CD-5876.pdf

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PLAN ESTRATÉGICO BASADO EN LA METODOLOGÍA DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL CENTRO DE
MODELIZACIÓN MATEMÁTICA EPN - SENESCYT
PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EMPRESARIAL
JACQUELINE ELIZABETH LOACHAMÍN CUAICAL
[email protected]
Director: Ing. Karla María Alvarado Ramírez, MA.
[email protected]
2014
DECLARACIÓN
Yo, Jacqueline Elizabeth Loachamín Cuaical, declaro bajo juramento que el trabajo
aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún
grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes
a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su
Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Jacqueline Elizabeth Loachamín Cuaical
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por
Loachamín Cuaical, bajo mi supervisión.
Karla María Alvarado Ramírez
DIRECTOR
Jacqueline Elizabeth
AGRADECIMIENTOS
A la Escuela Politécnica Nacional por permitirme adquirir valiosos conocimientos
durante mi formación profesional.
A la Ing. Karla Alvarado que con dedicación me apoyó en la realización de este
proyecto y contribuyó al fortalecimiento de los conocimientos adquiridos.
Al Centro de Modelización Matemática por darme la apertura y haberme brindado
todo el apoyo para realizar el presente proyecto.
DEDICATORIA
Dedico este proyecto a Dios porque su bendición me ha llevado a alcanzar las
cumbres que me he propuesto.
A mi madre a quien amo tanto y que es el sol que ilumina todos mis días, porque
con amor y dedicación me enseñó a trabajar para alcanzar mis metas.
A mi padre que siempre ha sido un ejemplo de lucha y gracias a su apoyo,
comprensión y amor incondicional logro culminar esta etapa de mi vida.
A mi hermana que desde que llegó a mi vida ha sido mi cómplice y a quien debo
tantas alegrías, ella es la persona que siempre sabe cómo hacerme sonreír.
A mi novio quien siempre sabe apoyarme, comprenderme y nunca me deja
desmayar en el camino.
A mis abuelas y abuelos que son la cabeza de la familia y que han dedicado su vida
a sus hijos y nietos.
A toda mi familia que siempre ha estado para ayudarme cuando lo necesito.
INDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................ i
LISTA DE TABLAS ......................................................................................................... ii
LISTA DE ANEXOS ....................................................................................................... iii
RESUMEN ...................................................................................................................... iv
ABSTRACT ...................................................................................................................... v
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 6
1.1 LA COMUNIDAD CIENTÍFICA............................................................................... 6
1.2 CENTRO DE MODELIZACIÓN MATEMÁTICA EPN – SENESCYT ............... 8
1.2.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ....................................................... 9
1.2.1.1 Visión ........................................................................................................... 9
1.2.1.2 Misión .......................................................................................................... 9
1.2.1.3 Objetivos Organizacionales ...................................................................10
1.2.1.4 Estructura Organizacional ......................................................................11
1.2.1.4.1 Directorio............................................................................................11
1.2.1.4.2 Comité Científico ..............................................................................12
1.2.1.4.3 Director del Centro ...........................................................................13
1.2.1.4.4 Coordinador de Área de Investigación..........................................14
1.2.2 ÁREAS DE INVESTIGACIÓN.......................................................................14
1.2.2.1 Área de Logística y Transporte .............................................................14
1.2.2.2 Área de Optimización y Control.............................................................15
1.2.2.3 Área de Modelización y Simulación para las Biociencias .................15
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................................16
1.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO ............................................................................17
1.4.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................17
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .........................................................................17
1.5 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ....................................................................17
2. MARCO TEÓRICO.......................................................................................................20
2.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................................20
2.1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................20
2.1.2 BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ..............................20
2.1.3 LA ESTRATEGIA ............................................................................................22
2.1.4 PLAN OPERATIVO ........................................................................................22
2.2 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ...........................................23
2.2.1 FASE I: FORMULACIÓN DEL PLAN ..........................................................24
2.2.1.1 Etapa 1: Análisis Ambiental ...................................................................24
2.2.1.1.1 Ambiente Externo .............................................................................24
2.2.1.1.2 Ambiente Interno ..............................................................................27
2.2.1.2 Etapa 2: Establecer una Dirección Organizativa ................................29
2.2.1.2.1 Visión..................................................................................................29
2.2.1.2.2 Misión .................................................................................................30
2.2.1.2.3 Objetivos ............................................................................................31
2.2.1.2.4 Políticas..............................................................................................31
2.2.1.2.5 Valores ...............................................................................................31
2.2.1.3 Etapa 3: Formulación de la Estrategia .................................................32
2.2.2 FASE II: IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ...................................................33
2.2.3 FASE III: SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN................................................34
2.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL......................................................................34
2.3.1 PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL......................35
2.3.1.1 Perspectiva Financiera ...........................................................................35
2.3.1.2 Perspectiva del Cliente ...........................................................................36
2.3.1.3 Perspectiva del Proceso Interno ...........................................................36
2.3.1.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento ............................................36
2.3.2 VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL CON LA ESTRATEGIA .......................................................................36
2.3.2.1 Las Relaciones Causa – Efecto ............................................................37
2.3.2.2 Los Resultados y los Inductores de Actuación ...................................37
2.3.2.3 La Vinculación con las Finanzas...........................................................37
2.3.3 CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL....................37
2.3.3.1 Mapa Estratégico .....................................................................................38
2.3.3.2 Tablero de Control ...................................................................................39
3. METODOLOGÍA ...........................................................................................................42
3.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .........................................................................42
3.1.1 AMBIENTE EXTERNO ..................................................................................42
3.1.1.1 Componente Político - Económico........................................................42
3.1.1.1.1 Plan Nacional de Desarrollo y Plan Plurianual de Inversión
Pública ................................................................................................................42
3.1.1.1.2 Plan Estratégico Escuela Politécnica Nacional ...........................46
3.1.1.2 Componente Social .................................................................................48
3.1.1.3 Componente Tecnológico ......................................................................50
3.1.1.4 Análisis Sectorial y Diagnóstico Territorial ..........................................51
3.1.1.5 Mapa de Actores ......................................................................................54
3.1.1.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ............................58
3.1.2 AMBIENTE INTERNO ....................................................................................61
3.1.2.1 Planificación..............................................................................................61
3.1.2.2 Estructura organizacional .......................................................................62
3.1.2.3 Talento humano .......................................................................................65
3.1.2.4 Tecnologías de la información y comunicaciones..............................66
3.1.2.5 Procesos y procedimientos ....................................................................67
3.1.2.6 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ...............................70
3.1.3 MATRIZ DE FORTALEZAS – DEBILIDADES – OPORTUNIDADES –
AMENAZAS (FODA) ................................................................................................74
3.2 DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO .....................................................76
3.2.1 VISIÓN ..............................................................................................................76
3.2.2 MISIÓN .............................................................................................................77
3.2.3 POLÍTICAS ......................................................................................................78
3.2.4 VALORES ........................................................................................................78
3.2.5 OBJETIVOS INSTITUCIONALES ................................................................79
3.2.6 ESTRATEGIAS ...............................................................................................79
3.2.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ....................................................................81
3.2.8 ALINEACIÓN
DE LAS ESTRATEGIAS
CON LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ......................................................................................................81
3.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL......................................................................82
3.3.1 MAPA ESTRATÉGICO ..................................................................................83
3.3.2 TABLERO DE CONTROL .............................................................................85
3.3.3 PLANES OPERATIVOS ............................................................................. 105
3.3.3.1 Perspectiva de Instituciones Administradoras ................................. 105
3.3.3.2 Perspectiva de Clientes ....................................................................... 110
3.3.3.3 Perspectiva Financiera ........................................................................ 112
3.3.3.4 Perspectiva de Procesos y Procedimientos ..................................... 114
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................ 120
4.1 CONCLUSIONES ................................................................................................ 120
4.2 RECOMENDACIONES ...................................................................................... 122
REFERENCIAS .............................................................................................................. 124
ANEXOS.......................................................................................................................... 126
i
LIST A DE FIGURAS
Figura 1.1 – Publicaciones por temas ............................................................................. 7
Figura 2.1 - Ciclo de planificación ..................................................................................23
Figura 2.2 – Proceso de administración estratégica ...................................................23
Figura 2.3– Adaptación del cuadro de mando integral a organizaciones no lucrativas
.............................................................................................................................................35
Figura 2.4 – Mapa estratégico del municipio de Charlotte .........................................39
Figura 3.1 – Gasto en I+D+i como porcentaje del PIB (2006-2010) ........................44
Figura 3.2 – Plan plurianual de inversión por sectores de preinversión (2013-2017)
.............................................................................................................................................46
Figura 3.3 – Ranking mundial .........................................................................................49
Figura 3.4 – Ranking nacional ........................................................................................50
Figura 3.5 – Mapa de actores .........................................................................................56
Figura 3.6 – Organigrama................................................................................................64
Figura 3.7 – Subsistema para el análisis de fuerzas y debilidades ..........................69
Figura 3.8 – Alineación objetivos estratégicos - perspectivas ...................................82
Figura 3.10 – Convenios del Centro de Modelización Matemática ..........................93
Figura 3.11 – Proyectos del Centro de Modelización Matemática ...........................98
ii
LIST A DE T ABLAS
Tabla 2.1 – Cuadro de mando integral (Instituto de investigación) ..........................40
Tabla 3.1 – Grupos y Líneas de Investigación .............................................................54
Tabla 3.2 – Matriz de actores..........................................................................................55
Tabla 3.3 – Matriz de Evaluación de Factores Externos ............................................60
Tabla 3.4 – Matriz de Evaluación de Factores Internos .............................................74
Tabla 3.5 – Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas .........75
Tabla 3.6 – Alineación estrategias – objetivos institucionales...................................80
Tabla 3.7 – Alineación estrategias – objetivos estratégicos ......................................82
Tabla 3.8 – Tablero de Control .......................................................................................85
Tabla 3.9 - Publicaciones ................................................................................................86
Tabla 3.10 – Reportes Técnicos.....................................................................................87
Tabla 3.11 – Reportes Técnicos Esperados ................................................................88
Tabla 3.12 – Reportes Técnicos Estimados 2014 .......................................................88
Tabla 3.13 - Resumen Reportes Técnicos y Publicaciones ......................................89
Tabla 3.14 – Eventos Realizados...................................................................................90
Tabla 3.15 – Participación en Eventos Internacionales ..............................................90
Tabla 3.16 – Convenios ...................................................................................................92
Tabla 3.17 – Proyectos del Centro de Modelización Matemática .............................95
Tabla 3.18 – Proyectos por Aprobar ..............................................................................96
Tabla 3.19 – Proyectos por Aprobar ........................................................................... 102
Tabla 3.20 – Conferencias y Cursos........................................................................... 104
Tabla 3.21 – Plan Operativo Perspectiva de las Instituciones Administradoras . 109
Tabla 3.22 – Plan Operativo Perspectiva de Clientes ............................................. 111
Tabla 3.23 – Plan Operativo Perspectiva Financiera ............................................... 113
Tabla 3.24 – Plan Operativo Perspectiva de Procesos y Procedimientos ........... 116
Tabla 3.25 – Plan Operativo Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje ............. 119
iii
LIST A DE ANEXOS
Anexo 1 –Matriz de Priorización de Oportunidades ................................................. 127
Anexo 2 - Entrevista ...................................................................................................... 128
Anexo 3 – Matriz de Priorización de Fortalezas ....................................................... 131
Anexo 4 – Matriz de Priorización de Debilidades ..................................................... 132
iv
RESUM EN
El presente trabajo tiene como objetivo elaborar el Plan Estratégico del Centro de
Modelización Matemática. Al ser un centro de investigación científica su principal
objetivo no es obtener un beneficio económico, por lo cual se consideró para su
desarrollo la Guía Metodológica de Planificación Institucional de la Secretaría
Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES), ya que en este documento
se presenta otro enfoque para las instituciones que mediante el factor financiero
pretenden alcanzar su principal objetivo que viene a ser la satisfacción de sus
clientes.
Para su elaboración se realizó el análisis de los factores internos y el análisis de los
factores externos para obtener los aspectos que afectan el desarrollo de sus
actividades. Con los factores obtenidos y después de ser priorizados se realiza la
matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para identificar las
posibles estrategias a ser aplicadas. Después de alinear las estrategias con los
objetivos institucionales se define los objetivos estratégicos y se procede con la
elaboración del mapa estratégico y el tablero de control, de estas perspectivas de
desarrolla los planes operativos que determinan las actividades que se debe
ejecutar y que serán evaluados mediante indicadores.
Palabras Calve: Plan Operativo, Cuadro de Mando Integral.
v
ABST RACT
This thesis project aims to develop the Strategic Plan of the Center for Mathematical
Modeling. Being a scientific research center its main goal is not to obtain an
economic benefit, for this reason I considered for its development the Institutional
Planning Methodology Guide of the National Secretariat for Planning and
Development (SENPLADES) as presented herein another approach to the
institutions through financial factor intended to achieve its main objective is to be the
customer satisfaction.
This project include the internal and external factors analysis, these was performed
to obtain the aspects that affect the development of their activities. With the factors
obtained and after being prioritized is performed the matrix strengths, matrix
weaknesses, matrix opportunities and threats to identify possible strategies to be
applied. After aligning strategies with institutional goals, strategic objectives was
defined and proceed with the development of the strategic map and the control
board, from these prospects I develop operational plans that determine the activities
to be executed and that will be evaluated by indicators.
Keywords: Operational Plan, Balanced Scorecard.
6
1. INTRODUCCIÓN
1.1 LA COMUNIDAD CIENTÍFICA
La comunidad científica en Ecuador ha tenido más relevancia en los últimos años.
De manera general, de acuerdo a SCImago Journal & Country Rank, las
publicaciones científicas han incrementado. En el año 1996 el país contó con
noventa y seis (96) documentos citables, mientras que en el año 2012 se
incrementaron a quinientos cuarenta (540) documentos, dando un total de 4.406
documentos citables.
El área que cuenta con mayor número de publicaciones viene a ser la agricultura y
ciencias biológicas con un 22,30%, siguiéndole la rama de la medicina con 21,53%,
mientras que el 2,91% del total de publicaciones corresponde al área de la
matemática (Figura 1.1).
A pesar de este incremento, Ecuador está en proceso de aumentar mucho más
estas cifras, ya que comparando con otros países, Ecuador se queda muy por
debajo en la investigación científica. Por esta razón, el Gobierno ha implantado
proyectos que impulsen el desarrollo científico en diferentes áreas clave. Un
ejemplo de este es el Proyecto Prometeo, donde se incorporan investigadores
nacionales o extranjeros a instituciones públicas, para llevar a cabo proyectos de
investigación, donde el intercambio de conocimientos es muy importante ,
fomentando así la publicación de artículos
que sean reconocidos a nivel
internacional. Cabe mencionar que en Ecuador existen tres revistas científicas
indexadas en Scopus, la revista Chasqui, la Revista Ecuatoriana de Neurología e
ICONOS (Revista de Ciencias Sociales).
Existen otras organizaciones dedicadas a la investigación en diferentes áreas,
como:
en
medio
ambiente,
recursos
naturales,
fomento
agropecuario,
biotecnología, salud y oceanografía, a más de los institutos de educación superior
donde se impulsa el interés por la investigación en los jóvenes de pregrado y
postgrado.
7
Agricultura y Ciencias Biológicas
Medicina
Ciencias Ambientales
0.37%
Física y Astronomía
0.52%
0.53%
0.98% 0.59%
1.00%
1.14%
0.48%
0.37%
Tierra y Ciencias Planetarias
0.27%
Bioquímica, Genética y Biología Molecular
0.27%
0.62%
0.05%
1.18%
1.25%
Inmunología y Microbiología
0.05%
Matemáticas
Ciencias Sociales
Ingeniería
1.46%
2.44%
Multidisciplinario
2.75%
22.30%
Química
Ciencia de los Materiales
2.91%
Ciencias de la Computación
Neurociencia
5.12%
Farmacología, Toxicología y Farmacia
5.97%
Veterinario
Energía
21.53%
6.92%
Negocios, Administración y Contabilidad
Economía, Econometría y Finanzas
Ingeniería Química
8.18%
10.75%
Artes y Humanidades
Enfermería
Ciencias de la Decisión
Psicología
Odontología
Profesiones de la Salud
Figura 1.1 – Publicaciones por temas
(SCImago Journal & Country Rank, 2013)
8
1.2 CENTRO DE MODELIZACIÓN MATEMÁTICA EPN –
SENESCYT
El Centro de Modelización Matemática nace del reconocimiento de las autoridades
de la Secretaría Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación
(SENESCYT) y de la Escuela Politécnica Nacional (EPN), siendo administrado por
las dos instituciones.
El Centro de Modelización Matemática o ModeMat como lo han denominado las
autoridades, es un centro multidisciplinario de investigación científica, creado para
solucionar problemas en diversas áreas de aplicación y fomentar la investigación
científica en los estudiantes.
El objetivo principal del Centro es la construcción de modelos matemáticos y el
desarrollo de nuevas técnicas computacionales y matemáticas que permitan
resolver problemas enfocados en tres áreas clave, fomentando la investigación en
matemática aplicada para dar soporte al desarrollo de otras áreas científicas y
tecnológicas. (Escuela Politécnica Nacional, 2013)
Las áreas clave en las que el Centro desarrolla sus proyectos de investigación
son: Logística y Transporte; Optimización y Control en Procesos Industriales; y,
Modelización y Simulación para las Biociencias. El ModeMat abre las puertas a
investigadores de otras instituciones ya sea públicas o privadas para que sean
partícipes en la ejecución de proyectos afines a las tres áreas mencionadas.
También podrán vincularse investigadores de alto nivel académico mediante el
proyecto Prometeo, el cual busca el fortalecimiento de la investigación en el país.
(Escuela Politécnica Nacional, 2013).
9
1.2.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
1.2.1.1 Visión
El Centro de Modelización Matemática actualmente no cuenta con la declaración
de la visión.
1.2.1.2 Misión
La Institución dispone de una misión, la misma que se presenta a continuación; sin
embargo, esta se podría mejorar considerando algunos puntos importantes para su
correcta elaboración. A continuación la misión antes del análisis:
“El Centro desarrolla nuevas técnicas matemáticas y computacionales, y construye
innovadores modelos matemáticos para resolver problemas provenientes de
diferentes áreas de aplicación”.
Tomando la Guía Metodológica de Planificación Institucional de
SENPLADES
(2012), la formulación de la misión debe responder cinco preguntas básicas:

¿Quiénes somos?
En la misión no se puede identificar cuál es el campo de acción de la
organización, por lo tanto no se reconoce claramente quienes somos.

¿Qué buscamos?
Este aspecto se puede observar en la misión ya que indica el desarrollo de
nuevas técnicas matemáticas y computacionales.

¿Qué necesidades satisfacer?
La misión da a conocer que resuelve problemas provenientes de diferentes
áreas de aplicación, pero no menciona aspectos importantes de su
reglamento, como por ejemplo que debe satisfacer las necesidades de la
comunidad académica, del sector productivo y de la sociedad.

¿Cómo se satisfacen estas necesidades?
10
Se puede identificar este punto en el momento que da a conocer la
construcción de innovadores modelos matemáticos.

¿A qué políticas de los objetivos del PND está contribuyendo la institución?
Esta pregunta es importante de responder ya que el Centro nace del acuerdo
entre dos instituciones públicas, la Secretaría Nacional de Educación
Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación (SENESCYT) y la Escuela
Politécnica Nacional, para dar “soporte transversal a diversas áreas de
conocimiento con aplicaciones para el desarrollo del país” (Escuela
Politécnica Nacional, 2012), por lo que no se encuentra exento del Plan
Nacional de Desarrollo.
1.2.1.3 Objetivos Organizacionales
Los objetivos del Centro de Modelización Matemática que se determina de acuerdo
a la Escuela Politécnica Nacional, (2012) en el Reglamento para el Funcionamiento
del Centro de Modelización Matemática en Áreas Clave para el Desarrollo son los
siguientes:

Coordinar, generar y ejecutar programas y proyectos de investigación en
matemática aplicada;

Asesorar y apoyar el desarrollo e implementación de modelos matemáticos;

Participar en proyectos y programas de cooperación científica, a través de
convenios con organismos nacionales e internacionales;

Integrar redes de investigación nacionales e internacionales;

Difundir los resultados obtenidos a través de publicaciones científicas, y la
participación y organización de eventos nacionales e internacionales;

Brindar apoyo a programas de postgrado y de grado;

Fomentar el desarrollo de la matemática y sus aplicaciones.
11
1.2.1.4 Estructura Organizacional
El Centro se encuentra bajo la siguiente estructura orgánica según el Reglamento
para el Funcionamiento del Centro de Modelización Matemática en Áreas Clave
para el Desarrollo de la Escuela Politécnica Nacional, (2012).
 Nivel directivo:
 Directorio
 Nivel ejecutivo:
 Director del Centro
 Coordinadores de las Áreas de Investigación
 Nivel consultivo:
 Comité Científico
1.2.1.4.1 Directorio
El Directorio del Centro de Modelización Matemática conforme su reglamento,
Escuela Politécnica Nacional, (2012); se encuentra conformado por las siguientes
personas:

El Rector de la Escuela Politécnica Nacional o su delegado permanente,
quien será el Jefe del Departamento de Matemática de la EPN.

El Secretario Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e
Innovación.

Un representante
del personal académico e investigadores de los
programas y proyectos que se ejecutan.
Funciones del directorio se detallan a continuación:

Fijar las políticas, estrategias y directrices del Centro de Modelización
Matemática y evaluar su cumplimiento.

Establecer la normativa interna del Centro.

Aprobar y evaluar el plan estratégico y el plan operativo anual del Centro.
12

Designar y reemplazar a los miembros del Comité Científico sobre la base
de la propuesta del Director del Centro.

Crear, modificar y eliminar las áreas de investigación del Centro, sobre la
base de un informe del Comité Científico.

Aprobar los programas o proyectos de investigación a ser presentados a las
instituciones correspondientes.

Designar al Director del Centro.

Posesionar al representante del personal académico y de los investigadores
ante el Directorio.
1.2.1.4.2 Comité Científico
Según la Escuela Politécnica Nacional, (2012) en el reglamentos para el
Centro de Modelización, El Comité Científico es una comisión científica
consultiva, integrada por tres académicos de reconocida trayectoria a nivel
internacional en el área de la Matemática Aplicada y con experiencia en la
gestión de centros de investigación similares.
Las funciones del Comité Científico se detallan a continuación:

Asesorar al Directorio del Centro;

Evaluar el desempeño científico del Centro y sus áreas de investigación, de
acuerdo a estándares internacionales de calidad científica,

Analizar el impacto de las actividades del Centro en el desarrollo del país.

Emitir un informe anual de la situación general del Centro;

Sugerir la apertura, modificación o eliminación de áreas y líneas de
investigación; y,

Presentar sugerencias para optimizar el funcionamiento del Centro.
13
1.2.1.4.3 Director del Centro
El Director del Centro de Modelización Matemática representa la máxima autoridad
ejecutiva
y debe cumplir con los mismos requisitos definidos para los
Coordinadores de Área de Investigación. (Escuela Politécnica Nacional, 2012)
Las funciones del Director del Centro son las siguientes:

Dirigir y representar al Centro.

Preparar el plan estratégico y el plan operativo anual, y presentarlos al
Directorio para su aprobación.

Cumplir y hacer cumplir las políticas, estrategias y directrices emitidas por el
Directorio del Centro.

Establecer y ejecutar un plan de evaluación y seguimiento de las actividades
de los programas y proyectos en ejecución del Centro.

Designar a los Coordinadores de Área de Investigación, respetando los
requisitos establecidos en el presente Reglamento.

Presentar al Directorio, semestralmente, el informe de actividades.

Solicitar la asignación de personal adscrito al Centro.

