CD-6111.pdf

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA
EMPRESA MVA, UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO
DE QUITO
PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO EMPRESARIAL
LUIS RODOLFO ROMO QUINTANA
[email protected]
DIRECTOR ING. ROBERTO MEJÍA FLORES MSc.
[email protected]
2015
DECLARACIÓN
Yo, Luis Rodolfo Romo Quintana, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún
grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
La
Escuela
Politécnica
Nacional
puede
hacer
uso
de
los
derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Luis Rodolfo Romo Quintana
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Luis Rodolfo Romo
Quintana, bajo mi supervisión.
Ing. Roberto Mejía Flores MSc.
DIRECTOR DEL PROYECTO
AGRADECIMIENTOS
Agradezco primeramente a Dios por darme la vida, a mis padres, y hermanos,
quienes han sido un pilar importante en mi formación como persona, y también a
todas las personas, y familiares que me han brindado su apoyado constante a lo
largo de mi camino.
Hago una mención especial al Ing. Roberto Mejía Flores MCs. quien con sabiduría
ha sabido dirigirme en el proyecto que ahora es una realidad, y a quien yo
considero un amigo por sus consejos y enseñanzas dadas.
A todos mis maestros de la Escuela Politécnica Nacional quienes han sabido
compartir sus conocimientos y experiencias a lo largo de este tiempo.
A la empresa MVA que me ha brindado todo su apoyo para la realización de este
proyecto.
DEDICATORIA
A mis padres quienes con valores y principios me han sabido guiar a lo largo de
mi camino. También a mis hermanos y familiares quienes me han apoyado
constantemente para superar los obstáculos que se me han presentado en la
vida, y así cumplir con mis objetivos.
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ……………………………...……………………………………… i
LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..………………...………… ii
LISTA DE ANEXOS …………………………….……..…………………...…………… iii
RESUMEN …………………………….……………….………………………………… iv
ABSTRACT …………………………….……………….……………………...………… v
1
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 8
1.1
ANTECEDENTES .............................................................................................. 8
1.2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 9
1.3
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 10
1.3.1
Objetivo general................................................................................................. 10
1.3.2
Objetivos específicos .......................................................................................... 10
1.4
JUSTIFICACIÓN.............................................................................................. 11
1.4.1
Justificación práctica......................................................................................... 11
1.5
MARCO CONCEPTUAL................................................................................. 11
2
MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 21
2.1
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ............................................................. 21
2.1.1
Proceso de la investigación de mercados ......................................................... 21
2.1.1.1
Defina el objetivo............................................................................................... 21
2.1.1.2
Realice un análisis situacional.......................................................................... 22
2.1.1.3
Haga una investigación informal ..................................................................... 22
2.1.1.4
Planear y llevar a cabo una investigación formal .......................................... 22
2.1.1.4.1 Selecciones las fuentes de información ............................................................ 23
2.1.1.4.2 Seleccione un método de acopio de datos primarios ...................................... 23
2.1.1.4.3 Prepare formularios para la obtención de datos ............................................ 24
2.1.1.4.4 Planee la muestra .............................................................................................. 25
2.1.1.4.5 Recolecte datos .................................................................................................. 27
2.1.1.5
Analice los datos y presente un informe.......................................................... 27
2.1.1.6
Haga un seguimiento......................................................................................... 27
2.2
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................... 28
2.2.1
Misión ................................................................................................................. 28
2.2.2
Visión .................................................................................................................. 28
2.2.3
Principios ............................................................................................................ 29
2.2.4
Objetivos corporativos ...................................................................................... 29
2.2.5
Políticas ............................................................................................................... 29
2.3
MEZCLA DE MARKETING .......................................................................... 29
2.3.1
Producto ............................................................................................................. 30
2.3.2
Precio .................................................................................................................. 31
2.3.3
Plaza .................................................................................................................... 31
2.3.4
Promoción .......................................................................................................... 32
2.4
MARKETING ESTRATÉGICO ..................................................................... 33
2.4.1
Plan Estratégico de Marketing ......................................................................... 33
2.4.1.1
Contenido del plan estratégico de marketing ................................................. 34
2.4.1.1.1 Análisis situacional............................................................................................ 34
2.4.1.1.1.1.
Macroentorno ............................................................................................ 35
2.4.1.1.1.2.
Análisis Competitivo: El modelo de las cinco Fuerzas de Porter .......... 36
2.4.1.1.1.3.
Matriz de priorización .............................................................................. 41
2.4.1.1.1.4.
Microentorno ............................................................................................. 42
2.4.1.1.2 Herramientas de análisis para la selección de estrategias ............................ 43
2.4.1.1.2.1
Matriz EFE (Evaluación de Factores Externos) ..................................... 43
2.4.1.1.2.2
Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) ....................................... 46
2.4.1.1.2.3
Matriz de perfil competitivo MPC ........................................................... 48
2.4.1.1.2.4
Análisis FODA ........................................................................................... 49
2.4.1.1.2.5
Matriz (PEYEA O SPACE) ...................................................................... 50
2.4.1.1.3 Formulación de estrategias del marketing mix .............................................. 53
2.4.1.1.3.1
Estrategias de precio ................................................................................. 53
2.4.1.1.3.2
Estrategias de Producto ............................................................................ 54
2.4.1.1.3.3
Estrategias de Distribución ....................................................................... 56
2.4.1.1.3.4
Estrategias de Comunicación ................................................................... 58
2.4.1.1.4 Planes de Acción ................................................................................................ 62
3
METODOLOGIA.............................................................................................. 63
3.1
INVESTIGACIÓN DE MERCADO................................................................ 63
3.1.1
Antecedentes ...................................................................................................... 63
3.1.1.1
Sector de la construcción .................................................................................. 63
3.1.1.2
Mercado de la empresa MVA .......................................................................... 69
3.1.2
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 69
3.1.3
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 69
3.1.3.1
Objetivos de la investigación ............................................................................ 69
3.1.3.2
Metodología de la Investigación....................................................................... 70
3.1.3.3
Diseño de la muestra ......................................................................................... 71
3.1.3.3.1 Tamaño de la muestra: ..................................................................................... 74
3.1.4
FASES DEL ESTUDIO .................................................................................... 75
3.1.4.1
Fase Exploratoria:............................................................................................. 75
3.1.4.2
Fase Operativa................................................................................................... 76
3.1.5
TRABAJO DE CAMPO ................................................................................... 77
3.1.6
ANÁLISIS DE DATOS ..................................................................................... 80
3.1.6.1
Demanda de tipo de material ........................................................................... 80
3.1.6.2
Atributos para la demanda del material ......................................................... 81
3.1.6.3
Frecuencia de adquisición del producto ......................................................... 84
3.1.6.4
Medios de adquisición del producto ................................................................ 85
3.1.6.5
Competencia en la zona norte .......................................................................... 86
3.1.6.6
Posicionamiento de la empresa MVA en la mente del consumidor.............. 87
3.1.6.7
Evaluación de la imagen de marca de la empresa MVA ............................... 88
3.1.6.8
Análisis de los precios de la competencia ........................................................ 91
3.1.7
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN .............................................. 91
3.2
PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING ................................................... 93
3.2.1
PLANTEAMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING ..... 93
3.2.2
DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING ......................... 94
3.2.2.1
Estructura plan de marketing.......................................................................... 95
3.2.2.2
Objetivos del Plan Estratégico ......................................................................... 95
3.2.3
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................... 96
3.2.3.1
Misión ................................................................................................................. 96
3.2.3.2
Visión .................................................................................................................. 96
3.2.3.3
Principios ........................................................................................................... 96
3.2.3.4
Políticas. ............................................................................................................. 97
3.2.4
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN EXTERNA ............... 97
3.2.4.1
Factores Demográficos ..................................................................................... 97
3.2.4.2
Factores Políticos............................................................................................... 98
3.2.4.3
Factores Económicos......................................................................................... 99
3.2.4.3.1 PIB .................................................................................................................... 100
3.2.4.3.2 La Inflación...................................................................................................... 102
3.2.4.4
Factores Tecnológicos ..................................................................................... 103
3.2.5
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN INTERNA .............. 103
3.2.5.1
Descripción de la Compañía .......................................................................... 103
3.2.5.2
Estructura Administrativa EMPRESA MVA .............................................. 104
3.2.5.3
Localidad e Instalación de la Compañía ....................................................... 105
3.2.5.4
Descripción de Productos y Servicios ............................................................ 106
3.2.5.4.1 Productos ......................................................................................................... 106
3.2.5.5
Transporte ....................................................................................................... 109
3.2.5.6
Almacén............................................................................................................ 110
3.2.5.7
Inventario......................................................................................................... 110
3.2.5.8
Pedidos ............................................................................................................. 110
3.2.5.9
Distribución física de la planta MVA ............................................................ 110
3.2.5.10 Proceso de Producción .................................................................................... 111
3.2.6
PROCESOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ........................... 112
3.2.6.1
Cinco fuerzas de Porter .................................................................................. 113
3.2.6.2
Diagnóstico del Ambiente ............................................................................... 116
3.2.6.3
Elaboración de la matriz de Holmes o Priorización .................................... 117
3.2.6.4
Matriz (EFE) ................................................................................................... 122
3.2.6.5
Matriz (EFI) ..................................................................................................... 123
3.2.6.6
Matriz MPC ..................................................................................................... 124
3.2.6.7
Resumen del análisis y diagnóstico ambiental.............................................. 126
3.2.7
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS................................................................ 126
3.2.8
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DEL MARKETING MIX ........... 129
3.2.8.1
Estrategias para el producto .......................................................................... 129
3.2.8.2
Estrategia de Precios....................................................................................... 130
3.2.8.3
Estrategias para la distribución y plaza ........................................................ 131
3.2.8.4
Estrategias para la promoción ....................................................................... 133
3.2.9
PLANES DE ACCIÓN.................................................................................... 134
4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 139
4.1
CONCLUSIONES ........................................................................................... 139
4.2
RECOMENDACIONES ................................................................................. 142
REFERENCIAS .............................................................................................................. 143
ANEXOS .......................................................................................................................... 144
ii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Fuerzas Michael Porter ...................................................................................... 37
Figura 2 – Matriz PEYEA ................................................................................................... 52
Figura 3 – Estrategias Producto ........................................................................................... 55
Figura 4 – Proyección del número de viviendas.................................................................. 65
Figura 5 – Serie Histórica 2000-2013.................................................................................. 68
Figura 6 – Sectores que demandan los productos en aluminio............................................ 71
Figura 7 – Número de empresas dedicadas a la construcción ............................................. 73
Figura 8 – Establecimientos por provincias ........................................................................ 74
Figura 9 – Encuesta ............................................................................................................. 79
Figura 10 – Demanda de tipo de material............................................................................ 80
Figura 11 – Atributos para la demanda del material ........................................................... 81
Figura 12 – Atributos para la demanda del material ........................................................... 82
Figura 13 – Atributos para la demanda del material ........................................................... 83
Figura 14 – Frecuencia de adquisición del producto ........................................................... 84
Figura 15 – Medios de adquisición del producto ................................................................ 85
Figura 16 – Competencia en la zona norte .......................................................................... 86
Figura 17 – Posicionamiento de la empresa MVA en la mente del consumidor................. 87
Figura 18 – Evaluación de la promoción/ difusión.............................................................. 88
Figura 19 – Evaluación del precio ....................................................................................... 88
Figura 20 – Evaluación del producto................................................................................... 89
Figura 21 – Evaluación del servicio .................................................................................... 89
Figura 22 – Evaluación en cuanto al tiempo de entrega ...................................................... 90
Figura 23 – Estructura Plan de Marketing ........................................................................... 95
Figura 24 – PIB ................................................................................................................. 101
Figura 25 – PIB por actividad económica ......................................................................... 102
Figura 26 – Organigrama Organizacional ......................................................................... 105
Figura 27 – Ubicación planta MVA .................................................................................. 106
Figura 28 – Transporte MVA ............................................................................................ 109
Figura 29 – Distribución Física de MVA .......................................................................... 111
Figura 30 – Proceso de producción MVA ......................................................................... 112
Figura 31 – Fuerzas de Porter ............................................................................................ 113
iii
Figura 32 – Matriz PEYEA ............................................................................................... 128
Figura 33 – Marketing Mix ............................................................................................... 129
iv
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 – Matriz EFE (Ejemplo) ......................................................................................... 45
Tabla 2 – Matriz EFI (Ejemplo) .......................................................................................... 47
Tabla 3 – Esquema de la matriz MPC ................................................................................. 49
Tabla 4- Proyección del número de viviendas..................................................................... 64
Tabla 5 - Escenarios para el sector del Aluminio ................................................................ 65
Tabla 6 – Serie Histórica a nivel Nacional 2000-2013 ........................................................ 67
Tabla 7 – Segmentos por participación en ventas ............................................................... 70
Tabla 8 – Empresas dedicadas a la construcción a nivel Nacional ..................................... 72
Tabla 9 – Tamaño de la Muestra ......................................................................................... 75
Tabla 10 – Cronograma de trabajo ...................................................................................... 77
Tabla 11 – Promedio de precios (Mercado) ........................................................................ 91
Tabla 12 – Crecimiento Poblacional Pichincha................................................................... 98
Tabla 13 – PIB ................................................................................................................... 101
Tabla 14 – Inflación........................................................................................................... 102
Tabla 15 – Estado de pérdidas y ganancias MVA ............................................................. 104
Tabla 16 – Características Productos ................................................................................ 108
Tabla 17 – Lista de los Principales productos y Precios (MVA) ...................................... 109
Tabla 18 – Diagnóstico Ambiente ..................................................................................... 116
Tabla 19 – Matriz de Holmes o priorización de las fortalezas .......................................... 118
Tabla 20 – Matriz de Holmes o priorización de las Debilidades....................................... 119
Tabla 21 – Matriz de Holmes o priorización de las Oportunidades .................................. 120
Tabla 22 – Matriz de Holmes o priorización de las Amenazas ......................................... 121
Tabla 23 – Matriz EFE ...................................................................................................... 122
Tabla 24 – Matriz EFI ....................................................................................................... 123
Tabla 25 – Matriz MPC ..................................................................................................... 125
Tabla 26 – Matriz PEYEA ................................................................................................ 127
Tabla 24 – Planes de Acción ............................................................................................. 134
v
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A – TABLAS DE RESULTADOS .................................................................... 144
ANEXO B – HERRAMIENTAS Y EQUIPOS ................................................................ 148
ANEXO C – PRODUCTOS MVA ................................................................................... 152
vi
RESUMEN
El presente trabajo contiene el Diseño del Plan Estratégico de Marketing para la
empresa MVA, con el cual se pretende mejorar su participación y posicionamiento
en el mercado.
Al inicio del proyecto se presenta un estudio de mercado, mismo que tiene la
finalidad de obtener información sobre las preferencias del consumidor, así como
también otros factores que inciden de forma directa o indirecta en la decisión de
compra del cliente.
Además se realiza un diagnóstico de la empresa, usando herramientas de análisis
estratégico que evalúan los factores externos e internos que afectan a la misma.
Como resultado dentro del trabajo se implementa las estrategias y el plan de
acción con los lineamientos que nos ayudaran a cumplir los objetivos planteados.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones para la empresa,
las que pretenden contribuir al desarrollo y ejecución del Plan Estratégico de
Marketing.
vii
ABSTRACT
This work contains the design Strategic Marketing Plan for the company MVA, with
which we intend to improve their participation and market positioning.
When the project a market survey, it has the purpose of obtaining information
about consumer preferences, as well as other factors affecting directly or indirectly
in the customer purchase decision is presented.
In addition, an analysis of the business is done, using tools of strategic analysis
evaluating external and internal factors affecting it.
As a result of work within the strategies and action plan with the guidelines that
help us meet the objectives are implemented.
Finally, conclusions and recommendations are presented for the company, which
aim to contribute to the development and implementation of the Strategic
Marketing Plan.
8
1
INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES
El aluminio y vidrio son materiales que se han venido utilizando desde la
antigüedad hasta el día de hoy para la fabricación de diferentes productos.
Fue en 1807 cuando el inglés Davy descubrió el aluminio. Más tarde en 1821,
en Les Baux, el francés Berthier encontró la bauxita, materia prima para la
fabricación de aluminio industrial.
Así mismo el vidrio se ha sido utilizado desde el antiguo Egipto y todavía es un
material muy valorado. Es relativamente fácil de producir, simplemente
utilizando calor para derretir una mezcla de arena y carbonato sódico, y
después dependiendo de la forma requerida moldear la masa fundida”.
Con el tiempo y para satisfacer las necesidades humanas y aprovechar las
varias funciones que posee este material, se han producido algunas clases de
vidrio: de embalaje, plano y especial.
El vidrio plano comenzó a utilizarse desde la edad media en la construcción de
espejos, y para el cierre de ventanas.
“Mamparas, Vidrios, Aluminio (MVA)”,
fue fundada en la provincia de
Pichincha, ciudad de Quito en el año de 1993, Se ubica en las calles 25 de
Noviembre y 28 de Junio, sector Llano Grande dentro del Distrito Metropolitano
de Quito. La finalidad de MVA es la fabricación de productos en base al
aluminio y vidrio como son Mamparas, Ventanas, Puertas, Vitrinas y accesorios
de Baños.
9
Dada la aceptación que ha tenido MVA en el mercado de la construcción, esta
se ha venido posicionando hasta llegar a especializarse en la comercialización
y fabricación de productos mencionados anteriormente.
Según la cámara de la construcción de Quito, el sector de la construcción ha
tenido un incremento en los últimos años del 20% en las ventas de unidades de
viviendas en Quito, lo cual constituye un escenario favorable y positivo para la
expansión de la cadena de productos que se generan en la EMPRESA MVA.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
MVA es una empresa Ecuatoriana, dedicada a la fabricación de productos en
aluminio y vidrio. Fue creada en el año de 1993, su objetivo es satisfacer las
diferentes necesidades de los clientes, dentro del mercado de la construcción.
MVA es una empresa encabezada por su Gerente, quien con esfuerzo y
dedicación le ha brindado el tiempo y recursos necesarios para que hoy en día
la empresa tenga una importante participación en el mercado.
En conversación con el Sr. gerente de la empresa MVA, se le propuso realizar
el diseño de un plan estratégico de marketing formal, que la empresa carecía, y
que hoy en día es fundamental que la organización tenga esta herramienta
como una ventaja competitiva.
Se tiene el apoyo necesario para la recolección de la información o datos de la
empresa, y por ende para la realización de este proyecto, con la finalidad de
mejorar la gestión de ventas, la calidad de los productos, y atraer nuevos
clientes.
Así mismo el Sr. Gerente manifestó que la empresa en los últimos años ha
reducido sus ventas y fabricación de productos en el mercado de la
construcción. Por lo que la empresa ha tenido que incurrir en otros costos
10
administrativos y de marketing para poder superar el problema, poder
permanecer en el mercado, ajustarse a los cambios y demandas que nos
impone la realidad actual.
La empresa debido a todos los problemas ya mencionados, se ha visto en la
necesidad de implementar un plan estratégico de marketing que le permita
mejorar su posicionamiento y participación en el mercado de la construcción
ecuatoriana.
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 Objetivo general
Diseñar un Plan Estratégico de Marketing para la empresa MVA, con la
finalidad de obtener estrategias que nos permitan tener una ventaja
competitiva ante la competencia.
1.3.2 Objetivos específicos
x Analizar la situación actual de la empresa, su entorno, clientes,
estructura organizacional, posicionamiento, mercado objetivo y la
competencia.
x Realizar una investigación de mercados que permita caracterizar el
mercado de MVA y su posición ante la competencia.
x Desarrollar las estrategias de marketing para la empresa.
11
1.4 JUSTIFICACIÓN
1.4.1 Justificación práctica
El Plan Estratégico de Marketing es una herramienta que mejorara los
procesos de elaboración y venta de sus productos. Busca aumentar la cartera
de clientes, y por ende incrementar el volumen de sus ventas, además de
mejorar su participación dentro del mercado Ecuatoriano de la construcción.
Con el Plan estratégico de marketing MVA busca:
x Tener un proyecto sólido y consistente a futuro
x Contener en solo documento todas las decisiones estratégicas.
x Determinar cuáles son los objetivos a corto y largo plazo.
x Definir un plan de Acción para alcanzar sus metas.
x El plan estratégico de marketing ayuda a definir un proyecto a futuro y a
orientar bien un negocio.
1.5 MARCO CONCEPTUAL
Análisis situacional
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
Proceso que los responsables de la planeación utilizan, dentro de las
restricciones de tiempo y recursos, para reunir e interpretar y resumir
toda la información importante para una planeación. (P. 132)
12
Análisis FODA
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
Comparación de las fortalezas, debilidades, las oportunidades y las
amenazas, que contribuye a que los ejecutivos formulen una
estrategia. (P. 149)
Análisis de oportunidades
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
Descripción del producto o servicio, evaluación de la oportunidad,
evaluación del emprendedor, especificación de las actividades y
recursos que se necesitan para que una idea se traduzca en un
negocio viable y en fuente de capital. (P.269)
Administración Estratégica
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
Procesos que involucran a todos los directores o gerentes de una
organización para la formulación y la implementación de metas
estratégicas y estrategias. (P. 142)
Benchmarking
Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), señalan que:
Práctica que consiste en comparar los productos y procesos de la
empresa con los de los competidores
o marca líderes de otros
sectores para encontrar maneras de mejorar la calidad y el
rendimiento de la propia empresa. (P. 600)
13
Concentración
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
“Estrategia utilizada por una organización que opera un solo negocio y
compite en una sola industria” (P. 151)
Encuesta
Stanton, W. J., Etzel, M. J., & Walker, B. J. (2007), señala que:
Es un plan formalizado que consiste en reunir datos entrevistando a
las personas, los mismos que pueden hacerse a través de teléfono,
correo, y por internet. (P. 189)
Datos secundarios
Stanton, W. J., Etzel, M. J., & Walker, B. J. (2007), señala que:
Son datos disponibles, captados con anterioridad para algún
propósito. (P. 186)
Dirección
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
“Función administrativa que comprende los esfuerzos del gerente para
estimular un desempeño elevado por parte de los empleados” (P. 20)
Diversificación
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
14
“La inversión de una compañía en diferentes productos y negocios o areas
geográficas” (P. 74)
Desarrollo de mercados
Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), señalan que:
“Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en identificar y desarrollar
nuevos segmentos de mercado para productos existentes” (P. 53)
Desarrollo de productos
Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), señalan que:
“Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en ofertar productos
nuevos o productos modificados a segmentos de mercados ya existentes” (P.
54)
Entorno del Marketing
Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), señalan que:
“El entorno del marketing engloba a todos los agentes y fuerzas, que influyen
en la capacidad de una empresa para desarrollar su negocio en su mercado
objetivo de forma efectiva” (P. 143)
Entorno Competitivo
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
“El entorno inmediato que rodea a la compañía; incluye a los proveedores, a
los consumidores, a los rivales y a sus similares” (P. 52)
15
Exploración del entorno
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
“Consiste en la Búsqueda y selección de información sobre el ambiente” (P. 67)
Escenario
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
“Es la Descripción de un conjunto particular de situaciones futuras” (P. 67)
Estrategia
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
Es un patrón de acciones y de recursos diseñados para alcanzar las
metas, de la organización. Es aquella acción específica desarrollada
para conseguir un objetivo propuesto. Las estrategias tratan de
desarrollar ventajas competitivas en productos, mercados, recursos
o capacidades, de modo que sea la consecución de tales objetivos.
(P. 137)
Estrategias de Marketing
Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), señalan que:
Las estrategias de Marketing definen las directrices que debe seguir
una empresa,
para conseguir sus objetivos, los detalles de los
mercados objetivos, de la estrategia de posicionamiento,
para
colocarse por arriba de la competencia y seguir creciendo en el
mercado. Además destaca las estrategias específicas para cada
16
elemento del marketing mix, y detalla cómo cada uno de estos
responde a las amenazas y a las oportunidades. (P. 64)
Estrategia de distribución
Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), señalan que:
La logística de marketing, también denominada distribución física,
supone la tarea de planificación, ejecución y control del flujo físico de
bienes y servicios, además de la información pertinente, desde el
punto de origen hasta el lugar de consumo, para cumplir con las
exigencias de los consumidores obteniendo un beneficio. (P. 442)
Estrategia de diferenciación
FRED R. DAVID (2008), señala que:
Los productos pueden ser únicos (productos especiales) o
visualmente diferentes a los productos de la competencia (artículos
de consumo). Una estrategia de diferenciación debe seguirse
únicamente después de un estudio cuidadoso de las necesidades y
preferencias de los compradores para determinar si es viable
incorporar una o más características de diferenciación en un
producto único que presente los atributos deseados. (P. 191)
Incertidumbre ambiental
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
“Falta de información necesaria para entender o prever el futuro” (P. 67)
17
Macroentorno
Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), señalan que:
Consiste en fuerzas sociales de mayor envergadura que afectan a la
totalidad del Microentorno. Las seis fuerzas que conforman el
macroentorno son (fuerzas demográficas, económicas, naturales,
tecnológicas, políticas y culturales). (P. 121)
Marketing Mix
Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), señalan que:
“Conjunto de instrumentos y acciones tácticos y controlables (producto, precio,
plaza, y promoción), que la empresa combina para tener la respuesta deseada
en el mercado objetivo” (P. 60)
Microentorno
Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), señalan que:
Está compuesto por los agentes más cercanos a la empresa que
convergen para formar la red de distribución de valor de la empresa
o que afectan a la capacidad de la misma para atender a sus
clientes (la propia empresa, los proveedores, los intermediarios de
marketing, los mercados de consumo, los competidores y los grupos
de interés). (P. 117)
18
Maniobras Estrategicas
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
“El esfuerzo consciente de una organización para modificar los limites de su
ambiente de trabajo” (P. 73)
Meta
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
“Un propósito o fin que la administración desea alcanzar” (P. 133)
Mercado
Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), señalan que:
“Conjunto de compradores reales y potenciales de un producto o servicio” (P.
