409 La Planificacion y el Control antes el desafio de la Era Actual 2008
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Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE PAPER Nº38 IX. La Planificacion y el Control antes el desafio de la Era Actual Dr. Aquiles Limone Aravena Pontificia Universidad Católica de Valparaíso [email protected] Dr. Jorge Fernández Cerón Pontificia Universidad Católica de Valparaíso [email protected] Dr. Milan Marinovic Pino Universidad de Valparaíso [email protected] RESUMEN Hasta le década del 60`, en el siglo pasado, la planificación como factor clave en la conducción de empresas, funcionó sin problemas. No obstante la aparición súbita de un nuevo entorno, a fines de la década del 70`, totalmente diferente del anterior en sus características dinámicas y estructurales comienza a hacer fallar los pronósticos y, por ende, la eficacia de la planificación. Continuar pronosticando con métodos proyectivos y lineales, comenzó a manifestar errores de previsión que poco a poco se han ido haciendo evidentes en los últimos veinte años del siglo XX. Las características del nuevo entorno, principalmente la aceleración del cambio y también su discontinuidad, así como su creciente complejidad en los primeros años de este nuevo siglo, hacen necesario la búsqueda de nuevas formas de conducir las empresas mas allá de las dificultades que surgen en el proceso de la 927 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE planificación. Es en el análisis de este nuevo entorno, para encontrar las raíces de los nuevos retos a la planificación, en lo que se centra este artículo; así como en lo propuesto de un nuevo modus operandis capaz de hacer frente a estos nuevos desafíos. Palabras claves: Pronóstico, Planificación, Variables críticas, Cibernética. Clasificación JEL: D29 1. Introduccion Detrás de las palabras Management, Gestión o Dirección subyace la idea de acción, de acción colectiva, para ser más precisos. Si nos vamos a lo más elemental, para de allí empezar a construir o reconstruir, nos damos cuentas fácilmente que si lo que se busca es una acción eficaz y eficiente, la conducción (Management, Gestión, etc) debe ser extremadamente cuidadosa. Ello, porque en el ámbito donde se deberá realizar la acción existen factores que no dominamos y aquellos elementos que dominamos, no lo son de manera definitiva todo el tiempo. Así debió ser el pensamiento de los pioneros de la administración y si no fue así, así surge cuando reflexionamos hoy sobre lo que implica el management actualmente. ¿Por qué volver al origen? ¿Por qué repensar los conceptos, volviendo de cero? Porque una enormidad de autores 268 importantes han venido planteando reiteradamente, que el legado que nos dejó el siglo XX para actuar hoy día, ya no funciona. P. Drucker, S. Haeckel, I. Nonaka, E. Demming, M. Weathley, P. Senge, A. De Geus, y tantos otros, por no señalar más que unos pocos, lo han dicho enfáticamente. Particularmente dura ha sido la crítica de P. Drucker (1999) cuando se refiere a los supuestos sobre los cuales se asienta la Teoría tradicional, llamándolos inútiles y caricaturales, “Tan alejados de la realidad que empiezan a ser obstáculo para la teoría y más aún para la práctica de la administración.” 268 Y también los autores de este texto 928 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE ¿Y por qué la crítica? Porque el entorno mundial después de la década del setenta del siglo pasado cambió drásticamente; tanto que si lo comparamos con el que existía cuando se generaron esos supuestos a los que se refiere Drucker vemos que, prácticamente, no queda ninguno en pié. El problema mayor, respecto de lo que hemos señalado, es que los supuestos en Management, juegan el papel de las hipótesis que se formulan en el campo científico; pero con el lamentable reparo que nunca se revisan ni se cuestionan y muchos las asumen de manera inconciente como verdades fundadas. (Drucker 1999) El actual entorno pone en jaque los conceptos tradicionales en relación a la planificación, la estructura y el control. Ese cambio de paradigmas generó un cambio radical en el referido entorno, esto es, en el medio en que surgen y deben sobrevivir y crecer las empresas y las organizaciones en general. De un entorno placido al azar y placido conglomerado, pasamos a un entorno perturbado reactivo (Emery y Trist 1965), después a un entorno turbulento (Ansoff 1997) y finalmente, hoy a un entorno altamente complejo (Morin 1990). Un entorno complejo se caracteriza, a lo menos, por 5 características: 1) Es texturizado (Morin 1990), vale decir las organizaciones e instituciones van generando entre si nexos e interacciones, cada vez mas aceleradamente crecientes que hace difícil su comprensión clara y por lo tanto una estrategia para enfrentarla, dado que buena parte de esos nexos, además de ser cambiantes, mucho 269 de ellos no son conocidos con la oportunidad que se requeriría. 2) Es aceleradamente dinámico, en cambio constante, y muchas veces, imprevisible por la dinámica del crecimiento científico-tecnológico, la creatividad y la innovación empresarial. Los cambios políticos son cada vez mas inesperados y sorpresivos y el creciente cambio cultural que el incremento de las comunicaciones e información hacen posible, también 3) No sólo es dinámico, sino discontinuo, vale decir se producen en su funcionar saltos discretos, totalmente imprevisibles (Ansoff. 1997), tanto en lo netamente empresarial como en lo político, social y cultural. 269 Número de estados diferentes que puede asumir un sistema 929 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE 4) Finalmente, justamente por ser crecientemente texturizado (alianzas, fusiones, colaboraciones, pactos de “no agresión”, proyectos comunes Estado- Empresas, etc.), se producen entre las organizaciones que lo forman, múltiples interacciones, lo que cambia las conductas entre los actores sociales que intervienen en esas interacciones, mediante cadenas de retroalimentación. 5) Todo lo anterior, especialmente lo señalado en a y d, hacen que la dinámica de cambios en el entorno sea de naturaleza circular, lo que implica que, en vez de tener, un comportamiento lineal, causa-efecto, tenemos un comportamiento causa-efecto-causa; esto es, el efecto, en muchos casos modifica su causa (Kripendorf 1994 ) Por otra parte, lo que la clasificación de Emery y Trist muestra en definitiva es el grado diferente de predictibilidad de esos tipos de entorno según sea el número de variables que caracterizan a cada tipo, las relaciones entre ellas y la conectividad de los efectos de esas relaciones en las otras. Desde un punto de vista cibernético, podemos decir que lo que caracteriza a cada uno de esos tipos de entorno es el grado de variedad (*) que presentan para el observador. En un escenario como el señalado, los conceptos, métodos e instrumentos de la planificación y el control tradicional ya no producen los resultados esperados y se hacen cada vez menos confiables y más inoperantes. (S. Beer, 1969, 1981; H. Mintzberg, 1993; E. Demming, 1986; A. Limone 1995). 2. La planificación y el control en la teoría tradicional ¿Cuál fue, y en muchos casos sigue siendo hoy, el o los conceptos centrales en los que descansaban las nociones y expectativas relativas a la planificación y el control en el paradigma tradicional de la Administración? De la planificación, en lo medular, se esperaban dos grandes grupos de resultados útiles que podemos agrupar en dos bloques: - Expresar la intencionalidad de dueños y directivos. - Proporcionar seguridad, claridad y racionalidad a la acción empresarial. 