Autorizar gastos de acuerdo a la normativa de la EPN.

Suscribir acuerdos de cooperación académica con instituciones nacionales
y extranjeras, relacionados con los objetivos del Centro.

Canalizar, conjuntamente
con los Coordinadores de cada área de
investigación, las propuestas de programas y proyectos de investigación a
pares externos para su calificación.

Cumplir con las demás disposiciones emitidas por el Directorio.

Ejercer las atribuciones y cumplir las demás obligaciones señaladas en la
Constitución, las Leyes, reglamentos, resoluciones y normatividad vigente.
14
1.2.1.4.4 Coordinador de Área de Investigación
De acuerdo a la Escuela Politécnica Nacional, (2012) el Coordinador del Área de
Investigación se responsabiliza de planificar y coordinar las actividades de
investigación de su área.
Las funciones del Coordinador del Área de Investigación son las siguientes:

Supervisar la correcta y oportuna ejecución de los programas y proyectos de
investigación en su área.

Canalizar, conjuntamente con el Director del Centro, las propuestas de
programas y proyectos a pares externos para su calificación.

Informar al Director del Centro sobre las actividades desarrolladas en su
área.

Ejercer las atribuciones y cumplir las demás obligaciones que señalen las
leyes, reglamentos, resoluciones y normatividad vigente.
Es importante mencionar que el Centro no tiene definido valores, políticas o
estrategias.
1.2.2 ÁREAS DE INVESTIGACIÓN
A continuación se detalla los campos y áreas de aplicación de los tres enfoques del
Centro de Modelización. (Escuela Politécnica Nacional, 2013)
1.2.2.1 Área de Logística y Transporte
Dentro de la investigación en logística y transporte se destaca tres campos.

Optimización de sistemas de transporte público.

Enrutamiento vehicular.

Localización óptima de instalaciones críticas.
15
Las áreas de aplicación son las siguientes:

Optimización de sistemas de transportación gestionados por municipios.

Gestión de flotas de distribución.

Localización óptima de instalaciones de servicios básicos: hospitales,
centros de salud, puestos de vigilancia, estaciones de bomberos, etc.

Localización óptima de puestos de auxilio mecánico y médico en carreteras.

Rutas óptimas para la recolección de desechos.

Ubicación óptima de infraestructura en redes de distribución eléctrica,
de telecomunicaciones y de agua potable.
1.2.2.2 Área de Optimización y Control
Dentro de esta área predominan los siguientes campos:

Optimización de fluidos.

Problemas inversos en geología y minería.

Estimación de parámetros en modelos de contaminación.
Las áreas de aplicación son las siguientes:

Simulaciones numéricas para la exploración, explotación y utilización de
recursos mineros y petroleros.

Optimización del uso de combustibles fósiles.

Modelización y control de contaminación del aire y del agua.

Modelización de fenómenos climáticos
1.2.2.3 Área de Modelización y Simulación para las Biociencias
Los campos destacados son los siguientes:

Procesamiento de imágenes médicas.

Modelos electrofisiológicos y cardiovasculares.
16
Las áreas de aplicación son las siguientes:

Modelización en medicina computacional.

Modelización y control de epidemias.

Estudios computacionales de hemodinámica

Simulación de fenómenos cardíacos

Detección de tumores
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Es importante que el Centro de Modelización Matemática cuente con una
planificación adecuada que le permita alcanzar sus objetivos. La Institución no
cuenta con una filosofía organizacional definida claramente, lo cual es de mucha
importancia ya que es el direccionamiento que debe seguir para lograr su
cometido, para ello se hace necesario definir las estrategias del Centro mediante
el Plan Estratégico.
Además, el ModeMat no tiene identificado las acciones ni establecido metas que
le permitan alcanzar con éxito sus objetivos, por lo cual se requiere de un plan
operativo que registre las directrices a seguir para las estrategias formuladas en el
plan estratégico.
El Centro lleva a cabo sus actividades con el afán de cumplir sus objetivos
organizacionales, pero se evidencia un problema al momento de mesurar su
gestión, esto se debe a que el ModeMat no cuenta con indicadores que
proporcionen una perspectiva de la ejecución de las actividades que realiza, lo que
implica un requerimiento de una herramienta de evaluación.
17
1.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar el Plan Estratégico del Centro de Modelización Matemática EPN –
SENESCYT basado en la metodología del Cuadro de Mando Integral.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar el análisis de la situación inicial del Centro de Modelización
Matemática (ModeMat).

Revisar el direccionamiento estratégico del Centro de Modelización
Matemática (ModeMat).

Determinar las estrategias de gestión y difusión para el Centro de
Modelización Matemática (ModeMat), que permitan cumplir con su misión.

Establecer los planes operativos del Centro de Modelización Matemática
(ModeMat).

Diseñar la evaluación de cumplimiento de objetivos, a través de indicadores
de gestión, utilizando la metodología del Cuadro de Mando Integral o
Balanced Scorecard.
1.5 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
La planificación estratégica es muy importante en las empresas, según un
reconocido autor, la estrategia se define de la siguiente manera: “Una estrategia,
es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización,
y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar”. (Mintzberg
& Quinn, 1993)
18
Siendo el Centro de Modelización Matemática (ModeMat) una entidad que nace del
reconocimiento de las autoridades de la SENESCYT y de la EPN de la importancia
de consolidar la investigación en matemática aplicada, el modelo de gestión del
Centro prevé la administración conjunta del mismo por parte de la EPN y la
SENESCYT (Escuela Politécnica Nacional, 2013).
El hecho de que esta institución no se defina como empresa privada, no implica
que la planificación estratégica pierde importancia, por el contrario, es imperativo
su elaboración. Al ser un centro de investigación científica, deberá medir sus
resultados de diferente manera con respecto a una empresa que busca obtener
una rentabilidad sobre sus ventas.
Según Kaplan & Norton, (2001), “las administraciones públicas y las no lucrativas
también pueden ser estratégicas y construir una ventaja competitiva de otras
maneras que con la pura excelencia operativa. Para ello es necesario tener visión
y liderazgo, para ir más allá de mejorar los procesos existentes y llegar a una
estrategia que destaca los procesos y actividades importantes a poner en marcha”.
El Centro de Modelización Matemática (ModeMat) fue creado para desarrollar
nuevas técnicas matemáticas y computacionales, y construir innovadores modelos
matemáticos para resolver problemas provenientes de diferentes áreas de
aplicación. Podemos mencionar algunas áreas de aplicación que beneficiará a la
sociedad, como lo es la modelización y control de contaminación del aire y del agua,
localización óptima de instalaciones de servicios básicos: hospitales, centros
de salud, puestos de vigilancia, estaciones de bomberos, etc., rutas óptimas para
la recolección de desechos, ubicación óptima de infraestructura en redes de
distribución eléctrica, de telecomunicaciones y de agua potable, modelización y
control de epidemias, simulación de fenómenos cardíacos, entre otros. (Escuela
Politécnica Nacional, 2013).
El impacto esperado en el desarrollo de la investigación en Matemática Aplicada se
verá reflejado en el apoyo a programas de posgrado. También se fomentará
proyectos de investigación formulados de tal forma que puedan servir de marco
para el desarrollo de tesis a nivel de maestría y doctorado. Adicionalmente, a través
de la constitución de redes internacionales, se buscará apoyar la movilidad de
19
académicos, y en particular el intercambio de investigadores y estudiantes de
posgrado (Escuela Politécnica Nacional, 2013).
Es por tal razón que adquiere importancia la realización del plan estratégico, el
mismo que abarca el plan operativo, que para el Centro de Modelización
Matemática (ModeMat) viene a ser el primero, en el cual se especificará las
actividadades que se pretende realizar para cumplir con sus objetivos, ya que las
funciones del Centro de Modelización Matemática (ModeMat) beneficiará no solo a
la Escuela Politécnica Nacional en sus actividades académicas, la sociedad
también se beneficiará con los futuros proyectos que se desarrollarán.
20
2. MARCO TEÓRICO
2.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA
2.1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que permite
apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor
eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.
(ILPES/CEPAL, 2009, pág. 5)
Además, la planeación estratégica no se la realiza una sola vez, se deberá ir
controlando y de ser necesario realizar los respectivos ajustes. “La planeación
estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo”. (Sallenave, 1992, pág. 42).
2.1.2 BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
En una organización es importante la contribución de todos quienes la conforman,
pues la participación de cada uno es imprescindible para que la empresa alcance
los objetivos organizacionales y logre cumplir con su misión. Entonces, mediante
una adecuada planeación estratégica se puede obtener grandes resultados, pues
no solamente se sistematiza y se plasma las estrategias organizacionales, sino que
también se consigue la participación de las personas que conforman la empresa
debido a que este proceso de planear o planificar abarca a varios niveles
organizacionales quienes se sienten identificados con la empresa y comprometidos
con ella para lograr los resultados deseados. El hecho de que la planeación
estratégica incluya a varias personas, contribuye a que mejore la comunicación en
21
la organización y por lo tanto también mejora la interrelación entre los diferentes
niveles de la empresa. (Fred, 2008)
En el proceso de planeación estratégica se puede identificar diversos factores que
influyen en el desarrollo de las actividades de la empresa, se refiere a la
identificación de nuevas oportunidades o amenazas que podría afectar a la misma,
además se obtiene una visión más clara acerca de los elementos que constituyen
una debilidad o fortaleza para la empresa. Para los dirigentes que consideran
fundamental la planeación estratégica, se hace necesario conocer mencionados
aspectos acerca de la propia empresa así como de fuerzas externas del mercado,
pues la importancia radica en el saber cómo y cual estrategia aplicar para la
consecución de los objetivos organizacionales, utilizando adecuadamente los
recursos y preparándose para futuros cambios en el ambiente interno o en el
ambiente externo. Además, conociendo cuales son las fortalezas y debilidades de
la empresa se puede establecer objetivos organizacionales alcanzables. (Fred,
2008)
La ventaja de tener información acerca de la propia empresa así como del medio
externo es primordial para que la organización pueda adaptarse mejor a los
cambios ya que por su conocimiento del mercado prevé situaciones futuras a las
cuales estará en condiciones de responder. Por lo tanto, con una planeación
estratégica se puede minimizar futuros problemas organizacionales. (Fred, 2008)
Otro de los beneficios de la planeación estratégica son los beneficios financieros.
“Las empresas que utilizan esos conceptos muestran una mejoría significativa en
las ventas, la rentabilidad y la productividad en comparación con las empresas que
no llevan a cabo actividades de planeación sistemática” (Fred, 2008, pág. 17). Su
enfoque estratégico hace que las empresas tengan una visión a largo plazo y sus
estrategias pretenden el uso adecuado de todos los recursos de la organización
para lograr sus objetivos, por lo que estas empresas presentan mayores beneficios
económicos que aquellas que no dan importancia a la planeación estratégica.
22
2.1.3 LA ESTRATEGIA
La estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina
y revela sus objetivos, propósitos o metas; asimismo, dicho patrón produce
las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de
negocios a la que aspira una compañía, establece la clase de organización
económica y humana que es o pretende ser y también precisa la naturaleza
de las contribuciones, económicas y no económicas, que intenta aportar a
sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades. (Minttzberg, Quinn,
& Ghoshal, 1999, pág. 72)
2.1.4 PLAN OPERATIVO
El plan operativo da a conocer las acciones que se requiere para la realizaci ón de
un objetivo, se compone por acciones particulares que contribuyen a cumplir una
estrategia importante para la organización mediante el logro de metas planteadas,
los mismos que son medidos con indicadores. (Zabala Salazar, 2005)
Es importante integrar la planificación estratégica con la ejecución operativa, para
ello se da a conocer los siguientes pasos. (Kaplan & Norton, 2008, pág. 23)
Etapa 1: El personal directivo desarrolla la estrategia mediante un análisis
estratégico, la misión, visión, valores.
Etapa 2: Se planifica la estrategia utilizando mapas estratégicos y BSC.
Etapa 3: Se alinea la organización con la estrategia desplegando el BSC.
Etapa 4: Se procede a planificar las operaciones.
Etapa 5: Se ejecuta y controla la estrategia mientras se aprende de los posibles
sucesos.
Etapa 6: Se toma los datos internos y del entorno para adaptar y probar la estrategia
mediante otro inicio a estas etapas que conformar un sistema para integrar la
planificación estratégica con la ejecución operativa.
23
2.2 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Por la naturaleza del Centro, se considerará el Ciclo de Planificación de la Guía
Metodológica de Planificación Institucional
de la Secretaría
Nacional de
Planificación y Desarrollo (SENPLADES) (Figura 2.1), y dentro de este ciclo se
rescatará las cinco etapas que se debe cumplir según el modelo de Samuel C.
Certo. (Figura 2.2)
Figura 2.1 - Ciclo de planificación
(SENPLADES, 2012, pág. 12)
Figura 2.2 – Proceso de administración estratégica
(Certo, 1996, pág. 32)
24
De acuerdo a lo enunciado, las etapas propuestas por Certo se incluirán de la
siguiente manera:

Fase I:Formulación del Plan
o Etapa 1: Análisis Ambiental
o Etapa 2: Establecer Dirección Organizativa
o Etapa 3: Formulación de la Estrategia

Fase II: Implementación del Plan
o Etapa 4: Ejecución de la Estrategia

Fase III: Seguimiento y Evaluación
o Etapa 5: Control Estratégico
2.2.1 FASE I: FORMULACIÓN DEL PLAN
2.2.1.1 Etapa 1: Análisis Ambiental
El análisis ambiental se lo realiza con la finalidad de identificar las amenazas y
oportunidades para la organización así como la valoración de sus debilidades y
fortalezas, pues las fuerzas del ambiente organizativo ya sean internas o externas
pueden influir en el rendimiento de la organización. (Certo, 1996)
2.2.1.1.1 Ambiente Externo
Para la auditoría externa se considera varios factores que pueden incidir en la
empresa y que no dependen directamente de la misma; por lo tanto, mediante este
estudio
las
organizaciones
deberán
identificar
oportunidades
aprovechadas y amenazas que deberán ser evitadas. (Fred, 2008)
para
ser
25
Componente Económico
Esta fuerza hace referencia a la distribución y uso de los recursos en la sociedad.
Además, también determina la disponibilidad de recursos para desarrollar las
acciones propias de la organización. (Certo, 1996; SENPLADES, 2012)
Componente Social
Este factor es aquel que determina las características de la sociedad en la que se
desenvuelve la organización, considera la diversidad de género, las costumbres, y
la cultura, a la que la organización dirige sus actividades. (SENPLADES, 2012)
Componente Político
Se relaciona con el gobierno y su postura frente las diferentes organizaciones de la
sociedad y el cumplimiento de leyes y reglamentos por parte de los individuos o
entidades. Este componente es muy importante debido que este análisis permite
identificar su relación con proyectos a nivel nacional (Certo, 1996; SENPLADES,
2012)
Componente Tecnológico
Según Certo, (1996) el componente tecnológico incluye nuevas formas de elaborar
el prouducto o servicio con nuevos procedimientos y equipos.
Análisis Sectorial y Diagnóstico Territorial
Este análisis comprende la identificación y cuantificación de las principales
variables que permiten determinar las condiciones del sector en el nivel
territorial más desagregado. Por lo tanto, es necesario examinar los
26
problemas y las variables relativos a cada sector, puesto que ello favorece a
la mejor compresión de la realidad. Todo esto posibilitará determinar el
accionar que cada uno de los sectores incorporará para dar respuesta a la
problemática, la misma que debe ser desglosada y detallada priorizando y
asignando los recursos necesarios para su solución. (SENPLADES, 2012,
pág. 20)
Mapa de Actores
Se refiere a las personas o instituciones que pueden afectar a la organización
debido que se desenvuelven en el mismo medio, por lo que este análisis permite
considerar las relaciones con mencionados actores y determinar las acciones
necesarias para llevar a cabo sus actividades. (SENPLADES, 2012)
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
La matriz de evaluación de factores externos resume la información obtenida del
análisis del ambiente externo para ser evaluada.
Conforme Fred R., (2008) se requiere de cinco pasos para su elaboración:
1. Realizar una lista de hasta 20 factores clave incluyendo
tanto las
oportunidades como las amenazas.
2. Con la siguiente ponderación: 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante),
asigne un valor a cada factor el mismo que indicará su importancia relativa,
las cuales se basarán en la industria. La sumatoria de todas las
ponderaciones deberá ser igual a 1.0.
3. Asigne a cada factor una clasificación, siendo 4 = la respuesta superior y 1
= la respuesta deficiente. Estas ponderaciones se basan en la empresa.
4. Procedemos a multiplicar la ponderación por la clasificación de cada factor
y determinaremos su puntuación ponderada.
27
5. Cómo último paso sumamos las puntuaciones ponderadas para obtener la
puntuación total para la organización.
La puntuación ponderada más alta es de 4.0 lo que indica que la organización
aprovecha las oportunidades y sabe enfrentar muy bien las amenazas que se
presentan, caso contrario de lo que ocurre con aquella organización que su total
corresponde a 1.0. Si una empresa se encuentra por encima del promedio que
corresponde a 2.5, la empresa sabe defenderse frente a las amenazas y aprovecha
las oportunidades. (Fred, 2008)
2.2.1.1.2 Ambiente Interno
Dentro del ambiente interno se considera varios factores para su análisis, estos
factores se originan en la propia organización y por lo tanto influye directamente
sobre la misma y a partir de este estudio se identificará las fortalezas y debilidades
de la empresa; es decir, se puede conocer los aspectos en que la organización
tiene una ventaja competitiva y aquellos aspectos en que tiene que mejorar o poner
especial atención. (Certo, 1996)
Planificación
Según SENPLADES (2012), este aspecto pretende determinar si la institución
cuenta con planes adecuados, que sean claros y se encuentren alineados a sus
objetivos y estrategias institucionales y la identificación de procesos de evaluación.
Estructura organizacional
La estructura organizacional hace referencia a la evaluación de la institución de
acuerdo
a
los
procesos que
debe realizar
la
misma, la
cooperación
28
intrainstitucional, y el modelo de gestión asignado de acuerdo a su actividad.
(SENPLADES, 2012)
Talento humano
Es importante identificar si la institución cuenta con talento humano competente
para realizar las actividades que corresponden a la organización; si las políticas de
selección y capacitación del personal son apropiadas para la organización.
(SENPLADES, 2012)
Tecnologías de la información y comunicaciones
Para una organización son muy importantes los sistemas de comunicación e
información, pues aumenta la calidad de decisiones administrativas. Además, el
sistema debe recopilar, codificar y almacenar la información, de manera que
permita responder a cuestiones operativas y estratégicas. (Fred, 2008)
Procesos y procedimientos
Pretende identificar si la organización se desenvuelve mediante procesos y si
cuenta con manuales para lo mismo, si sus procesos funcionan de manera ágil y si
los procesos de apoyo administrativo funcionan correctamente. (SENPLADES,
2012)
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Esta matriz hace un resumen de los factores importantes encontrados en la
auditoría interna y permite su análisis evaluando sus fortalezas y debilidades. Para
ellos se consideran cinco pasos. (Fred, 2008)
29
1. Realice una lista de los factores calve obtenidos en la auditoría interna.
2. Establezca para cada factor una ponderación con los siguientes valores: 0.0
(irrelevante) hasta 1.0 (muy importante), este valor indica la importancia
relativa con respecto al éxito en la industria. La sumatoria de todas las
ponderaciones deberá ser igual a 1.0.
3. Con la siguiente clasificación: 1= una debilidad importante, 2= una debilidad
menor, 3= una fortaleza menor y 4= una fortaleza importante; asigne un valor
a cada factor, este valor deberá basarse en la compañía.
4. Procedemos a multiplicar de cada factor su ponderación por su clasificación.
5. Realice la suma del puntaje ponderado para obtener el total.
El puntaje ponderado mayor será 4.0 y el menor 1.0, dependiendo del límite al que
se acerque el puntaje ponderado total de la organización, corresponderá a la
situación en que se encuentra la empresa; es decir, si el total supera el promedio
correspondiente a 2.5, la organización es fuerte internamente. (Fred, 2008)
2.2.1.2 Etapa 2: Establecer una Dirección Organizativa
En esta etapa los directivos se encargan de fijar una dirección estratégica, la misma
que cuenta con la declaración de la misión, visión y objetivos, que serán los
elementos fundamentales para guiar a la organización. (Certo, 1996)
2.2.1.2.1 Visión
De acuerdo con Certo (1996) la visión de la organización condensa los valores y
aspiraciones de la misma y procura manener un vínulo con los clientes internos y
externos de la institución.
Según la Guía Metodológica de Planificación Institucional de la SENPLADES
(2012) la visión debe cumplir con las siguientes características, (pág. 22):
30

Es positiva, alentadora y comunica entusiasmo.

Apela a valores e intereses comunes.

Proyecta sueños, persigue un futuro mejor.

Dimensiona el tiempo, propone un tiempo para alcanzar el futuro deseado.

Es realista, en la medida de lo posible.
Se considerará para su elaboración las siguientes preguntas según SENPLADES
(2012):

¿Qué objetivos y políticas nacionales se desea y se debe implementar como
institución (Plan Nacional para el Buen Vivir, Agendas y Políticas
Sectoriales)?

¿Qué contribuciones específicas brindaremos a la sociedad desde nuestro
ámbito de acción?

¿Qué cambios queremos propiciar con las acciones institucionales, para
superar inequidades y desigualdades, para fomentar sociedades justas y
democráticas, y para desmontar patrones culturales
que perennizan
exclusión y marginación de amplios sectores de la población?
2.2.1.2.2 Misión
La misión de la organización es importante ya que define la razón de ser de la
misma, su “quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega como
resultado de sus actividades, las funciones principales que la caracterizan y
justifican su existencia. (ILPES/CEPAL, 2009)
Según Fred (2008), la misión es fundamental para una empresa, pues esta es la
base para determinar las estrategias, planes y asignación de funciones, además
señala que de la misión podemos diseñar la estructura administrativa.
De acuerdo a SENPLADES (2012), para su formulación se debe responder cinco
preguntas básicas (pág. 22):

¿Quiénes somos?
31

¿Qué buscamos?

¿Qué necesidades satisfacer?

¿Cómo se satisfacen estas necesidades?