10)
Misión
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
“La misión es una expresión clara y concisa del propósito elemental de la
organización (Es la forma en la cual opera actualmente la organización)” (P.
142)
Organigrama
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
19
“Estructura de la organización donde se muestran las relaciones de
dependencia y autoridad, además de la división del trabajo” (P. 290)
Organización
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
“Es la unión y la coordinación de los recursos humanos, financieros, físicos,
de información y otros necesarios para la consecución de las metas” (P. 20)
Planeación estratégica
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
“Conjunto de procedimientos para la toma de decisiones sobre las metas y
estrategias de largo plazo de la organización” (P. 137)
Planeación
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
“La función de administrar una sistemática toma de decisiones sobre las metas
y las actividades que un individuo, un grupo, una unidad de trabajo o la
organización entera se proponen” (P. 19)
Posicionamiento
Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), señalan que:
“Disposiciones necesarias para que un producto ocupe un lugar claro, distintivo
y deseable respecto de los productos competidores en la mente de los
consumidores objetivo” (P. 249)
20
Segmentación del mercado
Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), señalan que:
“División del mercado en grupos individuales con necesidades, características,
y comportamientos comunes que podrían requerir productos o combinaciones
de marketing específicas” (P. 249)
Valor
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
“La cantidad monetaria asociada con el desempeño de un trabajo, una tarea,
un bien, o un servicio en función de los requerimientos del usuario” (P. 19)
Ventaja competitiva
Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), señalan que:
“Ventaja sobre los competidores que se obtiene ofreciendo a los
consumidores un valor mayor, bien mediante precios bajos, bien
generando unos beneficios mayores que justifiquen unos precios más
altos” (P. 271)
Visión estratégica
Thomas S. Bateman (2009), señala que:
“Apunta hacia el futuro, ofrece una perspectiva del punto al que se dirige la
organización y de lo que puede llegar a ser. La visión aclara la dirección de
largo plazode la compañía y su intención estrategica” (P. 143)
21
2
MARCO TEÓRICO
2.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
La investigación de mercados siempre está enfocada a investigar ciertas
características de empresas, productos y usuarios.
Según Gabriel Baca Urbina (2010) señala que:
Los objetivos del estudio de mercado son los siguientes:
x
Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o
la posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrecen los
productos existentes en el mercado.
x
Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una
nueva unidad de producción que la comunidad estaría dispuesta
adquirir a determinados precios.
x
Conocer cuales son los medios que se emplean para hacer llegar los
bienes y servicios a los usuarios.
x
Como último objetivo, tal vez el más importante, pero por desgracia
intangible, dar una idea al inversionista del riesgo que su producto
corre de ser o no aceptado en el mercado.” (P. 12)
2.1.1 Proceso de la investigación de mercados
Según Stanton, Etzel y Walker, en su libro de “Fundamentos de Marketing”
señala las etapas del proceso de investigación de mercados:
2.1.1.1 Defina el objetivo
Según Stanton, Etzel, & Walker ( 2007):
22
Normalmente, el objetivo es resolver un problema, pero no siempre es
así: con frecuencia el objetivo es entender o definir mejor un problema u
oportunidad. A veces el objetivo es sólo determinar si hay un problema.
(P. 185)
2.1.1.2 Realice un análisis situacional
Según Stanton, Etzel, & Walker ( 2007):
El análisis situacional es una investigación de fondo que ayuda a refinar
el problema indagatorio. En este paso se trata de obtener información
acerca de la compañía y de su ambiente de negocios por medio de una
investigación bibliográfica y de un extenso trabajo de entrevistas con
funcionarios de las empresas. (P. 186)
En el análisis situacional, los investigadores tratan también de precisar la
definición del problema y de elaborar hipótesis a prueba. Una hipótesis
de investigación es una suposición que, de encontrar apoyo, sugeriría
una solución a un problema. (P. 186)
2.1.1.3 Haga una investigación informal
Según Stanton, Etzel, & Walker ( 2007):
Esta investigación informal consiste en reunir información fácil de
obtener de la gente que está dentro y fuera de la empresa:
intermediarios, competidores, agencias publicitarias y consumidores. (P.
186)
2.1.1.4 Planear y llevar a cabo una investigación formal
Según Stanton, Etzel, & Walker ( 2007):
23
Si el proyecto determina que hay que seguir con la investigación, el
investigador tiene que determinar qué información adicional se necesita
y cómo se va obtener.
2.1.1.4.1 Selecciones las fuentes de información
Según Stanton, Etzel, & Walker ( 2007):
En una investigación se puede utilizar los datos primarios, los
secundarios, o ambos. Los datos primarios son los datos nuevos
reunidos específicamente para el proyecto que se pretende llevar a
cabo. Los datos secundarios son datos disponibles, captados con
anterioridad para algún otro propósito. (P. 186)
Luego de agotar todas las fuentes secundarias disponibles que se
estiman pertinentes, los investigadores pudieran carecer aún de datos
suficientes, en cuyo caso han de pasar a las fuentes primarias y reunir o
comprar información. (P. 187)
2.1.1.4.2 Seleccione un método de acopio de datos primarios
Según Stanton, Etzel, & Walker ( 2007):
Hay tres métodos muy usados para reunir los datos primarios: la
observación, la encuesta y la experimentación.
El método de observación consiste en que el acopio de datos se lleve
mediante la observación de las acciones de una persona. En la
investigación por observación no hay interacción directa con los sujetos
que se estudian. (P. 186)
Una encuesta consiste en reunir datos entrevistando a las personas. Las
encuestas se pueden hacer en persona, por teléfono, por correo o por
Internet. La ventaja de la encuesta es que la información viene
directamente de la persona que a usted le interesa. De hecho, puede ser
24
la única forma de determinar las opiniones o planes de compra de un
grupo. (P. 189)
Las encuestas tienen varias limitaciones potenciales tales como:
x Se pueden cometer errores en la elaboración del cuestionario y
durante el proceso de la entrevista.
x Las encuestas pueden ser costosas y requerir mucho tiempo.
x Los encuestados en ocasiones se rehúsan a participar y los que
responden a menudo no pueden o no quieren dar respuestas
veraces. (P. 189)
Un experimento es un método de obtención de datos primarios en el que
el investigador tiene la posibilidad de observar los resultados y de
cambiar una variable en una situación sin alterar las otras condiciones.
2.1.1.4.3 Prepare formularios para la obtención de datos
Según Stanton, Etzel, & Walker ( 2007):
Para entrevistar u observar a los sujetos, los investigadores utilizan un
cuestionario o formulario (o forma) con instrucciones y espacios para
registrar observaciones y respuestas. No es fácil diseñar un formulario
de recolección de datos que atraiga precisamente la información
requerida. He aquí varias consideraciones fundamentales:
x
Redacción de la pregunta
Si se entiende mal una pregunta, los datos que produce son
inservibles. Las preguntas deben redactarse teniendo en cuenta el
nivel del encuestado en vocabulario, comprensión de lectura y
familiaridad con la terminología.
x
Formato de la respuesta
Las preguntas se planean para respuestas de marcha de verificación
(como sí o no, opción múltiple, o de acuerdo o en desacuerdo), o
25
bien para respuesta abierta. Las preguntas de respuesta abierta
suelen ser más fáciles de redactar y a menudo producen respuestas
más abundantes, pero requieren más esfuerzo del encuestado y, por
ende, disminuye la cooperación.
x
Esquema del cuestionario
El procedimiento normal es comenzar con preguntas fáciles y pasar
luego a las más difíciles o complicadas. Los temas que pueden ser
delicados (por ejemplo, los de higiene personal) o los de asuntos
privados (edad, ingresos) se colocan habitualmente al final del
cuestionario.
x
Prueba previa
Todos los cuestionarios deben someterse a una prueba previa con un
grupo
de
encuestados
para
identificar
problemas,
efectuar
correcciones y perfeccionar los antes del estudio real. (P. 193)
2.1.1.4.4
Planee la muestra
Según Stanton, Etzel, & Walker ( 2007):
No es necesario encuestar u observar a toda persona que pueda arrojar
luz sobre un problema de investigación. Basta con reunir datos de una
muestra si esta es representativa del grupo entero.
La idea fundamental del muestreo es que un pequeño número de
elementos - una muestra -, si se seleccionó en la forma apropiada de un
número mayor de esos elementos - un universo -, tendrá las mismas
características y aproximadamente en la misma proporción que el
número mayor. Para obtener datos confiables con este método se
requiere la técnica correcta para seleccionar la muestra.
Una muestra aleatoria se elige de tal manera que cada miembro del
universo tenga la misma oportunidad de ser incluido en ella.
Todas las demás muestras (no aleatorias) se conocen como muestras
de conveniencia y son muy comunes en la investigación de marketing
por dos razones. Primera, las muestras aleatorias son muy difíciles de
26
obtener. Aun cuando el investigador pueda seleccionar a los sujetos de
forma aleatoria, no hay seguridad de que todos participen. Algunos no
estarán disponibles y otros se rehusarán a cooperar. Resulta entonces
que los investigadores recurren con frecuencia a muestras de
conveniencia cuidadosamente diseñadas que reflejan las características
del universo con la mayor aproximación posible. Segunda, no toda la
investigación se hace con el objetivo de generalizar un universo. Por
ejemplo, para confirmar el juicio del departamento de publicidad, el
investigador puede conformarse con el resultado de que los encuestados
de un pequeño grupo capten todos un mensaje similar de un anuncio.
(P. 194)
Fórmula para el cálculo de las muestras finitas:
Según Gabriel Baca Urbina (2010):
El cálculo del tamaño de la muestra nos permite establecer el número de
elementos a incluir en la muestra, y a decidir cuándo una Gabriel Baca
Urbina en su libro “Evaluación de proyectos” menciona que:
“La fórmula para calcular el número de encuestas es la siguiente:
Donde:
N= población objetivo
Z= distribución normalizada; Si Z=1.96 el porcentaje de confiabilidad es
de 95%
p= proporción de aceptación deseada para el producto
q= proporción de rechazo
E= porcentaje deseado de error”. (P. 29)
27
2.1.1.4.5 Recolecte datos
Según Stanton, Etzel, & Walker ( 2007):
La tarea de recolectar los datos primarios de la entrevista o la
observación puede estar a cargo de personas o de máquinas.
Desafortunadamente, éste es a menudo el eslabón más débil del
proceso de investigación. El proyecto de investigación puede diseñarse
con todo cuidado, pero los frutos de estos trabajos pueden perderse si la
recolección de los datos se realiza en forma inadecuada. (P. 194)
2.1.1.5 Analice los datos y presente un informe
Según Stanton, Etzel, & Walker ( 2007):
El valor de una investigación lo determinan sus resultados. Y como estos
no pueden hablar por sí mismos, el análisis y la interpretación son piezas
claves de cualquier proyecto.
Las conclusiones y recomendaciones del investigador constituyen el
producto final de la investigación. La mayoría de los proyectos requieren
un informe escrito, por lo común acompañado de una presentación
verbal a la administración. Aquí la habilidad de comunicación se
convierte en factor importante. Los investigadores no sólo deben ser
capaces de escribir y hablar con eficacia, sino que tienen que adoptar la
perspectiva del gerente al presentar los resultados de la investigación.
(P. 195)
2.1.1.6 Haga un seguimiento
Según Stanton, Etzel, & Walker ( 2007):
Los investigadores deben hacer un seguimiento de sus estudios
para
determinar
si
se
están
utilizando
sus
resultados
y
28
recomendaciones. La administración puede no utilizar los resultados
de un estudio por varias razones. (P. 195)
2.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Según SERNA HUMBERTO (2008):
“Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el
mercado deben tener muy en claro hacia donde van, es decir haber definido su
direccionamiento estratégico. El direccionamiento lo integran los principios, la
misión, visión y políticas”
2.2.1 Misión
Según SERNA HUMBERTO (2008):
“Es la formulación explicita de los propósitos de una organización que la
distingue de otros en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos,
los mercados, y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos.
Expresa la razón de ser de la empresa o área” (P. 59)
2.2.2 Visión
Según SERNA HUMBERTO (2008):
Es un conjunto de ideas generales, alguna de ellas abstracto, que
proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere
ser en el futuro. (P. 61)
Es la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su
empresa o área este dentro de 3 o 5 años. No debe expresarse en
números, debe ser comprometedora y motivante, de manera que
29
estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la
organización. (P. 72)
2.2.3 Principios
Según SERNA HUMBERTO (2008):
“Son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida o desarrollo
de una organización y es el soporte de la cultura organizacional” (P. 59)
2.2.4 Objetivos corporativos
Según SERNA HUMBERTO (2008):
“Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el
desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión” (P. 225)
2.2.5 Políticas
Según FRED R. DAVID (2008):
Las políticas son medios que permiten alcanzar los objetivos
anuales. Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos
establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los
objetivos enunciados. Las políticas son guías para la toma de
decisiones y para manejar situaciones repetitivas o recurrentes. (P.
13)
2.3 MEZCLA DE MARKETING
Según Philip Kotler & Gary Armstrong (2004):
30
“Conjunto de instrumentos de marketing tácticos y controlables (producto,
precio, plaza, y promoción – comunicación) que la empresa combina para
generar la respuesta deseada en el mercado objetivo” (P. 60)
2.3.1 Producto
Según Philip Kotler & Gary Armstrong (2004):
“Se refiere a la combinación de bienes y servicios que ofrece una empresa a su
mercado objetivo” (P. 60)
Ciclo de vida de un producto
Trayectoria de las ventas y los beneficios en el tiempo. Se divide en cinco
fases: Desarrollo del producto, introducción, crecimiento, madurez, y declive.
Fase de desarrollo:
Esta es una etapa donde la empresa genera ideas, las selecciona y
desarrolla nuevos productos.
Fase de introducción:
Fase del ciclo de vida de los productos en la que se distribuyen por
primera vez y se ponen a la venta.
Fase de crecimiento:
Fase del ciclo de vida de producto en las que las ventas aumentan
drásticamente.
Fase de madurez:
Fase del ciclo de vida de los productos en el que el crecimiento de
las ventas se ralentiza o se estabiliza.
Fase declive:
Fase del ciclo de vida de los productos en la que las ventas decaen.
31
2.3.2 Precio
Según Philip Kotler & Gary Armstrong (2004):
El precio es la cantidad de dinero que debe pagar un cliente para
obtener un producto. (P. 62)
La fijación del precio del producto es crítica ya que se debe ser lo
suficientemente alto para cubrir los costos de producción y conseguir
un beneficio y debe ser lo suficientemente bajo para ser competitivo.
Básicamente se pueden establecer tres estrategias de precios:
Disminución de precios.- Este se puede establecer en base a la
demanda o rotación del producto.
Aumento de precios.- Se debe verificar el nivel de lealtad de los
consumidores, una demanda en crecimiento y establecer una
diferenciación
del
producto
o
servicio
en
relación
con
la
competencia.
Posición competitiva.- Aquí depende del tamaño de la empresa y
del liderazgo, en el sector donde se compite y la forma de
diferenciarse de los demás.
2.3.3 Plaza
Según Philip Kotler & Gary Armstrong (2004):
“Se refiere a todas las actividades que realiza la empresa para hacer accesible
un producto a un público objetivo” (P. 62)
Los canales de distribución pueden ser:
Directos:
Son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin
intermediarios y poseen un solo nivel.
32
Indirectos:
Pueden ser cortos o largos según cuenten con uno o más niveles
entre empresa y consumidor.
Cortos:
Ventajas se ejerce un mayor control sobre la totalidad del negocio.
Desventajas por lo general se requiere una mayor inversión en
stocks.
Largos:
La venta se realiza a través de mayoristas, distribuidores y
representantes.
2.3.4 Promoción
Según Philip Kotler & Gary Armstrong (2004):
La promoción comprende un conjunto de actividades que se
desarrollan para comunicar los méritos de sus productos y cuyo fin
consiste en persuadir a los clientes para que compren. (P. 63)
Los objetivos principales de la comunicación son:
x
Comunicar las características del producto
x
Que se recuerde o se compre la marca/producto
x
Captar las preferencias del consumidor
x
Que se conozca el producto o servicio
x
Instalar o consolidar una marca
x
Establecer un puente entre la empresa y el mercado
x
Destacar características positivas y neutralizar las negativas
Las diferentes herramientas que configuran el mix son los siguientes:
x
Publicidad
x
Promoción de ventas
33
x
Relaciones publicas
x
La venta personal
2.4 MARKETING ESTRATÉGICO
Según Philip Kotler & Gary Armstrong (2004):
El marketing juega un papel importante en el futuro de una empresa,
ya que permite estudiar la situación de la empresa para encontrar las
oportunidades atractivas y evitar las amenazas.
La marketing estratégico permite conseguir los objetivos del
marketing. Esta se compone de estrategias específicas para
mercados objetivos, posicionamiento, marketing mix, y niveles de
gastos de marketing. Esta sección responde como cada estrategia
responde a las diferentes amenazas, oportunidades y materias
críticas. (P. 64)
2.4.1 Plan Estratégico de Marketing
Según Philip Kotler & Gary Armstrong (2004):
Es el proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable
entre los objetivos, habilidades y recursos de una organización y los
diferentes cambios que se dan en un entorno del mercado.
El Plan Estratégico de marketing establece los objetivos y las
estrategias que debe seguir una organización, mediante un análisis
exhaustivo de la situación actual. Para que de esta manera se pueda
aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno. (P.
64)
34
La planificación Estratégica requiere de tres áreas claves:
1. Manejar los negocios de una empresa como una cartera de
inversiones
2. Estudiar los puntos fuertes y débiles, tomando en cuenta la tasa de
crecimiento del mercado, la posición y la función de la empresa en
ese mercado.
3. Finalmente tenemos la estrategia que se va a implementar para
enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades dentro de un
mercado
2.4.1.1 Contenido del plan estratégico de marketing
2.4.1.1.1 Análisis situacional
Según Philip Kotler & Gary Armstrong (2004):
“Describe el mercado objetivo y la situación de la empresa en el mismo, e
incluye información acerca del mercado, delos resultados de los productos, de
la competencia y de la distribución” (P. 65)
Esta sección incluye:
Una descripción del mercado que defina el mercado y sus
segmentos principales, que identifique las necesidades de los
consumidores, y los factores del entorno del marketing que podrían
afectar al comportamiento de compra de los consumidores. (P. 65)
Un informe de producto que muestre el nivel de ventas, los precios y
los márgenes brutos de los productos principales de cada línea de
productos.
Un informe de la competencia, en el que se enumeren los
competidores más importantes y se describa su posicionamiento y
sus estrategias de calidad de producto, fijación de precios
distribución y promoción.
35
Un informe de distribución, que evalué las tendencias de ventas más
recientes, así como el resto de variaciones de los principales canales
de distribución.
2.4.1.1.1.1.
Macroentorno
Según Philip Kotler & Gary Armstrong (2004):
El macroentorno son aquellas fuerzas externas que afectan al
correcto desenvolvimiento de la empresa, las mismas que definen
las oportunidades de la empresa y le plantea las amenazas.
Las principales fuerzas que afectan los planes del marketing son:
Fuerzas Demográficas.- Es el estudio de las poblaciones humanas
en termino de tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza,
ocupación, y otras estadísticas. El entorno demográfico tiene gran
interés para los especialistas de marketing por que se refiere a las
personas, y las personas que conforman el mercado. (P. 129)
Fuerzas económicas.- los mercados necesitan poder adquisitivo
además de personas. Ya que esto se refiere a todos los factores que
afectan el poder adquisitivo y a los patrones de gasto de los
consumidores. (P. 133)
Entre las principales fuerzas tenemos:
x
Tasa de desempleo
x
Tasa de interés (acceso a créditos)
x
Tasa de inflación
x
Balanza comercial
x
Confianza del consumidor y del inversor
x
Tendencias a futuro
Fuerzas políticas.- Las decisiones del marketing se ven afectadas
de forma impotente por la evolución del entorno político. El entorno
36
político está formado por leyes, agencias gubernamentales y grupos
de presión que influyen o limitan a diversas organizaciones o
individuos en una sociedad determinada. (P. 132)
Entre sus principales fuerzas tenemos:
x
Clima político, nivel de actividad del gobierno
x
Estabilidad y riesgo político
x
Aranceles de importación
x
Restricciones a la exportación
Fuerzas tecnológicas.- Es probablemente la fuerza más potente
que moldea hoy en día nuestro destino. La tecnología nos ha
proporcionado nuevas oportunidades, beneficios de un producto y
mercado. (P. 132)
Entre las principales fuerzas tenemos:
x
Los Nuevos procesos de fabricación
x
Productividad industrial
x
Nuevos productos y servicios de la competencia
x
Coste y accesibilidad a la electricidad
Fuerzas legislativas.- Son aquellas leyes y normas que influyen o
limitan en el desenvolvimiento de la empresa. (P. 132)
Entre sus principales fuerzas tenemos:
x
Leyes laborales
x
Legislación sobre la propiedad intelectual o industrial
2.4.1.1.1.2.
Análisis Competitivo: El modelo de las cinco Fuerzas de Porter
Según FRED R. DAVID (2008):
El modelo de cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un
enfoque muy usado para desarrollar estrategias en muchas
organizaciones o industrias. La intensidad de la competencia entre
las empresas varía bastante de una industria a otra. La rivalidad
entre las empresas existentes es intensa, los nuevos rivales pueden
37
entrar al mercado con relativa facilidad, y tanto proveedores como
clientes, tienen un amplio margen de negociación. (P. 101)
De acuerdo a Porter la naturaleza de la competitividad de una
industria se compone de cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre las empresas competidoras
2. Ingreso potencial de nuevos competidores
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos
4. Capacidad de negociación con los proveedores
5. Capacidad de negociación con los consumidores
Ingreso potencial de
nuevos competidores
Capacidad de
Rivalidad entre las
Capacidad de
negociación con los
empresas
negociación con los
proveedores
competidoras
consumidores
Desarrollo potencial de
productos sustitutos
Figura 1 – Fuerzas Michael Porter
Elaborado por: Luis Romo
38
1. Rivalidad entre las empresas competidoras
Según FRED R. DAVID (2008):
La rivalidad entre las empresas en competencia es generalmente la
más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias de
cada empresa tendrán éxito sólo en la medida en que representen
una ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas
rivales. (P. 101)
Es probable que los cambios en la estrategia que realiza una
empresa se enfrenten con movimientos de represalia por parte de la
competencia, como la reducción de precios, un aumento de la
calidad, nuevas características de los productos, ofrecer servicios,
ampliar las garantías, y aumentar la publicidad.
2. Ingreso potencial de nuevos competidores
Según FRED R. DAVID (2008):
Cuando las nuevas empresas logran entrar fácilmente en una
industria en particular, la intensidad de la competencia aumenta. Sin
embargo las barreras para el ingreso incluyen la necesidad de lograr
rápidamente economías de escala, la de obtener tecnología y
conocimiento especializado, la falta de experiencia, una fuerte
lealtad del consumidor, fuertes preferencias por las marcas, grandes
necesidades de capital, falta de canales adecuados de distribución,
políticas reguladoras gubernamentales, aranceles, falta de acceso a
materias primas, la posesión de patentes, ubicaciones poco
deseables, el contra ataque por parte de las empresas bien
afianzadas, y la posible saturación del mercado. (P. 102)
39
A pesar de todas estas barreras algunas de las empresas logran
ingresar a industrias de productos de alta calidad, bajos costos y
considerables recursos de marketing.
Por eso el trabajo del estratega consiste en identificar las nuevas
empresas que logran entrar al mercado, vigilar las estrategias de los
nuevos rivales, contra atacar cuando sea necesario, y obtener el
mayor provecho de las fortalezas y oportunidades existentes.