930 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Respecto al primer bloque se esperaba que la planificación dentro de una determinada “visión” y “filosofía” de los negocios contribuyera a: - Seleccionar áreas de la economía donde operar. - Seleccionar misiones y objetivos a realizar y lograr en esas áreas. - Dar orientación y sentido a la acción empresarial dentro de los sectores escogidos. En relación al segundo bloque, en lo medular, se esperaba que ella permitiera: - Conferirle racionalidad al proceso decisional y a la Administración. - Evitar que la empresa fuera perturbada al azar. - Obtener un cierto dominio sobre las circunstancias que estaban directamente relacionadas con la acción de la empresa. - Darle una cierta estabilidad a esa acción empresarial en el largo plazo. El primer grupo de resultados útiles esperados de la planificación, sigue siendo válido y pertinente y podemos esperar razonablemente que lo siga siendo a futuro. No obstante el segundo comenzó a hacer crisis creciente desde la década del setenta hasta perder casi toda validez a fines de los noventa. Explicitando mas ampliamente esta afirmación se puede decir que este segundo grupo de expectativas funcionó hasta mediados de los años setenta porque hasta esos años, partiendo de comienzos de siglo hasta los años cincuenta en que comienza a debilitarse cada vez con mayor intensidad y rapidez, el entorno se comportaba como si fuera estable, esto permitía suponer que no habría grandes cambios que pudieran afectar gravemente los planes y sólo se esperaban cambios menores y marginales que un plan basado en el “principio” de flexibilidad podía perfectamente manejar. En un ambiente como ese, los métodos de pronóstico que fundamentan las llamadas “premisas” o “supuestos básicos”, eran confiables y válidos en amplios aspectos. ¿Pero que características tenían y tienen aún esos métodos de pronóstico? Eran y son: 931 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Lineales; suponían funciones continúas y por lo tanto suponían también que el futuro se seguiría comportando como el pasado y por ello todos son “proyectivos”. Como podemos ver estos supuestos no concuerdan en absoluto con las características que señalamos para el entorno altamente complejo de hoy. Eso hace que crecientemente autores notables como H. Mintzberg (1993) y P. Drucker (1996 a, 1996 b), recientemente, entre otros, señalen por ejemplo que: “la planificación formal no funciona” 270 , “los supuestos que ayer eran válidos pueden quedar invalidados e, incluso, ser totalmente erróneos apenas pasado un instante” 271 . “La incertidumbre –en la economía, en la sociedad y en la política ha alcanzado tal magnitud que ha convertido en inútil, sino en contraproducente, la clase de planificación que la mayoría de las empresas sigue practicando: los pronósticos basados en probabilidades” (Drucker, 1999a). En resumen –y tal vez de una manera un poco fuerte- , la planificación intenta conferir o aumentar la racionalidad de la acción; pero cuando intentamos prever o pronosticar en un contexto de dinámica circular y discontinua con conceptos y métodos lineales, eso resulta tan racional como querer tomar sopa con un tenedor. ¿Eso significa que debemos desechar la planificación?, de ninguna manera, los ejecutivos necesitan saber donde están parados, qué pueden esperar razonablemente en el futuro, qué posibilidades de acción tienen en ese futuro; lo que hay que hacer es buscar e inventar otra forma de planificar o, como yo prefiero llamarlo, de "diseñar la acción". Diseño y rediseño continuo (Limone, 1997). Esto nos conecta con el problema del control. La concepción tradicional que la administración ha mantenido sobre el control, en términos de vigilancia, supervisión y evaluación ex -post hace ya bastante tiempo que ha demostrado ser errónea e incompleta y a la luz de los conceptos que nos proporciona la Cibernética, desde los años cuarenta, es posible afirmar que esa conceptualización tradicional nunca constituyó realmente control. De igual forma, definir el control, como aún continúa haciéndose en muchas obras y aplicaciones profesionales, como "La función del control es garantizar el éxito de los planes mediante la detención de desviaciones respecto de 270 271 H. Mintzberg, op.cit. P. Druker, op.cit (a) pág. 14, pág. 113, 114. 932 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE ellos y... "o" Función administrativa que... (Busca)... asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes". (Koontz Weihnrich 1998) Constituye otro error de comprensión sobre el verdadero rol del control en los sistemas viables como la empresa. ¿Cuál es el verdadero rol que el control - o más rigurosamente aún, los sistemas de control - cumplen en los sistemas viables? Fundamentalmente: hacer posible la viabilidad, o supervivencia, de esos sistemas. Ese rol se realiza mediante diversos mecanismos: retroalimentación simple (positiva o negativa), homeostasis y ultraestabilidad, fundamentalmente. Y esos mecanismos actúan sobre las variables de los procesos que constituyen el sistema, logrando: 1) Regular en permanencia esas variables para mantener la calidad y precisión requerida en esos procesos. 2) Mediante lo anterior y la coordinación (otro mecanismo de control) mantener los equilibrios dinámicos y vitales para la supervivencia. 3) Conferir al sistema capacidad de reacción o respuesta oportuna ante perturbaciones inesperadas o sorpresivas del medio en que existen y operan, manteniendo así la congruencia del sistema con ese medio. 4) Contribuir al cambio estructural necesario para mantener esa congruencia. 5) En sistemas viables como la empresa, contribuir también al logro de los objetivos que los usuarios (dueños y directivos) del sistema 272, quieren alcanzar a través de él sin comprometer su viabilidad. De lo expuesto se desprende claramente que "la función" del control, más que asegurar que los acontecimientos o de manera más precisa aún, que los resultados de la realización de los diferentes procesos, se adecuen a los planes, es lograr que esos resultados se mantengan dentro de los límites que el sistema puede soportar para continuar existiendo. Su relación fundamental no es con los planes sino con 272 No olvidemos que los dueños, desde una perspectiva sistemo - cibernética y también contable, no forman parte de la empresa, sino del medio y por eso son "usuarios" de ella y en cuanto poseedores o dueños, con derecho socio legal, de imponerle objetivos y propósitos. Ver A. Limone y D. Cademártori, " La empresa una red de transformaciones" op.cit. 933 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE la preservación de los equilibrios vitales del sistema, y sólo en segunda prioridad buscar que los propósitos y objetivos de sus usuarios se logren, preservando siempre la supervivencia del sistema. Los seres humanos también tenemos propósitos y objetivos que queremos alcanzar, algunos a veces, con bastante urgencia; pero, si por lograrlos nos presionamos más de lo debido o forzamos nuestros cuerpos más allá de lo soportable nos enfermamos, porque hemos expuesto temerariamente la salud y finalmente terminamos no alcanzando los propósitos de largo plazo porque nos hemos deteriorado antes. Esto es más que una metáfora, a la empresa y las organizaciones les pasa los mismo, sólo que de distinta manera, donde las variables vitales afectadas son de otro tipo, por supuesto, porque la "enfermedad" ocurre en un plano o dominio muy distinto a aquel en que se da la salud biológica. El objetivo "supervivencia”, si podemos hablar de ello como, "objetivo” 273, no es un imperativo sólo funcional y teórico, o un imperativo social; es también un imperativo lógico empresarial. Si el sistema empresa no logra subsistir, no podrá, como consecuencia, seguir generando beneficios para sus propietarios, ni crecer en el largo plazo, simplemente porque se habrá desintegrado antes. Este objetivo de “supervivencia" ha sido sistemáticamente ignorado por los autores que escriben sobre la empresa- y a menudo, por quienes las poseen y gobiernan- sólo conocemos o recordamos un profesional y autor canadiense (Sallenave 1985), quien le dedica a este tema, un capitulo completo en una de sus obras y en el dice textualmente: " Supervivencia, crecimiento, utilidad: tres palabras omnipresentes en el pensamiento de un gerente, aunque por pudor sólo hable de las dos últimas". Y señala además que esos tres objetivos omnipresentes son "Independientes de la voluntad de los dirigentes". La planificación y el control son inseparables. El control sin estándares previos a alcanzar (sean de supervivencia o de logros) no puede realizarse, puesto que el proceso de control implica una etapa de comparación o medición de la diferencia y la planeación que no va seguida de control no tiene sentido. No obstante pensamos, también desde hace mucho tiempo que la planificación en lo que dice relación al segundo bloque de expectativas que la administración tradicional ha tenido sobre ella, y que fueron 273 Pensamos que es más propiamente una restricción. 