CD-0603.pdf

ESCUELA POLITÉCNICA
NACIONAL
ESCUELA DE CIENCIAS
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA
EMPRESA QUE BRINDE SERVICIOS DE DIVERSIÓN, MEDIANTE
EL ESTABLECIMIENTO DE UN CASINO. CASO DE ESTUDIO
EMPRESA BETECGAMES DEL ECUADOR S.A.
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
ADMINISTRACION DE PROCESOS
PACHACAMA LLUMIQUINGA EDGAR FABIAN
VALSECA SANTAMARIA VICTOR EFRAIN
DIRECTORA: ING. MARITZA ROJAS
JULIO 2006
DECLARACIÓN
Nosotros, Pachacama Llumiquinga Edgar Fabián y Valseca Santamaría Víctor
Efraín declaramos bajo juramento que el trabajo aquí escrito es de nuestra
autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o
calificación profesional; y que hemos consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
A través de la presente declaración cedemos nuestros derechos de propiedad
intelectual correspondientes a este trabajo, a la Escuela Politécnica Nacional,
según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su reglamento y
por la normatividad institucional vigente.
Pachacama Llumiquinga Edgar Fabián
Valseca Santamaría Víctor Efraín
ii
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Pachacama Llumiquinga
Edgar Fabián, Valseca Santamaría Víctor Efraín, bajo mi supervisión.
Ing. Maritza Rojas
DIRECTOR DE PROYECTO
iii
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a mi esposa Rosario y a mi hija María Emilia, mi madre María
Rene y mi hermana Martha, quienes son las personas a las que amo con todo mi
corazón y por que son el impulso que me permite seguir alcanzando nuevas
metas tanto en el plano profesional como personal, esperando que este trabajo
sea de alguna manera un incentivo para sus vidas.
Victor
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco profundamente a todos aquellos que han contribuido al a culminación
de este trabajo; principalmente a Dios que me ha dado vida y todos los sentidos, a
mi madre María Rene y mi hermana Martha que me han acompañado y animado
en todo momento, a mi esposa Rosario, por su ejemplo y colaboración
incondicional, a mi compañero Edgar, su esposa y su familia quienes supieron
alentarme y acogerme en su hogar durante la realización de este proyecto.
Extiendo mi agradecimiento a nuestro profesor Tutor y a los miembros del
Tribunal por brindarnos su conocimiento y tiempo.
Victor
v
DEDICATORIA
El presente proyecto realizado con mucho esmero lo dedico con todo mi amor a
mi esposa Ruth, a mi hija Karlita por ser las personas que me motivan y me
apoyan para seguir adelante en mi vida profesional, y de manera muy especial a
mis padres y hermanos que son los seres que en todo este tiempo me han
acompañado y me han alentado a seguir cumpliendo una meta más en mi vida.
Edgar Fabián
vi
AGRADECIMIENTO
A Dios un ser sublime que me ha guiado y bendecido para cumplir un objetivo
mas en mi vida, a mi esposa y compañera Ruth quien con paciencia y amor me
ha ayudado a cumplir con este proyecto, a mis padres y hermanos quienes han
confiado en mi y gracias a sus consejos y apoyo me han incentivado a seguir
siempre adelante.
Edgar Fabián
vii
CONTENIDO
CAPITULO I............................................................................................................ 1
INTRODUCCIÓN.................................................................................................... 1
1.1.
1.2.
1.3.
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.4.
1.4.1
1.4.2
1.5.
1.5.1
1.6.
1.7.
GENERALIDADES ................................................................................................... 2
ANÁLISIS A NIVEL MUNDIAL .................................................................................. 3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 5
SÍNTOMAS Y CAUSAS ............................................................................................ 6
DIAGNÓSTICO ........................................................................................................ 6
PRONÓSTICO ......................................................................................................... 6
CONTROL AL PRONÓSTICO .................................................................................. 7
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 7
OBJETIVO GENERAL.............................................................................................. 7
OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................................... 7
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO .......................................................................... 8
JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA.................................................................................... 8
HIPÓTESIS DE TRABAJO ....................................................................................... 8
ASPECTOS METODOLÓGICOS.............................................................................. 9
CAPITULO II ........................................................................................................ 10
ANÁLISIS JURÍDICO ........................................................................................... 10
2.1.
ANTECEDENTES................................................................................................... 10
2.2.
LA EMPRESA......................................................................................................... 10
2.2.1
DEFINICIÓN DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL........................................................ 10
2.2.2
NOMBRE O RAZÓN SOCIAL ................................................................................. 12
2.2.3
TITULARIDAD DE LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA........................................... 12
2.2.4
PLAZO DE DURACIÓN .......................................................................................... 13
2.2.5
CAPITAL SUSCRITO, PAGADO Y AUTORIZADO (EN DÓLARES DE LOS
ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA)............................................................................................. 13
2.2.6
NÚMERO DE ACCIONES, CLASE Y VALOR NOMINAL DE CADA ACCIÓN ........ 13
2.2.7
REPRESENTANTES LEGALES ............................................................................. 13
2.2.8
MARCAS REGISTRADAS ...................................................................................... 13
2.2.9
PARTICIPACIÓN DE CAPITAL EN OTRAS EMPRESAS ....................................... 14
2.3.
ASPECTOS LEGALES PARA LA CONFORMACION DE UN CASINO ................... 14
2.4.
OBLIGACIONES CON EL S.R.I., MINISTERIO DE TURISMO, MUNICIPIO DE
QUITO Y CAMARA DE COMERCIO DE QUITO.......................................................................... 16
2.4.1
SERVICIO DE RENTAS INTERNAS....................................................................... 16
2.4.2
MINISTERIO DE TURISMO.................................................................................... 20
2.4.3
PATENTE MUNICIPAL........................................................................................... 21
2.4.4
PERMISO DE FUNCIONAMIENTO ........................................................................ 22
2.4.5
CÁMARA DE COMERCIO DE QUITO .................................................................... 22
viii
CAPITULO III .............................................................................................................................. 24
PLAN DE MARKETING .............................................................................................................. 24
3.1
INTRODUCCIÓN...................................................................................................... 24
3.2
¿QUÉ ES LA MERCADOTECNIA?........................................................................... 24
3.3
ETAPAS DEL ESTUDIO DE MERCADO .................................................................. 25
3.3.1
IDENTIFICACIÓN DEL SERVICIO............................................................................ 25
3.3.1.1
CARACTERIZACIÓN DEL PRODUCTO Y O SERVICIO........................................... 25
3.3.1.2
CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS..................................................................... 26
3.4
INVESTIGACIÓN DE MERCADO ............................................................................. 27
3.4.1
DESARROLLO DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN ..................................................... 27
3.4.2
ETAPA 1 – ELABORACIÓN DE OBJETIVOS ........................................................... 28
3.4.3
ETAPA 2 – ANÁLISIS DE FUENTES PARA CONSEGUIR DATOS........................... 28
3.4.4
ETAPA 3 – OBTENCIÓN DE DATOS ....................................................................... 29
3.4.4.1
LA ENCUESTA......................................................................................................... 30
3.4.4.2
PROCESAMIENTO DE DATOS................................................................................ 30
3.4.4.3
TAMAÑO DEL UNIVERSO ....................................................................................... 31
3.4.4.4
TAMAÑO DE LA MUESTRA ..................................................................................... 32
3.4.4.5
APLICACIÓN DE LA ENCUESTA............................................................................. 33
3.4.5
ETAPA 4 – RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN................................................ 33
3.4.5.1
ANÁLISIS DE MERCADO......................................................................................... 33
3.4.5.2
RESULTADOS DE LA ENCUESTA .......................................................................... 37
3.4.5.3
ANÁLISIS DE LA OFERTA Y DEMANDA.................................................................. 54
3.5
PLAN DE MARKETING OPERATIVO ....................................................................... 58
3.6
ESTRATEGIAS PUBLICITARIAS ............................................................................. 61
3.7
MARKETING DIRECTO............................................................................................ 62
3.8
ESTRATEGIAS DE MARKETING PROMOCIONAL .................................................. 62
3.9
OBJETIVOS DEL MARKETING ................................................................................ 62
3.10
POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO O SERVICIO .............................................. 63
3.10.1
VENTAJA COMPETITIVA........................................................................................ 65
3.11
SEGMENTACIÓN..................................................................................................... 66
3.11.1
CONDICIONES PARA SEGMENTAR UN MERCADO .............................................. 66
3.12
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA............................................................................ 69
3.12.1
RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS QUE COMPITEN .......................................... 70
3.12.2
LA ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS.................................... 71
3.12.3
EL DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ........................... 71
3.12.4
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ...................................... 72
3.12.5
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES .................................... 73
CAPITULO IV......................................................................................................................... 75
PLAN DE OPERACIONES..................................................................................................... 75
4.1
ANTECEDENTES.............................................................................................. 75
4.2
DEFINICION DE LOS SERVICIOS .................................................................... 76
4.2.1
DESCRIPCIÓN DE LOS SERVICIOS A BRINDAR ............................................ 76
4.2.1.1
JUEGOS DE MESA........................................................................................... 76
4.2.1.2
JUEGOS DE MÁQUINA .................................................................................... 78
4.3
CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA............................................................ 78
4.3.1
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR ............................................................. 79
4.4
DESCRIBIR Y ANALIZAR PROCESOS............................................................. 80
4.4.1
¿QUÉ SON LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN? .................................. 81
4.4.2
PROCESO ........................................................................................................ 82
4.4.3
MAPA DE PROCESOS. .................................................................................... 82
4.5
DESCRIPCION DE LOS PROCESOS ............................................................... 86
4.5.1
DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO ........................................................... 87
4.6
DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA.................................................................... 93
ix
CAPITULO V.......................................................................................................................... 96
PLAN DE ORGANIZACIÓN ................................................................................................... 96
5.1
ANTECEDENTES ......................................................................................... 96
5.2
FORMULACION ESTRATÉGICA .................................................................. 97
5.2.1
ANÁLISIS AMBIENTAL ................................................................................. 98
5.2.1.1
ANÁLISIS INTERNO ..................................................................................... 98
5.2.1.2
ANÁLISIS EXTERNO .................................................................................... 99
5.2.2
OBJETIVOS CORPORATIVOS ................................................................... 100
5.2.2.1
OBJETIVOS CORPORATIVOS FINANCIEROS .......................................... 100
5.2.2.2
OBJETIVOS CORPORATIVOS DE CRECIMIENTO .................................... 101
5.2.2.3
OBJETIVOS CORPORATIVOS DE IMAGEN............................................... 101
5.2.2.4
OBJETIVOS CORPORATIVOS DE OPERACIÓN........................................ 101
5.2.3
ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS.................................................... 101
5.2.4
VALORES CORPORATIVOS ...................................................................... 102
5.3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................................ 104
5.3.1
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN......................... 105
5.3.2
MODELO DE MINTZBERG ......................................................................... 106
5.3.3
ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE MINTZBERG.................................... 107
5.3.4
ELEMENTOS SITUACIONALES DE MINTZBERG ...................................... 108
5.3.5
CONCLUSIONES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................... 108
5.4
MANUAL GENERAL DE FUNCIONES ........................................................ 112
5.5
ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS PARA EMPLEADOS ......................... 112
5.5.1
POLÍTICAS GENERALES ........................................................................... 112
5.6
RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL .......................................................... 115
5.6.1
CANDIDATOS ESPONTÁNEOS ................................................................. 116
5.6.2
RECOMENDACIONES................................................................................ 116
5.6.3
TERCERIZADORA...................................................................................... 116
5.7
SELECCIÓN DE PERSONAL...................................................................... 117
5.8
CONTRATACION........................................................................................ 119
5.9
SALARIOS .................................................................................................. 119
CAPITULO VI ........................................................................................................................ 121
PLAN FINANCIERO................................................................................................................... 121
6.1
ANTECEDENTES..................................................................................................... 121
6.2
INVERSION INICIAL Y CAPITAL DE TRABAJO ....................................................... 122
6.2.1
ACTIVOS FIJOS....................................................................................................... 122
6.2.2
DEPRECIACIÓN ...................................................................................................... 123
6.2.3
ACTIVOS DIFERIDOS.............................................................................................. 123
6.2.4
AMORTIZACIÓN ...................................................................................................... 124
6.2.5
CAPITAL DE TRABAJO............................................................................................ 124
6.3
CALCULO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN............................................... 125
6.3.1
PRESUPUESTO DE INGRESOS.............................................................................. 125
6.3.2
PRESUPUESTO DE GASTOS ................................................................................. 127
6.4
PUNTO DE EQUILIBRIO .......................................................................................... 129
6.5
PROYECCIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS.......................................................... 131
6.5.1
ESTADO DE RESULTADOS .................................................................................... 131
6.5.2
BALANCE GENERAL ............................................................................................... 133
6.5.3
FLUJO DE CAJA ...................................................................................................... 134
6.6
EVALUACIÓN FINANCIERA..................................................................................... 135
6.6.1
COSTO DE OPORTUNIDAD .................................................................................... 135
6.6.2
VALOR ACTUAL NETO (VAN) ................................................................................ 136
6.6.2.1
EL CRITERIO DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN)................................................... 136
6.6.3
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)....................................................................... 137
6.6.4
RELACIÓN BENEFICIO/COSTO (B/C) ..................................................................... 138
6.6.5
PERÍODO DE RECUPERACIÓN .............................................................................. 139
6.7
ANALISIS DE FACTIBILIDAD................................................................................... 140
x
CAPITULO VII.................................................................................................... 141
CONCLUSIONES...................................................................................................................... 141
7.1
RECOMENDACIONES............................................................................................. 142
7.2
ÉXITO O FRACASO DEL NEGOCIO ........................................................................ 144
7.2.1
FACTORES DE FRACASO ...................................................................................... 144
7.2.2
FACTORES DE ÉXITO............................................................................................. 145
7.2.3
RIESGOS ................................................................................................................. 146
7.3
GLOSARIO DE TERMINOS...................................................................................... 147
7.4
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................... 152
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 3_01: CLASIFICACIÓN DE SERVICIOS.......................................................................... 26
TABLA 3_02: TAMAÑO DEL UNIVERSO .................................................................................... 31
TABLA 3_03: NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS TOTAL POR PROVINCIAS.......................... 55
TABLA 5_01: LISTADO DE ESTRATEGIAS ......................................................................... 102
TABLA 5_02: ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE MINTZBERG ....................................... 107
TABLA 5_03: ELEMENTOS SITUACIONALES DE MINTZBERG.......................................... 108
TABLA 5_04: SUELDOS ...................................................................................................... 120
TABLA 6_01: ACTIVOS FIJOS................................................................................................... 122
TABLA 6_02: DEPRECIACIÓN ACTIVOS FIJOS ....................................................................... 123
TABLA 6_03: ACTIVOS DIFERIDOS.......................................................................................... 123
TABLA 6_04: AMORTIZACIONES.............................................................................................. 124
TABLA 6_05: CAPITAL DE TRABAJO........................................................................................ 125
TABLA 6_06: NUMERO DE MESAS Y MAQUINAS.................................................................... 126
TABLA 6_07: INGRESOS DE MAQUINAS Y MESAS................................................................. 126
TABLA 6_08: PROYECCIÓN DE INGRESOS CASINO HOTEL QUITO...................................... 127
TABLA 6_09: PRESUPUESTO DE GASTOS ............................................................................. 128
TABLA 6_10: ROL DE PAGOS GENERAL ................................................................................. 128
TABLA 6_11: PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES ....................................................... 129
TABLA 6_12: PUNTO DE EQUILIBRIO ...................................................................................... 131
TABLA 6_13: ESTADO DE INGRESOS Y EGRESOS ................................................................ 132
TABLA 6_14: BALANCE GENERAL ........................................................................................... 133
TABLA 6_15: FLUJO DE CAJA ANUAL...................................................................................... 134
TABLA 6_17: VALOR ACTUAL NETO........................................................................................ 136
TABLA 6_18: TASA INTERNA DE RETORNO............................................................................ 137
TABLA 6_19: RELACION BENEFICIO COSTO .......................................................................... 138
TABLA 6_20: PERIODO DE RECUPERACIÓN .......................................................................... 139
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 3_01: ETAPAS PLAN DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 27
FIGURA 3_02: DETERMINACIÓN DE MUESTRAS Y ERRORES DE MUESTREO..................... 32
FIGURA 3_03: ¿CUÁLES CONOCE O HA OÍDO HABLAR?........................................................ 37
FIGURA 3_08: ¿CUÁL DE LOS CASINOS CONSIDERA USTED QUE ES EL PEOR?................ 41
FIGURA 3_09: CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES PORQUE ES CONSIDERADO EL PEOR
CASINO ...................................................................................................................................... 42
FIGURA 3_10: CALIFICACIÓN COMPARATIVA DE ATRIBUTOS.............................................. 45
FIGURA 3_11: NIVEL DE AGRADO ............................................................................................ 46
FIGURA 3_12: CARACTERÍSTICAS Y ATRIBUTOS AL MOMENTO DE SELECCIONAR UN
CASINO ...................................................................................................................................... 47
FIGURA 3_13: QUE DIA PREFIERE IR AL CASINO? ................................................................. 49
FIGURA 3_14: ¿CUÁNTO TIEMPO SE QUEDA EN EL CASINO PROMEDIO?........................... 50
FIGURA 3_15: JUEGOS DE MESA MAS UTILIZADOS ............................................................... 51
FIGURA 3_16: JUEGOS DE MÁQUINAS MÁS UTILIZADOS ...................................................... 52
FIGURA 3_17: TIPO DE PREMIO PREFIERE............................................................................. 52
FIGURA 3_18: PRINCIPALES MOTIVADORES PARA AUMENTAR LAS VISITAS AL CASINO .. 53
FIGURA 3_19: PRINCIPALES ATRIBUTOS QUE DEBE CUMPLIR UN CASINO PARA LOGRAR
LA FIDELIDAD ............................................................................................................................ 54
FIGURA 3_20: PORCENTAJE DEL GRUPO OBJETIVO QUE JUEGA EN CASINOS.................. 56
FIGURA 3_21: DISTRIBUCIÓN POBLACIÓN DE QUITO POR NIVEL SOCIO ECONÓMICO...... 56
FIGURA 3_22: DATOS ESTIMADOS DE LA DEMANDA - OFERTA............................................ 57
FIGURA 3_23: NIVEL DE AGRADO JUEGOS DE MESA ............................................................ 57
FIGURA 3_24: NIVEL DE AGRADO JUEGOS DE MAQUINAS ................................................... 58
FIGURA 3_25: LOGOTIPO CASINO HOTEL QUITO................................................................... 63
FIGURA 3_26: BOSQUEJO LOGOTIPOS INICIALES ................................................................. 65
FIGURA 3_27: CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ............................................... 70
FIGURA 4_01: CADENA DE VALOR CASINO HOTEL QUITO ............................................... 54
FIGURA 4_02: ORGANIZACIÓN Y ENTORNO ...................................................................... 56
FIGURA 4_03: MAPA DE PROCESOS................................................................................... 59
FIGURA 4_04: MAPA DE PROCESOS................................................................................... 60
FIGURA 4_05: FLUJOGRAMA, PROCESO AUDITORIA INTERNA........................................ 65
FIGURA 4_06: FLUJOGRAMA, PROCESO ADMINISTRACIÓN DE MÁQUINAS ................... 66
FIGURA 4_07: FLUJOGRAMA, PROCESO ADMINISTRATIVO ............................................. 67
FIGURA 4_08: DISTRIBUCIÓN CASINO HOTEL QUITO ....................................................... 70
FIGURA 5_01: ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES ......................................................... 107
FIGURA 5_02: ORGANIGRAMA CASINO HOTEL QUITO.................................................... 111
xii
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto de tesis, “Estudio de prefactibilidad para la creación de una
empresa que brinde servicios de diversión, mediante el establecimiento de un
casino basada en procesos”, abarca diferentes aspectos en cada uno de sus
capítulos los mismos que describimos a continuación:
El Primer Capítulo contiene una descripción de los antecedentes, análisis de la
situación actual y una breve referencia a los conceptos, definiciones,
metodologías y justificaciones que permiten la realización del presente proyecto.
En el Capítulo Dos se analiza los aspectos legales que se deben considerar y
cumplir previa la creación de un casino, así como los deberes y responsabilidades
a los que esta sujeto antes durante y después de la puesta en operación de un
negocio dentro del sector turístico, como es el caso de la presente tesis.
El estudio, análisis, planificación y control de los recursos, estrategias comerciales
y actividades de la empresa que vayan enfocadas a posicionar el producto ó
servicio en la mente del consumidor buscando satisfacer necesidades y deseos
de los grupos de clientes previamente seleccionados, con la finalidad de obtener
un beneficio, son los diferentes conceptos que se pueden encontrar en el Capítulo
número Tres.
El objetivo del Capítulo Cuatro es presentar los criterios metódicos que permitan
enfrentar de mejor forma el análisis de los aspectos operacionales del proyecto y
algunos procedimientos administrativos, en donde se identifican las diversas
áreas operacionales y diferentes procesos claves y quiénes serán responsables
de cada una de ellas.
El objetivo del Plan de Organización que se trata en el Capítulo Cinco, es definir la
misión, visión y objetivos organizacionales, el análisis interno y externo que
permita definir estrategias, se plantea además una estructura organizacional
xiii
alineada con los objetivos de la empresa, asociada a la misma un contingente
humano con sus respectivas responsabilidades y beneficios propios de su cargo.
El Capítulo Seis nos presenta un análisis financiero cuyo objetivo es ordenar y
sistematizar la información de carácter monetario que proporcionan las etapas
anteriores, elaborar los cuadros analíticos y datos adicionales para la evaluación
y determinación de factibilidad y rentabilidad del proyecto.
El análisis de las conclusiones, los factores del éxito ó fracaso y el riesgo en el
que incurre cuando se emprende un negocio, un glosario de términos, la diferente
bibliografía utilizada y una serie de anexos que refuerzan el desarrollo de los
anteriores capítulos son los puntos abordados en el último Capítulo del presente
proyecto.
xiv
PRESENTACIÓN
El presente proyecto tiene por objeto realizar un estudio de prefactibilidad para la
creación de una empresa dentro del sector turístico, con un enfoque basado en
procesos, para lo cual se abordan los diferentes aspectos a considerar para la
consecución de tal objetivo.
Cada uno los temas tratados fueron realizados en base a los conocimientos
adquiridos en la carrera de Administración de Procesos, trabajo de investigación
personal y gracias a sugerencias y recomendaciones por parte de los profesores
asignados a la dirección del proyecto.
El proyecto fue desarrollado en base a las necesidades y requerimientos de una
empresa que intenta incursionar en el mercado del entretenimiento, el análisis y
estudio resultante del presente trabajo permitirá aportar como punto de referencia
a la Gerencia de la Empresa BetecGames S.A. para la toma de decisiones sobre
la manera de enfocar la creación de un Casino en la ciudad de Quito.
El proyecto inicia con un levantamiento de información de los diferentes aspectos
legales que debe considerarse para la creación del negocio, con la finalidad de no
tener imprevistos durante la puesta en marcha del negocio y asegurar que la
actividad se desarrolle dentro de los lineamientos establecidos por la ley.
Se realiza un estudio de mercado con la finalidad de definir el segmento al que va
ir dirigido el servicio, la estrategia de posicionamiento el análisis de la
competencia actual y posibles competidores, con la finalidad de poder satisfacer
las necesidades de diversión detectadas en el mercado al que se desea acceder.
El proyecto ha considerado que una base para el éxito del negocio será el
enfoque basado en procesos, razón por la cual, realiza un análisis e identificación
de aquellas actividades que son fuente de ventaja competitiva, cuales sirven de
apoyo a las primeras y los recursos que son utilizados, adicionalmente se
establecen los principales actores que intervienen en dichos procesos.
xv
No se puede dejar de lado el estudio y determinación de los objetivos y
estrategias de la empresa basándose en el análisis de los factores internos y
externos que pueden influir directa ó indirectamente en el negocio, adicionalmente
planificar una estructura organizacional con sus respectivos actores que aporten
al desarrollo de la empresa.
Como sustento de la factibilidad y rentabilidad que persigue el negocio se realiza
un análisis financiero en el que se estudian los diferentes componentes tanto de
ingresos como egresos y la relación existente entre ellos, cuyo resultado de ser
beneficioso nos indicaría que el emprender en la creación de este negocio es una
excelente idea de la que se puede obtener la ganancia esperada.
Finalmente el proyecto presenta una serie de conclusiones y recomendaciones
que deberían tomarse en cuenta para la puesta en marcha de este negocio.
xvi
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
Este proyecto surge del convenio de dos grupos importantes de inversionistas en
la industria de Casinos y Salas de Juego de Brasil y Argentina, quienes se
encuentran representados en el Ecuador por la empresa BetecGames del
Ecuador.
Esta empresa trabajará de manera conjunta con los diferentes accionistas de
forma que el estudio de prefactibilidad contemple los más altos estándares de
calidad y seguridad, así como también; la experiencia adquirida en la larga
trayectoria en la operación, fabricación y ensamble de máquinas tragamonedas y
ruletas electrónicas. Todo esto con el fin de alcanzar el liderazgo en el mercado
ecuatoriano, contribuyendo de forma positiva al Estado; brindando un apoyo
mediante el pago de impuestos; la generación de puestos de trabajo y al
funcionamiento interno tanto de restaurantes, hoteles, espectáculos y tiendas
comerciales, tratando de fortalecer la imagen de la ciudad a nivel turístico.
Para cumplir con todo lo señalado anteriormente, es necesario desarrollar,
regular, normalizar y encaminar el estudio del casino a brindar un servicio turístico
que amplíe el menú de opciones turísticas, tomando muy en cuenta que la
instalación de casinos no sea generalizada en el territorio nacional y que el
Ministerio de Turismo sólo otorgue permisos a aquellas plazas que cumplan con
los requisitos previos, considerando que la existencia de estos establecimientos
puede ayudar a una mayor captación de turistas, principalmente de origen
extranjero, sin descuidar el mercado nacional.
El proyecto constituye una propuesta de desarrollo en un importantísimo sector de
la ciudad y constituye uno de los aportes con el objeto de actualizar el Hotel Quito,
considerado por sus antecedentes como uno de los íconos de esta ciudad, y que
1
por sus condiciones de ubicación, calidad de la zona, accesibilidad y paisaje,
constituye uno de los mejores espacios urbanos de la ciudad.
Se trata de una ubicación espacial urbano arquitectónica que crea condiciones
para la recuperación del espacio público y el desarrollo y fortalecimiento de la
imagen de la ciudad para alcanzar el objetivo general propuesto, esto es crear el
espacio necesario y suficiente donde se desarrollará el mejor casino del país.
1.1.
GENERALIDADES
El proyecto parte de conceptualizar y entender con claridad que el estudio de
prefactibilidad constituye la parte medular para el desarrollo de la propuesta de
creación, debiéndose tomar en cuenta que hoy en día una tarea clave de las
organizaciones que desean superarse es el de determinar de forma clara sus
objetivos, estrategias y procesos (productivos, económicos, estratégicos). Todo
esto sin descuidar la parte organizacional.
El sistema organizacional es un elemento importante en la vida de una
organización, la misma que debe estar definida de forma consistente con las
estrategias, tomando en cuenta que en un sistema organizacional deben
considerarse niveles de desconcentración, descentralización, delegación, y su
implicación dentro de la eficiencia organizacional; la definición de puestos y sus
perfiles, las formas y grados formales e informales de comunicación tanto interna
como externa, el estilo de liderazgo y su grado de coherencia con las diferentes
actividades.
Para cumplir con todo lo señalado anteriormente, es necesario regularlo y
encaminarlo para una legalización. En la legislación ecuatoriana se contempla el
cómo se debería regular y normalizar todo lo referente a ley o juegos con
apuestas o sorteos.
Los servicios que se brindan dentro del casino, son: salas de juego, salas
dedicadas a la práctica de juegos de mesa o banca en los que se utilicen naipes,
2
máquinas tragamonedas o ruletas y juegos de azar, establecimientos en los que
se admitan apuestas del público, y donde funcionen máquinas electromecánicas
y electrónicas que permitan a las personas un tiempo de uso a cambio del pago
de un precio por la jugada en función del azar y eventualmente la obtención de un
premio y que funcionan mediante la introducción de monedas, billetes o fichas en
la máquina, con el pago inmediato y automático de un premio.
Para la realización de las diferentes actividades de funcionamiento de la empresa,
se podrá constituir fideicomisos mercantiles, celebrar contratos de asociación,
cuentas en participación o consorcio de actividades con personas jurídicas o
naturales, nacionales o extranjeras y participar en tales sociedades o empresas
aportando bienes y adquiriendo acciones, interés de ellas, absorberlas o
fusionarse con ellas; celebrar contratos de mutuo con garantía o sin ella; firmar
toda clase de títulos valores; dar en garantía los bienes muebles o inmuebles;
abrir y manejar cuentas corrientes y de ahorros, girar, aceptar y endosar, avalar,
protestar, negociar con toda clase de créditos, sean civiles o mercantiles.
La formación de la empresa ha venido desarrollándose mediante el cumplimiento
de todos los requisitos logrando de esta manera la aceptación de las autoridades
estatales y municipales para instalar casinos con especificaciones, equipamiento,
acabados, características y demás estándares de calidad. Incluyen tipos y calidad
de mesas, máquinas tragamonedas y demás instrumentos de juego, instalaciones
en general que equivalgan al promedio de los mejores casinos con más ingresos
a nivel nacional e internacional.
1.2.
ANÁLISIS A NIVEL MUNDIAL
Poco queda de aquel páramo vendido en 1905 por la compañía ferroviaria a unos
pioneros en busca de oro y minerales. Bautizado en 1830 por un español, el lugar
es hoy un paraíso artificial de casinos, hoteles y capillas horteras. La mafia y los
magnates del cine consolidaron una ciudad de neón que cada año atrae a 37
3
millones de turistas que dejan 3588 millones de dólares de beneficios, sólo en
juego.1
Los primeros hombres blancos en pisar estas tierras llevan sangre española y
mexicana, y vienen con los franciscanos. El camino lo despeja Antonio Armijos,
allá por 1830, y uno de sus intrépidos expedicionarios, Rafael Rivera, bordea por
el norte el Cañón del Colorado y pone sus pies en lo que él mismo bautiza como
Las Vegas. Las Vegas cambiando la faz de la célebre avenida Strip y marcando el
horizonte de una ciudad que congrega todos los años a 37,4 millones de
sedientos visitantes dispuestos a dejarse 4.600 millones de euros en el black-jack,
los dados, la ruleta o las tragamonedas.
La verdadera historia de Las Vegas, empezó hace exactamente un siglo, cuando
llegan los caminos de hierro y los 1.600 pioneros clavan sus estacas en los lotes
polvorientos, entre lo que empieza a parecerse a un poblacho del viejo Oeste, con
sus saloons y sus honky-tonks (tabernas), sus hoteles y sus bancos, su estafeta
de correos y sus dos iglesias.
Alrededor de 1920, sin embargo, el destartalado oasis en medio del desierto de
Nevada agoniza por las tribulaciones de la compañía ferroviaria y por una razón
aún más obvia: la falta de agua. Habrá que esperar a que se construya la presa
de Hoover, en el río Colorado, para que Las Vegas salga a flote, más o menos al
mismo tiempo en que Nevada se convierte en el primer Estado de la unión donde
se legaliza el juego.
Los bares y los casinos empiezan a florecer en Fremont Street. En los años 30
llegan también los primeros chispazos de neón y toda esa "arquitectura de la
persuasión" de la que habla Robert Venturi en Aprendiendo de Las Vegas.