Cuando la amenaza de las empresas que logran entrar es
demasiado fuerte, las empresas
ya establecidas generalmente
fortalecen sus posiciones y llevan acciones como la de reducir
precios, extender las garantías, agregar características u ofrecer
financiamientos especiales para evitar el ingreso de nuevos
competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos
Según FRED R. DAVID (2008):
En muchas industrias, las empresas compiten muy de cerca con
fabricantes en otras industrias de productos sustitutos. (P. 103)
La presencia de productos sustitutos establece un límite al precio,
que se puede cobrar antes de que los consumidores cambien al
producto sustituto. Estos límites al precio se equiparan con la
ganancia máxima y con una competencia más intensa entre rivales.
(P. 103)
La situación se dificulta si la tecnología de los productos sustitutos
está avanzada o si son bajos los precios reduciendo los márgenes
de utilidad.
40
4. Capacidad de negociación con los proveedores
Según FRED R. DAVID (2008):
La capacidad de negociación de los proveedores afecta la intensidad
de la competencia en una industria sobre todo cuando existen un
gran número de proveedores, cuando solo existen unas cuantas
materias primas sustitutos, o cuando el costo de cambiar la materia
prima por otra es especialmente alta. A menudo los productores y
proveedores están interesados en ayudarse mutuamente con
precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios,
entregas justo a tiempo, y costos de inventarios reducidos, con lo
que mejoran su rentabilidad a largo plazo de todos los interesados.
(P. 103)
Algunas de las empresas siguen una estrategia hacia atrás para
adueñarse
de
los
proveedores.
Esta
estrategia
es
eficaz
especialmente cuando los proveedores no son confiables, implican
demasiados costos o no son capaces de cumplir las necesidades de
las empresas de manera constante.
En
muchas
proveedores
de
las
externos
empresas
de
resulta
componentes
económico
que
contratar
fabricar
dichos
componentes.
Cada vez es más común que en las industrias los vendedores
establezcan alianzas estratégicas con proveedores selectos en un
esfuerzo por reducir costo de inventarios y logística, acelerar la
disponibilidad de componentes, mejorar la calidad de las partes y
componentes reduciendo así el número de defectos, y lograr
importantes ahorros tanto para así mismos como para los
proveedores.
41
5. Capacidad de negociación con los consumidores
Según FRED R. DAVID (2008):
Cuando los clientes son muchos están concentrados o comprar en
volumen, su capacidad de negociación representa una fuerza
importante que afecta la intensidad de la competencia. (P. 103)
La capacidad de negociación de los consumidores podría constituir
asimismo la fuerza más importante que afecte la ventaja competitiva.
Los consumidores consiguen más capacidad de negociación en las
siguientes circunstancias:
1. Si pueden cambiarse a marcas competidoras o a sustitutos a un
precio reducido
2. Si son de particular importancia para el vendedor
3. Si los vendedores enfrentan una reducción en la demanda por parte
de los consumidores
4. Si están informados acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores
5. Si pueden decidir a su antojo si compran o no el producto, y cuando
hacerlo.
2.4.1.1.1.3.
Matriz de priorización
La matriz de priorización es una herramienta fundamental mediante
la cual se selecciona las mejores opciones utilizando la ponderación
y aplicación de criterios.
Esta matriz nos permite tener un diagnóstico previo a la toma de
decisiones por las que deberá decidir la empresa, mediante la
priorización de aspectos positivos y desfavorables de la empresa
frente a las oportunidades y riegos, sobre los cuales se propone el
Plan Estratégico de Marketing.
42
2.4.1.1.1.4.
Microentorno
Según Philip Kotler & Gary Armstrong (2004):
“Los agentes más cercanos a la empresa que influyen en la capacidad de la
misma para atender a sus clientes (la propia empresa, los proveedores, los
intermediarios del marketing, los mercados de consumo, los competidores y los
grupos de interés” (P. 117)
El microentorno de la empresa
“La función de la gestión del marketing es crear relaciones con los clientes
mediante la generación de valor y la satisfacción del cliente” (P. 118)
La empresa
“A la hora de diseñar planes de marketing, la gestión del marketing debe tener
en cuenta a otros grupos dentro de la empresa, por ejemplo alta dirección, las
finanzas, la investigación y el desarrollo (I+D), las compras, la fabricación y la
administración” (P. 118)
Proveedores
“Los proveedores constituyen un eslabón importante dentro del sistema general
de la empresa de generación de valor para los clientes. Proporcionan los
recursos que necesita la compañía para producir sus bienes y servicios. Los
problemas del suministro pueden llegar afectar gravemente al marketing” (P.
118)
Intermediarios del marketing
“Organizaciones que ayudan a la empresa a promocionar, vender, y distribuir
sus bienes a compradores finales, entre los que se incluyen distribuidores,
empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e
intermediarios financieros..” (P. 119)
Clientes
“La empresa necesita estudiar al detalle cinco tipos de mercados de clientes.
Los mercadores de consumidores consisten en individuos y hogares que
adquieren bienes y servicios para su consumo personal” (P.120)
43
Los mercados industriales compran bienes y servicios para su posterior
proceso, mientras que los mercados de distribuidores compran bienes y
servicios para revenderlos con beneficio.
Competidores
“El concepto de marketing afirma que, para tener éxito, una empresa debe
proporcionar a sus clientes mayor valor y mayor satisfacción que sus
competidores” (P. 120)
Grupos de interés
“Cualquier grupo que tenga un interés real o potencial, o una cierta influencia
en la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos” (P.120)
2.4.1.1.2 Herramientas de análisis para la selección de estrategias
2.4.1.1.2.1 Matriz EFE (Evaluación de Factores Externos)
Según FRED R. DAVID (2008):
Una matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar las oportunidades y amenazas criticas
proveniente del análisis del macroentorno (económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva). (P. 110)
En una matriz EFE se desarrollan 5 pasos que son:
1. Elabore una lista de factores críticos de éxito, incluyendo factores
positivos u oportunidades y factores negativos o amenazas. Que
contenga en total de 10 a 20 factores. Debe ser lo más específico
posible.
2. Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (No
Importante), y 1.0 (Muy Importante). La ponderación indica la
importancia relativa de ese factor para tener éxito en la empresa. A
menudo las oportunidades reciben la ponderación más alta que las
amenazas, pero estas últimas también deben recibir ponderaciones
44
altas si son especialmente severas o peligrosas. La suma de todas
las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a cada factor externo clave una calificación entre 1 y 4 que
indique que tan eficazmente responden las estrategias actuales de la
empresa a ese factor donde 4= la respuesta es superior, 3= La
respuesta es mayor al promedio, 2= La respuesta es el promedio y
1= La respuesta es deficiente. Las calificaciones se basan en la
efectividad de las estrategias de la empresa. Por lo tanto, la
calificación se basa en la empresa. Mientras que las ponderaciones
del paso 2 se basan en la industria. Es importante observar que
tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir la
calificación de 1, 2, 3 o 4.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación para
determinar una puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de
obtener la puntuación ponderada total para la organización.
Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se
incluyan en una matriz EFE, la puntuación ponderada total más alta
posible para una organización es de 4.0 y la más baja de 1.0. La
puntuación ponderada total promedio es de 2.5.
Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que una organización
responde de una manera extraordinaria a las oportunidades y
amenazas existentes en una industria. Lo que quiere decir, que las
estrategias
de
la
empresa
aprovechan
eficazmente
las
oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos
de las amenazas externas.
Una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa
no están aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas. (P. 110)
45
Tabla 1 – Matriz EFE (Ejemplo)
MatrizEvaluaciónFactoresExternos
FactoresExternosClaves
Puntuaciones
Oportunidades
Ponderación
Calificación
Ponderadas
Lademandaporelpolloaumentaenun8%anualmente
0,07
4
0,28
Lademandaporlacomidapreparadaaumentaun10%anualmente
0,08
4
0,32
Laexportacióndepollocreceenun12%anualmente
0,05
3
0,15
Latecnologíadeempaqueofreceahorrosencostosdel15%anual
0,03
2
0,06
0,03
2
0,06
Elprincipalcompetidorestáalaventapor1.000millones
0,02
1
0,02
Elpollocuestaun40%menosqueotrostiposdecarnes
0,05
3
0,15
Haynuevostratamientosparareducirlasalmonelaenlospollos
0,04
2
0,08
Lasnuevasleyesrespectoalostrabajadoresinmigrantesayudanalaindustria
0,03
4
0,12
0,05
3
0,15
Elcompetidorprincipalaumentoun30%ensusgastosdepublicidad
0,06
1
0,06
Crecienteregulacióngubernamentaldelaindustria
0,04
2
0,08
Elmiedoalasalmonelosissurgeconfrecuencia
0,06
2
0,12
Laindustrianecesitademuchamanodeobrayestá sujetaasindicatos
0,06
4
0,24
Lastasasdeinterésaumentan1%anualmente
0,04
2
0,08
Lascondicionesdesequíaaumentanlospreciosdelgrabo
0,05
2
0,1
Lasprincipales compañíasrivalesestánmás integradas
0,07
2
0,14
Elproblemadelainmigraciónilegalesunaplagaparalaempresa
0,09
3
0,27
Laindustriatienemárgenesdeutilidadesdemenosdel3%
0,08
1
0,08
Total
1,00
Lainvestigacióngenéticapermitequelospolloscrezcanenun20%más
rápido
Amenazas
Lareputacióndelaindustriadelpollonoesbuenaporelestadoenquese
encuentra
Fuente: FRED R. DAVID. “Conceptos de Administración Estratégica”; Editorial Pearson Educación;
México; 11va Edición; 2008
2,56
46
2.4.1.1.2.2 Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos)
Según FRED R. DAVID (2008):
La matriz de Evaluación de factores Internos resume y evalúa las
fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una
empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las
relaciones entre ellas. (P.158)
Al desarrollar una matriz EFI, se requiere tener juicios intuitivos para
que su apariencia de enfoque científico no implique que se le
interprete como una técnica todopoderosa.
Para elaborar la matriz EFI se desarrollan cinco pasos los mismos
que son: (P. 158)
1. Elabore una lista de factores críticos de éxito, incluyendo factores
positivos o fortalezas y factores negativos o debilidades. Que estén
entre 10 y 20 factores internos. Primero mencione las fortalezas y
después las debilidades. Sea tan específico como se pueda, utilice
porcentajes y cifras comparativas.
2. A signe a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0
(Irrelevante) hasta 1.0 (muy importante). La ponderación asignada a
un factor determinado indica su importancia relativa para alcanzar el
éxito. Las fortalezas suelen tener pesos más altos que las
debilidades. Se asigna mayor ponderación a los factores que se
considera que tienen mayor influencia en el desempeño de la
organización o empresa. La suma de todas ponderaciones debe ser
igual a 1.0.
3. A signe a cada factor una calificación de 1 a 4, siendo 1 una
debilidad importante, 2 una debilidad menor, 3 una fortaleza menor y
4 una fortaleza de mayor importancia. Observe que las fortalezas
deben recibir una calificación de 3 o 4, y las debilidades de 1 o 2, las
calificaciones están basadas en la compañía.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación para
determinar un puntaje ponderado para cada variable.
47
5. Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de
determinar el puntaje ponderado total de la organización.
Tabla 2 – Matriz EFI (Ejemplo)
MatrizEvaluaciónFactoresInternos
FactoresInternosClaves
Fortalezas
Ponderación
Calificación
PuntuacionesPonderadas
Tradebrinda24horasaldía,7díasdelasemana
0,09
3
0,27
Tradecuentaconunabasedeclientesde119países
0,08
3
0,24
0,06
3
0,18
0,20
4
0,8
0,07
4
0,28
0,05
3
0,15
Trade cuenta con más de 20.000 cajeros automáticos, lo
quelehacelasegundaredmásgrande
Power E de Trade ofrece una comisión de 9.99 $ por
transacción para los inversionistas que hagan 27 o más
transaccionesportrimestre
LasrecientesgananciasdeTradeapartirdelasoperaciones
encursofueronde0.59$poraccióncomparadascon0.45
haceunaño.
TradeBankesunaexcelenteplataformabancariaonline
DEBILIDADES
LarazónentreladeudayelcapitaldeETradeesde0.36en
0,06
2
0,12
0,2
1
0,2
0,08
1
0,08
0,05
2
0,1
0,06
2
0,12
comparaciónconelpromediodelaindustriaqueesde0.9
Las cuentas activas de correduría al público disminuyeron
3.690.917enel2002a2.848.625enel2003
Actualmente E Trade cuenta con u número limitado de
sucursales a las que los clientes se puedan dirigir para
obtenerayuda
ETradehaexperimentadofallasensusistemadecomputo
El rendimiento sobre los activos (ROA) de E Trade es
considerablemente más bajo que el promedio de la
industria
Total
1,00
2,54
Fuente: FRED R. DAVID. “Conceptos de Administración Estratégica”; Editorial Pearson Educación;
va
México; 11 Edición; 2008
48
2.4.1.1.2.3 Matriz de perfil competitivo MPC
Según FRED R. DAVID (2008):
1.- Identifica los principales competidores de una compañía así como
sus fortalezas y debilidades principales en relación con la posición
estratégica de una empresa que se toma como muestra.
2.- Se asigna una ponderación a cada uno de estos factores.
3.- Los factores críticos de una matriz MPC incluyen cuestiones tanto
internas como externas; por consiguiente; las calificaciones se
refieren a las fortalezas y debilidades; donde 4 = fortaleza principal,
3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad principal.
4.- Se multiplica las ponderaciones asignadas por cada una de las
calificaciones de las empresas competidoras obteniendo el peso
ponderado correspondiente.
Los factores críticos de éxito en una MPC son más amplios, no
incluyen datos específicos o reales e incluso pueden enfocarse en
cuestiones internas. Los factores críticos de éxito en una MPC
tampoco están agrupados en oportunidades y amenazas como esta
en una matriz EFE. En una MPC se pueden comparar las
calificaciones y puntuaciones ponderadas totales para las empresas
rivales con la empresa muestra. Este análisis comparativo ofrece
importante información estratégica interna. (P. 11)
49
Tabla 3 – Esquema de la matriz MPC
FACTORES
EMPRESA 1
EMPRESA 2
EMPRESA 3
CRITICOS DE
ÉXITO
PONDERACIÓN
CALIFICACIÓN
PUNTUACIÓN
CALIFICACIÓN
PUNTUACIÓN
CALIFICACIÓN
PUNTUACIÓN
0,3
4
1,2
2
0,6
1
0,3
0,2
3
0,6
3
0,6
4
0,8
0,12
2
0,24
1
0,12
2
0,24
0,2
1
0,2
3
0,6
1
0,2
0,1
2
0,2
4
0,4
3
0,3
0,08
3
0,24
2
0,16
4
0,32
Participación
en el mercado
competitividad
en los precios
Posición
financiera
Calidad
de
productos
Lealtad de los
clientes
Publicidad
1
Total
2,68
2,48
2,16
Fuente: FRED R. DAVID. “Conceptos de Administración Estratégica”; Editorial Pearson Educación;
va
México; 11 Edición; 2008
2.4.1.1.2.4 Análisis FODA
Según Francisco Abascal Rojas (2001):
El análisis FODA nos permite tener una prospección, la depuración,
selección y evaluación de los puntos fuertes y débiles, así como de
las
oportunidades
y
amenazas
fundamentales
para
toda
planificación. (P. 196)
El análisis FODA es uno de los instrumentos más útiles en la
planificación estratégica. (P. 196)
Para efectuar el análisis se requiere identificar las interconexiones
que existe entre los factores empresariales y los del ambiente. (P.
196)
Gracias a la existencia de estas interrelaciones entre la empresa y
el entorno, los directivos pueden identificar los puntos fuertes y
débiles, así como las oportunidades y amenazas. (P. 196)
En el análisis FODA deben intervenir todas las funciones de la
empresa, debiendo, en principio, cada función limitarse al análisis de
50
su propia área, si bien posteriormente se han de analizar en conjunto
los diferentes resultados a fin de obtener una visión global y
establecer prioridades de acción” (P. 197)
“Es vital para la consecución de resultados óptimos que las personas
que intervienen tengan perfectamente claro cuáles son las misiones
de la empresa o unidad de negocio” (P. 197)
2.4.1.1.2.5 Matriz (PEYEA O SPACE)
Según FRED R. DAVID (2008):
La matriz de la posición estratégica y de evaluación de la acción
representa dos dimensiones internas, fortaleza financiera (FF) y
ventaja competitiva (VC), y dos externas, estabilidad del entorno
(EA) y fortaleza de la industria o del sector (FI), relacionada en un
eje de coordenadas. (P. 226)
La parte positiva del eje de ordenadas refleja la fortaleza financiera
de la organización, mientras que en la parte negativa del mismo eje
se representa el grado de estabilidad de su entorno. En la parte
positiva del eje de las abscisas se anotan las fortalezas de la
industria o sector en el que se opera, mientras que en la negativa se
muestran las ventajas competitivas de la empresa. (P. 226)
Las ventajas competitivas y la fortaleza financiera reflejan las
estrategias basadas en los valores empresariales propios sin una
consideración importante del entorno. Por el contrario, el cuadrante
inferior derecho delimita los aspectos internos, y un posicionamiento
en el mismo implica una situación de acción en competencia y
basada en la consideración del entorno. (P. 226)
Los pasos para desarrollar una matriz PEYEA son los siguientes: (P.
226)
51
1. Seleccione una serie de variables para definir la fortaleza financiera
(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA), y la
fortaleza de la industria (FI).
2. Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones
FF y FI un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el
mejor). Asigne a cada una de las variables que componen las
dimensiones EA y VC un valor numérico que oscile entre -1 (el
mejor) y -6 (el peor). En los ejes FF y VC, haga una comparación
con los competidores. En los ejes FI y EA, compare con otras
industrias.
3. Calcule una puntuación promedio para FF, VC, FI, y EA sumando los
valores otorgados a las variables de cada dimensión y luego
dividiéndolos entre el número de variables incluidas en la dimensión
respectiva.
4. Trace las puntuaciones promedio para FF, FI, EA y VC en el eje
apropiado de la matriz PEYEA.
5. Sume las dos puntuaciones en el eje x y trace el punto resultante en
X. Sume las dos puntuaciones en el eje y y trace el eje resultante en
Y. Trace la intersección del nuevo punto xy.
6. Dibuje un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA a
través del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de
estrategias
recomendadas
para
la
organización
agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.
Agresiva.- la organización está en una posición excelente para usar
sus fortalezas internas con el fin de aprovechar las oportunidades
externas, superar las debilidades internas, y evitar las amenazas
externas. (P. 227)
Por lo tanto las estrategias viables que podría usar la organización
son:
Desarrollo del producto.- Buscar mejores ventas mejorando los
servicios o productos actuales o desarrollar nuevos.
Desarrollo del mercado.- Introducir productos o servicios en nuevas
áreas geográficas.
52
Penetración del mercado.- Busca más participación del mercado
para productos o servicios actuales
La integración hacia atrás.- Busca la propiedad o más control sobre
los proveedores de una empresa.
La integración directa.- Obtener más propiedad o más control sobre
los distribuidores o minoristas.
La integración horizontal.- Buscar la propiedad o más control sobre
los competidores.
La diversificación relacionada.- Añadir productos o servicios nuevos
pero relacionados.
La diversificación no relacionada.- Añadir productos o servicios
nuevos pero no relacionados.
La aplicación de las mismas depende de las circunstancias por las
que enfrente la empresa.
Conservador.- Implica mantenerse cerca de las competencias
básicas de la empresa y evitar riesgos excesivos. (P. 227)
Defensivo.- sugiere que la empresa debería enfocarse en la
rectificación de las debilidades internas y en evitar las amenazas
externas. (P. 227)
Competitivo.- esta incluye la integración hacia atrás, directa y
horizontal, la penetración y desarrollo del mercado el desarrollo de
productos y las empresas conjuntas. (P. 227).
Fortaleza Financiera
Estrategia
Estrategia
conservadora
Agresiva
Ventaja Competitiva
Fortaleza de la Industria
Estrategia
Estrategia
Defensiva
competitiva
Estabilidad Ambiental
Figura 2 – Matriz PEYEA
Elaborador Por: Luis Romo
53
2.4.1.1.3 Formulación de estrategias del marketing mix
En este nivel estratégico se combinara los diferentes medios
e
instrumentos de marketing de los que dispone una empresa para
alcanzar sus objetivos de marketing. (P. 447)
Las principales áreas sobre las que trabaja el marketing mix son:
Productos.- Amplitud de gama, modificación, y creación de
productos, política de marcas, creación y sostenimiento de la imagen
de marca.
Distribución.-
Configuración
y
carácter,
sistema
de
ventas,
localización de los puntos de venta, cobertura de mercado.
Precios.- Estrategia de precios y escala de descuentos.
Comunicación.- Comunicación interna y externa, mensajes, medios,
soportes, incentivación. (P. 447)
2.4.1.1.3.1 Estrategias de precio
Según Ancin José (2002):
La estrategia de precio es muy importante al momento de ofertar un
producto o servicio. Para establecer un precio hay que tomar en
cuenta
tres
parámetros
importantes:
el
perfil
de
segmento
estratégico del negocio, la rentabilidad deseada para el mismo y la
estrategia de precios en base a la competencia. (P. 451)
El nivel de precios dependerá en primer lugar del perfil del
consumidor al que queremos dirigir: se refiere a consumidores para
los que el precio es lo más importante. Busca una buena relación
calidad/ precio.
Se debe tomar en cuenta los siguientes factores para establecer una
estrategia en el precio:
54
x
El mercado meta
x
Los clientes
x
Los competidores directos e indirectos
x
Los riesgos
x
El impacto que tendrá el precio sobre la demanda del producto o
servicio
La estrategia de precios debe garantizar los niveles de rentabilidad
deseados, siempre que la acción de la competencia lo permita. Para
ello la empresa debe adoptar una estrategia proactiva (siendo líder
en fijación de precios y buscando aumentar el atractivo global de su
oferta con la política de precios adoptada) o reactiva (fijando el
precio en respuesta a la política de precios de la competencia). (P.
451)
Es obvio que las decisiones en cuanto a la gama de productos a
ofrecer como en las de la política de precios a adoptar no solo se
deben tener en cuenta consideraciones de marketing sino también
las repercusiones económicas – financieras que las mismas pueden
acarrear. Al final, la empresa debe ser capaz de alcanzar el nivel de
rentabilidad de los recursos invertidos que se haya fijado como
objetivo.
2.4.1.1.3.2 Estrategias de Producto
Según Philip Kotler & Gary Armstrong (2004):
Hay cinco estrategias para adaptar un producto y su comunicación al mercado
global.
55
PRODUCTO
NOCAMBIAREL
ADAPTAREL
DESARROLLARUN
PRODUCTO
PRODUCTO
NUEVOPRODUCTO
PROMOCIÓN
1.Ͳ
EXTENSIÓN
NOCAMBIARLA
DIRECTA
DEL 3.Ͳ
ADAPTACIÓN
PROMOCIÓN
PRODUCTO
DELPRODUCTO
5.ͲINTERVENCIÓN
DEPRODUCTOS
ADAPTARLA
2.ͲADAPTACIÓNDE 4.Ͳ
PROMOCIÓN
LACOMUNICACIÓN DUAL
ADAPTACIÓN
Figura 3 – Estrategias Producto
Fuente: Philip Kotler & Gary Armstrong; “Marketing
Elaborador Por: Luis Romo
Extensión directa del producto.- Práctica que consiste en
comercializar un producto en un mercado extranjero sin ningún
cambio. (P. 641)
Adaptación del producto.- Es tiene como fin adaptar el producto a
las condiciones o preferencias locales. (P. 642)
Según Ancin José (2002):
Al hablar de posicionamiento, la oferta de productos que la empresa
de distribución detallista comercializa constituye uno de los cuatro
pilares básicos que definen su posicionamiento. (P. 449)
La decisión de la gama de productos a ofrecer por la empresa
deberá estar basada en un conocimiento de las necesidades,
actitudes, y comportamientos del mercado que se habrá estudiado
previamente.
Entre las decisiones del marketing que debe adoptar una empresa
para configurar la gama que ofrecerá a su clientela cabe contemplar
las siguientes:
56
1.- Amplitud y profundidad:
Amplitud: Número de productos o grupos de productos ofrecidos
(Ropa, alimentación, electrodomésticos)
Profundidad: número de referencias o marcas ofrecidas en cada tipo
de producto. (P. 449)
2.- Nivel de disponibilidad de los productos:
Es decir, el nivel o porcentaje de ventas de un determinado producto
que efectivamente se realiza porque este está disponible. Esta,
aparentemente, sencilla decisión quiere un complejo equilibrio entre
la asunción de determinados costos de inventario (que aumentan
con el nivel de disponibilidad del producto) y el correspondiente
costo de oportunidad que se derivará de las ventas perdidas por no
estar el producto en las estanterías. (P. 450)
Mantener un stock en todas las líneas de producto para minimizar el
riesgo de pérdida de ventas y/o clientes.
