Pregunta 1: De las siguientes causas marque la que... Planificación de riesgo insuficiente o inexistente
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Pregunta 1: De las siguientes causas marque la que tiene mayor impacto en los proyectos fracasados Planificación de riesgo insuficiente o inexistente Falta de definición del proceso de control de cambios Planificación no realista Pobre comunicación Falta de compromiso de los interesados Planificación de recursos insuficiente Pregunta 3: Para convertir algo en un hábito de nuestra vida, necesitamos tres elementos. Marque cuales son estos 3 elementos: Conocimiento Perseverancia Deseo Capacidades Pregunta 4: Pocos saben que el reloj digital fue inventado por un suizo el cual presento su idea a los fabricantes de su país la cual la rechazaron rápidamente por no caer en la forma de hacer las cosas de dichos fabricantes. ¿Cuál fue el concepto principal que llevo a rechazar esta nueva idea?: Falta de Innovación Falta de Motivación Falta de capital para llevar a cabo el desarrollo en serie Falta de justificación financiera Ninguna de los anteriores Pregunta 5: ¿Cual hábito se basa en el principio de las dos creaciones?: Proactividad Comunicación Sinergia Ganar Ganar Ninguno de los anteriores Pregunta 6: Uno de los hábitos de los líderes en tecnología efectivos es “estar al tanto de las tecnologías que importan al negocio”. ¿Con cuál de los hábitos de liderazgo de Covey se corresponde?: Primero comprender para luego ser comprendido Empezar con un fin en mente Establecer primero lo primero Sinergia Proactividad Afilar la sierra Pregunta 8: La visibilidad de un buen trabajo trae como consecuencias (marque 3 ): Confianza Sinergia Motivación para mantener el nivel Premios monetarios Credibilidad Ver transparencia es una pregunta directa de la transparencia Pregunta 9: ¿Cuáles de las siguientes son consideradas cuestiones de fondo en la resolución de conflictos? Ambigüedad de funciones Luchas por el control del poder Desacuerdo en los procedimientos Resentimientos y venganza Estilos personales incompatibles Esta situación se usa en las preguntas 10 a 15 La fábrica de acero "Eléctrica" posee 2 hornos de fusión de 90 toneladas. Las ventas han alcanzado niveles máximos y la meta es poder producir 1.000.000 de toneladas de acero líquido. Los estudios de métodos y tiempos pronostican que si se dan ciertas condiciones, principalmente del tiempo de utilización (tiempo efectivo/ tiempo disponible ) del 90%, la meta es alcanzable. Dentro de la fábrica se destacan dos grupos, los operadores (responsables de la operación de las máquinas y por lo tanto de la producción ) y el personal de mantenimiento ( responsable de solucionar cualquier problema en la maquinaria la cual requiere constante seguimiento y mantenimiento por desgaste ). La fábrica funciona 24 horas al día. La meta fijada deja muy poco margen para el error pues en este rubro la menor falla siempre resulta en un problema de magnitud. Así que los paros de maquinaria por mantenimiento, ya sean programados o por emergencias, tienen un límite muy acotado de tiempo y que se estrecha aún más cuando, por cuestiones de cumplimiento de metas, el personal operativo decide no dejar las máquinas para sus mantenimiento. Esto lleva a una sería de negociaciones, a veces día a día, entre operaciones y mantenimiento para definir plazos, fecha y hora de los trabajos a realizar. En la reunión de hoy para revisar el comportamiento de la fábrica del día anterior las caras del personal de operaciones evidenciaban que la situación no era buena y que si no se realizaban correcciones difícilmente se pudiera cumplir con las metas en el mes en curso. Por el lado de mantenimiento se tenía prevista una reparación que se debía llevar a cabo al día siguiente. Era evidente que este tema iba a ser tratado seguramente para conseguir aplazar la reparación a una fecha más oportuna. Los aplazamientos son prácticas habituales permitidas por mantenimiento siempre que la situación lo permita. Pero este caso era particular, se había detectado una falla en uno de los hornos que comprometía la integridad de parte de su estructura. La falla era de conocimiento solo del personal de mantenimiento. Esta falla aparentaba ser de larga data pero recién se había descubierto, por lo que mantenimiento estaba tratando de parar y resolverla con la menor cantidad de explicaciones posibles, dado que en caso de tener que utilizar este problema como argumento, mantenimiento estaría desnudando una falencia grave de su sistema de control. La estrategia de mantenimiento era aprovechar el hecho de que la gente operativa siempre proponía cambiar las fechas de los arreglos para un feriado no laborable o para una hora atípica de baja