Llega la II Guerra Mundial y la ciudad se beneficia procesando miles de toneladas
de magnesio, la población se duplica hasta llegar a los 17.000 habitantes y se
1
www.lasvegas2005.org
4
convierte de paso en la tierra prometida del crimen organizado, la ciudad es algo
así como el "lavadero" de la mafia.
Las Vegas es al mismo tiempo el sumidero y el aliviadero de la América moralista
de los años 50. Es la época en que Frank Sinatra, Dean Martin y Sammy Davis Jr.
hacen mundialmente famoso el Copa Room del añorado casino Sand’s. Cuando
el magnate Howard Hughes pone 300 millones sobre el tablero y echa raíces en
el Desert Inn, Las Vegas va dejando atrás la fama de ciudad del pecado para
convertirse en la capital mundial del entretenimiento. En los 80, la crisis azota
fuerte y no se construye ni un solo gran casino.
Las Vegas se convierte en un icono cultural, el estilo "fake fake" (falso falso) ha
convertido aquello en un purgatorio a lo Disneylandia, apto para todos los
públicos. Aquí se viene ahora con la familia entera, como Michael Jackson, para
ver el último montaje del Cirque du Soleil o para escuchar a Elton John y a Celine
Dion. Con el nuevo siglo, Wynn le da una nueva vuelta a su invento y rompe
moldes con el Bellagio, con sus mármoles de Carrara, su lago artificial y el placer
de cenar con un Picasso colgado sobre la mesa. Entonces la revista Time
proclama a Las Vegas como "el icono cultural de la nueva América".2
1.3.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Este proyecto nace de la acción conjunta de empresarios brasileros y argentinos,
los mismos que forman parte de organizaciones cuyas principales actividades son
las de administrar y explotar salas de juegos con máquinas tragamonedas,
apuestas y bingos en hoteles de Brasil y Argentina.
Además de ello al grupo lo complementan empresarios dedicados a la fabricación
a nivel internacional de máquinas tragamonedas con sede en Sao Paulo y Buenos
Aires, los mismos que presentan constantes innovaciones tecnológicas, con
estándares de calidad superiores a la competencia y que les permite tener un
nivel de participación y de liderazgo en este mercado.
2
http://www.elmundo.es/suplementos/magazine/2005/294/1116017723.html
5
Esta es la primera ocasión que este prestigioso grupo, incursiona en el mercado
de Ecuador.
1.3.1 Síntomas y Causas
En los casinos se practican juegos con dos características: azar y apuesta; los
mismos que tienen que ser perfectamente coordinados por todo el personal que
labora en el casino. Todos los juegos contienen azar, porque el resultado es
incierto, es decir, la probabilidad de éxito o fracaso no se conoce hasta que se
lleve a cabo dicho juego. Por lo tanto, la característica más importante de los
casinos es que en su interior se realizan juegos que permite cruzar apuestas.
Además en un casino se incluyen servicios de restaurantes, bares, áreas de
entretenimientos, salones para convenciones, tiendas y otras comodidades.
1.3.2 Diagnóstico
Actualmente en la ciudad de Quito existen casinos que funcionan en hoteles 5
estrellas los mismos que están limitados por varios factores como son: personal
capacitado y entrenado con las nuevas tecnologías que intervienen en los
casinos, servicio al cliente, atención personalizada, infraestructura física y
tecnológica entre otras, los mismos que influyen directamente en la administración
y prestación de los servicios, y que se detallarán en el desarrollo del proyecto.
1.3.3 Pronóstico
De no existir una mejora o innovación en la administración y prestación de los
servicios de estos centros de diversión, se verán afectados tanto en la calidad
como en la cantidad de clientes que frecuentan estos lugares y por ende las
utilidades de este tipo de negocio disminuirá por la falta de interés de sus clientes,
todo esto redundara en el debilitamiento de la industria turística.
6
1.3.4 Control al pronóstico
Con la creación de esta empresa se buscará brindar un servicio de excelencia y
calidad en todos los ámbitos concernientes al manejo de casinos, tales como
innovación de la infraestructura física, tecnológica y organizacional, manteniendo
siempre una ventaja competitiva que nos diferencia de nuestra competencia, y de
esta manera ofrecer tanto al turista nacional como extranjero, una nueva opción
de diversión en lo referente a casinos.
1.4.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 Objetivo General
Desarrollar una propuesta de creación de casinos que pueda ser un importante
insumo económico en materia turística en el país.
1.4.2 Objetivos Específicos
1. Realizar un estudio de mercado con la finalidad de conocer a nuestra
competencia y el segmento al cual irá dirigido nuestro proyecto.
2. Establecer la constitución legal de la empresa, incluyendo el análisis de los
aspectos generales de la legislación societaria.
3. Describir la situación general y futuras expectativas, incluyendo el
crecimiento previsto, definiendo el mercado en términos de servicio, área,
clientes, todo esto de acuerdo al estudio de mercado.
4. Formular la estrategia que permita maximizar nuestras oportunidades
minimizando las amenazas aprovechando el conocimiento de puntos
fuertes y débiles de manera que podamos incrementar las posibilidades de
éxito.
7
5. Planificar
una
estructura
organizacional
para
una
administración
competitiva y alineada con sus estrategias.
6. Definir las principales funciones del recurso humano que labora en la
empresa de acuerdo a la estructura organizacional.
7. Realizar el análisis financiero y de factibilidad de la empresa.
1.5.
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
1.5.1 Justificación Práctica
Este proyecto trata de una propuesta de desarrollo en un importantísimo sector,
con el objeto de crear condiciones para la recuperación del espacio público,
desarrollo y fortalecimiento de la imagen de la ciudad de Quito con el objeto de
alcanzar un impacto económico favorable para la economía nacional, a partir del
impulso al turismo, lograr mayor competitividad, creación de infraestructura y
entrada de divisas. Estos a su vez inciden directamente en la recaudación de
impuestos, creación de empleos y corrección de la clandestinidad existente en
relación a los juegos de apuestas, incluida la evasión fiscal.
1.6.
•
HIPÓTESIS DE TRABAJO
El estudio de mercado permitirá conocer claramente las cinco fuerzas
competitivas que determinan la utilidad del servicio a prestar.
•
El cumplimiento de los requisitos legales para la creación de la empresa
garantizará al cliente el funcionamiento continuo de este tipo de servicio a
prestar.
•
La planificación estratégica de la empresa permitirá obtener una ventaja
competitiva que nos diferenciará claramente de los competidores.
8
•
El análisis y descripción de puestos ayudará a que el recurso humano
contratado sea el apropiado para el desempeño de las funciones.
•
La forma de estructuración de la empresa ayudará a lograr una
consistencia interna, la misma que fortalecerá las bases de la empresa
para que permanezcan sólidas de acuerdo a los cambios que se
presentan en el entorno.
•
El análisis financiero proporcionará las variables necesarias para
observar síntomas claros del desarrollo de la empresa, además de las
condiciones internas que afectarían a la misma.
1.7.
ASPECTOS METODOLÓGICOS
El presente proyecto se basará en fuentes de investigación descriptiva para
conseguir datos de acuerdo al siguiente detalle:
•
Fuente descriptiva-explicativa basada en la observación y recogida de
datos y entre las que se menciona las siguientes:
1. Fuentes primarias internas: son aquellas que a través de un propio
departamento de investigación de la empresa se pueden recoger
datos, realizando encuestas, paneles, observación y técnicas
cualitativas.
2. Fuentes secundarias internas: son aquellas que permiten obtener
información existente sobre el mercado y son investigaciones
anteriores, información que posee la empresa en sus archivos
sobre costos, valor de trámites, etapas legales, etc.
3. Fuentes secundarias externas: son aquellas que proveen datos a
través de organizaciones como: institutos de estadísticas y
censos, cámaras de producción, entidades municipales entre
otras.
9
CAPITULO II
ANÁLISIS JURÍDICO
2.1.
ANTECEDENTES
La Constitución Política de la República del Ecuador señala que la organización y
funcionamiento de la economía deberá responder a los principios de eficiencia y
justicia social, a fin de asegurar a todos los habitantes una existencia digna,
permitiéndoles, al mismo tiempo, iguales derechos y oportunidades frente a los
medios de producción y consumo.
La Constitución también reconoce a la propiedad cualquiera de sus formas, como
un derecho que el Estado garantiza, para la organización de la economía, y
redistribución del ingreso, que permita a toda la población compartir mientras
cumpla su función social. Esta deberá traducirse en una elevación los beneficios
de la riqueza y el desarrollo.
2.2.
LA EMPRESA
Según el Profesor Joaquín Garrigues, desde el punto de vista económico a la
empresa se la define como una organización de los factores de la producción
(capital, trabajo) con el fin de obtener una ganancia ilimitada. Los elementos
integrantes de la empresa, en su compleja variedad, entonces aparecen
íntimamente ligados por la comunidad de destino económico (obtención de la
ganancia máxima), constituyendo una unidad organizada conforme a las
exigencias de la explotación económica.3
2.2.1
Definición de Actividad Empresarial
Según la Ley de Compañías4 una empresa se constituirá como Sociedad
Anónima o Compañía Anónima cuyo capital, dividido en acciones negociables,
3
FLOR, Gary. “Guía para la crear y desarrollar su propia empresa”, segunda edición, Quito-Ecuador.
4
Resumen Ley de Compañías, H. Congreso Nacional, numeral 2 del artículo 139 de la Constitución Política de la
República.
10
está formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente por
el monto de sus acciones. La denominación de esta compañía debe contener la
indicación de “compañía anónima” o “sociedad anónima” o las correspondientes
siglas.
La compañía se constituirá mediante escritura pública que, previo mandato de la
Superintendencia de Compañías, será inscrita en el Registro Mercantil. La
compañía se tendrá como existente y con personería jurídica desde el momento
de dicha inscripción.
Ninguna compañía anónima podrá constituirse de manera definitiva sin que se
halle suscrito totalmente su capital, y pagado en una cuarta parte, por lo menos.
Para que pueda celebrarse la escritura pública de constitución definitiva, será
requisito haberse depositado la parte pagada del capital social en una institución
bancaria, en el caso de que las aportaciones fuesen en dinero.
La compañía tendrá un capital mínimo de US 800 (ochocientos dólares). La
cuantía nominal del capital y de las acciones en que se divida se expresará en
dólares. El saldo del capital deberá pagarse en el plazo máximo de dos años, a
contarse desde la fecha de constitución de la compañía.
La escritura de fundación de la compañía anónima contendrá:
•
El lugar y fecha en que se celebre el contrato;
•
El nombre, nacionalidad y domicilio de las personas naturales o jurídicas que
constituyan la compañía y su voluntad de fundarla;
•
El objeto social, debidamente concretado;
•
Su denominación y duración;
•
El importe del capital social, con la expresión del número de acciones en que
estuviere dividido, el valor nominal de las mismas, su clase, así como el
nombre y nacionalidad de los suscriptores del capital;
11
•
La indicación de lo que cada socio suscribe y paga en dinero o en otros
bienes; el valor atribuido a éstos y la parte de capital no pagado.
•
El domicilio de la compañía;
•
La forma de administración y las facultades de los administradores;
•
La forma y las épocas de convocar a las juntas generales;
•
La forma de designación de los administradores y la clara enunciación de los
funcionarios que tengan la representación legal de la compañía.
•
Las normas del reparto de utilidades;
•
La determinación de los casos en que la compañía haya de disolverse
anticipadamente; y ,
•
2.2.2
La forma de proceder a la designación de liquidadores.
Nombre o Razón Social
La identificación de la empresa de ha realizado en base a un análisis por parte de
todos los accionistas para luego proceder a su escritura pública con el nombre de
BETECGAMES DEL ECUADOR SOCIEDAD ANÓNIMA.
2.2.3
Titularidad de la Propiedad de la Empresa
La Empresa BETECGAMES DEL ECUADOR SOCIEDAD ANÓNIMA se
constituyó mediante escritura pública otorgada el veinte de julio de dos mil cuatro
entre el Doctor Rodrigo Salgado Valdez, Notario Vigésimo Noveno del Cantón
Quito, debidamente aprobada por la Superintendencia de Compañías mediante
Resolución cero cuatro QI punto J dos mil novecientos ochenta y siete (04 QI. J.
2987) de cinco de agosto de dos mil cuatro, debidamente inscrita en el Registro
Mercantil del cantón Quito.
La Junta General Universal de Accionistas de la Compañía reunida en la ciudad
de Quito a los 20 días del mes de octubre de dos mil cuatro resolvió por
unanimidad elevar el Capital Autorizado de la Compañía hasta la suma de Veinte
12
mil 00/100 dólares de los Estados Unidos de América, el Capital Suscrito hasta la
suma de Quince mil 00/100 dólares de los Estados Unidos de América y Reformar
el Estatuto de la Compañía, conforme aparece en la copia del Acta de dicha
Asamblea.
Los inversionistas extranjeros realizan la inversión materia de este aumento con
el carácter de extranjera directa.
2.2.4
Plazo de Duración
Hasta el 27 de Julio del año 2014
2.2.5
Capital Suscrito, Pagado y Autorizado (en dólares de los Estados Unidos de
América)
2.2.6
2.2.7
Capital Suscrito y Pagado:
15000
Capital Autorizado:
20000
Número de Acciones, Clase y Valor Nominal de Cada Acción
Número de acciones:
15000
Clase:
Ordinarias y Nominativas
Valor nominal de cada acción:
$ 1,00
Representantes Legales
Presidente:
Sr. José Renato Granados
Gerente General
Sr. Arturo Lemseyan
Apoderado General
Sr. Norman Joaquín Bock Torres
Apoderado General
Sr. Eduardo Eugenio Rodrigues Do Espiritu
Santo
13
2.2.8
Marcas Registradas
BETECGAMES DEL ECUADOR SOCIEDAD ANÓNIMA, suscrita hasta el
27 de Julio del año 2104
2.2.9
Participación de Capital en otras empresas
Ninguna
2.3.
ASPECTOS LEGALES PARA LA CONFORMACION DE UN CASINO
Los casinos y salas de juegos se rigen por el REGLAMENTO GENERAL DE
ACTIVIDADES TURISTICAS5, en donde se especifican y definen los diferentes
procedimientos para la ejecución de esta actividad, las cuales se mencionan a
continuación:
Un Casino se considera como un establecimiento que se dedica a la práctica de
juegos de mesa o banca en los que se utilizan naipes, dados; máquinas
tragamonedas o ruletas, en los que se admiten apuestas al público y cuyo
resultado dependa del azar.
Cabe recalcar que los casinos únicamente pueden operar en hoteles de acuerdo
a la zona en la que se encuentre, si se encuentra localizado dentro de las
ciudades de Quito y Guayaquil, funcionará en hoteles clasificados por el Ministerio
de Turismo en la categoría de cinco estrellas, que cuenten con un mínimo de cien
habitaciones. La inversión mínima inicial del casino será de cuatrocientos mil
dólares americanos.
Las máquinas tragamonedas no podrán funcionar dentro de establecimientos
distintos a los casinos, no se autorizará su instalación en locales comerciales u
otros establecimientos, las reglas de los juegos de azar de los casinos serán las
5
Resumen Decreto Ejecutivo No. 3400. RO/ 726 de 17 de Diciembre del 2002. REGLAMENTO GENERAL DE
ACTIVIDADES TURISTICAS
14
mismas que se aplican internacionalmente.
Las instalaciones de los casinos pueden clasificarse como de lujo y primera
categoría, para que se lo considere de lujo deberá estar ubicado dentro de un
hotel clasificado por el Ministerio en esa misma categoría y contar con un mínimo
de tres juegos internacionales y los casinos clasificados en primera categoría
deberán funcionar en hoteles de igual categoría y contar con dos juegos
internacionales.
Aquellos casinos que operen en las ciudades de Quito y Guayaquil, deberán
contar con un mínimo de seis mesas, sesenta máquinas tragamonedas y los
servicios complementarios de bar y cafetería y de seguridad, vigilancia y portería.
Los locales de los casinos deberán ser amplios y con visibilidad desde cualquier
punto de los mismos; las paredes, techos y suelos deben ser insonorizados y
revestidos con materiales antiinflamables.
La iluminación deberá ser suficiente en todo el local y en especial en cada mesa
de juego.
Así mismo contarán con oficinas de Gerencia, Contabilidad y Caja, oficinas de
cambio, lugar de descanso de empleados, baterías sanitarias para el personal,
baterías sanitarias independientes para damas y caballeros, ventilación óptima o
aire acondicionado, teléfonos de servicio externo e interno.
Los equipos contra incendios deberán ubicarse en lugares de fácil acceso y en
perfecto estado de funcionamiento y mantenimiento.
Todos los establecimientos para juegos de azar deberán contar con baterías
sanitarias independientes para cada sexo y estarán dotados de inodoros y
lavamanos en un número suficiente de acuerdo al tamaño del local.
Los casinos operarán dentro de los límites y horarios determinados por el
15
Ministerio de Turismo, en coordinación con el de Gobierno y Policía.
2.4.
OBLIGACIONES CON EL S.R.I., MINISTERIO DE TURISMO,
MUNICIPIO DE QUITO Y CAMARA DE COMERCIO DE QUITO
2.4.1 Servicio de Rentas Internas
El SRI determina un régimen presuntivo, mediante el cual se establece una cuota
fija mensual para el pago del Impuesto al Valor Agregado para casinos, salas de
juego (bingo-mecánicos) y juegos mecánicos y electrónicos y otros juegos de
azar.
Casinos
La cuota fija mensual dependerá de la categoría del establecimiento y se fijará en
consideración a cada mesa o máquina tragamonedas, según el caso, de acuerdo
a los siguientes montos:
Categoría del
establecimiento
Equipo
mesa
máquina
Lujo
USD 238
USD 26
Primera
USD 132
USD 12
Valores modificados mediante Resolución No. NAC-DGER2005-0034, los mismos
que serán reajustados anualmente mediante Resoluciones Generales emitidas
por el SRI.
•
Por mesas de juego se entenderá las de juego de ruleta, póker, veintiuno,
punto y banca, bacará y similares.
16
•
Por máquinas tragamonedas se entenderá las accionadas por monedas,
fichas o similares, de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 92 del Reglamento
General de Actividades Turísticas.
2.4.1.1 Presentación de la Información
•
Los propietarios de casinos, juegos mecánicos y electrónicos y otros juegos de
azar, deberán informar en el sobre el número de máquinas y/o mesas
existentes en el plazo de 30 días posteriores a la fecha de publicación de la
Resolución No. 9170104DGER-0757 del 15 de diciembre de 2004, así como
también en el momento en que se produzca alguna disminución o aumento de
dicho número.
•
La información la presentarán semestralmente y en caso de haber
modificaciones los propietarios deberán informar al SRI durante el mes que se
realizó la modificación.
•
Lo correspondiente al período informado enero – junio se lo efectuará en el
mes de agosto del mismo año y lo correspondiente al período informado julio –
diciembre se lo realizará en el mes de febrero del siguiente año, de acuerdo al
noveno dígito del RUC conforme a la siguiente tabla:
NOVENO
DIGITO
DEL
RUC
Período Informado
Primer semestre
Segundo semestre
1
10 de febrero
10 de agosto
2
12 de febrero
12 de agosto
3
14 de febrero
14 de agosto
4
16 de febrero
16 de agosto
5
18 de febrero
18 de agosto
6
20 de febrero
20 de agosto
7
22 de febrero
22 de agosto
8
24 de febrero
24 de agosto
9
26 de febrero
26 de agosto
0
28 de febrero
28 de agosto
17
•
En caso de que dichos contribuyentes presenten tardíamente dicha
información, serán sancionados con una multa de USD 100,00 para el caso de
personas naturales y de USD 200,00 para sociedades.
•
La información mencionada se la deberá presentar en las ventanillas de
recepción de Declaraciones y Anexos del SRI a nivel nacional en la página
web: www.sri.gov.ec. con un original y copia del mismo (imprimir por
duplicado).
2.4.1.2 Obtención del RUC
La Ley de Registro Único de Contribuyentes (RUC)6 establece que todas las
personas naturales o jurídicas, entes sin personería jurídica, nacionales o
extranjeras, que inicien o realicen actividades económicas en el país, en forma
permanente u ocasional o que sean titulares de bienes o derechos que generen u
obtengan ganancias, beneficios, remuneraciones, honorarios y otras rentas
sujetas a tributaciones en el Ecuador, están obligados a inscribirse, por una sola
vez, en el Servicio de Rentas Internas (SRI).
Están obligadas a obtener su inscripción en el RUC todas las personas naturales
que ejerzan alguna actividad económica en los sectores agropecuario, industrial,
minero, turístico, transporte, comercio, etc, de su exclusiva propiedad. También lo
están los profesionales, artesanos, comisionistas, agentes y quienes ejecuten
cualquier arte u oficio en forma autónoma.
No están obligadas a sacar el RUC las personas naturales que trabajen en
relación de dependencia, ni quienes estén jubilados, sólo estudien o sólo realicen
quehaceres domésticos.
Si están obligadas a obtener el RUC todas las sociedades que se encuentren bajo
control de la Superintendencia de Compañías y de Bancos, las sociedades en
6
Resumen, Servicio de Rentas Internas (SRI)
18
comandita simple y por acciones, cooperativas, sociedades civiles y de hecho, y
cualquier otro patrimonio que, aunque carente de personalidad jurídica, sea
independiente del de sus miembros.
También están obligadas a obtener su inscripción en el RUC las instituciones de
asistencia social o beneficencia de carácter público o privado; las organizaciones
no gubernamentales; las organizaciones sindicales y clasistas; las entidades y
organismos
del
confederaciones
sector
público;
las
ligas,
asociaciones,
deportivas; las corporaciones sociales
federaciones
y
y culturales; las
comunidades religiosas y las instituciones de enseñanza confesional; los colegios
profesionales; los institutos de enseñanza pública y privada; las instituciones
filantrópicas en general.
La inscripción del RUC deberá ser solicitada dentro de los treinta días hábiles
siguientes al inicio de la actividad económica en las Direcciones Provinciales del
Servicio de Rentas Internas, dependiendo del domicilio fiscal del obligado, caso
contrario sería sancionado.
2.4.1.3 Requisitos Obtención del RUC
La obtención del RUC se lo hace para personas jurídicas, cumpliendo con los
siguientes requisitos:
Copia del estatuto de la persona jurídica con la certificación de la inscripción
correspondiente, Ley de Creación o Acuerdo Ministerial de creación (cuando lo
haya).
Nombramiento del Representante Legal, inscrito en el Registro Mercantil
(cuando así lo exija la Ley).
Fotocopia de la cédula de ciudadanía y papeleta de votación del
Representante Legal.
En caso de extranjeros: original y copia de cédula de identidad o pasaporte y
del censo.
Copia de un documento que certifique la dirección del establecimiento en
donde se desarrollará la actividad económica (recibo de pago de luz, agua o
teléfono).
19
2.4.1.4 Número de Ruc
1791946138001
2.4.1.5 Domicilio, dirección, teléfono y fax de la oficina principal.
Provincia de Pichincha, Cantón Quito, Av. González Suárez Número 27-142 y Av.
Orellana Planta Baja en el Hotel Quito. Telefax: (02) 2506 207
2.4.1.6 Actividad Turística
Casino de lujo de cinco estrellas.
2.4.2 Ministerio de Turismo
2.4.2.1 Guía para la Elaboración de Proyectos Turísticos
Las empresas interesadas en obtener la aprobación y calificación de sus
proyectos turísticos, de acuerdo a la Ley de Turismo y sus Reglamentos, deben
presentar al Ministerio de Turismo un estudio técnico- económico que permita
realizar la evaluación, no obstante la amplitud y profundidad que el autor decida
darle a tales estudios, los proyectos deberán seguir al menos el siguiente
esquema:7
2.4.2.2 Generalidades
•
Denominación o razón social
•
Actividad turística
•
Dirección de la empresa
•
Tipo de sociedad
•
Fecha de constitución
•
Fecha de inicio de operaciones
7
Información Ministerio de Turismo
20
2.4.2.3 Características del Capital
•
Monto del capital social suscrito y monto del capital pagado
•
Nombres y apellidos completos de los accionistas y aporte individual de capital
•
Composición del capital: % de origen nacional % de origen extranjero
2.4.2.4 Datos Personales del Representante Legal
•
Nombres y apellidos
•
Dirección domiciliaria
•
Datos de los empresarios
•
Nombres y apellidos
•
Función que desempeñarán en la empresa
•
Vínculos con otras empresas nacionales y extranjeras
2.4.3 Patente Municipal
Una vez obtenido el RUC se debe acudir al Municipio del Distrito Metropolitano de
Quito, dependiendo del sector en el cual se vaya a operar se debe acudir a la
Administración de esa zona, en este caso es la Administración de la Zona Norte.
El impuesto de patentes municipales se grava a toda persona natural o jurídica
que ejerza una actividad comercial y opere en el Distrito Metropolitano de Quito.
La obtención de la Patente Municipal se lo realiza a partir del 2 de enero de cada
año en la Administración Zonal respectiva:8
Existen tres clases de personería:
8
Ley de Régimen Municipal: Art. 381 al 386.
Código Municipal III. 33 al III. 46 (R.O. 310 del 98-05-05) Capitulo III, Tit I, Libro III.
21
•
Patente personas naturales
•
Patente jurídica nueva (empresa en constitución).
•
Patente jurídica antigua.( 1.5x1000 a los activos totales)
Para el caso de la empresa en estudio se debe tramitar la patente jurídica nueva,
cuyos requisitos para la constitución son los siguientes:
•
Escritura de constitución de la compañía original y copia.
•
Original y copia de la Resolución de la Superintendencia de Compañías.
•
Copias de la cédula de ciudadanía y papeleta de votación actualizada del
representante legal.
•
Dirección donde funciona la misma.
El tiempo invertido en la obtención de este documento es mínimo de tal manera
que el despacho se lo realiza de inmediato, cabe recalcar que todo documento
debe ser original o copia.
2.4.4 Permiso de Funcionamiento
Para obtener el permiso de funcionamiento por primera vez otorgado por el
Municipio es necesario cumplir con los siguientes requisitos:
•
Copia del RUC
•
Copia de la carta de pago de la patente
•
Copia de la cédula de identidad
•
Copia de la papeleta de votación
•
Hoja de inspección
2.4.5 Cámara de Comercio de Quito
Para obtener la afiliación a la Cámara de Comercio de Quito es necesario cumplir
22
con los siguientes requisitos:
2.4.5.1 Personas Jurídicas:
•
Fotocopia de la escritura de constitución de la compañía registrada.
•
Fotocopia de la resolución emitida por la Superintendencia de Compañías o,
en el caso de bancos y financieras, resolución emitida por la Superintendencia
de Bancos o, sentencia del Juez, si son sociedades colectivas o civiles.
•
Fotocopia de la cédula o pasaporte del representante legal.
A demás de estos documentos, se deberá realizar el pago de la cuota de
inscripción a la Cámara de Comercio, de acuerdo al capital de suscripción de la
sociedad, que para el caso del Casino Hotel Quito es de $15000, de acuerdo a
este valor el pago de la inscripción es de aproximadamente $100.
Los siguientes pasos que se deben seguir para la afiliación a la Cámara de
Comercio son: legalización de la matricula de Comercio en el Registro Mercantil
del Cantón Quito, una vez inscrita la sociedad se debe regresar a la Cámara de
Comercio de Quito para obtener el carnet de socio y el diploma.
En conclusión, una vez reunido todos los requisitos que estipula la ley para la
creación del Casino éste puede emprender sus operaciones legalmente.
23
CAPITULO III
PLAN DE MARKETING
3.1. INTRODUCCIÓN
Con
el
transcurso
de
los
años
el
mercado
ha
ido
evolucionando
considerablemente, viéndose involucrados todos en este cambio de diferentes
formas. Por ejemplo, en 1985 y 1989 el número de nuevos productos introducidos
en el mercado incrementó en un 60%, todos los productos y servicios que se
encuentran en este enorme y cambiante mercado.
Por tal motivo es necesario lograr una posición superior en el mercado tratando
de construir relaciones con los clientes basadas en confianza, sensibilidad,
respuesta rápida y calidad.
3.2. ¿QUÉ ES LA MERCADOTECNIA?
Según Kotler la Mercadotecnia se define como:
“Marketing (Mercadotecnia) es el análisis, planificación y control de los recursos,
políticas y actividades de la empresa que afectan al cliente en vistas a satisfacer
necesidades y deseos de los grupos escogidos de clientes obteniendo con ello un
beneficio”9
Este proyecto se basará en tres principios fundamentales de la mercadotecnia,
como son:
•
Principio de la ventaja por diferenciación.
•
Principio de valor para el cliente.
•
Principio de selectividad y concentración.
9
Montenegro Diego, “Dirección de Mercadotecnia”, Folleto.
24
3.3. ETAPAS DEL ESTUDIO DE MERCADO
El proceso de estudio de mercado será en función de tres etapas indispensables
para la realización del mismo, y que son fundamentales para el desarrollo de este
proyecto: Consumidor, Servicio y Competencia.
3.3.1 Identificación del Servicio
El Casino que busca crearse en este proyecto será un lugar que ofrezca todas las
comodidades posibles a los clientes en donde encuentren una variedad de
juegos, a precios justos, sin dejar de lado todos los aspectos que encierran la
forma de tratar al cliente para así brindarle una buena atención pensando siempre
que el cliente vaya contento con el servicio que recibe.
Debido al tipo de negocio en donde el cliente visita en persona la instalación y
participa activamente con el personal de la organización, existe un nivel de
contacto elevado con el mismo, es decir, que interactúa directamente con el
Casino, razón por la que se va a considerar tanto los aspectos visibles como los
no visibles para el cliente en todo el momento que se ofrece el servicio.
3.3.1.1 Caracterización del producto y o servicio
El Casino es un lugar donde se ofrecen servicios de diversión para personas
mayores de 18 años, en el cual se brindará variedad de juegos, los mismos que
se clasificarán en dos secciones, claramente identificadas, como son:
•
Juegos de Mesa
•
Juegos de Máquinas (Tragamonedas)
Juegos de Mesa.- Son juegos de mesa todos los juegos en los cuales, según
reglas predeterminadas por la ley y el reglamento, una persona, que actúa en
calidad de jugador, realiza una apuesta o paga por el derecho a participar, a otra
25
persona que actúa en calidad de operador, que le ofrece a cambio un premio, en
dinero o en especie, el cual ganará si acierta, dados los resultados del juego, no
siendo este previsible con certeza, por estar determinado por la suerte, el azar o
la casualidad.
Juegos de Máquinas.- “Son máquinas tragamonedas todas las máquinas de
juego,
mecánicas,
electromecánicas
o
electrónicas,
cualquiera
sea
su
denominación, que permitan al jugador un tiempo de uso a cambio del pago del
precio de la jugada en función del azar y eventualmente la obtención de un premio
y que funcionan mediante la introducción de monedas, papel moneda o fichas por
una ranura de la máquina, con el pago automático e inmediato del premio
obtenido o con el pago de los créditos acumulados por el jugador, de acuerdo con
el programa de juego.”10
3.3.1.2
Clasificación de los servicios
También se puede especificar de forma detallada en la siguiente Tabla 3_01, los
tipos de productos y o servicio en Juegos de Mesa y de Máquinas que se van a
brindar:
TABLA 3_01: CLASIFICACIÓN DE SERVICIOS
Juegos de Mesa
Juegos de Máquinas (Tragamonedas)
Black Jack
Ruleta Electrónica
Póker
Rieles
Baccará
Póker
Punto y banca
Ruleta
Fuente: Investigación/julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
10 REGLAMENTO GENERAL DE ACTIVIDADES TURÍSTICAS
(Decreto No. 3400) R.O 726, 17 de Diciembre de 2002
26
3.4. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Mediante la investigación de mercado se podrá tener una visión más amplia del
segmento al que va dirigido nuestro servicio, el mismo que consiste en brindar
diversión a través de la creación de un Casino, lo que ayudará a determinar la
información más relevante de los posibles clientes, competidores y proveedores
que actúan en este medio, y así adoptar las mejores estrategias para competir en
este negocio, además este estudio de mercado ayudará a determinar la
factibilidad de este proyecto.