Identificar grupos de mercancías (por colores, tallas, o marcas) más
comunes y tener un stock de las mismas para entrega rápida y
eficaz en caso de funcionar con sistemas (just in time).
2.4.1.1.3.3 Estrategias de Distribución
Según Philip Kotler & Gary Armstrong (2004):
La logística de marketing, también denominada distribución física,
supone la tarea de planificación, planificación, ejecución y control del
flujo físico de bienes y servicios, además de la información
pertinente, desde el punto de origen hasta el lugar de consumo, para
cumplir con las exigencias de los consumidores obteniendo un
beneficio. (P. 442)
En las compras funcionales el consumidor se guía por criterios
prácticos
y
funcionales.
Busca
rapidez
y
comodidades.
Generalmente el cliente busca minimizar el tiempo dedicado a la
57
compra, principalmente en los autoservicios, supermercados,
hipermercados, y almacenes populares.
El diseño del establecimiento deberá tener en cuenta estas actitudes
y comportamientos y, en consecuencia, deberá ser diferente en
ambos casos.
Además del comportamiento de compra, también se tendrán en
cuenta factores externos e internos al establecimiento. Entre los
primeros (también denominados macro ambientales), cabe recordar:
la ubicación (ubicación que deberá tener en cuenta tanto el costo del
terreno como la distancia del cliente al punto de venta – factores que
suelen estar inversamente correlacionados), el parking (relacionado
a su vez con la distancia del cliente al punto de venta y con el
comportamiento de compra antes descrito), la cercanía de
establecimientos complementarios ( que supones siempre un
atractivo para el proceso de compra) o sustitutivos (en productos de
comparación, como por ejemplo automóviles, electrónica o muebles,
puede ser un aliciente, mientras que en otros productos es un
inconveniente).
Lo factores internos o micro ambientales relevantes son: la
mercancía
en
exposición,
el
ambiente
del
establecimiento
(Decoración, atmosfera creada) y la organización de espacio que
debe:
x
Invitar al consumidor a visitar todas áreas del establecimiento
x
Regular el ritmo de compra según convenga
x
Crear el gráfico fluido que acelere el acto de compra.
x
Alargar el tiempo de distancia en el establecimiento (productos de
alta fidelidad)
x
Permitir el establecimiento de áreas de promoción
x
Separar físicamente las áreas con grupos de productos distintos
x
Crear distancias entre productos incompatibles
58
En este sentido, dos decisiones claves de la organización del
espacio de un establecimiento de venta al público son: la existencia
de secciones o departamentos y su ubicación dentro del local.
Las decisiones del formato del establecimiento suponen importantes
inversiones en activo circulante o en activo fijo, por lo que es
necesario realizar siempre un análisis de inversiones y costos antes
de tomar una decisión definitiva al respecto.
La puesta en marcha de la estrategia del formato del establecimiento
debe hacerse forma conjunta y coordinada con las estrategias de
servicio al cliente y oferta de productos.
2.4.1.1.3.4 Estrategias de Comunicación
Según Ancin José (2002):
La estrategia de comunicación con el cliente debe:
1.- Reflejar el posicionamiento de la empresa, contribuyendo a su
notoriedad
2.- Diferenciar la empresa de sus competidores, desarrollando una
situación en las mentes de los clientes donde las percepciones de
nuestra empresa superen las expectativas sobre la misma (creación
de ventaja competitiva)
3.- Guiar al consumidor en el proceso de elección
La comunicación con el cliente, especialmente la publicidad, es uno
de los elementos que ayuda a crear el nombre comercial o
personalidad publica de la empresa de distribución detallista. (P.
459)
La estrategia de comunicación debe identificar ventajas y puntos
fuertes de la empresa y comunicarlos de la mejor manera posible al
consumidor, contribuyendo a crear la diferenciación buscada en la
estrategia de posicionamiento.
59
Por supuesto la diferenciación no se alcanza solo con la publicidad:
la estrategia de comunicación debe hacer la referencia a una
realidad existente en la empresa.
Si lo comunicado no existe, en realidad el posicionamiento y
diferenciación deseados no se alcanzarán y el distribuidor detallista
perderá su credibilidad.
La comunicación con el cliente se puede realizar a través de los
siguientes medios:
Contacto con el personal de la empresa:
El contacto directo con el personal de ventas, del servicio posventa o
cualquier otro tipo de colaboradores, tiene un fuerte impacto en la
imagen y actitudes que el cliente tiene hacia la empresa de
distribución detallista. Además por muy bueno que sea el nivel de
servicio de una empresa, las expectativas del cliente suelen ser
superiores. Por lo que la empresa suele defraudar dichas
expectativas dejándole insatisfecho y, por tanto, le resultara difícil
fidelizarlo.
De ahí la importancia de que todo el personal de la empresa
conozca el posicionamiento de la empresa al respecto y comparta el
interés por satisfacer al cliente.
Las acciones más indicadas para ello son:
a).- Promoción de una filosofía de servicio y atención al cliente, de
manera que vender signifique:
Ayudar al cliente a identificar sus necesidades, mostrando y
demostrando los tributos de la mercancía vendida que tratan de
satisfacerlas.
Educar al consumidor en los usos y beneficios de los nuevos
productos
Hacer que el consumidor se sienta bien tratado y que comprar en
ese establecimiento sea para él una experiencia placentera.
60
b).- Programas de formación para el personal que incluya:
x
Descripción del proceso de compra del cliente
x
Conocimiento en profundidad de la mercancía vendida
x
Cursos de comunicación (como dirigirse y atender al público)
x
Cursos de técnicas de seguimiento del consumidor tras el acto de
compra (en bienes de equipamiento del hogar).
c).- Programas de motivación e incentivación del personal:
recompensas por realizar una buena tarea de comunicación con el
cliente.
Mercancía expuesta, decoración y ambiente del establecimiento:
x
Se trata de un poderoso factor comunicador que actúa cuando el
cliente ya ha elegido el establecimiento a visitar. Debe comunicar el
posicionamiento deseado e iniciar a la compra por parte del cliente.
Publicidad:
Probablemente, la publicidad sea el principal factor de comunicación
con el que cuenta una empresa. En cualquier caso, se trata de un
aspecto fundamental para comunicar mensajes a corto o largo plazo
con el propósito de:
Reforzar la estrategia de posicionamiento de la empresa
x
Crear notoriedad de la enseña y del nombre comercial
x
Comunicar las ventajas competitivas de la enseña frente a los
competidores
x
Comunicar las oportunidades del momento: llegada de nuevas
colecciones, ofertas, rebajas, ofertas especiales.
Relaciones públicas:
Las relaciones públicas son un instrumento de enorme importancia
para la comunicación a largo plazo de la filosofía de la empresa y
para mejorar la imagen de esta ante la sociedad.
Dos aspectos que no pueden faltar al usar esta forma de
comunicación son:
61
Contacto con los medios de comunicación para la transmisión de
acontecimientos o hechos que muestran el desarrollo de la empresa.
Por ejemplo la apertura de nuevos establecimientos o la estrategia
de crecimiento de la empresa.
Conexión de la empresa con actividades de interés público: medio
ambiente, ecología, auspicios de acontecimientos deportivos,
patrocinio de actos benéficos.
Marketing directo:
Permite
el
acceso
directo
a
grupos
muy
específicos
de
consumidores, aunque exige tener la correspondiente información
personal y de comportamiento de compra de dichos consumidores
(número de visitas, compras por visita). Ello requiere grandes
inversiones en medios de recopilación de datos y de gestión de los
mismos, pero a la larga es una inversión muy rentable para la
empresa.
En definitiva la comunicación es un elemento más que incide en los
resultados de la empresa. El efecto de una acción de comunicación
puede ser a corto plazo (campañas que buscan promocionar unas
rebajas, aumentar las ventas ante la llegada de nuevos productos) o
muy largo plazo (relaciones públicas, campañas para crear o
modificar el posicionamiento). En este último caso la relación entre
inversión publicitaria y sus frutos es más difícil de determinar.
El proceso a seguir para la puesta en práctica de la estrategia de
comunicación pasa por:
Definir el posicionamiento deseado, que estará siempre presente en
los mensajes al cliente o al menos estos no deberán ser
incompatibles con el posicionamiento.
El análisis del consumidor:
x
Identificado grupos de clientes reales y potenciales:
x
Clientes habituales que pertenecen al segmento estratégico
x
Clientes ocasionales del segmento estratégico
x
Personas del segmento estratégico que no son clientes
x
Clientes ocasionales de segmentos periféricos (afines al estratégico)
62
x
Personas de segmentos periféricos que no son clientes
x
Clientes potenciales de otros segmentos
Identificación de la imagen percibida de nuestra empresa y de los
competidores en cuanto a:
x
Calidad
x
Exclusividad
x
Nivel de precios
x
Nivel de servicios ofrecidos
x
Disponibilidad de productos de la gama
x
Adecuación de la selección de productos ofrecida
2.4.1.1.4 Planes de Acción
Según SERNA, HUMBERTO (2008):
“Son las tareas que deben realizar cada unidad o área para concretar las
estrategias en un Plan Operativo que permita su monitoria, seguimiento y
evaluación” (P. 73)
63
3
METODOLOGIA
3.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO
3.1.1 Antecedentes
El uso industrial del aluminio supera a otros metales, exceptuando el hierro /
acero. Es un material importante, que se lo utiliza en diversas actividades
económicas y ha sido considerado un recurso estratégico, por su ligereza,
resistencia a la corrosión y su ductilidad. También es muy atractivo ya que se
puede reciclar indefinidamente sin que pierda sus cualidades.
Los principales usos industriales de las aleaciones metálicas de aluminio son,
en Material estructural de aviones, automóviles, tanques de combustible,
superestructuras de buques, bicicletas, estructuras portantes de aluminio en
edificios, estructuras para cubiertas de grandes superficies como son las
cubiertas para estadios, papel de aluminio, latas, y más.
Uno de los sectores que demandan gran cantidad de perfiles de aluminio es el
sector de la construcción, que en los últimos años ha tenido una gran
expansión, especialmente en las ciudades de Quito y Guayaquil, gracias a la
demanda de puertas, ventanas, mamparas, vitrinas, barandillas, de aluminio,
que en estos momentos representan el 80% de la producción de la EMPRESA
MVA.
3.1.1.1 Sector de la construcción
La Cámara de la Construcción de Quito señala que, el sector de la vivienda ha
tenido una recuperación en los últimos años, lo cual ha permitido tener un
incremento del 20% en las ventas de unidades de viviendas en Quito, mientras
que en Guayaquil alcanza un 14%, Esto constituye un escenario favorable y
positivo para la EMPRESA MVA.
64
Durante los últimos años, la provincia de Pichincha, en la región Sierra,
presenta mayor dinámica, situación que se refleja en las solicitudes de
permisos destinados a la construcción. El 38 % de los permisos otorgados por
los municipios en esta región, corresponde a Pichincha, aspecto que se debe al
gran crecimiento poblacional generado especialmente porque en ella se
encuentra ubicada la ciudad de Quito, capital del país, y que constituye el
mayor foco de actividad industrial , comercial, bancaria, así como de servicios
en la región Sierra.
La accesibilidad al estudio y trabajo, hacen que esta provincia se convierta en
un atractivo para los migrantes internos y externos. Estos factores han
provocado el incremento de las actividades de la construcción, para
infraestructuras habitacionales y, tal como se puede observar en la tabla N° 4
Tabla 4- Proyección del número de viviendas
REGION
Costa
Sierra
Amazonia
TOTAL 2013
PROYECCION
VIVIENDAS 2013
61025
44%
73081
52%
6121
4%
140227
100%
Fuente: Cámara de la Construcción
Elaborador Por: Luis Romo
El número de viviendas a construirse en la provincia de Pichincha es de
27.771, obtenidas de la relación entre el 38% de los permisos otorgados en
Quito y la proyección de viviendas en la región sierra como se observa en el
figura N° 4.
65
Figura 4 – Proyección del número de viviendas
Elaborador Por: Luis Romo
En la tabla N° 5 se muestran los posibles escenarios que se podrían dar con la
proyección de las 27.771 viviendas en Pichincha a un precio promedio de
$25.000 y $ 40.000, que son las viviendas con mayor demanda en el mercado,
y lo que representaría en ingresos para el sector del aluminio y vidrio.
Este dato ha sido tomado basado en la encuesta de mercado, que en la mayor
parte de los casos mencionan que utilizan o pretenden utilizar este material
dentro de su construcción.
Tabla 5 - Escenarios para el sector del Aluminio
Viviendas
Pichincha
27,771
27,771
Valor
vivienda
$ 25,000
$ 40,000
Total $ (Sector
vivienda)
694,275.000
1,110,840.000
% sector
aluminio
10%
10%
Total en $ para
sector Aluminio
$ 69,427,500
$ 111,084,000
Fuente: Investigación Propia
Elaborado por: Luis Romo
Según la Revista clave (2013):
El sector de la construcción en los últimos años se ha convertido en
el gran dinamizador de la economía, siendo esta una de las
principales industrias que generan los mayores ingresos dentro del
PIB total con el 10,46%; Esto a consecuencia de los incentivos
66
crediticios que brinda el
Banco del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social (BIESS) y el sistema financiero, principalmente
bancos, quienes han extendido líneas de crédito preferenciales
destinadas al sector por las garantías que presenta y el bajo riesgo.
También este crecimiento se debe a las facilidades de acceso a
créditos para compra de vivienda, las bajas tasas de interés (BIESS
8,28% y IFIS Privadas 11,10%) y los plazos que se ofrecen las
diferentes instituciones. A si como también están las políticas
gubernamentales con incentivos para la construcción de vivienda de
interés social, y la inversión en obra pública.
Según Revista Market Watch (2014):
“El
abundante
crédito
hipotecario,
ha
sido
un
catalizador
determinante para este sector económico. Desde octubre de 2010,
hasta marzo de 2014, el BIESS ha otorgado préstamos hipotecarios
a cerca de 85.000 beneficiarios, con un monto total desembolsado
que supera los USD 3.000 millones destinados principalmente para
la adquisición de terrenos y vivienda terminada. Es importante notar
también que el Banco del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
(BIESS) tiene una gran participación con el 75% del total de créditos
desembolsados”
El grueso de los proyectos inmobiliarios en oferta están entre los
USD 25 mil y 70 mil, sin embargo los precios y tamaños difieren
mucho dependiendo del sector de la ciudad.
Según el Banco del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
(BIESS), el monto promedio para adquirir una vivienda es de USD
40.000.
67
Según la Semplades (2012) señala que:
“Aún existe un gran déficit de vivienda en el país. Cifras del sector
señalan seria de 750.000 viviendas para el 2013” (SEMPLADES
2012)
La serie histórica que presentamos en la Tabla N° 6 muestra el importante
crecimiento que ha tenido el sector de la construcción durante los últimos 12
años a nivel nacional, lo cual hace prever las enormes oportunidades que
tendría la EMPRESA MVA en el mercado local y provincial.
Tabla 6 – Serie Histórica a nivel Nacional 2000-2013
AÑOS
ENCUESTA DE EDIFICACIONES
(Permisos de construcción)
S E R I E H I S T Ó R I C A (ECUADOR) 2000 – 2013
TOTAL DE
CONSTRUCCIONES
CONSTRUCCIONES
VIVIENDAS
PERMISOS DE
NO RESIDENCIALES
RESIDENCIALES
PROYECTADAS
CONSTRUCCIÓN
1/
2000
20112
17364
2748
24099
2001
21968
18986
2982
26259
2002
22267
19829
2438
27123
2003
24762
22497
2265
30270
2004
27503
24367
3136
33994
2005
24556
22167
2389
31683
2006
26584
23892
2692
35788
2007
34787
31801
2986
57012
2008
34653
31634
3019
45310
2009
38936
35057
3879
61079
2010
39657
35145
4512
66678
2011
2012
42042
36617
38517
32669
3525
3948
72350
106226
2013
38425
34820
3675
140227
Fuente: Cámara de la Construcción
Elaborador Por: Luis Romo
68
Figura 5 – Serie Histórica 2000-2013
Fuente: Cámara de la Construcción
Elaborador Por: Luis Romo
La EMPRESA MVA aumento el 8% de las ventas en los últimos periodos
respecto a los años anteriores. Debido al crecimiento sostenido del sector de la
construcción en los últimos años, su participación representa el 1% del
mercado local del Distrito Metropolitano de Quito. Este dato se obtuvo entre la
relación de la proyección en ventas del sector del aluminio y vidrio ($
111.084.000), y las ventas de la empresa MVA (1.018.619,24).
Entre sus principales clientes tenemos a:
x
x
x
x
Consorcio Arroyo Gallo
Remodelar 2012
Ing. Patricio Arroyo
Arq. Julio Recalde
La competencia constituye todas aquellas empresas con productos y servicios
similares de aluminio destinados a la construcción, en especial a todas aquellas
con capacidad y volumen de producción de características similares a la
EMPRESA MVA.
69
Entre las que podemos destacar las siguientes:
x Vialvid
x Hidalvid
x Aluminar
x Génesis
x Promag
3.1.1.2 Mercado de la empresa MVA
El mercado objetivo o principal consumidor del producto son los constructores
de vivienda independientes, tanto de la empresa pública como privada; y
también aquellos que mantienen proyectos de construcción en el sector de
Quito.
Los clientes de MVA mantienen su fidelidad con la empresa principalmente por
los precios accesibles y la variedad de sus productos.
3.1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
La ausencia de información referente al mercado de MVA no ha permitido
analizar la situación actual de la empresa.
El estudio de mercado nos permitirá tener información adecuada para
posteriormente estructurar el Plan Estratégico de Marketing en base a las
necesidades y preferencias del cliente.
3.1.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.3.1 Objetivos de la investigación
x
Identificar el perfil del consumidor de los bienes y servicios que ofrece la
EMPRESA MVA.
70
x
Determinar los segmentos del mercado que demandan productos
elaborados en base a perfiles de aluminio dentro del Distrito Metropolitano
de Quito.
x
Establecer precios promedio por metro cuadrado del producto con respecto
a la competencia.
x
Determinar el grado de aceptación del producto.
x
Determinar el medio de compra o venta del producto.
x
Determinar el precio óptimo de mercado para la empresa.
3.1.3.2 Metodología de la Investigación
La metodología de la investigación se basa en el estudio de los diferentes
segmentos y su participación en las ventas de productos elaborados en base a
perfiles de aluminio ver en la tabla N° 7.
Tabla 7 – Segmentos por participación en ventas
Segmentos
Constructores
Independientes
EmpresaPública
EmpresaPrivada
participaciónenventas
8%
39%
53%
Estos segmentos y su participación en general son:
Constructores Independientes: En todos los casos se trata de personas
naturales vinculadas a la construcción que demandan de ventanas, vitrinas,
baños de aluminio entre otros. Usando la encuesta personal se evaluará la
intención de compra o adquisición en los próximos meses de los bienes
mencionados; también se incluirá una mención específica para determinar
frecuencia, precios y volúmenes demandados.
Empresa Pública: A partir del catálogo electrónico de compras públicas se
establecerán las instituciones del sector público que demandan productos de
aluminio y vidrio.
71
Se aplicara una encuesta de aproximadamente 10 minutos.
La forma de contacto será cara a cara, vía telefónica o internet, y se va a
indagar los volúmenes de compra, frecuencia y precios.
Empresa Privada: En este caso se aplicara la encuesta personal, vía
telefónica o internet.
3.1.3.3 Diseño de la muestra
Fase Exploratoria Fuentes Secundarias:
Sectores que demandan productos elaborados en base a perfiles de
aluminio
Figura 6 – Sectores que demandan los productos en aluminio
Fuente: Investigación propia
Elaborador Por: Luis Romo
Observando la figura N° 6 se tiene que el 60 % de la demanda la realiza el
sector de la construcción, mismo que ha tenido un crecimiento importante
durante los últimos años, esto se da principalmente por su fácil manejo, precios
accesibles comparados con productos de otro material, así como la colocación
es relativamente fácil. El sector industrial se constituye otro segmento
importante, mismo que demanda especialmente laminas en bruto y divisiones
72
de espacios. El sector comercial y los hogares demandan el producto de una
forma también considerable.
En la tabla N° 8 se tiene el número total de empresas dedicadas a la
construcción a nivel nacional que son 14.366 las mismas que se detallan a
continuación:
Tabla 8 – Empresas dedicadas a la construcción a nivel Nacional
Númerode
%
Establecimientos Porcentaje
ActividadEconómica
Fabricacióndeproductosmetálicosdehierroyacero
6.562
46%
Actividadesespecializadasdeconstrucción
2.053
14%
Fabricacióndecemento,calyartículosdehormigón
2.001
14%
Extraccióndemaderaypiezasdecarpinteríapara
construcciones
1.912
13%
Ventaalpormayordematerialesparalaconstrucción
910
6%
Construccióndeproyectos,edificios,carreteras,yobrasde
ingenieríacivil.
778
5%
fabricacióndeEquipoeléctrico,bombas,grifos,yválvulas
150
1%
14.366
100%
Total
Fuente: INEC
Elaborador Por: Luis Romo
En la figura N° 7 podemos resaltar las dos actividades económicas y el número
de
empresas
que
específicamente.
están
relacionadas
al
sector
de
la
construcción
73
19%=2.831
Figura 7 – Número de empresas dedicadas a la construcción
Fuente: INEC
Elaborador Por: Luis Romo
Realizando el análisis se tiene que de las 14,366 empresas del sector de la
construcción que existe a nivel nacional, 3.811 se encuentran en Pichincha, es
decir el 27% (Figura N° 8) que sería la densidad de las empresas a nivel de la
provincia.
Una vez que se ha obtenido la densidad de las empresas a nivel de provincias
podemos decir que de las 2.831 empresas a nivel nacional que se dedican a la
construcción específicamente (Figura N° 7), el 27% (Figura N° 8) se encuentra
en Pichincha, es decir 763 empresas.
74
EstablecimientosporProvincia
27%
Pichincha
16%
11%
Azuay
5%
5%
5%
4%
4%
3%
3%
3%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
0%
0%
0%
Manabí
Chimborazo
Cotopaxi
Imbabura
LosRíos
MoronaSantiago
Pastaza
Sucumbíos
SantaElena
Napo
Zonasnodelimitadas
Figura 8 – Establecimientos por provincias
Fuente: INEC
Elaborador Por: Luis Romo
3.1.3.3.1 Tamaño de la muestra:
A continuación se presenta el cálculo de la muestra, con el universo de 763
empresas, usando un nivel de confianza que alcanza el 95%(z=1.96), así como
un error muestral y una probabilidad estadística del 5%.
763*0,5*0,5
n = 1,96 2
0.052(763-1) + (1,962 *(0,5*0,5))
n= 256
75
Observando la tabla N° 9 se tiene el tamaño de la muestra por segmentos y de
acuerdo a la participación en las ventas de la empresa MVA.
Se realizará un total de 256 casos en los diferentes segmentos de estudio.
Se utilizara la metodología del levantamiento de la información a través de
cuestionarios de forma personal, telefónica o vía internet.
La muestra está dividida en tres segmentos significativos para la empresa y de
acuerdo a la participación que estos representan para MVA.
Tabla 9 – Tamaño de la Muestra
Tamaño de la muestra por segmentos
SECTOR
Tamaño de
Participación
muestra
en ventas
CONSTRUCTORES
MUESTRA
8%
20
39%
100
EMPRESA PRIVADA
53%
136
TOTAL
100%
256
INDEPENDIENTES
256
EMPRESA PUBLICA
Elaborado por: Luis Romo
3.1.4 FASES DEL ESTUDIO
Se cumplirán las siguientes fases de estudio para el logro de los objetivos
antes mencionados:
3.1.4.1 Fase Exploratoria:
1. Investigación
de
Fuentes
Secundarias:
Estas
estadísticas
comprenderán aquellas que la EMPRESA MVA ponga a disposición del
estudio, así como otras obtenidas en forma directa de fuentes oficiales
como INEC. CAMARA DE LA CONSTRUCCION, BANCO CENTRAL,
CAMARA DE LA COMERCIO. Esta información deberá organizarse en
forma paralela al desarrollo de la fase de investigación de fuentes
primarias y servirá en conjunto con la información de tipo económico del
76
país, para el desarrollo de modelos de comportamiento de demanda del
producto.
2. Investigación Observacional de Fuente Primaria: Evaluación de
Oferta de productos elaborados en base a perfiles de aluminio.
Se establecerá un análisis de precios dentro de los diversos niveles
ofertados por la competencia (cliente misterioso/ oculto).
