Análisis del Macro y Microentorno El entorno competitivo en el que se desarrolla la organización así como el ambiente interno interactúan continuamente con ésta, generando fuerzas que impactan en el resultado de su crecimiento. Estas fuerzas podrán ser positivas o negativas, controlables o no, propias o ajenas según sea su origen. Debido al riesgo que entraña el impacto de estas variables sobre nuestros negocios se hace necesario su evaluación constante con el objeto de identificar oportunidades de mercado, desarrollar ventajas reconocer fortalezas y neutralizar amenazas. Una de las herramientas disponibles para analizar los entornos es el Análisis F.O.D.A Consiste en evaluar las Fortalezas y las Debilidades relacionadas con el ambiente interno de la organización y las Oportunidades y Amenazas que se refieren al ambiente externo de la entidad. Hay dos tipos o posibilidades de análisis FODA: Análisis meramente descriptivo, a través de 4 cuadrantes. Ej.: Ambiente Interno FORTALEZAS Origen gremial de la marca Potencialidad del personal Ambiente Interno DEBILIDADES Escaso número de promotores Oferta insuficiente de planes Ambiente Externo OPORTUNIDADES Cambios en el marco regulatorio Posibilidad de desarrollar nuevos productos Ambiente Externo AMENAZAS Desaceleración de la demanda Entrada de nuevos competidores También puede realizar una Ponderación cuantitativa de las variables del F.O.D.A Se usa una cuadricula parecida para el ambiente externo y otra para el interno, en la que hay una serie de cuestiones a tener en cuenta para completarla (ver ejemplos mas abajo): Columna de Factor: Incluir la variable en cuestión, al igual que en la forma cualitativa Columna de %: Ud. deberá valorar la variable de acuerdo a la intensidad del impacto sobre el total (100%) o sea, la importancia que le asigna a cada factor, las que deben sumar 100 %. Columna de Calificación: De acuerdo sea “menor o mayor”, 2 puntos: 1 punto: -2 puntos: -1 punto: Oportunidad Mayor Oportunidad Menor Amenaza Mayor Amenaza Menor 2 puntos: 1 punto: -2 puntos: -1 punto: Fortaleza Mayor Fortaleza Menor Debilidad Mayor Debilidad Menor Columna de Ponderación: Es el resultado de la multiplicación de las dos columnas anteriores AMBIENTE INTERNO: Fortalezas y Debilidades Factor Origen gremial de la marca Potencialidad del Personal Escaso número de promotores Oferta insuficiente de planes RESULTADO % 30 20 30 20 100% Calificación 2 2 -2 -1 Ponderación 60 40 -60 -20 20 AMBIENTE EXTERNO: Oportunidades y Amenazas Factor Cambios en el marco regulatorio Posibilidad de desarrollar nuevos prod. Desaceleración de la demanda Entrada de nuevos competidores RESULTADO % 35 15 30 20 100 % Calificación 2 1 -1 -2 Ponderación 70 10 -30 -40 10 De la ponderación de variables efectuada surgen dos resultados: Uno para el ambiente interno y otro ( 20 en este ejemplo), para el ambiente externo (10 en este ejemplo), los que al ser volcados sobre EL CUADRANTE DE ESCENARIOS POSIBLES, nos darán una idea del futuro que deberá enfrentar nuestra organización: Veamos como se vuelcan los valores en el cuadrante En la ordenada volcamos el valor 20 , correspondiente a la onderación del ambiente interno , y en la abcisa el valor 10 correspondiente a la ponderación del ambiente externo. El cuadrante se verá de la siguiente manera CUADRANTE DE ESCENARIOS PROBABLE AMBIENTE INTERNO 200 MEJOR POTENCIAL TRANQUILIDAD 0 INSOSTENIBLE RIESGO POTENCIAL -200 -200 0 AMBIENTE EXTERNO 200 Conclusión: Nuestra organización se desenvuelve en un escenario probable “tranquilo”, esta relativa tranquilidad nos hace pensar que deberíamos generar oportunidades de crecimiento. También se puede analizar Macroentorno, usando el efectivo modelo desarrollado por M. Porter parte del Esto es específicamente: 4 .b ) Análisis de la COMPETENCIA En este punto es conveniente efectuar un análisis particular de la competencia. A estos efectos, Porter desarrolló un modelo denominado de las 5 Fuerzas. Entonces será necesario que la conducción de Marketing o quien esté a cargo del desarrollo de esta actividad, confeccionar un documento que analice, una a una, las fuerzas lo que brindará un aporte al diagnóstico de situación. El objetivo final de éste análisis es encontrar la Ventaja/Estrategia Competitiva más conveniente para nuestra organización y la elección de nuestra Estrategia Genérica. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Proximidad productos/ servicios sustitutos Poder de negociación de los proveedores Rivalidad entre los competidores existentes Riesgo de nuevos ingresantes Poder de negociación de los compradores 1º Fuerza: Riesgo Nuevos Ingresantes En este caso estamos hablando de la entrada al negocio de nuevos competidores que ingresarán a nuestro mismo mercado. No es suficiente analizar a nuestra actual competencia, será necesario tener en cuenta a futuros o potenciales competidores Ej.: La posibilidad de la desregulación de las Obras Sociales, es decir que se habilite a los Prepagos comerciales a captar aportes en forma directa representa una seria amenaza, sino la única ya que por tratarse de un negocio con barreras de entradas muy altas debido a la nueva legislación es poco probable que ingresen nuevos competidores. 