¿A qué políticas de los objetivos del PND está contribuyendo la institución?
2.2.1.2.3 Objetivos
Los objetivos organizativos indican la dirección en que se canaliza los esfuerzos y
recursos de la empresa, estos objetivos deberán ser claros de manera que permita
la formulación y ejecución de las estrategias. (Certo, 1996)
Los objetivos estratégicos son importantes debido que los indicadores que permiten
medir el avance y constatar los cambios de las acciones hacia los resultados, deben
fundamentarse en los objetivos. (ILPES/CEPAL, 2009)
2.2.1.2.4 Políticas
“La política se refiere a directrices específicas, métodos, procedimientos, reglas,
formas y prácticas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo
hacia las metas establecidas.” (Fred, 2008, pág. 240)
2.2.1.2.5 Valores
Los valores organizacionales hacen referencia al comportamiento deseable en una
organización, las mismas que marcan un camino a seguir en la gestión de la misma
y representa su cultura institucional, por lo tanto deben ser claramente entendidos
por todo el personal. (SENPLADES, 2012)
32
2.2.1.3 Etapa 3: Formulación de la Estrategia
Las estrategias son las actividades que se procura realizar para cumplir con los
objetivos planteados por la organización. Su formulación responderá a satisfacer
los requerimientos de la fase anterior y considerará el análisis ambiental para su
planteamiento. (Certo, 1996)
Para la formulación de las estrategias se examinará el análisis realizado de la Matriz
de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, las propuestas que se
planteen deben orientarse a solucionar los problemas o inconvenientes detectados
tanto en el análisis institucional, así como en los demás enfoques correspondientes
de acuerdo al sector al que la institución pertenece y en lo que se refiere a su
direccionamiento estratégico. (SENPLADES, 2012)
Matriz de Fortalezas – Debilidades – Oportunidades – Amenazas (FODA)
De acuerdo a Fred (2008), la matriz FODA ayuda a determinar cuatro tipos de
estrategias:
Estrategias FO: Este tipo de estrategias se caracteriza porque la organización
utiliza sus fortalezas internas para aprovechar las oportunidades que se presentan
en el medio.
Estrategias DO: Las estrategias DO son aquellas que pretenden superar sus
debilidades internas aprovechando las oportunidades del medio.
Estrategias FA: Estas estrategias tratan de disminuir o evitar las amenazas
externas utilizando las fortalezas de la organización.
Estrategias DA: Las estrategias DA corresponden a las estrategias defensivas, se
trata de evitar las amenazas externas y fortalecer las debilidades internas. Estas
estrategias son muy importantes de identificar debido que la organización que se
encuentre con muchas de estas estrategias corre peligro de desaparecer.
33
Para la elaboración de la matriz FODA se considerará las etapas mencionadas por
Fred R., (2008, pág. 221).
1. Realizar una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Elaborar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el
resultado de las estrategias FO en la celda apropiada.
6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO en la celda que corresponda.
7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias DA en la celda que corresponda.
2.2.2 FASE II: IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN
Esta fase corresponde a la ejecución de las estrategias que menciona Certo (1996),
en su proceso de planificación estratégica y consiste en la aplicación de las
estrategias formuladas en la fase anterior.
Los directivos deben tener una perspectiva definida de lo que se pretende hacer y
llevar a cabo las acciones necesarias para cumplir con las estrategias, es su
responsabilidad
la
evaluación
y
dirección
de
los
aspectos
esenciales
interrelacionados: el cambio, la estructura y la cultura; por lo tanto, la participación
de todas las personas de la organización es indispensable para llevar a cabo la
ejecución de las estrategias. (Certo, 1996)
34
2.2.3 FASE III: SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
Corresponde a la etapa del control estratégico del modelo de Certo (1996), se lo
realiza para comprobar que se cumpla con los objetivos planteados en el proceso
de planificación, pues el controlar implica hacer un seguimiento de las actividades
y verificar que lo estipulado en la planificación se ejecute.
La evaluación de la estrategia es una tentativa de mirar más allá de los
hechos obvios referentes a la salud a corto plazo de una empresa, valorando
en su lugar los factores y las tendencias más fundamentales que gobiernan
el éxito en el campo elegido de actividad. (Minttzberg, Quinn, & Ghoshal,
1999, pág. 75)
2.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
“El Cuadro de Mando Integral es una herramienta útil para dirigir empresas
de forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Su eficacia radica en una
buena comprensión de sus fundamentos, una aplicación completa que
implique la dirección de la empresa”. (Apaza Meza, 2010, pág. 173)
De acuerdo a Kaplan & Norton, (1997) el Cuadro de Mando Integral considera la
visión y estrategias de la organización para determinar sus indicadores y examinar
los antecedentes de la misma en relación con su futuro. Además, pretende medir
cómo la empresa crea valor para su organización considerando
cuatro
perspectivas, la perspectiva financiera, del cliente, del proceso interno y la
perspectiva de formación y crecimiento. Sin embargo, para otro tipo de instituciones
como las organizaciones no lucrativas o gubernamentales se puede modificar este
esquema.
“Dado que el éxito financiero no es el objetivo primordial de la mayoría de estas
organizaciones, la estructura se puede modificar para colocar a los clientes, a los
beneficiario o a la sociedad en la parte más alta de la jerarquía”. (Kaplan & Norton,
2001, pág. 147) Es importante mencionar que Kaplan & Norton suponen que la
misión debería describirse en lo alto del cuadro de mando. (Figura 2.3)
35
Figura 2.3 – Adaptación del cuadro de mando integral a organizaciones no lucrativas
(Kaplan & Norton, 2001, pág. 148)
Entonces, según Kaplan & Norton (2001) existe tres perspectivas de alto nivel que
tienen que satisfacer este tipo de instituciones para cumplir con su declaración de
misión: la primera corresponde al coste incurrido, esta perspectiva señala cuan
importante es la eficacia operativa, por lo tanto consiste en crear valor a un coste
mínimo; el segundo se refiere al valor creado en sí, es decir los beneficios que la
institucion crea para sus clientes; y por último, el apoyo legitimador que se refiere
a cumplir con los objetivos de la entidad que la financia. Después de detallar estas
tres perspectivas que abarcan los componentes financiero y de clientes, se
establece los objetivos de los procesos internos y de formación y crecimiento.
2.3.1 PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
2.3.1.1 Perspectiva Financiera
En esta perspectiva se considera factores financieros que ayudan a identificar las
acciones económicas de la organización a través de indicadores, estos indicadores
se relacionan íntimamente con la rentabilidad, por lo tanto nos dan a conocer la
36
medida en que la institución cumple con las estrategias planteadas y si su puesta
en práctica ayuda a la mejora de esta. (Kaplan & Norton, 1997)
2.3.1.2 Perspectiva del Cliente
Esta perspectiva trata de identificar cuáles son los clientes a los que responde la
organización y la medida en que actúa frente a sus necesidades; además,
determina indicadores necesarios respecto como los clientes responden ante las
acciones de la empresa. (Kaplan & Norton,1997)
2.3.1.3 Perspectiva del Proceso Interno
“Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que
tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los
objetivos financieros de una organización”. (Kaplan & Norton, 1997, pág. 40)
2.3.1.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento
De acuerdo a Kaplan & Norton (1997), esta perspectiva abarca tres componentes
importantes: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.
Esta perspectiva detecta los factores críticos para el éxito y trata de implantar una
mejora continua.
2.3.2 VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL CON LA ESTRATEGIA
Conforme menciona Kaplan & Norton (1997), existen tres principios que vinculan
la estrategia de una organización con el Cuadro de Mando Integral: las relaciones
causa – efecto, los inductores de actuación y la vinculación con las finanzas.
37
2.3.2.1 Las Relaciones Causa – Efecto
Los indicadores deben corresponder a una relación causa – efecto, pues se derivan
de la estrategia de la organización y por lo tanto debe corresponder a la misma para
que puedan ser gestionadas. Cada indicador debe comunicar la estrategia de la
empresa. Kaplan & Norton (1997)
2.3.2.2 Los Resultados y los Inductores de Actuación
Según Kaplan & Norton (1997), los indicadores de resultado son efectos como la
cuota de mercado o la satisfacción del cliente, mientras que los inductores de
actuación se refieren a la particularidad de la estrategia de la unidad analizada.
Entonces, lo que plantea el autor es que se encuentre una combinación entre estos
dos aspectos para comunicar exitosamente los resultados.
2.3.2.3 La Vinculación con las Finanzas.
Este aspecto es importante debido que pretende vincular el aspecto financiero con
la parte operativa. Los objetivos y estrategias deben estar relacionadas y ser acorde
a las expectativas financieras, como por ejemplo los rendimientos sobre el capital,
o caso contrario de no tener una adecuada medición la empresa corre el riesgo de
tener problemas financieros. (Kaplan & Norton, 1997)
2.3.3 CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Para elaborar el Cuadro de Mando Integral se identifica la unidad a la que se
pretende aplicar esta metodología, esta unidad consta de una estrategia que
permita cumplir con su misión y para ellos se utiliza el Mapa Estratégico, pues
38
permite visualizar como se encuentra esquematizado las metas y estrategias que
posibilite alcanzar los objetivos planteados. Se identificará los temas corporativos
decisivos como las relaciones con la comunidad, políticas de personal, su entorno,
etc., y, se determinará los vínculos existentes con otras unidades estratégicas.
(Kaplan & Norton, 1997)
El cuadro de mando integral consta de dos elementos importantes, el mapa
estratégico y el tablero de control.
2.3.3.1 Mapa Estratégico
El Mapa Estratégico refleja lo que la organización es y cómo se visualiza en el
futuro, para ello se identifica claramente cuál es su misión y visión, y se lo
esquematiza de arriba hacia debajo de manera que se identifique cuáles son las
metas propuestas y el camino a seguir para su cumplimiento. Los mapas
estratégicos presentan de manera gráfica y sencilla los objetivos estratégicos y la
estrategia de la empresa mediante una relación causa efecto. (Apaza Meza, 2010)
Para diseñar el mapa estratégico se considera las cuatro perspectivas y debe se
debe comenzar de arriba a abajo, la perspectiva del cliente, la perspectiva
financiera, la perspectiva de procesos y procedimientos y la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, de acuerdo al tipo de institución al que se aplique esta
metodología. Por ejemplo, en las instituciones sin fines de lucro o instituciones
públicas, (Figura 2.4) se puede cambiar el orden de las perspectivas ya que la
misión y visión estarán orientadas no al beneficio financiero sino a satisfacer las
necesidades del cliente.
39
Figura 2.4 – Mapa estratégico del municipio de Charlotte
(Kaplan & Norton, 2001, pág. 152)
Mediante la representación de manera gráfica del mapa estratégico se puede
visualizar lo siguiente. (Apaza Meza, 2010, pág. 536)
-
El despliegue de la estrategia y sus líneas estratégicas en objetivos
estratégicos.
-
Una agrupación según las perspectivas que se sigan.
-
La interrelación de los objetivos estratégicos con indicadores estratégicos,
metas, planes y acciones, todo ello a través de enlaces causa efecto.
2.3.3.2 Tablero de Control
El cuadro de mando integral se compone por un tablero llamado tablero de control
en el que se detalla los aspectos necesarios para la evaluación de los objetivos
estratégicos. Para el cuadro de mando se identifica los indicadores estratégicos de
acuerdo a cada perspectiva, sus objetivos estratégicos, metas y responsable.
(Zambrano Barrios, 2007)
40
A continuación se presenta un ejemplo de un instituto de investigación al que se ha
modificado el orden de las perspectivas de una empresa tradicional para adaptarlas
a sus necesidades. (Tabla 2.1)
PERSPEC
TIVAS
Comunida
d/Usuario
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Elevar el impacto
social de los
proyectos de
investigación en el
2009.
Productos/
Procesos
Mejorar la
generación de
proyectos de
investigación en el
2009.
Optimizar los
costos de
producción de
investigaciones en
el 2009.
Incrementar en un
20% la generación
de proyectos de
investigación en el
año 2009.
Reducir en un 5%
de los costos de
producción de
proyectos de
investigación en el
2009.
Mejorar el nivel de
formación
gerencial del
Inviciencia en el
2009.
50% del personal
gerencial en cursos
de formación de
alto nivel en el
2009.
Presupuest
o/Finanzas
Capacidad
organizativ
a/Capital
humano
METAS
Incrementar en un
30% los beneficios
directos de los
proyectos de
investigación en el
2009.
INDICADORES DE
RESULTADOS
 N⁰ real de beneficiarios
de los proyectos de
investigación
 N⁰ programado de
beneficiados de los
proyectos de
investigación
RESPONSA
BLE
Javier
Plamar,
director
general
Inviciencia
 N⁰ real de proyectos de
investigación
 N⁰ proyectos de
investigación
programados
 Nivel real de costos
reducidos por proyecto
de investigación
 Nivel de costos
programados a reducir
por proyecto de
investigación
 % real de personal
gerencial en formación
de alto nivel
 % programado de
personal gerencial en
formación de alto nivel
 % real de personal
administrativo en
formación de gerencia
media
 % programado de
personal administrativo
en formación de
gerencia media
Laura
Hinestroza,
gerente de
Proyectos
Aura Torres,
gerente de
Finanzas
Marina
Villareal,
gerente de
Recursos
Humanos
Tabla 2.1 – Cuadro de mando integral (Instituto de investigación)
(Zambrano Barrios, 2007, pág. 260)
Indicador
Los indicadores permiten medir el progreso que se tiene de una determinada
actividad, proyecto, programa u objetivo en un momento dado, estos indicadores
reflejan el estado en que se encuentra los mismos y dan a conocer su avance o
retroceso. (SENPLADES, 2012)
41
Meta
La meta hace referencia al fin que se pretende lograr en una organización y por lo
tanto se encuentra ligado al indicador. Una meta debe ser alcanzable, delimitada
por un periodo de tiempo, cuantificable, realista y debe plasmar los objetivos de la
institución. (SENPLADES, 2012)
42
3. METODOLOGÍA
3.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Para efectuar el diagnóstico estratégico es necesario realizar el análisis ambiental
de la Institución. Este análisis está conformado por un estudio del ambiente externo
e interno, el mismo que se detalla a continuación.
3.1.1 AMBIENTE EXTERNO
3.1.1.1 Componente Político - Económico
3.1.1.1.1 Plan Nacional de Desarrollo y Plan Plurianual de Inversión Pública
El Plan Nacional de Desarrollo que a partir del año 2008 pasa a ser el Plan Nacional
para el Buen Vivir plantea lo siguiente: “La aplicación del Plan para el Buen Vivir
implica un proceso de rupturas de distinta naturaleza, que constituye el motor que
genera la transformación en el país, y que representa un resultado de coherencia
con los principios programáticos del Gobierno”. (SENPLADES, 2013, pág. 18)
Las rupturas mencionadas en el Plan para el Buen Vivir exponen algunos ejes,
estos ejes se enfocan en los lineamientos definidos por el Gobierno del Presidente
Rafael Correa para generar un cambio en el país.
Uno de los ejes plantea la Revolución del Conocimiento, este proceso de ruptura
se proyecta con la finalidad de contribuir al cambio de la matriz productiva, a través
de la innovación, la ciencia y la tecnología. Este fundamento se lleva a cabo para
que el país pase de tener una dependencia de recursos limitados a una de recursos
ilimitados como la ciencia, tecnología y el conocimiento. (SENPLADES, 2013)
43
El Centro de Modelización Matemática se alinea con este pilar fundamental definido
en el Plan Nacional para el Buen Vivir, necesario para efectuar los cambios
concretados por el Gobierno del Ecuador. El ModeMat contribuye al cambio de la
matriz productiva mediante el desarrollo de la ciencia, creando nuevos
conocimientos que coadyuvan a satisfacer los requerimientos de la sociedad.
En cuanto a la creación de conocimiento de relevancia científica, según
SCImago Journal Ranking (SJR), el Ecuador cuenta con tres revistas
indexadas al 2011. Estas revistas generaron en el mismo año un total de
cuatrocientos seis documentos citables, número muy inferior al de países
como Colombia que contó con cerca de cuatro mil quinientos documentos
citables, o Argentina que publico alrededor de nueve mil quinientos artículos.
Esto evidencia la necesidad de desarrollar una cultura de investigación
científica en el país, así como de fomentar la publicación de artículos y de
revistas indexadas (SENPLADES, 2013, pág. 67)
El Centro de Modelización Matemática es un ente adscrito a la Escuela Politécnica
Nacional, caracterizado por el desarrollo de proyectos de investigación matemática
que aporta a la comunidad científica con nuevos conocimientos, conocimientos que
serán publicados y generarán en la propia Escuela Politécnica y en el país una
cultura científica; además el aporte realizado por el Centro pretende contribuir con
el desarrollo de otras áreas científicas y tecnológicas. Por lo expuesto, se evidencia
una oportunidad para el ModeMat, pues un eje fundamental del Plan Nacional Para
el Buen Vivir es La Revolución del Conocimiento, aspecto que se detalla de mejor
manera en el objetivo número cuatro ya que dentro de las políticas se plantea el
promover la investigación científica, y por tanto se dará apertura a estas
organizaciones que buscan el desarrollo desde la producción de material científico.
El Gobierno del Presidente Rafael Correa ha invertido en el desarrollo de la
educación y ha prestado atención en lo que se refiere a la investigación, ciencia y
tecnología. Este enunciado se evidencia con la implantación de uno de los
proyectos, de la Secretaria de Educación Superior, Ciencia y Tecnología
(SENESCYT), el Proyecto Prometeo; este proyecto manifiesta la disposición por
parte del país para acoger y vincular en instituciones públicas a investigadores
44
extranjeros o ecuatorianos con alto nivel de desempeño académico, los prometeos
deberán cumplir con algunos requisitos y después de pasar el proceso de selección,
llegan al país para intercambiar conocimientos con los investigadores ecuatorianos
y contribuir al desarrollo de la ciencia. Además, durante su estadía los prometeos
irán enriqueciéndose con los conocimientos generados en esta nueva atmósfera,
mientras los investigadores ecuatorianos también aprenden de ellos, creando así
un ambiente participativo y de intercambio de conocimientos. El Proyecto Prometeo
representa una oportunidad para el ModeMat por cuanto ofrece la facilidad de
vincular al Centro investigadores de destacada trayectoria.
Dentro del objetivo número cuatro del Plan Nacional para el Buen Vivir 2013 - 2017,
fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía, se denota la
inversión realizada por el Gobierno del Presidente Rafael Correa en el área de
investigación, desarrollo e innovación (Figura 3.1). Este porcentaje de inversión de
acuerdo al PIB se ha ido incrementando en el transcurso de los años y ha sido
fundamental para el cumplimiento de este objetivo; entonces, para el ModeMat
implica una oportunidad debido que existe la apertura de recursos económicos para
esta área.
Figura 3.1 – Gasto en I+D+i como porcentaje del PIB (2006-2010)
(SENPLADES, 2013, pág. 167)
45
La inversión realizada en investigación, desarrollo e innovación contribuye a que se
desarrolle conocimientos y talento ecuatoriano. Las instituciones públicas son las
organizaciones que más investigación ha realizado y por lo tanto son las
instituciones que más han invertido en el campo de la investigación. (SENPLADES,
2013)
Se debe considerar que aquellas universidades que se encuentren en la categoría
A reciben más presupuesto que aquellas universidades que se encuentren en otras
categorías. La distribución de presupuesto responde a los siguientes criterios de
calificación: calidad, 60% del presupuesto; eficiencia académica y pertinencia,
32,3%; excelencia, 6%; y eficiencia administrativa 1,7%. El incremento de este
presupuesto a las universidades se debe a la fórmula de distribución de los
recursos, la cual se aplica progresivamente desde el año 2013 hasta el año 2016.
(Secretaría de Eduación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación., 2013)
Otro lineamiento estratégico que pretende fomentar las capacidades del talento
humano es mediante encuentros científicos interculturales, que den lugar al
intercambio
de conocimientos
donde
se reconozca
diversos
métodos y
epistemologías de investigación de forma no jerarquizada para la creación de un
ambiente óptimo que permita originar conocimientos que sean sostenibles en el
tiempo. (SENPLADES, 2013) Este lineamiento implica una oportunidad para el
ModeMat, ya que pretende fomentar el desarrollo de la matemática y sus
aplicaciones a través de la realización de eventos que vinculan a varias
instituciones y promueve interés en los estudiantes. Estas actividades articulan
varias políticas y lineamientos estratégicos del Plan Nacional para el Buen Vivir
2013 – 2017, el llevar a cabo este tipo de eventos involucra la participación de
instituciones nacionales e internacionales y la cooperación de estudiantes
interesados en la investigación científica, mediante estos encuentros se puede
también dar a conocer las investigaciones y publicaciones realizadas por el Centro
de Modelización.
En el Plan Plurianual de Inversión Pública 2013 – 2017 se da a conocer que la
inversión en este periodo será destinada al cambio de la matriz productiva y
energética, así como también al desarrollo del talento humano. En este esfuerzo,
46
la infraestructura adecuada es de vital importancia para el desarrollo de las
actividades productivas. La inversión pública se ha destinado también al desarrollo
científico para que en conjunto con otros factores, se sustente el Plan Nacional para
el Buen Vivir.
En el siguiente gráfico se observa los montos estimados de preinversión de acuerdo
a cada sector. Para la investigación se valora una inversión acumulada hasta el año
2017 de ciento ochenta millones de dólares. Esto conlleva a una oportunidad debido
que existe los recursos financieros para llevar a cabo actividades de investigación.
(Figura 3.2)
Figura 3.2 – Plan plurianual de inversión por sectores de preinversión (2013-2017)
(SENPLADES, 2013)
3.1.1.1.2 Plan Estratégico Escuela Politécnica Nacional
Para el desarrollo del proyecto se consideró el Plan Estratégico Institucional 2010 2013 de la Escuela Politécnica Nacional debido que no existe un plan estratégico
subsiguiente, con el propósito de alinearse a los objetivos ya que el Centro se
encuentra adscrito a mencionada Institución y es coadministrado conjuntamente
47
con la Secretaria Nacional de Educación Superior Ciencia, Tecnología
e
Innovación.
Dentro del Plan Estratégico Institucional 2010 - 2013 de la Escuela Politécnica
Nacional, se considera cuatro áreas importantes para la elaboración de los
objetivos
estratégicos, acciones
estratégicas
e indicadores; estas
áreas
fundamentales son: docencia, investigación, extensión y gestión. Cada área del
Plan Estratégico detalla las acciones que se deben realizar para cumplir con un
determinado objetivo, los indicadores como forma de cuantificar estas acciones y
las metas que se pretende alcanzar con las mismas.
Uno de los objetivos estratégicos institucionales de la Escuela Politécnica, se cita
a continuación.
Realizar investigación científica y tecnológica para garantizar la generación,
asimilación y adaptación de conocimientos científicos y tecnológicos que
sirvan preferentemente para solucionar los problemas de la sociedad
ecuatoriana, tendientes a lograr un desarrollo autónomo y armónico del país,
a la defensa y al uso sustentable de los recursos naturales. (Escuela
Politécnica Nacional, 2010, pág. 5)
Este enunciado ofrece una oportunidad al Centro de Modelización Matemática, ya
que se alinea también a los objetivos institucionales de la Escuela Politécnica
Nacional. El ModeMat pretende contribuir a la sociedad y a la comunidad científica
mediante el desarrollo de programas y proyectos de investigación a través de la
utilización modelos matemáticos.
En lo que se refiere al Plan Estratégico de la EPN, el área de investigación
contempla varias estrategias alineadas a los objetivos institucionales, dentro de
estos objetivos tenemos que se deberá identificar los campos prioritarios de
investigación institucionales, con lo cual se atienda las necesidades para contribuir
con el desarrollo del país. (Escuela Politécnica Nacional, 2010). Mediante esta
oportunidad la Escuela Politécnica Nacional da lugar a la creación de nuevos
conocimientos a través de la investigación, nuevos proyectos que se espera tengan
una incidencia en la sociedad y que contribuya al crecimiento del país.
48
Además, otro de los objetivos de la Escuela Politécnica en lo que se refiere a la
investigación, pretende incrementar la participación de los estudiantes en proyectos
de titulación y tesis de grado, vinculándolos con áreas de investigación, donde se
puede evidenciar otra oportunidad para la creación de una institución que se
direccione a este objetivo.
Los objetivos de extensión del Plan Estratégico de la EPN pretenden. “Fortalecer
alianzas estratégicas institucionales de vinculación con organismos nacionales e
internacionales y con sectores sociales organizados”. (Escuela Politécnica
Nacional, 2010) Este objetivo implica una oportunidad para el Centro de
Modelización ya que ofrece la posibilidad de crear una conexión con instituciones
extranjeras que permita llevar a cabo convenios y mecanismos de cooperación
entre instituciones, contribuyendo así al intercambio de conocimientos científicos.
3.1.1.2 Componente Social
En el Ecuador existe un reducido número de investigadores que publican en
revistas científicas reconocidas a nivel mundial. De acuerdo a SCImago Journal &
Country Rank, el cual es un portal que toma información de Scopus y de la base de
datos de Elsevier B.V. para desarrollar un indicador que nos da a conocer que tan
visible son las publicaciones de la base de datos de Scopus. Este análisis consideró
los datos desde el año 1996 hasta el año 2012. Ecuador se encuentra en el lugar
97 de 238 países. (SCImago Journal & Country Rank, 2013) (Figura 3.3)
49
Figura 3.3 – Ranking mundial
(SCImago Journal & Country Rank, 2013)
Implica una amenaza el hecho de que en Ecuador no se fomenta en los estudiantes
el interés por la investigación, y comparado a nivel de Iberoamérica de acuerdo a
SCImago Institutions Rankings (Figura 3.4) el país se encuentra en el lugar 225
representado por la Universidad San Francisco de Quito, la misma que a nivel de
Latinoamérica ocupa el lugar 182.
Para el país es importante cambiar este ranking y lograr que se realice más
publicaciones, para ello es primordial que las nuevas generaciones de estudiantes
tomen conciencia de la importancia que tiene la investigación y el dar a conocer los
resultados obtenidos, pues una publicación que no se la conoce no representa un
aporte a la comunidad científica.
En el país existen algunas instituciones que realizan investigación, las más
importantes según SCImago Institutions Rankings son: La Universidad San
Francisco de Quito, Pontificia Universidad Católica del Ecuador y La Escuela
Politécnica Nacional.
50
Figura 3.4 – Ranking nacional
(SCImago Institutions Rankings, 2013)
Como se puede observar en el cuadro anterior, en el país existe poca cultura en
cuanto a la investigación y publicación. Sin embargo, implica una oportunidad el
hecho de que el ModeMat trabaja en conjunto con la Escuela Politécnica Nacional,
siendo esta una de las instituciones más importantes que realiza investigación en
el país y que además cuenta con el aporte de reconocidos investigadores; de esta
manera se podrá incluir a los estudiantes también a participar de las investigaciones
realizadas por el centro.
3.1.1.3 Componente Tecnológico
Para este tipo de instituciones dedicadas a la investigación, es indispensable un
equipo tecnológico adecuado que permita a los investigadores llevar a cabo las
actividades pertienentes. Para ello muchas de estas instituciones utilizan clúster,
51
es decir, un grupo de computadoras que trabajan como si fueran una sola. Con esta
tecnología se puede ejecutar los modelos matemáticos que arrojarán los resultados
de los procesos de investigación, este factor representa una oportunidad para el
Centro de Modelización Matemática.
Por otro lado represeta una amenza para el Centro, el tipo de software que utilizan
otros
centros
de investigación,
aúnque
los
mismos poseean diferentes
características de acuerdo a los requerimientos de las instituciones, se puede tener
software que realice actividades similares a las que lleva a cabo el ModeMat, por
ejemplo, la Universidad San Francisco de Quito cuenta con un paquete
especializado llamado ADCIRC, utilizado para la modelización oceanográfica.
3.1.1.4 Análisis Sectorial y Diagnóstico Territorial
En el Ecuador existe pocas intituciones que cuentan con carreras de pre grado y
post grado en áreas que se relacionan con la matemática. Estas instituciones
realizan investigación en diferentes áreas ya sea como facultad o mediante
organizaciones que se forman para dedicarse a la investigación.
En la Universidad San Francisco de Quito se ofrece una carrera en matemática y
una maestría en matemática aplicada; además, la Universidad cuenta con El Grupo
de Análisis y Modelización Oceanográfica, este Grupo realiza investigación en el
área
de oceanografía
física,
para
ello
se emplea
modelos
numéricos
fundamentados en conocimientos científicos. Esta Organización se encuentra en
capacidad de desarrollar modelos de predicción de oleaje, cambios climáticos,
procesos de erosión costera, entre otros. Además, dispone de un paquete de
sistemas computacionales, este paquete se llama ADCIRC y sus aplicaciones
abarcan la modelización de mareas, predicción de inundaciones costeras,
operaciones marinas cerca de la costa, y otros.
Como se puede observar, el Grupo de Análisis y Modelización Oceanográfica
desarrolla modelos de interés a nivel nacional, esto implica una amenaza para el
Centro de Modelización Matemática debido que esta Organización se especializa
52
en la modelización oceanográfica y posteriormente resultará dificil para el ModeMat
incursionar en este campo, ya que conlleva a cierta competencia por la obtención
de potenciales clientes.
Cabe mencionar, que otras universidades cuentan con una carrera de matemática,
pero no poseen centros de investigación en los campos que se desenvuelve el
Centro de Modelización. La Universidad Central del Ecuador cuenta con un Núcleo
de Investigadores, cuyos temas de investigación son: análisis matemático,
ecuaciones en derivadas parciales y dinámica de fluidos; simetría molecular y
química cuántica; sistemas dinámicos; y, física médica. Los temas mencionados
son desarrollados y estudiados teóricamente, mas el Grupo no se desenvuelve en
un campo de aplicación, por lo tanto no representa una amenaza. Respecto al
talento humano, es importante considerar que una fracción de los académicos de
esta Institución
también realizan proyectos
de modelización de manera
independiente del Núcleo de Investigadores, lo cual implica una amenaza debido
que existe la posibilidad de que se incremente una línea de investigación en el
campo de la modelización. Se debe tomar en cuenta que en promedio la cantidad
de académicos dedicados a la investigación matemática es el mismo, pero en la
Escuela Politécnica Nacional se hallan mayor número aquellos investigadores que
se enfocan a la modelización matemática; esto implica una oportunidad ya que en
la EPN cuenta con talento humano que podrían incluirse como investigadores del
ModeMat.
Otra institución importante es la Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE ya que
si bien no posee una carrera de matemática, dispone de un Departamento de
Ciencias Exactas que cuenta con Grupos de Investigación en tres líneas;
modelamiento matemático, análisis químico y física aplicada. Cada una de ellas
cuenta con varios grupos, cada uno dedicado a una rama específica. En estos
grupos de investigación se lleva a cabo varios proyectos, algunos enmarcados en
la línea de investigación en modelamiento matemático; este se divide en cinco
grupos: matemática y educación, análisis matemático y variacional, ecuaciones
diferenciales, modelos estadísticos y estocásticos, y, teroría de juegos.
53
A pesar de contar con las áreas de investigación mencionadas, esta univeridad no
cuenta con un elevado nivel de investigación científica en cuanto a publicaciones
se trata, pues dentro de las universidades que más realizan publicaciones
científicas se encuentran nueve antes de esta. (SCImago Institutions Rankings,
2013)
Es importante denotar que las áreas en que se desenvuelven estos Grupos de
investigación en cuanto el modelamiento matemático, están orientados más al
campo de la estadística y por lo tanto no implica ninguna relación con las
actividades que desarrolla el Centro de Modelización Matemática, lo que implica
una oportunidad para el Centro.
Se observa que las instituciones de educación superior cuentan con organizaciones
que se dedican al estudio de diferentes áreas de la matemática, con lo que se puede
concluir otra oportunidad ya que se puede aprovechar los saberes específicos de
cada universidad para complementar conocimientos y llevar a cabo proyectos o
alianzas que beneficien a las instituciones involucradas.
A continuación la tabla 3.1 nos muestra los grupos y líneas de investigación.
Institución
Grupo de
Líneas de Investigación
Investigación