La información obtenida de la investigación de mercados puede ser utilizada para:
•
Conocer las oportunidades del entorno empresarial y sus amenazas.
•
Conocer las fortalezas y debilidades de nuestra organización.
•
Realizar, desarrollar y controlar las decisiones en materia comercial.
3.4.1 Desarrollo del Plan de Investigación
Para el desarrollo del plan de investigación se trabajará en cuatro etapas como se
muestra en la Figura 3_01.
FIGURA 3_01: ETAPAS PLAN DE INVESTIGACIÓN
ETAPA I
ELABORACION
DE OBJETIVOS
ETAPA II
ANALISIS DE FUENTES
PARA CONSEGUIR
DATOS
ETAPAIII
ETAPA IV
OBTENCION DE DATOS
RESULTADOS DE LA
INVESTIGACION
FUENTES PRIMARIAS
ESTIMACION DE LA
DEMANDA
APLICACIÓN DE LA
ENCUESTA
FUENTES SECUNDARIAS
EVALUACION DE
SERVICIOS
Fuente: Investigación/julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
27
3.4.2 Etapa 1 – Elaboración de Objetivos
3.4.2.1 Objetivo General
El objetivo de la investigación de mercado será identificar la real posibilidad de
colocar el servicio de la actividad turística en el mercado, el conocer los canales
de promoción que se usan o podrían usarse, determinar la magnitud de la
demanda que podría esperarse y conocer la composición, características y
ubicación de los potenciales clientes.
3.4.2.2 Objetivos Específicos
•
Determinar la magnitud de la demanda del servicio de Casinos en la ciudad de
Quito que podría esperarse y conocer las características de los clientes
potenciales.
•
Determinar los principales servicios que requiere el cliente dentro del Casino.
•
Investigar el comportamiento de los clientes en la competencia actual, para
identificar la imagen que se deberá proyectar.
•
Determinar cuáles son los factores claves del éxito, que permitan crear
estrategias de mercado apropiadas, para satisfacer de forma efectiva al
cliente, en base a sus gustos, preferencias y hábitos.
•
Determinar la oferta en este sector para conocer la posibilidad que tiene el
proyecto de ser ejecutado.
3.4.3 Etapa 2 – Análisis de Fuentes para conseguir datos
Debido a la magnitud del proyecto se ha visto necesario la utilización de varias
fuentes para la obtención de datos, las mismas que han sido clasificadas en
primarias y secundarias.
Las fuentes primarias para recolección de datos, que se refieren a información
que nunca antes pudo ser obtenida. Las fuentes primarias internas utilizan su
propia fuerza laboral que desempeñe labores de investigación que permitan la
28
obtención de la información requerida, para fortalecer este proceso se realizó la
aplicación del cuestionario que se lo puede observar en el l Anexo 1 y su
respectivo análisis y procesamiento de los datos obtenidos, los mismos que son
de gran ayuda para la elaboración de este proyecto.
Las fuentes secundarias internas utilizan información ya existente sobre el
mercado, información que posee la empresa en sus archivos sobre costos, valor
de trámites, etapas legales, etc, todos estos datos se ha venido manejando desde
el inicio de la empresa, además se cuenta con la experiencia en administración de
casinos por parte de la Gerencia.
Cabe señalar que para el estudio se han tenido que utilizar fuentes de información
secundarias externas entre los que podemos mencionar: INEC, Ministerio de
Turismo, Cámara de Comercio de Quito y Municipio del Distrito Metropolitano de
Quito.
3.4.4 Etapa 3 – Obtención de Datos
La principal técnica para obtener información para el presente proyecto es la
encuesta, que es una de las técnicas más populares dentro de la investigación de
mercado, este proceso se realiza utilizando fuentes primarias, esto es mediante la
comunicación directa entre la fuerza laboral de la empresa y los potenciales
clientes con la finalidad de reunir en poco tiempo datos sobre actitudes,
comportamiento, percepciones, etc. Como es de comprender esta actividad es
netamente un trabajo de campo, el mismo que se compone de varias tareas que
mencionamos a continuación:
•
Selección y adiestramiento de los encuestadores que van a intervenir en este
proceso, para lo cual fue necesario buscar personas que tengan la facilidad de
abordar a los encuestados con la finalidad de obtener su colaboración, así
como también comprender claramente el objetivo de la investigación.
29
•
Realización de las encuestas: lo que comprendió la identificación y localización
del encuestado, el acceso a él y la presentación, la persuasión a colaborar, y
el registro de la información en el formulario respectivo.
•
Las personas a quienes se aplicó la encuesta fueron detectadas mediante la
visita directa a los siguientes Casinos: Casino Plaza, Casino Hilton Colón,
Casino Chalet Swiss, Casino Tambo Real, que son los más nombrados de la
Ciudad de Quito, con la finalidad de obtener a los potenciales clientes para
posteriormente conocer su grado de aceptación con respecto a la idea de
“Creación de un nuevo y novedoso Centro de Diversión”.
•
La visita que se realizó a los casinos antes mencionados fue con la finalidad
de obtener la muestra necesaria y seleccionar a los potenciales clientes que
serán la materia prima para nuestra encuesta, ya que estos están
directamente relacionados con el tipo de servicio que se pretende brindar.
3.4.4.1 La Encuesta
Para el presente proyecto se ha utilizado una encuesta de tipo personal, vía
correo electrónico y en algunos casos vía telefónica, en la encuesta se puede
observar
preguntas
de
identificación,
directas,
cerradas,
dicotómicas,
multicotómicas, etc. Las mismas que se analizarán más adelante. La encuesta a
la que nos referimos se encuentra en la sección de anexos, Anexo 1.
3.4.4.2 Procesamiento de Datos
Posteriormente, la información de las encuestas se tabuló en el programa de
computación Microsoft Excel, el mismo que proporcionó cuadros y gráficos
estadísticos que servirán para el análisis de la información obtenida.
30
3.4.4.3 Tamaño del Universo
Para definir el tamaño del universo del estudio de mercado se ha considerado la
estructura poblacional que se encuentra distribuida de la siguiente manera:
TABLA 3_02: TAMAÑO DEL UNIVERSO
Población económicamente activa
12.601.481
Población urbana
8.235.482
Población rural
4.365.999
Personas por familia
4,30
Población en la Provincia de Pichincha
2.388.817
Población en Quito
1.839.853
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
Los distintos Niveles Socio Económicos se clasifican del siguiente modo:
AB:
C:
D:
Alta
Media
Baja
Considerando el Nivel Socio Económico de la población de Quito tenemos la
siguiente distribución: A-B 91.993, C 367.970 y D 1.379.890, relacionado al
porcentaje del grupo objetivo que utiliza los servicios de los casinos.
Al relacionar los diferentes N. S. E. de la ciudad de Quito obtenemos el total de la
población:
AB + C + D = 1.839.853
Relacionando los diferentes valores en sus porcentajes:
AB = 5%
C=
20%
D=
75%
31
Por lo tanto el tamaño del universo es el siguiente:
U = (No. de habitantes / Promedio de habitantes por hogar) * % clase alta
U = (1.839.853 / 4.3) *0.05
U = 21.393,63 (Aprox. 21.394
personas)
Podemos decir que el mercado potencial de visitadores a casinos es de 21.394
personas aproximadamente.
3.4.4.4 Tamaño de la muestra
Para el cálculo del tamaño de la muestra se basó en la tabla de “Determinación
de Muestras y Errores de Muestreo” proporcionado por la Universidad de Madrid,
tal como se puede apreciar en el siguiente cuadro.
FIGURA 3_02: DETERMINACIÓN DE MUESTRAS Y ERRORES DE
MUESTREO
Poblaciones Finitas N <= 100000 unidades
Dispersión P=0.5
Nivel de Confianza= 95%
N
1%
2%
3%
4%
500
1000
385
2000
714
476
3000
1364
811
517
4000
1538
870
541
5000
1667
909
556
10000 5000
2000 1000
588
20000 6667
2222 1053
606
50000 8333
2381 1087
617
100000 9091
2439 1099
621
5%
222
286
333
353
364
370
385
392
397
398
10%
83
91
95
97
98
98
99
100
100
100
Fuente: Ing Montenegro Diego, “Dirección de Mercadotecnia”, Folleto
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
De lo que se puede observar para un universo de 21394, nos encontramos en el
rango de 20000 a 50000 individuos y si consideramos un error de muestreo del
5% tenemos un tamaño de muestra de 392 personas, que representa el número
32
de individuos a los que se debería realizar la encuesta para obtener datos más
reales.
3.4.4.5 Aplicación de la encuesta
Como se mencionó anteriormente la estructura de la encuesta fue desarrollada de
tal manera que facilite el tratamiento de la información y no requiere de mucho
tiempo para su contestación, por lo que es más factible que los encuestados
respondan con información verdadera.
3.4.5 Etapa 4 – Resultados de la investigación
Previo a los resultados obtenidos en la investigación se hace necesario realizar un
análisis del entorno general y los cambios sociales que actualmente se están
produciéndose en el Ecuador; se conocerá si las circunstancias son propicias
para la implantación de un casino en la Ciudad de Quito, identificando claramente
las amenazas y oportunidades que el entorno presenta.
3.4.5.1 Análisis de Mercado
El casino se desenvolverá dentro de un entorno, donde las fuerzas externas y su
macro entorno exijan cada vez más, es por tal motivo que se realizó el análisis en
cinco categorías generales que se citan a continuación:
•
Fuerzas económicas
•
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
•
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
•
Fuerzas tecnológicas
•
Fuerzas de la competencia
33
Las tendencias y los acontecimientos del exterior afectan significativamente a
todos los productos, servicios, mercados y organizaciones del mundo.”11
Fuerzas Económicas
Con la dolarización, Ecuador ha logrado una relativa estabilidad, reflejada en la
reducción de la inflación y las tasas de intereses, así como una importante
mejoría en la tasa de crecimiento del PIB. El descenso en la inflación, que a
finales de los años noventa se ubicaba en tasas que llegaron al 100% se explica
en gran medida por la eliminación del riesgo cambiario, el mismo que fue un factor
determinante en la elevación sostenida de los precios. Pese a que se ha logrado
el objetivo de reducir la inflación en los dos últimos años, el nivel de vida de la
mayoría de la población se ha visto restringido por el limitado poder adquisitivo de
los salarios, que se ubica por debajo del valor de la canasta familiar básica.
A pesar de haberse conseguido la estabilización de las principales variables
macroeconómicas, la dolarización ha dado lugar a un deterioro en la balanza
comercial fomentando las importaciones en detrimento de la producción nacional.
Sin embargo, se ha visto favorecido por las remesas enviadas por los migrantes,
los elevados precios del crudo prevalecientes y las fuentes de financiamiento
externo. El alto nivel de endeudamiento externo ha limitado el nivel de inversión
en sectores claves de la economía, así como la generación de nuevas fuentes de
empleo. El incremento constante del endeudamiento, ha llevado a que el
Gobierno dependa cada vez más de estos recursos. Desafortunadamente, estas
fuentes de ingreso de divisas se caracterizan por su volatilidad e incierta
sostenibilidad a través del tiempo.
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
La crisis económica desatada a finales de la década de los noventa, provocó una
serie de efectos entre los que podemos mencionar: el crecimiento de la pobreza,
los altos niveles de delincuencia e inseguridad, así como también la oleada de
11
Resúmen FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta Edición.
34
emigrantes, han generado efectos negativos para la sociedad ecuatoriana, como
se puede ver en la actualidad la desintegración de los hogares, produce efectos
como el debilitamiento de valores tanto en vínculos familiares como sociales,
además la aceptación de costumbres, creencias y nuevos estilos de vida. No
podemos dejar de anotar el impacto que tiene la masiva presencia de ciudadanos
provenientes de países vecinos que ven en el Ecuador una apetitosa fuente de
recursos económicos por el hecho de manejar el dólar.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
Durante los últimos años, el proceso democrático en el Ecuador se caracterizó por
la inestabilidad y el debilitamiento de sus instituciones más representativas, un
elevado grado de conflictividad social y el desconcierto generalizado de la
población, que han favorecido una aguda crisis de gobernabilidad. En el período
entre 1979 y el 2005 se sucedieron diez Gobiernos y ocurrieron sucesivos hechos
de menoscabo de la institucionalidad democrática y del sistema legal vigente.
Por otro lado, la administración pública mantiene una cultura centralizadora, con
altas dosis de formalismo, bajos niveles de remuneración que estimulan la
corrupción y contaminan los procedimientos judiciales.
En la actualidad la política ecuatoriana contempla la oportunidad de inyectar
capital extranjero, con la finalidad de permitir el ingreso de divisas y sobre todo
fomentar la creación de nuevas plazas de empleo, sin embargo la IED presenta
niveles muy bajos en comparación con los países vecinos12.
Fuerzas tecnológicas
Si bien es cierto que la tecnología es un factor preponderante en la actualidad, por
tal motivo, nos hemos convertido en consumidores de la misma procurando
siempre la generación e investigación de nuevas fuentes y formas de tecnologías
12
Resúmen FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta Edición
35
que permitan abaratar los costos que se deriven de su utilización. Modernizar las
instalaciones, automatizar los procesos, darse a conocer y más aún, venderse en
Internet, son muchas de las ventajas que nos brinda el estar alineados con la
tecnología.
La tecnología en la actualidad se le considera costosa, por tal motivo, hay que
evaluar las ventajas que se derivan de la misma. Tampoco el tener lo mejor de lo
mejor en el ámbito tecnológico garantiza el éxito total, pero si aumenta sus
posibilidades.
Fuerzas de la competencia
La competencia es un factor preponderante y que hay que tomar en cuenta
cuando se desea emprender un proyecto, puesto que de su análisis podemos
conocer las características que nos diferencian y que nos permitan obtener
ventaja, adicionalmente será posible determinar aquellos factores que nos limitan
y que de una u otra forma deben ser superados para poder alcanzar la
preferencia de nuestros clientes.
Luego de esta breve precisión, cabe señalar que dentro de la rama turística y
principalmente en el ámbito de los casinos se tiene una fuerte lucha ya que
existen alrededor de 8 competidores, cada uno de los cuales presenta
características comunes y ligeros detalles que los diferencian, adicionalmente en
nuestro medio están empezando a proliferar centros de entretenimiento con
mayores limitaciones, muchos de los cuales se encuentran en la clandestinidad,
pero que es necesario considerarlos para tener una visión más cabal del
entorno13.
Una vez realizado el análisis de la situación del entorno global, la investigación de
mercado arrojó los siguientes resultados:
13
Resúmen FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta Edición
36
3.4.5.2 Resultados de la Encuesta
Una vez realizadas todas las encuestas, se procedió a tabular los datos
obtenidos, para cada una de las preguntas realizadas, las mismas que se detallan
en el Anexo 2.
Luego de terminado la evaluación de cada una de las preguntas de la
investigación se ha llegado a las siguientes conclusiones:
1. ¿Qué casinos conoce y cuáles ha oído hablar?
En este caso se ha obtenido los siguientes resultados: entre los casinos mejor
identificados y a la vez, más visitados se encuentra a la cabeza al Casino
Plaza 92,07 %, luego le sigue Casino Hilton Colón 78,96 %, Casino Chalet
Swiss 24,86 %, y por último el Casino Tambo Real con el 18,30 %, como se
representa en la figura 3_03.
FIGURA 3_03: ¿CUÁLES CONOCE O HA OÍDO HABLAR?
¿Cuáles conoce o ha oído hablar?
100
92,07
90
78,96
80
70
60
50
40
30
24,86
18,30
20
10
5,19
5,19
Hotel Quito
Hotel Oro
Verde
0
Casino Plaza
Casino Hilton
Colón
Casino Chalet
Sw iss
Casino Tambo
Real
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
37
2. De los casinos que aparecen a continuación, señale con una X, cuáles Ud.,
visitó la última vez?
Se pudo identificar mediante esta pregunta que el mayor puntaje lo obtuvieron
el Casino Plaza con un 57,65 % y el Casino Hilton Colón con un 37,98 %,
como se puede apreciar en la siguiente figura.
FIGURA 3_04: ¿CUÁL DE LOS CASINOS VISITO LA ÚLTIMA VEZ?
¿Cuál de los casinos visitó la última vez?
70
60
57,65
50
37,98
40
30
20
10
3,55
1,91
1,91
Casino Hilton
Casino Chalet
Hotel Quito
Casino Tambo
Colón
Swiss
0
Casino Plaza
Real
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
3. ¿Cuál de los casinos que aparecen a continuación tiene Ud. la intención de
visitar la próxima vez?
En lo que se refiere a la pregunta la visita próxima, los más mencionados
fueron los siguientes:
Casino Plaza
59,29 %
Casino Hilton Colón
33,06 %
38
FIGURA 3_05: ¿CUÁL DE LOS CASINOS TIENE INTENCIÓN DE VISITAR LA
PROXIMA VEZ?
¿Cuál de los casinos tiene intención de visitar la
próxima vez?
70
59,29
60
50
40
33,06
30
20
5,19
10
1,91
1,91
Ninguno
No sabe - no
contesta
0
Casino Plaza
Casino Hilton
Colón
Casino Chalet
Sw iss
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
4. ¿Cuál de los casinos que aparecen a continuación considera usted que es el
mejor?
El casino que obtuvo un mayor porcentaje fue el Casino Plaza del número total
de entrevistados seguido por el Casino Hilton Colón como se indica a
continuación:
Casino Plaza
56,38 %
Casino Hilton Colón
41,7 %
39
FIGURA 3_06: ¿CUÁL DE LOS CASINOS CONSIDERA USTED QUE ES EL
MEJOR?
¿Cuál de los casinos considera usted que es el mejor?
Cas ino Plaza
56%
Casino Hilton
Colón
42%
Casino Chalet
Swis s
2%
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
Las principales características que se consideraron para ser identificado como
el mejor Casino son las siguientes:
Tiene una excelente atención
33,78 %
Tiene un ambiente agradable
21,94 %
Por la tradición que tiene el Casino
8,32 %
Tiene mayores comodidades
7,95 %
Tiene una gran variedad de juegos
7,95 %
Tiene mayor espacio
5,94 %
FIGURA 3_07: CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES PORQUE ES EL MEJOR
CASINO
¿Por qué?
40
35
33,78
30
25
21,94
20
15
8,32
10
7,95
7,95
5,94
5,94
5
5,94
1,12
1,12
Por la
iluminación
Por los
equipos que
posee
Tiene una
gran variedad
de juegos
Por la
tradición que
tiene e!
casino
0
Tiene una
excelente
atención
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
40
5. ¿Cuál de los casinos que aparecen a continuación considera usted que es el
peor?
En las entrevistas realizadas para determinar el peor casino se obtuvo los
siguientes resultados, como se muestra a continuación:
Ninguno
43,98 %
No sabe - no contesta
28,56 %
Casino Chalet Swiss
9,47 %
Casino Tambo Real
9,47 %
FIGURA 3_08: ¿CUÁL DE LOS CASINOS CONSIDERA USTED QUE ES EL
PEOR?
¿Cuál de los casinos considera usted que es el peor?
50
43,98
45
40
35
28,56
30
25
20
15
10
9,47
9,47
2,54
5
2,54
3,74
0
Casino
Casino
Casino Plaza
Chalet Sw iss Tambo Real
Hotel Oro
Verde
Casino Hilton
Colón
Ninguno
No sabe - no
contesta
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
Entre los principales motivos o razones para que los casinos sean
considerados el peor casino son los siguientes:
Tiene una mala atención
20,00 %
No tiene buenos juegos
17,00 %
La infraestructura es pequeña
16,00 %
Tiene un ambiente desagradable
12,00 %
Tiene una pésima ubicación
12,00 %
Tiene una mala presentación
10,00 %
41
FIGURA 3_09: CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES PORQUE ES
CONSIDERADO EL PEOR CASINO
¿Por qué?
25
20,00
20
17,00
16,00
15
12,00
12,00
10,00
10
6,00
4,00
5
3,00
0
Tiene una mala
atención
La
infraestructura
es pequeña
Tiene una
pésima
ubicación
Por la calidad
de gente que
frecuenta
Tiene
desconfianza
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
6. Pensando en los casinos que ha visitado (Pta. 2), ¿qué tan satisfecho quedó
usted con estos casinos (MENCIONAR NOMBRE DE CADA CASINO
VISITADO).
El nivel de satisfacción ponderado del Casino Plaza es de 77%, el motivo de
esta calificación se debe a los siguientes aspectos:
El ambiente es muy agradable
25,00 %
Tiene una excelente atención
25,00 %
Tiene un buen servicio
12,50 %
Es acogedor
6,20 %
En lo que se refiere a las opiniones negativas se relaciona al mal servicio
con el 8,00 %.
En cuanto al nivel de satisfacción ponderado del Casino Hilton Colón es de 80
%, el motivo de esta calificación se debe a los siguientes aspectos:
Tiene una excelente atención
26.00 %
Tiene un buen servicio
22.00 %
Ambiente agradable
13.00 %
El buen estado de las máquinas
14.00 %
42
La infraestructura es grande
7.00 %
El Casino Chalet Swiss obtiene una calificación de 60 %, el motivo de esta
calificación se debe a los siguientes aspectos:
El ambiente es muy agradable
15.62 %
Tiene una excelente atención
15.62 %
Tiene un buen servicio
18.00 %
En lo que se refiere a las opiniones negativas se relaciona con la
infraestructura pequeña 18.11 %, ambiente desagradable 18.11 %.
De igual manera el valor ponderado del Casino Tambo Real es de apenas 45
%, el motivo de esta calificación se debe a los siguientes aspectos mas
relevantes: no tiene un buen servicio con 35,75 %, infraestructura es muy
pequeña con 23,00 %, ambiente desagradable 19,50 y en los factores
positivos tenemos: ambiente es muy agradable 7,25 % y excelente atención
7,25.
7. Ahora quiero que me diga ¿cuál de los siguientes casinos tiene mejor / es
servicios?
En lo que se refiere a la calificación comparativa de atributos, los resultados
son los siguientes: ( se tomaron en cuenta únicamente a los Casino Plaza y
Hilton Colón que son los que obtuvieron las mayores calificaciones)
Plaza (%)
Colón (%)
Calidad de máquinas
72,13
27,87
Variedad de máquinas
65,57
34,43
Cantidad de mesas de juego
67,21
32,79
Variedad de juegos de mesa
68,85
31,15
Atención y servicio
55,00
42,69
Ambiente
60,00
38,00
43
Infraestructura
65,00
32,50
Iluminación
58,00
40,00
Horario de atención
63,72
36,28
Bebida y comida
54,80
38,10
Precio por ficha
53,40
44,75
Apuesta mínima
55,00
39,25
Apuesta máxima
57,23
38,65
Ubicación
73,29
24,68
Seguridad
68,23
31,77
Confidencialidad
60,18
35,63
Cajero automático
72,49
26,31
Parqueadero
72,90
27,11
Promociones
61,39
38,61
Valet parking
55,16
44,84
PROMEDIO
62,97
35,27
Como se puede observar claramente en el resumen anterior uno de los servicios
muy importantes y relevantes dentro de los casinos son la cantidad y variedad de
mesas y máquinas de juego.
44
0
Valet parking
Promociones
Parqueadero
Cajero automático
Confidencialidad
Seguridad
Ubicación
Casino Chalet Swiss
Apuesta máxima
Apuesta mínima
Precio por ficha
Casino Hilt on Co ló n
Bebida y Comida
Horario de atención
Casino Plaza
Iluminación
Infraestructura
Ambiente
Atención y Servicio
Variedad de juegos de mesa
Cantidad de mesas de juego
Variedad de máquinas
Calidad de máquinas
FIGURA 3_10: CALIFICACIÓN COMPARATIVA DE ATRIBUTOS
?C uál de lo s s iguie nt e s c a s ino s t ie ne m e jo r / e s ... ?
80
Casino Tamb o Real
70
60
50
40
30
20
10
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
45
8. Y Ahora quisiera que me diga que tanto le agrada los siguientes casinos
¿Usted diría que le agrada mucho, le agrada algo, le desagrada algo o
mucho?
El nivel de agrado de los Casinos evaluados, es de 4,58 para el Casino Plaza;
4,33 para el Casino Hilton Colón; 3,78 para el Casino Chalet Swiss y 3,66 para el
Casino Tambo Real, tomando en cuenta que cada uno de estos valores esta
sobre los 5 puntos.
FIGURA 3_11: NIVEL DE AGRADO
NIVEL DE AGRADO
5
4,58
4,33
3,78
4
3,66
3
2
1
0
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet
Casino Tambo Real
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
9. Que tan importante es para usted cada una de las siguientes características y
atributos al momento de seleccionar un casino, ¿para ello quiero que ponga en
orden de importancia cada una de ellas?
El orden de importancia de los atributos del casino para el usuario que se pudo
apreciar a través de las encuestas son las siguientes:
1
Atención y servicio
2
Calidad de máquinas
3
Variedad de máquinas
4
Ambiente
46
5
Cantidad de mesas de juego
6
Ubicación
7
Infraestructura
8
Variedad de juegos de mesa
9
Seguridad
10 Parqueadero
11 Confidencialidad
12 Bebida y comida
13 Iluminación
14 Precio por ficha
15 Apuesta máxima
16 Horario de atención
17 Apuesta mínima
18 Promociones
19 Cajero automático
20 Valet parking
FIGURA 3_12: CARACTERÍSTICAS Y ATRIBUTOS AL MOMENTO DE
SELECCIONAR UN CASINO
QUE TAN IMPORTANTE ES PARA USTED CADA UNA DE LAS SIGUIENTES CARACTERERISTICAS Y ATRIBUTOS AL
MOMENTO DE SELECCIONAR UN CASINO, ¿PONGA EN ORDEN DE IMPORTANCIA CADA UNA DE ELLAS?
15,00
10,85 10,47
10,25 10,12 9,99
10,00
9,86 9,70
9,55
9,51
8,99
8,98
8,90
8,84
8,49
8,24
7,83 7,67
7,63
6,63
6,00
P r o m o c io n e s
V a le t p a r k in g
H o r a r io d e
a te n c ió n
C a je r o
a u to m á tic o
A p u e s ta
m á x im a
Ilu m in a c ió n
C o n fid e n c ia lid a d
U b ic a c ió n
P arqueade ro
A m b ie n te
B e b id a y
C o m id a
In fr a e s tr u c tu r a
V a r ie d a d d e
m á q u in a s
C a lid a d d e
m á q u in a s
C a n tid a d d e
m e s a s d e ju e g o
P r e c io p o r fic h a
S e g u r id a d
A te n c ió n y
S e r v ic io
V a r ie d a d d e
ju e g o s d e m e s a
0,00
A p u e s ta m ín im a
5,00
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
47
10. Ahora le voy a nombrar una serie de casinos para que a cada uno lo describa
en una palabra (CITE CASINOS)
Para relacionar el Casino Plaza las palabras más comunes son:
Agradable
19,23 %
Bonito
13,26 %
Amable
10,26 %
Excelente
10,26 %
Diversión
9,34 %
Confiable
7,65 %
Para relacionar el Hilton Colón las palabras más comunes son:
Agradable
15,16 %
Bonito
12,22 %
Confiable
12,23 %
Hotel
8,23 %
Para relacionar el Chalet Swiss las palabras más comunes son:
Desconocido
25,12 %
Agradable
12,23 %
Regular
12,23 %
Hotel
7,15 %
Pequeño
6,19 %
Para relacionar el Tambo Real las palabras más comunes son:
Desconocido
45,75 %
Malo
12,23 %
Regular
8,23 %
Aburrido
6,23 %
48
11. ¿Qué día prefiere ir al casino?
Las personas que visitan Casinos lo frecuentan los fines de semana como se
puede apreciar a continuación:
Entre semana
15,00 %
Fin de semana
58,50 %
Viernes
12,00 %
Sábado
9,00 %
FIGURA 3_13: QUE DIA PREFIERE IR AL CASINO?
Qué día prefiere ir al casino?
70
58,50
60
50
40
30
15,00
20
10
12,00
1,50
2,50
1,50
Martes
Jueves
9,00
0
Todos los
Entre
días
semana
Fin de
semana
Viernes
Sábado
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
12. ¿En qué horario prefiere ir al casino?
El horario en el que más se frecuenta visitar los Casinos es en la noche con un 83
% de los usuarios, en la tarde prefieren ir en un 10% y en la mañana en un 7%.
13. ¿Cuánto tiempo se queda en el casino en promedio?
El tiempo promedio de uso de los Casinos es de 3 horas.
49
FIGURA 3_14: ¿CUÁNTO TIEMPO SE QUEDA EN EL CASINO PROMEDIO?
Cuanto tie mpo se que da e n e l casino e n
prome dio?
Tenemos un promedio de 3 horas
50
44,30
45
40
35
30
25
17,00
20
15
14,00
14,00
8,00
10
5
1,40
1,30
0,00
6 Horas
7 Horas
10
Horas
0
1 Hora
2 Horas
3 Horas
4 Horas
5 Horas
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
14. Ahora quisiera que me diga si ha jugado los siguientes juegos? Y si ha jugado
preguntar: ¿qué tanto le agrada estos juegos? ¿usted diría que le agrada
mucho, le agrada algo, le desagrada algo o le desagrada mucho?
Entre los juegos de mesa más utilizados o más comunes que se utilizan en los
Casinos son los siguientes:
Black Jack (21)
78,10 % con un nivel de agrado de 3.16 /4
Pócker caribeño
47,10 % con un nivel de agrado de 2.19 /4
50
FIGURA 3_15: JUEGOS DE MESA MAS UTILIZADOS
Ha jugado usted...? Y Qué tanto le agrada...?
Si ha jugado
Nivel de agrado
90
3,5
78,10
3,16
80
3,02
3,0
70
60
2,19
47,10
50
56,30
2,35
2,0
40
27,40
30
2,5
1,5
1,28
1,0
17,90
20
0,5
10
0
0,0
Black Jack
(21)
Pócker
caribeño
Punto y
Banca
Pai Gow
Poker
Pócker
am ericano
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
15. Y ahora quisiera que me diga si ha jugado máquinas tragamonedas? Y si ha
jugado preguntar: ¿qué tanto le agrada estos juegos? ¿usted diría que le
agrada mucho, le agrada algo, le desagrada algo o le desagrada mucho?
Entre los juegos de máquinas más utilizados o más comunes que se utilizan en
los Casinos son los siguientes:
Rieles
87,30 % con un nivel de agrado de 3.90 /4
Video poker
53,30 % con un nivel de agrado de 2.96 /4
Ruleta electrónica
51,22 % con un nivel de agrado de 2.88 /4
51
FIGURA 3_16: JUEGOS DE MÁQUINAS MÁS UTILIZADOS
Ha jugado máquinas de ....? y Qué tanto le agrada....?
Si ha jugado
Nivel de agrado
4,5
100
90
87,30
3,90
4,0
80
3,51
70
2,96
53,30
60
2,88
2,75
3,5
3,0
51,22
2,5
50
2,0
40
27,50
30
31,35
1,5
20
1,0
10
0,5
0
0,0
Rieles (máquina
normal)
Video poker
Video rieles
Derby
Ruleta
electrónica
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
16. ¿Qué tipo de premio prefiere?
En lo que se refiere a los premios, los clientes tienen una mayor preferencia por el
pago en efectivo con 77,98 %, mientras que por vehículos se inclina un 16,73 % y
por viajes 5,29 %.
