Cap 15 Itinerario a Corto Plazo

Resumen del Capítulo 15
Itinerario a Corto Plazo
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TABLA DE CONTENIDO
OBJETIVO GENERAL.
04
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
04
INTRODUCCION.
05
LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA PLANIFICACIÓN
A CORTO PLAZO.
05
TEMAS DE LA PLANIFICACIÓN:
06
Planificación hacia delante y hacia atrás.
07
Criterios de la planificación.
07
PLANIFICACIÓN DE FACILIDADES ENFOCADA A PROCESOS.
08
ASIGNACION DE TRABAJOS:
09
Control de entradas y salidas.
09
Diagramas de Gantt.
10
Métodos de asignación.
10
SECUENCIAS DE LAS TAREAS:
11
Reglas de prioridad para la asignación de tareas.
11
“Ratio” critico.
12
Secuenciando N trabajos en dos maquinas:
12
Regla de Jonson.
Limitaciones de los sistemas de despacho basados en reglas.
12
13
CAPACIDAD FINITA DE PLANIFICACIÓN (FCS).
13
TEORÍA DE LAS LIMITACIONES.
14
“Cuellos de botella”
15
3
“Pulso”, “Recursos” y “Sincronización”.
16
FACILIDADES REPETITIVAS DE LA PLANIFICACIÓN
16
SERVICIOS DE LA PLANIFICACIÓN.
17
CONCLUSIONES.
18
REFERENCIAS.
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OBJETIVO GENERAL.
El objetivo general de este capitulo es el establecer los conocimientos básicos de
la Planificación a corto plazo, como una de las diez (10) dediciones estratégicas de
mayor importancia para el Gerente de Operaciones. Específicamente la planificación
agregada y la de corto plazo así como el de identificar la terminología técnica y básica y
la descripción o explicación de los conceptos asociados a este tema.
OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJE.
Los objetivos específicos del capitulo contemplan el definir, explicar, describir e
identificar los términos y conceptos usados en la planificación estratégica de corto plazo
y los mismos se detallan a continuación:
Identificar diagramas de “Gantt”.
Definir “Asignación de Método”.
Definir las reglas de la secuenciación.
Definir la regla de “Jonhson”.
Identificar “Cuellos de botella”.
Explicar el concepto de Planificación.
Explicar el concepto de Secuencia.
Describir “Shop Loading”.
Explicar la teoría de las limitaciones (“Theory of Constraints”).
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INTRODUCCION.
La planificación estratégica a corto plazo es una de las actividades o tareas más
importantes del gerente de operaciones. Esta solo puede ser implementada en el lugar de
trabajo una ves se tenga determinada toda la información concerniente a: El diseño de los
productos y servicios, los estándares de calidad, la estrategia de los procesos, la
estrategias de localización, distribución física, los recursos humanos, el manejo de la
cadena de suplidores y suministros, el manejo de los inventarios y el mantenimiento
preventivo y correctivo de maquinarias y equipos.
Una planificación estratégica efectiva debe de estar diseñada para lo esperado y lo
inesperado. La velocidad de respuesta, los métodos utilizados y el conocimiento del
personal involucrado en llevar a cabo la planificación así como el proceso productivo en
si, serán los elementos claves para que la misma se ajuste a las necesidades reales de la
empresa, su mercado y entorno de trabajo.
LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA PLANIFICACIÓN
A CORTO PLAZO.
La importancia estratégica de la planificación a corto plazo se puede resumir en
los siguientes puntos:
Una planificación efectiva significa mover productos y servicios de manera mas
rápida a través de una facilidad, esto a su ves hace que los equipos y bienes en general se
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utilicen a mayor capacidad, minimizando costos y maximizando la utilidad desde el
punto de vista del inversionista.
Mayor capacidad, y velocidad de procesamiento y flexibilidad en los procesos
implican un mejor servicio al cliente y entregas más rápidas.
Una buena planificación contribuye a compromisos más realistas y confiabilidad
de entrega, lo que garantiza imagen y lealtad de los consumidores.
TEMAS DE LA PLANIFICACIÓN:
La planificación trata con los tiempos de las operaciones. La secuencia de las
decisiones afecta de manera directa la planificación. Las decisiones comienzan con el
plan de capacidad el cual involucra a la ves el aspecto físico de las facilidades y los
requerimientos de maquinaria, equipo y personal, estos planes son por lo general
considerados de forma anual o por temporadas de cuatro meses. Por otra parte los planes
agregados involucran decisiones que afectan al plan de capacidad y a los inventarios y
personal contratado. Los planes agregados son por lo general diseñados para periodos de
un mes.