Universidad
San
Grupo de Análisis y
Francisco Modelización





de Quito
Oceanográfica
Universidad de


Departamento de 

Ciencias Exactas

las Fuerzas
armadas ESPE
Clima y predicción de oleaje en el Océano
Pacífico
Sistemas de alerta temprana
Análisis de datos satelitales SAR
Asimilación de datos
Procesos de erosión y morfología costera
Mareas y corrientes en el Archipiélago de
Galápagos
Energía renovable marina
Análisis Matemático y Variacional
Ecuaciones diferenciales
Modelos Estadísticos y Estocásticos
Teoría de juegos
54

Universidad
Núcleo de
Central del
Investigadores
Ecuador
Escuela
Centro de
Politécnica
Modelización
Nacional
Matemática






Análisis Matemático, Ecuaciones en
Derivadas Parciales y Dinámica de Fluidos.
Simetría Molecular y Química Cuántica.
Sistemas Dinámicos
Física Médica
Optimización y Control
Logística y Transporte
Modelización y Simulación para las
Biociencias
Tabla 3.1 – Grupos y Líneas de Investigación
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
3.1.1.5 Mapa de Actores
Para el análisis de los actores involucrados se ha elaborado una matriz en la que
se clasifica el grupo al que pertenece cada institución de acuerdo a la relación con
el Centro y el nivel de poder que tienen sobre este.
Para la relación de afinidad que las instituciones involucradas conservan con el
Centro se ha utilizado la siguiente escala: 1 = a favor, 2 = indiferente, 3 = en contra.
Mientras que para determinar el nivel de poder sobre el ModeMat se categorizó
como sigue: 1 = alto, 2 = medio, 3 = bajo.
Los actores importantes que se relacionan con el Centro de Modelización
Matemática se detallan a continuación. (Tabla 3.2)
55
TIPO DE
ORGANIZACIÓN
O ACTOR
Institutos
Administradores
y de Apoyo
Financiero
Clientes y
Colaboradores
Institutos de
Cooperación
Talento humano
ACTOR
ROL
RELACIÓN
PREDOMIN
ANTE
JERARQUIZA
CIÓN DE SU
PODER
Secretaría Nacional de
Educación Superior,
Ciencia, Tecnología e
Innovación (SENESCYT)
*Financiamiento para
proyectos y equipos.
*Administración conjuta
con EPN.
1
1
Escuela Politécnica
Nacional
*Financiamiento
*Administración conjunta
con SENESCYT
*Infraestructura para el
Centro
*Personal para el Centro
1
1
YACHAY
*Financiamiento para
proyectos y eventos
1
2
INAMHI
*Co ejecuta proyectos
1
3
Municipio de Quito
*Cliente
1
3
Instituto Espacial
Ecuatoriano
*Co ejecuta proyectos
1
3
Instituto Oceanográfico
de la Armada
*Co ejecuta proyectos
1
3
Lothar Collatz Center for
Computing in Science
*Colaboración científica
(Alemania)
1
3
Universidad Nacional de
*Colaboración científica
Rosario (Argentina)
1
3
AM2V, Universidad
Técnica Federico Santa
María (Chile)
*Colaboración científica
1
3
*Colaboración científica
1
3
*Colaboración científica
1
3
*Colaboración científica
1
3
Centro de
Modelamiento
Matemático (Chile)
*Colaboración científica
1
3
Universidad Técnica de
Berlín (Alemania)
*Colaboración científica
1
3
Universidad de
Cambridge (Inglaterra)
*Colaboración científica
1
3
Universidad Blaise
Pascal, Clermont
Ferrand (Francia)
*Colaboración científica
1
3
Académicos de la
Escuela Politécnica
Nacional
*Elaboración de proyectos
e investigaciones científicas
* Vinculación con
instituciones externas.
*Actividades inherentes al
desarrollo del Centro
1
2
1
3
Institute for
Computational
Engineering and
Sciences (UT Austin,
EEUU)
Zuse-Institut Berlin
(Alemania)
MATHEON (Berlín,
Alemania)
*Apoyo en la elaboración
de proyectos de
Estudiantes de la Escuela
investigación científica
Politécnica Nacional
*Apoyo en las actividades
realizadas por el Centro.
Tabla 3.2 – Matriz de actores
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
56
En la tabla se puede observar que los actores involucrados con el Centro de
Modelización
Matemática
se
dividen
en
cuatro
grupos:
los
institutos
administradores y de apoyo financiero, vienen a ser las instituciones que respaldan
al ModeMat y por lo tanto aportan con recursos económicos para llevar a cabo los
proyectos de investigación, son las instituciones que regulan sus actividades; el
segundo grupo se encuentra conformado por clientes y colaboradores, es decir que
a este grupo pertenecen todas las instituciones con las que se realice proyectos o
se tenga algún tipo de convenio; los institutos de cooperación, este grupo se
conforma por instituciones de educación superior extranjeras y son quienes prestan
colaboración científica para los proyectos en marcha; además, estos institutos
contribuyen a la realización de eventos para dar a conocer sus logros en
investigación y fomentar la participación de los estudiantes; y finalmente el talento
humano, conformado por investigadores y estudiantes de la Escuela Politécnica
Nacional que son quienes llevan a cabo las actividades para cumplir con los
objetivos del Centro.
Niveles de Poder
Institutos Administradores y de Apoyo
Financiero
Alto
Clientes y Colaboradores
Institutos de Cooperación
Talento humano
Medio
Bajo
Interés en el Objetivo
En contra
Indiferente
A favor
Figura 3.5 – Mapa de actores
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
57
En el gráfico referente al mapa de actores (Figura 3.5), se puede visualizar que las
instituciones que tienen un alto poder sobre el Centro son las instituciones
administradoras y de apoyo financiero, esto se debe a que esta categoría se
encuentra conformada por las instituciones fundadoras de la Organización. Cabe
mencionar que en la figura 3.5 se incluyó también a Yachay como institución
administradora y de apoyo financiero, ya que a pesar de que tiene menos poder
sobre el ModeMat, es una institución que provee recursos importantes.
En cuanto a los clientes y colaboradores que posee el Centro, se observa que el
poder que tienen con respecto al ModeMat es bajo, ya que estas instituciones
cooperan con la Organización y tienen convenios para trabajar de forma conjunta
en los proyectos de investigación pero no tienen autoridad para decidir sobre este;
o, simplemente vienen a ser clientes que esperan obtener un producto de calidad.
El otro grupo de actores que se ha establecido, lo constituyen los institutos de
cooperación científica, con estas organizaciones se colabora entre sí en aspectos
de interés para las partes involucradas, y tienen un bajo nivel de poder sobre el
Centro de Modelización, ya que la relación con este grupo se da de manera
esporádica.
Los académicos y estudiantes son actores esenciales para el Centro ya que son
quienes
realizan
las
actividades
que
le
corresponde
al
ModeMat.
Estos actores que conforman el talento humano de la Organización tienen un alto
interés en el Centro y su poder sobre el mismo es medio para los académicos y
bajo para los estudiantes.
Como se contempla en la figura 3.5, los actores que se han determinado como
importantes, son aquellas instituciones que se vinculan con el ModeMat en
determinado aspecto, los cuatro grupos de actores relacionados se encuentran
interesados en el desarrollo de este centro de investigación, por lo cual presentan
su posición a favor de que este cumpla sus objetivos organizacionales y no implica
una barrera para su desarrollo.
De este análisis podemos concluir que para el Centro de Modelización Matemática
representa una oportunidad el contar con el respaldo del grupo de institutos
58
administradores y de apoyo financiero. Estas organizaciones tienen un alto interés
en que el ModeMat cumpla sus objetivos y lleve a cabo sus actividades de la mejor
manera posible ya que es un Centro importante de investigación científica, el mismo
que contribuirá con desarrollo científico del país.
3.1.1.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Una vez que se ha realizado el análisis del ambiente externo se procede a
determinar cuáles son las oportunidades y amenazas que pueden influir sobre el
Centro de Modelización Matemática. Se elaboró la matriz de priorización para
discriminar los factores más importantes necesarios para el análisis de la matriz de
factores externos. (Anexo 1)
Oportunidades:
O1: Apertura para centros de investigación y conocimiento.
O2: El Plan para el Buen Vivir fomenta encuentros científicos interculturales para
intercambiar conocimientos
O3: El porcentaje de inversión de acuerdo al PIB se incrementa en investigación,
desarrollo e innovación
O4: El Plan Nacional de Desarrollo 2013-2017 fomenta la interacción entre la
investigación científica, la educación y el sector productivo
O5: El Proyecto Prometeo implantado por La Secretaria de Educación Superior,
Ciencia y Tecnología (SENESCYT)
O6: El Plan Plurianual de Inversión Pública (PPIP) destina recursos financieros para
la investigación
O7: Las universidades de categoría A reciben más presupuesto.
O8: Apoyo de una de las instituciones que realiza más investigaciones y
publicaciones en el país.
59
O9: La EPN tiene como objetivo aportar al desarrollo del país con la contribución
de conocimientos científicos.
O10: La EPN fomenta la participación de estudiantes de pre y post grado en la
investigación mediante el proyecto de titulación.
O11: Existe tecnología que puede ser utilizada en los centros de investigación
O12: Pocos centros realizan modelamiento matemático aplicado.
O13: La EPN cuenta con investigadores en el campo de la modelización
matemática
O14: Existe instituciones de educación superior que tienen organizaciones
dedicadas a la investigación matemática
Amenazas:
A1: En Ecuador no se fomenta la investigación en los estudiantes
A2: Otras instituciones tienen software especializado.
A3: Existen organizaciones que tienen experiencia en aplicaciones particulares de
la modelización
A4: Algunos académicos de otras instituciones también realizan proyectos de
modelización
Con los factores priorizados se realiza la matriz de factores externos para concluir
el comportamiento del Centro frente a los acontecimientos del medio externo que
pueden afectar el desarrollo de sus actividades. (Tabla 3.3) Estas ponderaciones
fueron estimadas con el Director del Centro de Modelización.
60
Factores Externos Clave
Ponderación Clasificación
Puntuaciones
Ponderadas
Oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
El Plan Plurianual de Inversión Pública
(PPIP) destina recursos financieros para
la investigación
La EPN cuenta con investigadores en el
campo de la modelización matemática
Las universidades de categoría A
reciben más presupuesto.
Existe tecnología que puede ser
utilizada en los centros de investigación
Pocos centros realizan modelamiento
matemático aplicado.
Apoyo de una de las instituciones que
realiza más investigaciones y
publicaciones en el país.
La EPN fomenta la participación de
estudiantes de pre y post grado en la
investigación mediante el proyecto de
titulación.
El Proyecto Prometeo implantado por
La Secretaria de Educación Superior,
Ciencia y Tecnología (SENESCYT)
La EPN tiene como objetivo aportar al
desarrollo del país con la contribución
de conocimientos científicos.
Existe instituciones de educación
superior que tienen organizaciones
dedicadas a la investigación
matemática
0,09
4
0,36
0,08
4
0,32
0,08
4
0,32
0,06
3
0,18
0,07
3
0,21
0,07
3
0,21
0,08
3
0,24
0,07
4
0,28
0,06
3
0,18
0,07
3
0,21
0,08
1
0,08
0,06
2
0,12
0,07
2
0,14
0,06
2
0,12
Amenazas
1.
2.
3.
4.
Total
En Ecuador no se fomenta la
investigación en los estudiantes
Otras instituciones tienen software
especializado.
Existen organizaciones que tienen
experiencia en aplicaciones particulares
de la modelización
Algunos académicos de otras
instituciones también realizan
proyectos de modelización
1,00
Tabla 3.3 – Matriz de Evaluación de Factores Externos
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
2,97
61
La puntuación obtenida en la evaluación de factores externos del Centro de
Modelización Matemática es de 2,97 lo que indica que la Organización sabe
responder bien ante las amenazas del medio externo
y aprovecha
las
oportunidades para beneficio del ModeMat.
3.1.2 AMBIENTE INTERNO
Para el análisis del ambiente interno se ha obtenido información mediante
entrevista con las autoridades del Centro de Modelización Matemática, donde se
realiza una ponderación de acuerdo a la información obtenida y la apreciación de
los presentes, para posteriormente realizar un análisis de fuerzas y debilidades.
(Anexo 2) Para este estudio se consideran cinco factores fundamentales que se
detallan a continuación.
3.1.2.1 Planificación
Es fundamental que la organización cuente con una filosofía clara y bien definida.
A pesar de que el ModeMat posee una misión, esta puede ser mejorada, puesto
que es un componente necesario para una institución y debe estructurarse
correctamente ya que identifica a la organización de otras. En este proceso se
involucran los coordinadores de cada área, señalando así una fortaleza para el
ModeMat, pues en los niveles directivos se evidencia la presencia de una visión.
La planificación en el Centro se ve limitada, pues a más del Reglamento para su
funcionamiento
no dispone de documentos que evidencien una adecuada
planificación. La Organización no tiene definido formalmente objetivos ni metas
para cada área en que se especializa, lo cual implica una debilidad para el Centro
de Modelización Matemática ya que el talento humano no conoce los objetivos. No
obstante, el personal de cada área identifica claramente cuál es su campo de acción
y el de las otras áreas y a medida que se ejecuta las diferentes actividades para
beneficio de la Organización, no se realiza una evaluación respecto al cumplimiento
de metas. Los objetivos del Centro no se llegan a cumplir a cabalidad pues
62
difícilmente se podría evaluar ya que no se realiza una evaluación al respecto.
Consecuentemente no se puede establecer si estos son compatibles o no con los
objetivos organizacionales, de esta manera se concluye otra debilidad del Centro.
Para llevar a cabo las actividades pertinentes sobre todo en lo que se refiere a los
proyectos que tiene a su cargo el Centro de Modelización, se realiza un programa
de trabajo considerando el tiempo y los recursos que dispone para su ejecución.
Para algunos casos se hace necesario la incorporación o adquisición de recursos
como talento humano, equipos, entre otros. Se evidencia una fortaleza en cuanto
la planificación de los proyectos que se ejecuta en la Organización. Sin embargo,
no se evidencia un proceso de seguimiento a los mismos de manera que se asegure
que los programas de trabajo se cumplan íntegramente. El no efectuar un
seguimiento implica una debilidad para la Organización debido que no se evalúa la
eficacia de los programas de trabajo en el desarrollo del producto.
El producto que resulta de los procesos de trabajo que se desarrollan cumple con
los requerimientos de acuerdo a las especificaciones y necesidades requeridas por
el cliente. Cada proyecto definido mediante un programa de trabajo se ejecuta de
manera que el producto final pase a beneficiar a su cliente, lo cual implica que el
ModeMat posee una fortaleza en cuanto el producto, ya que son apropiados para
satisfacer al beneficiario del proyecto.
3.1.2.2 Estructura organizacional
En lo que se refiere la estructura organizacional del Centro de Modelización
Matemática, se constata que posee varias fortalezas que sobrepasan sus
debilidades.
El modelo de gestión que maneja el Centro corresponde al tipo de estructura que
ha sido asignado por parte de las autoridades que iniciaron sus actividades y que
tienen a su cargo la administración conjunta del Centro. En sí, la estructura orgánica
del ModeMat se encuentra conformada por un nivel directivo, conformado por un
directorio; el nivel ejecutivo, integrado por el director del centro y coordinadores de
63
las diferentes áreas; y, el nivel científico que lo conforma un comité científico.
Básicamente con esta estructura la Organización lleva a cabo sus funciones y
gestiona su administración con la determinación de cumplir sus objetivos
institucionales. El ModeMat presenta una fortaleza ya que responde a la estructura
asignada y se maneja de acuerdo a esta, lo cual implica que su administración se
lleve de forma oportuna y de acuerdo a su Reglamento de Funcionamiento. Esta
estructura se maneja de forma centralizada y por lo tanto no existe delegación de
autoridad y se respeta la línea jerárquica de acuerdo a los diferentes niveles de la
Organización; sin embargo, como filosofía organizacional el Centro ofrece al
personal la oportunidad de contribuir con su iniciativa y capacidades en el desarrollo
de las actividades que realiza el ModeMat.
Cada área de investigación con la que cuenta el Centro de Modelización no dispone
de funciones definidas de manera formal; sin embargo, cada área conoce cuál es
su campo de acción y las actividades que debe llevar a cabo, pues cada área se
especializa en una temática. Esto conlleva a una debilidad en la estructura del
Centro, debido que no se encuentra definido claramente cuáles son las funciones
de cada área. Por lo tanto esta debilidad que posee el Centro de Modelización
Matemática se debe a que no cuenta con un manual de la Organización, por esta
razón, no existe información acerca de las funciones de las áreas que lo conforman.
Existe un ambiente de cooperación en todos los niveles de la Organización, y el
llevar a cabo diferentes actividades para el beneficio del Centro así como las
actividades normales que implica los procesos de trabajo se hace sencillo, pues
otra fortaleza del ModeMat es la cooperación intrainstitucional, lo cual facilita la
ejecución de tareas debido al elevado nivel de cooperación y el profesionalismo del
talento humano.
La comunicación que se maneja en la organización entre los diferentes niveles de
la misma, es apropiada. El estilo de comunicación que prevalece es de persona a
persona, también se realiza reuniones donde se comunica al personal acerca de
las observaciones de los procesos de trabajo, eventos a realizarse entre otros. Esta
forma de comunicación contribuye a que el personal comprenda correctamente las
instrucciones que se imparten para realizar su trabajo, la manera de proceder con
64
determinados acontecimientos que se lleva a cabo en el Centro, etc., lo que
conlleva a definir una fortaleza para el ModeMat.
El Centro se administra en conjunto con las instituciones que creadoras de la misma
y por lo tanto deberá contar con su aprobación para llevar a cabo asuntos
administrativos. Estos procesos no son cien por ciento eficientes en lo que se refiere
apoyo administrativo y sobre todo logístico.
Dentro de la estructura de la Institución, se cuenta también con una unidad asesora,
la misma que colabora con los procesos de trabajo cuando lo es requerido. Esta
unidad es un comité científico de carácter consultivo, conformado por tres
académicos reconocidos internacionalmente quienes se especializan en el área de
la Matemática Aplicada, lo cual comprende una fortaleza para el Centro.
A continuación se presenta el organigrama del Centro. (Figura 3.6)
Figura 3.6 – Organigrama
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
65
3.1.2.3 Talento humano
El talento humano de la Organización varía de acuerdo a las necesidades y
exigencia que se presente a medida que se procede con las labores necesarias
para cumplir su propósito. En los proyectos que se lleva a cabo, se define el
personal necesario para ejecutarlo, y dependerá de la extensión de este y de otros
trabajos que en el transcurso de las actividades se consoliden, para proceder con
la rotación o permanencia del personal. Aún en estas condiciones de trabajo debido
a la naturaleza de la Institución, no se cuenta con personal suficiente para
desempeñar las tareas requeridas. Esta situación denota una debilidad en la
Organización.
El personal con que cuenta el ModeMat conoce las tareas que debe realizar y es
competente para llevarlas a cabo, esta es otra fortaleza de la Organización. El
Centro posee el respaldo del Programa Prometeo, pues existen algunos
investigadores extranjeros que laboran y contribuyen con sus conocimientos.
También se apoya a los estudiantes de pregrado, pues uno de los objetivos del
Centro es el incentivar el desarrollo de la matemática aplicada.
El Centro goza de un buen ambiente organizacional, una fortaleza en la
Organización. El talento humano que lo conforma se siente identificado con el
ModeMat y existe una buena relación entre el personal, lo cual implica que exista
buenas relaciones de trabajo y un compromiso por parte de los investigadores con
la Organización. La actitud de las personas beneficia a la Institución y contribuye a
que las actividades se desarrollen de forma propicia, y que la resolución de
problemas que surja ya sea en los procesos de trabajo o entre el personal, se
solucione de manera favorable.
En lo referente al grupo directivo, el estilo de dirección es apropiado para conducir
las actividades referentes al trabajo, así como las relaciones con el personal. Se
ofrece al talento humano la oportunidad de plantear soluciones y de desarrollar sus
capacidades. También, el personal del ModeMat se adapta a las políticas y
prácticas relacionadas con la disciplina y horarios que se han establecido. Estos
aspectos constituyen fortalezas para el Centro.
66
Una debilidad de la organización es el no tener definido cuáles deberían ser las
competencias del talento humano en las diferentes áreas y cargos necesarios para
cumplir con éxito sus actividades. Además, los procedimientos que se emplean
para cubrir las vacantes existentes o para contratar personal para un nuevo cargo,