FIGURA 3_17: TIPO DE PREMIO PREFIERE
¿Qué tipo de premio pre fiere ?
Ef ectivo
78%
Viajes
5%
Carros
17%
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
52
17. ¿Qué haría que usted definitivamente visite más un casino?
Entre los principales motivadores para aumentar las visitas al Casino se observa a
continuación:
Buena atención
29,28 %
Más promociones
14,44 %
Buen servicio
12,25 %
Ambiente agradable
12,25 %
Mayores oportunidades de ganancia
5,89 %
Promociones
5,89 %
Premios
5,89 %
Haya más shows
5,89 %
FIGURA 3_18: PRINCIPALES MOTIVADORES PARA AUMENTAR LAS
VISITAS AL CASINO
¿Qué haría que usted definitivamente visite más un casino?
35
30
29,28
25
20
14,44
15
12,25
12,25
10
5,89
5,89
5,89
5,89
4,86
5
1,12
0
Buena
atención
Buen servicio
Mayores
oportunidades
de ganancia
Premios
Más variedad
de juegos
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
18. ¿Qué debería ofrecer un casino para que usted lo visite siempre?
Entre los principales atributos que debe cumplir un Casino para lograr la fidelidad
del cliente se mencionan los siguientes:
53
Buen servicio
25,58 %
Buena atención
16,23 %
Ambiente agradable
7,65 %
Seguridad
7,65 %
Comida y bebida gratis
7,23 %
Promociones
7,23 %
Buena ubicación
5,45 %
FIGURA 3_19: PRINCIPALES ATRIBUTOS QUE DEBE CUMPLIR UN CASINO
PARA LOGRAR LA FIDELIDAD
¿Qué debería ofrecer un casino para que usted lo visite siempre?
30
25,58
25
20
16,23
7,23
7,23
5,45
4,89
4,89
Más variedad de juegos
7,65
Mayores ganancias
7,65
10
Buena ubicación
15
5
Promociones
Comida y bebida gratis
Seguridad
Ambiente agradable
Buena atención
Buen servicio
0
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
Se verificó que en los Casinos se practican juegos con dos características: que
sean de azar y que se pueda apostar. Todos los juegos contienen azar,
porque el resultado es incierto, es decir, la probabilidad de éxito o fracaso no
se conoce hasta que se lleve a cabo dicho juego. Por lo tanto, la característica
más importante de los casinos es que en su interior se realizan juegos que
permitan cruzar apuestas.
3.4.5.3 Análisis de la Oferta y Demanda
El objetivo principal que se pretende alcanzar con el análisis de la oferta y la
demanda es determinar los factores que afectan el comportamiento del mercado y
54
las posibilidades reales del servicio resultante del proyecto que pueda participar
efectivamente en el mercado.
Para cuantificar la oferta y la demanda, es decir la cantidad de bienes y servicios
que el mercado requiere para satisfacer una necesidad o deseo específico
determinado, es importante que exista información estadística disponible para
conocer los gustos y preferencias del consumidor.14
Demanda Actual
Para determinar la demanda actual del proyecto se va considerar la estructura
poblacional, análisis históricos de los hoteles, realizado por las personas que
habitan en este lugar, ya que este es el consumo que existe dentro del sector.
Demanda Actual y Futura.
TABLA 3_03: NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS TOTAL POR PROVINCIAS
NUMERO DE ESTABLECIMIENTOS TOTAL POR PROVINCIAS
HOTELES, RESTAURANTES Y SERVICIOS
PROVINCIAS
NUMERO DE ESTABLECIMIENTOS
AÑO 2000
AÑO 2001
AÑO 2002
AÑO 2003
AÑO 2004
AÑO 2005
PICHINCHA
273
279
274
276
280
285
GUAYAS
247
262
266
270
282
293
AZUAY
62
60
60
62
63
65
TUNGURAHUA
25
22
22
22
23
30
OTRAS
117
125
120
120
126
129
TOTAL
724
748
742
750
774
802
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
14
Nassir Sapag Chain “Preparación y Evaluación de Proyectos”
55
FIGURA 3_20: PORCENTAJE DEL GRUPO OBJETIVO QUE JUEGA EN
CASINOS
Porcentaje del grupo objetivo que juega
en casinos
21%
Si juega en casinos
No juega en casinos
79%
Fuente: Investigación
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
FIGURA 3_21: DISTRIBUCIÓN POBLACIÓN DE QUITO POR NIVEL SOCIO
ECONÓMICO
DISTRIBUCION POBLACIONAL DE
QUITO POR N.S.E.
5%
20%
A-B 91993
C 367971
D 1379890
75%
Fuente: Investigación/Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
Proyección de la Demanda
Frecuencia de visita
De un total aproximado de 21394 personas que frecuentan casinos y
considerando que el Promedio de visitas por persona es de 1 vez cada 3 meses y
medio, lo que representa que 6113 personas visitan los casinos esto representa el
29% de la demanda total, quedando el 71% de la demanda por ser captada. El
aporte del proyecto ira encaminado al aumento en demanda debido al incremento
en la visita que los clientes realicen a los casinos por las innovaciones que se
tiene estimadas y que se analizarán con mas detalle mas adelante.
56
Balance Oferta-Demanda.
FIGURA 3_22: DATOS ESTIMADOS DE LA DEMANDA - OFERTA
60000
Datos estimados de la Demanda-Oferta
$
40000
20000
Serie1
Serie2
0
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
Cantidad de usuarios
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
En base al estudio realizado en lo referente al nivel de agrado por parte de los
usuarios de los diferentes juegos que se ofrecen en un casino tanto de mesas
como de máquinas, observamos claramente en los siguientes gráficos la
demanda que existe en base a su nivel de agrado de estos juegos.
FIGURA 3_23: NIVEL DE AGRADO JUEGOS DE MESA
Ha jugado usted...? Y Qué tanto le agrada...?
Si ha jugado
Nivel de agrado
90
80
3,5
78,10
3,16
3,02
3,0
70
60
2,19
47,10
50
56,30
2,35
2,0
40
27,40
30
2,5
1,5
1,28
1,0
17,90
20
0,5
10
0
0,0
Black Jack
(21)
Pócker
caribeño
Punto y
Banca
Pai Gow
Poker
Pócker
am ericano
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
57
FIGURA 3_24: NIVEL DE AGRADO JUEGOS DE MAQUINAS
Ha jugado usted...? Y Qué tanto le agrada...?
Ha jugado máquinas de ....? y Qué tanto le agrada....?
Si ha jugado
Nivel de agrado
Si ha jugado
Nivel de agrado
3,5
90
100
90
80
70
8087,30
70
50
50
40
20
20
10
0
2,19
47,10
2,96
53,30
3,51
56,30
2,35
2,88
2,75
27,50
3,0
4,0
3,5
2,5
3,0
2,0
51,22
2,5
1,5
27,40
30
30
10
4,5
3,02
3,90
60
60
40
78,10
3,16
2,0
1,28
31,35
1,0
1,5
17,90
1,0
0,5
0,5
0
0,0
Black Jack
Pócker
Punto y
Rieles (m áquina Video poker
Video rieles
(21)
caribeño
Banca
norm al)
Pai Gow
Poker
Derby
Pócker
Ruleta
americano
0,0
electrónica
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
3.5. PLAN DE MARKETING OPERATIVO
La Estrategia Operativa de Marketing conocida también como las 4 P´s
Estratégicas del Marketing, en donde se analizan cuatro puntos importantes que
son: Estrategia de Producto/Servicio, Estrategia de Precio, Estrategia de
Distribución o Canal y Estrategia de Comunicación.
3.5.1 Estrategia de Producto/Servicio
El presente proyecto se enfoca al análisis de las principales actividades
estratégicas a desarrollar para llegar de la mejor manera a nuestro segmento
meta, mediante el servicio de diversión que se brindará a través del
establecimiento de un casino, encontramos las siguientes estrategias:
•
El complejo tendrá una capacidad de 1000 personas, las cuales a través del
pago por la participación en cualquier juego pueden acceder libremente a
58
discoteca,
juegos
de
mesa,
juegos
en
máquinas
tragamonedas,
consumiciones, etc.
•
El complejo estará presente también en una página de Internet, en donde los
potenciales visitantes puedan saber los eventos a desarrollarse, las
características de este mega complejo, así como también sirve como forma
de reservar una mesa o máquina de juego.
•
También se dispondrá de una línea gratuita de atención al cliente (1800), en
donde se pueden hacer consultas sobre los eventos a desarrollarse, o bien
para depositar algún tipo de queja o sugerencia.
•
Se realizarán actividades de marketing directo, como el envío de correo
electrónico con información detallada de los eventos a desarrollarse a todos
los clientes que han ingresado al Casino y se los ha registrado sus datos
personales.
•
La tecnología a aplicarse será solo comparable con los países del primer
mundo.
3.5.2 Estrategia de Precio
“Las principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios son
cinco: gobiernos, proveedores, distribuidores, y competidores.”15 Siendo los
competidores los que más influyen en la toma de decisiones de los precios, como
por ejemplo, dentro de la ciudad de Quito existen varios Casinos que funcionan
desde hace varios años, teniendo los precios establecidos para los diferentes
servicios de diversión que ellos brindan, es por eso que se analizará un método
para la fijación de precios que más se adapta para el presente proyecto, que es el
Método Basado en la Competencia. “Donde las empresas grandes actúan como
líderes y establecen los precios, mientras que las pequeñas se sujetan a los
precios marcados por el líder. Es importante entonces para que la empresa
15
FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta Edición.
59
consiga una diferenciación en sus servicios sea percibida como importante por el
consumidor y que permita una diferenciación en precios respecto a los
competidores.”16
Entre las principales estrategias para la fijación de precios tenemos las siguientes:
•
Fijación de precios económicos: a través de las promociones se ofrecerá un
servicio de alta calidad a un precio bajo. Esta estrategia se lo aplicará
mediante la venta de fichas para mesas y máquinas por ejemplo: el cliente
por cada $5 de compra recibe $5 en fichas de forma gratuita, con $20 en
fichas reclama un boleto para la rifa de una motocicleta y con un monto de
$50 dólares en fichas participa en la rifa de un vehículo cada trimestre.
•
Fijación de precios según el valor percibido por los clientes. Los precios han
sido fijados por la percepción de los clientes, los mismos que sugieren los
precios que se pueden implantar de acuerdo a las experiencias que han
encontrado en otros centros de diversión, como por ejemplo los precios de
las fichas desde un centavo de dólar.
•
Fijación de precios por conjuntos de servicios: el precio fijado incluye varios
servicios que los consumidores no consumirían en otras circunstancias. Este
tipo de estrategia se lo aplico en la compra de fichas a una determinada
cantidad relativamente alta, el cliente tiene la oportunidad de pedir la
preparación de una bebida especial.
•
Descuentos psicológicos: se fija un precio artificial, relativamente alto. Con
su correspondiente descuento, con lo que representa un ahorro psicológico
significativo para el cliente. Esta estrategia se lo aplico en la venta de las
diferentes fichas por ejemplo: por la venta de 50 fichas de $0.10, se pague
únicamente $4,99.
3.5.3 Estrategia de Distribución o Canal
En este tipo de negocio no se aplican muchas estrategias debido a que se trata
de brindar servicios de diversión, lo cual implica que no cumplan con las funciones
16
Montenegro Diego, “Dirección de Mercadotecnia”, Folleto.
60
principales que son: transporte y almacenamiento, pero tiene que ver mucho con
la función adecuación.
La estrategia aplicada en base a la adecuación consiste en realizar actividades
que permitan brindar una mejor atención al cliente, instalando las mesas y
máquinas de juego en lugares que brinden comodidad y seguridad a los clientes,
también mediante la agrupación de la variedad de juegos existentes en el Casino
brindando la oportunidad a los clientes de que elijan el juego que más les agrade.
3.5.4 Estrategia de Comunicación
Mediante la comunicación o promoción se busca darle notoriedad e imagen a la
empresa, informando sobre los diferentes beneficios que permite el Casino, su
disponibilidad (donde dirigirse, como y cuando), etc. para crear actitudes
positivas, lo que puede provocar una eventual visita.
Los medios de comunicación a utilizarse son la Publicidad, el Marketing Directo y
el Marketing Promocional.
3.6. ESTRATEGIAS PUBLICITARIAS
Se utilizarían el medio publicitario televisivo y el de vía pública, para crear en la
mente de los jóvenes el deseo de visitar este complejo, creando así una especie
de moda entre la juventud, formando de esta manera un nuevo lugar de
encuentro.
Es importante reconocer que la publicidad no será engañosa en ningún aspecto, y
será una publicidad persuasiva, ya que se trata de una campaña de lanzamiento.
61
3.7. MARKETING DIRECTO
Se aprovechará el avance de la tecnología como es el caso del INTERNET,
mediante la creación de una página WEB con interacción en donde los clientes
puedan realizar sus sugerencias, comentarios y reservaciones.
3.8. ESTRATEGIAS DE MARKETING PROMOCIONAL
Es lograr una buena imagen de servicios y poder posicionar al servicio como
innovador y efectivo para de esta forma llegar a los segmentos determinados.
Las promociones es otro medio que ayudará a llegar al mercado objetivo
mediante obsequios, juegos gratis, regalo de esferos, regalo de camisetas y más
incentivos logrando resultados positivos en este mercado.
3.9. OBJETIVOS DEL MARKETING
A partir del análisis del Plan Operativo de Marketing se puede plantear los
siguientes objetivos:
•
Lograr una penetración en el mercado en un 60% en los primeros 6 meses, en
base a las diferentes promociones de nuestros servicios.
•
Invertir el 10% de las ventas anuales en el mejoramiento de logística.
•
Obtener un máximo del 2% de reclamos de clientes en los primeros 6 meses.
•
Incrementar las ventas del servicio en un 10% mensual.
•
Contar al menos con 2 proveedores internacionales de repuestos y accesorios
calificados que logren cumplir nuestras expectativas y necesidades.
62
3.10. POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO O SERVICIO
Como toda empresa sea de productos o de servicios tiene como objetivo principal
llegar a posicionarse de la mente de los clientes en base a las características,
virtudes y beneficios que perciben del servicio y de la marca. Esta representación
que se forma en la mente de los clientes es lo que se denomina Imagen de
Marca.
La marca con la que se quiere llegar a posicionarse es la siguiente:
“CASINO HOTEL QUITO”
La imagen con la que se va a llegar a los clientes tomando en cuenta la variedad
en los servicios de diversión que ofrece el casino es la siguiente:
La magia de la diversión!
Representado mediante el siguiente logotipo:
FIGURA 3_25: LOGOTIPO CASINO HOTEL QUITO
Fuente: Investigaciónjulio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
El logotipo como se puede observar presenta rasgos propios de la cultura
incásica, los colores llamativos dan la sensación de fuerza y actividad, intentan
despertar la curiosidad del cliente por descubrir que existe detrás de esa
presentación; que era el objetivo principal del logotipo.
63
Cabe señalar que para llegar tanto a la marca como al logotipo y la imagen
definitiva no fue una cuestión fácil sino que tuvo que pasar por una serie de
modificaciones o transformaciones hasta llegarse a establecer la que actualmente
presentamos.
Dentro del proceso de modificación sufrido principalmente por el logotipo se
puede mencionar los siguientes:
1.- El Nombre, se había pensado en frases como:
“SUPER CASINO”
“VIP CASINO’s ”
“QUITO CASINO´s”
“THE BEST CASINO QUITO´s ”
“QUITO´s CASINO”
2. - La imagen que se deseaba proyectar también sufrió modificaciones como las
siguientes:
“El Mejor Casino de Quito”
“Una Experiencia Sin Igual”
“Como en las Vegas”
3.- En la forma del logotipo también se atravesó por varias modificaciones como
las siguientes:
Las posibilidades presentaban una gama muy variada de opciones, que iban
desde un diseño en que constara únicamente el nombre del casino, pero
resultaba una imagen muy fría y no creativa, pasando por las imágenes
representativas de un casino como son fichas y dados, hasta el otro extremo en el
que existían las imágenes de figuras egipcias escoltando el nombre del Casino,
pero debido a ordenanzas municipales que impiden que existan propagandas con
motivos y diseños ajenos a la cultura local, se eliminaron las imágenes foráneas y
se optó por escoger un diseño en que se pueda apreciar o resaltar rasgos
64
culturales nacionales, es así como nacen los detalles incásicos que actualmente
se puede observar en el logotipo final.
A
continuación
presentamos
algunos
de
los
bosquejos
iniciales
que
representaban la imagen y logotipo del casino en las fases preliminares
.
FIGURA 3_26: BOSQUEJO LOGOTIPOS INICIALES
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
Ventaja Competitiva
Se ha considerado como Ventaja Competitiva varios servicios que son muy
innovadores, por cuanto la competencia no los poseen o tiene muchos problemas,
según la información recogida en las encuestas, tomando en consideración esta
base se han mejorado mucho estos servicios; entre los cuales podemos citar los
siguientes:
•
Variedad de juegos
•
Atención personalizada
•
Calidad en el servicio
•
Facilidad (Accesibilidad)
•
Ubicación estratégica
Como siguiente paso, es indispensable reconocer cuales son las actividades
Y pueden expresarse así:
65
“SERVICIO DE DIVERSIÓN INNOVADOR CON VARIEDAD DE JUEGOS Y UNA ATENCION
PERSONALIZADA, BRINDANDO A LOS CLIENTES LA OPORTUNIDAD DE DISFRUTAR DE
SU TIEMPO LIBRE CON COMODIDAD, CALIDAD Y ACCESIBILIDAD EN EL SERVICIO,
UBICADO EN EL MEJOR SECTOR DE LA CIUDAD DE QUITO”
3.11. SEGMENTACIÓN
La segmentación del mercado ó grupo objetivo, es el proceso de dividir un
mercado en distintos grupos de compradores que pueden requerir productos o
servicios separados o combinados.
La segmentación de mercado divide a los consumidores potenciales de un
producto o servicio en particular, en diversos subsegmentos. Cada uno de los
cuales tienden a compartir una o más características significativas.
La segmentación permite a las organizaciones diseñar una estrategia de
mercadotecnia que une las necesidades a los deseos del mercado.
La mayoría de las empresas no tienen la capacidad de vender sus productos o
servicios en forma efectiva a todo el mercado disponible, por lo que se selecciona
uno o dos segmentos que se los conocerá como mercado meta.17
3.11.1 Condiciones para segmentar un mercado
Para poder realizar una segmentación efectiva del mercado, se deben analizar
una gran variedad de factores o variables, los mismos que mencionamos a
continuación:
Debe ser mensurable: (que se puedan medir) tales como el sexo, lugar, raza,
etc.
17
WWW.gestiopolis.com
66
Que sea obtenible: (que podamos obtener datos) ejemplo: el porcentaje del Nivel
Socio Económico, estrato, etc.
Que sea accesible: que se pueda llegar por medio de las instituciones de la
mercadotecnia
Que sea grande: el segmento debe ser lo suficientemente grande para que sea
rentable.
Características de segmentación para mercados.
Entre las principales características para la segmentación del mercado tenemos:
Demografía: estudio de los factores sociales y económicos que influyen en el
comportamiento humano.
Clasificación:
Edad => niños, jóvenes, adultos-ancianos
Sexo => masculino y femenino
Nivel familiar => la forma de vida de cada familia
Educación => nivel educativo
Ocupación
Ingresos
Raza y grupos étnicos => religión, raza, nacionalidad
Geográficos: Ubicación geográfica descripción de donde vive la gente estudio de
los patrones de venta de diferentes regiones del país o países.
Tamaño del país
Región
Tamaño de la ciudad
Densidad: número de habitantes
Clima18
18
WWW.gestiopolis.com
67
Psicográficos: es la división del mercado en diferentes grupos según su clase
social, el estado de vida o las características de la personalidad.
Clase social
Estilo de vida
Personalidad
Conductual: forma de conducta, es la división del mercado en grupos en base
con sus conocimientos, sus actitudes, su empleo o respuestas a un producto o
servicio.
Frecuencia de compra
Beneficios buscados
Nivel del usuario
Índice usuarios
Nivel de lealtad
Etapa de lealtad
Etapa de preparación
Actitud hacia el producto.”19
Para determinar el mercado meta o segmento de mercado del presente proyecto
se ha procedido a analizar algunos de los criterios que se mencionaron
anteriormente entre los principales tenemos: económicos, poblaciones y
geográficos. Se ha llegado a la conclusión que los clientes provienen de las más
diversas zonas de la capital Quito, en especial los residentes en el Sector Norte y
alrededores del HOTEL QUITO.
El presente proyecto tiene como finalidad satisfacer las necesidades de diversión
de hombres y mujeres, mayores de 18 años, de nivel socio económico alto y
medio alto, residentes en la ciudad de Quito, estas personas que componen el
target se caracterizan por valorar la proximidad, la rapidez, la comodidad y la
calidad del servicio prestado.
19
WWW.gestiopolis.com
68
3.12. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Para el análisis de la competencia se procede a analizar las cinco fuerzas de
PORTER, las mismas que es usadas como un instrumento para elaborar
estrategias. “Según PORTER el Análisis de la Competencia está compuesto por
cinco fuerzas, como son:
1. Rivalidad entre las empresas que compiten
2. La entrada potencial de competidores nuevos
3. El desarrollo potencial de productos sustitutos
4. El Poder de negociación de los proveedores
5. El poder de negociación de los consumidores”20
20
FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta Edición.
69
FIGURA 3_27: CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
PRODUCTOS SUSTITUTOS:
- Casinos clandestinos
- Money & Money
- Bingos
- Parques de diversión
PROVEEDORES:
CLIENTES:
COMPETIDORES TRADICIONALES:
- Casino Plaza Caicedo
- Electro
Chanse Argentina
- Mr. Brown
EEUU
- Bingos de
Brasil
Hispana
- Público en General
- Turistas
- Clientes del Hotel Quito
- Casino Hilton Colón
- Casino Chalet Swiss
- Casino Tambo Real
NUEVOS COMPETIDORES:
-
Casino Monte Carlo
Casino Dann Carton
Fuente: Investigación/Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
3.12.1 Rivalidad entre las empresas que compiten
Para analizar más claramente a los competidores se ha tomado muy en cuenta
los datos obtenidos en las encuestas llegando a obtener las siguientes
conclusiones:
Los casinos mejores identificados y a la vez más visitados en Quito son: El Casino
Plaza y Casino Hilton Colón, lo siguen en menor escala Casino Chalet Swiss y
Tambo Real, el Casino Plaza es considerado el mejor, por los siguientes atributos:
•
Atención al cliente
•
Ambiente agradable
70
•
Por ser un casino tradicional
•
Por las comodidades
•
Por la variedad de juegos
3.12.2 La entrada potencial de competidores nuevos
Como en todo negocio existe la posibilidad de que ingresen nuevos competidores
los mismos que tratarán de ingresar al mercado con nuevas ideas, nuevas
estrategias, tratando de captar la mayor cantidad de clientes en base a sus
diferentes promociones.
El la ciudad de Quito se conoce de la construcción de dos nuevos casinos con
capital extranjero como son los casos del Casino Monte Carlo cuyos socios son
de procedencia Francesa y el Casino Dann Carlton con socios españoles, con
trayectoria a nivel de Sudamérica.
3.12.3 El desarrollo potencial de productos sustitutos
Se debe tomar muy en cuenta la presencia de locales que brindan servicios muy
parecidos a un casino, a los que se les puede conocer también como productos o
servicios sustitutos, debiéndose plantear estrategias con la finalidad de captar a
los clientes que asisten a estos lugares.
Entre los lugares mas conocidos mencionamos a los siguientes:
Casinos clandestinos, los mismos que brindan el mismo servicio de un
casino, pero sin permiso de funcionamiento y perseguidos por la ley.
Money & Money, es un local que brinda servicios de diversión únicamente
con máquinas tragamonedas y cuenta con los respectivos permisos de
funcionamiento.
71
Bingos, son lugares de diversión donde interviene el azar muy parecidos a
una lotería teniendo los jugadores como unidad de juego cartones o
tarjetas integradas.
Parques de diversión, aquellos que normalmente se encuentran en los
centros comerciales en donde existen variedad de juegos para todas las
edades.
La principal estrategias para captar a los clientes de los servicios sustitutos
tenemos:
Dar a conocer a través de propaganda colocadas cerca a estos lugares
indicando los servicios de diversión que brinda el Casino Hotel Quito
recalcando que es un servicio diferenciador, un ambiente seguro y precios
accesibles.
3.12.4 El Poder de Negociación de los Proveedores
En el caso del Casino tenemos varios proveedores tanto para las mesas de juego
como para las máquinas, en estos dos casos se puede afirmar que el poder de
negociación lo poseen las empresas proveedoras, debido a que los repuestos,
partes y piezas que se necesitan son muy difíciles de encontrar dentro del
mercado nacional, debiendo por lo general adquirirlos fuera del país.
Entre los principales proveedores tenemos los siguientes:
Electro Chanse – Argentina, máquinas y repuestos de ruleta
electrónica.
Mr. Brown – EEUU, máquinas tragamonedas y sus repuestos.
Bingos de Brasil, máquinas de bingo y sus repuestos.
Hispana – España, partes y piezas de mesas de juego.
72
3.12.5 El poder de negociación de los consumidores
El poder de negociación de los consumidores que vienen a ser los clientes de la
empresa, poseen todo el poder de negociación debido a que tienen la posibilidad
de escoger varios casinos dentro de la ciudad, para lo cual se han realizado
varias promociones y se enfatizó en la atención al cliente, con la finalidad de
asegurar la presencia de nuestros clientes que son los siguientes:
Público en General
Turistas
Clientes del Hotel Quito
73
CAPITULO IV
PLAN DE OPERACIONES
4.1 ANTECEDENTES
El objetivo del estudio de este capítulo es presentar los criterios metódicos que
permitan enfrentar de mejor forma el análisis de los aspectos operacionales del
proyecto y algunos procedimientos administrativos, en donde se identifican las
diversas áreas operacionales claves y quién será responsable de cada una de
ellas.
Cabe destacar que el producto o servicio del casino es enteramente diferente a
cualquier empresa. En el área de juegos, una máquina que no ha sido utilizada es
una pérdida de ingresos irrecuperable. En forma similar, en el área de bebidas y
alimentos una parte de la comida que no se vende es perecedera, tanto en forma
de materia prima, como elaborada. Todo esto por las características del ciclo de
operaciones: En algunas actividades industriales o comerciales es largo el tiempo
que transcurre desde la compra y recepción de las materias primas para la
producción o mercancías para la venta y el momento de la venta del producto
terminado, algunas veces muchos meses. Otra de las características básicas de
la actividad económica financiera del casino es lo corto de su ciclo de
operaciones, ya que las operaciones son prácticamente diarias. Los comestibles
recibidos por la mañana a menudo se procesan más tarde esa misma mañana y
se venden el mismo día.
La inestabilidad o fluctuación de los ingresos es una de las características más
importantes de esta actividad, lo constituye la variabilidad de su ciclo de
operaciones, ya sea el ciclo anual, los días de la semana o las horas del día, lo
que provoca una inestabilidad o fluctuación en los ingresos, con las consiguientes
implicaciones en el resultado final de la actividad.
74
La causa primaria o fundamental de la inestabilidad de los ingresos en los casinos
lo constituye, las características de su ciclo anual de operaciones, que se
comporta por temporadas según las condiciones climatológicas o los eventos
económico sociales, (estaciones del año, ferias y eventos internacionales de
prestigio, etc.) que se producen en el mercado meta al cual va enfocado.
4.2 DEFINICION DE LOS SERVICIOS
Antes de comenzar a estudiar los procesos que intervienen en este proyecto, se
procede a analizar los servicios que el Casino brinda como parte fundamental de
los procesos productivos. En la definición de servicios consta en forma detallada
todos los servicios que el casino brindará a sus clientes, así como también, se
detalla
como
se
va
implementar
el
proyecto,
especificando
algunos
requerimientos que se necesitarán para poder ofrecer los diferentes servicios.
4.2.1 Descripción de los Servicios a Brindar
También se pueden especificar de forma detallada los tipos de Juegos de Mesa y
de Máquinas que se mencionó en el capítulo anterior.
A continuación se detalla cada uno de los juegos:
4.2.1.1 Juegos de Mesa
Black Jack.- El black-jack o veintiuno es un juego de azar practicado con naipes
de los denominados de contrapartida, en el que los participantes juegan contra el
establecimiento, siendo el objeto del juego alcanzar veintiún puntos o acercarse a
ellos sin pasar de este límite.
En una mesa de juego generalmente en madera, plana, forrada en paño en la
cual se encuentran impresas siete (7) o nueve (9) casillas debidamente
75
demarcadas que guardan una distancia prudencial entre cada jugador, ubicada en
un salón de juegos o casinos especialmente acondicionado para tal fin, en el que
participan como máximo nueve (9) jugadores, se utilizan seis (6) barajas francesa
de cincuenta y dos (52) cartas cada una, tres (3) de un color y tres (3) de otro; el
juego se abre, cuando el jefe de mesa extiende los naipes para que el
"TALLADOR" verifique él mismo que el juego es limpio, constatando que estos
estén completos y revisando su reverso, confrontando que las cartas no tengan
marcas, señas o decoloraciones que las diferencien unas de otras.
Punto y Banca.- El punto y banca es un juego de cartas que enfrenta a varios
jugadores entre si, pudiendo el resto de aquéllos apostar tanto a favor de la banca
como contra ella. Corresponde en todo caso al establecimiento el ejercicio de la
banca.
Ruleta.- En un salón de juegos o casino especialmente acondicionado para tal
efecto, en una mesa larga y rectangular, forrada en paño en cuyo centro o
extremo se encuentra una "RULETA " con un cilindro en material de madera, o
acrílico de unos cincuenta y seis (56) centímetros de diámetro en cuyo interior se
encuentra un disco giratorio sostenido por un eje metálico con un dispositivo que
sobresale del eje que consiste en dos ( 2 ) travesaños entrecruzados en el centro
mismo de la RULETA y que permite a ésta un movimiento giratorio en un plano
horizontal. Dicho disco en su parte inferior presenta una superficie ligeramente
cóncava dividida en treinta y ocho (38) casillas rojas y negras enumeradas del
uno (1) al treinta y seis (36), más el cero (0) y un doble cero (00) que suelen ser
de color blanco o verde cuya numeración universal es en el siguiente orden: 0, 28,
9, 26, 30, 11, 7, 20, 32, 17, 5, 22, 34, 15, 3, 24, 36, 13, 1, 00, 27, 10, 25, 29, 12, 8,
19, 31, 18, 6, 21, 33, 16, 4, 23, 35, 14 y 2. Nunca dos (2) números consecutivos
son vecinos y los números cuya suma de cifras sean par, son siempre negros.
Baccará.- El baccará-ferrocarril, conocido también como "chemin de fer", es un
juego de cartas de los denominados de círculo que enfrenta a varios jugadores
entre si, teniendo uno de ellos la banca y pudiendo apostar contra ésta todos los
76
jugadores que se hallan sentados y los que se encuentren detrás de estos de
pie.21
4.2.1.2 Juegos de Máquina
Ruleta Electrónica.- Este dispositivo, emula la funcionalidad de la ruleta manual
que anteriormente fue descrita, con la diferencia básica de que no existe la
intervención humana tanto en la recepción de apuestas, activación (disparo) de la
ruleta y pago de apuestas, en este caso cada una de estas actividades son
controladas directamente por la máquina y el software que se encuentra
previamente configurado. Pero el concepto del juego se mantiene.