934 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE señaladas en párrafos anteriores, no es más que un instrumento de control, instrumento sofisticado; pero instrumento al fin. Como instrumento, la planificación en su segundo aspecto de seguridad y racionalidad de la acción, se constituye en un mecanismo de feed-fordward, del sistema - empresa, en todos los procesos y niveles donde se requiere anticipar posibles perturbaciones para compensarlas antes de que ocurran y cuando es posible avizorarlas y cuantificarlas, al menos, con un grado satisfactorio de confiabilidad. Este mecanismo de control es el que se encuentra detrás, y hace posible, lo que se ha denominado, en una mayoría de autores " Corrección anticipante". A diferencia del feed-back que funciona ex-post, vale decir, que ajusta después de ocurrida la acción o transformación, el mecanismo de feed-forward anticipa, evaluando el valor o envergadura de la posible perturbación para introducir factores de corrección en el proceso antes de que ello ocurra. Dicho de otra forma, el mecanismo de feed-forward compensa anticipadamente las perturbaciones por la vía de la previsión, de los insumos críticos y los programas de mantenimiento o cualquier otra técnica que permita prever las fallas, los errores o, en general, las perturbaciones antes que esperar a que se produzcan para empezar a remediarlas. (Ver ilustración Nº 1.) Ilustración 1: Proceso de Feed-Forward, creación propia.. 935 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Esta "actitud" de previsión, de estimar anticipadamente la ocurrencia de una perturbación o cambio en alguna variable crítica, calculando por algún medio (estadístico, brain storming, o... cualquier otro) su valor o envergadura, es la actitud esencial de la planificación. La exactitud en el cálculo del valor de la perturbación puede resultar crucial en ingeniería; pero tratándose de sistemas de actividad humana (empresas), grandes en número de variables y de conectividad entre ellas (complejidad), que operan en escalas de tiempo mucho mayores que las de los individuos y con intervalos de significación muy amplios para nosotros, la exactitud de las estimaciones no tiene porqué ser milimétrica; incluso, si lo fuera, carecería de sentido. De lo que se trata es de acotar un "área de riesgo" que nos permita estar alertas y proyectar las estrategias viables, de visualizar con tiempo "flancos débiles" para estar preparados, en una frase, que nos evite ser "perturbados al azar" sin posibilidad alguna en capacidad de respuesta. Así, en una época de alta complejidad, la empresa, más que nunca, puede mejorar su capacidad de control y por ende, de gestión, combinando sabiamente en el Pilotaje de sus procesos, mecanismos de feed-forward y de feed-back, este último en intervalos claves o críticos de esos procesos y alimentado por información en tiempo real o lo más próximo a ella. No por azar el destacado cibernetista ingles, Stafford Beer (1969), señaló en la década del sesenta en la UNESCO que: "Sí la cibernética es la disciplina del control , el "managment es la profesión del control"; Para nosotros, la Gestión es, hoy día, un proceso de invención continua del futuro, a través de su diseño en la planificación y su construcción en la acción regulada (control), de la estructura. En relación a esa última, la estructura, dijimos al comenzar que el nuevo entorno afecta de manera importante a la planificación, la estructura y el control. Y lo dijimos porque esos tres conceptos teóricos y los mecanismos que los expresan concretamente en la práctica, están estrechamente ligados, que no es posible tratar uno sin afectar o comprometer a los otros. Sin embargo, en este trabajo no nos es posible extendernos demasiado sobre la consideración de la estructura, sin correr el riesgo de sobre pasar la extensión establecida en la convocatoria. Por eso nos referiremos a ella sólo cuando sea indispensable al analizar la situación y características de las organizaciones. 936 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Como podemos apreciar, en un sistema viable, planificación y control son inseparables y forman un sólo proceso circular que tiene como rol o función asegurar esa viabilidad de manera primordial y con ello hacer posibles otras acciones o comportamientos del sistema. En nuestro intento de clarificar y redefinir conceptos, hemos hecho alusión reiteradamente a la idea de viabilidad y a los sistemas viables. Y lo hemos hecho porque la concepción sistémica de las organizaciones y de la empresa permite ver mucho más claramente el rol que juegan esos conceptos de planificación y control en la Administración de empresas y la forma en que actúan. Por ello, antes de continuar profundizando en el concepto de planificación estratégica, estimamos necesario dedicar algunos párrafos a clarificar la dinámica empresa - entorno desde una perspectiva sistémica.. Esa clarificación nos será útil tanto para comprender la dinámica de la empresa como para clarificar nuestro concepto de entorno y supervivencia. 3. Supervivencia y desarrollo en entornos cambiantes Desde, aproximadamente la década del sesenta, las organizaciones han sido estudiadas como sistemas (Rodríguez y Arnold 1991). Tanto el enfoque sistémico como la Cibernética se han mostrado particularmente útiles en el estudio de la empresa, especialmente como ayuda para tratar el aspecto de complejidad y dinamismo en ella (Mélese 1972, Forrester 1972, Haeckel 2000). Desde esa perspectiva la empresa es un sistema viable, vale decir, un sistema dinámico que se auto mantiene y auto define, y sus elementos constituyentes son actos humanos, específicamente actos económicos, laborales y tecnológicos (Limone 1977, 1997, 2002). La empresa, como todo sistema, existe en un medio o entorno, del que surge mediante una operación que la distingue, la separa, del resto del ambiente. Dicha operación de distinción genera sus bordes o límites que la separan diferenciándola (ver ilustración Nº 2) Ilustacion 2: Empresa y entorno (creacion propia) 937 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE El entorno, siendo crucial para la existencia y supervivencia de un sistema como la empresa, presenta, sin embargo, serias dificultades en cuanto a su comprensión y percepción. En general se dice que "entorno es todo aquello que es externo al sistema" o "todo aquello que rodea al sistema", o también "todo aquello que no pertenece al sistema". Las nociones que en su formulación o expresión emplean términos como "externo" o "rodea", resultan ser en la práctica - y también en lo conceptual - bastante ambiguas, generando dificultades serias en su aplicación para hacer distinciones en el sistema y su entorno. La definición que usa el vocablo "pertenecer", siendo más precisa - especialmente si nos atenemos al significado matemático del vocablo - es aún insuficiente. En la distinción y en la relación sistemaentorno, la manera en que se da esa relación no es única ni uniforme, lo que hace imperativo hacer nuevas distinciones para ganar en precisión. Algunos hablan de "entorno próximo" y "entorno lejano" u otro tipo de diferenciación similar; no obstante, pensamos que distinciones análogas a las que se hacen en Biología, pueden resultar útiles para la Administración. Así, para los efectos de este trabajo, distinguiremos entre medio o entorno, ambiente y nicho. Medio o entorno es "todo aquello que no pertenece (*274) al sistema" y que surge, para el observador, junto con el sistema, en la misma distinción. 