Por ultimo el plan maestro descompone al plan agregado y desarrolla un programa
por cada producto o línea de producción en específico para cada semana. La planificación
por ultimo, traduce al plan de capacidad, el o los planes agregados y al plan maestro en
una secuencia de tareas o actividades con asignación de recursos específicos
(material, equipo y personal). Determinar y dar prioridades a las demandas dentro de
las facilidades es una de las tareas de la planificación y existen dos (2) factores
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significativos para el logro de esas tareas los cuales son: (1) Planificación hacia delante
y (2) Planificación hacia atrás.
Planificación hacia delante.
Es cuando la planificación comienza tan pronto como es recibida la orden de
producción y/o los requerimientos del trabajo. Por lo general es utilizada en productos
hechos a las necesidades especificas del cliente y su entrega debe efectuarse lo antes
posible.
Planificación hacia atrás.
Este tipo de planificación comienza con la fecha limite para la
terminación
del
trabajo. En otras palabras, comienza con la operación final y las siguientes operaciones
son programadas una a la vez en orden reverso.
Criterios de la planificación.
La técnica correcta para planificar dependerá del volumen de órdenes, la naturaleza de las
operaciones y la complejidad de los trabajos asociados en el proceso así como la
importancia o peso que se le de a los siguientes cuatro (4) criterios de la planificación:
Minimizar los tiempos de ejecución.
Maximizar el uso de los recursos.
Minimizar el inventario dentro del proceso-trabajo.
Minimizar el tiempo de entrega del producto o servicio.
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PLANIFICACIÓN DE FACILIDADES ENFOCADA A PROCESOS.
Este tipo de planificación se caracteriza por sistemas y procesos muy variados y
de bajo volumen. Los productos elaborados bajo este esquema usualmente difieren
considerablemente unos de otros en términos de material utilizado, ordenes de
procesamiento, requerimientos de producción, tiempos de proceso y configuración de
maquinarias y equipos. Debido a estas diferencias, la planificación puede ser compleja.
Para el manejo de una facilidad de manera balanceada y eficiente el gerente de de
operaciones necesita un plan de producción y sistema de control adecuados. Dicho
sistema deberá:
Planificar las órdenes de producción entrantes sin violar las limitaciones de
cada centro de trabajo.
Verificar la disponibilidad de materiales y equipos antes de autorizar la
orden de producción.
Establecer las fechas de entrega para cada orden de trabajo, verificando los
“lead times”.
Verificar el progreso de los trabajos a la ves que los mismos se mueven por
las diferentes estaciones en el taller.
Proveer retroalimentación de la planta y actividades de producción.
Proveer estadísticas de eficiencia en el trabajo y monitorear tiempos de
operación y distribución de la mano de obra.
Otro elemento importante del sistema de control es la base de datos de
producción, la cual debe contener el archivo de planificación y el de control.
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ASIGNACION DE TRABAJOS:
Este proceso implica la asignación de las ordenes de producción a los centros de
trabajo. Estos centros de trabajo pueden ser de dos (2) tipos: El orientado a capacidad y
el otro a la asignación de trabajos específicos dentro del centro de trabajo. Muchas
empresas tienen dificultad en la planificación para la asignación de trabajos ya que suelen
sobrecargar la producción de cada centro de trabajo y esto debido al desconocimiento del
desempeño del centro de trabajo.
Control de entradas y salidas.
Este método permite al personal de operaciones manejar y controlar el flujo de los
trabajos asignados a los centros de producción. Si las ordenes de producción llegan mas
rápido que lo que el centro de trabajo puede procesar se creara un “backlog”, si por el
contrario, las ordenes llegan de manera mas lenta que la capacidad del procesamiento del
centro de trabajo, la estación podría quedarse sin trabajo.
El siguiente diagrama muestra un Control de Entradas y Salidas: (Fig. 15.2)
Input-Output Control Example
Work Center DNC Milling (in standard hours)
Week Ending
6/6
6/13
6/20
6/27
7/4
Planned Input
280
280
280
280
280
Actual Input
270
250
280
285
280
Cumulative Deviation
–10
–40
–40
–36
Planned Output
320
320
320
320
Actual Output
270
270
270
270
Cumulative Deviation
–50
–100
–150
–200
0
–20
–10
+5
Cumulative Change in Backlog
7/11
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Diagramas de Gantt.
Gantt Load Chart Example
Day
Monday
Work Center
Metalworks
Tuesday
Wednesday
Mechanical
Job 349
Job 408
Job 408
Painting
Job 349
Job 295
Processing
Friday
Job 350
Job 349
Electronics
Thursday
Job 408
Unscheduled
Job 349
Center not available
Fig. 15.3
Los diagramas de “Gantt” son utilizados para representar gráficamente las
actividades y recursos en función del tiempo
Métodos de asignación.