Rieles.Es un tipo de máquina de carácter electromecánico que basa su funcionamiento
en el ingreso de fichas, monedas o billetes, luego de ingresado el valor de la
apuesta se procede a realizar el juego mediante la activación de un dispositivo de
inicio que en muchas ocasiones puede ser un botón ó una palanca, dependiendo
del tipo de máquina. Inmediatamente el juego de rodillos se pone en movimiento
hasta detenerse y presentar en forma aleatoria e individual diferente tipos de
figuras, el objetivo del juego es lograr la coincidencia de figuras y la obtención de
alguno de los premios que se encuentran grabados en los rodillos antes
mencionados. 22
4.3 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
21 http://www.mir.es/sites/mir/derecho/or/or09101979.html
22 http://www.aico.org/CASINOS/ECUADOR.html
77
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de la Empresa Betecgames
del Ecuador está conformada por tres grupos de procesos, como se indica en la
siguiente Figura 4_01:
FIGURA 4_01: CADENA DE VALOR CASINO HOTEL QUITO
CADENA DE VALOR
A Junta de Accionistas
B Dirección Ejecutiva
C Planificación Financiera
D Auditoria Interna
E
F
Operaciones
USUARIOS
Marketing
USUARIOS
Administrativa
G
H
Contabilidad
I
Recursos Humanos
J
Seguridad Física
Fuente: Investigación/julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
4.3.1 Análisis de la Cadena de Valor
Los principales procesos involucrados en esta Cadena de Valor son los
siguientes:
Procesos Operativos o de Producción: Este tipo de procesos son de mucha
importancia debido que aquí se desarrollan las principales actividades de la
empresa, donde se generan las salidas y tienen un alto impacto sobre la
satisfacción del cliente. Los principales procesos que se encuentran en la parte
productiva son los siguientes:
78
Operaciones
Administración de Máquinas
Administración de Mesas
Marketing
Procesos Gobernantes o de Dirección: Estos procesos ayudan a gerenciar
para lograr una planificación y control de todas las actividades generadas dentro
de la empresa, encontrándose los siguientes procesos:
Junta de Accionistas
Dirección Ejecutiva
Planificación Financiera
Auditoria Interna
Procesos de Apoyo (staff) o Habilitantes: Este tipo de procesos conocidos
también como procesos internos o de apoyo son de mucha importancia debido a
que ayudan a desempeñar de mejor manera los procesos productivos y
gobernantes, los generados para lograr un óptimo funcionamiento, tenemos los
siguientes procesos:
Administrativa
Contabilidad
Recursos Humanos
Seguridad Física
4.4 DESCRIBIR Y ANALIZAR PROCESOS
Un aspecto importante es entender lo que pasa en la organización, cómo funciona
el sistema, cómo se hacen las cosas, describiendo y analizando los procesos
dentro de la organización.
79
Esto puede ayudar para:
•
Identificar problemas y obstáculos en secuencia de las actividades.
•
Identificar posibilidades para el mejoramiento.
•
Aclarar los roles y funciones entre unidades, departamentos y al mismo tiempo
tener una mejor coordinación de actividades.
•
Como manual de inducción para personal nuevo, entre otros.
4.4.1 ¿Qué son los procesos en la organización?
Conocer una organización empieza con la apertura de la llamada caja negra.
Desde afuera podemos saber lo que entra y lo que sale, en cuanto a recursos,
insumos, medidas y productos o servicios, sin embargo posiblemente no sabemos
cómo se transforman los insumos en resultados o productos/servicios, como
podemos observar claramente en la siguiente Figura 4_02.
FIGURA 4_02: ORGANIZACIÓN Y ENTORNO
Fuente: http:// personales.jet.es/amozarrain/estructura_procesos.htm
En este sentido se necesita describir y analizar el proceso de transformación.
80
En primer lugar, se hace necesario explicar el término proceso y los principales
elementos que lo componen.
4.4.2 Proceso
El proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplea insumos
(material, mano de obra, capital, información, etc.), les agrega valor y suministra
un producto o servicio a un cliente interno o externo. En otras palabras, “por
proceso queremos decir sencillamente una serie de actividades que, tomadas
conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente”23
Los procesos para que tengan un normal funcionamiento están formados por los
siguientes elementos:
•
Entrada, “insumo” que responda al estándar o criterio de aceptación definido y
que proviene de un proveedor (interno o externo).
•
Límites (Condiciones de frontera), y conexiones con otros procesos, claros y
definidos.
•
Recursos y estructuras, para transformar el insumo de la entrada.
•
Un producto, “salida” que representa algo de valor para el cliente interno y
externo.
•
Sistemas de medidas y de control de su funcionamiento24.
4.4.3 Mapa de Procesos.
Se puede definir rápidamente al Mapa de Procesos como un sistema de procesos
interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una
visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus
actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos
de interés. Los Mapas de Procesos dan la oportunidad de mejorar la coordinación
entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan la oportunidad de
23 Hammer, M. y Champú, J. Reingeniería. Grupo Editorial Norma. Colombia. 1994. p3
24 Folleto Ing. Efraín Naranjo, Profesor Escuela Politécnica Nacional, Ingeniería en Administración de Procesos.
,
81
distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer
paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.
Un enfoque en forma general de como diseñar los procesos podemos observar
en el siguiente gráfico realizado con la ayuda de una herramienta informática, de
esta manera se han establecido y definido los procesos que intervienen en las
diferentes etapas, estableciendo claramente las entradas y salidas que forman
parte de un mapa de proceso, el cual ha su vez nos servirá para elaborar y
analizar el funcionamiento de la Empresa en Estudio BetecGames S.A.
Una organización posee como característica básica precisamente la división y
especialización del trabajo, así como la coordinación de sus diferentes
actividades, pero una visión de la misma centrada en sus procesos permite el
mejor desenvolvimiento de los mismos, así como la posibilidad de centrarse en
los receptores de los outputs de dichos procesos, es decir en los clientes.
Una vez identificados los procesos Gobernantes, Productivos y los de Apoyo se
puede organizar en el Mapa de Procesos, como el que se indica a continuación
en la Figura 4_03, Figura 4_04 y en el ANEXO 3 :
82
FIGURA 4_03: MAPA DE PROCESOS
Fuente: Investigación
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
83
FIGURA 4_04: MAPA DE PROCESOS
Fuente: Investigación
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
84
4.5 DESCRIPCION DE LOS PROCESOS
Para que una organización funcione de manera eficaz se tienen que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso, como
detallamos anteriormente.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento
de entrada del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede
denominarse como “enfoque basado en procesos”.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica
(diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones
existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de
contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos.
Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto
claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora.
A continuación se procede a diagramar los procesos fundamentales del Casino
que se mencionó en el Mapa de Procesos asignando los propietarios o
responsables de los mismos conocidos también con el nombre de actores. Los
actores son los encargados de la supervisión y control de los procesos, es decir,
los que se hacen responsables de su correcto funcionamiento.
Los procesos que se identificaron dentro de la organización según el Mapa de
Procesos y su Cadena de Valor son los siguientes:
85
Procesos Gobernantes: Aquí se identificó claramente los siguientes Procesos
Macroprocesos
Procesos
Dirección Ejecutiva
Auditoria Interna
Gestión, Control de Recursos
Procesos Productivos: Se identificó dos macroprocesos y sus respectivos
procesos:
Macroprocesos
Procesos
Operaciones
Administración de Máquinas
Operaciones
Administración de Mesas
Operaciones
Preparación
de
Bebidas
y
Alimentos
Marketing
Procesos de Apoyo: En este tipo de procesos se identificó claramente cuatro
macroprocesos y sus respectivos procesos:
Macroprocesos
Procesos
Administrativa
Adquisiciones, Bodega, Mantenimiento y Sistemas
Contabilidad
Contabilidad
Recursos Humanos
Selección, Contratación, Capacitación
Seguridad Física
Seguridad Interna y Externa
4.5.1 Diagramas de Flujo de Proceso
Estos diagramas contienen, en general, muchos más detalles de los procesos
mencionados, el diagrama de flujo de los procesos muestra todos los traslados y
demoras. En él se utilizan algunos símbolos que indican las diferentes actividades
que intervienen el los procesos, por ejemplo una pequeña flecha indica transporte,
86
un símbolo como la letra D mayúscula indica demora o retraso, un triángulo
puesto sobre su vértice indica almacenamiento, como podemos observar a
continuación en las siguientes figuras:
Límite del proceso
inicial y final
Actividad
Toma de decisión
Dirección
Archivo
Espera
Transporte
Proceso
87
El objetivo de los diagramas de flujo es identificar claramente la secuencia de las
actividades que se llevan a cabo en los diferentes Procesos y Subprocesos,
describiéndoles puntualmente en la prestación del servicio que brinda el Casino y
el responsable en la realización de estas.
Para la diagramación de los flujos de los procesos mencionados anteriormente se
utilizó una herramienta informática, donde se expresa en forma general los
diferentes pasos que deben darse para realizar los procesos. A continuación se
observa un ejemplo de los Procesos Gobernantes (Figura 4_05), Productivos
(Figura 4_06) y de Apoyo (Figura 4_07). En el ANEXO 4 se encuentra
diagramado cada uno de procesos y subprocesos de acuerdo a la clasificación
anterior.
88
FIGURA 4_05: FLUJOGRAMA, PROCESO AUDITORIA INTERNA
Proceso:
Subproceso:
AUDITORIA INTERNA
AUDITORIA DE GESTIÓN
AUDITOR INTERNO
Situación:
Fecha de Elaboración:
Fecha de última revisión:
PROPUESTO
01-04-2006
Página:
1 de 1
ÁREAS
01-07-2006
DIRECCIÓN EJECUTIVA
INICIO
REVISAR PLAN ANUAL DE
AUDITORIA
1
ELABORAR ORDEN DE
TRABAJO
2
REALIZAR EVALUACIÓN
DE CONTROL INTERNO
3
ELABORAR PLAN DE
ACCIÓN
4
ELABORAR PAPELES DE
TRABAJO
5
APLICAR PRUEBAS
ELABORAR INFORME
PRELIMINAR
6
PRESENTAR INFORME
PRELIMINAR A
INVOLUCRADOS
ENTREGAR INFORME DE
NOVEDADES
7
PRESENTAR
JUSTIFICATIVOS
EMITIR Y PRESENTAR
INFORME FINAL
8
PRESENTAR INFORME
FINAL
DOCUMENTACIÓN:
1: PLAN ANUAL DE AUDITORIA
2: ORDEN DE TRABAJO
3: EVALUACIONES
4: PLAN DE ACCIÓN
5: PAPELES DE TRABAJO
6: INFORME PRELIMINAR
7: INFORME NOVEDADES
8: INFORME FINAL
APROBAR INFORME FINAL
FIN
Fuente: Investigación/Julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
89
FIGURA 4_06: FLUJOGRAMA, PROCESO ADMINISTRACIÓN DE MÁQUINAS
Fuente: Investigación/jukio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
90
FIGURA 4_07: FLUJOGRAMA, PROCESO ADMINISTRATIVO
Fuente: Investigación/Julio/2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
91
4.6 DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA
Dentro del desarrollo de esta actividad, se realizó el análisis de la distribución en
planta actual, identificando las secciones de trabajo involucradas en el proceso de
prestación de servicios, esto con el fin de hacer propuestas para el mejoramiento
de la distribución que contribuyan a una mayor eficiencia en los procesos y un
ambiente de trabajo más seguro para los trabajadores de la empresa.
Para este análisis se estructuró la distribución de la empresa mediante planos
desarrollados en AutoCAD, que es una herramienta informática que facilita la
diagramación y la compresión del plano. Esto permitió la demarcación adecuada
de las diferentes áreas de trabajo.
Como se puede observar tenemos delimitadas las siguientes áreas cada una de
las cuales cumple con una función específica dentro de la organización:
AREA 0: INGRESOS
FUNCIÓN: Permite el ingreso de los clientes, existiendo en cada uno de los
mismos la seguridad respectiva.
AREA 1: MÁQUINAS
FUNCIÓN: Contiene el conjunto de máquinas electrónicas y electromecánicas con
sus respectivas instalaciones eléctricas, contando con los elementos necesarios
para la seguridad tanto del cliente como de la organización.
AREA 2: MESAS
FUNCIÓN: Contiene el conjunto de mesas con sus respectivos dealers ó
coupiers, contando con los elementos necesarios para la seguridad, tanto del
cliente como de la organización.
AREA 3: BEBIDA Y ALIMENTOS
FUNCIÓN: Es un lugar destinado a la preparación de bebidas y alimentos de la
gastronomía nacional e internacional, contando con los elementos necesarios
92
para la seguridad, tanto del cliente como de la organización.
AREA 4: SALA VIP
FUNCIÓN: Es un lugar destinado a los clientes que el Casino considera como de
élite, conocidos también como clientes triple a (AAA) en el que se puede
encontrar mesas con sus respectivos dealers ó coupiers, contando con los
elementos necesarios para la seguridad, tanto del cliente como de la
organización.
AREA 5: DISCOTECA
FUNCIÓN: Es un lugar destinado a la presentación de artistas en vivo y una pista
de baile donde se pueda disfrutar de los diferentes ritmos de moda, contando con
los elementos necesarios para la seguridad, tanto del cliente como de la
organización.
AREA 6: ADMINISTRATIVA
FUNCIÓN: Es un lugar destinado a las oficinas del área administrativa del Casino,
contando con los elementos necesarios para la seguridad de los empleados y que
se encuentra restringido el paso al personal no autorizado.
AREA 7: MANTENIMIENTO
FUNCIÓN: Es un lugar destinado a las oficinas del área de mantenimiento y sala
de técnicos en el cual se realizan las pruebas e instalación y configuración de
máquinas, contando con los elementos necesarios para la seguridad de los
empleados y que se encuentra restringido el paso al personal no autorizado.
AREA 8: PARQUEADERO
FUNCIÓN: Es un lugar destinado a la recepción de los vehículos de los clientes,
contando con los elementos necesarios para la seguridad de los mismos.
AREA 9: CAJA
FUNCION: Es el lugar destinado a la recepción y cambio de dinero por fichas de
los clientes internos como externos, tanto del área de mesas como el área de
máquinas.
93
FIGURA 4_08: DISTRIBUCIÓN CASINO HOTEL QUITO
AREA6
AREA 04
AREA 2
AREA 3
AREA 9
AREA 0
AREA 8
AREA 7
AREA 1
AREA 5
Fuente: Investigación/Julio 2006
AREA 0
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
94
CAPITULO V
5.
PLAN DE ORGANIZACIÓN
5.1
ANTECEDENTES
El objetivo del Plan de Organización es doble. Externamente, se trata de
demostrar que el equipo promotor del proyecto está capacitado para afrontar y
sacar adelante la nueva empresa. Internamente, se trata de asignar las distintas
responsabilidades a las distintas personas que van a trabajar en la empresa.
Muchos proyectos han fracasado por el hecho de no haber establecido
claramente las responsabilidades de cada miembro y por no haber adoptado una
organización profesional desde el primer momento. Este aspecto de la empresa
puede generar muchas tensiones entre el equipo emprendedor. Sin embargo, es
bueno discutirlo antes sobre el papel, pues siempre será mejor que discutirlo con
la empresa en marcha y con problemas apremiantes que hagan aumentar la
tensión.25
El proyecto en estudio toma muy en cuenta la atención hacia el cliente, ya que se
puede observar en muchos casos que las empresas tradicionales tienden a
degradar la calidad del servicio.
Para obtener un Plan de Organización bien estructurado se requiere de un
recurso humano renovado que requiera menos supervisión y se oriente a
resultados en su desempeño de tratar y servir al cliente, como consecuencia de
esta actuación, se espera que el cliente mantendrá una lealtad a la empresa y
formará parte de su futuro, como generador de ingresos.
25
http://www.OdiseaWeb.com
95
En una empresa bien estructurada y organizada se observará claramente las
siguientes características:
•
Las empresas generalmente necesitan tanta inversión, o más, en la gente
pensante, que en maquinaria y equipo.
•
La gente operativa de línea, caracterizada por su desempeño mecánico y
rutinario, se transforma en gente pensante que soluciona problemas y toma
decisiones en su relación de servicio al cliente.
•
La tecnología que se canaliza hacia la gente de operación la apoya y no la
sustituye.
•
El reclutamiento y selección de personal en los niveles operativos es tan
importante como el que se hace para los niveles gerenciales.
•
El manejo de incentivos y compensaciones se plantea en función a resultados
y desempeño de su posición de contacto al cliente.
•
La actualización del personal de línea en contacto con el cliente se mide no
sólo por la productividad basada en reducir costos, sino más bien en su
desempeño para crear clientes satisfechos que regresen a la empresa y
eleven su nivel de compras.
•
La información y comunicación son factores de integración, tanto entre el
personal internamente, como de éste con otros sistemas externos - clientes y
proveedores26.
26
www.itapicazo.edu.mx/paginas/empresas
96
5.2 FORMULACION ESTRATÉGICA
El primer paso para determinar el rumbo de la institución es realizar un análisis
situacional FODA, el mismo que permitirá tener una noción de la situación de este
proyecto en el mercado, identificando los puntos a favor y en contra que se tiene
frente a la competencia, así como también, facilitará tener una percepción del
entorno administrativo, comercial y demás variables relevantes pensando siempre
en el cliente.
Con este análisis se facilita la determinación de los objetivos que tiene la
organización para ir mejorando en todos los aspectos y ser cada vez más
productiva.
5.2.1 Análisis Ambiental
5.2.1.1 Análisis Interno
Fortalezas
-
Experiencia en el negocio
-
Tecnología de punta
-
Excelentes relaciones con bancos y financieras extranjeras
-
Ubicación de las instalaciones
-
Amplios parqueaderos
-
Servicio de valet parking
-
Variedad de juegos
-
Instalaciones de lujo
Debilidades
-
Alta rotación del personal
-
Poco personal especializado en casinos
97
-
No existen proveedores de repuestos para máquinas y mesas a nivel
nacional
-
Toma de decisiones se realiza por Junta de Accionistas
-
Accionistas no radican en el país
-
Poca delegación
5.2.1.2 Análisis Externo
Oportunidades
-
Excelente relación con empresas internacionales con posibilidades de
destinar recursos técnicos y financieros
-
Apertura de nuevos mercados
-
Una buena relación con organismos estatales
-
Competitividad
-
Publicidad engañosa de competencia
Amenazas
-
La inseguridad jurídica causada por las decisiones de los organismos
gubernamentales
-
Altos índices de corrupción a todo nivel
-
La inseguridad ciudadana
-
La inestabilidad política del país que no permite su desarrollo sostenible
-
Aranceles e impuestos elevados
-
Nuevos competidores
-
Tasa de interés
El análisis de las estrategias toma muy en cuenta la formulación de la misión, por
tal motivo la misión hace referencia sobre la calidad del servicio y valor agregado
que la empresa ofrece a sus clientes.
La definición y comunicación de la visión y misión es el paso inmediato para que
la gente de la organización las haga realidad con acciones congruentes a esos
98
elementos y así las perciba el cliente. Estos logros conducirán a obtener ventajas
competitivas.
La visión permite dar claridad sobre lo que se quiere decir y adónde se desea
llegar.
Solo una clara definición de la misión y propósito hacen posible establecer
objetivos claros y realistas. Es el punto de partida para delinear tareas gerenciales
y, sobre todo, la instauración de estructuras gerenciales.
A continuación se procede a enunciar la Visión y la Misión de la empresa en
estudio con la que mejor se encuentra identificada:
Visión.- Para el año 2010, llegar a ser líderes a nivel nacional, entregando un
servicio lo más completo, eficiente y seguro, con personal comprometido para
enfrentar los desafíos y cambios que el entorno impone, incorporando tecnología
de nivel mundial en todas las fases de operación, servicios y gama de juegos
orientada a satisfacer los requerimientos de nuestros clientes en base a la mejora
continua.
Misión.- Brindar un servicio eficiente y seguro en juegos de casino orientándose a
la satisfacción del cliente nacional e internacional; con una gran variedad de
juegos de mesa y máquinas, impulsando el desarrollo y crecimiento de la
organización, dando como primera prioridad el satisfacer y atender las
necesidades y expectativas de los clientes, a través de un personal calificado y
responsable.
5.2.2 Objetivos Corporativos
5.2.2.1 Objetivos Corporativos Financieros
•
Lograr un rendimiento del 50% sobre la inversión.
•
Definir el capital de trabajo necesario para un correcto funcionamiento de la
empresa.
99
•
Generar los recursos necesarios para el mejoramiento continuo, tanto de la
infraestructura del local como del servicio a prestar.
•
Incrementar el patrimonio de la empresa.
•
Recuperar en el período y tiempo mínimo (tres años) la inversión inicial.
5.2.2.2 Objetivos Corporativos de Crecimiento
•
Convertirse hasta el año 2010 en un Casino que se encuentre catalogado
entre los 2 más importantes del país.
5.2.2.3 Objetivos Corporativos de Imagen
•
La imagen corporativa de la empresa sea considerada como la segunda
más reconocida, a partir del segundo año de operación; dentro del ámbito
de los casinos en los estudios anuales que realiza el Ministerio de Turismo.
5.2.2.4 Objetivos Corporativos de Operación
•
Lograr el 100% de satisfacción tanto de proveedores como de clientes, en
el nivel de atención y servicio brindado.
5.2.3 Establecimiento de Estrategias
Una vez detectadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se
debe definir el rumbo estratégico de la organización con miras a cumplir los
objetivos.
Para ello se generan estrategias que no son más que los lineamientos a seguir
para la consecución de los objetivos de la organización. El método empleado
para la determinación de las estrategias fue el análisis FODA, que consiste en
100
generar una matriz que relacione cada uno de los factores antes mencionados de
manera
tal
que
maximicemos
nuestras
fortalezas,
aprovechando
las
oportunidades mientras minimizamos nuestras debilidades y controlar las
amenazas.
A continuación se presenta el listado de estrategias (Tabla 5_01) resultado del
análisis antes mencionado y que representa el resultado del ANEXO 5.
TABLA 5_01: LISTADO DE ESTRATEGIAS
LISTADO DE ESTRATEGIAS
E1
F1-F3-O1-O2-O3
Fortalecer el negocio haciendo uso de recursos económicos y
técnicos que proveen los organismos e instituciones a este tipo de
negocios
E2
F2-F4-F5-F6-F7-F8-O4O5
Incrementar los ingresos, explotando los diferentes servicios con los
que cuenta el Casino, en base a una agresiva campaña publicitaria
E3
O1-02-D1-D2
Planificar cursos de capacitación y/o pasantías al personal,
aprovechando la relación con empresas internacionales del medio
E4
D4-D5-D6-O4
Concienciar en el nivel directivo la necesidad de delegación de
funciones, optimizando el limitado recurso humano existente
F1-F3-A5-A7-A2
Analizar y planificar la consecución de nuevos y mejores convenios
con bancos, financieras y empresas extrajeras obteniendo las más
bajas tasas de interés posibles
F1-A3
Establecer convenios con Organismos de Seguridad Pública y
Privada, para incrementar la seguridad a los clientes y la organización
en general
D3-A4-A5-A7
Realizar un análisis y generar reporte periódico de los repuestos,
partes y piezas de más alta demanda y rotación que no se consiguen
en el país, con la finalidad de realizar compras estimadas y contar
con stock suficiente
E5
E6
E7
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
5.2.4 Valores Corporativos
La conducta de todos y cada uno de los miembros de CASINO HOTEL QUITO, se
mantendrá siempre bajo el código de valores institucionales que se describen a
continuación, los mismos que serán evaluados continuamente.
101
1. Respeto
2. Honestidad
3. Orden y Disciplina
4. Búsqueda de la Calidad y la Excelencia
5. Solidaridad
6. Responsabilidad
7. Sacrificio
Respeto
Al considerar los principios, acciones y sentimientos de los demás, aportando con
criterios y actitudes altruistas. Ser respetuoso es un logro definitivo; porque el
encuentro en el respeto nos perfecciona como seres humanos.
Honestidad
Construir siendo libres a través de la verdad y de la integridad; luchar contra la
mentira desarrollando nuestra paz interior. Al combatir por todos los medios lícitos
toda forma de corrupción.
Orden y disciplina
Conocer, respetar y cumplir las normas, reglamentos y leyes establecidas
institucionalmente. Estar siempre vigilante ante los deberes y obligaciones con la
empresa.
Búsqueda de la calidad y la excelencia
Ser autónomos de tener nuestro propio sueño y la tenacidad para convertirlo en
realidad. No esperar que el éxito llegue a nuestro encuentro; si no ir firme y
pacientemente a encontrarnos cara a cara con él.
Solidaridad
Caminando
juntos
hacia
el
bienestar
colectivo,
con
una
práctica
de
desprendimiento, fraternidad, apoyo, coacción de servicio, lealtad y generosidad
102
para con los demás. Pensando y actuando desinteresadamente en función del
otro y llegando a él cuando lo necesite.
Responsabilidad.
Al cumplir el deber a nosotros encomendado y por nosotros impuesto, y al exigir
nuestros derechos con seriedad y valentía. Comprender que ser responsable
implica estar solidaria y participativamente comprometidos con nuestros
semejantes y con la naturaleza.
Sacrificio
Todos los integrantes de la empresa tendrán el compromiso de sentir y adentrarse
en la entidad de tal forma que se sientan parte integral y puedan dar lo mejor de
ellos para que las cosas salgan bien en cualquier circunstancia que se presente.
Se evidenciará en el desarrollo y crecimiento de la empresa.
5.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Las organizaciones están estructuradas para facilitar el cumplimiento de la razón
de ser de la empresa; en este sentido, las formas en que se relacionan las
distintas tareas deben procurar la mayor armonía y eficiencia posibles. El logro de
los propósitos organizacionales depende, en gran medida, de la estructura o
forma de organización que se adopte.
Una de las alternativas para ajustar la organización interna de la empresa,
constituye la adopción de un sistema de procesos coherente con el
direccionamiento estratégico y que permita el mejoramiento de la eficiencia y
efectividad de las actividades, de su desempeño, de la conformidad y
cumplimiento de los objetivos organizacionales, de los objetivos estratégicos y en
particular el incremento de la satisfacción del cliente.
103
5.3.1 Diseño de la Estructura de una Organización
El diseño de la estructura organizacional es fundamental para el desarrollo de las
funciones de la empresa. No se debe suponer que todas las formas de
organización son iguales o responden a un mismo criterio; de hecho, la propia
teoría organizacional manifiesta que la estructura organizacional debe ser un
soporte a la estrategia institucional; lo cual supone que si las organizaciones,
sean estas empresas o instituciones adoptan estrategias propias determinadas
por sus dirigentes, requerirán estructuras organizacionales diferentes.
Al pedir a una persona que explique algo sobre la organización, la mayoría de
gente en primera instancia muestra el organigrama, la representación de las
líneas jerárquicas en la organización y la manera en que la organización es
formada
en
términos
de
departamentos,
unidades,
secciones,
etc.
La
reorganización muchas veces incluye cambios sustanciales en la estructura
organizacional. La estructura es aparentemente uno de los componentes
importantes del diseño organizacional. Una estructura funciona mejor que la otra,
por que es más efectiva y eficiente. Podemos decir de una estructura que es
burocrática, inflexible o desequilibrada. Sin embargo, surge la pregunta de que
como sabemos si un problema organizacional esta relacionado con la estructura y
no con la gerencia, la motivación del personal, o la cultura de la organización. Una
estructura es un conjunto de reglas sobre la división de tareas, responsabilidades
y competencias dentro de la organización. Sin embargo, tal vez no sean las reglas
que constituyen el problema, si no la manera en que la gente las usa y aplica.
Para realizar el análisis de la estructura se trabajó en tres niveles:
1. Análisis de las partes básicas de la organización
2. El análisis de cómo se coordinan las actividades y como se agrupan
(procesos)
3. Análisis de la jerarquía: la división de responsabilidades y competencias27
27
Folleto, Desarrollo Institucional y Fortalecimiento Organizativo, Ministerio del Ambiente.
104
5.3.2 Modelo de Mintzberg
El modelo de Henry Mintzberg representa la estructura de una organización
diferente que el organigrama. Mintzberg desarrolló el concepto de las llamadas
partes básicas de la organización. Identificó cinco distintas funciones que se
realizan dentro de una organización.
Cada función esta relacionada con una parte básica. Organizaciones con distintas
estructuras dan otro énfasis a estas funciones básicas. Una persona puede
realizar actividades en más de una parte básica, por ejemplo un gerente
involucrado en tareas operativas o tareas de desarrollo. A continuación se
describen las cinco partes básicas.
Núcleo Operativo: Personal involucrado en actividades del proceso primario (la
transformación de insumos en resultados).
Cumbre Estratégica o Gerencia Estratégica: Pernal encargado de asegurar
que la organización realice su misión, formulando y controlando estrategias
pertinentes.
Mandos intermedios o Línea Media: Personal encargado de vincular a la
cumbre estratégica con el
núcleo operativo canalizando información y
coordinando actividades.
Personal de Apoyo o Staff de Apoyo: El personal no directamente involucrado
en el proceso primario, pero dando apoyo operativo a este proceso.
Estructura
Técnica
o
Tecnoestructura:
El
personal
encargado
del
mantenimiento y desarrollo de la eficiencia y efectividad del proceso primario y el
proceso de apoyo, incluyendo el desarrollo, la estandarización, el monitoreo y la
evaluación de actividades.28
28
Texto resumido de Diseño de Organizaciones Eficientes, Henry Mintzberg
105
A continuación podemos observar en la Figura 5_01 la Organización en cinco
partes.
FIGURA 5_01: ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES
Fuente: Investigación/julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
5.3.3 Elementos Estructurales de Mintzberg
TABLA 5_02: ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE MINTZBERG
Burocracia
Profesional
Divisional
Adhocracia
Núcleo operativo
Línea media
Staff de apoyo.
Amplio en la
base, estrecho en
el resto
Amplio en la base,
estrecho en el resto
Estrecho en toda la
estructura
Poca capacitación Poca capacitación
y adoctrinamiento y adoctrinamiento
Mucha capacitación
y adoctrinamiento
Amplio en la base
superior
Alguna
especialización
horizontal y
vertical
Simple
Parte clave de la
organización
Cumbre
estratégica
Tamaño
Unidades
Capacitación y
adoctrinamiento
Amplio
Núcleo operativo
Trabajo informal
con poca
discrecionalidad
Tecnoestructura
Ninguna
Staff de apoyo
Pequeño
Burocracia
Mecánica
Tecnoestructura
Trabajo de rutina
Trabajo
estandarizado,
diestro con mucha
autonomía individual
Elaborada para
formalizar trabajo
Elaborado para
reducir
incertidumbre
Poca
Elaborado para
apoyo de
profesionales.
Tendencia a
formalizar debido
a la
divisionalización.
Elaborada en
casa central para
control de
desempeño
Dividido entre
casa central y
divisiones.
Mucha especialización
horizontal.
Truncado o fusionado
a la administración
para hacer trabajo de
proyecto informal
Pequeño y difusa.
Altamente elaborado
pero difuso.
Fuente: Investigación/julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
106
5.3.4 Elementos situacionales de Mintzberg
TABLA 5_03: ELEMENTOS SITUACIONALES DE MINTZBERG
Edad y
Tamaño
Sistema
Tecnológico
Simple
Joven y
Pequeña (
primera
etapa)
Simple y no
regulable
Burocracia
Mecánica
Burocracia
Profesional
Divisional
Adhocracia
Maduras y
Grandes
Variado
Maduras y muy
grandes
Generalmente jóvenes
No regulable
ni complejo
Divisible, igual a la
Burocracia
mecánica
Muy complejo y
automatizado en la
Adhoc administrativa. No
regulable ni compleja en
la parte Operativa
Complejos y dinámicos
Control de expertos
Regulable; no
muy complejo
Medio
Ambiente
Simple y
Dinámico
Simple y
estable
Complejo y
estable
Relativamente
simple y estable,
Mercados
diversificados
Poder
Control por
el máximo
ejecutivo
Control
tecnocrático y
externo
Control
profesional
operativo
Control de línea
media
Fuente: Investigación/julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
Analizando las 5 estructuras de Mintzberg, no se encontró ninguna estructura que
se ajuste exactamente a las características que debe tener la organización para
ser exitosa en el mercado.