274 Usamos la palabra "pertenecer" en el sentido matemático que ella tiene. 938 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Ambiente es la parte del medio con la que el sistema debe mantener una relación de congruencia permanente como condición de existencia. (Sector industrial en el que opera, organismos de gobierno, etc.) Nicho es aquello con lo que el sistema se encuentra a cada instante (clientes habituales, proveedores, firmas competidoras, etc.), por lo que nicho y sistema cambian juntos. Vale decir, cualquier cambio en el nicho gatilla cambios en el sistema y vice - versa. Mientras se mantenga esta dinámica de cambios, con conservación de su organización por parte del sistema, éste (el sistema) fluye naturalmente en su medio. Si por cualquier razón esa dinámica fluida se interrumpe y las interacciones nicho - sistema pierden parte de su congruencia, algunas de esas interacciones pasan a ser perturbaciones para el sistema, el que buscará compensarlas activamente mediante regulaciones internas, las que pueden ser de distinta envergadura (desde cambios simples, como podría ser el cambio de una tarifa hasta cambios complejos, tales como reestructuración parcial o total). Si el sistema no puede compensar las perturbaciones, éstas pasan a ser "interacciones destructivas" que plantean o provocan la pérdida de coherencia interna y el sistema se colapsará, necesariamente, en un intervalo variable de tiempo 275. Esa pérdida fatal de congruencia con el medio puede tener muy diferentes orígenes y no necesariamente generarse, de manera exclusiva, en el nicho; aunque en períodos de estabilidad ambiental ésta sea la fuente más frecuente. Cambios en el sector industrial (ambiente) tales como modificaciones profundas de la tecnología en uso (resultados de la investigación científica, inventos, etc.), pueden significar una modificación que afecta tanto al sistema como a elementos de su nicho, pero que no se originan específicamente en este último. 275 Esta variabilidad depende de un número de variables o factores diferentes según sea el sistema y su entorno. 939 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE De igual forma, cambios producidos en otros ámbitos económicos o legales o sociales (medio), tales como regulaciones internacionales de comercio o reglamentación particular de un sector económico (reglas arancelarias, normas como la ISO-9000), pueden generar perturbaciones a un sistema empresarial. La necesidad imperiosa de detectar oportunamente estos cambios en el entorno; como condición para que el control actúe como medio eficaz de supervivencia, es lo que pone de manifiesto la necesidad y utilidad de la capacidad predictiva implícita en la planificación estratégica. Ella se hace necesaria en lo que respecta al nicho, tanto como al ambiente y el medio. Si conocer oportunamente (en tiempo real) las perturbaciones resulta ser una condición básica para la eficacia de los mecanismos de control, el poder avizorarlas anticipadamente mediante un pronóstico adecuado aparece como una estrategia aún más eficaz. Ahora bien, ¿Siempre es posible hacerlo? ¿Bajo toda circunstancia? ¿No hay obstáculos que pueden disminuir o anular esta capacidad deseada de predicción y previsión? Las respuestas a esas interrogantes nos obligan a hacer algunas precisiones en relación a los conceptos involucrados en el proceso de planeación. 4. Planificación, previsión y pronóstico En los textos de Administración de uso habitual no es usual encontrar distinciones explícitas entre los conceptos de plan, planificación o planeamiento, previsión y pronóstico. Y aún cuando están estrechamente vinculados unos con otros, son conceptos diferentes y no pueden ser confundidos. Por motivos de claridad, definiremos explícitamente lo que entendemos por cada uno de esos conceptos. Para nosotros, planeación o planificación es un proceso intelectual que permite elegir un estado o un conjunto de estados posibles y deseables, sobre la base de un conjunto de hipótesis acerca del estado futuro de una situación" Por situación entendemos "un estado cualquiera de la relación sistema - entorno" 940 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Así, entonces un plan es "la elección resultante del proceso de planeación en términos de estados deseables y trayectorias para obtenerlos" Entendiendo por trayectoria "una serie o secuencia de estados a lo largo del tiempo". Indudablemente "planear" es "decidir" y lo que diferencia una decisión común de una decisión de planificación es el horizonte de tiempo involucrado en ella, tanto el que se refiere al período de ocurrencia de la acción que se decide como el referido al efecto que dicha acción tendrá. De ahí que el grado de incertidumbre vinculado a la decisión de planificación sea generalmente mayor que el que acompaña a una decisión común y, por lo tanto, su grado de riesgo sea también mayor. A su vez, previsión (pre = antes, visión = ver) es una "actitud del intelecto orientada a establecer el valor aproximado de las variables elegidas para configurar un estado posible y las relaciones probables entre ellas. Su resultado es una hipótesis" La palabra pronóstico (pro = hacia, gnosis = conocimiento) plantea algunas dificultades, por cuanto la misma palabra es usada en dos significados. Uno se refiere al "valor esperado atribuible a una variable en virtud de algún proceso intelectual de anticipación" y otro el usado generalmente para referirse al proceso mismo de anticipación, al "medio intelectual que permite la construcción de hipótesis acerca del futuro". En relación a este último significado cabe hacer notar que se han dado dos tipos generales de pronósticos o actitudes mentales para hacer pronósticos: proyectivo (proyectar el pasado hacia el futuro) y prospectivo ( de prospección, exploración de los futuros posibles para generar activamente su construcción desde el presente). La planificación entonces, es un proceso intelectual que implica establecer una relación entre tres momentos distintos en un eje de tiempo: pasado, presente y futuro; y esa relación la establecemos siempre en el momento presente. Ubicados en el presente, dos son las alternativas generales que tenemos para establecer la relación: a) El futuro está relacionado con el pasado (implica continuidad) b) El futuro no tiene ninguna relación con el pasado (implica un salto discreto) 941 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Si nos situamos en la alternativa b), el conocimiento y la experiencia pasada no nos sirven de nada. Todo y nada puede ser posible en el futuro. Ubicados en la alternativa a) nos resta establecer cuál es el tipo y grado de esa relación y ello dependerá fundamentalmente del fenómeno cuyo estado futuro queremos establecer; sin embargo, cualquiera que sea el fenómeno, el establecimiento de su hipotético estado futuro, implicará un proceso que relaciona, en distintos grados, tres tipos de información a) información del pasado (it-1) b) información del presente (it0) c) información supuesta" acerca del futuro (it1) Ilustacion 3: Definición de tres tiempos que intervienen en la formación de un pronóstico. Como se muestra en la Ilustración Nº 4, nuestro Plan P1 se construye a partir de dos informaciones sobre las cuales tenemos certeza: la del pasado (it-1) y la del presente (it0), y una tercera que implica un pronóstico (it1´) vale decir, una "apuesta" acerca del estado futuro (*). Como no disponemos de una bola de cristal (o de cualquier otro aparato adivinatorio) lo más probable es que llegado el momento t1, la información