no son efectivos. El Centro contrata personal mediante las instituciones
administradoras o por otras instituciones con las que se tiene convenios, este
proceso demora la contratación de talento humano.
Entre las fortalezas del ModeMat cabe mencionar que la Organización cuenta con
un enfoque de igualdad de género y cultura. En el Centro no existe algún tipo de
discriminación lo cual facilita las relaciones laborales. Además, el personal de
género femenino es proporcional al personal que trabaja de género masculino.
3.1.2.4 Tecnologías de la información y comunicaciones
El ModeMat es un centro de investigación científica, por lo cual se hace
indispensable de tecnología adecuada que cumpla con especificaciones definidas
para agregar valor al proceso de elaboración de los proyectos de investigación,
para ello el Centro cuenta con un equipo de computación especializado para el
procesamiento de datos que un computador común y corriente no podría hacerlo,
este equipo cuenta con características especiales de acuerdo a los requerimientos
del Centro. Esta potente computadora lleva el nombre de “El Quinde”, la cual
ejecuta de forma eficiente las actividades que requieren los investigadores, lo que
denota una fortaleza para la institución. Además, la tecnología utilizada por el
Centro es constantemente renovada. Sin embargo, el ModeMat presenta una
debilidad en su infraestructura, ya que esta no es adecuada para la tecnología
requerida; además, el talento humano no se encuentra suficientemente capacitado
para el uso de la misma.
En lo que se refiere a sistemas de información, el Centro de Modelización no cuenta
con un método de almacenamiento adecuado en su totalidad ya que El Quinde solo
almacena la información que manipula, pero en lo referente al material de gestión
y otros documentos no se dispone de un sistema que lo almacene. Por esta razón
67
se dificulta el acceso a la información para los procesos de trabajo requeridos y
sobre todo se corre el riesgo de perder los datos almacenados lo que representa
una debilidad para la Organización.
La Organización cuenta con personal especializado en redes e informática, quien
se encarga de solucionar los problemas de los equipos y tecnología empelada. Una
fortaleza del Centro es el disponer de este personal para realizar mantenimiento
correctivo, ya que de esta manera se soluciona rápidamente cualquier incidente y
no se retrasa el trabajo de los investigadores. Sin embargo, casi no se lleva a cabo
mantenimiento preventivo. Este aspecto incluye el hardware así como el software
requerido para el trabajo.
En el Centro se utiliza adecuadamente los canales de comunicación, pues mediante
estos se da a conocer al personal, los requerimientos y necesidades acerca de los
clientes internos y externos. El manejar correctamente la información acerca de los
clientes representa una fortaleza para la Institución ya que la misma se convierte
en un producto exitoso.
Como parte del proceso de retroalimentación, la Organización considera las
sugerencias realizadas por los investigadores para tratar de mejorar los procesos
tecnológicos que se lleva a cabo en el Centro, considerándose así una fortaleza
para el ModeMat.
3.1.2.5 Procesos y procedimientos
En lo que se refiere a procesos y procedimientos, la Organización no cuenta con
manuales propios ya que se rige a los procedimientos de la EPN; sin embargo, este
hecho implica una debilidad ya que el talento humano del Centro por lo que no
conoce precisamente cuales son los procesos que debe realizar en su trabajo. Si
bien es cierto que el Centro cuenta con procesos propios, existen otros procesos
como los que hacen referencia a procesos administrativos, en los que es necesario
remitirse a los procesos de las Instituciones Administradoras.
68
Una fortaleza que posee el ModeMat es que tiene identificado claramente sus
clientes y sus proveedores. El Centro presta sus servicios a varias Instituciones del
país, con algunas de ellas se establece convenios y se lleva a cabo proyectos en
los que participan ambas instituciones, en estos proyectos se aporta recursos por
parte de las dos organizaciones, por lo que estas instituciones a más de ser clientes
pasan a ser proveedores en cierto aspecto. En otros casos, la Organización es la
encargada de ejecutar los proyectos y entregarlos al cliente.
En lo que se refiere a los proveedores del Centro también se los ha identificado y
establecido cuáles son sus requerimientos. Es decir, las peticiones por parte de las
Instituciones Administradoras, como: el realizar eventos académicos, dar a conocer
los hallazgos en las investigaciones científicas, realizar convenios con instituciones
nacionales o internacionales de cooperación científica, entre otros. Lo cual también
implica una fortaleza el reconocer los requisitos de los proveedores así como de
sus clientes.
El ModeMat procede con varios proyectos a su cargo, para lo cual es necesario
realizar un reporte e indicar el cumplimiento del trabajo que debe realizar cada área.
Además, junto con este se realiza un informe acerca del cumplimiento del
presupuesto. Se hace necesario efectuar también un informe general del Centro
donde se indique el cumplimiento de los planes de trabajo, el mismo que se lo
efectúa cada seis meses y es presentado a las autoridades administradoras. Los
reportes de las actividades realizadas representan una fortaleza, ya que mediante
la realización de informes se da a conocer el grado de cumplimiento de los procesos
de trabajo de manera general.
La elaboración de indicadores es importante para una organización, debido que
mediante estos se puede evaluar el avance que se tiene en una determinada
actividad, mas el Centro no cuenta con indicadores en ninguno de sus procesos, lo
que supone una debilidad.
En los procesos de apoyo administrativo, así como en los procesos de apoyo
financiero, se manifiesta una debilidad; ya que estos procesos involucran a las
entidades administradoras y sus procedimientos pueden ser demorosos. También,
existe cierta limitación en los procesos financieros, puesto que el Centro no cuenta
69
con recursos propios ni total autonomía para decidir ni autofinanciarse para llevar
a cabo sus procesos. Junto con estos procesos cabe mencionar lo referente a los
procesos de adquisición de materiales necesarios para el Centro, estos materiales
abarca sobre todo bibliografía específica requerida por los investigadores y su
adquisición puede resultar muy demorosa y podría retrasar los proyectos que se
llevan a cabo.
Después de realizar el análisis de subsistemas del ambiente interno para identificar
las fortalezas y debilidades del ModeMat, se ha elaborado el pentágono que
concluye las cinco áreas importantes que debe considerarse para la planificación.
(Figura 3.7)
Planificación
90%
85%
83%
80%
Procesos y Procedimientos
75%
76%
Estructura Organizacional
85%
70%
Tecnologías de la
Información y
Comunicaciones
86%
88% Talento Humano
Figura 3.7 – Subsistema para el análisis de fuerzas y debilidades
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
En la figura 3.7 se observa el pentágono que sitúa a los cinco factores para el
análisis interno de la Organización, datos que fueron obtenidos mediante una
ponderación realizada con el Director del Centro. (Anexo 2) En este análisis se
evidencia que el aspecto que representa una mayor fortaleza para el Centro de
Modelización, lo constituye el componente de talento humano, el mismo que
70
representa un 88% de aspectos positivos para el Centro. Mientras que el eje de
procesos y procedimientos con un 76% viene a ser el componente que implica un
mayor número de debilidades.
Los ejes referentes a la planificación, la estructura organizacional y tecnologías de
la información y comunicaciones, no conllevan a una gran debilidad ni fortaleza para
el Centro, en estos componentes se debe mejorar determinados aspectos para que
contribuyan al desarrollo del ModeMat.
3.1.2.6 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Una vez realizado el análisis del ambiente interno se procede a identificar los
factores importantes que representan una fortaleza o una debilidad para el
ModeMat.
Fortalezas:
F1: Los directivos participan en la determinación de objetivos y metas
F2: Se planifica los proyectos considerando tiempo y recursos
F3: Los programas de trabajo se transforman en productos que benefician al cliente
F4: El modelo de gestión responde al tipo de estructura asignado
F5: Canales internos de comunicación apropiados para las actividades que se
desarrollan
F6: Existe cooperación intrainstitucional
F7: La estructura de la organización facilita la toma de decisiones
F8: Buenas relaciones con las instituciones que regulan su operación
F9: Cuenta con una unidad asesora
F10: Talento humano calificado
71
F11: Cuenta con personal comprometido
F12: Resolución de problemas de manera favorable
F13: La actitud del personal facilita llevar a cabo las actividades
F14: El personal acepta las políticas y prácticas con respecto a la disciplina y
horarios
F15: El estilo de dirección del grupo directivo es apropiado
F16: Igualdad de género y cultura
F17: Tecnología constantemente renovada
F18: El Centro cuenta con tecnología que responde a especificaciones requeridas
F19: Se informa acerca de los clientes internos y externos a través de los canales
de comunicación
F20: Se cuenta con soporte para el software requerido
F21: Se toma en cuenta las sugerencias para la mejora en los procesos
tecnológicos
F22: Se tiene identificado a clientes y proveedores
F23: Se ha identificado los requisitos de los clientes y proveedores
F24: Se realiza un reporte del cumplimiento de los proyectos de cada área
F25: Se respeta la línea de autoridad de acuerdo a su estructura
F26: Se elabora un Informe sobre el cumplimiento del presupuesto
Debilidades:
D1: La filosofía organizacional no está claramente definida
72
D2: No tiene definido objetivos ni metas para cada área
D3: El personal no conoce los objetivos del área en que labora
D4: Entre áreas de trabajo no se conoce sus objetivos
D5: No se puede identificar la compatibilidad entre los objetivos de cada área con
los organizacionales.
D6: No se realiza mantenimiento preventivo
D7: No se tiene definido las funciones de cada área
D8: No cuenta con un manual de la Organización
D9: No existe delegación de autoridad
D10: No cuenta con personal suficiente
D11: No se tiene definido las competencias del personal
D12: Los procesos de contratación no son efectivos
D13: No posee adecuados sistemas de información
D14: El personal no está totalmente capacitado para el uso de la tecnología del
Centro
D15: Infraestructura inadecuada para la tecnología requerida
D16: No cuenta con manual de procesos
D17: El personal no conoce claramente los procesos en los que participa
D18: No cuenta con indicadores de gestión
D19: Los procesos de apoyo administrativo y financiero no son adecuados
Posterior a este análisis se determina los factores de mayor importancia para el
Centro mediante la matriz de priorización. (Anexo 3 y Anexo 4)
73
Con los factores clave del análisis del ambiente interno se procede a realizar la
matriz de factores interno para determinar cómo interactúa la Organización con sus
debilidades y fortalezas. (Tabla 3.4) Estas ponderaciones se estimaron con el
Director del ModeMat.
Factores Internos Clave
Ponderació Clasificació
n
n
Puntuacione
s
Ponderadas
Fortalezas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Talento humano calificado
El modelo de gestión responde al tipo de
estructura asignado
Buenas relaciones con las instituciones que
regulan su operación
Cuenta con personal comprometido
El Centro cuenta con tecnología que
responde a especificaciones requeridas
Los programas de trabajo se transforman
en productos que benefician al cliente
La estructura de la organización facilita la
toma de decisiones
Se planifica los proyectos considerando
tiempo y recursos
El estilo de dirección del grupo directivo es
apropiado
Canales internos de comunicación
apropiados para las actividades que se
desarrollan
0,08
4
0,32
0,06
4
0,24
0,06
4
0,24
0,05
4
0,20
0,04
4
0,16
0,05
4
0,20
0,04
4
0,16
0,05
3
0,15
0,03
3
0,09
0,04
3
0,12
0,08
1
0,08
0,04
1
0,04
0,06
1
0,06
0,06
1
0,06
0,04
2
0,08
0,04
2
0,08
0,03
1
0,03
0,05
2
0,10
0,05
2
0,10
Debilidades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
No tiene definido objetivos ni metas para
cada área
Los procesos de contratación no son
efectivos
No cuenta con indicadores de gestión
Los procesos de apoyo administrativo y
financiero no son adecuados
Infraestructura inadecuada para la
tecnología requerida
No cuenta con personal suficiente
No se tiene definido las funciones de cada
área
No se puede identificar la compatibilidad
entre los objetivos de cada área con los
organizacionales.
El personal no está totalmente capacitado
para el uso de la tecnología del Centro
74
10.
La filosofía organizacional no está
claramente definida
0,05
Total
1
1,00
0,05
2,56
Tabla 3.4 – Matriz de Evaluación de Factores Internos
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
De acuerdo a la matriz el puntaje obtenido de la evaluación de los factores internos
es de 2,56 lo que indica que la Organización es fuerte internamente y sabe uti lizar
de manera adecuada sus fortalezas para disminuir las debilidades que posee el
Centro de Modelización Matemática.
3.1.3 MATRIZ DE FORTALEZAS – DEBILIDADES – OPORTUNIDADES –
AMENAZAS (FODA)
Para realizar la matriz FODA es necesario referirse al análisis de factores externos
y factores internos. Con estos factores importantes se procede a identificar las
estrategias para el Centro de Modelización Matemática, determinando las
estrategias FO que pretenden aprovechar las oportunidades del medio en utilizando
sus fortalezas; estrategias DO, que aprovechan las oportunidades superando sus
debilidades; estrategias FA que aprovechan sus fortalezas para disminuir las
amenazas; y las estrategias DA que tratan de fortalecer sus debilidades y evitar las
amenazas. (Tabla 3.5)
Fortalezas
1. Talento humano calificado
El modelo de gestión responde al
tipo de estructura asignado
Buenas relaciones con las
3. instituciones que regulan su
operación
2.
4. Cuenta con personal comprometido
El Centro cuenta con tecnología que
5. responde a especificaciones
requeridas
Los programas de trabajo se
6. transforman en productos que
benefician al cliente
La estructura de la organización
7.
facilita la toma de decisiones
Debilidades
No tiene definido objetivos ni metas
para cada área
Los procesos de contratación no son
2.
efectivos
1.
3.
No cuenta con indicadores de
gestión
Los procesos de apoyo
4. administrativo y financiero no son
adecuados
5.
Infraestructura inadecuada para la
tecnología requerida
6. No cuenta con personal suficiente
7.
No se tiene definido las funciones de
cada área
75
Se planifica los proyectos
8.
considerando tiempo y recursos
9.
El estilo de dirección del grupo
directivo es apropiado
Canales internos de comunicación
10. apropiados para las actividades que
se desarrollan
Oportunidades
El Plan Plurianual de Inversión
1. Pública (PPIP) destina recursos
financieros para la investigación
La EPN cuenta con investigadores en
2. el campo de la modelización
matemática
No se puede identificar la
compatibilidad entre los objetivos
8.
de cada área con los
organizacionales.
El personal no está totalmente
9. capacitado para el uso de la
tecnología del Centro
10.
Estrategias FO
La filosofía organizacional no está
claramente definida
Estrategias DO
-
Realizar publicaciones científicas.
(F1, O6, O8, O9)
-
Incrementar la participación de los
estudiantes. (D6, O7)
-
Gestionar correctamente el
presupuesto de los proyectos. (F3,
O3)
-
Planificar y controlar los proyectos.
(D3, O3)
Las universidades de categoría A
reciben más presupuesto.
-
Trabajar conjuntamente con el
cliente. (F6,O5)
-
Existe tecnología que puede ser
4. utilizada en los centros de
investigación
-
3.
5.
Pocos centros realizan
modelamiento matemático aplicado.
Apoyo de una de las instituciones
6. que realiza más investigaciones y
publicaciones en el país.
La EPN fomenta la participación de
estudiantes de pre y post grado enla
7.
investigación mediante el proyecto
de titulación.
El Proyecto Prometeo implantado
por La Secretaria de Educación
8.
Superior, Ciencia y Tecnología
(SENESCYT)
La EPN tiene como objetivo aportar
al desarrollo del país con la
9.
contribución de conocimientos
científicos.
Existe instituciones de educación
superior que tienen organizaciones
10.
dedicadas a la investigación
matemática
-
-
-
Amenazas
1.
En Ecuador no se fomenta la
investigación en los estudiantes
-
Otras instituciones tienen software
especializado.
Existen organizaciones que tienen
3. experiencia en aplicaciones
particulares de la modelización
Algunos académicos de otras
4. instituciones también realizan
proyectos de modelización
2.
Realizar eventos y participar en
encuentros internacionales.
(F1,F5,O9)
Realizar alianzas o convenios con
instituciones de educación superior
dedicadas a la investigación
matemática. (F1, F4, F5, O10)
Realizar reuniones mensuales
internas para informar actividades.
(F10, O9)
Realizar un análisis para identificar
potenciales clientes. (F1, F6, O5)
Estrategias FA
Incluir a los estudiantes en los
proyectos de investigación. (F1, F8,
A1)
-
Posicionar al Centro. (F3, F4, A1, A3)
-
Incrementar las áreas de
especialización del Centro. (F1, F5,
F6, A3, A4)
-
Implementar un sistema de
información adecuado para el
Centro.(D9, O4)
Incorporar investigadores de la EPN.
(D6, O2, O7)
Estrategias DA
-
Establecer convenios de
cooperación. (D6, A4)
-
Capacitar al personal. (D9, A2)
Tabla 3.5 – Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
De las estrategias planteadas se considerará aquellas prioritarias para el Centro
de Modelización.
76
3.2 DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO
En este proceso donde se define el direccionamiento estratégico participó el
Director del Centro. La propuesta planteada se define para un periodo de tres años.
3.2.1 VISIÓN
Para elaborar la propuesta de la declaración de la visión se consideró las siguientes
preguntas de acuerdo a SENPLADES (2012).

¿Qué objetivos y políticas nacionales se desea y se debe implementar como
institución (Plan Nacional para el Buen Vivir, Agendas y Políticas
Sectoriales)?
Para este punto se consideró la política 4.6 del objetivo 4 del Plan Nacional
para el Buen Vivir 2013 – 2017.
Objetivo 4: Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía.
Política 4.6. Promover la interacción recíproca entre la educación, el sector
productivo y la investigación científica y tecnológica, para la transformación
de la matriz productiva y la satisfacción de necesidades. (SENPLADES,
2013, pág. 171)

¿Qué contribuciones específicas brindaremos a la sociedad desde nuestro
ámbito de acción?
Para responder esta pregunta se tomó como referencia el Reglamento para
el Funcionamiento del Centro de Modelización Matemática en Áreas Clave
para el Desarrollo.
Además, se tiene en consideración las siguientes características según la Guía
Metodológica de Planificación Institucional de la SENPLADES (2012):

Es positiva, alentadora y comunica entusiasmo.

Apela a valores e intereses comunes.

Proyecta sueños, persigue un futuro mejor.
77

Dimensiona el tiempo, propone un tiempo para alcanzar el futuro deseado.

Es realista, en la medida de lo posible.
A continuación se presenta la propuesta de visión desarrollada:
Para el 2017, ser un centro de excelencia especializado en la matemática aplicada
para dar soporte transversal a otras áreas científicas y tecnológicas, fomentando la
investigación científica en la educación superior mediante la formación de
investigadores y el desarrollo del talento humano.
3.2.2 MISIÓN
Para elaborar la propuesta de declaración de la misión se consideró las siguientes
preguntas de acuerdo a SENPLADES (2012):

¿Quiénes somos?
Una institución dedicada a la investigación científica en diversas áreas.

¿Qué buscamos?
Realizar
investigación,
desarrollar
nuevas
técnicas
matemáticas
y
computacionales.

¿Qué necesidades satisfacer?
Ofrece soluciones a la comunidad académica, el sector productivo y la
sociedad para satisfacer sus necesidades.

¿Cómo se satisfacen estas necesidades?
Mediante el desarrollo y aplicación de modelos matemáticos.

¿A qué políticas de los objetivos del PND está contribuyendo la institución?
A través de Centro se contribuye a cumplir la política 4.6 del Plan Nacional
para el Buen Vivir 2013 – 2017. En el literal k se plantea como política
“Promover encuentros científicos interculturales, reconociendo la pluralidad
de métodos y epistemologías de investigación de forma no jerarquizada,
para la generación de conocimiento y procesos sostenibles de innovación,
ciencia y tecnología” (SENPLADES, 2013)
A continuación se presenta la propuesta de misión del Centro:
78
El Centro de Modelización Matemática es un centro multidisciplinario de
investigación científica, que busca fomentar el desarrollo en matemática aplicada y
resolver problemas de diversas áreas, ofreciendo soluciones a la comunidad
académica, el sector productivo y la sociedad, a través de la elaboración e
implementación de modelos matemáticos y la generación de nuevas técnicas
computacionales y matemáticas.
3.2.3 POLÍTICAS
Las políticas del Centro de Modelización Matemática se detallan a continuación:

Cada persona debe cumplir con sus obligaciones y responder ante sus
acciones.