3. Investigación Directa de Fuente Primaria: Se aplicará encuestas a los
diferentes segmentos de estudio anteriormente mencionados, con
aproximaciones tanto telefónicas (CATI Computer Assisted Telephone
Interviewing), o PAPI (Paper And Pencil Interview).
El cuestionario tendrá una duración aproximada de 10 minutos y
comprenderá secciones de evaluación de hábitos de compra, imagen y
opinión sobre la EMPRESA MVA.
Además se aplicará una selección de empresas y entrevistados por
criterio a fin de contar con aquellas que son representativas del sector
de la construcción.
4. Investigación Directa de Fuente Primaria Cuanti-Cualitativa a
constructores: Se realizará mediante entrevista personal cara-a-cara
con los principales ejecutivos de negocios o de comercialización,
mayoristas.
Todas las entrevistas en profundidad serán coordinadas con cita previa
si son aplicadas cara-a-cara.
3.1.4.2 Fase Operativa
Definición del Cronograma de trabajo
A partir del cronograma de trabajo sugerido por el coordinador de la
investigación, se definirá el cronograma de las fechas de inicio y terminación
por semanas de las diferentes actividades descritas a continuación.
77
Se considerará en el cronograma días hábiles, fines de semana y feriados que
pudieran afectar al normal desenvolvimiento del estudio, a fin de que la misma
se lleve a cabo dentro de los plazos establecidos.
Tabla 10 – Cronograma de trabajo
Actividades
1
SEMANAS
2
3
4
APLICACIÓN DE LA ENCUESTA:
CONSTRUCTORES INDEP.
EMPRESA PUBLICA
EMPRESA PRIVADA
PROCESAMIENTO
ANALSIS
INFORME
Elaborado Por: Luis Romo
3.1.5 TRABAJO DE CAMPO
EMPRESA MVA, financiara los costos que demanda la aplicación de la
encuesta en campo.
La encuesta será realizada de manera directa a los administradores de la obra
pública y privada, así como también a los constructores independientes, a
quienes previa cita se aplicara una entrevista.
Prueba Piloto
Antes del lanzamiento del trabajo de campo se desarrollará una prueba piloto
que comprenderá la aplicación de la encuesta La prueba piloto servirá para
comprobar en condiciones reales de trabajo de campo el flujo de datos en los
cuestionarios PAPI (Paper And Pencil Interview).
78
Feedback
Los resultados de la aplicación de la prueba piloto serán analizados y
asimilados a fin de incorporar los correctivos necesarios tanto a la encuesta
como a los procedimientos de registro de datos.
Diseño de la encuesta
79
Cuestionario No.
ESTUDIODEMERCADO
2013
Hora inicio:
ArturoMeneses23Ͳ65yAv.LaGascaͲQuito
Hora finalización:
Teléfonos: 0984524241
Buenos días / tardes. Mi nombre es _____ . En este momento estamos realizando un estudio de mercado y quisiera que me conceda unos minutos para
hacerle unas preguntas. Sus respuestas serán manejadas con total discreción y solo servirán para fines estadísticos.
IDENTIFICACION
A1
Nombre Empresa:
A2
Sector:
[1] Publica
A5
Ciudad:
[1] Quito
[2] Privada
[3] Constructores Independientes
EVALUACIÓN PRODUCTO
P1.
¿Cuál es el material que usted demanda con mayor frecuencia para la fabricacion (ventanas, puertas, mamparas)?
1 Hierro
P2.
3 Confianza
4 Estética
5 Práctico
2 Mensual
3 Anual
¿A través de qué medios usted contrata para la fabricacion e instalacion de los diferentes productos?
1 Teléfono
P5,
2 Calidad
¿Con que frecuencia demanda de este material?
1 Semanal
P4,
3 Madera
¿Por qué demanda de este Material?
1 Precio
P3.
2 Aluminio
2 Compras Directas
3 Internet
¿Conoce usted de negocios similares que existan en la zona norte?
2 NO
1 SI
EMPRESA MVA
P6.
¿Conoce o ha escuchado de la empresa MVA (Mamparas Vidrio Y Aluminio)?
2 NO
1 SI
P7.
En una escala del 1 a 5 donde 1 es PÉSIMO y 5 es EXCELENTE: Como califica a la empresa MVA en cuánto a:
Promoción / difusión
Precio
Producto
Calidad del servicio
Entrega a tiempo
PÉSIMO
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
EXCELENTE
5
5
5
5
5
DATOS DEL ENTREVISTADOR
Nombre:
Dirección:
Sector de actividad:
E-mail:
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Figura 9 – Encuesta
Elaborador Por: Luis Romo
80
3.1.6 ANÁLISIS DE DATOS
Los resultados del estudio se comunicaran al gerente de la empresa a través
de un informe escrito y una presentación oral en la cual se reflejen los
hallazgos más importantes y de mayor interés para la empresa.
A continuación se presentan los indicadores más relevantes que constituyen
parte de los objetivos planteados inicialmente en la investigación para la
interpretación y análisis de cada uno de los aspectos de mercado.
3.1.6.1 Demanda de tipo de material
DEMANDADEMATERIALPARALA
FABRICACIONDEDIFERENTESPRODUCTOS
80%
75%
74%
72%
73%
70%
60%
50%
40%
30%
22%
20%
22%
6%
10%
22%
20%
5%
4%
5%
0%
Público
Privado
Aluminio
Constructores
Indep.
Madera
Total
Hierro
Figura 10 – Demanda de tipo de material
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
La demanda de productos (ventanas, divisiones, mamparas, marcos de
oficinas) elaborados en base a perfiles de aluminio son preferidos por los
constructores independientes en el 75% de los casos, las empresas públicas
las prefieren en un 72% y en un 74% las empresas privadas.
81
En promedio demanda este tipo de productos, a diferencia del 22% en
promedio que corresponden a productos que utilizan como base la madera, y
un 5 % en promedio productos de metal o hierro, que en los últimos años ha
ido disminuyendo notablemente su uso, debido a sus altos precios y
dificultades en el manejo, comparados con el resto de productos.
3.1.6.2 Atributos para la demanda del material
DEL 73% QUE
DEMANDA
Figura 11 – Atributos para la demanda del material
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
La mayor parte de los entrevistados que demandan el aluminio mencionan que
lo hacen por la calidad, la confianza y estética que brinda este producto.
82
DEL 22% QUE
DEMANDA MADERA
Figura 12 – Atributos para la demanda del material
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
De los entrevistados que demandan madera, el 62% de los casos mencionan
principalmente que la adquieren porque este producto les brinda una mayor
estética y calidad.
83
DEL 5% QUE
DEMANDA HIERRO
Figura 13 – Atributos para la demanda del material
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
De los entrevistados que demanda este producto, la mayor parte de ellos
mencionan principalmente que lo adquieren porque les brinda confianza en el
33% de los casos, y en el 67% de las respuestas por qué es más económico
con respecto a otros materiales.
84
3.1.6.3 Frecuencia de adquisición del producto
Figura 14 – Frecuencia de adquisición del producto
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
Es importante señalar que la temporalidad con la cual los distintos sectores
demandan el producto está acorde a la dinámica con la cual se manejan sus
contratos, así se tiene que el 50% en promedio de los casos lo realiza de
manera mensual, y con un 34% en promedio lo hace de manera semanal.
85
3.1.6.4 Medios de adquisición del producto
Figura 15 – Medios de adquisición del producto
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo.
Los resultados de la investigación reflejan que los hábitos de consumo que
generalmente utilizan los demandantes de productos de aluminio (ventanas,
puertas, mamparas) son aquellos que están relacionados con las adquisiciones
que se realizan de manera directa, en este caso en los centros de expendio de
este tipo de productos, en promedio un 69 % de los demandantes todavía sigue
manteniendo la costumbre de comprar en esta forma, el internet constituye una
alternativa importante que es utilizada principalmente por el sector público y
privado, y por último el teléfono también es un medio a través del cual se
realizan la compra de los productos mencionados.
86
3.1.6.5 Competencia en la zona norte
Figura 16 – Competencia en la zona norte
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
Los resultados de la investigación establecen la existencia de negocios
similares en el sector, mismos que funcionan especialmente en la Zona Norte
de la ciudad, se puede establecer que existe empresas en funcionamiento y en
expansión cuyos servicios son similares a los prestados por la empresa MVA,
situación que debe ser considerada.
87
3.1.6.6 Posicionamiento de la empresa MVA en la mente del consumidor
Figura 17 – Posicionamiento de la empresa MVA en la mente del consumidor
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
Los resultados de la investigación establecen que el 35% de los entrevistados
en promedio conocen la empresa MVA, tanto en el sector público, privado, y de
los constructores independientes. Por lo que la empresa MVA debe tomar
acciones en cuanto a la promoción y publicidad, para lograr una mayor
captación del mercado local.
88
3.1.6.7 Evaluación de la imagen de marca de la empresa MVA
1
2
3
4
5
Figura 18 – Evaluación de la promoción/ difusión
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
De acuerdo a la investigación la mayor parte de los entrevistados mencionan
que la promoción generalmente es buena, la cual debe ser mejorada para tener
una mayor participación en el mercado.
1
2
3
4
Figura 19 – Evaluación del precio
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
5
89
La mayoría de los entrevistados mencionan principalmente que el precio de los
productos que ofrece MVA es bueno. Mientras que el 30% lo consideran muy
bueno y excelente.
1
2
3
4
5
Figura 20 – Evaluación del producto
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
La mayor parte de los encuestados mencionan que el producto que ofrece la
empresa MVA es muy bueno y excelente en el 54% de los casos.
1
2
3
4
Figura 21 – Evaluación del servicio
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
5
90
Los entrevistados mencionan en su gran mayoría que el servicio que presta
MVA es muy bueno, mientras que las respuestas favorables alcanzan el 66%
de los casos.
1
2
3
4
5
Figura 22 – Evaluación en cuanto al tiempo de entrega
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
En cuanto al tiempo de entrega de los productos, la gran mayoría de
entrevistados mencionan principalmente que es bueno, muy bueno y excelente
en un 61% de los casos. Pero existe un 28% de los casos que menciona que
es regular el cual debe ser considerado en nuestro análisis.
91
3.1.6.8 Análisis de los precios de la competencia
Mediante la metodología de observación (cliente oculto) se obtuvo los precios
de los principales productos ofertados por la competencia.
Tabla 11 – Promedio de precios (Mercado)
MVA
ALUMINA
FORMASPARA PROMAG
LAVIDA
ALUVID
ALUMINIO
YVIDRIO PROACERO ALUMINAR GENESIS PROMEDIO
CRISTALINO
Ventanas
$47,00
$48,00
$48,00
$48,00
$47,00
$47,00
$47,00
$47,00
$47,43
Mamparas
$69,00
$69,00
$69,00
$69,00
$68,00
$68,00
$69,00
$68,00
$68,57
Puertas
$79,00
$78,00
$79,00
$80,00
$81,00
$80,00
$78,00
$80,00
$79,43
Vitrinasomuebles
$270,00
$280,00
$270,00
$270,00
$280,00
$280,00
$280,00
$270,00
$275,71
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
Los precios establecidos en el mercado a nivel de la competencia se
establecen principalmente en función de la demanda y el sector como se
observa en la tabla N° 11, USD $ 47,43, constituye el precio promedio del
metro cuadrado de las ventanas instaladas en la construcción, USD $ 68,57
para mamparas, mientras que el precio de las puertas de aluminio dependiendo
del diseño esta en USD $ 79,43 por metro cuadrado. Las vitrinas por lo general
ascienden a $275,71, en promedio. Toda esta información referencial
constituye base para la estructuración del Plan de Marketing Mix de la
empresa.
3.1.7 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Podemos concluir mencionando que toda comercialización, debe pasar por
ciertos procesos de estudio de mercado lo cual permite conocer las
necesidades reales de los demandantes y especialmente establecer las
fortalezas y debilidades de la competencia.
92
El estudio de mercado permitió a la EMPRESA MVA tomar en cuenta otros
puntos tan importantes como el perfil del consumidor, producto, precio,
comercialización, promoción, entre otros aspectos que son importantes
considerar en el momento de implementar un Plan de Marketing.
La demanda de productos (ventanas, divisiones, mamparas, marcos de
oficinas) elaborados en base a perfiles de aluminio son preferidos en su gran
mayoría por los constructores independientes, empresa pública y privada con el
73% en promedio. A diferencia del 22% en promedio que utilizan la madera y
un 5% el hierro. Lo cual hace que ver que existe mucha demanda de los
productos a base del aluminio dentro de estos segmentos.
El 73% en promedio de los segmentos que demandan el aluminio lo hacen en
su gran mayoría principalmente por la calidad, confianza, práctico y estética.
La comunicación directa y por teléfono que son los medios más utilizados por
partes los entrevistados para realizar sus compras. A diferencia de un 13% en
promedio que lo hace por internet, por este medio lo hacen mayormente las
empresas públicas.
Los resultados de la investigación establecen que tan solo el 35% de los
entrevistados en promedio conocen la empresa MVA, tanto en el sector
público, privado, y de los constructores independientes. Por lo que la empresa
MVA debe tomar acciones en cuanto a la promoción y publicidad, para lograr
una mayor captación del mercado local.
La promoción y difusión de MVA debe ser mejorada, ya que tan solo el 30% de
los entrevistados mencionan que es muy buena y excelente.
El 40% de los entrevistados lo califica al precio como regular, por lo que el
precio debe ser analizado, ya que este es un factor crítico en la percepción de
los clientes.
93
En el 54% de los casos mencionan que el producto que ofrece MVA es muy
bueno y excelente.
La calidad del servicio es su gran mayoría lo califican como muy bueno y
excelente. Aunque existe un porcentaje del 24% que lo califican como regular.
El tiempo de entrega es un factor que debe ser analizado, ya que existe un
porcentaje considerable que menciona que este es regular y bueno (57%).
Los productos para la construcción que se encuentran en el mercado tienen
precios accesibles al consumidor, poseen buena calidad y su material es de
fácil manipulación para la elaboración de los distintos diseños, los
constructores confían por su utilidad y su facilidad en la colocación.
El perfil de los consumidores que demandan los productos elaborados por la
EMPRESA MVA, está caracterizado por ser personas que están vinculadas al
sector de la construcción como es el caso de arquitectos, ingenieros, y
contratistas.
3.2 PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING
3.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING
La ausencia de una estrategia de marketing, que responda a las necesidades
del mercado, ha limitado la capacidad de gestión de la EMPRESA MVA,
dificultando implementar una Política Integral, cuyo propósito se oriente a la
búsqueda de oportunidades que le permita tener un incremento importante en
sus ventas de productos y servicios.
Muchas oportunidades de negocios de la EMPRESA MVA, han terminado en
fracaso o no se llegan a concretar por no establecer el enlace indispensable
entre la innovación o el descubrimiento de una idea interesante con los
objetivos esperados y los recursos indispensables.
94
Por ello es de vital importancia para la empresa disponer de una estrategia
clara, que articule las distintas acciones en el Plan Estratégico de Marketing
acorde a las necesidades actuales de los potenciales clientes tanto internos
como externos de la fábrica.
El Plan Estratégico de Marketing como tal, será de mucha ayuda para los
directivos de la empresa y en general para los ejecutivos de las diferentes
áreas de EMPRESA MVA, quienes deberán observar los lineamentos
establecidas por cada una de las áreas de la empresa, lo que permitirá orientar
a la empresa de
manera organizada y cumpliendo con los objetivos de
mediano y largo plazo.
Es importante mencionar que el Plan Estratégico de Marketing de la EMPRESA
MVA
estará
vinculado
a
un
entorno
cambiante
que
va
ofreciendo
continuamente nuevos retos a la empresa, lo que obligará a que las tareas a
desempeñar por la comercialización en especial de los productos elaborados
en base a los perfiles de aluminio tomen la importancia debida al interior de los
procesos de la empresa.
La falta de lineamientos claros a través de objetivos ha provocado un desfase
en la programación al interior de la EMPRESA MVA, lo cual viene afectando el
desenvolvimiento de la fábrica. Es, por ello, importante establecer las
actividades de tal manera que puedan aprovecharse todas las circunstancias
previsibles para llevar a cabo el Plan de Marketing en los plazos establecidos
para el efecto.
El análisis detallado de los problemas, permitirá buscar soluciones previas a la
aparición de dificultades en los resultados previstos., lo cual permitirá descubrir
oportunidades favorables que se hayan escapado en un análisis previo.
3.2.2 DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
La EMPRESA MVA con sólo 8 años en el mercado ha logrado posicionarse en
el consumidor objetivo, gracias a su política de precios, la misma que durante los
últimos años ha venido implementándose a través de su amplia gama de
clientes.
95
El diseño del Plan Estratégico de marketing establece la siguiente estructura
(ver Figura N° 23), misma que ordena las distintas fases de análisis, de
situación interna y externa de la empresa, sus definiciones estratégicas y los
planes de acción.
3.2.2.1 Estructura plan de marketing
ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING DE LA EMPRESA
“MVA”
SEGUNDA FASE
PRIMERA FASE
PRIMERA FASE
ANALISIS DE LA
SITUACION
DECISIONES
TERCERA FASE
PLANES DE ACCIÓN
ANALISIS CUYUNTURAL
DEL PAIS
OBJETIVO DE
EXTERNA
MARKETING
TERCERA FASE
FODA
CARTERA
IDENTIFICACION DE ACCIONES
DIMENSIONADAS EN EL TIEMPO
ANALISIS DE LA
SITUACION
PRIMERA FASE
INTERNA
SEGMENTACION
ANALISIS DE LA
SITUACION INTERNA DE
LA EMPRESA
POSICIONAMIENTO
MARKETING MIX
Figura 23 – Estructura Plan de Marketing
Elaborado Por: Luis Romo
3.2.2.2 Objetivos del Plan Estratégico
Los objetivos del Plan estratégico de marketing se detallan a continuación:
x
Incrementar el nivel de notoriedad de la marca (EMPRESA MVA).
x
Mejorar el servicio de atención al cliente.
x
Establecer márgenes de rentabilidad.
96
x
Incrementar las ventas
x
Cumplir con un mínimo de cuotas establecidas en función de las ventas
logradas el último mes del año.
x
Incrementar la participación y posicionamiento en el mercado Local.
3.2.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
3.2.3.1 Misión
Somos una empresa dedicada a la fabricación de productos en aluminio y
vidrio de la mejor calidad. Buscamos satisfacer las necesidades de nuestros
clientes en cuanto a calidad, precio y servicio cumpliendo con las normas y
exigencias del mercado de Pichincha.
3.2.3.2 Visión
Ser la empresa líder a nivel local y nacional en la fabricación de productos de
aluminio y vidrio, utilizando la gestión de la calidad y servicio al cliente como
fortaleza para expandirse y captar nuevos mercados con estrategias de
liderazgo en precios.
3.2.3.3 Principios
x Brindar a los clientes productos con estándares de alta calidad y a
precios competitivos.
x Satisfacer las expectativas de los clientes, de tal manera que esto
corrobore al desarrollo de la organización, de una manera equilibrada.
x Reconocer permanentemente el esfuerzo de nuestros colaboradores y
empleados por la consecución de los objetivos.
97
3.2.3.4 Políticas.
Las empresas EMPRESA MVA siempre tendrán en cuenta las siguientes
políticas:
1.- Buscar siempre el mayor nivel de calidad: La calidad siempre será factor
determinante en la EMPRESA MVA, un producto de mala calidad será
reemplazado y por lo tanto se debe probar, reprobar y mejorar permanente sus
servicios y productos.
2.- Búsqueda de un servicio superior: Mantener una comunicación permanente
y personalizada con sus clientes.
3.- Ofrecer precios accesibles y competitivos a nuestros clientes.
4.- Buscar la participación de mercado más alta: La empresa buscará mantener
un market share o participación de mercado suficiente para generar volúmenes
de ventas altos.
5.- Generar exclusividad en el producto para dar un valor agregado y
diferenciarnos de la competencia.
6. Mejorar constantemente: Constituirá una política fundamental y permanente
de la empresa.
7. Superar al cliente: La empresa siempre ofrecerá más de lo que piensa recibir
el cliente.
8. Pensar estratégicamente: La empresa MVA analizara las tendencias,
realizará planes, estrategias de corto, mediano y largo plazo.
3.2.4 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN EXTERNA
3.2.4.1 Factores Demográficos
La población del Ecuador muestra una tendencia creciente de acuerdo a los resultados
de estadística y censo del INEC.
Proyecciones de Crecimiento poblacional por edades de la Provincia de Pichincha ver
Tabla N° 12.
98
Tabla 12 – Crecimiento Poblacional Pichincha
PROVINCIA DE PICHINCHA
AÑOS /
EDAD
< 1 año
1 - 4
5 - 9
10 - 14
15 - 19
20 - 24
25 - 29
30 - 34
35 - 39
40 - 44
45 - 49
50 - 54
55 - 59
60 - 64
65 - 69
70 - 74
75 - 79
80 y Más
TOTALES
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
55.079
55.230
55.395
55.579
55.779
55.997
56.235
56.493
56.768
57.062
219.620
220.316
220.750
221.156
221.773
222.561
223.410
224.323
225.305
226.357
265.425
268.548
271.400
273.806
275.582
276.816
277.694
278.326
278.943
279.785
251.324
254.574
257.946
261.385
264.799
268.106
271.227
274.079
276.485
278.261
244.387
247.780
251.033
254.165
257.252
260.388
263.636
267.003
270.432
273.840
241.671
245.129
248.637
252.178
255.715
259.206
262.597
265.850
268.979
272.063
235.877
239.174
242.447
245.758
249.128
252.547
256.011
259.526
263.075
266.620
219.773
224.552
228.919
232.892
236.537
239.955
243.256
246.530
249.842
253.215
193.475
199.375
205.222
210.916
216.372
221.509
226.269
230.619
234.579
238.213
168.115
173.018
178.190
183.629
189.296
195.109
200.969
206.776
212.430
217.849
147.272
151.554
155.841
160.177
164.624
169.248
174.106
179.226
184.611
190.220
125.225
129.863
134.401
138.829
143.159
147.419
151.640
155.867
160.139
164.521
101.089
105.638
110.255
114.913
119.572
124.187
128.730
133.172
137.510
141.752
78.824
82.522
86.390
90.422
94.604
98.914
103.323
107.799
112.316
116.834
60.116
62.936
65.890
68.981
72.212
75.588
79.126
82.827
86.688
90.692
44.304
46.268
48.374
50.613
52.984
55.485
58.118
60.875
63.759
66.774
31.384
32.430
33.612
34.944
36.420
38.039
39.784
41.655
43.639
45.740
40.549
40.463
40.671
41.129
41.819
42.725
43.840
45.165
46.700
48.435
2.723.509 2.779.370 2.835.373 2.891.472 2.947.627 3.003.799 3.059.971 3.116.111 3.172.200 3.228.233
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC
Elaborado por: Luis Romo
3.2.4.2 Factores Políticos
Uno de los mayores obstáculos que ha enfrentado el Gobierno en los últimos
años ha sido la reducción y casi eliminación de la inversión extranjera. Según el
economista Vicente Albornoz, esta crisis se ha producido por la inestabilidad
política y los continuos cambios “en las reglas de juego”.
Una muestra de ello fue la eliminación de los tratados de protección de
inversiones que Ecuador mantenía con 13 países del mundo. Entre ellos, Gran
Bretaña, Estados Unidos, China, Canadá. “La inestabilidad nos da una mala
imagen internacional y los empresarios no se arriesgan a invertir”, señaló
Albornoz.
99
Además, considera que este problema no solo afecta a los inversionistas
externos, sino a los nacionales también, que temen que sus empresas se vean
afectadas por la falta de seguridad jurídica
Con esto coincidió Spurrier. Para él, este tipo de inestabilidad se ha
evidenciado en la propuesta de renegociación de los contratos petroleros, en
los cuales solo 10 empresas de las 17 que operaban en el país seguirán
trabajando, De acuerdo con el nuevo modelo de contrato establecido por el
Gobierno, las empresas pasan a ser prestadoras de servicios y a recibir una
tarifa fija por ello, mientras que el dueño legal del petróleo es el Estado.
3.2.4.3 Factores Económicos
La Economía Ecuatoriana ha presentado un robusto y continuado crecimiento
en los últimos años, cultivando varios logros como no haber entrado en
recesión durante la crisis económica global de 2009, a pesar de no tener
moneda propia. A partir de 2007 se dio un cambio de timón en la política
económica, pagando toda la deuda con el FMI y alejándose de sus
imposiciones que limitaban el gasto público en el país. Luego de la
renegociación exitosa de la deuda externa, Ecuador ha concentrado sus
esfuerzos en diversificar su matriz energética, pagar la enorme deuda social e
incrementar la inversión pública en infraestructuras: hidroeléctricas, carreteras,
aeropuertos, hospitales, colegios, etc.