2º Fuerza: Rivalidad Competidores Intensidad de la competencia y posición de la organización respecto de sus competidores Ej.: La estructura competitiva consolidada de la Medicina Prepaga, dominada por las empresas Medicus (165.000 Asoc.) SPM (Tim-Galeno-Life-Amsa 475.000 Asoc.) y Swiss Medical (Swiss M.- Docthos - Qualitas-Nubial-Medicien 465.800 Asoc.), ante la adversidad del macroentorno, han visto disminuir su cartera de clientes en valores significativos así como ha sufrido, simultáneamente, una importante caída de su demanda lo cual ha generado una sucesión de fusiones de empresas, con el fin de concentrar e incrementar y/o mantener su rentabilidad a través de la denominada economía de escala. 3º Fuerza: Poder de Negociación de los Compradores Los clientes presionan a la organización, y compiten en alguna forma, forzando la baja de los costos o bien, exigiendo mayor calidad y cantidad de servicios. En este punto es necesario destacar que la fidelidad de los clientes, en un negocio como lo es el de la Medicina Prepaga, es fundamental ya que se renueva mensualmente a través del pago de la cuota y constituye el único ingreso genuino con el cuenta la organización. Ej.: El Asociado se encuentra vinculado a su Medicina Prepaga a través de un contrato de adhesión, el cual es regulado por el estado a partir de la puesta en vigencia (1997) de la ley 24.754 Plan Médico Obligatorio (PMO), al momento de satisfacer sus propias necesidades, los beneficiarios obligan a la M. Prepaga a cumplir prestaciones no comprometidas en el plan de adhesión a través de demandas judiciales o bien ante organismos tales como Defensa del Consumidor. Tanto los fallos judiciales como extrajudiciales invariablemente benefician al Asociado en la gran mayoría de los casos. 4º Fuerza: Poder de Negociación de los Proveedores En esta fuerza habrá que analizar los alcances, y en consecuencia el impacto de la presión que pueden llegar a ejercer los proveedores/prestadores para con la Entidad a través de la exigencia de incrementos y plazos de pagos, calidad de atención, etc.. Ej.: Los Prestadores (proveedores) pueden llegar a ser una de las amenazas más fuertes que las Prepagas gremiales deben afrontar El cuerpo médico es habitualmente supernumerario, la demanda de prestaciones no se encuentra concentrada y esto dificulta la negociación con prestadores. 5º Fuerza: Proximidad Productos/Servicios Sustitutos Se trata de identificar aquellos producto/servicios que puedan reemplazar en a los ofrecidos por nuestra empresa. Deberá tenerse especial atención en detectar aquellos que superen nuestra propuesta en cuanto a calidad y costos. Ej.: Factores del macroentorno tales como la pérdida del poder adquisitivo debido a la disminución del salario real, la devaluación, aumentos de cuota de M. Prepaga, etc. devino, inevitablemente, en un gran número de bajas. Nuestros clientes, han debido sacrificar la calidad de su servicio médico con el solo objeto de ajustar el presupuesto familiar. Es así que en muchos casos, se han visto forzados a optar por continuar únicamente con la cobertura que le brinda su OOSS o, en el peor de los casos, recurrir al Hospital Público Construcción de la Ventaja Competitiva: A partir de lo expuesto, a través de las 5 fuerzas, trate de construir su propia Ventaja Competitiva: aquella que lo diferencia de sus competidores, que es muy difícil de imitar y que es percibida por sus clientes. Recuerde que no es posible considerar una Ventaja Competitiva el hecho de contar con costos que se encuentren por debajo del competidor. Por Ej.: Mi Ventaja Competitiva: La ventaja competitiva del Prepago xxxxxx radica en ser el Prepago de la ASOCIACION DE INMIGRANTES ESPAÑOLES denotada en su slogan “ Cuidamos la Salud de los Españoles en todo el Mundo “ A diferencia de otros prepagos comerciales, cada uno de los profesionales integrantes de la cartilla médica deben tramitar su certificación y recertifación bajo las normas españolas. Esto le otorga un atributo de confiabilidad así como un alto nivel de satisfacción de los Beneficiarios en virtud del prestigio que ostenta su cuerpo profesional. Adicionalmente, los profesionales manejan el dialecto Catalán o Vasko, lo que les permite acceder a un nivel especial de confianza con los pacientes mas añosos, que tienen dificultad con el idioma español puro. Una ventaja adicional es la ausencia de necesidad de lucro ya que el pre pago xxxxxxxxxx Salud es una organización sin fines de lucro.