Luego de un análisis de acuerdo a los Elementos Estructurales de Mintzberg y los
Elementos Situacionales de Mintzberg se encuentran resaltadas las principales
características, dando como resultado un híbrido entre la Burocracia Profesional y
la Burocracia Mecánica.
5.3.5 Conclusiones de la Estructura Organizacional
•
El Núcleo Operativo, es grande aquí se ejecutan todas las actividades que
generan ingresos mediante la entrega de servicios en mesas y maquinas
de juegos, constituye la base de toda la organización. Este Núcleo
Operativo trabaja directamente relacionado con los mandos medios y con
más dirección estratégica que les guía en los nuevos caminos.
107
•
Los mandos intermedios son pocos, los mismos que se convierte en el lazo
y comunicación entre el núcleo operativo y el gerente, estos mandos
intermedios vierten opiniones y sugerencias más específicas de acuerdo al
departamento que manejan, cualquier cambio que se realice dentro de la
organización
requerirá
una
fuerte
coordinación
con
una
buena
comunicación sobre las nuevas estrategias.
•
La Tecnoestructura es muy poca, encontrándose principalmente en los
supervisores que controlan el desempeño de los principales servicios que
brinda la organización. En el futuro una estructura técnica es importante
para desarrollar nuevos métodos de trabajo tanto en mesas y máquinas y
para monitorear su efectividad.
•
La Cumbre Estratégica está formada por los principales mandos de la
organización, los mismos que se encargan de asegurar que la organización
cumpla con los objetivos planteados y controlar que los procesos se
cumplan a cabalidad bajo la supervisión directa que tienen que efectuarla,
las personas que se localizan en la Cumbre Estratégica son los
encargados
de establecer
comunicación
con clientes
importantes,
contactos y buscar oportunidades de mercado que pueda
tener la
organización, tienen relación directa con la línea media.
•
El Staff de Apoyo forma un componente amplio, el apoyo que brinda, sirve
para facilitar las actividades del Núcleo Operativo, para un buen servicio en
mesas y máquinas de juego.
A continuación se establece la siguiente estructura organizacional, en donde se
define sobre la base de agrupar actividades y puestos de trabajo, siguiendo un
criterio de similitud y/o afinidad de conocimientos, habilidades, tareas o funciones
de trabajo que refleja la preocupación por la interdependencia de las funciones y
flujos de información verticales, ascendentes o descendentes, que atraviesan a la
organización de la cúspide a la base o viceversa. Pero que tiene que responder al
108
enfoque de procesos planteada en el capitulo anterior y a los principios de
Mintzberg. La estructura organizacional se indica a continuación en la Figura
5_02:
109
FIGURA 5_02: ORGANIGRAMA CASINO HOTEL QUITO
J U N T A D E A C C I O N IS T A S
G ERENTE G ENERAL
A S IS T E N T E D E G E R E N C IA
A U D I T O R I A IN T E R N A
º
J E F E A D M IN I S T R A T IV O
J E F E F IN A N C I E R O
J E F E D E O P E R A C IO N E S
J E F E D E M A R K E T IN G
C O O R D IN A D O R
D E S E G U R ID A D
C O N T A B IL I D A D
C O O R D IN A D O R
DE M ESAS
C O O R D IN A D O R
DE
P R O M O C IO N E S
C O O R D IN A D O R
D E S IS T E M A S
T E S O R E R IA
C O O R D IN A D O R
D E M A Q U IN A S
C O O R D IN A D O R
D E D IS E Ñ O
G R A F IC O
C O O R D IN A D O R
DE RECURSOS
HUMANOS
C O O R D IN A D O R
DE
A D Q U I S IC I O N E S
C O O R D IN A D O R
D E B E B ID A S Y
A L IM E N T O S
C O O R D IN A D O R
DE
M A N T E N IM I E N T O
C O O R D IN A D O R
DE BODEGA
Fuente: Investigación/julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
110
Las actividades de los responsables de los diferentes departamentos son
claramente detallados en el Manual General de Funciones.
5.4 MANUAL GENERAL DE FUNCIONES
La organización tiene la función de conocer los métodos y procedimientos por
medio
de
la
aplicación
de
manuales
y
organigramas
reglamentos
y
procedimientos estructurales para buscar la eficiencia la eficacia y la efectividad
de la empresa.
El Manual de Funciones tiene como objetivo enunciar las diferentes actividades
desarrolladas por el personal que labora en la empresa, las mismas que se
encuentran directamente relacionados a los procesos que se ejecutan en los
diferentes departamentos de la empresa en estudio. ANEXO 6
5.5 ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS PARA EMPLEADOS
5.5.1 Políticas Generales
Estas políticas son aplicadas a todo el personal sin excepción para alcanzar una
mejor productividad en todas las áreas, se mencionan las políticas básicas.
•
Política de Puntualidad
Objetivo: Optimizar al máximo los recursos de la organización, dentro de los
cuales, el tiempo es uno de los más importantes, a través de un programa de
concientización y modificación conductual, que nos lleve a reforzar una verdadera
cultura de puntualidad.
Cumplir a cabalidad con los horarios dispuestos en el Casino, ya sea para el
ingreso, citas con clientes o proveedores, ingreso, asistencia a reuniones,
I
presentaciones, el tiempo para el almuerzo, y toda aquella actividad que
demande el cumplimiento de una hora específica.
•
Política de Compromiso
Objetivo: Cuando llega un requerimiento, la labor no termina en hacer
únicamente la parte encomendada y enviarlo a la siguiente instancia (por lo
general dejándolo en la papelera hasta que alguien lo encuentre…), el
compromiso está en darle el seguimiento y la prioridad necesaria para que llegue
hasta el final y se cumpla con éxito.
El compromiso que hemos contraído con nuestros clientes para ser serviciales,
eficientes y responsables, es de todos, y las actitudes son las que marcan la
diferencia, entre un servicio de calidad en el que todos damos lo mejor de
nosotros y un servicio en el que cada uno pensó que con hacer su parte estaba
bien.
•
Política de Comunicación
Objetivo:
•
Desarrollar un sistema de comunicación participativo, que brinde apoyo a los
objetivos organizacionales y a su vez favorezca el intercambio entre los
colaboradores e integre al personal a la vida de la organización.
•
Interiorizar la Misión, Visión, Objetivos Organizacionales, Valores y Cultura del
Casino, así como, generar compromiso con los objetivos de la organización.
•
Sensibilizar
a
los
niveles
directivos
en
su
función
como
agentes
comunicadores, fortaleciendo su compromiso en el desarrollo bidireccional de
las acciones de comunicación.
•
Establecer las acciones de comunicación para la difusión de objetivos
organizacionales, planes estratégicos, nuevos proyectos, información de
gestión, entre otros.
II
Principios Básicos
•
Los niveles de mayor jerarquía en la organización son responsables de la
comunicación hacia sus colaboradores, cobrando especial importancia el
principio de ejemplaridad: “Si el Gerente comunica, comunican sus
colaboradores.”
•
La comunicación oportuna, rápida, veraz, clara e íntegra, es indispensable en
aquellas personas que tienen bajo su responsabilidad la toma de decisiones,
ya que son estas decisiones de alto nivel las que hacen que la organización
funcione.
•
Está en todos y cada uno de nosotros permitir el flujo de información de
manera oportuna, ágil y transparente.
“Comunicarnos es responsabilidad de todos”.
Medios e instrumentos de comunicación formal que se utilizan en el casino
• Boletín del Gerente Principal
• Presentaciones
• Circulares / Invitaciones
• Memos
• Cartas al Personal
• Reuniones Departamentales / Comités
• Carteleras
• Canal de Sugerencias
• Buzón de Quejas
• Encuesta de Clima Laboral
III
• Encuesta de Satisfacción de Clientes
Compromiso del Personal
Para que la comunicación sea efectiva a todo nivel en el Casino, es también
responsabilidad de los colaboradores, retroalimentar a la Gerencia sobre cómo
están percibiendo y recibiendo la información a través de los medios de
comunicación utilizados. Esta retroalimentación puede realizarse a través del
medio que prefiera cada miembro del staff y que le permita dejar conocer sus
inquietudes y sus sugerencias constructivas.
Buscamos el beneficio y el bienestar de todos los colaboradores de Casino, y es
por ello que tratamos de implementar herramientas que nos permitan mejorar la
comunicación.
5.6 RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
“Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la
búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así
un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos
empleados. El proceso de selección se considera independientemente del
reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan
la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante.”29
29
Texto resumido de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed.
Mc. Graw Hill
IV
En la Empresa BetecGames S.A. se procedió a identificar las vacantes mediante
la planeación de recursos humanos y a petición de la Dirección Ejecutiva. Este
plan de recursos humanos es muy útil, porque ilustra las vacantes actuales y las
que se formarán a futuro.
En el presente proyecto el reclutador toma muy en cuenta las necesidades del
puesto así como las características de la persona que lo desempeñe.
Los canales de reclutamiento a implementar para la posterior contratación del
personal para la empresa se estudian a continuación: candidatos espontáneos,
recomendaciones y terciarizadora.
5.6.1 Candidatos espontáneos
Los candidatos espontáneos son aquellos que se presentaron en las oficinas de la
empresa para solicitar trabajo y también enviaron por correo su currículum vitae.
Las solicitudes que se consideraron de interés se archivan hasta que se presenta
una vacante.
5.6.2 Recomendaciones
Otra forma que se utilizó para reclutar personal dentro de los candidatos
espontáneos fueron las recomendaciones de los empleados de la empresa. ya
que es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales
al departamento de personal.
5.6.3 Tercerizadora
Otro de los métodos utilizados por la empresa para el reclutamiento fue a través
de una empresa tercerizadora que fue contratada, esta empresa es de gran
ayuda para seleccionar los candidatos a llenar las vacantes que fueron
solicitadas por la empresa BetecGames S. A.
V
Todos los medios antes descritos tienen como objetivo principal permitir obtener
posibles candidatos para las vacantes disponibles, no debemos dejar de lado el
criterio que a un mayor número de aspirantes, mayor probabilidad de una mejor
selección, y tampoco conformarnos con realizar un suficiente reclutamiento sino
un reclutamiento efectivo ya que está en juego el prestigio de la empresa, el
puesto y los seleccionadores. Todo este proceso requiere la colaboración
y
comunicación efectiva de los miembros de la organización con la finalidad de
definir claramente los requisitos, capacidades, habilidades, destrezas y
conocimientos que esperamos tengan nuestros potenciales colaboradores.
5.7 SELECCIÓN DE PERSONAL
Una vez que se realiza el reclutamiento de personal y se obtiene un grupo apto
de solicitantes se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de
pasos específicos que se irá analizando posteriormente.
El proceso se inicia cuando una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
“La función de contratar se relaciona directamente con el Departamento de
Recursos Humanos y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia
del mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento
de Recursos Humanos no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una
selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una
persona con gran potencial o permitir el ingreso a alguien con influencia
negativa”30.
La función del Departamento de Recursos Humanos consiste en ayudar a la
organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
generales de la organización.
30
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill
VI
El proceso de selección que se utilizó para decidir cuál solicitante cubrirá el
puesto vacante, se lo realizó siguiendo los siguientes pasos:
5.7.1 Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes.
En este paso de selección se realizó una previa cita entre el candidato y la oficina
de personal, en donde el candidato ingresó su hoja de vida. LUego los siguientes
pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos
contenidos en su hoja de vida.
5.7.2 Paso 2: Pruebas de idoneidad (aptitud).
En este paso se realizó las pruebas básicas de aptitud a los aspirantes, no es
nada más que una herramienta para realizar la evaluación de compatibilidad
existente entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. En los puestos de
nivel gerencial se encontró un poco de complejidad, ya que resulta difícil medir la
aptitud de los aspirantes.
5.7.3 Paso 3: Entrevista de selección.
Posteriormente se aplicó la entrevista respectiva que es una de las técnicas de
selección más utilizadas, razón por la cual, Recursos Humanos utilizó está
técnica para la selección de personal que laborará en la empresa.
Se trata de una plática formal y en profundidad, con la finalidad de evaluar la
capacidad que tiene el solicitante al puesto que aspira trabajar. La entrevista se
puede aplicar con mayor facilidad a todos los aspirantes.
Las entrevistas se llevaron a cabo por el encargado de Recursos Humanos y por
un representante de la empresa y un solo solicitante, para lo cual se aplicó
entrevistas estructuradas previamente y no estructuradas dependiendo de los
diferentes puestos de trabajo.
5.7.4 Paso 4: Verificación de datos y referencias.
Este paso se tomó muy en cuenta, por que ayuda a conocer más el pasado
laboral del solicitante y las personas que han laborado cercanas a él.
El
representante de los recursos humanos desarrolló una técnica mejorada que
VII
obedece en gran medida a dos hechos principales para obtener mayor seguridad
de los datos: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en
que se encuentra, y las referencias laborales se encuentren muy ampliamente
detalladas.
5.8 CONTRATACION
La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. La
responsabilidad de comunicar que ha resultado favorecido uno de los candidatos,
corresponde al Departamento de Recursos Humanos, indicándole exactamente el
día que se acerque a firmar el contrato.
La Empresa Batecgames S.A., cumple con todos los pasos de reclutamiento y
selección de personal a través de su Departamento de Recursos Humanos, para
posteriormente cumplir con la contratación de los candidatos a los diferentes
puestos a ocupar dentro de la empresa, la firma de contrato del personal no se la
realiza directamente con la Empresa en estudio, para esto se ha contratado una
empresa privada de Terciarización de Servicios, para que maneje todo el
personal de la empresa.
5.9 SALARIOS
Mediante un análisis del organigrama de la empresa se obtiene la cantidad de
personal que presta sus servicios dentro de la empresa.
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y
social de los trabajadores y sus familias por que dependen casi enteramente del
salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a
todas sus demás necesidades.
A continuación en la siguiente Tabla 5_04 se realiza una lista de los principales
puestos de trabajo y sus respectivos sueldos básicos que debe recibir un
trabajador según el Ministerio de Trabajo.
VIII
TABLA 5_04: SUELDOS
SUELDO
MENSUAL
NOMBRES DE PUESTOS
$
Gerente General
900
Jéfe de Marketing
600
Coodinador de Promociones
500
Jefe Administrativo
500
Jefe Financiero
500
Coordinador de Sala
450
Supervisor de Bóveda (Tesorero)
400
Jefe de Operaciones
500
Jefe de Seguridad
400
Operadores de CCTV
350
Auditor
500
Contador General
400
Asistente Contable
250
Coordinador de Sistemas
300
Asistente Adm.(Secretaria)
400
Coordinador de Caja
400
Cajeros
250
Mensajero
200
Ayudante de Bóveda
350
Vigilantes No Armados
250
Coordinador de Mesa
400
Croupiers (Dealers)
300
Coorinador de Máquinas
400
Técnico Máquinas
350
Coordinador de A&B
350
Capitán
400
Chef
400
Barman
300
Meseros
250
Fuente: Investigación/Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
IX
CAPITULO VI
PLAN FINANCIERO
6.1 ANTECEDENTES
La última etapa del análisis de un proyecto es el estudio financiero, los objetivos
de esta etapa son ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que
proporcionan las etapas anteriores, elaborar los cuadros analíticos y datos
adicionales para la evaluación del proyecto y determinación de factibilidad y
rentabilidad.
Uno de los objetivos planteados en este capítulo es el estudio de las diferentes
inversiones del proyecto, que son todos los gastos que se efectúan en unidad de
tiempo para la adquisición de determinados factores o medios productivos, los
cuales permiten implementar una unidad de producción que a través del tiempo
genera flujo de beneficios. Así mismo es una parte del ingreso disponible que se
destina a la compra de bienes y/o servicios con la finalidad de incrementar el
patrimonio de la empresa.31
Cuando los accionistas de una empresa desean invertir cierto monto de capital en
una actividad productiva y/o de servicio, la ejecución de la inversión requiere
contar con estudios denominados financieros los cuales justifican el requerimiento
de costos y de la rentabilidad de la inversión de capital.
En la práctica toda inversión es un mecanismo de financiamiento que consiste en
la asignación de recursos reales y financieros a un conjunto de programas de
inversión para la puesta en marcha de una o más actividades económicas.
31
www.umss.edu.bo/epubs/
X
6.2 INVERSION INICIAL Y CAPITAL DE TRABAJO
Mediante el estudio de las inversiones se pretende conocer los ingresos y egresos
que podrán efectuarse, tanto para la puesta en marcha como para el
funcionamiento de la empresa.
6.2.1 Activos Fijos
Los activos fijos que se adquirirán, están comprendidos entre las adecuaciones de
oficina y los equipos necesarios para el normal funcionamiento de la empresa.
En lo que se refiere a equipo y maquinaria tenemos:
•
Grupo generador
•
Equipo de aire acondicionado y ventilación
•
Máquinas tragamonedas
Dentro de muebles y enseres tenemos:
•
Mesas de juego
•
Sillas de casino
•
Muebles y enseres propios de las oficinas
A continuación se indica en la siguiente Tabla 6_01, los activos fijos que requiere
el Casino Hotel Quito para su normal funcionamiento.
TABLA 6_01: ACTIVOS FIJOS
ACTIVOS FIJOS
CONCEPTO
EQUIPO Y MAQUINARIA
MUEBLES Y ENSERES
EQUIPOS DE OFICINA
EQUIPOS DE COMPUTACION
VEHICULO
TOTAL
VALOR TOTAL
$
669.000
266.000
60.000
19.000
27.500
1.041.500
Fuente: Investigación/Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
XI
6.2.2 Depreciación
Es necesario considerar que los activos fijos están sujetos a depreciación, para el
proyecto se utilizará el método de línea recta en donde se debe establecer los
años de vida útil de los activos, los mismos que se indican a continuación en la
siguiente Tabla 6_02:
TABLA 6_02: DEPRECIACIÓN ACTIVOS FIJOS
VALOR TOTAL
$
DEPRECIACION
EQUIPO Y MAQUINARIA
MUEBLES Y ENSERES
EQUIPOS DE OFICINA
EQUIPOS DE COMPUTACION
VEHICULO
669.000,00
266.000,00
60.000,00
19.000,00
27.500,00
1.041.500,00
TOTAL
PORCENTAJE AÑOS VIDA UTIL
10%
10%
10%
33%
20%
10
10
10
3
5
DEPRECIACION
ANUAL
$
6.690,00
2.660,00
600,00
2.090,00
1.100,00
13.140,00
Fuente: Investigación/Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
6.2.3 Activos Diferidos
Los activos diferidos es el pago por servicios realizados para ser amortizados a
largo plazo y no se pueden recuperar su valor, antes de iniciar el funcionamiento
del Casino es necesario incurrir en algunos gastos de implementación e
instalación de la empresa que se los tendrá que realizar. Estos gastos se detallan
en la siguiente tabla 6_03:
TABLA 6_03: ACTIVOS DIFERIDOS
ACTIVOS DIFERIDOS
CONCEPTO
CONSTITUCION DE LA COMPAÑÍA
GASTO PUBLICIDAD
TOTAL:
VALOR TOTAL
$
1.832.000
80.000
1.912.000
Fuente: Investigación/julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
XII
6.2.4 Amortización
Es un sistema de pago periódico puede ser mensual, trimestre, semestral o anual
para cancelar obligaciones mediante cuotas fijas o variables. La amortización de
inversiones en general, se hará en un plazo de cinco años, a razón del veinte por
ciento (20%) anual. En el caso de los intangibles, la amortización se efectuará
dentro de los plazos previstos en el respectivo contrato o en un plazo de veinte
años. En el reglamento se especificarán los casos especiales en los que podrá
autorizarse la amortización en plazos distintos a los señalados.32 En la Tabla
6_04: podemos observar claramente las amortizaciones anuales:
TABLA 6_04: AMORTIZACIONES
ACTIVOS DIFERIDOS
CONCEPTO
CONSTITUCION DE LA COMPAÑÍA
GASTO PUBLICIDAD
TOTAL:
PORCENTAJE
VALOR TOTAL
$
1.832.000,00
80.000,00
1.912.000,00
%
20%
20%
AÑOS
5
5
AMORTIZACION
ANUAL
$
73.280,00
3.200,00
76.480,00
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
6.2.5 Capital de Trabajo
El capital de trabajo inicial está comprendido por el monto necesario para
responder a nuestros gastos de operación normal hasta poder generar los
ingresos por ventas, y al mismo tiempo ayuda a evitar un desfase de efectivo.
La inversión inicial de la empresa es de $ 3.189.500 para poner en marcha el
proyecto, en los años posteriores el patrimonio se incrementa ya que se obtienen
utilidades en los siguientes años de vida útil del proyecto.
El capital de trabajo necesario para la operación de un mes del Casino se indica
en la siguiente Tabla 6_05:
32
Codificación De La Ley De Régimen Tributario Interno, Impuesto a la Renta
XIII
TABLA 6_05: CAPITAL DE TRABAJO
CAPITAL DE TRABAJO
En $
INVERSION INICIAL
3.189.500,00
ACTIVO CORREINTE
Efectivo y Equivalentes del efectivo
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones con terceros
Impuetos por Pagar
CAPITAL DE TRABAJO
325.593,68
90.004,20
2573902,13
200.000,00
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
6.3 CALCULO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
Los ingresos operacionales del Casino se sustentan en la venta de los servicios a
brindar, como es el juego de mesas y el juego de máquinas.
6.3.1 Presupuesto de Ingresos
Para elaborar el presupuesto de ingresos es necesario establecer las fuentes de
ingresos y los precios de los servicios que brinda el Casino y por cada año de
vida útil del proyecto.
Las fuentes de ingreso del Casino se realizan a través de la venta de servicios de
diversión mediante la participación en los juegos de mesas y juegos de máquinas
tragamonedas, siendo los juegos de máquinas los que mayor ingreso producen,
debido al grado de aceptación que estos producen.
Las maquinas tragamonedas se incrementan en 20 unidades a partir del segundo
año hasta el quinto año y las mesas de casino únicamente incrementan de 2
mesas el segundo año, a partir del tercer año se mantiene este numero de mesas.
El número de mesas y máquinas con el que va a funcionar el Casino se lo puede
observar en la siguiente Tabla 6_06:
XIV
TABLA 6_06: NUMERO DE MESAS Y MAQUINAS
NUMERO DE MAQUINAS Y MESAS DE CASINO
CONCEPTO
MAQUINAS TRAGAMONEDAS
MESAS DE CASINO
AÑO I
150
13
AÑO II a V
230
15
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
Los precios de los servicios son diferentes tanto para los juegos de mesas como
para los juegos de máquinas, la apuesta mínima para las máquinas es de 5
centavos de dólar llegando a obtener un promedio de $ 28 diarios por máquina
aproximadamente y las apuestas en las mesas dependen del acuerdo que lleguen
los jugadores tomando muy en cuenta que la apuesta mínima es de $5, llegando
a obtener un valor promedio aproximado de $280 diarios.
Todos estos datos lo podemos observar en la siguiente Tabla 6_07:
TABLA 6_07: INGRESOS DE MAQUINAS Y MESAS
CONCEPTO
MAQUINAS TRAGAMONEDAS
MESAS DE CASINO
DIAS MES
25
25
DIARIO
MENSUAL
$
$
28
280
700
7000
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
A continuación se indica la respectiva Tabla 6_08 los ingresos del Casino:
XV
TABLA 6_08: PROYECCIÓN DE INGRESOS CASINO HOTEL QUITO
AÑO I
UNIDADES
MAQUINAS TRAGAMONEDAS
MESAS DE CASINO
VALOR DIARIO
$
150
13
28,00
280,00
DIAS MES
$
25
25
VALOR MENSUAL
$
105.000,00
91.000,00
VALOR ANUAL
$
1.260.000,00
1.092.000,00
2.352.000,00
AÑO II
MAQUINAS TRAGAMONEDAS
MESAS DE CASINO
UNIDADES
VALOR DIARIO
$
170
15
28,56
285,60
DIAS MES
$
25
25
VALOR MENSUAL
$
121.380,00
107.100,00
VALOR ANUAL
$
1456560,00
1285200,00
2.741.760,00
AÑO III
UNIDADES
MAQUINAS TRAGAMONEDAS
MESAS DE CASINO
VALOR DIARIO
$
190
15
29,13
291,31
DIAS MES
$
25
25
VALOR MENSUAL
$
138373,2
109242
VALOR ANUAL
$
1660478,40
1310904,00
2.971.382,40
AÑO IV
UNIDADES
MAQUINAS TRAGAMONEDAS
MESAS DE CASINO
VALOR DIARIO
$
210
15
29,71
297,14
DIAS MES
$
25
25
VALOR MENSUAL
$
155997,58
111426,84
VALOR ANUAL
$
1.871.970,91
1.337.122,08
3.209.092,99
AÑO V
UNIDADES
MAQUINAS TRAGAMONEDAS
MESAS DE CASINO
VALOR DIARIO
$
230
15
30,31
303,08
DIAS MES
$
25
25
VALOR MENSUAL
$
174271,58
113655,38
VALOR ANUAL
$
2.091.258,93
1.363.864,52
3.455.123,45
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
6.3.2 Presupuesto de Gastos
Comprende todos los desembolsos que la empresa va efectuar a lo largo de un
período, para el presente proyecto se ha divido a los egresos en gastos
administrativos y gasto de ventas.
Las bebidas y alimentos representan un egreso ya que estos rubros se
consideran como un gasto, estos se reflejan en la cuenta de atención y
promociones, los clientes no cancelan valor alguno por estos productos.
XVI
TABLA 6_09: PRESUPUESTO DE GASTOS
ROL DE PAGOS
NOMBRES
SUELDO
MENSUAL
$
ADMINISTRACION
Gerente General
Jéfe de Marketing
Coodinador de Promociones
Jefe Administrativo
Jefe Financiero
SUBTOTAL MES
SUBTOTAL ANUAL
900,00
600,00
500,00
500,00
500,00
3.000,00
36.000,00
VENTAS
Coordinador de Sala
Supervisor de Bóveda (Tesorero)
Jefe de Operaciones
Jefe de Seguridad
Operadores de CCTV
SUBTOTAL MES
SUBTOTAL ANUAL
450,00
400,00
500,00
400,00
350,00
2.100,00
25.200,00
APORTE
IESS
$
84,15
56,10
46,75
46,75
46,75
280,50
3.366,00
42,08
37,40
46,75
37,40
32,73
196,35
2.356,20
NETO A
RECIBIR
$
DECIMO
TERCERO
$
815,85
543,90
453,25
453,25
453,25
2.719,50
32.634,00
0,00
50,00
41,67
41,67
41,67
175,00
2.100,00
407,93
362,60
453,25
362,60
317,28
1.903,65
22.843,80
37,50
33,33
41,67
33,33
29,17
175,00
2.100,00
DECIMO
CUARTO
$
FONDOS
RESERVA
$
0,00
13,33
13,33
13,33
13,33
APORTES
VACACIONES PATRONALES
$
$
75,00
50,00
41,67
41,67
41,67
53,33
640,00
250,00
3.000,00
13,33
13,33
13,33
13,33
13,33
37,50
25,00
20,83
20,83
20,83
125,00
1.500,00
37,50
33,33
41,67
33,33
29,17
66,67
800,00
175,00
2.100,00
18,75
16,67
20,83
16,67
14,58
87,50
1.050,00
109,35
72,90
60,75
60,75
60,75
364,50
4.374,00
54,68
48,60
60,75
48,60
42,53
255,15
3.061,80
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
TABLA 6_10: ROL DE PAGOS GENERAL
PERSONAL TERCERIZADO
NOMBRES
ADMINISTRACION
Auditor
Contador General
Asistente Contable
Coordinador de Sistemas
Asistente Adm.(Secretaria)
Coordinador de Caja
Cajeros
Mensajero
SUBTOTAL
Comisiòn tercerizadora mensual
Comisiòn tercerizadora anual
VENTAS
Ayudante de Bóveda
Vigilantes No Armados
Coordinador de Mesa
Croupiers (Dealers)
Coorinador de Máquinas
Técnico Máquinas
Coordinador de A&B
Capitán
Chef
Barman
Meseros
SUBTOTAL
Comisiòn tercerizadora mensual
Comisiòn tercerizadora anual
SUELDO
MENSUAL
$
500,00
400,00
250,00
300,00
400,00
400,00
250,00
200,00
2.700,00
2.835,00
34.020,00
350,00
250,00
400,00
300,00
400,00
350,00
350,00
400,00
400,00
300,00
250,00
3.750,00
3.937,50
47.250,00
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
XVII
TABLA 6_11: PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES
20%
GASTOS ADMINISTRATIVOS
Remuneraciones
Agua, luz y telèfono
Depreciaciones
Amortizaciones
Provisiones
Suministros y Materiales
Arriendo
Comisiòn a Terceros
Mantenimiento Equipos
Utiles de Limpieza
SUBTOTAL
80%
GASTOS DE VENTAS
Remuneraciones
Agua, luz y telèfono
Comisiòn a Terceros
Arriendo
Atención y Promociones
Mantenimiento Equipos
Repuestos
Utiles de Limpieza
Movilizaciòn y Transporte
Premios
SUBTOTAL
TOTAL GASTOS
AÑO
I
$
36.000,00
500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
10.000,00
7.200,00
34.020,00
24.000,00
2.000,00
229.788,00
AÑO
II
$
36.000,00
500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
4.000,00
7.200,00
34.020,00
400,00
200,00
198.388,00
AÑO
III
$
36.000,00
500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
4.000,00
7.200,00
34.020,00
400,00
200,00
198.388,00
AÑO
IV
$
36.000,00
500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
4.000,00
7.200,00
34.020,00
400,00
200,00
198.388,00
AÑO
V
$
36.000,00
500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
4.000,00
7.200,00
34.020,00
400,00
200,00
198.388,00
$
25.200,00
2.000,00
81.270,00
28.800,00
1.500.000,00
96.000,00
4.000,00
8.000,00
50.000,00
1.200.000,00
1.795.270,00
2.025.058,00
$
25.200,00
2.000,00
81.270,00
28.800,00
10.000,00
1.600,00
4.200,00
800,00
10.000,00
1.260.000,00
163.870,00
362.258,00
$
25.200,00
2.000,00
81.270,00
28.800,00
10.000,00
1.600,00
4.410,00
800,00
11.000,00
1.323.000,00
165.080,00
363.468,00
$
25.200,00
2.000,00
81.270,00
28.800,00
10.000,00
1.600,00
4.630,50
800,00
12.000,00
1.389.150,00
166.300,50
364.688,50
$
25.200,00
2.000,00
81.270,00
28.800,00
10.000,00
1.600,00
4.862,03
800,00
13.000,00
1.458.607,50
167.532,03
365.920,03
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
6.4 PUNTO DE EQUILIBRIO
Se entiende por punto de equilibrio, punto muerto o umbral de rentabilidad,
aquella cifra de ventas en que la empresa ni pierde ni gana; es decir, cuando la
empresa cubre únicamente todos sus gastos.