En la actualidad, la política exterior ecuatoriana tiene como prioridad la
integración latinoamericana, como consecuencia, Ecuador está negociando su
ingreso pleno a Mercosur, debido que, al no tener un Tratado de Libre
Comercio (TLC) con los Estados Unidos ni con la Unión Europea (UE), está en
capacidad de adoptar el arancel común externo del Mercosur, aunque el
proceso podría demorar varios años al igual que sucedió con Venezuela, pues
debe ser aprobado por los parlamentos de todos los miembros plenos. De
concretarse el acuerdo, sería el único país sudamericano en pertenecer a la
100
Comunidad Andina y a Mercosur, además de poder convertirse en la puerta de
entrada de este último al Asia por tener acceso al Océano Pacífico.
Ecuador ha negociado tratados bilaterales con otros países, además de
pertenecer a la Comunidad Andina de Naciones, y ser miembro asociado de
Mercosur. También es miembro de la Organización Mundial del Comercio
(OMC), además del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Banco Mundial,
Fondo Monetario Internacional (FMI), Corporación Andina de Fomento (CAF), y
otros organismos multilaterales. En noviembre de 2007, Ecuador se convirtió
nuevamente en miembro pleno de la Organización de Países Exportadores de
Petróleo (OPEP), de la cual se había ausentado por 14 años. Ese mismo año
se creó la Unión de Naciones Sudamericanas (UNASUR), con sede en Quito, y
cuyo primer Secretario General es el ex Presidente ecuatoriano Rodrigo Borja
Cevallos. También se ha estado negociando la creación del Banco del Sur, con
seis otras naciones sudamericanas.
3.2.4.3.1 PIB
El Producto Interno Bruto ha venido creciendo paulatinamente en los últimos
años como se puede ver en la tabla N° 13. Teniendo un crecimiento anual del
4.5% en el año 2013 con respecto al año 2012, ubicándole al país como una de
las mejores economías de la región. Esto representaría que el PIB está
teniendo un impacto positivo dentro de la región gracias a la productividad que
impulsa el sector petrolero y las principales empresas que aportan a este
comportamiento entre estas tenemos los servicios, el comercio, la manufactura,
Construcción, Agropecuario y Minas.
101
Tabla 13 – PIB
AÑOS
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
% PIB ANUAL
3,68%
4,29%
2,11%
1,97%
4,26%
2,25%
1,73%
4,33%
3,27%
-4,74%
1,09%
4,02%
4,10%
2,72%
8,21%
5,29%
4,40%
2,19%
6,36%
0,57%
2,95%
7,83%
5,12%
4,50%
FUENTE: Banco Central Del Ecuador
PIBANUAL
8,20
5,30
5,00
3,60
2,00
4,10
4,15
4,70
2,77 3,27
3,00
7,80
6,40
1,06
2.95
4,00
1,73
5,10
4,40
2,70
2,20
4,50
0,60
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ͳ4,74
Figura 24 – PIB
Fuente: Banco Central Del Ecuador
102
Figura 25 – PIB por actividad económica
Fuente: Banco Central Del Ecuador
3.2.4.3.2 La Inflación
La inflación representa el aumento continuo de los precios, el mismo que se
obtiene mediante el índice de precios al consumidor, es decir es el promedio de
la canasta básica. La inflación se encuentra en 2.70 % como se observa en la
tabla N° 14.
El salario real para el año 2013, es positivo ya que la población tiene un mayor
poder adquisitivo, disminuyendo la inflación en 1.80%.
Tabla 14 – Inflación
AÑO 2011
FECHA
VALOR (%)
31/01/2011
28/02/2011
31/03/2011
30/04/2011
31/05/2011
30/06/2011
31/07/2011
31/08/2011
30/09/2011
31/10/2011
30/11/2011
31/12/2011
FUENTE: Banco
3.17
3.39
3.57
3.88
4.23
4.28
4.44
4.84
5.39
5.50
5.53
5.41
AÑO 2012
FECHA
VALOR (%)
31/01/2012
29/02/2012
31/03/2012
30/04/2012
31/05/2012
30/06/2012
31/07/2012
31/08/2012
30/09/2012
31/10/2012
30/11/2012
31/12/2012
Central Del Ecuador
5.29
5.53
6.12
5.42
4.85
5.00
5.09
4.88
5.22
4.94
4.77
4.16
AÑO 2013
FECHA
VALOR (%)
31/01/2013
28/02/2013
31/03/2013
30/04/2013
31/05/2013
30/06/2013
31/07/2013
31/08/2013
30/09/2013
31/10/2013
30/11/2013
31/12/2013
4.10
3.48
3.01
3.03
3.01
2.68
2.39
2.27
1.71
2.04
2.30
2.70
103
3.2.4.4 Factores Tecnológicos
En el país la tecnología está avanzando rápidamente, ya que las empresas
están innovando su producto o servicio constantemente, el objetivo primordial
de una empresa innovadora es mejorar la calidad del producto o servicio.
La adquisición de maquinaria y equipos, es la actividad que más realizan las
empresas para mejorar e innovar su producto o servicio.
La tecnología es un factor primordial para que una empresa sea competitiva y
pueda permanecer en el mercado, ya que el cliente es el que califica nuestro
producto o servicio de acuerdo a la calidad y al precio, es por esta razón que
las empresas de aluminio y vidrio deben estar constantemente innovando su
producto o servicio, para ser más competitivos y posesionarse más en el
mercado. En la actualidad existen muchas empresas de aluminio y vidrio que
son muy competitivas, las mismas que tratan de abarcar gran parte del
mercado.
La tecnología nos permite tener un producto innovador de la mejor calidad,
precio y a un menor tiempo. Esto permitirá aumentar nuestra cartera de clientes
y tener un producto mucho más competitivo.
3.2.5 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN INTERNA
3.2.5.1 Descripción de la Compañía
La EMPRESA MVA, es una empresa cuya Misión está orientada a la
fabricación de ventanas, puertas, vitrinas, mamparas y accesorios de baño, la
materia prima principal constituye los perfiles de Aluminio, sus principales
proveedores nacionales son Milvicon, Cedal y Pronalvid, empresas nacionales
entre otras, inicia sus actividades en junio de 1993, bajo estándares de calidad
establecidos y reconocidos por el Instituto Ecuatoriano de Normalización INEN.
EMPRESA MVA es una compañía que se fundó hace 20 años y que registra
ventas en promedio de $876.991,10 dólares anuales desde hace 5 años (Tabla
N° 15), márgenes de ganancia que no han sufrido un mayor cambio por la
presión del mercado. Tiene una buena reputación, excelente personal y una
104
posición estable en el mercado local especialmente en la provincia de
pichincha; sin embargo, ha tenido problemas en el
crecimiento y la
participación en el mercado.
Tabla 15 – Estado de pérdidas y ganancias MVA
Estado de Pérdidas y Ganancias
CONCEPTO
2009
2010
2011
2012
2013
Ventas
745.681,60
801.808,17
871.530,62
947.315,89
1.018.619,24
(-) Costo de Producción
426.432,94
435.542,20
445.700,76
455.848,41
461.434,52
(=) Utilidad Bruta en Ventas
319.248,66
366.265,97
425.829,86
491.467,48
557.184,72
(-) Gastos Administrativos
58.036,75
62.535,05
64.071,71
65.734,92
66.601,76
(-) Gastos de Ventas
2.500,00
2.850,00
2.890,00
2.915,24
2.980,36
(-) Gastos Financieros
5.314,64
4.156,24
4809,23
3.314,64
4.336,78
(=) Utilidad antes de PT
253.397,27
296.724,68
354.058,92
419.502,68
483.265,83
(-) 15% Participación Trabajadores
38.009,59
44.508,70
53.108,84
62.925,40
72.489,87
(=) Utilidad antes del Impuesto a la Renta
215.387,68
252.215,98
300.950,08
356.577,28
410.775,95
(-) Impuesto a la Renta
53.846,92
63.054,00
75.237,52
89.144,32
102.693,99
(=) Utilidad Neta
161.540,76
189.161,99
225.712,56
267.432,96
308.081,96
Fuente: Empresa MVA
Elaborado por: Luis Romo
3.2.5.2 Estructura Administrativa EMPRESA MVA
La empresa MVA a través de su estructura administrativa pretende organizar y
obtener personal para las diferentes áreas, y así desarrollar todas las
actividades de una manera coordinada, para alcanzar los objetivos propuestos
en el plan estratégico.
En la figura N° 26, se puede observar la estructura de la empresa MVA, así
como las áreas con sus respectivas funciones.
105
Figura 26 – Organigrama Organizacional
Elaborador Por: Luis Romo
3.2.5.3 Localidad e Instalación de la Compañía
La planta está ubicada estratégicamente al norte de Quito en el sector de Llano
Grande, barrio Pueblo Blanco en la calle 25 de noviembre y 28 de Junio (como
se muestra en la figura N° 27), instalaciones cuyas dimensiones constituyen
aproximadamente 1000 m2 distribuidos en cuatro galpones (talleres de cortado,
armado y almacenamiento), espacio desde el cual se atienden y distribuyen los
productos terminados hacia el mercado local y provincial, además se atienden
pedidos que se realizan desde las distintas regiones del país.
106
UBICACIÓN DE LA PLANTA EMPRESA MVA EN EL PLANO DE LA
CIUDAD DE QUITO
Figura 27 – Ubicación planta MVA
Fuente: Instituto Geográfico Militar
Elaborador Por: Luis Romo.
3.2.5.4 Descripción de Productos y Servicios
3.2.5.4.1 Productos
La EMPRESA MVA, es una empresa orientada a la fabricación de puertas,
ventanas, mamparas de baño y oficina, vitrinas, y barandillas, la materia prima
principal constituye el perfil de Aluminio, sus principales proveedores
nacionales son Vertical y Pronalvid, empresas nacionales entre otra. MVA inicia
sus actividades en junio de 1993, bajo estándares de calidad establecidos y
reconocidos por el Instituto Ecuatoriano de Normalización INEM.
El aluminio se ha convertido en el material más utilizado por el sector de la
construcción en las diferentes estructuras. Ya que posee ventajas como:
x Ligereza.- El Aluminio es 3 veces menos pesada que el Hierro, además
de ser un producto manejable y resistente a los agentes atmosféricos.
x Estética.- Permite tener diseños y acabados innovadores de calidad.
Además de brindar mayor iluminación, ventilación.
Entre los perfiles de aluminio tenemos:
107
x Perfiles tubulares.- Son aquellos que constan de una sección
transversal tiene al menos un vacío totalmente circunscrito por metal.
Los perfiles tubulares son fabricados con la utilización de una matriz que
tiene un mandril fijo con la forma interna del perfil acoplado a un disco de
acero.
x Perfiles sólidos.- Son aquellos que constan de una sección transversal
que no tiene vacío ninguno, y está totalmente circunscrito por el metal.
x Perfiles Semi-tubulares.- Son aquellos cuya sección transversal tiene
vacíos parcialmente circunscritos por metal y obedecen a la relación
área por apertura. Generalmente las matrices necesarias para la
producción de este tipo de perfil son más complejas y frágiles. Estos
tipos de perfiles permiten acoplarse entre sí para poder fabricar
ventanas y puertas en edificios residenciales y comerciales, en
estructuras de viviendas, edificios prefabricados, mamparas de oficinas.
Entre los factores que han contribuido al auge de esta tecnología, tenemos:
x El aumento progresivo de la industrialización del sector de la
construcción.
x La evolución constante de los costos, con un progresivo aumento del
peso relativo de la mano de obra frente al valor de los materiales.
x La elegancia, y utilidad del mismo permitiendo aprovechar el tiempo y
espacio.
x La mayor luminosidad que brinda.
Entre los diferentes productos que se fabrican tenemos:
Corrediza.- Sus hojas se deslizan con rodamientos sobre las guías
horizontales.
Abatible o Batiente.- Su(s) hoja(s) se apoyan en los bordes con bisagras que
sirven para que el eje de movimiento esté en el marco. Pueden moverse las
108
hojas hacia afuera (apertura exterior), hacia dentro (apertura interior), en
ambos sentidos (de vaivén), con las bisagras en la parte superior y la apertura
limitada (proyectante).
De Guillotina.- Si lo hacen sobre guías verticales y la hoja sube o baja
Basculante o Pivotante.- Estos giran en torno a un eje horizontal o vertical en
el centro de los marcos.
Oscilo Batiente.- Sus herrajes permiten equitativamente el movimiento
basculante sobre un eje inferior o el batiente.
Oscilo Paralela.- Sus herrajes permiten equitativamente el movimiento
basculante sobre un eje inferior o el que la hoja principal se deslice como una
hoja corredera.
Fija.-Sus hojas no se pueden mover, es decir permanecen estables.
A continuación se presenta la tabla N° 16, con las características de los
productos:
Tabla 16 – Características Productos
CARACTERISTICASDELPRODUCTO
HOJAS
MOVIBLESͲ
Corrediza
HORIZONTALES
AbatibleoBatiente
HOJASPROYECTABLES
DeGuillotina
HOJAMOVIBLEVERTICAL
Basculante
o
Pivotante
HOJASGIRATORIAS
OsciloͲBatiente
HERRAJESMOVIBLES
OsciloͲParalela
HERRAJESMOVIBLES
Fija
HOJASFIJAS
Fuente: Empresa MVA
Elaborador Por: Luis Romo.
A continuación se tiene la tabla N° 17, con los precios de los principales
productos que ofrece MVA.
109
Tabla 17 – Lista de los Principales productos y Precios (MVA)
PRODUCTOSOSERVICIOS
Productos
Ventanasfijasocorredizasenaluminio
Ventanasdeseguridadconvidriotemplado
Ventanasdecorativas
Ventanasproyectablesenaluminio
Puertasbatientesdealuminio
Puertascorredizasofijasdealuminio
Puertasdeseguridadconvidriotempladocon
bombaJackson
Puertasdebañoconacrílico(Lamáspequeña)
Puertasdebañoconvidriotemplado
Puertasautomáticosdealuminioyvidrio
Mamparasdealuminioyvidrio
Mamparasdevidrioconaccesoriosdeacero
Vitrinamasvendida
Detalle
M2
M2
M2
UNIDAD
UNIDADDE
90X10
M2
UNIDAD
UNIDAD
UNIDAD
UNIDADDE
2MX2.10
M2
M2
Unidad
$47
$100
$68
$60
Costode
producción
$36,15
$76,92
$52,31
$46,15
$180
$138,46
$79
$60,77
$750
$576,92
$120
$450
$92,31
$346,15
$4.500
$3.461,54
$69
$175
$270
$53,08
$134,62
$207,69
PRECIO
Fuente: Empresa MVA
Elaborador Por: Luis Romo.
3.2.5.5 Transporte
El medio de transporte utilizado para la distribución Física del producto es
terrestre, las razones de dicha elección, está en relación al aspecto económico,
se dispone de 2 vehículos los cuales están disponibles para el servicio del
cliente al momento de entregar e instalar el producto, como se observa en la
figura N° 28.
Figura 28 – Transporte MVA
110
3.2.5.6 Almacén
La empresa dispone de un galpón de 600 mts2, donde además de producir
todos los productos, dispone también de un área de 200 mts2 sólo para
almacenamiento, para mantener un stock de la mercancía. En los casos donde
la producción exceda los límites de almacenamiento, también cuenta con un
local ubicado en la zona industrial de Calderón desde donde se distribuye a la
parte norte de la ciudad y el resto de la provincia.
En el caso específico del producto no requiere de un almacenamiento especial
ya que puede estar almacenado por largo tiempo en temperatura ambiente. Es
un producto de fácil transporte y manejo, no perecedero.
3.2.5.7 Inventario
En cuanto a la existencia del inventario, está determinado por los pedidos que
requiera el cliente dejando siempre un margen de producción en el almacén, y
contando con un stock para satisfacer las necesidades de nuestros clientes en
el menor tiempo.
3.2.5.8 Pedidos
Los pedidos se reciben en el departamento de ventas de la empresa y
dependiendo de las cantidades se despacha en el menor tiempo posible de
acuerdo establecido en el contrato.
3.2.5.9 Distribución física de la planta MVA
Las instalaciones por áreas:
x Área de descarga de materias primas
x Área de almacenamiento de perfiles de aluminio, vidrio, y otros
materiales (vinil, acrílico, pijas, taquetes).
x Área de producción con: mesas de trabajo para hacer diseños, tomar
medidas, hacer cortes, hacer ensambles. (Zona de equipo fijo: banco,
sierra, taladro, más área de almacenamiento de productos terminados).
x Área de control de calidad.
x Área de atención a clientes.
111
x Área de almacenamiento de productos terminados y área de carga del
mismo.
A continuación se presenta la figura N° 29 con la distribución física de MVA
Área de descarga de
Almacén de materias
materias primas
primas
Área de producción
Control de calidad
Almacén de producto
Atención a clientes
terminado
Área de carga de
producto terminado
Figura 29 – Distribución Física de MVA
Elaborador Por: Luis Romo.
3.2.5.10
Proceso de Producción
A continuación se presenta la figura N° 30 con el proceso de producción de
MVA
112
PROCESO DE PRODUCCIÓN
Transporte
Recepción de
de
las
Corte
materias primas al área
material
de proceso
Control de calidad
Colocar
Ensamblado
herrajes
Transporte al sitio de
Instalación
instalación
Figura 30 – Proceso de producción MVA
Elaborador Por: Luis Romo
3.2.6 PROCESOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Después de haber analizado la situación externa e interna de la empresa MVA,
a continuación se presenta un diagnóstico previo usando el análisis de las
cinco fuerzas de Porter.
113
3.2.6.1 Cinco fuerzas de Porter
A continuación se presenta la figura N° 31 con las cinco fuerzas de Porter:
Fuerzas de Porter
Ingreso potencial de nuevos
competidores
x
x
x
Maquinaria y Equipos
Tecnología Avanzada
Infraestructura y modificación de espacios
físicos
Rivalidad entre las empresas
Capacidad de negociación con los
Capacidad de negociación con
competidoras
proveedores
x
x
x
x
x
La empresa debe contar con una cartera
de proveedores seleccionados y que
dispongan de los productos necesarios
que requiere la empresa.
x
x
x
x
La mayor publicidad
calidad de servicio
Competidores desleales
Experiencia en el mercado
Variedad de bienes y
servicios
Puntualidad en la entrega
Diferenciación Precios
Tecnología
Personal Capacitado
los consumidores
x
x
x
x
Experiencia en el mercado
Variedad de bienes y servicios
Puntualidad en la entrega
Precios accesibles
Desarrollo potencial de
productos sustitutos
Existen productos sustitutos tales
como: el hierro y la madera
Figura 31 – Fuerzas de Porter
Elaborado Por: Luis Romo
Ingreso de nuevos competidores
El ingreso de nuevos competidores al mercado cada vez va creciendo y esto
representa un riesgo para MVA, ya que cuentan con la disponibilidad de
mayores recursos y capacidades, lo cual les permitiría ganar participación y
beneficios dentro del mercado de la construcción.
114
Barreras de entrada
Entre las barreras principales con las que cuenta MVA frente a sus
competidores son:
x Suficiente capacidad de maquinarias y equipos para abastecer la
demanda del mercado.
x Tecnología avanzada
x Infraestructura y adecuada distribución de espacios físicos
Rivalidad entre las empresas
Cada vez más creciente la competencia entre las empresas de una misma
industria que tratan de conseguir mejores rendimientos a través de una
competitividad estratégica. MVA constantemente está enfrentando a empresas
que son más competitivas en cuanto a:
x Mayor publicidad
x Calidad de servicio
x Competencia desleal
x Experiencia en el mercado
x Mayor variedad de bienes y servicios
x Puntualidad en la entrega
x Diferenciación Precios
x Tecnología
x Personal Capacitado
La rivalidad entre las empresas estimula a las mismas para ser mejores dentro
del mercado contando con las mejores instalaciones y personal capaz. Estas
guerras y el triunfo de las mismas pueden convertirse en factores claves para
lograr ventajas competitivas en las negociaciones futuras.
115
Capacidad de negociación con los proveedores
MVA debe contar con una cartera de proveedores seleccionados y que
dispongan de los productos necesarios que requiere la empresa, a los mejores
precios del mercado. Este puede ser una fuerza muy importante, porque el
poder de los proveedores radica en que pueden aumentar los precios de las
materias primas, reducir la calidad y disminuir la capacidad de venta.
Mientras más fuerte sea el proveedor aumentara los costos para la empresa, lo
cual reduciría su rentabilidad.
MVA cuenta con algunos proveedores siendo el más importante Cedal,
Pronalvid y Milvicon, son los proveedores a los que se les realiza mayor
volumen de compras, por su flexibilidad en la negociación y la buena relación
comercial que mantiene con MVA.
Capacidad de negociación con los compradores
Los compradores mantienen un cierto poder de negociación frente a los
fabricantes, esto depende mucho de las condiciones de pago, atributos y
variedad del producto, y de la demanda, siendo estos los factores que influyen
en la negociación con los compradores.
Algunos de los compradores que posee MVA, que demandan de grandes
cantidades del producto, tienen mayores exigencias en cuanto al precio,
calidad y servicio, dando esto como resultado la reducción del margen de
utilidad de la empresa.
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Dentro de la industria existen productos sustitutos tales como el hierro y la
madera, mismos que alcanzan
mercado.
el 20% de aceptación según el estudio de
116
3.2.6.2 Diagnóstico del Ambiente
El diagnóstico realizado al interior de la fábrica “EMPRESA MVA” en cual
participaron directivos y trabajadores de la planta, determinaron algunas líneas
sobre las cuales se tomaran posteriormente acciones correctivas. A
continuación se describe en la tabla N° 18 las características encontradas.
Tabla 18 – Diagnóstico Ambiente
DiagnósticodelaEmpresaMVA(FODA)
DEBILIDADES
AMENAZAS
D1.ͲFaltadeFluidezenlacomunicacióninterna
A1.ͲMercadoaltamentecompetitivo
A2.ͲEstrategiasdediferenciacióndelmercadoconbaseen
D2.ͲImagencorporativapocodesarrollada
elprecio
D3.ͲDébiladecuacióndelaestructuradeltipodenegocio
A3.ͲEntradadenuevosofertantesenelmercado
D4.ͲFaltadeunalogísticaadecuada/retrasoseneltiempo A4.Ͳ Perdida de posicionamiento ante la fuerte inversión
deentrega
publicitariadelacompetencia
D5.Ͳ Débil posicionamiento de la marca y producto en el
A5.ͲNuevaTecnología
mercado
D6.ͲAusenciadeundirectorioactualizadodeclientespara
A6.ͲCompetenciadesleal
ofrecerlosserviciosyconocersusrequerimientos
D7.ͲNosecuentaconuncapitalfinancierosuficiente
A7.ͲReducciónenlascomprasporproductossustitutos
D8.Ͳ No se aplican políticas de manejodeinformaciónyun
A8.ͲInflación
controldemandoestablecido
D9.Ͳ No se cuenta con el diseño de una página web para
facilitarlacomunicaciónyrelacióndelosclientes
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
F1.Ͳ Personal Joven y altamente orientado al logro de los O1.Ͳ Apertura Tratados de libre comercio como puerta de
objetivos
entradaaotrosmercados
O2.Ͳ Sector de NSEC no explotado, Inclusión nuevos
mercados
F2.ͲServiciosdeatenciónalcliente
O3.ͲIncrementodepreciosdelmercado
F3.ͲVariedadycalidaddeproductos
O4.Ͳ Incremento en la demanda de productos elaborados
F4.ͲFidelidaddeclientes
enbasealáminasdealuminio
O5.ͲAdquisicióndenuevatecnología
F5.ͲEstructuraorganizacionalflexible
F6.ͲPreciosaccesibles
O6.ͲCreacióndepuntosdedistribución
F7.ͲEstrictocontrolsobresusproveedores
O7.ͲRemesasdelexteriordestinadasalaconstrucción
F8.ͲBuenasegmentaciónenelmercado
O8.ͲCreacióndefilialesdentrodelterritorionacional
O9.Ͳ El incremento del comercio internacional hace que
exista mercado en países vecinos lo que permite tener
clientesquenecesitanimportacióndesusproductos
F9.ͲColaboradorescomprometidosconlaempresa
F10.ͲComprasdirectasoporteléfono
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
117
Los resultados determinan la necesidad urgente de actuar sobre algunas de la
debilidades, fundamentalmente vinculadas al funcionamiento y estructura
interna que permitan una fluidez adecuada de la comunicación entre los
distintos procesos, paralelamente se establecerá las acciones pertinentes que
permita atenuar las amenazas generadas especialmente por la presencia de un
mercado altamente competitivo cuyas estrategias están orientadas a
establecimiento diferenciado de producto, y precios. Una fuerte publicidad en
medios. Las fortalezas con las que cuenta la fábrica deberán ser potenciadas
de tal manera que toda esa experiencia y adquirido en los últimos años en la
transformación y comercialización del producto, pueda ser aprovechada y
potenciada lo cual tendrá sus efectos principalmente en los objetivos
propuestos inicialmente.