Es una clase especial de modelo de programación lineal para la asignación de
tareas o trabajos en función de los recursos. A continuación se muestra un ejemplo de
método de asignación:
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JOB
R-34
S-66
T-50
A
TYPESETTER
B
$11.00
$8.00
$9.00
$14.00
$10.00
$12.00
C
$6.00
$11.00
$7.00
SECUENCIAS DE LAS TAREAS:
La secuencia de las tareas o trabajos determina el orden en el cual deberán ser
procesados los mismos en cada centro de trabajo: para determinar el orden en que los
trabajos serán realizados existen las reglas de prioridad.
Reglas de prioridad para la asignación de tareas.
XX
Las reglas de prioridad se utilizan para determinar el orden en el que los trabajos
deberán ser realizados. Las reglas de prioridad mas utilizadas son las siguientes:
FCFS: “First come”, “first served”. La primera orden en llegar será la primera
procesada.
SPT: “Shortest Processing Time”. El trabajo mas corto es procesado y
completado de primero.
EDD: “Earliest Due Date”. El trabajo con la fecha mas próxima de entrega será
procesado de primero.
LPT: “Longest Processing Time”. Los trabajos largos o grandes por ser
importantes son procesados de primero.
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“Ratio” Critico. (CR).
Otro tipo de regla de prioridad para la asignación de trabajos es el “Critical
Ratio”. Es in numero indicador que se calcula dividiendo el tiempo restante hasta la
fecha de entrega por el tiempo restante de trabajo para la terminación de la tarea.
La formula es como sigue:
CR = TIME REMAINING / WORKDAYS REMANING
TIME REMANINIG = DUE DATE – TODAY’s DATE
WORKDAYS REMANINING = WORK (LEAD) TIME REMAINING
Secuenciando N trabajos en dos maquinas:
Es el caso donde dos (2) o mas trabajos deben de pasar a través de dos
(2)
diferentes maquinas o centros de trabajo en el mismo orden. Es también llamado el
problema N/2.
Regla de Jonson.
Esta regla se utiliza para minimizar el tiempo de proceso al dar secuencia a un
grupo de trabajos a través de dos (2) centros de trabajo. Además minimiza los tiempos de
parada y/o ocio de la maquinaria.
Esta regla contempla los siguientes cuatro (4) pasos:
Todos los trabajos deberán estar listados mostrando el tiempo de que requieren en
la maquina.
Seleccionar el trabajo que requiere menos tiempo de maquina, si la maquina es la
primera entonces ese será programado como el primer trabajo. Si por el contrario el
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menor tiempo corresponde a la segunda maquina, entonces el trabajo será programado
para el final.
Una ves que un trabajo sea programado y procesado eliminelo!.
Aplicar los pasos 2 y 3 a los trabajos restantes que estén pendientes en el centro
de trabajo.
Limitaciones de los sistemas de despacho basados en reglas.
Estas técnicas basadas en reglas tienen limitaciones, a continuación se lisas
algunas de ellas:
La programación de los trabajos es muy dinámica, por ello, las reglas deben de ser
revisadas y ajustadas a cada requerimiento en particular.
Las reglas solo se enfocan en un centr de trabajo, no contemplan al proceso
“aguas arriba” o “aguas abajo” por lo que las paradas y “cuellos de botella” en otras áreas
no son consideradas.
Reglas no contemplan las fechas de entregas de cada oren en particular.
CAPACIDAD FINITA DE PLANIFICACIÓN (FCS).
La programación a corto plazo es con frecuencia llamada “Finite Capacity
Scheduling”. (FCS). Esta técnica de programación supera las desventajas de los sistemas
basados en técnicas de reglas ya que proveen al los usuarios con gráficos interactivos
computarizados de los procesos de producción.
La data inicial suministrada a este sistema grafico provienen del la información
suministrada por el MRP. La planificación de este sistema es semanaly no da lugar a
restricciones. La “Finite Capacity Scheduling” permite el balance entre las necesidades
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de producción y la eficiencia de los centros de trabajo y esta basada en las condiciones y
ordenes del día a día.
Finite Capacity Scheduling
MRP Data
•
•
•
•
•
Interactive Finite Capacity Scheduling
Master
schedule
BOM
Inventory
Priority
rules
Expert
systems
•
•
Routing
files
Work
center
information
Tooling
and other
resources
Setups and
run time
Simulation
models
Figure 15.5
TEORÍA DE LAS LIMITACIONES.
Es un elemento dentro de la organización cuyo conocimiento esta orientado al manejo de
todo elemento que limite la habilidad de lograr los objetivos y misión de la empresa. Esta
teoría se basa en un proceso de cinco (5) pasos para reconocer y manejar las limitaciones
los cuales se enumeran a continuación:
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1- Identificar las limitaciones.