Es importante conocer donde está el punto de equilibrio, pues si no vende por
encima de él, es seguro que tendrá pérdidas y, en la medida en que venda por
encima de él, tendrá beneficios.33
Para establecer el punto de equilibrio del proyecto se utilizó la siguiente fórmula:
33
ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS, Oriol Amat, 7ma edición, Pág. 152
XVIII
VPE = CF/(1-(CV/IT))
Costos
Fijos:
Costos
Fijos,
son
aquellos
costos
que
se
obtienen
independientemente que se venda o no se venda, los costos fijos que tiene la
empresa son los siguientes:
Remuneraciones
Agua, luz y teléfono
Depreciaciones
Amortizaciones
Provisiones
Arriendo
Suministros y Materiales
Mantenimiento Equipos
Útiles de Limpieza
Costos Variables: Son aquellas que están en función de las ventas, los costos
variables que posee la empresa son los siguientes:
Atención y Promociones
Movilización
Premios
Comisión a Terceros
Repuestos
Ingresos Totales: Es la cantidad que se ha vendido en el Casino, la misma que
está expresada en unidades monetarias.
De acuerdo a lo anterior se obtiene el punto de equilibrio para los 5 años de vida
útil del proyecto, como se indica en la siguiente Tabla 6_12:
XIX
TABLA 6_12: PUNTO DE EQUILIBRIO
INGRESO ANUAL
COSTOS FIJOS
Remuneraciones
Agua, luz y telèfono
Depreciaciones
Amortizaciones
Provisiones
Arriendo
Suministros y Materiales
Mantenimiento Equipos
Utiles de Limpieza
TOTAL COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES
Atención y Promociones
Movilización
Premios
Comisiòn a Terceros
Repuestos
TOTAL COSTOS VARIABLES
PUNTO DE EQUILIBRIO
AÑO
I
2.352.000,00
PUNTO DE EQUILIBRIO
EN $
AÑO
AÑO
AÑO
II
III
IV
2.741.760,00
2.971.382,40
3.209.092,99
AÑO
V
3.455.123,45
61.200,00
2.500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
36.000,00
10.000,00
120.000,00
10.000,00
355.768,00
61.200,00
2.500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
36.000,00
4.000,00
80.000,00
1.000,00
300.768,00
61.200,00
2.500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
36.000,00
4.000,00
2.000,00
1.000,00
222.768,00
61.200,00
2.500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
36.000,00
4.000,00
2.000,00
1.000,00
222.768,00
61.200,00
2.500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
36.000,00
4.000,00
2.000,00
1.000,00
222.768,00
1.500.000,00
50.000,00
1.200.000,00
81.270,00
4.000,00
2.835.270,00
-1.731.467,58
10.000,00
10.000,00
1.260.000,00
81.270,00
4.200,00
1.365.470,00
599.171,45
10.000,00
11.000,00
1.323.000,00
81.270,00
4.410,00
1.429.680,00
429.349,34
10.000,00
12.000,00
1.389.150,00
81.270,00
4.630,50
1.497.050,50
417.561,61
10.000,00
13.000,00
1.458.607,50
81.270,00
4.862,03
1.567.739,53
407.808,36
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
6.5 PROYECCIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS
6.5.1 Estado de resultados
Llamado también Estado de Ingresos y Egresos, es un instrumento que tiene
como objetivo mostrar si el proyecto es capaz de generar utilidades o pérdidas
contables. El cálculo se efectúa sobre la base de los ingresos y costos
proyectados. El estado de Ganancias y Pérdidas presenta una corriente de
ingresos por concepto de la venta del servicio de la empresa y de los pagos
hechos por el uso de los factores y servicios productivos. Es ante todo un informe
de los ingresos y egresos del proyecto generados en su fase de funcionamiento.
Este instrumento de análisis sistematiza toda la información proveniente de:
1.- Los ingresos por la venta efectiva del bien o servicio producido por el proyecto,
XX
cuyo monto corresponde al volumen de producción multiplicado por el precio de
venta.
2.-
Los
costos
en
que
se
incurre
para
producir
esos
volúmenes.
En otras palabras, es un cuadro donde se registra año por año la relación ingresoegreso. Con los datos referentes a los ingresos del proyecto y a los costos totales
de producción se elabora el Estado de Pérdidas y Ganancias con el objetivo de
calcular el impuesto a las utilidades. Para ello se considera el valor monetario de
los ingresos y de los costos generados en el proceso productivo. Ambos
conceptos (ingresos y costos) no incluyen el IVA.34
A continuación se presenta la Tabla 6_13, donde se puede observa claramente
los ingresos y egresos:
TABLA 6_13: ESTADO DE INGRESOS Y EGRESOS
CONCEPTO
INGRESOS
Máquinas Tragamonedas
Mesas de Casinos
TOTAL INGRESOS
GASTOS OPERACIONALES
GASTOS ADMINISTRATIVOS
Remuneraciones
Agua, luz y telèfono
Depreciaciones
Amortizaciones
Provisiones
Arriendo
Suministros y Materiales
Mantenimiento Equipos
Utiles de Limpieza
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE VENTAS
Atención y Promociones
Movilización
Premios
comisiòn a Terceros
Repuestos
TOTAL GASTO VENTAS
TOTAL GASTOS OPERACIONALES
UTILIDAD NETA ANTES PARTICIPACION
15% Participación Trabajadores
UTILIDAD NETA ANTES IMPUESTOS
25% Impuesto a la Renta
UTILIDAD/PERDIDA DEL EJERCICIO
UTILIDAD ACUMULADA
ESTADO DE INGRESOS Y EGRESOS
En $
AÑO I
AÑO II
AÑO III
AÑO IV
AÑO V
1.260.000,00
1.092.000,00
2.352.000,00
1.456.560,00
1.285.200,00
2.741.760,00
1.660.478,40
1.310.904,00
2.971.382,40
1.871.970,91
1.337.122,08
3.209.092,99
2.091.258,93
1.363.864,52
3.455.123,45
61.200,00
2.500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
36.000,00
10.000,00
120.000,00
10.000,00
355.768,00
61.200,00
2.500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
36.000,00
4.000,00
80.000,00
1.000,00
300.768,00
61.200,00
2.500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
36.000,00
4.000,00
2.000,00
1.000,00
222.768,00
61.200,00
2.500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
36.000,00
4.000,00
2.000,00
1.000,00
222.768,00
61.200,00
2.500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
36.000,00
4.000,00
2.000,00
1.000,00
222.768,00
1.500.000,00
50.000,00
1.200.000,00
81.270,00
4.000,00
2.835.270,00
3.191.038,00
-839.038,00
0,00
-839.038,00
0,00
-839.038,00
-839.038,00
10.000,00
10.000,00
1.260.000,00
81.270,00
4.200,00
1.365.470,00
1.666.238,00
1.075.522,00
161.328,30
914.193,70
228.548,43
685.645,28
-153.392,73
10.000,00
11.000,00
1.323.000,00
81.270,00
4.410,00
1.429.680,00
1.652.448,00
1.318.934,40
197.840,16
1.121.094,24
280.273,56
840.820,68
687.427,96
10.000,00
12.000,00
1.389.150,00
81.270,00
4.630,50
1.497.050,50
1.719.818,50
1.489.274,49
223.391,17
1.265.883,32
316.470,83
949.412,49
1.636.840,44
10.000,00
13.000,00
1.458.607,50
81.270,00
4.862,03
1.567.739,53
1.790.507,53
1.664.615,93
249.692,39
1.414.923,54
353.730,89
1.061.192,66
2.698.033,10
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
34
www. Umss.edu/epubs
XXI
6.5.2 Balance General
El Balance General o Estado de Situación Financiera, es un informe contable que
ordena sistemáticamente las cuentas de Activo, Pasivo y Patrimonio, sumándose
o restando a este último la utilidad o pérdida, o mejor dicho el superávit o déficit
obtenido en el Estado de Ganancias y Pérdidas y determina la posición financiera
de la empresa en un momento dado.
A continuación se presenta la Tabla 6_14, un análisis del Balance General:
TABLA 6_14: BALANCE GENERAL
CONCEPTO
AÑO I
BALANCE GENERAL
En $
AÑO II
AÑO III
3250873,675
8448974,175
AÑO IV
15027430,91
AÑO V
22761279,08
4.808.568,16
4.808.568,16
5.830.164,99
5.830.164,99
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
ACTIVOS CORRIENTES DISPONIBLES
EFECTIVOS Y EQUIVALENTES DEL EFECTIVO
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
325.593,68
325.593,68
2.272.820,50
2.272.820,50
3.653.176,74
3.653.176,74
ACTIVO REALIZABLE
SUMINISTROS Y MATERIALES
TOTAL ACTIVO REALIZABLE
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
669.000,00
6.690,00
60.000,00
600,00
326.000,00
3.260,00
19.000,00
2.090,00
27.500,00
1.100,00
1.087.760,00
669.000,00
6.690,00
60.000,00
600,00
326.000,00
3.260,00
19.000,00
2.090,00
27.500,00
1.100,00
1.087.760,00
669.000,00
6.690,00
60.000,00
600,00
326.000,00
3.260,00
19.000,00
2.090,00
27.500,00
1.100,00
1.087.760,00
669.000,00
6.690,00
60.000,00
600,00
326.000,00
3.260,00
19.000,00
2.090,00
27.500,00
1.100,00
1.087.760,00
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
EQUIPO Y MAQUINARIA
( DEPRECIACION EQUIPO Y MAQUINARIA )
MUEBLES Y ENSERES
( DEPRECIACION MUEBLES Y ENSERES )
EQUIPOS DE OFICINA
( DEPRECIACION EQUIPOS DE OFICINA )
EQUIPOS DE COMPUTACION
( DEPRECIACION EQUIPOS DE COMPUTACION )
VEHICULO
( DEPRECIACION VEHICULO )
TOTAL ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
669.000,00
6.690,00
60.000,00
600,00
326.000,00
3.260,00
19.000,00
2.090,00
27.500,00
1.100,00
1.087.760,00
ACTIVOS DIFERIDOS
CONSTITUCION DE LA COMPAÑÍA
(AMORTIZACION GASTOS DE CONSTITUCION )
GASTO PUBLICIDAD
(AMORTIZACION GASTOS PUBLICIDAD )
TOTAL ACTIVO DIFERIDO
TOTAL ACTIVOS
1.832.000,00
73.280,00
80.000,00
3.200,00
1.835.520,00
3.250.873,68
1.832.000,00
73.280,00
80.000,00
3.200,00
1.835.520,00
8.448.974,18
1.832.000,00
73.280,00
80.000,00
3.200,00
1.835.520,00
15.027.430,91
1.832.000,00
73.280,00
80.000,00
3.200,00
1.835.520,00
22.761.279,08
1.832.000,00
73.280,00
80.000,00
3.200,00
1.835.520,00
31.516.724,07
2.945.899,50
4.564.692,60
6.164.082,17
7.891.929,07
1.728.500,00
26.448,00
61.200,00
2.356,20
466.508,40
660.886,90
2.945.899,50
2.945.899,50
143.500,00
40.834,00
96.600,00
3.534,30
552.134,40
782.190,40
1.618.793,10
4.564.692,60
66.500,00
40.834,00
96.600,00
3.534,30
603.484,66
854.936,61
1.599.389,57
6.164.082,17
67.500,00
40.834,00
96.600,00
3.534,30
656.639,42
930.239,18
1.727.846,90
7.891.929,07
68.500,00
40.834,00
96.600,00
3.534,30
711.648,23
1.008.168,32
1.860.784,85
9.752.713,92
1.144.012,000
-839.038,00
304.974,00
3.250.873,50
4.037.674,00
-153.392,73
3.884.281,28
8.448.973,88
8.175.920,79
687.427,96
8.863.348,75
15.027.430,92
13.232.509,46
1.636.840,44
14.869.349,90
22.761.279,07
19.065.977,05
2.698.033,10
21.764.010,15
31.516.724,07
PASIVOS
SALDO INICIAL
PASIVOS CORRIENTES
PASIVOS CORTO PLAZO
Cuentas por Pagar
Beneficios Sociales por Pagar
Sueldos por Pagar
IESS por Pagar
15% Participación Trabajadores
25% Impuesto en la Renta
TOTAL PASIVO CORRIENTE
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital
Utilidad / Pérdida del Ejercicio
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
XXII
6.5.3 Flujo de Caja
El Flujo de Caja representa la previsión, el control o el registro del movimiento de
recursos financieros (entradas y salidas de dinero), durante un período
determinado.
La información que se necesita para elaborar el Flujo de Caja proviene o se
genera en las distintas áreas funcionales de la empresa, por ejemplo, para la
empresa en estudio se genera en el área de producción que vienen a ser las
mesas y las máquinas que solicitan recursos para mantenimiento, el área de
marketing debe pedir recursos para las actividades de publicidad, etc.
En el caso de la empresa BetecGames S.A., resulta un poco difícil realizar las
previsiones de entradas y salidas por que es una empresa que está empezando
su actividades en el país y con los datos obtenidos en este corto tiempo se realizó
las proyecciones futuras con pequeños márgenes de error, los mismos que
pueden ser observados y analizados en la Tabla 6_15.
TABLA 6_15: FLUJO DE CAJA ANUAL
FLUJO DE CAJA ANUAL
En $
RECURSOS
CAPITAL DE TRABAJO
Año
0
-200.000,00
Saldo Inicial
Ingresos
Máquinas Tragamonedas
Mesas
Año
I
-200.000,00
TOTAL INGRESOS
INGRESO ACUMULADO
Año
II
-1.039.038,00
Año
III
-353.392,73
Año
IV
Año
V
1.518.978,03
3.464.889,20
1.260.000,00
1.092.000,00
2.352.000,00
2.152.000,00
1.456.560,00
1.285.200,00
2.741.760,00
1.702.722,00
2.192.910,83
1.810.021,64
4.002.932,48
3.649.539,75
2.303.932,83
1.901.658,84
4.205.591,68
5.724.569,71
2.415.569,94
1.993.803,76
4.409.373,70
7.874.262,90
61.200,00
2.500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
36.000,00
10.000,00
120.000,00
10.000,00
355.768,00
61.200,00
2.500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
36.000,00
4.000,00
80.000,00
1.000,00
300.768,00
61.200,00
2.500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
36.000,00
4.000,00
2.000,00
1.000,00
222.768,00
61.200,00
2.500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
36.000,00
4.000,00
2.000,00
1.000,00
222.768,00
61.200,00
2.500,00
13.140,00
76.480,00
26.448,00
36.000,00
4.000,00
2.000,00
1.000,00
222.768,00
1.500.000,00
50.000,00
1.200.000,00
81.270,00
4.000,00
2.835.270,00
0,00
0,00
3.191.038,00
-1.039.038,00
10.000,00
10.000,00
1.260.000,00
81.270,00
4.200,00
1.365.470,00
161.328,30
228.548,43
2.056.114,73
-353.392,73
10.000,00
11.000,00
1.323.000,00
81.270,00
4.410,00
1.429.680,00
197.840,16
280.273,56
2.130.561,72
1.518.978,03
10.000,00
12.000,00
1.389.150,00
81.270,00
4.630,50
1.497.050,50
223.391,17
316.470,83
2.259.680,50
3.464.889,20
10.000,00
13.000,00
1.458.607,50
81.270,00
4.862,03
1.567.739,53
249.692,39
353.730,89
2.393.930,80
5.480.332,10
EGRESOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS
Remuneraciones
Agua, luz y telèfono
Depreciaciones
Amortizaciones
Provisiones
Arriendo
Suministros y Materiales
Mantenimiento Equipos
Utiles de Limpieza
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE VENTAS
Atención y Promociones
Movilización
Premios
comisiòn a Terceros
Repuestos
TOTAL GASTO VENTAS
15% Repartic. Utilidad a Trabajadores
25% Impuesto a la Renta
TOTAL EGRESOS:
SALDO CUMULADO DEL AÑO
-200.000,00
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
XXIII
6.6 EVALUACIÓN FINANCIERA
Las técnicas de evaluación de proyectos son herramientas de decisión que
permiten calcular el valor del proyecto desde algún punto de vista ya establecido,
previa a la toma de decisión respecto a la aceptación o rechazo del proyecto.
Cabe destacar, que la evaluación de proyectos de inversión bajo la óptica
empresarial, consiste en medir su valor incluyendo el financiamiento del proyecto
y el aporte de los accionistas. En este sentido, los proyectos que provienen del
sector privado deben ser evaluados bajo las premisas de la gerencia empresarial
y los objetivos de los accionistas.
La evaluación de proyectos se inicia con la verificación de presupuestos de costos
y los cuadros auxiliares de gastos e ingresos; por su respectiva tasa de descuento
en el horizonte de planeamiento; finaliza con la determinación de las alternativas
de inversión, a base de los siguientes indicadores: el Valor Actual Neto (VAN), la
Tasa Interna de Retorno (TIR), el factor Beneficio Costo (B/C), Costo de
Oportunidad, Período de Recuperación y Análisis de Sensibilidad.
Los mismos que se los estudiará a continuación:
6.6.1 Costo de Oportunidad
El costo de oportunidad, es la tasa que permitirá que los valores del VAN estén
acordes a la realidad económica del país, es decir, permite evaluar de manera
real si la inversión que se va a realizar al crear la empresa generará mayores
ingresos que el hecho de colocar el dinero en un banco. Y permite recuperar el
valor por la pérdida formada por la inflación. Todos estos aspectos serán tomados
en cuenta a la hora de calcular el costo de oportunidad.
En este caso el costo de oportunidad es del 20%, datos proporcionados por el
Banco Central del Ecuador tomando en cuenta los siguientes puntos:
Costo de Oportunidad = 4.35+2.80+12.85
CO= Tasa Pasiva Bancaria + Tasa Inflacionaria Anual + Tasa de Riesgo País
XXIV
6.6.2 Valor Actual Neto (VAN)
Este indicador permite conocer el valor del dinero actual (hoy) que va recibir el
proyecto en el futuro, a una tasa de interés y un periodo determinado, a fin de
comparar este valor con la inversión inicial.
El valor actual neto de una inversión corresponde al flujo neto de caja actualizado
con una determinada tasa de descuento, la misma que tendrá un valor que puede
ser calculada en función al aporte propio y al monto financiado.
6.6.2.1 El criterio del Valor Actual Neto (VAN)
El criterio plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto es igual o
superior a cero, donde el VAN es la diferencia entre todos sus ingresos y egresos
expresados en moneda actual.
La formulación matemática se puede expresar de la siguiente forma:
VAN = Io –
Fn período 1(1+ Co)-1 + Fn período 2(1+ Co)-2 +... Fn período n(1+ Co)-n
Io = Inversión inicial
Fn = Flujos netos
Co = Costo de oportunidad
TABLA 6_17: VALOR ACTUAL NETO
VALOR ACTUAL NETO (VAN)
Años
Flujos Netos
Año I
Año II
Año III
Año IV
Año V
Total:
$
-200.000
-1.039.038
-353.393
1.518.978
3.464.889
5.480.332
Flujos Netos
Actualizados
$
-200.000
-865.865
-490.823
2.637.115
6.683.814
11.012.113
18.776.353
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
XXV
VAN = 18.776.353 Dólares.
Costo de Oportunidad = 20%
Con esto se concluye que, el proyecto debe aceptarse ya que el resultado del
VAN es mayor a cero (0). Es decir, la inversión crece en 18.776.353 USD
después de cubrir la inversión.
6.6.3 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Se define a la TIR como la tasa de descuento que hace que el VAN sea cero, es
decir que el valor presente de las entradas de efectivo será exactamente igual a la
inversión inicial realizada. Mide la rentabilidad del dinero que se mantiene en el
proyecto, si este porcentaje es mayor que el costo de oportunidad, la inversión es
más atractiva, caso contrario debe rechazarse.
Su cálculo será fácilmente obtenido mediante el uso de la computadora, al
ingresar los flujos netos y la inversión inicial. La tasa así calculada se compara
con la tasa generada por el costo de oportunidad.
A continuación en la siguiente Tabla 6_18 se procede a calcular la TIR:
TABLA 6_18: TASA INTERNA DE RETORNO
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Años Flujos Netos Flujos Actualizados
$
$
-200.000
-200.000
Año I
-1.039.038
-578.445
Año II
-353.393
-219.053
Año III
1.518.978
786.258
Año IV
3.464.889
1.331.290
Año V
5.480.332
1.465.316
Total:
2.585.366
TIR:
79,63%
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
XXVI
La TIR del proyecto es del 79.63% es decir que es mayor al costo de oportunidad
que es del 20%, por lo tanto el proyecto se acepta.
6.6.4 Relación beneficio/costo (B/C)
La relación Beneficio / Costo (B/C), muestra la cantidad de dinero actualizado que
recibirá el proyecto por cada unidad monetaria invertida. Se determina dividiendo
los ingresos brutos actualizados (beneficios) entre los costos actualizados. Para el
calculo generalmente se emplea la misma tasa que la aplicada en el VAN.
Este indicador mide la relación que existe entre los ingresos de un proyecto y los
costos incurridos a lo largo de su vida útil, incluyendo la inversión total.
1) Si la relación B/C es mayor que la unidad, el proyecto es aceptable, por que el
beneficio es superior al costo.
2) Si la relación B/C es menor que la unidad, el proyecto debe rechazarse porque
no existe beneficio.
3) Si la relación B/C es igual a la unidad, es indiferente llevar adelante el proyecto,
porque no hay beneficio ni pérdidas.
TABLA 6_19: RELACION BENEFICIO COSTO
RELACION BENEFICIO COSTO
AÑOS
0
1
2
3
4
5
FLUJOS
FLUJOS NETOS
NETOS
ACTUALIZADOS
$
20%
-200000,00
-1039038,00
-865865,00
-353.393
-245411,61
1.518.978
879038,21
3.464.889
1670953,51
5.480.332
2202422,56
VA ($)
3641137,67
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
XXVII
RBC= VA/Io
RBC= 1.14
VA.- Valor Actual = 3641137.67
Io.- Inversión Inicial = 3189500
Es decir, que por cada dólar invertido en el proyecto se obtiene un ingreso de
Catorce centavos es decir que es mayor a uno y ratifica la viabilidad del proyecto.
6.6.5 Período de recuperación
El Período de Recuperación, es el tiempo en el cual se recobrará la inversión con
el uso de los flujos netos actualizados acumulados, como se lo analiza en la Tabla
6_20:
TABLA 6_20: PERIODO DE RECUPERACIÓN
PERIODO DE RECUPERACION
Años
Año I
Año II
Año III
Año IV
Año V
Total:
Flujos Netos
-200.000
-1.039.038
-353.393
1.518.978
3.464.889
5.480.332
Flujos Netos Flujos Netos
Actualizados Acumulados
-200.000
-865.865
-865.865
-490.823
-1.356.688
2.637.115
2.146.291
6.683.814
9.320.929
11.012.113
17.695.927
18.776.353
Fuente: Investigación / Julio 2006
Elaborado por: E. Pachacama / V. Valseca
Los flujos netos actualizados acumulados nos dan como resultado, que la
inversión se recuperará en el TERCER año más una fracción de 1.065.865 USD
del CUARTO año, es decir:
PR= 1 + (1065865 / 490.823)= 3.17 años; entonces el Periodo de Recuperación
es de 3 años y 2 meses aproximadamente.
XXVIII
6.7 ANALISIS DE FACTIBILIDAD
Una vez concluido con el estudio del Plan Financiero es necesario recalcar que
los niveles de ingresos que se obtienen obedecen a varias razones:
La fuerte inversión que se realiza en Atención y Promociones, dentro de esto se
puede considerar, publicidad en medios de TV, diferentes rifas realizadas,
pancartas en las principales vías y brindando a los clientes bebidas y bocaditos
mientras participan en los diferentes juegos que brinda el casino, de este modo se
pretende incentivar a los clientes para que visiten continuamente el casino
generando de esta manera un nivel de ingreso esperado.
XXIX
CAPITULO VII
7.1 CONCLUSIONES
Luego de haber realizado el análisis y determinar los resultados de cada capítulo,
se puede concluir que el proyecto es viable y que puede ser aplicado.
Luego de realizar el estudio de mercado se concluye que la Empresa
BetecGames S.A. en Quito, tiene una gran oportunidad de ingresar al mercado
con la clase de servicio que prestará, aprovechando algunas deficiencias que
presentan el resto de casinos como la variedad de juegos de mesas y de
máquinas, brindando una mejor atención, y una infraestructura que brinde un
ambiente agradable. Todo esto en base al resultado de las encuestas.
Al realizar un estudio de la Empresa y su ubicación se pudo determinar que se
encuentra en un sector Estratégico de la ciudad de Quito, Av. González Suárez y
Orellana, siendo un lugar al cual va enfocado nuestro segmento de mercado, el
mismo que cuenta con todas las facilidades en cuanto a transporte, fuentes de
abastecimiento, seguridad, disponibilidad de servicios básicos, con lo que se
puede ratificar la conveniencia de ubicar el proyecto en este sector.
Se estableció una Estructura Organizacional innovadora de la Empresa basada
en Procesos que permite tener una mayor visión y adaptabilidad a los cambios.
En los estudios que realizados del Plan Financiero se pudo observar claramente
que el VAN es de 18.776.353 dólares, lo que indica que la inversión realizada,
puede ser recuperada, en el menor tiempo posible.
.La inversión del proyecto y por la dimensión del mismo es alta, pero la
rentabilidad que se va generando permite que en un aproximado de 3 años se
pueda empezar a recuperar la inversión, además, se espera una mayor acogida a
XXX
este tipo de diversión, ya que por el servicio que se va a prestar y por la
publicidad, se pretende obtener una mayor acogida y frecuencia de sus clientes.
El proyecto resulta más atractivo para la inversión debido a que el costo de
oportunidad es del 20 %, mientras que la Tasa Interna de Retorno (TIR) del
proyecto es del 79.63%, la Relación Beneficio Costo es de 1.14 lo que significa
que por cada dólar que se invierte en el proyecto se obtiene un ingreso de 14
centavos, el proyecto brinda utilidades a partir del tercer año cumpliendo con lo
que dicta la Codificación de la Ley De Régimen Tributario Interno.
La falta de información por parte de las empresas públicas como el Ministerio de
Turismo, hizo que el estudio tenga que ser realizado directamente con los
competidores. No se puede dejar de lado este tipo de empresas ya que en la
ciudad existe un número considerable y deberían ser registradas por la
Superintendencia de Compañías para su estudio en relación al crecimiento, ya
que existe trabas a la implementación de este tipo de Empresas.
7.2 RECOMENDACIONES
1.
Al conocer sobre la gran oportunidad de ingresar al mercado con el servicio
de diversión, y como objetivo principal el de satisfacer a los clientes y llegar a
un crecimiento rápido en este mercado, se recomienda realizar un
mejoramiento continuo basado en la percepción del servicio por parte del
cliente.
2.
Se recomienda promocionar la ubicación del Casino indicando todos los
beneficios que brinda el sector y en un futuro coordinar con todas las
autoridades del sector para incrementar los diferentes beneficios y de esta
manera incentivar a los clientes a seguir divirtiéndose en un lugar que brinda
todas las seguridades del caso.
3.
Con la aplicación de la Estructura Organizacional, y de las distintas
estrategias planteadas en el Estudio Organizacional se recomienda
XXXI
implementar y realizar un estudio mas profundo de la Planificación
Estratégica para el crecimiento de la organización, dicho estudio a la vez
encaminará a que el Casino trabaje dentro de las normas legales que exige
el país.
4.
El VAN analizado indica que la inversión puede ser recuperada de la manera
más óptima razón por la cuál se recomienda que se evalúen nuevos
mercados a nivel nacional, para posteriormente lograr la expansión del
negocio y de la organización.
5.
Se recomienda tomar muy en cuenta las diferentes herramientas
organizacionales estudiadas en este proyecto ya que su evaluación es muy
positiva; el período de recuperación es de un poco más de tres años y
gracias a su localización estratégica y al estudio de encuestas realizadas y a
las diferentes estrategias a aplicarse se puede lograr una gran acogida, al
igual que han tenido otras empresas similares en otros países como
Argentina y Brasil. Con esto se pretende crear un servicio diferente e
innovador, que brinde más oportunidades de diversión al cliente.
6.
El presente proyecto es sensible a ciertos factores tales como la disminución
en ventas y la disminución en el margen de utilidad, por lo que es importante
recomendar una mayor inversión en promociones para logar un mayor
volumen de ventas y aumentar el margen de utilidad.
7.
Se recomienda seguir realizando estudios del nivel de posicionamiento
dentro del mercado de casinos y dar a conocer a la Superintendencia de
Compañías para obtener mayor apoyo en la participación de este tipo de
negocio que genera mayores réditos económicos al país y sobre todo una
mayor inversión extranjera.
7.3 ÉXITO O FRACASO DEL NEGOCIO
Existen muchos aspectos que se debe tener en cuenta para emprender un
XXXII
negocio, el conocimiento y análisis de los mismos son puntos que se deben
considerar a la hora de tomar decisiones en un negocio, al conocimiento y
aplicación de estos factores se puede atribuir una alta probabilidad del éxito o
fracaso del negocio que se desea emprender, razón por la cual se menciona de
una manera general los factores tanto de éxito como fracaso y los principales
riesgos que conlleva emprender una actividad propia.
7.3.1 Factores de Fracaso
Desconocimiento del mercado: Resulta absurdo embarcarse en una aventura
en un mercado que se desconoce. Pero también es peligroso creer que se conoce
un mercado por el mero hecho de haber trabajado en él varios años. Hay que
hacer todos los esfuerzos necesarios para comprender el mercado de casinos y
como funciona.
Producto o servicio inadecuado: Es muy probable que uno se enamore del
servicio y no se llegue a comprender que es lo que el mercado de casinos está
realmente pidiendo. Si el servicio de diversión no cumple con lo que el mercado
pide, el servicio es inadecuado. Hay que estar continuamente replanteándose si el
servicio ofrecido satisface las expectativas de los clientes.
Errores de comercialización: No todos los emprendedores son buenos
comerciales, ni conocen las técnicas necesarias para la correcta comercialización
del servicio a brindar. Conviene estar muy atento a este aspecto, pues de nada
sirve un excelente negocio sin clientes.
Desconocimiento de los fundamentos de la gestión de un negocio: Aunque
no sea necesario hacer un MBA para llevar un negocio, sí es bueno conocer los
fundamentos de gestión de todas las áreas del negocio, especialmente de un
casino, como mínimo para entenderse con los expertos que nos deban ayudar.
Falta de planificación: Montar una empresa no es ir de paseo; no basta con
XXXIII
cargar todos los artículos necesarios en el auto y esperar que haga buen tiempo.
Para sobrevivir hoy en día en el mundo de los negocios hay que tener claro donde
se quiere ir y como se va a llegar, independientemente incluso de que eso se
consiga al final tal como habíamos previsto.
7.3.2
Factores de éxito
Claridad de objetivos: Tener claro a que se dedica el negocio como es el caso
del casino y a donde se quiere llegar con él es fundamental para el éxito de una
nueva empresa. No importa lo ambicioso o lo modesto de los objetivos, lo
importante es tenerlos bien definidos y trabajar para cumplirlos.
Conocimiento del negocio: Bastantes problemas va a encontrar un empresario
al poner en marcha un negocio en especial un casino Adentrarse en un negocio
desconocido y pretender desarrollar una empresa a la vez es una apuesta
arriesgada que no suele garantizar el éxito de la aventura.
Diferenciación: Montar un negocio para hacer lo mismo que hacen los demás de
la misma manera es la mejor forma de hundirse en la mediocridad. Hay que
tender desde el primer momento a diferenciarse del resto de competidores.
Estudiando detenidamente al resto de casinos de la capital que son nuestros
competidores directos.
Orientación al mercado: Un nuevo emprendedor y uno viejo también debe tener
constantemente los ojos bien abiertos para detectar necesidades o cambios en el
mercado en el que trabaja. Vivir de espaldas al mercado es sencillamente ilógico.
Planificación: La planificación del negocio es importante especialmente de
casinos que requiere mucha experiencia, y no tanto por disponer de unos planes
que luego resulten más o menos reales y exactos, sino por todo el proceso
sistemático de reflexión sobre el negocio que se realiza.