3.2.6.3 Elaboración de la matriz de Holmes o Priorización
El proceso parte de un diagnóstico previo realizado en la EMPRESA MVA.
A continuación describimos las prioridades establecidas en base matriz a la
incidencia o impactos que cada una de las fortalezas, oportunidades,
amenazas y debilidades provocan al momento de priorizar las acciones a
seguir, mismas que formaran parte de la estrategia a considerarse.
118
Tabla 19 – Matriz de Holmes o priorización de las fortalezas
MatrizdePriorizacióndelasFortalezas
Fortalezas
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 TOTAL ORDEN
F1.ͲPersonalJovenyaltamenteorientadoal
logrodelosobjetivos
F2.ͲServiciosdeatenciónalcliente
F3.ͲVariedadycalidaddeproductos
F4.ͲFidelidaddeclientes
0,5 1,0 0,5 0,0 1,0 1,0 0,0 0,0 0,5 1,0
5,5
5
11,00%
0,0
0,5
1,0
0,0
0,0
1,0
0,5 1,0
3,0
7,5
6,5
1,0
2,0
5,0
7,0
8
1
4
10
9
7
2
6,00%
15,00%
13,00%
2,00%
4,00%
10,00%
14,00%
0,5
7,0
3
14,00%
5,5
6
11,00%
50,0
100,00%
F5.ͲEstructuraorganizacionalflexible
F6.ͲPreciosaccesibles
F7.ͲEstrictocontrolsobresusproveedores
F8.ͲBuenasegmentaciónenelmercado
F9.ͲColaboradorescomprometidosconla
empresa
F10.ͲComprasdirectasoporteléfono
0,5
1,0
0,5
0,5
0,0
0,5
0,0
0,5
0,5
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
0,5
0,0
0,0
0,5
0,5
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,0
0,5
1,0
0,5
1,0
0,5
0,0
0,0
0,5
0,0
1,0
0,5
0,0
0,5
0,0
1,0 1,0 0,0 0,5 1,0 0,5 1,0 0,5
0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 0,5
0,0
0,5
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
0,0
0,0
0,5
0,5
0,0 1,0 0,5 0,5 1,0 1,0 0,5 0,0 0,5 0,5
Total
%
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
En la tabla N° 19 se observa las seis fortalezas principales, que surgieron de la
comparación e importancia entre ellas son:
1. Variedad y calidad de productos
2. Buena segmentación en el mercado
3. Colaboradores comprometidos con la empresa
4. Fidelidad de los clientes
5. Personal Joven y altamente orientado al logro de los objetivos
6. Compras directas o por teléfono
119
Tabla 20 – Matriz de Holmes o priorización de las Debilidades
MatrizdePriorizacióndelasDebilidades
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 TOTAL ORDEN
%
D1.ͲFaltadeFluidezenlacomunicacióninterna
0,5 0,0 0,5 0,0 0,0 0,5 0,5 0,5 0,0 2,5
9
6,17%
D2.ͲImagencorporativapocodesarrollada
1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,0 0,5 1,0 5,5
2
13,58%
D3.Ͳ Débil adecuación de la estructura del tipo de
8
9,88%
0,5 0,5 0,5 0,0 0,5 0,5 0,0 1,0 0,5 4,0
negocio
D4.Ͳ Falta de una logística adecuada/ retrasos en el
1,0 0,0 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,0 4,5
4
11,11%
tiempodeentrega
D5.ͲDébilposicionamientodelamarcayproductoen
1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,0 0,5 1,0 5,0
3
12,35%
elmercado
D6.Ͳ Ausencia de un directorio actualizado de clientes
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 4,5
5
11,11%
paraofrecerlosserviciosyconocersusrequerimientos
Debilidades
D7.ͲNosecuentaconuncapitalfinancierosuficiente
0,5 1,0 1,0 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5
6,0
1
14,81%
D8.ͲNoseaplicanpolíticasdemanejodeinformacióny
0,5 0,5 0,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
uncontroldemandoestablecido
4,0
7
9,88%
D9.Ͳ No se cuenta con el diseño de una página web
1,0 0,0 0,5 1,0 0,0 0,5 0,5 0,5 0,5
parafacilitarlacomunicaciónyrelacióndelosclientes
4,5
6
11,11%
40,5
100,00%
Total
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
En la tabla N° 20 se observa las seis debilidades principales, que surgieron de
la comparación e importancia entre ellas son:
1. No se cuenta con un capital financiero suficiente
2. Imagen corporativa poco desarrollada
3. Débil posicionamiento de la marca y producto en el mercado
4. Falta de una logística adecuada/ retrasos en el tiempo de entrega
5. Ausencia de un directorio actualizado de clientes
para ofrecer los
servicios y conocer sus requerimientos
6. No se cuenta con el diseño de una página web para facilitar la
comunicación y relación de los clientes
120
Tabla 21 – Matriz de Holmes o priorización de las Oportunidades
MatrizdePriorizacióndelasOportunidades
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7
O1.Ͳ Apertura Tratados de libre comercio como
0,5 0,0 0,5 0,0 0,0 0,5 0,5
puertadeentradaaotrosmercados
O2.Ͳ Sector no explotado, Inclusión nuevos
1,0 0,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5
mercados
O3.ͲIncrementodepreciosdelmercado
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
O4.Ͳ Incremento en la demanda de productos
1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,0
elaboradosenbasealáminasdealuminio
O5.ͲAdquisicióndenuevatecnología
1,0 0,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
O6.ͲFeriasdelaconstrucción
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
O7.Ͳ Remesas del exterior destinadas a la
0,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5
construcción
O8.Ͳ Creación de filiales dentro del territorio
1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,0 0,0
nacional
O9.ͲElincrementodelcomerciointernacionalhace
que exista mercado en países vecinos lo que
0,5 1,0 0,5 0,5 0,0 0,5 0,0
permite tener clientes que necesitan importación
desusproductos
Total
Oportunidades
O8 O9 TOTAL ORDEN
0,0 0,5
2,5
9
6,17%
0,5 0,0
5,0
3
12,35%
0,5 0,5
4,5
5
11,11%
0,5 0,5
4,5
6
11,11%
0,5 1,0
1,0 0,5
5,0
5,0
4
2
12,35%
12,35%
1,0 1,0
6,0
1
14,81%
0,5 0,5
4,0
7
9,88%
0,5 0,5
4,0
8
9,88%
40,5
100,00%
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
En la tabla N° 21 se observa las seis Oportunidades principales, que surgieron
de la comparación e importancia entre ellas son:
1. Remesas del exterior destinadas a la construcción
2. Ferias de la construcción
3. Sector no explotado, Inclusión nuevos mercados
4. Adquisición de nueva tecnología
5. Incremento de precios del mercado
6. Incremento en la demanda de productos elaborados en base a láminas
de aluminio
%
121
Tabla 22 – Matriz de Holmes o priorización de las Amenazas
Amenazas
MatrizdePriorizacióndelasAmenazas
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 TOTAL ORDEN
A1.ͲMercadoaltamentecompetitivo
%
0,5 0,5 0,5 0,0 0,5 0,5 1,0 0,5
4
4
12,50%
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0
5,0
3
15,63%
0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 0,5
5,5
1
17,19%
1,0 0,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0
5,5
2
17,19%
A5.ͲNuevaTecnología
0,5 0,5 0,0 0,0 0,5 0,5 1,0 0,5
3,5
5
10,94%
A6.ͲCompetenciadesleal
0,5 0,5 0,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
3,5
6
10,94%
A7.ͲReducciónenlascomprasporproductos
sustitutos
0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,5 0,5 0,5
2,0
7
6,25%
A8.ͲInflación
0,5 0,0 0,5 0,0 0,5 0,5 0,5 0,5
3,0
8
9,38%
32,0
100,00%
A2.ͲEstrategiasdediferenciacióndelmercado
conbaseenelprecio
A3.ͲEntradadenuevosofertantesenel
mercado
A4.ͲPerdidadeposicionamientoantelafuerte
inversiónpublicitariadelacompetencia
Total
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
En la tabla N° 22 se observan las seis Amenazas principales, que surgieron de
la comparación e importancia entre ellas son:
1. Entrada de nuevos ofertantes en el mercado
2. Perdida de posicionamiento ante la fuerte inversión publicitaria de la
competencia
3. Estrategias de diferenciación del mercado con base en el precio
4. Mercado altamente competitivo
5. Nueva Tecnología
6. Competencia desleal
122
3.2.6.4 Matriz (EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permitirá a la empresa
MVA, resumir y evaluar la información obtenida del análisis del macroentorno;
con el fin de tomar las acciones pertinentes.
Los factores críticos o determinantes identificados en el proceso del análisis
FODA. Incluye los factores relevantes, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa.
Tabla 23 – Matriz EFE
Matriz EFE (Evaluación de Factores Externos)
PESO
CALIFICACIÓN
PESO
PONDERADO
Remesas del exterior destinadas a la construcción
0,13
4
0,52
Ferias de la construcción
0,11
2
0,22
Sector no explotado, Inclusión nuevos mercados
0,08
4
0,32
Adquisición de nueva tecnología
0,07
2
0,14
Incremento de precios del mercado
0,06
1
0,06
Incremento en la demanda de productos elaborados en base a
láminas de aluminio
0,04
2
0,08
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Entrada de nuevos ofertantes en el mercado
0,12
3
0,36
Perdida de posicionamiento ante la fuerte inversión publicitaria
de la competencia
0,11
4
0,44
Estrategias de diferenciación del mercado con base en el precio
0,10
3
0,3
Mercado altamente competitivo
0,08
2
0,16
Nueva Tecnología
0,06
2
0,12
Competencia desleal
0,04
1
0,04
1
29
2,76
TOTAL
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor, donde 4= la respuesta es superior, 3= La
123
respuesta es mayor al promedio, 2= La respuesta es el promedio y 1= La
respuesta es deficiente.
Como resultado de esto tenemos que la empresa MVA obtuvo una calificación
de 2.76 que está por encima de la media de 2.5. Este puntaje no es
recomendable para la empresa, porque no está aprovechando al máximo sus
oportunidades, para minimizar sus amenazas, y así poder ser más competitivos
dentro del mercado.
3.2.6.5 Matriz (EFI)
Las fortalezas y debilidades más importantes determinadas en las reuniones de
trabajo realizadas en la empresa, contribuyo a identificar y evaluar las
relaciones entre los distintos procesos de la Empresa.
Tabla 24 – Matriz EFI
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
PESO
PONDERADO
PESO CALIFICACIÓN
FORTALEZAS
Variedad y calidad de productos
Buena segmentación en el mercado
Colaboradores comprometidos con la empresa
Fidelidad de clientes
Personal Joven y altamente orientado al logro de los
objetivos
Compras directas o por teléfono
0,14
0,13
0,10
0,08
4
4
3
3
0,56
0,52
0,30
0,24
0,07
4
0,28
0,04
4
0,16
DEBILIDADES
No se cuenta con un capital financiero suficiente
Imagen corporativa poco desarrollada
Débil posicionamiento de la marca y producto en el mercado
Falta de una logística adecuada/ retrasos en el tiempo de
entrega
Ausencia de un directorio actualizado de clientes para
ofrecer los servicios y conocer sus requerimientos
No se cuenta con el diseño de una página web para facilitar
la comunicación y relación de los clientes
TOTAL
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
0,12
0,10
0,09
1
1
2
0,12
0,1
0,18
0,04
1
0,04
0,06
2
0,12
0,03
1
0,03
1
30
2,65
124
La matriz EFI. Los factores que afectan a la industria son los siguientes: "Que
la empresa no cuenta con un suficiente capital financiero y su imagen es poco
desarrollada", como lo señala el peso de 0.12 y 0.10 respectivamente.
El total ponderado de 2.65 indica que esta empresa está justo por encima de la
media 2.5, lo que quiere decir que la empresa tiene que mejorar o aplicar
estrategias que le permitan utilizar sus fortalezas de una mejor manera, para
superar sus debilidades, y de esta forma aumentar la participación dentro del
mercado.
3.2.6.6 Matriz MPC
El rango de calificación es la siguiente:
1= bajo
2= Regular
3= Bueno
4= Muy bueno
0,1
0,15
0,3
0,2
0,05
competitividad en los precios
Calidad de productos
Personal Capacitado
Lealtad de los clientes
Publicidad
1
0,2
Total
MVA
1
2
3
2
2
3
PESO CLASIFICACIÓN
Calidad en el servicio
FACTORES CRITICOS DE
ÉXITO
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
PROMAG
2,45
0,05
0,4
0,9
0,3
0,2
0,6
1
0,05
0,2
0,3
0,15
0,1
0,2
3
3
2
2
3
2
2,35
0,15
0,6
0,6
0,3
0,3
0,4
1
0,05
0,2
0,3
0,15
0,1
0,2
2
3
2
3
2
3
2,55
0,1
0,6
0,6
0,45
0,2
0,6
PONDERACIÓN
PONDERACIÓN
PONDERACIÓN
PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN
PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN
TOTAL
TOTAL
TOTAL
LUMINAR
MATRIZ MPC
Tabla 25 – Matriz MPC
125
126
La matriz MPC, muestra que la empresa MVA está por debajo del promedio de
las empresas competidoras ocupando el segundo puesto con una calificación
de 2,45, como se puede apreciar en la tabla N° 25, por lo que la empresa MVA
tiene que mejorar en algunos aspectos tales como: precios, servicio, promoción
/plaza, para poder ir creciendo y posesionándose tanto en el mercado local y
nacional, mediante la aplicación de estrategias que le permitan diferenciarse de
la competencia y así tener una mayor participación en el mercado.
3.2.6.7 Resumen del análisis y diagnóstico ambiental
Luego de un análisis del ambiente a través del uso de las diferentes
herramientas, hemos podido establecer los factores claves, mismos que nos
permitan formular unas adecuadas estrategias del marketing mix acorde a los
objetivos establecidos.
Entre los principales factores que afectan a la empresa está la entrada de
nuevos ofertantes al mercado, la fuerte inversión publicitaria por parte de la
competencia,
imagen corporativa poco desarrollada, y la falta de capital
financiero. Si MVA
toma en cuenta estos aspectos la empresa ganaría
participación en el mercado, y a su vez aumentaría su rentabilidad.
3.2.7 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Matriz PEYEA
La matriz
de posición estratégica es una herramienta importante para el
desarrollo de estrategias, misma que muestra si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva.
127
Tabla 26 – Matriz PEYEA
MATRIZDEPOSICIONESTRATEGICAYEVALUACIONDELAACCIÓN(PEYEA)
POSICIÓNESTRATÉGICAINTERNA
POSICIÓNESTRATÉGICAEXTERNA
FortalezaFinanciera(FF)
CALIFICACIONES
Rendimientosobrelainversión
Liquidez
Capitaldetrabajo
Lacifradeventasaumentóen
un7%
Facilidadparasalirdel
mercado
4
3
2
Riesgosimplícitosdelnegocio
Total
2
VentajaCompetitiva(VC)
Estabilidaddelentorno(EA)
Existemuchapresióncompetitiva
Variabilidadenlademanda
Incrementodepreciosdelmercado
Barreraparaingresaranuevos
mercados
4
3
Ͳ3
Ͳ2
Ͳ4
Ͳ3
Ͳ2
Ͳ3
Total
Ͳ14
FortalezadelaIndustria(FI)
CALIFICACIONES
3
Estabilidadfinanciera
Conocimientostecnológicos
Facilidadparaentraranuevos
mercados
Intensidaddecapital
4
4
3
Ͳ4
MayorProductividady
aprovechamientodelacapacidad
4
Ͳ16
Total
Ͳ2
Ͳ4
Ͳ3
Cambiostecnológicos
18
CALIFICACIONES
Participaciónenelmercado
VariedadyCalidaddel
productos
Colaboradorescomprometidos
conlaempresa
Fidelidaddelosclientes
PersonalJovenyaltamente
orientadoallogrodelos
objetivos
CALIFICACIONES
Total
18
Fuente: Investigación de campo
Elaborador Por: Luis Romo
Fuerzas
Promedio
SIMBOLOS
FF
FortalezaFinanciera
Promedio
Promedio
18/6
3,0
FortalezadelaIndustria
FI
18/5
3,6
EstabilidaddelEntorno
EA
Ͳ14/5
Ͳ2,8
VentajaCompetitiva
VC
Ͳ16/5
Ͳ3,2
Fórmula
Vector
Elvectordireccionalcoordina:
Ejes
ejex
VC+FI
0,4
ejey
EA+FF
0,2
Vector:
(0,4;0,2)
128
Estrategia
Conservadora
Estrategia
Agresiva
0,2
Ͳ3,2
Estrategia
Definitiva
Ͳ2,8
Estrategia
Competitiva
Figura 32 – Matriz PEYEA
Elaborado por: Luis Romo
En el Figura N° 32 se observa que la empresa MVA tiene una posición
excelente para usar sus fuerzas internas con el fin de aprovechar las
oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas.
De acuerdo a esta posición la empresa podría implementar las siguientes
estrategias: la penetración en el mercado, el desarrollo de producto, el
desarrollo del mercado, la integración hacia atrás, integración hacia adelante, la
integración horizontal, la diversificación de conglomerados, concéntrica, y
horizontal.
Pero para el caso específico de la empresa MVA se van a implementar las
siguientes estrategias: el desarrollo de producto este permitirá buscar unas
mayores ventas al mejorar los productos o servicios actuales o desarrollar
nuevos productos para nuevos segmentos, la penetración en el mercado este
permitirá entrar a nuevos mercados con productos existentes, y el desarrollo
del mercado este permitirá introducir los productos actuales en nuevos
mercados, estrategias que serán tomadas en cuenta a continuación dentro del
marketing mix.
129
3.2.8 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DEL MARKETING MIX
El Marketing Mix establecido para la EMPRESA MVA, constituye el enlace de
cuatro elementos básicos del marketing que están relacionados entre sí:
producto, precio, distribución y promoción. La correcta combinación de estos
cuatro elementos permitirá a la empresa abordar el mercado orientada a la
venta de sus productos con éxito, mismo que responden al diagnóstico inicial
realizado para la empresa, cuyas estrategias deben ser estructuradas acorde a
la estructura que se presenta a continuación.
Figura 33 – Marketing Mix
Elaborador Por: Luis Romo
El sistema de mercadeo permitirá a la empresa realizar de manera eficiente sus
actividades de venta manteniendo procesos acorde a las necesidades y deseos
del consumidor.
3.2.8.1 Estrategias para el producto
En nuestro caso el producto ha sido clasificado como un bien tangible de larga
duración su servicio se orienta especialmente al sector de la construcción cuya
demanda representa el 80 % de los consumidores del producto (Ventanas,
Puertas, Vitrinas, Mamparas de Baños y oficina)
A fin de alcanzar los objetivos de venta la empresa MVA, se plantea, algunas
estrategias que implementaremos relacionadas al producto, que responden
130
básicamente a las necesidades del consumidor , por tanto se han definido las
características del producto en función del segmento al cual está dirigido los
productos de la empresa.
Las estrategias son:
x Contar con un control permanentemente sobre el stock de materia prima,
para la fabricación de los productos a tiempo y poder satisfacer la
demanda del mercado. Ya que en la encuesta la mayor parte de los
encuestas mencionan que el tiempo de entrega no es muy bueno por lo
que aún existe retrasos.
x Desarrollar nuevos diseños de productos con atributos diferentes pero
manteniendo a la par las actuales, para llegar a los nuevos segmentos.
x Brindar un producto que supere las expectativas de los consumidores en
cuanto a calidad.
x Incluir la entrega a domicilio del producto, el servicio de instalación,
nuevas garantías, brindar una mayor asesoría en la compra, y a la vez
conocer los requerimientos de los clientes. Con esto la empresa
empezaría
a
fabricar
los
productos
tomando
en
cuenta
los
requerimientos de los mismos.
3.2.8.2 Estrategia de Precios
Al momento de una negociación el precio es un factor determinante, ya que de
este depende mucho la decisión del consumidor, por esta razón se ha
planteado la siguiente estrategia:
Establecer el precio promedio en función del costo de producción el margen de
utilidad de la empresa y el precio de la competencia. El precio ideal acorde a la
investigación hecha y de acuerdo al análisis es de 47,21 para ventanas, 68,79
mamparas, y 79,22 puertas por metro cuadrado, obteniendo un margen de
utilidad del 31% y 30% respectivamente, precio que está por debajo del
promedio de la competencia y que va acorde al mercado actual. De igual
manera tenemos en las vitrinas que el precio ideal es de 272,14 obteniendo un
131
margen de utilidad del 31%, precio que está por debajo del promedio de la
competencia.
Cabe recalcar que en la investigación de mercados la mayor parte de los
encuestados mencionaban que los precios que maneja MVA son muy buenos
por productos de buena calidad.
MVA
ALUMINA
FORMAS
PARALA
VIDA
PROMAG
VIALVID
ALUMINIOY
VIDRIO
CRISTALINO
PRO
ACERO
ALUMINAR
GENESIS
PROMEDIO
PRECIO
MVA
MARGEN
DE
UTILIDAD
Ventanas
$47,00
$48,00
$48,00
$48,00
$47,00
$47,00
$47,00
$47,00
$47,43
47,21
31%
Mamparas
$69,00
$69,00
$69,00
$69,00
$68,00
$68,00
$69,00
$68,00
$68,57
68,79
30%
Puertas
Vitrinaso
muebles
$79,00
$78,00
$79,00
$80,00
$81,00
$80,00
$78,00
$80,00
$79,43
79,22
30%
$270,00
$280,00
$270,00
$270,00
$280,00
$280,00
$280,00
$270,00
$275,71 272,86
31%
Para establecer esta estrategia de precios hemos utilizado las siguientes
ecuaciones:
Fórmulaparacalcularelcostodeproducción
FórmulaparacalcularelprecioidealMVA
Y=X+30%X
X=Y/(1+30%)
PreciodeMVA=((CostodeProd.+
30%(CostodeProd.))+PrecioPromedio
Competencia)/2
Y=PrecioMVA
X=costodeproducción
Margenutilidad30%datobrindadoporMVA
FórmulaparacalcularMargendeUtilidad
Y=X+aX
aX=YͲX
a=(YͲX)/X
Y=PrecioidealMVA
X=costodeproducción
a=Margenutilidad
3.2.8.3 Estrategias para la distribución y plaza
Esta estrategia permite aprovechar todos los medios posibles de distribución,
esto implica determinar los medios y los canales de distribución más idóneos.
132
La empresa MVA maneja su distribución de manera directa ya que estos por su
instalación que requieren la mayoría de estos productos se lo realizan de esta
manera. Para lo cual se propone implementar las siguientes estrategias:
Productos MVA
x
Transporte
Cliente
Mejorar la distribución del espacio físico de la empresa para una
organización y coordinación adecuada entre las diferentes áreas.
x
Establecer una logística adecuada que permita planificar, y controlar el flujo
de materiales y productos de una manera eficiente para que su entrega sea
a tiempo.
x
Disponer del equipo, maquinaria y vehículos necesarios, para cumplir a
tiempo con los requerimientos de los clientes.
Plaza
Además se ha determinado trabajar mucho más sobre la siguiente lista de
clientes a los cuales se les va a vender los productos de MVA y brindarles un
mayor asesoramiento de los mismos.
Código
Nombre
120110033 Arq. Pedro Bonilla Salazar
119850051 Arq. Carlos Viteri
119970049 Arq. Eduardo Canelos
120081844 Arq. Willian Coronel
120000262 Arq. Julio Recalde
119980228 Arq. Jorge Romero
120010377
Constructora de los Andes
COANDES Cía. Ltda.
120020557 Erazo Constructores S.A.
M.V.G Constructora Cía.
120100304
Ltda.
Arroyo Gallardo Compañía
120010020
de construcciones Cía. Ltda.
Arroyo Otoya
120082037
Construcciones Cía. Ltda.
Representante
Ciudad
Legal
Arq.
Pedro
Bonilla Salazar
Arq.
Carlos
Viteri
Arq.
Eduardo
Canelos
Arq.
Willian
Coronel
Arq.
Julio
Recalde
Arq.
Jorge
Romero
Consorcio Remodelar 2012
Quito
022081516/099198818
Quito
287-1371 286-1963
Quito
22522142
Quito
2240930
Quito
022248164
022248163
Quito
Ing. Jaime Duran
Quito
Ing. Edgar Erazo
Quito
Arq.
Cristian
Valle
Ing.
Rommel
Arroyo
Arq.
Andrés
Arroyo
Ing.