2- Desarrollar un plan para superar las limitaciones identificadas.
3- Concentrar recursos para lograr el paso # 2.
4- Reducir los efectos de la limitación reduciendo el volumen de trabajo o
ampliando la capacidad productiva. Asegurarse de que la limitación sea
reconocida por todos aquellos que sean afectados por la misma.
5- Una vez que la limitación haya sido solucionada volver al paso # 1 e
identificar otra limitación
“Cuellos de botella”.
Un “cuello de botella” es una operación que limita el salida de una línea de
producción secuencial. La razón principal para que estos “cuellos de botella” ocurran, es
el cambio de productos en la líneas, cambios en la mezcla de materias primas y en los
volúmenes de producción. Algunas técnicas para tratar este problema se listan a
continuación:
-
Incrementar la capacidad. Esto requiere ce capital y tiempo para su
implementación.
-
Asegurar que el personal este bien adiestrado en el manejo y mantenimiento
del centro de trabajo.
-
Desarrollar rotaciones, procedimientos de procesos
alternos.
o subcontratación
16
-
Establecer puntos de control e inspección en la línea antes de “cuello de
botella”. Esta técnica tiene la ventaja de poder rechazar a tiempo, partes o
piezas defectuosas a lo largo del proceso.
-
Programar la producción en función de la capacidad del centro de trabajo y asi
evitar el “cuello de botella”
“Pulso”, “Recursos” y “Sincronización”.
Esta teoría de limitaciones es llamada “Drum”, “Buffer” y “Rope”. “Drum” es el
pulso del sistema y el mismo provee el paso o ritmo de la planificación. “Buffer” es el
recurso, usualmente se refiere al inventario necesario para mantener el flujo de
producción en el centro de trabajo operando a su capacidad y “Rope” provee la
sincronización necesaria para mantener el flujo de las unidades producidas a lo largo del
sistema.
FACILIDADES REPETITIVAS DE LA PLANIFICACIÓN
Las principales características de un sistema repetitivo de producción son
satisfacer la demanda de los clientes, minimizar inventarios, reducir los lotes y que
utilizan equipos y procedimientos para la producción. Para esto es necesaria una
planificación orientada a nivelar el uso de los materiales en función de la planificación. A
esta técnica se le conoce como “Level Material Use” y las ventajas de la misma se
enumeran a continuación:
1- Minimiza el inventario lo cual permite utilizar capital en otras áreas..
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2- Mayor productividad debido a tiempos de espera menores (“Lead Times”).
3- Mejora la calidad de los componentes y por ende la calidad del producto.
4- Reduce los requerimientos de área necesarios para la operación.
5- Mejora la comunicación e interacción del personal lo que se traduce a un
mejor “trabajo de equipo”.
6- Hace que la producción sea mas eficiente ya que no se encuentran los
problemas ocultos típicos de los grandes lotes de producción.
SERVICIOS DE LA PLANIFICACIÓN.
La planificación de servicios difiere de la de producción e n muchas maneras:
-
En producción la planificación se enfoca a los equipos y materiales y servicios
lo hace en los niveles de organización.
-
Inventarios pueden suavizar la demanda de producción pero muchos servicios
no requieren de inventario.
-
Servicios se basa en mano de obra clasificada y su demanda es muy variada.
-
Aspectos legales como horas permitidas de trabajo, horas extras, sindicatos y
contratos limitan las decisiones en la planificación de servicios.
-
Debido a que los servicios se basan en personas en lugar de equipos y
materiales, la conducta, el status, la antigüedad y sociabilidad son mas
importantes y complican la planificación de los servicios.
18
CONCLUSIONES.
Por todo lo expuesto en este resumen, podemos concluir que la planificación de
las actividades y uso de los materiales, equipos y personal es de vital importancia para
lograr que un proceso productivo sin importar su naturaleza,pueda ser eficiente y cumplir
con la misión y razón de ser de la empresa.
Otro aspecto de vital importancia es que todo gerente de planificación de
operaciones cuente con herramientas informáticas capaces de manejar en tiempo real las
demandas y requerimientos de producción,ya que los métodos y técnicas mas probados
en el área así lo requieren.
Por ultimo y no por eso menos importante, podemos apreciar que las áreas claves
dentro de la planificación son las siguientes:
-
Demanda.
-
Tiempos.
-
Secuencias.
-
Asignación de tareas.
-
Manejo y control de las limitaciones.
19
REFERENCIAS.
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www.sap.com
21
SSA Global:
www.ssaglobal.com
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www.oracle.com
People Sofá:
www.peoplesoft.com
Resumido por ENRICO CASTALDI