producción. Dada la situación critica del horno, mantenimiento estaba dispuesto a parar en cualquier momento. Sin embargo en la reunión, el tratamiento de la reparación parecía estarse evitando por parte de operaciones y fue el jefe de mantenimiento quien sacó el tema a discusión. Inmediatamente recibió un “no puede hacerse según lo planeado” pero no vino acompañado de ninguna propuesta alternativa. Ante esto el jefe de mantenimiento volvió a la carga defendiendo la necesidad de respetar la programación o en su defecto general un compromiso para postergarla a una fecha inamovible. Recibió la misma respuesta: “no puede hacerse según lo planeado”. Esto activó un debate, por un lado mantenimiento expresaba que a operaciones no le interesa el trabajo de mantenimiento hasta que las máquinas se rompían y que entonces era mantenimiento quien corría y hacía malabares para restablecer la marcha de los equipos, dado que las demoras que así se originan son responsabilidad de mantenimiento. El personal operativo comenzó a defenderse anteponiendo la producción y esgrimiendo que es una meta que les compete a todos. Ejemplificaron como y de que manera mantenimiento contribuyó al no logro de los objetivos en meses anteriores debido a los reiterados problemas a pesar de que en meses anteriores se habían respetado las fechas de reparación etc. Finalmente el jefe de mantenimiento se retiró de la mesa y con el, todos los representantes de mantenimiento. Por el pasillo los representantes le recuerdan que la razón principal para confirmar la parada era realizar el trabajo crítico, a lo que respondió “si aguantó hasta hoy seguirá aguantando hasta que el mes termine y podamos detener el horno”. De hecho el primer día del mes siguiente era un feriado y se podría parar el horno para la reparación. Al cabo de una semana efectivamente el mes terminó, pero ya era imposible ocultar la falla debido a que se perdían 10 minutos por hora. Esto sumó un total de 4 horas de interrupciones que hicieron que se superara el valor límite permitido. El tiempo de reparación fue de 8 horas pero si se hubiera invertido en el momento que se detectó hubiera sido solo de 4 horas. Esto, analizado a hecho consumado, le da la razón a todo aquel que en el momento hubiera detenido el horno para repararlo, que a pesar de no haber podido evitar el desvió en el tiempo de interrupción, no hubiera arriesgado un activo de la empresa. Pregunta 10: ¿Cuál fue el nivel de la negociación entre mantenimiento y operaciones? Colaborativo Cooperativo Confrontacional Ninguna de los anteriores Pregunta 11: La frase expresada por el jefe de mantenimiento “si aguantó hasta hoy seguirá aguantando hasta que el mes termine y podamos detener el horno” es un ejemplo de (marque una sola): Alternativas Intereses Opciones Posiciones MAAN Comunicación Acuerdo Pregunta 12: En el contexto de la negociación y teniendo en cuenta los intereses de las partes ¿Cuál de los siguientes es el MAAN de los operadores? ( no saben que el horno tiene una falla critica ) Posponer indefinidamente la reparación para cumplir con los objetivos Que la reparación se haga mañana según el cronograma Que la reparación se postergue unos días luego de una negociación Que la reparación no se haga Ninguna de las anteriores Pregunta 13: En el contexto de la negociación y teniendo en cuenta los intereses de las partes ¿Cuál de los siguientes es el MAAN de mantenimiento? Posponer la reparación para el 1er día del mes siguiente Que la reparación se haga mañana según el cronograma Conseguir el plazo más corto posible para la reparación Que la reparación no se haga Ninguna de las anteriores Pregunta 14: De las siguientes fuentes de poder marque aquella en la cuál mantenimiento tiene menos poder Experiencia (experto) Legitimidad Tiempo Credibilidad Información Pregunta 15: Supongamos la existencia de un acuerdo firmado previamente entre mantenimiento y operaciones donde se establecía que las fechas de reparaciones solo podrían variar un día hacia delante o un día hacia atrás y esta era la única negociación posible . ¿Cuál es en este caso el MAAN de operaciones?: Hoy Mañana Pasado Mañana Pasado Mañana más 1 día Pregunta 23: ¿Cuál de las siguientes técnicas de escucha activa demuestra que uno es capaz de ponerse en el lugar del emisor en un contexto de mensaje emocional? : Respuesta no verbal Inferencia de las connotaciones Invitación a proseguir Parafraseado Ninguna de los anteriores Pregunta 24: Durante la crisis del Uruguay del 2002 mucha gente que disponía de capital realizaba compras de bienes a precios muy por debajo del que tenían en el marcado unos meses antes. ¿Qué tipo de poder utilizaron en esa ocasión, aparte del poder económico? : Político Tiempo Contactos Jerarquía Situacional