Patricio
120010318 Ing. Patricio Arroyo Gallardo
Arroyo Gallardo
Teléfono
Quito
Quito
Dirección
Av. General Pintag # 100 y Antonio
Tandazo
Los Claveles no23 y Begonias Club los
Chillos
Diego de Almagro 2033 y Whymper
Edif. Torres Whymper
J. Páez 362 y G. Salazar ( aeropuerto )
/ Av. Eloy Alfaro e14-195 y Av. Gaspar
de Villarroel
Yánez Pinzon # 263 Edif. .Pinzon
236-838 099564730
ofic.05
022464705
/ Av. República de el Salvador 890 y
022464724/5
Suecia, Edif. Delta, piso 10
2443490
439683 Bernabe Pesantesco N° 36-176 y
093148073
Mañosca
6005846-6005847Sshyris y Suecia Edf. Renazzo Plaza
099212158
ofic. 504
2460746 - 099726687 Shyris 760 y Rep. El Salvador.
- 099933071
Edificio tapia of. 602
Quito
3331856
Shyris 760 y Republica de el Salvador
Quito
223-5895/245-1268
Veintimilla 325 y 12 de Octubre
133
3.2.8.4 Estrategias para la promoción
La promoción busca posicionar a la empresa y su producto en el mercado, así
como una mejor participación en ventas.
Continuación describimos algunas estrategias que aplicaremos:
x
Ofrecer descuentos del 5% a partir de los 40m2 de compra, dependiendo
del producto.
x
Incentivar a los clientes para que adquieran el producto con facilidad y de
esta manera aumentar su participación en el mercado.
x
Obsequiar a los clientes pequeños detalles en épocas navideñas con el logo
de la empresa MVA.
x
Publicar anuncios en Internet sobre los productos y la calidad de los mismos
que ofrece la empresa MVA.
x
Crear y diseñar una página Web de la empresa, con los productos y
servicios que ofrece.
x
Participar en ferias.
x
Realizar visitas periódicas promocionales a futuros y actuales clientes, para
darles a conocer sobre los diferentes productos que ofrece MVA.
Es de suma importancia elegir correctamente los medios que difundan el
mensaje de las ventas al público al que el anunciante quiere llegar, para este
caso se eligió el siguiente medio:
x Creación página Web
También existen otros medios como es la colocación de vallas publicitarias y
periódicos que la empresa podría implementar paulatinamente, ya que estos
son muy costosos y representaría una fuerte inversión por ahora para la
empresa MVA.
134
3.2.9 PLANES DE ACCIÓN
Finalmente para conseguir las estrategias planteadas anteriormente se
planteara los siguientes planes acción:
Tabla 27 – Planes de Acción
1. Estrategia de
Producto
Estrategias
Satisfacer la
demanda de los
clientes a tiempo
Cumplir con los
pedidos a tiempo
Conocer los
requerimientos de
los clientes
1.4.- Actualizar
constantemente el
inventario de
materias primas
1.5.- Mantener una
comunicación
permanente con los
clientes.
Obtener productos
nuevos, e
innovadores y de
buena calidad
1.2.- Obtener
información
actualizada sobre
los nuevos avances
tecnológicos en la
industria
1.3.- Contar con los
equipos y
herramientas
necesarias
Informar a los
clientes sobre
la utilidad y la
calidad de los
productos
Incrementar la
cartera de clientes a
través de un plan de
asistencia técnica
1.1.- Capacitar al
personal
permanentemente
Satisfacer las
necesidades
de los clientes
Satisfacer la
demanda del
cliente
ser rápidos en
la entrega de
los pedidos
Satisfacer las
expectativas
de los clientes
Meta
Objetivo
Planes de Acción
Indicadores de
control
Responsable
Número de
pedidos
Gerencia,
entregados a
Comercialización
tiempos/ el total
de pedidos
Pedidos
efectivos y a
tiempo/ total de
pedidos
Evolución de las Comercialización
ventas
y ventas
Infraestructura,
personal
capacitado el
manejo de
Equipos
Equipo
computacional,
documentos, e
Infraestructura
Teléfono, Equipo
computacional,
documentos e
Infraestructura
Comercialización
y ventas
Calidad
percibida de los
Comercialización
clientes por
y área técnica
medio de
encuestas
Equipo
computacional,
documentos, e
Infraestructura
Equipo
computacional,
Evolución de las Comercialización
documentos,
ventas
y área técnica
material impreso,
e infraestructura
Recursos
trimestral
mensual
mensual
anual
mensual
Periodicidad
de Medición
135
Objetivo
Contar con
información
actualizada de los
precios de la
competencia.
Planes de Acción
2.1.- Realizar una
investigación
periódica de
precios del
mercado.
Estrategias
2.ͲEstrategia
deprecios
Contar con
los precios
del mercado
Meta
Fondos propios
de la empresa
Recursos
Visitas efectivas a
la competencia
sobre el total de
visitas
Indicadores de
control
Gerencia y
Comercialización
Responsable
anual
Periodicidad
de Medición
136
Planes de Acción
Objetivo
Meta
3.2.- Establecer
un cronograma
de entregas
directas.
Cumplir con los
pedidos a tiempo
Mejorar el
sistema de
distribución
3.1.- Preparar
Cumplir con los
con anticipación
pedidos a tiempo
las órdenes de
y contar con los
Satisfacer las
compra tomando
materiales en
necesidades de
en cuenta el
stock para la
los clientes en
inventario
fabricación de
general
3.- Estrategias de
existente y la
los diferentes
distribución
demanda del
productos
mercado
Estrategias
Documentos,
equipos de
computación
Sistema de
inventarios,
Kardex,
documentos
Recursos
Semanal
Número de
pedidos directos Comercialización
y fechas de
y ventas
entrega
Periodicidad de
Medición
Semanal
Responsable
La demanda de
los clientes
Comercialización
sobre productos
y ventas
existentes en
stock
Indicadores de
control
137
4. Estrategia
Promocional
Estrategias
Dar a Conocer los
bienes y servicios
que ofrece la
empresa MVA
4.4.- Crear una página
Web con todos los
servicios, productos
y precios que
mantiene la empresa
en stock.
Realizar publicidad
de la empresa
Realizar publicidad
de la empresa y
brindar al cliente un
mejor servicio
Actualizar la
información de la
empresa en cuanto a
bienes y servicios
que ofrece a la
cartera de clientes
4.3.- Realizar un
seguimiento a
nuestra cartera de
clientes para ofrecer
nuevos productos
Proformas de costos
para el diseño de la
página Web
Llamadas telefónicas,
Monitorear a la
cartera de clientes
Establecer Citas
previas, Catálogo de
productos Contar con
la Movilización y
transporte
Realizar publicidad
y mantener una
relación de la
empresa con el
cliente
Dar Conocer los
bienes y servicios
que ofrece la
empresa MVA
4.2.- Realizar Visitas
periódicas a
empresas públicas y
privadas.
Recursos
Realizar publicidad
de la empresa
Dar a Conocer los
bienes y servicios
que ofrece la
empresa MVA
4.1.- Participar en
ferias de la
construcción
organizado por los
gremios del área
(Cámara de la
Construcción,
Colegios de
Profesionales,
PYMES, Gobiernos
autónomos
descentralizados
GAD).
Meta
Contar con catálogos
Invitaciones a ferias,
tarjetas de
presentación, y Hojas
volantes de los
diferentes productos
que realiza la
empresa
Objetivo
Planes de Acción
Número de vistas a la
página
Demanda de
productos nuevos
Número de visitas
efectivas sobre el
total de visitas
realizadas
Número de ferias
asistidas sobre el
total de ferias
realizadas por los
diferentes
organismos
Indicadores de
control
Gerencia,
Comercialización y
Marketing
Gerencia,
Comercialización y
Marketing
Gerencia,
Comercialización y
Marketing
Gerencia,
Comercialización y
Marketing
Responsable
Semanal
Mensual
Mensual
semestral
Periodicidad de
Medición
138
139
4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
Dentro de la empresa se determinó que no existen estrategias de marketing en
cuanto al precio, producto, plaza y promoción.
La demanda de productos (ventanas, divisiones, mamparas, marcos de
oficinas) elaborados en base a perfiles de aluminio son preferidos en su gran
mayoría por los constructores independientes, empresa pública y privada con el
73% en promedio. A diferencia del 22% en promedio que utilizan la madera y
un 5% el hierro. Esta información se obtuvo de la investigación de mercados.
Lo cual hace que ver que existe mucha demanda de los productos a base del
aluminio dentro de estos segmentos.
El 73% en promedio de los segmentos que demandan el aluminio lo hacen en
su gran mayoría principalmente por la calidad, confianza, estética y por lo
práctico.
Los resultados de la investigación establecen que tan solo el 35% de los
entrevistados en promedio conocen la empresa MVA, tanto en el sector
público, privado, y de los constructores independientes. Por lo que la empresa
MVA debe tomar acciones en cuanto a la promoción y publicidad, para de esta
manera ser reconocida en el mercado y lograr una mayor captación.
El 40% de los entrevistados lo califica al precio como regular, por lo que el
precio debe ser analizado, ya que este es un factor crítico en la percepción de
los clientes.
La calidad del servicio es su gran mayoría lo califican como muy bueno y
excelente.
El tiempo de entrega es un factor que debe ser analizado, ya que existe un
porcentaje considerable que menciona que este es regular y bueno (57%).
140
Dentro de las fortalezas con las que cuenta MVA están la calidad y variedad de
productos, y el personal joven y comprometido con la empresa orientado al
logro de los objetivos.
Dentro de las debilidades encontradas en la empresa MVA están la imagen
poco desarrollada, no cuenta con información actualizada de los clientes, una
página web, una logística y cronograma de entregas, y no cuenta con el
suficiente capital financiero.
Las oportunidades encontradas en MVA son las remesas del exterior
destinadas a la construcción, sector no explotado, ferias de la construcción,
altos precios del mercado, alta demanda de productos en base a perfiles de
aluminio.
Las amenazas son la entrada de nuevos ofertantes en el mercado, la pérdida
de posicionamiento ante la fuerte inversión publicitaria de la competencia, las
estrategias de diferenciación del mercado con base en el precio, mercado
altamente competitivo, y nueva tecnología.
En la matriz MPC se puede apreciar que la empresa MVA está por debajo del
promedio de las empresas competidoras ocupando el segundo puesto con una
calificación de 2,45, por lo que la empresa MVA tiene que mejorar en algunos
aspectos tales como: precios, servicio, promoción, y plaza, para poder ir
creciendo y posesionándose tanto en el mercado local y nacional, mediante la
aplicación de estrategias que le permitan diferenciarse de la competencia y así
tener una mayor participación en el mercado.
En la matriz PEYEA se puede apreciar que la empresa MVA se encuentra en el
cuadrante agresivo y las estrategias más recomendables para la misma son el
desarrollo de producto, desarrollo de mercado, y penetración en el mercado.
141
La implementación de un plan estratégico permitirá a la empresa tener un
mayor control de su propio destino para ser competitivos dentro de un mercado
dinámico.
142
4.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa MVA hacer un monitoreo periódico para conocer
las tendencias del mercado en cuanto a precios, servicios, productos y las
preferencias de los consumidores.
Se recomienda a la empresa hacer un estudio de mercado ampliando a zonas
que aún no se han explotado y que podrían ser un gran potencial a futuro.
Se recomienda a la empresa implementar las estrategias formuladas en este
trabajo para lograr cumplir con los objetivos planteados. De igual manera que
se implemente los planes de acción para que la empresa pueda alcanzar
dichas estrategias.
Se recomienda a la empresa contar con información actualizada sobre los
inventarios que posee la misma, para evitar retrasos o inconvenientes en la
entrega del producto.
Establecer un cronograma y una logística para evitar inconvenientes al
momento de la entrega.
Se recomienda tener una base de datos actualizada de la cartera de clientes
para que las visitas a los mismos sean más efectivas y poderles ofrecer los
productos, y a la vez conocer sus requerimientos.
Se recomienda contar con personal capacitado que brinden un buen servicio y
asesoramiento, y así poder fidelizar a clientes especiales.
La empresa MVA debe tomar acciones en cuanto a la promoción y publicidad,
para lograr una mayor captación del mercado local, ya que posee un bajo
conocimiento.
Finalmente se recomienda a la empresa que tome en cuenta la importancia que
tiene esta propuesta (Plan Estratégico de Marketing) para su aplicación, la
misma que le permitirá a la empresa tener una mayor participación y
posicionamiento en el mercado.
143
REFERENCIAS
Ancin José. (2002). El Plan de Marketing en la Práctica. España: Esic.
Bateman Thomas. (2004). Administración Una Ventaja competitiva 4ta edición.
México: Mc Graw Hill.
Buj Santiago. (2003). Dirección Estratégica. España: Mc Graw Hill.
Abascal Rojas Francisco. (2001). Como se Hace Un Plan Estratégico 3ra
edición. Madrid: Esic.
Urbina, B. (2010). Evaluación de Proyectos. México, D.F.: McGraw Hill.
Stanton, W. J., Etzel, M. J., & Walker, B. J. (2007). Fundamentos de Marketing.
México: Mc Graw Hill.
SERNA, Humberto. (2008). Gerencia Estratégica 10ma Ed. Bogotá – Colombia
Philip Kotler & Gary Armstrong. (2004). Marketing 10ma Ed. Madrid: Pearson
Educación.
FRED R. DAVID. (2008). Conceptos de Administración Estratégica 11va
Edición. México: Editorial Pearson Educación.
Paginas oficiales:
Banco Central del Ecuador. (2012). BCE. www.bce.fin.ec
Instituto Nacional de Estadística y Censo. (2012). INEC. www.inec.gob.ec
Cámara de la Industria de la Construcción. www.camicon.ec
Revista Bienes Raíces Clave. www.clave.com.ec
144
ANEXOS
ANEXO A – TABLAS DE RESULTADOS
CUADRONo.1
¿Cuáleselmaterialqueusteddemandaconmayorfrecuencia?
*EstudioMercadoperfilesdealuminio*
Sector
Publico
Total
Privado
ConstructoresIndependientes
TOTAL
Aluminio
72
72%
101
74%
15
75%
188
73%
Madera
22
22%
30
22%
4
20%
56
22%
Hierro
6
6%
5
4%
1
5%
12
5%
100
100%
136
100%
20
100%
256
100%
Total
LuisRomo
2013
CUADRONo.2
¿PorquédemandadeesteMaterial?
*EstudioMercadoperfilesdealuminio*
Sector
Total
Aluminio
PÚBLICO
PRIVADO
CONSTRUCCIÓN
TOTAL
Precio
5
7%
9
9%
1
7%
15
8%
Calidad
25
35%
36
37%
5
33%
66
35%
Confianza
17
23%
24
24%
4
27%
45
24%
Estética
16
22%
18
16%
3
20%
37
20%
Práctico
9
13%
14
14%
2
13%
25
13%
Total
72
100%
101
100%
15
100%
188
100%
LuisRomo
2013
CUADRONo.2
¿PorquédemandadeesteMaterial?
*EstudioMercadoperfilesdealuminio*
Sector
Total
Madera
PÚBLICO
PRIVADO
CONSTRUCCIÓN
TOTAL
Precio
2
9%
4
13%
4
100%
10
18%
Calidad
7
32%
10
33%
0
0%
17
30%
Confianza
3
14%
6
20%
0
0%
9
16%
Estética
9
41%
9
30%
0
0%
18
32%
Práctico
1
5%
1
3%
0
0%
2
4%
Total
22
100%
30
100%
4
100%
56
100%
LuisRomo
2013
145
CUADRONo.2
¿PorquédemandadeesteMaterial?
*EstudioMercadoperfilesdealuminio*
Sector
Total
Hierro
PÚBLICO
Precio
4
Calidad
0
Confianza
PRIVADO
67%
3
0%
0
2
33%
Estética
0
Práctico
0
Total
6
CONSTRUCCIÓN
TOTAL
60%
1
100%
8
0%
0
0%
0
67%
0%
2
40%
0
0%
4
33%
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0%
0
0%
0
0%
0
0%
100%
5
100%
1
100%
12
100%
LuisRomo
2013
CUADRONo.3
*EstudioMercadoperfilesdealuminio*
*EstudioMercadoaluminioyvidrio*
Sector
PÚBLICO
Total
PRIVADO
ConstructoresIndep.
TOTAL
SEMANAL
33
33%
48
35%
7
35%
88
34%
MENSUAL
57
57%
60
44%
12
60%
129
50%
ANUAL
10
10%
28
21%
1
5%
39
15%
Total
100
100%
136
100%
20
100%
256
100%
LuisRomo
2013
CUADRONo.4
¿Atravésdequémediosustedcontrataparalafabricacioneinstalaciondelosdiferentesproductos?
*EstudioMercadoperfilesdealuminio*
Sector
PÚBLICO
Total
PRIVADO
CONSTRUCTORESINDEP.
TOTAL
Teléfono
20
20%
21
15%
5
25%
46
18%
ComprasDirec
63
63%
100
74%
14
70%
177
69%
Internet
17
17%
15
11%
1
5%
33
13%
Total
100
100%
136
100%
20
100%
256
100%
LuisRomo
2013
CuadroN°5
¿Conoceusteddenegociossimilaresqueexistanenlazonanorte?
*EstudioMercadoperfilesdealuminio*
Sector
PÚBLICO
Total
PRIVADO
CONSTRUCTORESINDEP.
TOTAL
Si
51
51%
71
52%
11
55%
133
No
49
49%
65
48%
9
45%
123
48%
Total
100
100%
136
100%
20
100%
256
100%
LuisRomo
2013
52%
146
CuadroN°6
¿ConoceohaescuchadodelaempresaMVA(MamparasVidrioYAluminio)?
*EstudioMercadoperfilesdealuminio*
Sector
PÚBLICO
Total
PRIVADO
CONSTRUCTORESINDEP.
TOTAL
Si
28
28%
52
38%
9
45%
89
No
72
72%
84
62%
11
55%
167
65%
Total
100
100%
136
100%
20
100%
256
100%
LuisRomo
2013
35%
147
CUADRONo.7
Enunaescaladel1a5donde1esPÉSIMOy5esEXCELENTE:Comocalificaalaempresaencuántoa:
*EstudioMercadoperfilesdealuminio*
Sector
PÚBLICO
PROMOCIÓN/DIFUSIÓN
Total
PRIVADO
CONSTRUCTORES INDEP.
Total
PÉSIMO
8
8%
7
5%
1
7%
17
7%
REGULAR
23
23%
36
27%
5
25%
64
25%
BUENO
37
37%
52
38%
7
33%
96
38%
MUYBUENO
19
19%
29
21%
4
21%
52
20%
EXCELENTE
12
12%
12
9%
3
14%
26
10%
Total
100
100%
136
100%
20
100%
256
PÚBLICO
PRECIO
PRIVADO
CONSTRUCTORES INDEP.
100%
Total
PÉSIMO
7
7%
19
14%
2
11%
28
11%
REGULAR
34
34%
35
26%
5
23%
73
29%
BUENO
31
31%
39
29%
6
29%
76
30%
MUYBUENO
16
16%
22
16%
4
21%
42
16%
EXCELENTE
12
12%
22
16%
3
16%
37
14%
Total
100
100%
136
20
100%
256
PÚBLICO
PRODUCTO
100%
PRIVADO
CONSTRUCTORES INDEP.
100%
Total
PÉSIMO
10
10%
16
12%
1
6%
27
10%
REGULAR
14
14%
19
14%
3
17%
37
14%
BUENO
19
19%
30
22%
4
20%
54
21%
MUYBUENO
27
27%
38
28%
5
26%
69
27%
EXCELENTE
30
30%
33
24%
6
31%
70
27%
Total
100
100%
136
20
100%
256
PÚBLICO
CALIDADDELSERVICIO
100%
PRIVADO
CONSTRUCTORES INDEP.
100%
Total
PÉSIMO
8
8%
16
12%
3
15%
27
11%
REGULAR
11
11%
20
15%
3
14%
34
13%
BUENO
34
34%
38
28%
6
28%
77
30%
MUYBUENO
29
29%
35
26%
5
25%
69
27%
EXCELENTE
18
18%
27
20%
4
18%
49
19%
Total
100
100%
136
100%
20
100%
256
100%
PÚBLICO
ENTREGAATIEMPO
PRIVADO
CONSTRUCTORES INDEP.
Total
PÉSIMO
10
10%
17
13%
1
5%
28
11%
REGULAR
27
27%
39
29%
6
30%
72
28%
BUENO
30
30%
38
28%
6
30%
74
29%
MUYBUENO
19
19%
22
16%
5
25%
46
18%
EXCELENTE
14
14%
20
15%
2
10%
36
14%
Total
100
100%
136
100%
20
100%
256
100%
LuisRomo
2013
148
ANEXO B – HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
Herramientas y Equipos
Cortadora de aluminio GCM 10
x
x
x
x
x
x
Taladro Percutor ½ de Walt D 505
x
x
x
x
x
Taladro Atornillador ACCU GSR 10,8 VLI
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Tratamiento de alta calidad aporta
precisión Potencia absorbida 1800 W
Velocidad de giro en vacío 4.500 r.p.m.
ø hoja de sierra 254 mm.
Ajuste para cortes a inglete 48º izqda/
49º drcha. Ajuste del ángulo de
inclinación 47º drcha.
Capacidad de corte a 0°: 89 x 95 mm
Capacidad de corte a 45° de inglete: 89 x
67 mm
Velocidad: 0-2700 RPM - Potencia:650
W
Capacidad en Madera: 1 hasta 1 ½
Capacidad en Acero: hasta 1/2.
Capacidad en Concreto: 3/16 – 1/2.
Función: realizar agujeros en la pared
para la inserción de tornillos y juntas.
Par de giro máx. (en atornillado duro):
18 Nm
Margen de ajuste del par de giro, mín.
/máx.: 2 /6 Par de giro máx. (en
atornillado blando): 7 Nm Tipo de
acumulador: Litio,
Tensión de la batería: 10,8 V
Tiempo medio de funcionamiento: 1,3
Ah
Tiempo de carga, aprox.: 30 mín.
Niveles de par de giro: 10+1
Longitud: 176,0 mm
Altura: 167,0 mm
Velocidad de giro en vacío: 0 – 500 rpm
149
Esmeriladora ½ Black and Decker BT 3600
x
x
x
x
x
Cortador de vidrio alemán
Escuadra de 10” Standley 46 – 039
x
x
x
Mango de plástico
Acabado con laca para resistir
corrosión Tamaño:
Largo 10 pulgadas
Velocidad: 3450 RPM
Potencia: 650 W - Amp: 7.5
Diámetro de disco: 6
Diámetro del eje de rotación: ½
Función: esmerilar o limar fallas en los
perfiles por el corte
x
x
x
Cabeza con 6 cuchillas intercambiables
de carburo de tungsteno de 4.5 mm de
diámetro
Ranuras de diferente calibre para ruptura
de vidrio
Cómodo mango de madera perfilada
Destornillador de estrella
Destornillador
plano
x
x
Medidas: ¼ a 5/8
Función: para atornillar y ajustar los
perfiles
x
x
Mango de plástico
Acabado con laca para resistir corrosión
Tamaño:
x
Largo 10 pulgadas
x Largo 254 mm
150
Nivel Standley de 12 pulgadas
Martillo de Goma
x
x
Material: madera y goma
Función: Golpear y enderezar los
perfiles sin provocar rayones o
rupturas en el material.
Pistola de Silicona
x Función: Cerrar las entradas de
aire entre el marco y la superficie
a instalar.
Ventosa Sujetadora de Vidrio
x
x
x
Peso: 1450 kg.
Capacidad: 175 Kg.
Función: Sujeta al vidrio y
permite sujetarlo sin necesidad de
transportarlo con las manos.
x
Material: Acero
Función: Para nivelar la superficie
donde se instalara los marcos.
Extensión de 2 x 12 AWG de 7 metros
x
x
Temperatura: hasta 90 grados
Función: permite conectar varios
aparatos eléctricos lejos del toma
corriente.
Gafas de protección
x Función: Protege a los ojos de
cualquier objeto al momento de
corte o instalación
151
Audífonos
x Función: proteger los oídos de los
fuertes sonidos generados al
utilizar las máquinas.
Mandiles
x
Función: Proteger la ropa
Guantes para vidrio
x Función: Permite manipular el
vidrio protegiendo las manos
152
ANEXO C – PRODUCTOS MVA
VENTANAS CORREDIZAS CON CUADRÍCULAS
153
VENTANAS LLANAS
154
VENTANAS PROYECTABLES VENTANAS FIJAS y TIPO CELOSÍAS
PUERTAS ENREJADAS
155
PUERTAS LLANAS
PUERTAS CORREDIZAS
156
FACHADAS
157
MAMPARAS
DIVISIONES MODULARES
158
CIELO RASOS DE FIBROCEL
PASAMANOS
CORTINAS DE BAÑO