it1´, y la it1 sean diferentes en algún grado y por lo tanto tendremos que abandonar P1 y reemplazarlo por P2. Queda de manifiesto también que mientras mejor sea nuestro pronóstico, menor será la diferencia entre it1´ e it1 y, por lo tanto, más confiable y eficaz será nuestro plan. Pero también 942 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE sabemos que el grado de incertidumbre de un entorno está asociado al grado de estabilidad de ese entorno y que éste último disminuye al hacerse más complejo y global, porque involucra un mayor número de variables y de relaciones entre esas variables. En definitiva, hay un número de cuestiones básicas, pero fundamentales que quedan claras a partir de lo dicho hasta ahora: 1) La validez, confiabilidad y eficacia de un plan, en cuanto instrumento reductor de incertidumbre y proporcionador de control, depende fundamentalmente de la validez y confiabilidad del pronóstico que le sirve de base. 2) La validez y confiabilidad de un pronóstico en cuanto apuesta sobre el futuro, depende en lo substancial de factores tales como: el grado de estabilidad del tenga; nuestro grado de conocimiento de entorno; la textura causal que ese entorno, la presencia o ausencia de cambios paradigmáticos en ese entorno276, la calidad probada del instrumento o instrumentos de predicción, la calidad y la claridad de las hipótesis que sirven de base al pronóstico, la calidad, confiabilidad y seguridad de los canales y fuentes de información que canalizan los datos en los que fundamos nuestras hipótesis y, por último, de la capacidad, intuición y experiencia del equipo humano que prepara y decide los planes. 3) Frente a las restricciones que las consideraciones anteriores introducen en la validez y confiabilidad de la eficacia de un plan, su utilidad para la supervivenica y la toma de decisiones en una empresa dependerá fundamentalmente de la concepción que se tenga acerca del rol que la planificación cumple en el proceso de gestión y de lo adecuada o inadecuada que sea nuestra caracterización del entorno que tenemos que enfrentar. ¿Qué características presenta el entorno actual y futuro para los países con economía global? 276 Hoy es bien sabido que los cambios de paradigmas son verdaderas revoluciones en la forma de percibir y conceptualizar la "realidad" y que provocan, por lo tanto, cambios muy profundos en la ciencia, tecnología y cultura de la sociedad. Ver en la bibliografía. 943 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE 5. Características del entorno actual y futuro para los países con economía global. Hacer predicciones en un contexto altamente complejo, interconectado, de gran velocidad de cambio en todos los sentidos y con profundos cambios de paradigma en la mayoría de las áreas del conocimiento no es sólo difícil, sino también muy arriesgado. No obstante es necesario hacerlo. Estamos obligados porque no es posible tomar decisiones en el vacío; y si lo hiciéramos, eso sería aún más arriesgado. Tabla 1: Puntos cruciales de cambio en la sociedad actual y futura. Características Ruptura con los paradigmas tradicionales Información y educación más al alcance de las personas Mayor libertad y mayor diversidad de percepción Sociedad cada vez más tecnificada e interactiva Importancia decisiva creciente e imprescindible de la información Redefinición de la relación EMPRESARIO – TRABAJADOR Cambios radicales en los modelos productivos Diversificación casi infinita de productos Incremento de los mercados globales Incremento de los servicios como producto Los métodos y productos Standard pierden vigencia y pertinencia Se incrementa la variable VENTAJA COMPETITIVA como factor de éxito y supervivencia Consecuencias y desafíos para las organizaciones y las personas Nuevos desarrollos científicos Reinterpretación del mundo Cambios profundos en la cultura Interacciones entre representaciones diversas del entorno Crecimiento de la importancia de la cultura organizacional Reincremento de la globalización Interdependencia creciente entre organizaciones Necesidad de estar en el centro de las conversaciones del mundo Incremento de la colaboración y el conocimiento compartido Nueva articulación CONCEPCION ↔ EJECUCIÓN Atención individualizada y personalizada del cliente En un mundo globalizado es la DIFERENCIACION lo que se paga CALIDAD - RAPIDEZ – ESPECIFICIDAD Y ORIGINALIDAD 944 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Incremento en el desarrollo de mercados globales y transnacionales Formación de bloques de mercado La omni y autosuficiencia se hace impracticable y cara Aumento espectacular de la incertidumbre Previsibilidad y predictibilidad cada vez más difíciles Recurso fundamental: conocimiento información Capacidad de crear e innovar Crecimiento de la preocupación por la CALIDAD DE VIDA Relación estrecha entre los agentes que participan en la cadena de valor REDES EMPRESARIALES REDES: Nuevos desafíos para la: Informática Telemática Telecomunicaciones Planificación cada vez más estimativa y menos segura Revalorización del potencial humano Preservación del medio ambiente Lucha contra la pobreza Necesidades de solidaridad Para caracterizar nuestro entorno actual, hemos recurrido a las opiniones de un grupo de personas importantes que se han ido expresando en artículos, ponencias a congresos, declaraciones a los medios, y sentido común. De las características indicadas en el cuadro A y los acontecimientos mundiales de los últimos años y de los últimos meses o días no resultan difíciles ni equivocados desprender que la sociedad actual y futura es una sociedad muy incierta. Incierta porque: - Tiende a ser una sociedad sin modelo - No se sabe con claridad cuál podrá ser el mapa político del futuro - Lo único permanente que se vislumbra es el cambio acelerado - Hay una creciente presión sobre las cúpulas dirigentes para generar una metamorfosis del estado y de la empresa. ¿Qué repercusiones se pueden desprender de ese panorama para la empresa actual y del futuro? Sobre la base de las mismas fuentes utilizadas para producir el cuadro A, intentaremos a continuación mostrar los desafíos y cambios esperados para el futuro de las empresas. 945 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Tabla 2: Puntos cruciales en la empresa actual y del futuro Tendencia histórica Local doméstico Precio Temática Mercado Ventaja competitiva (a igual relación costo/calidad) Tendencia a futuro Global Tiempo - flexibilidad – variedad Orientado a utilidades La que establece el productor Enfoque de negocios Calidad Orientado a clientes La que establece el cliente Capital financiero Recurso principal Individual y homogéneo Seguridad Trabajo Expectativas de los trabajadores Enfoque para la producción Información conocimiento Grupal y diverso Crecimiento personal Presupone la auto y omnisuficiencia Jerárquica Preeminencia de la planificación Autocrático Estructura Planificación y control Liderazgo Asumir la interdependencia: redes y alianzas Reticular Énfasis en el control y autocontrol Inspiracional El análisis de los cuadros anteriores nos muestra un entorno actual y futuro en cuyos vectores de caracterización sobresalen el cambio permanente y auto acelerado, tal como lo señalamos al comienzo con una sociedad altamente tecnificada, en la que la diversidad cultural, de conocimientos, de gustos e iniciativas es la nota distintiva; con mercados globalizados y cada vez más exigentes, con un protagonismo marcado del cliente en todo sentido, donde el tiempo la flexibilidad, la calidad y la variedad pasan a ser las ventajas competitivas más marcadas, y todas vinculadas al conocimiento. Si consideramos ese tipo de entorno, como marco para la existencia y la acción de las empresas, aparece entonces una serie de atributos deseables en ellas, tanto para ser eficientes como para la subsistencia misma en él. Atributos que ya están presentes en muchas de las empresas actuales y que, en nuestra opinión, se