Actuar con integridad en todo momento, con un sentido de justicia y siempre
en honor a la verdad.

Se tiene consideración a todo el personal y cada una de las opiniones
vertidas es aceptada sin necesidad de previa aprobación ni discriminación
de ninguna índole.

Llevar a cabo las actividades de manera que se logre la excelencia desde la
primera vez, ofreciendo a los clientes un producto que satisfaga sus
necesidades.

Fomentar la amistad, la solidaridad y el trabajo en equipo para lograr un
ambiente organizacional adecuado para el crecimiento profesional así como
personal.

Impulsar el mejoramiento continuo mediante la capacitación permanente, la
innovación y sobre todo la investigación.
3.2.4 VALORES
El desarrollo de las actividades del ModeMat se lleva a cabo considerando los
siguientes valores:
79

Responsabilidad

Honestidad

Respeto

Calidad

Compañerismo

Aprendizaje
3.2.5 OBJETIVOS INSTITUCIONALES
Los objetivos del Centro de Modelización Matemática se definen en el Reglamento
para el Funcionamiento del Centro de Modelización Matemática en Áreas Clave
para el Desarrollo, de acuerdo a la Escuela Politécnica Nacional (2012). Los
objetivos son los siguientes:

Coordinar, generar y ejecutar programas y proyectos de investigación en
matemática aplicada;

Asesorar y apoyar el desarrollo e implementación de modelos matemáticos;

Participar en proyectos y programas de cooperación científica, a través de
convenios con organismos nacionales e internacionales;

Integrar redes de investigación nacionales e internacionales;

Difundir los resultados obtenidos a través de publicaciones científicas, y la
participación y organización de eventos nacionales e internacionales;

Brindar apoyo a programas de postgrado y de grado;

Fomentar el desarrollo de la matemática y sus aplicaciones.
3.2.6 ESTRATEGIAS
Después de haber realizado el análisis de la matriz de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, se ha considerado las siguientes estrategias:

Realizar publicaciones científicas.

Gestionar correctamente el presupuesto de los proyectos.
80

Trabajar conjuntamente con el cliente.

Realizar eventos y participar en encuentros internacionales.

Incrementar la participación de los estudiantes.

Planificar y controlar los proyectos.

Implementar un sistema de información adecuado para el Centro.

Incluir a los estudiantes en los proyectos de investigación.

Establecer convenios de cooperación.

Capacitar al personal.
Estas estrategias se alinean a los objetivos institucionales de la siguiente manera
(Tabla 3.6)
Objetivos del ModeMat
a
b
c
d
e
f
g
Coordinar, generar y ejecutar programas y
proyectos de investigación en matemática
aplicada
Estrategia
Gestionar correctamente el
presupuesto de los proyectos.
Planificar y controlar los proyectos.
Asesorar y apoyar el desarrollo e implementación Trabajar conjuntamente con el
de modelos matemáticos
cliente.
Participar en proyectos y programas de
cooperación científica, a través de convenios con
Establecer convenios de
organismos nacionales e internacionales
cooperación.
Integrar redes de investigación nacionales e
internacionales
Difundir los resultados obtenidos a través de
Realizar publicaciones científicas.
publicaciones científicas, y la participación y
Realizar eventos y participar en
organización de eventos nacionales e
encuentros internacionales.
internacionales
Brindar apoyo a programas de postgrado y de
Incluir a los estudiantes en los
grado
proyectos de investigación.
Fomentar el desarrollo de la matemática y sus
Incrementar la participación de los
aplicaciones
estudiantes.
Tabla 3.6 – Alineación estrategias – objetivos institucionales
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
81
3.2.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Se ha identificado los objetivos estratégicos que se detallan a continuación:

Aumentar el número de publicaciones científicas en revistas indexadas.

Fomentar el desarrollo de la matemática y sus aplicaciones

Fomentar el interés por la matemática en los de estudiantes.

Participar en proyectos de cooperación científica

Proporcionar productos que respondan a las necesidades del cliente

Procurar disponibilidad de recursos financieros

Garantizar el correcto desarrollo de los proyectos

Formar jóvenes investigadores

Incrementar el nivel de competencias en el personal

Disponer de herramientas y tecnología adecuada
3.2.8
ALINEACIÓN
DE
LAS
ESTRATEGIAS
CON
LOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
A continuación se presenta la alineación de las estratégicas con los objetivos
estratégicos. (Tabla 3.7)
Estrategia
Objetivos Estratégicos
Realizar eventos y participar en encuentros
internacionales.
Aumentar el número de publicaciones
científicas en revistas indexadas.
Fomentar el desarrollo de la matemática y sus
aplicaciones.
Incrementar la participación de los estudiantes.
Fomentar el interés por la matemática.
Establecer convenios de cooperación.
Participar en proyectos de cooperación
científica
Trabajar conjuntamente con el cliente.
Proporcionar productos que respondan a las
necesidades del cliente.
Realizar publicaciones científicas.
Gestionar correctamente el presupuesto de los
proyectos.
Planificar y controlar los proyectos.
Incluir a los estudiantes en los proyectos de
investigación.
Procurar disponibilidad de recursos
financieros.
Garantizar el correcto desarrollo de los
proyectos.
Formar jóvenes investigadores.
82
Capacitar al personal.
Incrementar el nivel de competencias del
personal.
Implementar un sistema de información
adecuado para el Centro.
Disponer de herramientas y tecnología
adecuada
Tabla 3.7 – Alineación estrategias – objetivos estratégicos
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
3.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Para elaborar el cuadro de mando integral, primero se identificó a que perspectiva
pertenece cada uno de los objetivos estratégicos. (Figura 3.8)
Objetivos Estratégicos
Perspectivas del
Mapa Estratégico
Aumentar el número de publicaciones
científicas en revistas indexadas.
Fomentar el desarrollo de la matemática y
sus aplicaciones
Instituciones
Administradoras
Fomentar el interés por la matemática.
Cliente
Participar en proyectos de cooperación
científica
Proporcionar productos que respondan a las
necesidades del cliente
Financiera
Procurar disponibilidad de recursos
financieros
Garantizar el correcto desarrollo de los
proyectos
Formar jóvenes investigadores
Incrementar el nivel de competencias del
personal
Procesos y
Procedimientos
Crecimiento y
Disponer de herramientas y tecnología
adecuada
Aprendizaje
Figura 3.8 – Alineación objetivos estratégicos - perspectivas
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
83
3.3.1 MAPA ESTRATÉGICO
Para el diseño del mapa estratégico se consideró la adaptación del cuadro de
mando integral a organizaciones no lucrativas. (Kaplan & Norton, 2001)
Para la perspectiva de clientes, se consideró discriminar las expectativas de las
entidades administradoras y de los clientes como tal, esto se debe a que el Centro
responde a las autoridades administradoras y deberá cumplir con los objetivos
estipulados en el reglamento; por otro lado, también deberá satisfacer a los clientes
a quienes se ofrece los servicios del ModeMat que en algunos casos también
pueden ser colaboradores.
Entonces, “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo deben vernos nuestros clientes?”
(Kaplan & Norton, 2001, pág. 148), para ello se tomó la estrategia orientada a
satisfacer las necesidades del cliente, teniendo en cuenta la división planteada
entre instituciones administradoras y clientes.
Para poder cumplir con las expectativas de la perspectiva de clientes e instituciones
administradoras, se requiere identificar el camino que permita obtener los recursos
financieros necesarios, estos están asociados al cumplimiento de los proyectos ya
que es la esencia del Centro.
“Para satisfacer a nuestros clientes, donantes financieros y misión, ¿en qué
procesos debemos destacar?”, (Kaplan & Norton, 2001, pág. 148) esta pregunta se
debe responder para identificar los objetivos estratégicos que se alinean a la
perspectiva de procesos y procedimientos. Por lo tanto, en este punto se muestra
los procesos que el Centro de Modelización Matemática lleva a cabo para
responder a las instituciones administradoras y los clientes.
La última perspectiva hace referencia al crecimiento y aprendizaje, según Kaplan &
Norton (2001), aquí se plantea el cómo el talento humano de la organización debe
trabajar y aprender en miras de alcanzar la visión de la empresa; para ello, se tomó
los objetivos estratégicos que permitan fomentar el desarrollo del talento humano
para cumplir con la perspectiva de procesos y procedimientos.
84
A continuación se señala las relaciones causa efecto entre las estrategias
consideradas para cumplir con sus objetivos, las mismas que se encuentran
distribuidas en las diferentes perspectivas. (Figura 3.9)
PERSPECTIVA DE LAS INSTITUCIONES ADMINISTRADORAS
Realizar
publicaciones
científicas
Fomentar el
desarrollo de la
matemática y sus
aplicaciones
Incrementar la
participación de los
estudiantes
Participar en
proyectos de
cooperación
científica
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Proporcionar productos que
respondan a las necesidades
del cliente
Asesorar el desarrollo e
implementación de modelos
matemáticos
PERSPECTIVA FINANCIERA
Garantizar el cumplimiento
del presupuesto de los
proyectos
Procurar disponibilidad de
recursos financieros
PERSPECTIVA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Garantizar la
planificación y control
de los proyectos
Informar la gestión del
Centro
Formar investigadores
PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Capacitar al personal e incrementar
su nivel de competencias
Disponer de herramientas y
tecnologías adecuadas
Figura 3.9 – Mapa Estratégico
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
85
3.3.2 TABLERO DE CONTROL
Para el tablero de control se consideró las perspectivas planteadas en el mapa
estratégico y se elaboró un tablero donde se identifique las metas propuestas para
que puedan ser medidas a través de indicadores. (Tabla 3.8)
Perspectiva
Instituciones
Administrad
oras
Cliente
Indicador
Realizar publicaciones
científicas
# mínimo de
publicaciones
científicas realizadas
7
9
11
Incrementar el número de
publicaciones
# de eventos
organizados
2
2
2
Llevar a cabo eventos
# de participaciones
en eventos
internacionales
13
13
13
Participar en eventos
internacionales
Incrementar la participación
de los estudiantes
# de charlas
informativas
2
2
2
Realizar charlas
informativas
Participar en proyectos de
cooperación científica
# de convenios nuevos
1
1
1
Establecer convenios de
cooperación
Proporcionar productos que
respondan a las
necesidades del cliente
% de trabajos
culminados de
acuerdo a la
planificación
100%
100%
100%
Llevar a cabo reuniones
con los clientes
Asesorar el desarrollo e
implementación de modelos
matemáticos
# proyectos nuevos
5
4
4
Obtener proyectos nuevos
100%
100%
100%
Controlar e informar los
rubros devengados
Fomentar el desarrollo de la
matemática y sus
aplicaciones
Garantizar el cumplimiento % de cumplimiento en
del presupuesto de los
el presupuesto de los
proyectos
proyectos
Financiera
100%
100%
100%
Aprobar los
requerimientos
financieros de cada
proyecto
% de proyectos
planificados
aprobados
100%
100%
100%
Realizar la planificación
de los proyectos
% de proyectos
monitoreados
100%
100%
100%
Controlar el avance de los
proyectos
Informar la gestión del
Centro
% de informes
presentados a las
autoridades
100%
100%
100%
Realizar reportes de
manera permanente
Formar investigadores
# mínimo de
estudiantes en cada
proyecto
2
2
2
Incluir a los estudiantes
en los proyectos
100%
100%
100%
Capacitar al personal
2
2
2
Capacitar al personal
mediante
seminarios/conferencias
Garantizar la planificación y
control de los proyectos
Crecimiento
y
Aprendizaje
Iniciativa Estratégica
% de proyectos
aprobados en la
planificación
financiera
Procurar disponibilidad de
recursos financieros
Procesos y
Procedimien
tos
Meta año Meta año Meta año
2015
2016
2017
Objetivos Estratégicos
Capacitar al personal e
incrementar su nivel de
competencias
Disponer de herramientas y
tecnología adecuada
% de personas
capacitadas en
tecnología
# de
conferencias/cursos
asistidos por el
personal
Herramientas de
administración de
información
incorporadas
1
Tabla 3.8 – Tablero de Control
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
Disponer de tecnología
apropiada para dar
soporte y respaldar la
información
86
A continuación se describe la elaboración de los indicadores de las estrategias de
cada una de las perspectivas de tablero de control:
Perspectiva de Instituciones Administradoras
Para cumplir con las espectativas de las instituciones adminsitradoras se plantea
los siguientes objetivos estratégicos:
Objetivo Estratégico: Realizar publicaciones científicas
Al ser el ModeMat un Centro de investigación científica, siempre se encuentra
realizando publicaciones. En la tabla 3.9 se detalla las publicaciones efectivas
hasta junio del presente año; sin embargo, para finales de 2014 se espera
incrementar este número puesto que se continúa escribiendo varios artículos que
se encontraban ya planificados. Este dato se obtuvo mediante la comunicación
directa con el Director del Centro, y se estableció que existe la posibilidad de
incrementar dos publicaciones para finales de 2014.
Publicaciones 2013
Publicaciones 2014
Analyzing the dynamics of
Luis M. Torres and Annegret deterministic systems from
K. Wagler.
a hypergraph theoretical
point of view.
Image denoising: Learning
J.C. De los Reyes and C.-B.
the noise model via
Schoenlieb.
nonsmooth PDE-constrained
optimization.
L. Kaland, J.C. De los
Reyes and N. Gauger
One-shot methods in
function space for PDEconstrained optimal control
problems
D. González and I. K.
Argyros
Extending the applicability
of Newton’s method by
improving a local result due
to Dennis and Schnabel
Extending the applicability
of Newton’s method for kD. González and I.K. Argyros
Fréchet differentiable
operators in Banach spaces
Tabla 3.9 - Publicaciones
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
(Escuela Politécnica Nacional, 2013)
Antes de que un artículo llegue a ser una publicación primero se lo elabora como
reporte técnico, de estos reportes no todos llegan a ser publicados, no
87
necesariamente por no ser aceptado el artículo sino que simplemente se lo elaboró
con otro fin. A continuación se da a conocer los reportes técnicos hasta junio de
2014. (Tabla 3.10) Cabe mencionar que para finales de 2014 se espera incrementar
esta cifra con nuevos reportes técnicos. (Tabla 3.11) Esta estimación se realizó
mediante entrevista directa con cada docente investigador, es importante notar que
cada docente estimó los datos proporcionados en base a los proyectos que
coordina; sin embargo, estos datos pueden variar ya que pueden surgir otros
reportes a medida que se lleva a cabo el proyecto.
Reportes Técnicos 2013
M. Flores , R. Pineda, L.M.
Torres and R. Torres .
Optimizando la
as ignación de flota en
s is temas de
trans portación pública.
Reportes Técnicos 2014
An adaptive numerical
P. Merino, I. Neitzel and F. method for s emi-infinite
Troeltzs ch
elliptic control problems
bas ed on error es timates
Juan C. De los
Optimal Control of Static
Reyes , Roland Herzog and Elas toplas ticity in Primal
Formulation.
Chris tian Meyer.
J.C. De los Reyes and C.
Meyer
B-s tationarity conditions
for a clas s of optimization
problems governed by
variational inequalities
of the 2nd kind
Reduction of population
dis pers ion model us ing
the POD method.
B. Silva and L.M. Torres
Acerca de una vers ión
dinámica del problema
de la mochila
Sofia Jijón and Pedro Meri
no.
Un modelo de
On the firs t Chvátal
programación entera para
Paola B. Tolomei and Luis clos ure of the s et covering M. Flores , R. Pineda, L.M.
la as ignación de flota en
M. Torres .
polyhedron related to
Torres and R. Torres
el Sis tema de Trans porte
circulant matrices
Metrobús -Q
Juan C. De los Reyes and
Vili Dhamo.
Error es timates for
optimal control problems
of a clas s of quas ilinear L. Calatroni, Juan C. De los
equations aris ing in
Reyes and C.B. Schönlieb
variable vis cos ity fluid
flow
Juan C. De los Reyes and
Irwin Yous ept.
Optimal control of
electrorheological fluids
through the action of
electric fields .
Tabla 3.10 – Reportes Técnicos
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
(Escuela Politécnica Nacional, 2013)
Dynamic s ampling
s chemes for optimal
nois e learning under
multiple nons mooth
cons traints
88
Reportes Técnicos
(estimado juliodiciembre 2014)
Docente Investigador
Prof. Dr. Juan Carlos De los Reyes
3
Prof. Dr. Luis Miguel Torres
2
Prof. Dr. Sergio González
2
Tabla 3.11 – Reportes Técnicos Esperados
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
Considerando los datos anteriores y las estimaciones realizadas para finales de
2014 en reportes técnicos, se obtiene un estimado para el año de doce en total.
(Tabla 3.12)
Reportes Técnicos hasta junio
de 2014
Reportes Técnicos (estimado
julio-diciembre 2014)
Total de Reportes Técnicos de
2014
5
7
12
Tabla 3.12 – Reportes Técnicos Estimados 2014
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
Tomando en cuenta que no todos los reportes técnicos se convierten en
publicaciones, y que aquellos artículos enviados para ser aprobados por un comité
científico no se puede definir el tiempo exacto en el que serán publicados ya que
siempre varía el periodo de tiempo de respuesta; es decir, puede tardar hasta años
en ser publicado un artículo, por lo que las publicaciones efectivas en un año no
necesariamente corresponderán al mismo periodo y por lo tanto algunos artículos
se irán acumulando en los siguientes años a la espera de su publicación. A pesar
de lo mencionado, se ha estimado un número de publicaciones esperadas para los
próximos años, este dato se ha obtenido mediante un análisis con el Director del
Centro, de acuerdo a los reportes técnicos esperados. (Tabla 3.13)
Los reportes técnicos se ha estimados de igual manera, considerando los proyectos
que se realizan y basándose en el año 2014 como punto de partida para el siguiente
año. (Tabla 3.13)
89
2013
2014
2015
2016
2017
Reportes Técnicos
6
12
12
14
16
Publicaciones
2
5
6
8
10
Tabla 3.13 - Resumen Reportes Técnicos y Publicaciones
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
Por otro lado, también se considera realizar publicaciones en la revista politécnica,
por lo que se propone como meta una publicación al año. Cabe mencionar que el
ModeMat ya ha realizado una publicación en medio.
Si sumamos las estimaciones en cuanto las publicaciones científicas realizadas por
el Centro, se obtiene como meta lo siguiente:

Año 2015: 7 publicaciones

Año 2016: 9 publicaciones

Año 2017: 11 publicaciones
Estas metas serán evaluadas como sigue:
Indicador: # mínimo de publicaciones científicas realizadas
Forma de cálculo: # de artículos publicados
Objetivo Estratégico: Fomentar el desarrollo de la matemática y sus aplicaciones
Para definir la forma a ser medido este objetivo se ha considerado los eventos que
ha llevado a cabo el ModeMat. (Tabla 3.14) Estas actividades se han realizado con
la colaboración de otras instituciones, ya que requiere de cooperación tanto del
recurso humano como del recurso financiero.
90
2013
X Olimpiadas de Matemática
2014
XI Olimpiadas de Matemática
Congreso Internacional de Ingeniería
Biomédica y Modelización
Matemática en Biociencias
Escuela de Control y Optimización ECOPT
Tabla 3.14 – Eventos Realizados
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
Por lo tanto se ha definido que lo óptimo sería llevar a cabo dos eventos por año,
por lo que se ha planteado este indicador como meta para los siguientes tres años.
Esta meta será evaluada de la siguiente manera:
Indicador: # de eventos realizados
Forma de cálculo: # de eventos realizados
Otra forma de fomentar el desarrollo en la matemática aplicada es mediante
participaciones internacionales.
Los directivos del Centro de Modelización
Matemática son investigadores de gran trayectoria y constantemente participan en
eventos internacionales, lo cual da presencia al ModeMat no solamente a nivel
nacional sino también a nivel Internacional.
Mediante contacto directo con cada profesor investigador se ha definido el número
de veces que ha participado en un evento internacional. (Tabla 3.15)
Participaciones en eventos
internacionales
2013
2014
Prof. Dr. Juan Carlos De los Reyes
7
3
Prof. Dr. Luis Miguel Torres
2
3
Prof. Dr. Sergio González
4
3
Prof. Dr. Pedro Merino
2
4
15
13
Total
Tabla 3.15 – Participación en Eventos Internacionales
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
91
Con los datos obtenidos se procedió a definir las metas en participaciones para los
siguientes años, y se concluyó que un total de trece participaciones por año es
adecuado para el ModeMat.
Se evalúa en base a los datos obtenidos de la siguiente manera:
Indicador: # de participaciones en eventos internacionales
Forma de cálculo: # de participaciones en eventos internacionales
Objetivo Estratégico: Incrementar la participación de los estudiantes
Para definir este indicador se ha propuesta una meta que se espera alcanzar, el
Centro no ha realizado charlas informativas exclusivas a dar a conocer los
proyectos, qué es lo que hace el Centro o cómo lo hace; pero se ha considerado
que es importante para aumentar el interés en la matemática aplicada en los
estudiantes de la Escuela Politécnica Nacional. Se estableció pertinente llevar a
cabo una charla informativa al año.
Para la evaluación se medirá como sigue:
Indicador: # de charlas informativas
Forma de cálculo: # de charlas informativas
Objetivo Estratégico: Participar en proyectos de cooperación científica
El Centro firma convenios con instituciones nacionales o del exterior, estos
acuerdos facilitan las actividades de investigación e incrementa la colaboración
entre instituciones.
A continuación se da a conocer los convenios que tiene el ModeMat. (Tabla 3.16)
92
Convenio
Instituciones
participantes
Fecha inicial
Fecha final
Convenio de Cooperación Técnica
(Implementación de un Sistema de
Observación y Alerta Temprana ante
Eventos de Origen Oceánico para
fines de Gestión de Riesgo e Inversión
Marina)
ModeMat- Instituto
Oceanográfico de la
Armada
abril 2013
abril 2018
General Agreement for Cooperation
between the Ecuadorian Research
Center on Mathematical Modelling
and the Lothar Collatz Center for
Computing in Science
ModeMat-Lothar
Collatz Center for
Computing in Science,
University of Hamburg
julio 2013
julio 2018
Convenio Marco de Cooperación
ModeMat - Yachay
marzo 2014
marzo 2019
Acuerdo de Cooperación Científica
ModeMat Universidad de La
Rioja, Grupo de
Investigación Prienol
marzo 2014
marzo 2019
Convenio Software de Simulación Cosmo
ModeMat - Deutsche
Wetterdienst
marzo 2014
marzo 2017
Tabla 3.16 – Convenios
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
Las metas para los próximos años en cuanto a convenios nuevos se estableció un
convenio nuevo por año.
La meta de un convenio nuevo por año se obtuvo mediante la identificación de los
convenios actuales y una estimación de los futuros convenios en base a la duración
de cada uno. Para su mejor entendimiento se presenta una forma gráfica de los
convenios actuales y los convenios esperados en el tiempo. (Figura 3.10)
A continuación se señala la forma de evaluación:
Indicador: # de convenios nuevos
Forma de cálculo: # de convenios nuevos
93
A continuación se detalla los convenios existentes y convenios estimados de acuerdo a su duración y la expectativa para los
siguientes años:
Figura 3.10 – Convenios del Centro de Modelización Matemática
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
94
Perspectiva de Clientes
Para cumplir con las espectativas de los clientes se plantea los siguientes objetivos
estratégicos:
Objetivo Estratégico: Proporcionar productos que respondan a las necesidades del
cliente
Para definir este indicador se ha planteado la meta de cumplir con los
requerimientos del cliente al tiempo convenido. Los coordinadores del ModeMat
supieron manifestar que el avance de los proyectos se lleva a cabo de forma
rigurosa de acuerdo a lo planificado, pues a la fecha de entrega del producto el
mismo debe estar listo, a menos que se efectué un acuerdo entre las partes de
aplazar el proyecto, lo cual no ha sucedido en el tiempo de operación del Centro.
Por lo tanto, se espera que los proyectos se entreguen en el tiempo establecido.
A continuación se señala la forma de evaluación:
Indicador: % de trabajos culminados de acuerdo a la planificación
Forma de cálculo:
(Total de trabajos entregados a tiempo / total de trabajos a ser entregados)*100
Objetivo Estratégico: Asesorar el desarrollo e implementación de modelos
matemáticos
Para este punto se consideró la obtención de nuevos proyectos, ya que de esta
manera es como se lleva a cabo el desarrollo y la implementación de modelos
matemáticos.
A continuación se presenta los proyectos actuales del Centro de Modelización
Matemática, en las tres áreas en que se enmarca sus actividades. (Tabla 3.17)
95
Fuente de
Instituciones Coordinador
Fecha de Fecha de
financiamie
participantes del Proyecto
inicio
cierre
nto
Área
Proyecto
Logística y
Transporte
Desarrollo e
Implementación de
Modelos Matemáticos de
Optimización para el
Sistema Metrobús-Q
ModeMat
Luis Miguel
Torres
SENESCYT
agosto
2013
enero
2015
Logística y
Transporte
Optimización del Cálculo
de horarios de clases para
la EPN
ModeMat
Luis Miguel
Torres
EPN
enero
2014
diciembre
2015
Modelización
y Simulación
para
Biociencias
Simulación Numérica del
Sistema Cardíaco y
Circulatrorio
ModeMat
Sergio
González
SENESCYT
agosto
2013
enero
2015
ModeMatSistema de Pronóstico del
Instituto
Clima y Tiempo para el
Optimización y
Nacional de Juan Carlos
Territorio Ecuatoriano:
Control
Meteorología e de los Reyes
Modelización Numérica y
Hidrología del
Estadística
Ecuador
SENESCYT
Incidencia del Cambio
Climático y Nutrición en
Cultivos de Arroz, Maíz
Optimización y
Duro y Papa, con Modelos
Control
de Predicción de Cosechas
Mediante Métodos
Espaciales y Espectrales
ModeMatInstituto
Espacial
Ecuatoriano
Juan Carlos
de los Reyes
SENESCYT
julio
2013
julio
2015
Optimización de
Estrategias de Control de
Malaria en el Territorio
Optimización y
Ecuatoriano Mediante
Control
Modelos de Control
Óptimo y Simulación
Matemática
ModeMat
Pedro
Merino
EPN
junio
2014
mayo
2015
septembr febrero
e 2013
2015
Tabla 3.17 – Proyectos del Centro de Modelización Matemática
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
A demás de los proyectos mencionados que se ejecutan actualmente, se ha
presentado otros proyectos para ser aprobados. (Tabla 3.18) Estos proyectos
también son importantes para la estimación de las metas para los siguientes años.
96
Área
Proyecto
Instituciones
participantes
Fuente de
Coordinador
financiamie
del Proyecto
nto
Fecha de
inicio
Fecha de
cierre
Optimización y
Control
-Centro de Modelización
Matemática, Escuela
Politécnica Nacional. Departamento de
Matemática, Universidad Juan Carlos de
septiembre
Proyecto A
SENESCYT marzo 2015
Técnica Federico Santa
los Reyes
2016
María. -Laboratoire
Jacque-Louis Lions,
Université Pierre et Marie
Curie-Paris VI
Optimización y
Control
Proyecto B
ModeMat
Juan Carlos de
los Reyes
EPN
enero 2015 enero 2017
Optimización y
Control
Proyecto C
ModeMat
Juan Carlos de
los Reyes
EPN
enero 2015 enero 2017
Logística y
Transporte
ModeMat - Universidad
Nacional de
Rosario - Laboratoire
Proyecto D
d'Informatique, de
Modélisation et
d'Optimisation
des Systèmes
Luis Miguel
Torres
SENESCYT
Logística y
Transporte
Proyecto E
ModeMat
Luis Miguel
Torres
EPN
septembre septembre
2014
2016
Modelización y
Simulación para Proyecto F
Biociencias
ModeMat
Sergio
González
EPN
enero 2015 enero 2017
febrero
2015
noviembre
2016
Tabla 3.18 – Proyectos por Aprobar
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
Considerando los proyectos actuales y aquellos por ser aprobados se realizó una
propuesta, la cual fue aceptada por el Director del Centro. Actualmente, el ModeMat
desarrolla seis proyectos y tiene pendientes por ser aprobados otros seis;
considerando el periodo de tiempo de cada uno de los proyectos actuales y los
esperados, se evidencia que el máximo número de proyectos que llevará a cabo en
97
un mismo punto es de ocho, lo cual es aceptable para cumplir con todos. Estimando
una duración de dos años para los proyectos esperados en los siguientes años; ya
que la mayoría de proyectos tienen una duración de entre un año y medio y dos
años; se considera apropiado una meta de cuatro proyectos nuevos por año en
2016 y 2017, ya que el número de proyectos nuevos para el año 2015 ya se
encuentra establecido por los proyectos presentados para ser aprobados, lo que
corresponde a cinco proyectos.
Metas establecidas para los siguientes años:

Año 2015: 5 proyectos nuevos

Año 2016: 4 proyectos nuevos

Año 2017: 4 proyectos nuevos
A continuación se señala la forma de evaluación:
Indicador: # de proyectos nuevos
Forma de cálculo: # de proyectos nuevos
98
A continuación se presenta de manera gráfica los proyectos existentes, los proyectos planificados por aprobar y expectativas
futuras. Aquellos proyectos que se identifican con un inicio de color rojo en la barra estimada de duración del proyecto, sig nifica
que son proyectos ya presentados pendientes de aprobación, mientras que aquellos con línea punteada representan los que se
espera para lograr para los próximos periodos. (Figura 3.11)
Figura 3.11 – Proyectos del Centro de Modelización Matemática
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
99
Perspectiva Financiera
Objetivo Estratégico: Garantizar el cumplimiento del presupuesto de los proyectos
Esta meta se estima mediante un porcentaje que indica el cumplimiento del
presupuesto al finalizar el mismo; es decir, si algún proyecto sobrepasó el límite
establecido en el presupuesto se reflejará en este indicador.
A continuación se señala la forma de evaluación:
Indicador: % de cumplimiento en el presupuesto
Forma de cálculo:
(Total de proyectos que cumplen con el presupuesto estimado / total de proyectos
a ser entregados)*100
Objetivo Estratégico: Procurar disponibilidad financiera
Las autoridades administradoras son quienes proporcionan recursos financieros
para llevar a cabo las actividades del Centro y los proyectos planteados. Por lo
tanto, se hace necesario una adecuada gestión y correcta planificación de los
recursos que se requiere para los proyectos; siendo así, la planificación financiera
así como su cumplimiento es vital. Entonces, se espera que la planificación de cada
proyecto sea aceptada; caso contrario, se debe tomar en cuenta las razones del
rechazo para no cometer el mismo error, ya que si no se planifica bien el aspecto
financiero el proyecto corre peligro.
A continuación se señala la forma de evaluación:
Indicador: % de proyectos aprobados en la planificación financiera
Forma de cálculo:
100
(Total de proyectos aprobados en la planificación financiera / total de proyectos
presentados para su aprobación)*100
Perspectiva de Procesos y Procedimientos
Objetivo Estratégico: Garantizar la planificación y control de los proyectos
Esta perspectiva se enfoca en las actividades importantes que permitan al Centro
evidenciar su gestión en los aspectos que interesa a las instituciones
administradoras.
Para ello se ha definido como indicador la aprobación de proyectos ya que si por
algún motivo no son de agrado a las autoridades, se deberá revisar y corregir para
no repetirlo.
A continuación se señala la forma de evaluación:
Indicador: % de proyectos planificados aprobados
Forma de cálculo:
(Total de proyectos aprobados / total de proyectos presentados para su
aprobación)*100
También se hace necesario controlar los proyectos que realiza el Centro, ya que si
no se monitorea el avance de los mismos de acuerdo a la planificación, se corre el
riesgo de no cumplir con los objetivos planteados en cada proyecto.
A continuación se señala la forma de evaluación:
Indicador: % de proyectos monitoreados
Forma de cálculo:
(Total de proyectos monitoreados / total de proyectos siendo elaborados)*100
101
Objetivo Estratégico: Informar la gestión del Centro
Se encuentra establecido que el Director y los Coordinadores de las áreas del
Centro, deberán proporcionar informes del avance de los proyectos a las
autoridades administradoras; mas este enunciado no implica que se cumplirá a
cabalidad esta disposición, por tanto se requiere identificar su cumplimiento.
A continuación se señala la forma de evaluación:
Indicador: % de informes presentados a las autoridades
Forma de cálculo:
(Total de informes presentados / total de informes a entregarse)*100
Objetivo Estratégico: Formar investigadores
Cada proyecto que se realiza es único y por lo tanto cada uno tendrá diferentes
requerimientos en recursos. Sin embargo, se ha establecido como mínimo un
número de dos estudiantes para participar en cada proyecto, ya que para el
siguiente año se espera la aprobación de varios. En los trabajos actuales se tiene
al menos un estudiante que participa, por lo que se ha aprobado esta meta. (Tabla
3.19)
102
Proyecto
Estudiantes
Desarrollo e Implementación de Modelos
Matemáticos de Optimización para el Sistema
Metrobús-Q
Elizabeth Zúñiga
Optimización del Cálculo de horarios de clases
para la EPN
María Belén Heredia,
Daniel Ayala
Simulación Numérica del Sistema Cardíaco y
Circulatrorio
Gabriela Noroña
Sistema de Pronóstico del Clima y Tiempo para el
Territorio Ecuatoriano: Modelización Numérica y
Estadística
Estefanía Loayza,
María Castellano,
Sofía López
Incidencia del Cambio Climático y Nutrición en
Cultivos de Arroz, Maíz Duro y Papa, con Modelos Evelyn Cueva, Kateryn
de Predicción de Cosechas Mediante Métodos
Herrera
Espaciales y Espectrales
Optimización de Estrategias de Control de Malaria
en el Territorio Ecuatoriano Mediante Modelos de
Control Óptimo y Simulación Matemática
Cristian Montalván
Tabla 3.19 – Proyectos por Aprobar
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
A continuación se señala la forma de evaluación:

meta año 2015: 2 mínimo por proyecto

meta año 2016: 2 mínimo por proyecto

meta año 2017: 2 mínimo por proyecto
Indicador: # mínimo de estudiantes en cada proyecto
Forma de cálculo: # de estudiantes en cada proyecto
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
Objetivo Estratégico: Capacitar al personal e incrementar su nivel de competencias
103
Para llevar a cabo los proyectos del Centro de Modelización Matemática, se
requiere que el personal se encuentre capacitado para utilizar cierta tecnología, por
lo que se requiere de una capacitación previa, sobre todo a los estudiantes que son
quienes tienen menos experiencia en los conocimientos requeridos.
A continuación se señala la forma de evaluación:
Indicador: % de personas capacitadas en tecnología
Forma de cálculo: (Total de personas capacitadas / personal total)*100
También se requiere que el personal participe en cursos, conferencias, encuentros,
etc., ya que de esta manera también se están capacitando en su área de
especialización.
El personal del Centro siempre se encuentra
tratando de fortalecer sus
conocimientos, las personas que colaboran en los proyectos de investigación son
estudiantes de la Escuela Politécnica Nacional de la carrera de Matemática o
Ingeniería Matemática, ya sea como pasantes o contratados para determinado
proyecto. En su afán por formar investigadores, el ModeMat lleva a cabo eventos
en conjunto con otras instituciones, en estas actividades se ofrece a los estudiantes
que trabajan en el Centro la posibilidad de asistir ya sea mediante financiamiento
total o parcial. A continuación se presenta una tabla que indica la participación de
los estudiantes que laboran en el Centro, vale la pena recalcar que la mayoría se
han incluido al ModeMat durante este año, pues en el año 2013 solamente
trabajaban alrededor de cuatro estudiantes. (Tabla 3.20)
104
Personal
Joan Ponce
María Belén Heredia
Estefanía Loayza
Sofía López
María José Castellano
Evelyn Cueva
Kateryn Herrera
María Noroña
Daniel Ayala
Elizabeth Zúñiga
Auto
financiadas
2013
Financiadas
por el Centro
Becas
2014
Auto
Financiadas
financiadas por el Centro
1
1
1
1
Becas
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Tabla 3.20 – Conferencias y Cursos
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
Por lo tanto, se ha establecido un mínimo de dos asistencias a cualquiera de estos
encuentros.
A continuación se señala la forma de evaluación:
Indicador: # de conferencias/cursos asistidos por el personal
Forma de cálculo: # de conferencias/cursos asistidos por el personal
Objetivo Estratégico: Disponer de herramientas y tecnología adecuada
Para que el Centro respalde sus actividades es necesario una herramienta
tecnológica que lo permita. Para ello se incorporará un sistema de back up
mediante el cual se pueda controlar los datos guardados por los investigadores.
Vale recalcar que junto con este sistema se incorporá también hardware.
A continuación se señala la forma de evaluación:
Indicador: Herramienta de administración de información incorporada
Forma de cálculo: Herramienta de administración de información implementada
105
3.3.3 PLANES OPERATIVOS
Después de realizar el cuadro de mando integral se construyó los planes operativos
de cada objetivo para identificar las acciones necesarias que permitan cumplir las
metas planteadas en el BSC.
En cuanto al presupuesto de los proyectos, los datos mencionados son
referenciales ya que la información de los proyectos futuros es confidencial.
A continuación se presenta cada plan operativo de acuerdo a cada perspectiva:
3.3.3.1 Perspectiva de Instituciones Administradoras
Se ha identificado las siguientes actividades para cumplir con los requerimientos de
las Instituciones Administradoras. (Tabla 3.21)
A continuación se detalla los indicadores de esta perspectiva, los indicadores y
metas restantes se encuentran detallados en el cuadro de mando de mando
integral.

# de eventos organizados: se definió llevar a cabo un evento por semestre,
debido al gran esfuerzo que requiere la preparación de los mismos.

# de charlas informativas: una charla en el segundo semestre del año ya que
en este periodo la mayoría de los proyectos estarán avanzados o por
terminar.

# de convenios nuevos: se procurará firmar un convenio al año en el primer
cuatrimestre, debido que de acuerdo al análisis realizado en los indicadores
del BSC, es el periodo de tiempo óptimo para realizar convenios de acuerdo
a la planificación.
106
Objetivo
Estratégico
Iniciativa
Estratégica
Actividades
Indicador
Realizar
reportes
técnicos
relacionados
# mínimo de
con los
reportes
proyectos
técnicos
Preparación de
producidos
artículos para
revistas
divulgativas
Enviar los
reportes al
Realizar
Incrementar el
comité
# mínimo de
publicaciones número de
científico
artículos
científicas publicaciones
Aprobación y publicados en
revistas
publicación de
indexadas
investigaciones
en revistas
indexadas
Preparar el
documento de # mínimo de
investigación
artículos
publicados en
Enviar los
la revista
reportes al
Editor de la
politécnica
Revista
Presupuesto Presupuesto Presupuesto
Estimado
Estimado
Estimado
por
por
por
Iniciativa
Iniciativa
Iniciativa
Estratégica Estratégica Estratégica
2015
2016
2017
Meta año
2015
Meta año
2016
Meta año
2017
12 al año
14 al año
16 al año
$ 1.690,00
$ 550,00
$ 900,00
6 al año
8 al año
10 al año
$ 120,00
$ 160,00
$ 200,00
1 al año
1 al año
1 al año
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
107
Politécnica a
través de la
página web
Fomentar el
desarrollo de
la
matemática
y sus
aplicaciones
Llevar a cabo
eventos
Esperar
notificación de
aceptación del
artículo
Definir el
evento a
llevarse a cabo
Determinar las
organizaciones
colaboradoras
Definir el
personal
encargado
Planificar y
estimar
recursos
Buscar
financiamiento
para el evento
Iniciar con la
difusión del
evento
Comenzar los
preparativos
Llevar a cabo los
eventos
organizados
# de eventos
organizados
1 cada
semestre
1 cada
semestre
1 cada
semestre
$ 3.100,00
$ 3.228,65
$ 3.362,64
108
Participar en
eventos
internacionales
Identificar el
evento
internacional
Postular o
recibir
invitación
Gestionar los
trámites
respectivos
# de
participaciones
en eventos
internacionales
13 al año
13 al año
13 al año
$ 7.910,00
$ 6.000,00
$ 7.500,00
# de charlas
informativas
1 cada año
1 cada año
1 cada año
$ 560,00
$ 583,24
$ 607,44
Acudir al evento
Incrementar
la
participación
de los
estudiantes
Realizar
charlas
informativas
Realizar
ponencias
Identificar los
temas a tratar
relacionados
con cada
proyecto
Determinar los
expositores
Planificar
tiempo y
recursos
necesarios
Gestionar
lugares, fechas y
recursos
Comunicar a la
comunidad
politécnica
Llevar a cabo el
evento
109
Participar en
proyectos de
cooperación
científica
Establecer
convenios de
cooperación
Identificar la
institución
colaboradora
Realizar una
reunión para
definir los
términos de
cooperación
Firmar un
convenio de
cooperación
entre las
instituciones
1 en el
1 en el
1 en el
# de convenios
primer
primer
primer
nuevos
cuatrimestre cuatrimestre cuatrimestre
del año
del año
del año
Total
$ 500,00
$ 520,75
$ 542,36
$ 13.880,00
$ 11.042,64
$ 13.112,44
Tabla 3.21 – Plan Operativo Perspectiva de las Instituciones Administradoras
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
110
3.3.3.2 Perspectiva de Clientes
A continuación el plan operativo de la perspectiva de clientes. (Tabla 3.22) Se detalla los indicadores de esta perspectiva, los
indicadores y metas restantes se encuentran detallados en el cuadro de mando de mando integral.

# de reuniones con los clientes: se espera llevar a cabo una reunión con los clientes cada trimestre, con la finalidad de
ofrecer productos de acuerdo a sus necesidades.

# de proyectos nuevos: este indicador se especifica en el BSC, de acuerdo a la estimación se determina el periodo de
tiempo en el que debe ser cumplido esta meta.
Objetivo
Estratégico
Iniciativa
Estratégica
Actividades
Indicador
Meta año
2015
Meta año
2016
Meta año
2017
Presupuesto
Estimado por
Iniciativa
Estratégica
2015
Iniciar el
proyecto de
Proporcionar
Llevar a
acuerdo al
# de
productos que
cabo
1 reunión
1 reunión
1 reunión
cronograma
reuniones
respondan a las reuniones
cada
cada
cada
$ 400,00
Llevar a cabo
con los
necesidades del con los
trimestre
trimestre
trimestre
reuniones
clientes
cliente
clientes
informativas con
los clientes
Asesorar el
Obtener
Identificar el
#
máximo 2 4 proyectos
5 proyectos
desarrollo e
proyectos
proyectos a
proyectos
proyectos en el primer $ 154.916,00
nuevos en el
implementación nuevos
realizarse
nuevos
en el primer cuatrimestre
Presupuesto
Estimado por
Iniciativa
Estratégica
2016
Presupuesto
Estimado por
Iniciativa
Estratégica
2017
$ 416,60
$ 433,89
$ 4.200,00
$ 0,00
111
de modelos
matemáticos
Realizar una
reunión entre las
partes para
acordar términos
Elaborar la
planificación del
proyecto
Presentar la
planificación
para ser
aprobada
Obtener y
desarrollar el
proyecto
primer
cuatrimestre
cuatrimestre
y2
proyectos
en el último
cuatrimestre
Total
$ 155.316,00
Tabla 3.22 – Plan Operativo Perspectiva de Clientes
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
$ 4.616,60
$ 433,89
112
3.3.3.3 Perspectiva Financiera
A continuación el plan operativo de la perspectiva financiera. (Tabla 3.23) Los indicadores y metas que no se encuentran a
continuación, se encuentran detallados en el cuadro de mando de mando integral.

# de informes financieros presentados: se presentará a las autoridades un informe financiero cada trimestre.
Objetivo
Estratégico
Garantizar el
cumplimiento
del
presupuesto
de los
proyectos
Iniciativa
Estratégica
Controlar e
informar los
rubros
devengados
Actividades
Indicador
Meta
año
2015
Meta
año
2016
Meta
año
2017
Identificar el
presupuesto
planificado para
cada actividad
Llevar a cabo los
gastos de acuerdo a
la planificación
Identificar los
# de
rubros devengados informes
1 cada 1 cada
1 cada
a la fecha
financieros trimestre trimestre trimestre
Identificar el
presentados
presupuesto
devengado de cada
proyecto
Elaborar un informe
trimestral
Remitir el informe a
las autoridades
Presupuesto
Estimado por
Iniciativa
Estratégica
2015
Presupuesto
Estimado por
Iniciativa
Estratégica
2016
Presupuesto
Estimado por
Iniciativa
Estratégica
2017
$ 160,00
$ 166,64
$ 173,56
113
Identificar el
proyecto
Detallar los
% de
requerimientos
Procurar
Aprobar los
proyectos
Identificar la
disponibilidad requerimientos
aprobados
necesidad de
de recursos financieros de recursos financieros
en la
financieros cada proyecto para los proyectos planificación
financiera
Estimar costos
100%
100%
100%
$ 75,00
$ 78,11
$ 81,35
$ 235,00
$ 244,75
$ 254,91
Incluir en la
planificación
Total
Tabla 3.23 – Plan Operativo Perspectiva Financiera
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
114
3.3.3.4 Perspectiva de Procesos y Procedimientos
A continuación el plan operativo de la perspectiva de procesos y procedimientos. (Tabla 3.24) Los indicadores y metas que no se
encuentran a continuación, se encuentran detallados en el cuadro de mando de mando integral.

# de controles realizados: para monitorear los proyectos se ha definido realizar un control cada quince días.

# de informes entregados a Senescyt: se debe entregar un informe cada mes por cada proyecto.

# de informes entregados a la EPN: se debe entregar un informe cada seis meses.

# de informes generales presentados: se debe entregar a las autoridades un informe general cada semestre.
Objetivo
Estratégico
Iniciativa
Estratégica
Actividades
Indicador
Identificar el
proyecto
Realizar una
Garantizar la Realizar la
% de
reunión
con el
planificación y planificación
proyectos
cliente
control de los
de los
planificados
Llevar
a
cabo
una
proyectos
proyectos
aprobados
planificación
considerando
recursos
Meta año
2015
Meta año
2016
100%
100%
Presupuesto Presupuesto
Estimado
Estimado por
Meta año
por Iniciativa
Iniciativa
2017
Estratégica
Estratégica
2015
2016
100%
$ 250,00
$ 260,38
Presupuesto
Estimado por
Iniciativa
Estratégica
2017
$ 271,18
115
Presentar el
proyecto para ser
aprobado
Verificar los
avances de cada
Controlar el
proyecto
# de
avance de
1 control
1 control
1 control
Identificar si se
controles
los
semanal
semanal
semanal
cumple con los
realizados
proyectos
hitos de la
planificación
Realizar un
informe mensual
# de
del avance de cada informes 1 cada mes 1 cada mes 1 cada mes
por cada
por cada
proyecto Senescyt entregados por cada
proyecto
proyecto
proyecto
Presentarlo a la
a Senescyt
Senescyt
Informar la
gestión del
Centro
Realizar un
informe semestral
# de
Realizar
del avance de cada informes 1 cada seis 1 cada seis 1 cada seis
reportes de
proyecto EPN
entregados
meses
meses
meses
manera
a la EPN
permanente Presentarlo a la
EPN
Realizar un
informe general de
# de
la gestión del
informes
1 cada
Centro
generales semestre
Presentarlo a las
presentados
autoridades
administradoras
1 cada
semestre
1 cada
semestre
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 192,00
$ 199,97
$ 208,27
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 10,00
$ 10,42
$ 10,85
116
Identificar el
proyecto a
realizarse
Definir los
requerimientos de
talento humano en
la planificación
# mínimo
Incluir a los
mínimo 2 mínimo 2 mínimo 2
Determinar el
de
Formar
estudiantes
estudiantes estudiantes estudiantes
personal a
estudiantes
investigadores
en los
por cada
por cada
por cada
participar en el
en cada
proyectos
proyecto
proyecto
proyecto
proyecto
proyecto
Llevar a cabo el
proceso de
inducción
Incorporar el
talento humano al
trabajo
$ 68.903,00
$ 82.800,00
$ 1.560,00
Total
$ 69.355,00
$ 83.270,76
$ 2.050,29
Tabla 3.24 – Plan Operativo Perspectiva de Procesos y Procedimientos
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
117
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
A continuación el plan operativo de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje. (Tabla 3.25) Los indicadores y metas que no se
encuentran a continuación, se encuentran detallados en el cuadro de mando de mando integral.