irán haciendo cada vez más necesarios a futuro; ésto es: - Grupos pequeños de trabajo - Intensificación del trabajo en equipo 946 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE - Intensificación de la necesidad del sentido de pertenencia a la empresa - Interacción intensificada - Privilegiamiento y premio de los conocimientos, como recurso escaso y necesario - Capacidad de alerta o de "estar preparado" - Rapidez en la capacidad de reacción. ¿En qué ambiente es posible generar y desarrollar esos atributos? La tendencia se orienta a la creación de equipos de trabajo altamente participativos y flexibles, con una gran capacidad de reinterpretación, innovación y aprendizaje. Dentro de este panorama aparece con claridad la necesidad y utilidad de estructuras organizativas planas y fuertemente interconectadas para constituir "redes conversacionales", en las que la tecnología informática pasa a ser crucial. De lo anterior se desprende que la empresa del futuro deberá estar diseñada para mostrar simultáneamente cualidades que resultan incluso paradojales: - Flexibilidad y estabilidad - Velocidad de adaptación Estas cualidades reclaman como condición de posibilidad la existencia de una estructura de gran flexibilidad, con capacidad de rediseño permanente y respuesta rápida; características propias de sistemas con "plasticidad estructural" en los que el sub-sistema de información y control debe ser de una gran eficiencia y concebidos con un criterio de inteligencia y dominio antes que de reporte y supervisión. 6. Estructura, planificación y control Desde un punto de vista sistémico, se sabe que un sistema sólo puede hacer lo que permite su estructura, vale decir que ésta es una restricción capital en las posibles conductas del sistema. De ahí que si queremos tener una empresa tal como se concluyó en el acápite anterior, la condición de "plasticidad estructural" o estructura adaptante es determinante. (Limone 1997, 2002, Haeckel 2000) 947 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Toda institución, toda empresa, necesita de una estructura para poder instrumentar la realización de sus procesos directivos y sus planes en hechos concretos y reales. El diseño estructural juega, sin lugar a dudas, un papel decisivo en el éxito de una empresa, cualquiera sea su estrategia. Así, toda decisión de configuración de la empresa, y con ella la capacidad operativa de los procesos empresariales, se expresa, en última instancia en el establecimiento de relaciones definidas entre los elementos que constituyen esa configuración y en normas de comportamiento escritas o consensuadas, con las cuales se coordinan los hombres y se asignan los recursos. No obstante, existen diferentes maneras de concebir e implementar las estructuras organizacionales (por funciones, por procesos, burocrática, adhocrática, etc.) y cada una de ellas tiene como resultado distintas capacidades de comportamiento y distintas capacidades de adaptación y, en ese sentido, la estructura puede resultar ser un freno, una traba, o la condición de posibilidad para el cambio. Dentro de lo que comúnmente se llama "factores estratégicos" de una empresa, la estructura es, sin duda, un factor estratégico clave. No sólo porque en definitiva lo que se enfrenta a las particularidades cotidianas del entorno es siempre la estructura 277 sino porque además: - Incide en la eficiencia de cada uno de sus miembros, facilitando o dificultando su acción - Incide en la capacidad y rapidez de respuesta de la institución al facilitar o dificultar la coordinación de acciones y procesos interconectados - Dependiendo de su diseño, de la cantidad de recursos involucrados en su operar y de la eficiencia en que son empleados esos recursos, generará mayores o menores "costos de estructura" 278 - Refleja y repercute, al mismo tiempo, en los comportamientos de directivos y personal, motivando o desmotivando, integrando o desintegrando. 277 Cualquiera de los ejecutivos de la empresa encargados o implicados en la relación con el entorno para actuar en ese sentido deberá hacerlo a través de la estructura; no tiene otra forma de hacerlo. 278 La corriente de pensamiento conocida como "reingeniería de proceso" está particularmente interesada en estos "costos de estructura". 948 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE La enorme capacidad de adaptación y de respuesta a las perturbaciones que muestran los seres vivos (sistemas viables) es el resultado de innumerables regulaciones simultáneas de procesos vitales y ajustes de la estructura del sistema cuando la supervivencia lo requiere o cuando el alcance de algún logro lo hace necesario. Esa maravillosa capacidad de respuesta y ajuste interno es la consecuencia del sistema de regulación y control que todos los sistemas viables poseen (sistema nervioso, sistema endocrino, ... ), y esos mecanismos de control no son ajenos a la configuración estructural que los constituye y manifiesta sino por el contrario, forman parte activa en la configuración estructural del sistema total (Limone 2006, Capra 1998). Dicho de otra forma, están "diseñados" con su sistema de control "incluído" tal que los elementos constitutivos de sus sistemas de regulación y control son elementos constitutivos de la estructura que los manifiesta como seres vivos. Hemos dicho que los sistemas viables son sistemas dinámicos capaces de subsistir por sus propios medios en un entorno cambiante, mediante procesos de autodefinición y auto mantención. En la realización de esos procesos, estos sistemas son capaces de satisfacer lo que se ha llamado condiciones o requisitos básicos de viabilidad. Esas condiciones de viabilidad son la mantención de la coherencia interna del sistema y la mantención de la congruencia con el medio en el que existe el sistema. (Limone y Cademartori 1998) La mantención de la coherencia interna implica la mantención activa de sus procesos fundamentales (o vitales) y ello se traduce en la mantención de determinados valores para las variables que constituyen esos procesos, y la mantención de ciertos equilibrios y correlaciones entre esos procesos. Dicho de otra forma, la mantención de la coherencia interna implica la resolución de problemas de activación, regulación y coordinación, problemas que denominamos en conjunto, problemas de pilotaje. Por otra parte, mantener la congruencia con el medio es una condición de viabilidad, por cuanto éste el medio - es también un sistema dinámico. El medio, al cambiar de estado, cambia las condiciones de supervivencia para los sistemas que coexisten en él. Estos en consecuencia, deben cambiar o modificar sus coherencias internas (y por esa vía , su estructura) y sus conductas para mantenerse acordes o en 949 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE equilibrio dinámico con ese medio (interacciones que signifiquen sólo perturbaciones y no interacciones destructivas). Estos problemas de congruencia con el medio son fundamentalmente problemas de adaptación que las empresas buscan resolver con el diseño de una estrategia adecuada. La característica de eficacia en el logro de la acción que proporciona la existencia de un control intrínseco en los sistemas viables, es también una característica común en todos los sistemas mecanísticos o estructuro-determinados, vale decir en todos aquellos sistemas que a los ojos de un observador manifiesten una conducta orientada a un objetivo o propósito. De igual forma, si se quiere construir estructuras organizacionales plásticas, con alta capacidad de respuesta, esto es "estructuras alertas", ellas deben ser diseñadas conjuntamente con sus sistemas de información y comunicación, de manera tal que sus mecanismos de control quedan construidos en las relaciones que se establecen para las operaciones de las partes operativas, conectadas por flujos de información y comunicación. Dicho de otra forma, el diseño de los sistemas de información y control es parte