# de capacitaciones impartidas: se realizará una capacitación cada semestre.

% de servidores conectados al sistema de backup local: se deberá conectar todos los equipos a este sistema. Se calcula
como sigue: (Total de servidores conectados al sistema / Total de servidores) * 100
Objetivo
Estratégico
Capacitar al
personal e
incrementar
su nivel de
competencias
Iniciativa Estratégica
Capacitar al personal
Actividades
Indicador
Meta
año
2015
Meta
año
2016
Meta
año
2017
Definir los
conocimientos y
tecnología
requerida para
# de
los proyectos
1 cada
1 cada
1 cada
capacitaciones
semestre semestre semestre
Identificar el
impartidas
profesional
indicado para
impartir la
capacitación
Presupuesto Presupuesto Presupuesto
Estimado
Estimado
Estimado
por
por
por
Iniciativa
Iniciativa
Iniciativa
Estratégica Estratégica Estratégica
2015
2016
2017
$ 1.000,00
$ 1.041,50
$ 1.084,72
118
Preparar el
material
necesario
Comunicar al
personal la fecha
de la capacitación
Llevar a cabo la
capacitación
Identificar el
curso/conferencia
al que se
pretende asistir
Recolectar los
# de
requisitos
Capacitar mediante
asistencias a 1 cada
1 cada 1 cada
seminarios/conferencias necesarios para la seminarios semestre semestre semestre
inscripción
por persona
Aplicar al
curso/conferencia
Asistir a la
capacitación
Identificar los
requerimientos
técnicos para un
% de
sistema de
Disponer de Disponer de tecnología
servidores
backup local
herramientas
apropiada para dar
conectados al
y tecnología soporte y respaldar la
Definir la
sistema de
adecuada
información
institución que
backup local
colaborará con el
requisito
tecnológico
100%
100%
100%
$ 800,00
$ 833,20
$ 867,78
$ 30.000,00
$ 0,00
$ 0,00
119
Definir acuerdos
de utilización del
equipo
Proceder con la
implementación
del sistema de
backup local
Total
$ 31.800,00
Tabla 3.25 – Plan Operativo Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
$ 1.874,70
$ 1.952,50
120
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES

El análisis del ambiente interno y externo permitió dar a conocer aquellos
aspectos a los que se prestará mayor atención, sobre todo lo que conlleva a
planificar nuevos proyectos ya que es la actividad principal del Centro y de
estos surgen otros resultados que contribuyen a sus objetivos, como la
elaboración de documentos científicos mediante la satisfacción del cliente al
cumplir con sus requerimientos.

De acuerdo al análisis sectorial se evidencia que el Centro no tiene
competidores, ya que los grupos de investigación existentes se enfocan en
productos diferentes.

El ModeMat no tiene productos sustitutos debido que el producto final es
único y responde a las necesidades de cada cliente.

En el direccionamiento estratégico se replantea la misión, se consideró los
elementos citados por SENPLADES para que de esta forma identifique de
mejor manera a la Organización y su actividad. Además, se formuló la visión,
políticas y valores para que sean estos elementos los que dirijan las
actividades llevadas a cabo por el personal.

Dentro de las estrategias definidas se puede identificar estrategias de
difusión, estas se refieren a aquellas que contribuyen a dar a conocer el
Centro ya sea mediante participaciones internacionales, organización de
eventos, convenios con instituciones científicas o mediante publicaciones ya
que por estos medios el Centro adquiere presencia dentro de la comunidad
científica.
121

El Cuadro de Mando Integral presenta las metas a ser alcanzadas que
conllevan a cumplir la visión por lo que debe ser conocido por todo el
personal y realizar un control y ajustes de ser necesario a medida que pase
el tiempo, pues la planificación requiere de revisión.

El mapa estratégico define dos perspectivas importantes en la parte superior,
la
perspectiva
de
clientes
y
la
perspectiva
de
las
instituciones
administradoras ya que debe satisfacer las necesidades particulares de cada
uno.

La presencia de indicadores contribuye
a que la Organización se
desenvuelva de mejor manera ya que se identifica los aspectos en los que
no se cumple con las metas y se puede tomar acciones correctivas; sin
embargo, mediante el seguimiento de estos indicadores también se puede
identificar potenciales problemas y tomar acciones preventivas, lo cual sería
lo óptimo.

Se puede observar que el presupuesto estimado por años en los planes
operativos va disminuyendo, esto se debe a que los proyectos planificados
anteriormente se encontrarían en ejecución o por terminar, ya que se espera
obtener nuevos proyectos en el año 2015 y 2016.
122
4.2 RECOMENDACIONES

El Plan Estratégico define directrices que el Centro de Modelización
Matemática debería seguir para alcanzar sus objetivos, para ello es
necesario que todo el personal y sobre todo los directivos se involucren para
que exista un cambio en la cultura de la organización y la filosofía
organizacional sea aceptada.

Dentro de las estrategias que no se consideró para este plan estratégico que
se considerará para en el futuro se encuentra la posibilidad de incrementar
las áreas de especialización, lo cual se podría llevar a cabo a medida que el
Centro crezca y se fortalezca en experiencia y personal.

A mediano plazo se podría establecer alianzas con instituciones de
educación superior del Ecuador, así como se lo ha hecho con instituciones
del exterior ya que existe grupos que también realizan investigación en el
área de matemática y se podría complementar conocimientos.

Es importante gestionar adecuadamente los proyectos de tal manera que
exista una persona encargada que pueda realizar el seguimiento de estos y
dar a conocer el avance a los demás miembros de la Organización, ya que
entre el personal de cada proyecto no se conoce las actividades realizadas
por otra área, lo que no contribuye a la unificación de la visión y alineación
de objetivos.

El seguimiento de los indicadores debe realizarse de manera permanente
para que los objetivos sean cumplidos mediante una adecuada gestión, y
todo el talento humano debe conocerlos para saber las metas que se debe
cumplir.
123

A largo plazo el Centro podría salir de la Escuela Politécnica, ya que se
espera tener un constante crecimiento y fortalecerse como uno de los
centros más importantes de investigación del Ecuador.

Procurar ofrecer un producto final de calidad y el mejor servicio a los clientes,
antes, durante y después de la entrega del producto para lograr relaciones
a largo plazo.
124
REFERENCIAS
Apaza Meza, M. (2010). Balanced Scorecard - Gerencia Estratégica y del Valor.
Lima: Instituto Pacífico.
Certo, S. (1996). Dirección Estratégica. España: CLAMADES, S.L.
De Los Reyes, J. C. (Agosto de 2013). Ph.D. (J. E. Loachamín Cuaical,
Entrevistador)
Dolan, S., Schuler, R., & Cabrera, R. (1999). La Gestión de los Recursos Humanos.
España: Mcraw - Hill/Interamericana de España.
Escuela Politécnica Nacional. (2010). Plan Estratégico Institucional 2010 - 2013.
Quito.
Escuela Politécnica Nacional. (2012). Reglamento para el Funcionamiento del
Centro de Modelización Matemática en Áreas Clave para el Desarrollo.
Quito.
Escuela Politécnica Nacional. (2013). Centro de Modelización Matemática.
Recuperado el 2013, de http://www.modemat.epn.edu.ec/
Escuela Politécnica Nacional. (2013). Centro de Modelización Matemática.
Recuperado el 2014, de http://www.modemat.epn.edu.ec/
Fred, D. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson
Educación.
Hall, R. (1973). Organizaciones. Estructura y Proceso. España: Prentice - Hall
Internacional.
ILPES/CEPAL. (2009). Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de
Desempeño en el Sector Público.
Kaplan, R., & Norton, D. (1997). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión
2000, SA.
Kaplan, R., & Norton, D. (2001). Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral - Para
Implantar y Gestionar su Estrategia. Barcelona: Ediciones Gestiión 2000.
Kaplan, R., & Norton, D. (2008). The Excecution Premium. Integrando la Estrategia
y las Operaciones para Lograr Ventajas Competitivas. Barcelona: Ediciones
Deusto.
125
Minttzberg, H., Quinn, J. B., & Ghoshal, S. (1999). El Proceso Estratégico. Madrid:
Prentice Hall Iberia.
Sallenave, J. P. (1992). Gernecia y Planeación Estratégica. Colombia: Norma S.A.
SCImago
Institutions
Rankings.
(2013).
SCImago
Institutions
Rankings.
Recuperado el enero de 2014, de http://www.scimagoir.com/
Secretaría de Eduación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación. (11 de julio de
2013).
Recuperado
el
marzo
de
2014,
de
http://www.educacionsuperior.gob.ec
SENPLADES. (2012). Guía Metodológica de Planificación Institucional. Quito.
SENPLADES. (2013). Plan Nacional de Desarrollo / Plan Nacional para el Buen
Vivir 2013-2017. Quito.
Zabala Salazar, H. (2005). Planeación Estratégica Aplicada a Cooperativas y
Demás Formas Asociativas y Solidarias. Medellín.
Zambrano Barrios, A. (2007). Planificación Estratégica, Presupuesto y Control de
la Gestión Pública. Caracas: Editorial Texto, C.A.
126
ANEXOS
127
Anexo 1 –Matriz de Priorización de Oportunidades
FACTORES
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
O14
SUM
ORD
%
O1
0,5
0,5
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
3,5
13
4%
O2
0,5
0,5
0,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,5
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3,0
14
3%
O3
0,5
1,0
0,5
0,5
1,0
0,5
0,0
0,5
0,5
0,0
0,5
0,0
0,0
0,0
5,5
11
6%
O4
1,0
0,5
0,5
0,5
0,0
0,5
0,0
0,0
0,5
0,5
0,5
0,0
0,5
0,5
5,5
11
6%
O5
1,0
1,0
0,0
1,0
0,5
0,0
0,5
0,0
0,5
0,5
0,0
1,0
0,5
0,5
7,0
8
7%
O6
1,0
1,0
0,5
0,5
1,0
0,5
0,5
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
11,5
1
12%
O7
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
0,5
0,5
1,0
1,0
0,0
0,5
0,0
0,0
0,0
8,0
3
8%
O8
0,5
1,0
0,5
1,0
1,0
0,0
0,0
0,5
0,5
0,5
0,5
1,0
0,0
0,5
7,5
6
8%
O9
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,0
0,5
0,5
1,0
0,5
0,0
0,0
0,5
6,0
9
6%
O10
1,0
0,0
1,0
0,5
0,5
0,0
1,0
0,5
0,0
0,5
1,0
0,5
0,0
1,0
7,5
6
8%
O11
1,0
1,0
0,5
0,5
1,0
0,0
0,5
0,5
0,5
0,0
0,5
1,0
0,5
0,5
8,0
3
8%
O12
1,0
1,0
1,0
1,0
0,0
0,0
1,0
0,0
1,0
0,5
0,0
0,5
0,0
1,0
8,0
3
8%
O13
1,0
1,0
1,0
0,5
0,5
0,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
11,0
2
11%
O14
0,0
1,0
1,0
0,5
0,5
0,0
1,0
0,5
0,5
0,0
0,5
0,0
0,0
0,5
6,0
9
6%
98,0
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
100%
128
Anexo 2 - Entrevista
PLANIFICACIÓN
1. ¿La filosofía de la Organización es clara?
8%
2. ¿La Organización cuenta con objetivos y metas específicas?
8%
3. ¿Participan los directivos y los mandos medios en la determinación de los
objetivos y metas específicas?
9%
4. ¿Se ha dado a conocer los objetivos generales del Centro y específicos de cada
área a los diferentes niveles de la Organización?
5. ¿Se cumplen los objetivos y metas específicas de cada área de la Organización?
8%
7%
6. ¿Todas las áreas de la organización conocen entre sí los objetivos específicos y
metas que corresponden?
7%
7. ¿Son compatibles las acciones realizadas por cada área de la Organización con
los objetivos del Centro?
8. ¿Los proyectos o programas de trabajo de cada área se elaboran tomando en
cuenta el tiempo y los recursos disponibles?
9. ¿Los proyectos o programas de trabajo se transforman en productos concretos
que beneficien a los clientes o usuarios de su área?
10. ¿En la Organización se realiza un seguimiento que asegure el cumplimiento de
los proyectos y programas de trabajo?
9%
9%
10%
8%
83%
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1. ¿El modelo de gestión corresponde al tipo de estructura asignado?
2. ¿Están bien determinadas las funciones de cada área de la Organización?
3. ¿Existe apropiada cooperación intrainstitucional?
4. ¿Existe delegación de autoridad en los diferentes niveles de la Organización?
5. ¿Es apropiada la comunicación entre los diferentes niveles de la Organización?
6. ¿La estructura de la Organización facilita la toma de decisiones?
7. ¿Se dispone de un manual de Organización?
10%
7%
10%
6%
10%
9%
5%
8. ¿Existen buenas relaciones con las instituciones que regulan la operación de la
Organización?
9%
9. ¿La Organización cuenta con unidades asesoras?
10%
10. ¿Se respeta la línea de autoridad de acuerdo a los diferentes niveles de la
Organización?
9%
85%
129
TALENTO HUMANO
1. ¿La Organización cuenta con personal suficiente para llevar a cabo sus
actividades?
7%
2. ¿El personal de la Organización es competente para desempeñar sus funciones?
3. ¿El personal se encuentra comprometido con la Organización?
9%
9%
4. ¿Se resuelven de manera favorable aspectos que pueden ser motivo de disgusto
para el personal y que afectan el ambiente organizacional?
5. ¿La actitud del personal de la Organización facilita la realización de sus
actividades?
10%
6. ¿Son aceptadas por el personal de la Organización las políticas y prácticas
relacionadas con la disciplina y horarios de manera que no afecten el trabajo?
10%
7. ¿El estilo de dirección del grupo directivo es el adecuado para conducir tanto las
labores como las relaciones humanas?
8. ¿Se ha definido cuáles deben ser las competencias del personal?
9%
8%
9. ¿Son efectivos los procedimientos para cubrir las vacantes?
10. ¿En la Organización se maneja una política incluyente que incorpora enfoques
para la igualdad de género, cultura, discapacidad, entre otros?
9%
7%
10%
88%
TECNOLOGÍAS DE LA COMUNICACIÓN Y COMUNICACIONES
1. ¿La tecnología existente es adecuada para las actividades de la Organización?
10%
2. ¿La tecnología utilizada por la Organización es constantemente renovada?
3. ¿Se dispone de sistemas de información adecuados para los procesos de
trabajo?
9%
4. ¿Está el personal suficientemente capacitado para utilizar la tecnología
disponible en la organización?
5. ¿Existe mantenimiento preventivo y correctivo adecuado para el equipo
utilizado en los procesos de trabajo?
6. ¿La tecnología utilizada responde a especificaciones adecuadas para desarrollar
los procesos de trabajo?
7. ¿Se utiliza los canales de comunicación para informar acerca de los clientes
internos y externos?
8. ¿Existe la infraestructura adecuada para la tecnología requerida por la
Organización?
8%
8%
8%
9%
9%
7%
9. ¿La Organización cuenta con soporte para el software requerido en los procesos
de trabajo?
9%
10. ¿Las sugerencias para mejorar los procesos tecnológicos son tomadas en
cuenta en la Organización?
9%
86%
130
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
1. ¿La Organización cuenta con manuales de procesos y procedimientos?
5%
2. ¿Todo el personal comprende claramente sus funciones y los procesos a su
cargo?
3. ¿Se tienen claramente identificados a los clientes y proveedores de la
Organización?
4. ¿Se ha identificado los requisitos de los clientes y proveedores?
10%
10%
5. ¿Se realiza un reporte de cumplimiento de las actividades o proyectos de cada
área?
6. ¿Los procesos de adquisición de material son adecuados?
7. ¿Se elabora un Informe sobre el cumplimiento del presupuesto?
8. ¿Se reporta acerca de los indicadores de gestión de la Organización?
9. ¿Los procesos de apoyo administrativo son adecuados?
10. ¿Los procesos de apoyo financiero son adecuados?
9%
7%
10%
6%
6%
5%
8%
76%
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
131
Anexo 3 – Matriz de Priorización de Fortalezas
FACTORES
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
F15
F16
F17
F18
F19
F20
F21
F22
F23
F24
F25
F26
F1
0,5
0,5
0,5
1,0
0,5
0,5
1,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,5
0,0
0,0
0,5
0,5
1,0
1,0
0,0
0,5
0,5
0,0
0,5
1,0
0,,5
0,0
F2
0,5
0,5
1,0
1,0
0,5
0,0
1,0
1,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
F3
0,5
0,0
0,5
1,0
0,5
0,0
0,5
1,0
0,0
1,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,5
0,0
0,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
F4
0,0
0,0
0,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
F5
0,5
0,5
0,5
1,0
0,5
0,0
0,5
1,0
0,5
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,5
0,0
0,5
0,5
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
0,5
0,5
0,0
F6
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
0,0
0,0
0,5
1,0
1,0
0,0
0,5
0,0
0,5
0,0
0,0
1,0
0,0
0,5
0,5
0,5
0,0
0,0
0,5
0,0
F7
0,0
0,0
0,5
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,5
0,0
0,5
0,0
0,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
F8
0,0
0,0
0,0
1,0
0,0
1,0
0,0
0,5
0,0
0,5
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
F9
0,0
1,0
1,0
1,0
0,5
0,5
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
0,0
1,0
0,5
1,0
1,0
0,5
0,5
0,0
0,5
0,0
0,5
0,5
0,0
F10
1,0
0,0
0,0
0,0
0,5
0,0
0,0
0,5
0,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
F11
1,0
0,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,5
0,0
1,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,5
0,0
0,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
F12
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,0
1,0
1,0
0,5
0,5
0,0
1,0
0,5
0,5
1,0
0,0
0,0
0,5
1,0
0,5
0,5
0,5
0,0
F13
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
0,5
1,0
0,0
1,0
1,0
0,5
0,5
0,0
1,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,5
0,0
0,5
0,0
0,0
0,5
0,0
F14
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
0,5
0,0
1,0
0,0
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
1,0
0,0
F15
0,5
1,0
0,5
1,0
0,5
0,5
0,5
1,0
0,0
1,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,5
0,0
1,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
F16
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
F17
0,0
0,5
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
0,0
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
0,0
0,0
0,5
1,0
0,0
0,5
0,0
0,0
0,5
0,0
0,0
0,5
F18
0,0
0,5
0,0
1,0
0,5
0,0
0,5
1,0
0,0
1,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
0,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Elaborado por: Jacqueline Loachamín C.
F19
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,0
1,0
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
F20
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
0,5
0,0
1,0
0,5
0,5
1,0
0,0
0,5
0,0
1,0
0,5
0,5
0,5
0,0
F21
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
0,0
1,0
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
F22
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
0,5
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
0,0
0,5
0,0
1,0
0,5
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
F23
0,5
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
0,0
0,5
1,0
0,0
0,5
0,0
1,0
0,5
0,0
0,0
0,0
F24
0,0
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
0,5
1,0
0,0
1,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,5
0,0
1,0
1,0
0,5
0,5
0,0
F25
0,5
1,0
1,0
1,0
0,5
0,5
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
0,5
0,5
0,0
1,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,5
0,0
1,0
1,0
0,5
0,5
0,0
F26
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,0
0,5
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
SUM ORD
%
13,0 12
4%
17,5
8
5%
19,0
6
6%
23,5
2
7%
16,0 10
5%
14,5 11
4%
18,0
7
5%
22,5
3
7%
9,5
16
3%
24,0
1
7%
21,5
4
6%
9,5
16
3%
12,5 13
4%
5,0
22
1%
17,0
9
5%
4,0
24
1%
12,5 13
4%
19,5
5
6%
3,0
25
1%
9,0
19
3%
4,5
23
1%
12,0 15
4%
9,5
16
3%
9,0
19
3%
9,0
19
3%
3,0
25
1%
338,0
100%
132
Anexo 4 – Matriz de Priorización de Debilidades
FACTORES
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
D11
D12
D13
D14
D15
D16
D17
D18
D19
SUM
ORD
%
D1
0,5
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
0,5
1
0,0
0,5
0,0
0,5
0,0
0,0
0,5
0
0,0
0,0
8,5
10
5%
D2
0
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
0,5
16,0
1
9%
D3
0
0,0
0,5
0,5
0,0
1,0
0,0
0,5
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,0
0,5
1,0
0,0
0,0
6,0
13
4%
D4
0
0,0
0,5
0,5
0,5
1,0
0,0
1,0
0,5
0,0
0,5
0,0
0,5
0,0
0,0
0,5
1,0
0,0
0,0
6,5
12
4%
D5
0,5
0,0
1,0
0,5
0,5
1,0
0,0
1,0
0,5
0,5
1,0
0,0
1,0
0,5
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
9,5
8
6%
D6
0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
0,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,5
0,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
3,0
18
2%
D7
0
0,0
1,0
1,0
1,0
0,5
0,5
1,0
1,0
0,5
1,0
0,0
1,0
1,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
11,5
7
7%
D8
D9
0,5
0
0,0
0,0
0,5
0,0
0,0
0,5
0,0
0,5
1,0
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
0,5
0,5
0,0
0,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
0,0
0,0
0,0
0,5
1,0
0,0
0,5
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
5,0
3,5
14
17
3%
2%
D10
1
0,0
1,0
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
1,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,5
12,5
6
7%
D11
0,5
0,0
1,0
0,5
0,0
1,0
0,0
0,5
1,0
0,0
0,5
0,0
0,5
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
7,0
11
4%
D12
1
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
16,0
1
9%
D13
0,5
0,0
0,0
0,5
0,0
0,5
0,0
0,5
0,5
0,0
0,5
0,0
0,5
0,5
0,0
0,5
1,0
0,0
0,0
5,0
14
3%
D14
1
0,0
1,0
1,0
0,5
1,0
0,0
1,0
1,0
0,0
1,0
0,0
0,5
0,5
0,0
0,5
1,0
0,0
0,0
9,0
9
5%
D15
1
0,0
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
0,0
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
0,0
0,5
13,0
5
8%
D16
0,5
0,0
0,5
0,5
0,0
1,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
0,0
0,5
0,5
0,0
0,0
5,0
14
3%
D17
1
0,0
0,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,5
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,5
0,5
0,0
0,0
3,0
18
2%
D18
1
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
0,5
16,0
1
9%
D19
1
0,5
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,5
1,0
0,0
1,0
1,0
0,5
1,0
1,0
0,5
0,5
14,5
4
9%
170,5
Elaborado por: Jacqueline Loachamín
100%
133