fundamental en el diseño de la estructura organizativa, debiendo quedar integrados armónica y eficazmente a esa estructura. Un diseño o arquitectura organizacional como el descrito, para alcanzar el máximo de su efectividad potencial, tal que posibilite contar con una estructura flexible y dinámica, abierta al cambio y la innovación, dispuesta al continuo rediseño sin pérdida de organización, requiere de personas altamente motivadas, con sentido de pertenencia a la institución y con capacidad de innovación y creatividad. Esto supone un clima y una cultura organizacional que valorice a las personas y las estimule a la superación permanente. Estas características que en otra época hubiesen sido calificadas de idílicas o utópicas, hoy son preconizadas y recomendadas por los consultores más renombrados como condición fundamental para enfrentar estos entornos calificados de "turbulentos". Sólo una estructura con esas características, con el sistema de información y control integrado en su diseño, puede permitir y facilitar la expresión de los potenciales estratégicos de la empresa, y sólo una estructura así puede estar permanentemente preparada para entregar una respuesta oportuna en entornos 950 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE altamente cambiantes y dinámicos, en los que el cambio suele ser irregular, discontinuo, inesperado y abrupto. Para eso, en una organización con vocación estratégica, el diseño y la articulación de la estructura descansa en cuatro elementos fundamentales de toda institución: - En primer lugar, en la cultura organizacional, esto es, en sus contenidos reales y en su potencial. - En los hombres que esa cultura ha desarrollado y, consiguientemente, en las normas y valores a los que ellos adhieren, así como en la jerarquización que hacen de los mismos. - En la estrategia que se haya asumido para adaptar la institución a las situaciones del entorno. - Y en el diseño inteligente de los roles que se requieren para llevar a cabo esa estrategia. Estos elementos definen las características que debe reunir toda estructura que, como factor estratégico, se adopte para realizar con éxito la función de coordinación, de esfuerzos y recursos. ¿Es posible construir una estructura con las características que se han indicado? En nuestra opinión, puede ser difícil y laborioso, pero no debiera ser imposible si consideramos que en este "sistema vivo", "las moléculas" (usando una metáfora) son "moléculas inteligentes", dotadas de lenguaje y por ende, con capacidad de coordinación y comprensión de las relaciones que establecen. Y así, lo que en una época para los pensadores y ejecutivos clásicos era un problema, o un peligro - el que "los trabajadores piensen" - pasa a ser hoy una ventaja que aprovechada con sabiduría da a las organizaciones humanas un potencial insospechado. Indudablemente, todo lo que hemos dicho acerca de la estructura y los sistemas de control, debe entenderse tomando debida cuenta de las restricciones que pueden plantear la tecnología o la lógica misma de los procesos de negocios en una empresa. Los casos particulares deben ser tratados como situaciones particulares dentro del marco general de lo dicho en este acápite. Es precisamente en este aspecto, de diseño y rediseño, que plantea un nuevo ángulo en que se hace necesaria la flexibilidad conceptual - lejos de las rigideces de modelos únicos o estáticos - donde la planificación se constituye como una herramienta fundamental y con un espectro de acción aún más amplio que en el pasado. 951 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE En efecto, en las condiciones que plantea el nuevo entorno, el valor de la planificación no reside tanto en pronosticar con la mayor exactitud posible los valores que tendrán los eventos futuros sino fundamentalmente en: - Identificar áreas de riesgo y zonas de oportunidad - La construcción de escenarios posibles para la acción futura - La simulación de soluciones alternativas, en las que aparezcan claramente las posibles repercusiones que ellas pueden tener para la supervivencia y la continuidad de la acción. - La invención de un futuro posible y de los medios para tenerlo. - Diseño y rediseño continuo, cada vez que sea necesario, de los procesos y de la estructura. En una palabra, en un enfoque como el descrito para el nuevo entorno, la administración, la gestión, pasa a ser "un proceso de invención continua del futuro a través de su diseño en la planificación y su construcción en la acción regulada (control) de la estructura. El entorno al que nos hemos estado refiriendo les plantea a las empresas grandes dificultades para planificar, sobretodo como ya fue dicho no es posible hacer pronósticos válidos en un entorno complejo con métodos lineales, en consecuencia mientras no encontremos o desarrollemos métodos no – lineales de pronóstico parecería que la planificación se hace imposible aún cuando sigue siendo necesaria ¿cómo hacerlo entonces?. En relación a apoyar el desarrollo mas claro de la intencionalidad de los dueños y directivos; esto es, de desarrollar la visión, la misión y dar orientación y sentido a la acción empresarial, pareciera no ser urgente innovar o buscar métodos alternativos. Pero en relación a proporcionar seguridad, claridad y racionalidad a la acción empresarial, es urgente buscar soluciones. En lo que sigue, intentaremos proponer algunos caminos que nos parecen posibles. En oposición a los métodos de pronóstico conocidos como "proyectivos", porque proyectan al futuro lo que ha ocurrido hasta hoy en base de estimar una tendencia central en los eventos pasados y actuales, que es la que se proyecta y que implica los métodos lineales que ya criticáramos, existen otros métodos llamados "prospectivos". Estos, a diferencia de los proyectivos no parten del pasado; a lo más usan como 952 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE punto de partida el más actual presente, e intentar realizar una "prospección" del futuro, parodiando las prospecciones en áreas técnicas, como en las prospecciones mineras o petroleras. Lo que se intenta - en el más descarnado realismo para comprender bien - es , ni más ni menos que "adivinar" el futuro, adivinar, imaginar, visualizar o como queramos llamarlo; pero se trata siempre de una "apuesta", y a partir de esa visualización intentar constreñir las variables, tanto como se pueda y en el radio de influencia que se posea, para que esa visualización se de en el futuro, lo más cercana posible a la previsión hecha. Etimológicamente, en esta vía, la palabra pre-visión adquiere su más pleno sentido. Por supuesto que esta prospección que nos ubica en el futuro para devolvernos al presente donde trabajaremos para crear esa situación prospectada, no se realiza arbitrariamente o por métodos caprichosos e ingenuos, sino utilizando los métodos más rigurosos y científicos de los que podamos disponer, por ejemplo; el método de escenarios o el conocido método Delphi, ambos, por lo demás, muy relacionados conceptualmente. De alguna forma lo que intentaremos hacer es inventar el futuro, como ya se dijo al comienzo de este trabajo o como lo plantea Drucker, en su más reciente obra (Drucker, 1999). Tomemos por ejemplo el método Delphi, creado por N. Dalkey y O. Helmer de la RAND Corporation a fines de la década del sesenta (Sallenave, 1985, 1994) , siendo bastante conocido, reseñaremos aquí sus características principales, tanto para ver como nos puede servir en un contexto complejo como para ilustrar el tema para aquellos que pudieran no conocerlo. El método, que deriva su nombre de la ciudad griega de Delphos, famosa por sus oráculos, utiliza, para avizorar el futuro, el concurso de expertos en un área particular, en la que opera la compañía, para estimar el desarrollo futuro en esa área y predecir así cual puede ser el porvenir en ese campo que les es familiar. Estos expertos (científicos, ingenieros, sociólogos, etc., que trabajan en la frontera del conocimiento en esa área) pertenecen tanto directamente como indirectamente al campo de predicción. Indirectamente, en el sentido que no trabajan específicamente en la industria cuyo entorno futuro se quiere conocer, pero sí lo hacen en áreas o campos vinculados que influyen o influirán en él. 953 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE Las opiniones de dichos expertos se obtienen separadamente y en forma anónima para evitar las influencias mutuas. Estas opiniones están referidas a lo que esos expertos creen y esperan que ocurra a futuro en el área explorada. Una vez compiladas esas opiniones y clasificadas con cada uno, si es necesario - se reparten entre ellos, también anónimamente, para que las revisen, informados de las otras opiniones, consiguiendo con esto retroalimentación anónima entre ellos. Luego el mismo proceso se repite, iterándolo varias veces hasta con seguir en cierto consenso por la progresiva convergencia de opiniones. Como puede apreciarse, el método no se apoya ni proyecta el pasado hacia el futuro, sino por el contrario se orienta a descubrir un futuro posible sobre la base del conocimiento experto de quienes trabajan en investigación y en creación, de punta; esto es, aquella que precisamente esta configurando el futuro. Después de todo, un resultado, sea el actual o el futuro, será siempre consecuencia de lo que se haya hecho antes y de las combinaciones posibles entre aquello que se hizo; y la predicción no es lineal porque precisamente considera o involucra las combinaciones y las innovaciones. No supone que el pasado vaya a repetirse. El método de escenarios emplea una metodología similar 279. Ambos métodos pueden combinarse y construir así un número determinado de escenarios futuros posibles que pueden priorizarse de manera descendente en relación a sus expectativas de ocurrencia y si se asocia a cada uno un plan contingente, tendremos varias alternativas de ocurrencia y si si asocia a cada uno un plan contingente, tendremos varias alternativas de cursos de acción no excluyentes que permitirían cambiar ese curso cada vez que cambie el escenario, a medida que nos acercamos al horizonte de predicción. No obstante, en nuestra opinión, el uso de métodos prospectivos por si sólo no asegura una acción empresarial eficaz, en un entorno complejo y altamente dinámico. Se hace imperativa una capacidad de respuesta rápida de la empresa para lograr mantener su congruencia con el medio (su co-deriva), cada vez que este cambia, amenazando la viabilidad de ella. Esta velocidad de respuesta y reacción dependerá 279 Fue el que empleó el ejército israelí en el conocido caso del aeropuerto de Entebbe en Uganda 954 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE principalmente de la efectividad de su sistema de control y de la plasticidad de su estructura, esto es, de la mayor o menor capacidad de la estructura para adoptar las otras configuraciones que la contingencia requiere en ese momento. Esto es particularmente importante porque los escenarios posibles que nos pueden permitir entrever los métodos prospectivos de previsión, configuran sólo el marco de referencia en que posiblemente deben tener lugar nuestras acciones futuras. El futuro nunca nadie ha podido conocerlo antes con precisión, ni siquiera los grandes visionarios y buscarlo no es ni siquiera inteligente. Sólo podemos aspirar a identificar razonablemente amplios sectores de riesgo y oportunidad, más o menos, ó en mayor o menor grado de aproximación; pero, en definitiva, el éxito o el fracaso dependerá, en ese entorno, de nuestra habilidad de gestión o capacidad de maniobra, vale decir, de nuestro "dominio" de la situación y el control, comprendido cibernéticamente, es dominio. Así mientras mayor sea nuestra incapacidad de predecir mayor será nuestra dependencia de la habilidad de control, para sobrevivir. En Efecto, la capacidad de dominio, de “gobierno” de la situación, en todo momento, es lo que permite un sistema de control rápido y eficaz. Ahora bien, un sistema de control eficiente, descansa en un sistema de información bien diseñado y que funcione en tiempo real. Para lograrlo se requiere satisfacer ciertos requisitos: 1) El sistema de información y comunicación debe ser diseñado para conectar todas las partes en que está dividida la empresa (departamentos, divisiones, etc). Es la única forma en que podamos construir un sistema que responde como un todo. 2) Cada parte, por pequeña que sea, debe contar debe contar con su propio sistema de información, el que alimentará al piloto (ejecutivo) responsable por esa parte. Esto permite corregir las desviaciones o errores que se produzcan a ese nivel, impidiendo que aumenten mientras transcurre el tiempo para encontrar la forma de corregir (lag time). 3) Todos los procesos de negocios (finanzas, producción, sistema gerencial, etc.) que se dan en la empresa, constituyéndola, deben ser analizados para identificar las variables críticas, las que no 955 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE pueden fallar sin poner en peligro todo el proceso y si fallan deben ser corregidas con la mayor celeridad. Para que esto último ocurra es necesario que el piloto (ejecutivo) de esa parte donde se realiza el proceso que está fallando, reciba la información sobre la falla en tiempo real. Si es necesario avisar a otros centros de decisión, debe hacerse. 4) La interconección entre los sistemas locales de información deben entrelazarse de manera de constituir una red, una malla, la que configura el sistema de información total de la empresa. Fue Bill Gates en su obra “Los Negocios en la Era Digital”, quien señaló que el sistema de información y control hace para la empresa lo que el “sistema nervioso” hace para el ser vivo. La característica que hemos indicado son los requisitos mínimos para que el sistema de información y control constituya el sistema de gestión de una empresa alerta. Esto puede ser llevado adelante, en la actualidad, sin mayores dificultades dado que la tecnología de información pone hoy a disposición sistemas tales como los ERP y en especial el SAP. De la misma manera como esa red de información alimenta a todos los centros de decisión permitiendo corregir y rectificar a tiempo, a nivel de alta dirección o “ápice estratégico” (Mintzberg, 1982) debe existir un equipo de ejecutivos que junto con encargarse de construir el plan estratégico esté constantemente haciendo un seguimiento a las variables del entorno que pueden afectar a la empresa de modo de modificar la estrategia a tiempo y no verse en medio del temporal. Como señala Milan Marinovic hoy se requiere instaurar “el Nautical Management” De allí que pensemos que sólo la sabia combinación de métodos prospectivos de previsión con sistemas de control en tiempo real y con estructuras de alta plasticidad pueden ofrecer una salida con probabilidades de éxito en el futuro de complejidad y dinamismo crecientes. La idea no tiene nada de espectacular, desde siempre hemos sabido que cuando no conocemos el terreno, sólo nuestra capacidad de estar alertas, esto es, con los sentidos (información) atentos, nos permitirá reaccionar a tiempo (control) si nuestro cuerpo esta entrenado y nos responde (estructura). 956 Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008 ASFAE 7. Bibliografía Ansoff, I. 1997 “La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial”, Ed. Addison –Wesley. Ashby, W. R. 1956 "Introducción a la Cibernética", Ed. Nueva Visión. Beer, S 1969 “Le cycle de reproduction continue du plan d´enterprise”, in “Prospective et Politique”, Erich Jantsch editor, O.C.D.E.. Beer, S 1981 “Brain of the Firm”, John Wiley & Sons, 2nd. Drucker, P. 1996 (b) “La Administración en una Epoca de Grandes Cambios” Ed. Sudamericana. Drucker, P. 1999 (a) “Los Desafíos de la Administración en el Siglo XXI: un llamado a la acción”. Ed. 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