XXXIV
7.3.3
Riesgos
Todo el mundo esta de acuerdo en que emprender un nuevo negocio implica
asumir unos determinados riesgos. Sin embargo no todo el mundo tiene claro
cuales son esos riesgos. A continuación hay una lista de grupos de riegos para
ayudar a reflexionar sobre el negocio que uno tiene en mente:
Riesgos Comerciales: Este riesgo puede afectarnos debido a que es posible que
no exista mercado suficiente para mantener el negocio de un casino, por motivo
que se han detectado la construcción de nuevos casinos dentro de la ciudad o
puede suceder que esté mercado este en declive.
Riesgos Tecnológicos: El riesgo tecnológico puede suceder debido a que las
máquinas electrónicas no se las construye en el país y los repuestos en su
mayoría tienen que ser importados.
Riesgos Financieros: Es probable que el presupuesto estudiado no logre cubrir
con los gastos imprevistos para poner en marcha el negocio del casino, o para
crecer al ritmo que marca el mercado, o para superar una época de recesión, etc.
Riesgos Sociales: Este riesgo puede suceder debido a que las principales
autoridades del casino no sirvan para empresarios o que no estén dispuestos a
hacer ciertos sacrificios, o que no consigan construir un buen equipo de trabajo, o
que la familia no entienda porqué dedicar tantas horas al negocio, etc.
Riesgos Legales: Este riesgo en un principio fue real debido a que dentro de las
leyes ecuatorianas no esta totalmente definidas las leyes y reglamentos para la
implementación de este tipo de negocio razón por la cual los permisos llegaron un
poco tarde.
Una vez que se ha mencionado en forma general los principales factores del éxito
ó fracaso de cualquier negocio, es prudente realizar un breve análisis de dichos
aspectos enfocados a la presente tesis:
XXXV
Los factores de fracaso han sido minimizados debido principalmente a que la
empresa BetecGames cuenta con una basta experiencia en sector turístico
especialmente en lo que se refiere a la administración de Casinos cuyo mayor
desarrollo se ha realizado en Brasil y Argentina deseando actualmente ampliar
sus operaciones en Ecuador, siendo conocedores del servicio que desean brindar
y de la manera en la que se debe hacer; adicionalmente se ha realizado una
planificación y estudio de factibilidad previo, que abarca un análisis del mercado,
organización, operación y un análisis financiero. Si bien es cierto en todo negocio
existe riesgo este se ha tratado de minimizar considerando que desde el punto de
vista tecnológico se cuenta con máquinas nuevas de última tecnología, se
pretende cubrir las plazas de trabajo con mano de obra local hasta donde sea
posible, previamente se ha analizado el poder cumplir con todos los reglamentos
y leyes que la actividad lo requiera, de manera que como se puede observar son
mas los factores positivos que los negativos, razón por la cual se augura éxito a
la creación de Casino.
7.4 GLOSARIO DE TERMINOS
A
Asesorar.- Sugerir, recomendar que es lo más conveniente para determinado fin
en una determinada situación.
Acciones.- En economía y en finanzas son participaciones que otorgan el
derecho de propiedad sobre una empresa.
Activo Fijo.- Incluye el valor monetario de la fábrica, la maquinaria, los bienes
muebles, las patentes y demás elementos usados, en forma
constante para
producir bienes y servicios.
XXXVI
Administración.- El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de
los miembros de la organización y de usar todos los recursos disponibles de la
organización para alcanzar sus metas definidas.
Amortización
Pago parcial o total del principal de un préstamo.
B
Balance General.- Descripción de la organización en términos de sus activos,
pasivos y capital contable.
C
Cadena de Valor
Concepción integral, analítica y metodológica, que representa, a través de una
cadena o conjunto de eslabones, una visión integral del ciclo económicofinanciero y productivo de una empresa se recogen en la misma desde la
proveedores de la empresa y las actuaciones previas a la actividad productiva,
hasta las operaciones de la relacionadas con los clientes, actuaciones de servicio
de asistencia y post-venta.
Capital.- un conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que se puede
obtener, en el futuro, una serie de ingresos.
Capital de trabajo:
XXXVII
Es la cantidad de recursos de corto plazo que requiere una empresa para la
realización de las actividades. Es equivalente a la diferencia entre el activo y el
pasivo corriente
Comunicación.- Proceso en el cual las personas tratan de compartir significados
mediante la transmisión de mensajes en forma de símbolos.
Costos Fijos.- Gastos que no están sujetos a la cantidad de trabajo acumulado
en el centro de responsabilidad.
Costo de Oportunidad
Es el costo de una tarea abandonada que no genera utilidad o ingresos
económicos. En una empresa todo tiene un valor no hay nada que valga cero todo
tiene un costo de oportunidad.
Es lo que se deja de ganar al haber elegido otra alternativa.
D
Demanda.- La cantidad demandada de un bien es aquella que están dispuestos a
adquirir los compradores en un período determinado de tiempo.
Depreciación
Pérdida de valor de un activo o moneda originada por las fluctuaciones del
mercado.
E
XXXVIII
Evento Social.- Acontecimiento, suceso imprevisto o de realización incierta o
contingente. Los eventos funcionan a manera de un grupo organizado para la
consecución de un fin común.
Empresa.- Entidad jurídica que realiza actividades económicas gracias a las
aportaciones de capital.
F
Flujo de Caja
Movimiento temporal de las cuentas de efectivo de una empresa.
I
Inflación.- Término utilizado para describir la disminución del valor del dinero,
en relación a la cantidad de bienes y servicios que se pueden comprar con ese
dinero.
Inversión.- Gastos para aumentar la riqueza futura y posibilitar un crecimiento de
la producción.
M
Marketing
El Marketing (o mercadotecnia) es una filosofía o forma de realizar negocios a
través de la satisfacción de las necesidades y los requerimientos de los clientes y
los consumidores. Como forma de negocios que es, tiene por obligación lograr
valor para los dueños del negocio (socios o accionistas) y forma parte inherente
de la estrategia de negocios de la empresa. Pero, también agrega la entrega de
valor a los clientes y consumidores.
Mercado.- cualquier conjunto de transacciones o acuerdos de negocios entre
compradores y vendedores.
XXXIX
Muestra.- Subconjunto de elementos de la población.
Muestra probabilística.- Subconjunto donde todos los elementos de la población
tienen la misma probabilidad de ser escogidos.
O
Oferta.- La cantidad ofrecida de un bien es aquella que están dispuestos a vender
los vendedores en un período determinado de tiempo.
P
Proceso.- Es el conjunto de actividades que transforman insumos en productos o
servicios agregándoles valor para el cliente final.
Proveedores.- Empresas y personas que suministran los recursos que necesita
la empresa y sus competidores para producir bienes o servicios.
Proyecto.- Es la fuente de costos y beneficios que ocurre en distintos períodos de
tiempo.
Período de Recuperación.- Es el tiempo en el cual se recuperará la inversión.
R
Rentabilidad
Obtención de beneficios o resultados en una inversión.
En economía, la rentabilidad relaciona el beneficio con los recursos necesarios
para obtener ese lucro. Por tanto, si se dice que se ha obtenido un beneficio de un
millón no será un dato muy significativo hasta que se sepa cuando dinero o
recursos se ha utilizado para obtener ese beneficio.
T
XL
Tasa Pasiva.- Es la tasa que pagan las entidades bancarias y financieras por el
depósito del dinero por un tiempo establecido.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Un indicador de los beneficios netos que se esperan de un proyecto durante su
vida útil, expresado como un porcentaje comparable al costo de oportunidad del
capital o a la tasa de interés prevaleciente en el mercado.
V
Valor Actual Neto (VAN)Diferencia entre los flujos de caja actualizados a una tasa de descuento y los
desembolsos a realizar, también actualizados.
Valoración de un proyecto de inversión. Estriba en actualizar los flujos de caja
futuros y disminuirlos del desembolso inicial. El proyecto es válido si el VAN es
positivo.
7.5 BIBLIOGRAFIA
D.W.PEARCE – MACMILLAN / VICENS-VIVES (1997) Análisis CosteBeneficio
DRUKER, P.” EL Nuevo Rumbo de la Gerencia”, “Management New
Paradigms”Trad. Rev.Cash International, PAG. 45, No 84
ECO, H. (1998) Como hacer una tesis .Técnicas de Procedimientos de
investigación estudio y escritura, Editorial Gedisa S.A. Barcelona.
ELIYAHU M. GOLDRATT / JEFF COX (1984) La Meta – Díaz de Santos.
FLOR G, Gary. (2001), “Guía para Crear y Desarrollar su Propia
Empresa”, Colude, Quito – Ecuador.
FRED R, David J. (1997), “Conceptos de Administración Estratégica”,
XLI
Quinta Edición, Pearson Educación. México.
GUTIERREZ, A. (1985). Métodos y Técnicas de Investigación Editorial
Época
HARRINGTON, J. (1996) Mejoramiento de los Procesos en la Empresa.
McGRAW – HILL. Colombia
HERNANDO MARIÑO (2001) Gerencia de Procesos, Alfaomega.
J. ROURE, M. MOÑINO, M. RODRIGUEZ, (1997) La Gerencia por
Procesos, Ediciones IESE, España.
M. PORTER, (2001) Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental,
México.
MORA Z, Armando. (1994), “Matemática Financiera”, Universidad Central
del Ecuador, Quito – Ecuador.
NADLER, David A. (1997), “El diseño de la organización como arma
competitiva”, Oxford University Press. Cambridge.
TERRY.G.R. (1975) “Principios de Administración” Seg. Edición.
MINTZBERG, Henry. (1989) Diseño de Organizaciones Eficientes,
Argentina.
WWW.gestiopolis.com
http://www.mir.es/sites/mir/derecho/or/or09101979.html
http://www.aico.org/CASINOS/ECUADOR.html
http://www.OdiseaWeb.com
www.itapicazo.edu.mx/paginas/empresas
www.umss.edu.bo/epubs/
Adicionalmente se utilizarán folletos y
Apuntes de algunas materias del
Pensum de estudios como:
Folleto de Dirección de Mercadotecnia, 2002, Ing. Diego Montenegro
Gálvez.
Revista EJECUTIVO 2000, Sumarios del Pensamiento de los Maestros en
los Negocios.
Apuntes y Diapositivas de Talento Humano I y II, 2004, Dr. Guido
Hernández.
Folleto de Diseño de Procesos, 2002, Ing. Efraín Naranjo Borja
XLII
ANEXO 1.- CUESTIONARIO
XLIII
CUESTIONARIO
19. ¿Qué casinos conoce y cuáles a oído hablar? (ANOTAR TODAS LAS
MENCIONES)
20. De los casinos que aparecen a continuación, señale con una X, cuáles Ud. ha
visitado?
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Casino Hilton Colón
Casino Plaza
Casino Tambo Real
Casino Chalet Swiss
Casino Oro Verde
Otros …………………. Mencione Cúal ?……………………….
21. ¿Cuál de los casinos que aparecen a continuación visitó Ud. la última vez?
Señale con una X
a.
b.
c.
d.
e.
Casino Hilton Colón
Casino Plaza
Casino Tambo Real
Casino Chalet Swiss
Casino Oro Verde
22. ¿Y cuál de los casinos que aparecen a continuación visitó Ud. antes de esa
(penúltima vez)? Señale con una X
a.
b.
c.
d.
e.
Casino Hilton Colón
Casino Plaza
Casino Tambo Real
Casino Chalet Swiss
Casino Oro Verde
23. ¿Cuál de los casinos que aparecen a continuación tiene Ud. la intención de
visitar la próxima vez?
a.
b.
c.
d.
e.
Casino Hilton Colón
Casino Plaza
Casino Tambo Real
Casino Chalet Swiss
Casino Oro Verde
24. ¿Cuál de los casinos que aparecen a continuación considera usted que es el
mejor?
XLIV
a.
b.
c.
d.
e.
Casino Hilton Colón
Casino Plaza
Casino Tambo Real
Casino Chalet Swiss
Casino Oro Verde
¿Por qué?
25. ¿Cuál de los casinos que aparecen a continuación considera usted que es el
peor?
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Casino Hilton Colón
Casino Plaza
Casino Tambo Real
Casino Chalet Swiss
Casino Oro Verde
Ninguno
No sabe – No Contesta
¿Por qué?
26. Pensando en los casinos que ha visitado (Pta. 2), ¿qué tan satisfecho quedó
usted con estos casinos (MENCIONAR NOMBRE DE CADA CASINO
VISITADO), usted diría que quedó muy satisfecho (05), satisfecho (04),
indiferente (03), poco satisfecho (02), nada satisfecho (01)?
CASINOS
Muy
Satisfecho
05
Poco
Satisfecho Indiferente Satisfecho
04
03
02
Nada
Satisfecho
01
1 Casino Hilton Colón
2 Casino Plaza
3 Casino Tambo Real
4 Casino Chalet Swiss
Por que ha calificado de esta manera al Casino Hilton Colón?
Por qué ha calificado de esta manera al Casino Plaza?
XLV
Por qué ha calificado de esta manera al Casino Tambo Real?
Por qué ha calificado de esta manera al Casino Chalet Swiss?
EVALUACION DE IMAGEN Y POSICIONAMIENTO DE LAS DIFERENTES
MARCAS
27. Ahora quiero que me diga ¿cuál de los siguientes casinos tiene mejor / es
servicios?
CARACTERÍSTICAS
Calidad de Máquinas
Variedad de Máquinas
Cantidad de Mesas de Juego
Variedad de juegos de mesa
Atención y Servicio
Ambiente
Infraestructura
Iluminación
Horario de Atención
Bebida y Comida
Precio por Ficha
Apuesta Mínima
Apuesta Máxima
Ubicación
Seguridad
Confidencialidad
Cajero Automático
Parqueadero
Promociones
Valet Parking
Hilton Colon
Plaza
CASINOS
Tambo Real
Chalet Swiss
XLVI
NIVEL DE AGRADO
28. Y Ahora quisiera que me diga que tanto le agrada los siguientes casinos
¿Usted diría que le agrada mucho, le agrada algo, le desagrada algo o
mucho?
CASINOS
1.
2.
3.
4.
Mucho Agrado
Algo de
agrado
Ni le agrada ni le
desagrada
Algo de desagrado
Mucho
desagrado
Casino Hilton Colón
Casino Plaza
Casino Tambo Real
Casino Chalet Swiss
ATRIBUTOS Y CARACTERISTICAS DE MAYOR IMPORTANCIA
29. Que tan importante es para usted cada una de las siguientes características y
atributos al momento de seleccionar un casino, ¿para ello quiero que ponga en
orden de importancia cada una de ellas?
Variedad de máquinas
Atención y Servicio
Calidad de Máquinas
Ambiente
Seguridad
Cantidad de mesas de juego
Infraestructura
Variedad de juegos de mesa
Iluminación
Precio por ficha
Horario de atención
Bebida de Comida
Apuesta mínima
Apuesta máxima
Ubicación
Confidencialidad
Cajero Automático
Parqueadero
Más Importante
PERSONIFICACIÓN DE LA MARCA
30. Ahora le voy a nombrar una serie de casinos para que a cada uno lo describa
en una palabra (CITE CASINOS)
XLVII
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
Casino Tambo Real
Casino París
Casino Montecarlo
HÁBITOS
31. ¿Qué día prefiere ir al casino?
Todos los días
Entre semana
Fin de semana
Martes
Jueves
Viernes
Sábado
32. ¿En qué horario prefiere ir al casino?
Mañana
Tarde
Noche
33. ¿Cuánto tiempo se queda en el casino en promedio?
1 hora
2 horas
3 horas
2 hora
4 horas
5 horas
3 hora
6 horas
7 horas
10 horas
34. Ahora quisiera que me diga si ha jugado los siguientes juegos? Y si ha jugado
preguntar: ¿qué tanto le agrada estos juegos? ¿ usted diría que le agrada
mucho, le agrada algo, le desagrada algo o le desagrada mucho?
XLVIII
Ha jugado?
JUEGOS
Si
No
Nivel de Agrado
Mucho Algo de Algo de
Mucho
agrado agrado desagrado Desagrado
Black Jack (21)
Pócker Caribeño
Punto y Banca
Pai Gow Poker
Pócker Americano
35. Y ahora quisiera que me diga si ha jugado máquinas tragamonedas? Y si ha
jugado preguntar: ¿qué tanto le agrada estos juegos? ¿usted diría que le
agrada mucho, le agrada algo, le desagrada algo o le desagrada mucho?
Ha jugado?
JUEGOS
Si
No
Mucho
Agrado
Nivel de Agrado
Algo de
Algo de
Agrado
Desagrado
Mucho
Desagrado
Rieles (máquina normal)
Video poker
Video rieles
Derby
Ruleta Electrónica
Jack Post (progresivos)
36. ¿Qué tipo de premio prefiere?
Efectivo
Carros
Viajes
37. ¿Qué haría que usted definitivamente visite más un casino?
XLIX
Buena atención
Más promociones
Buen servicio
Ambiente agradable
Mayores oportunidades de ganancia
Promociones
Premios
Haya más shows
Más variedad de juegos
Infraestructura amplia
Buena imagen
Realicen sorteos
38. ¿Qué debería ofrecer un casino para que usted lo visite siempre?
Buen servicio
Buena atención
Ambiente agradable
Seguridad
Comida y bebida gratis
Promociones
Buena ubicación
Mayores ganancias
Mas variedad de juegos
Infraestructura antigua
Realicen sorteos
Más mesas de juego
Mayores oportunidades de ganancia
Buena imagen
L
ANEXO 2.- RESULTADOS DE ENCUESTA
LI
¿Qué casinos conoce y cuáles a oído hablar? (ANOTAR TODAS LAS MENCIONES)
CUADRO N°1
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
Casino Tambo Real
Hotel Quito
Hotel Oro Verde
TOTAL
%
92,07
78,96
24,86
18,30
5,19
5,19
SEXO
M
F
%
%
88,73
96,3
82,84 74,07
32,84 14,81
24,02 11,11
3,43
7,41
0,49
11,11
N.S.E
A
B
%
%
91,09 94,44
79,46 77,78
28,30 16,67
21,32 11,11
7,37
0,00
2,72
11,11
18-24
%
100,00
40,00
40,00
40,00
20,00
0,00
25-34
%
89,51
85,80
33,95
19,14
4,32
4,32
EDAD
35-44
%
100,00
75,00
8,33
8,33
0,00
8,33
45-54
%
90,00
90,00
30,00
20,00
0,00
10,00
55o +
%
85,71
71,43
0,00
14,29
14,29
0,00
¿Cuáles conoce o ha oído hablar?
100
92,07
90
78,96
80
70
60
50
40
30
24,86
18,30
20
10
5,19
5,19
Hotel Quito
Hotel Oro
Verde
0
Casino Plaza
Casino Hilton
Colón
Casino Chalet
Sw iss
Casino Tambo
Real
(PRESENTE TARJETA #2) De los casinos que aparecen en esta tarjeta, ¿cuáles ha
visitado? (ANOTAR TODAS LAS MENCIONES)
LII
CUADRO N°2
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
Casino Tambo Real
Hotel Quito
Hotel Oro Verde
TOTAL
%
92,07
78,96
24,86
18,30
5,19
5,19
SEXO
M
F
%
%
88,73
96,3
82,84 74,07
32,84 14,81
24,02 11,11
3,43
7,41
0,49 11,11
N.S.E
EDAD
A
B
18-24 25-34 35-44 45-54 55o +
%
%
%
%
%
%
%
91,09 94,44 100,00 89,51 100,00 90,00 85,71
79,46 77,78 40,00 85,80 75,00 90,00 71,43
28,30 16,67 40,00 33,95
8,33 30,00
0,00
21,32 11,11 40,00 19,14
8,33 20,00 14,29
7,37
0,00 20,00
4,32
0,00
0,00 14,29
2,72 11,11
0,00
4,32
8,33 10,00
0,00
¿Cuales ha visitado?
100
92.07
90
78.96
80
70
60
50
40
24.86
30
18.30
20
5.19
10
0
Casino Plaza
Casino Hilton
Colón
Casino Chalet
Sw iss
Casino Tambo
Real
Hotel Quito
¿Cuál de los casinos que aparecen en esta tarjeta (TARJETA 2) visitó la última vez?
CUADRO N°3
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
Hotel Quito
Casino Tambo Real
SEXO
TOTAL
%
57,65
37,98
3,55
1,91
1,91
M
%
59,09
38,51
3,21
0,00
0,00
F
%
55,83
37,30
3,97
3,97
3,97
N.S.E
A
%
56,08
37,48
4,92
2,60
2,60
B
%
61,38
39,16
0,00
0,00
0,00
18-24
%
60,27
20,27
0,00
20,27
0,00
25-34
%
48,42
44,71
7,68
0,00
3,97
EDAD
35-44
%
75,27
25,27
0,00
0,00
0,00
45-54
%
60,27
40,00
0,00
0,00
0,00
55 o +
%
57,41
43,13
0,00
0,00
0,00
LIII
¿Cuál de los casinos visitó la última vez?
70
60
57,65
50
37,98
40
30
20
10
3,55
1,91
1,91
Casino Hilton
Casino Chalet
Hotel Quito
Casino Tambo
Colón
Swiss
0
Casino Plaza
Real
¿Y cuál de los casinos (TARJETA 2) visitó Ud. antes de esa (penúltima vez)?
CUADRO N°4
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
Hotel Quito
Zaracay
TOTAL
%
64,20
26,50
6,83
1,91
1,91
SEXO
M
F
%
%
62,03
66,94
29,68
22,49
9,09
3,97
0,00
3,97
0,00
3,97
N.S.E
A
B
%
%
63,06
66,94
25,85
28,05
7,25
5,83
2,60
0,00
2,60
0,00
18-24
%
80,27
0,00
0,00
20,27
0,00
25-34
%
59,53
33,60
7,68
0,00
0,00
EDAD
35-44
%
66,94
16,94
8,60
0,00
8,60
45-54
%
70,27
20,27
10,27
0,00
0,00
55 o +
%
57,41
43,13
0,00
0,00
0,00
¿Cuál de los casinos visitó Ud. antes de esa
(penúltima vez)?
70
64,20
60
50
40
26,50
30
20
6,83
10
1,91
1,91
Hotel Quito
Zaracay
0
Casino Plaza
Casino Hilton
Colón
Casino Chalet
Sw iss
¿Cuál de los casinos (TARJETA 2) tiene intención de visitar la próxima vez?
LIV
CUADRO N°5
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
Ninguno
No sabe - no contesta
TOTAL
%
59,29
33,06
5,19
1,91
1,91
SEXO
M
F
%
53,21 66,94
38,51 26,20
6,15
3,97
3,21
0,00
0,00
3,97
N.S.E
A
B
%
%
56,08 66,94
35,15 28,05
4,92
5,83
2,60
0,00
2,60
0,00
18-24
%
100,00
0,00
0,00
0,00
0,00
25-34
%
59,53
33,60
7,68
0,00
0,00
EDAD
35-44
%
66,94
33,60
0,00
0,00
0,00
45-54
%
40,27
40,27
10,27
10,27
0,00
55o +
%
43,13
43,13
0,00
0,00
14,56
¿Cuál de los casinos tiene intención de visitar la
próxima vez?
70
59,29
60
50
40
33,06
30
20
5,19
10
1,91
1,91
Ninguno
No sabe - no
contesta
0
Casino Plaza
Casino Hilton
Colón
Casino Chalet
Sw iss
¿Cuál de los casinos (TARJETA 2) considera usted que es el mejor?
CUADRO N°6
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
SEXO
TOTAL
%
56,38
41,70
1,92
M
%
49,00
44,70
1,58
F
%
65,67
31,99
2,34
N.S.E.
A
%
54,82
41,89
3,29
B
%
60,11
39,89
0,00
18-24
%
78,00
22,00
0,00
25-34
%
50,85
43,10
6,05
EDAD
35-44
%
73,00
27,00
0,00
45-54
%
38,00
62,00
0,00
55o +
%
56,14
43,86
0,00
LV
¿Cuál de los casinos considera usted que es el mejor?
Casino Plaza
56%
Casino Chalet
Swiss
2%
Casino Hilton
Colón
42%
¿Por qué?
CUADRO N°7
Tiene una excelente atención
Tiene un ambiente agradable
Por la tradición que tiene e! casino
Tiene mayores comodidades
Tiene una gran variedad de juegos
Tiene mayor espacio
Por los equipos que posee
Por la ubicación que tiene el Casino
Por la iluminación
Por que tienen mayor cantidad de mesas
TOTAL
%
33,78
21,94
8,32
7,95
7,95
5,94
5,94
5,94
1,12
1,12
SEXO
N . S. E
M
F
A
B
18-24 25-34
%
%
%
%
%
%
30,40 38,03 42,85 12,10 19,01 38,03
16,64 28,62 19,92 26,98 21,01 17,49
10,24 5,89 5,46 16,15 21,42 5,80
8,57 7,16 6,73 10,86 20,05 7,12
11,51 3,45 6,73 10,86 0,00 10,52
6,90 4,72 0,00 17,79 0,00 8,43
6,90 4,72 8,00 0,00 18,51 4,72
3,96 7,43 8,00 0,00 0,00 4,72
2,42 0,00 0,00 5,09 0,00 0,00
2,42 0,00 1,81 0,00 0,00 3,18
EDAD
35-44
%
34,32
7,38
6,88
8,68
16,42
0,00
9,45
9,45
7,41
0,00
45-54 55o +
%
%
20,99 43,87
28,99 56,13
18,48 0,00
9,50 0,00
0,00 0,00
11,02 0,00
0,00 0,00
11,02 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
LVI
¿Por qué?
40
35
33,78
30
25
21,94
20
15
8,32
10
7,95
7,95
5,94
5,94
5,94
5
1,12
1,12
Por la
iluminación
Por los
equipos que
posee
Tiene una
excelente
atención
Por la
tradición que
tiene e!
casino
Tiene una
gran variedad
de juegos
0
¿Cuál de los casinos (TARJETA 2) considera usted que es el peor?
CUADRO N°8
Casino Chalet Swiss
Casino Tambo Real
Casino Plaza
Hotel Oro Verde
Casino Hilton Colón
Ninguno
No sabe - no contesta
TOTAL
%
9,47
9,47
2,54
2,54
3,74
43,98
28,56
SEXO
M
F
%
%
15,64
1,60
6,81
12,80
2,20
2,96
5,14
3,00
0,23
3,93
32,41 58,56
37,62 17,14
N.S.E.
A
B
%
%
7,00
14,66
9,62
9,10
1,59
4,82
3,91
0,00
3,00
5,79
44,86 41,89
30,10 24,55
18-24
%
17,44
0,00
0,00
0,00
0,23
80,00
2,33
25-34
%
16,51
12,80
2,96
6,67
0,23
32,63
28,26
EDAD
35-44
%
6,00
6,00
8,00
0,00
0,00
53,00
27,00
45-54
%
0,00
17,44
0,00
0,00
10,23
40,00
32,33
55o +
%
0,00
0,00
13,00
0,00
0,00
42,00
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¿Cuál de los casinos considera usted que es el peor?
50
43,98
45
40
35
28,56
30
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20
15
10
5
9,47
9,47
2,54
2,54
3,74
0
Casino
Casino
Casino Plaza
Chalet Sw iss Tambo Real
Hotel Oro
Verde
Casino Hilton
Colón
Ninguno
No sabe - no
contesta
LVII
¿Por qué?
CUADRO N°9
Tiene una mala atención
No tiene buenos juegos
La infraestructura es pequeña
Tiene un ambiente desagradable
Tiene una pésima ubicación
Tiene una mala presentación
Por la calidad de gente que frecuenta
No es moderno
Tiene desconfianza
TOTAL
%
20,00
17,00
16,00
12,00
12,00
10,00
6,00
4,00
3,00
SEXO
M
F
%
%
11,00 32,00
26,00 1,00
13,00 28,00
10,33 14,50
10,33 14,00
14,00 0,00
8,34 0,00
7,00 0,00
0,00 10,50
N.S.E.
A
B
%
%
18,00 23,00
24,00 1,00
12,60 33,00
9,60 16,00
17,00 2,00
5,60 12,00
7,60 0,00
0,00 13,00
5,60 0,00
18-24
%
0,00
1,00
97,00
1,00
1,00
0,00
0,00
0,00
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25-34
%
11,67
17,67
21,67
2,00
10,33
14,67
8,33
7,33
6,33
EDAD
35-44 45-54
%
%
28,00 28,00
2,00 34,00
5,00 5,00
30,00 31,00
35,00 2,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
55o +
%
92,00
1,00
3,00
2,00
2,00
0,00
0,00
0,00
0,00
¿Por qué?
25
20,00
20
17,00
16,00
15
12,00
12,00
10,00
10
6,00
4,00
5
3,00
0
Tiene una mala
atención
La
infraestructura
es pequeña
Tiene una
pésima
ubicación
Por la calidad
de gente que
frecuenta
Tiene
desconfianza
PRESENTE TARJETA 3. Pensando en los casinos que ha visitado (Pta. 2), ¿qué tan
satisfecho quedó usted con ... (MENCIONAR NOMBRE DE CADA CASINO
VISITADO), usted diría que quedó muy satisfecho (05), satisfecho (04), ni satisfecho
_____ni insatisfecho (03), poco satisfecho (02), o nada satisfecho (01)?
Casino Plaza
CUADRO N°10_1
Muy insatisfecho
Algo insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Algo satisfecho
Muy satisfecho
TOTAL
%
4,20
3,00
16,80
48,80
27,20
SEXO
M
F
%
%
3,92 4,10
5,94 0,00
23,59 8,70
46,59 51,43
19,96 35,84
N.S.E.
A
B
%
%
3,19 6,10
4,49 0,00
16,01 18,66
51,43 42,61
24,88 32,67
18-24
%
0,69
19,49
1,01
41,43
37,38
25-34
%
4,20
0,00
21,01
45,43
29,38
EDAD
35-44
%
0,69
7,82
9,34
68,10
14,05
45-54
%
11,80
0,00
20,10
68,10
0,00
LVIII
55o +
%
0,69
0,00
17,68
1,20
80,50
¿Por qué?
CUADRO N°11_1
Eí ambiente es muy agradable
Tiene una excelente atención
Tiene un buen servicio
No tiene un buen servicio
Es acogedor
Tiene un ambiente desagradable
Es exclusivo
La infraestructura es grande
Tiene una excelente ubicación
La atención es pésima
La infraestructura es muy pequeña
No es innovador
Por la iluminación
SEXO
M
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21,26 29,40
23,02 27,30
11,36 13,84
10,66 4,81
7,39 4,79
7,39 4,79
0,00 7,18
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3,92 3,54
3,58 0,35
0,35 4,20
2,58 0,00
2,58 0,00
TOTAL
%
25,00
25,00
12,50
8,00
6,20
6,20
3,00
3,00
4,20
2,10
2,10
1,50
1,50
N.S.E.
A
B
%
%
23,68 28,09
22,92 29,15
18,26 0,00
8,25 6,46
5,72 6,42
8,54 0,94
1,99 5,26
4,59 0,00
3,11 6,27
0,35 6,19
0,35 6,19
0,00 5,03
2,25 0,00
18-24
%
18,60
20,41
18,41
0,92
0,98
20,14
0,00
19,49
0,69
0,18
0,18
0,00
0,00
25-34
%
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20,44
10,46
12,98
4,64
0,94
0,00
3,49
4,32
0,35
4,35
0,00
3,75
EDAD
35-44
%
15,31
25,22
23,16
0,94
9,12
9,11
0,00
0,00
9,02
8,16
0,31
0,00
0,00
45-54
%
20,90
21,66
9,58
0,98
12,01
12,01
10,60
0,00
0,69
0,35
0,35
10,86
0,00
Por qué?
Qué tan satisfecho quedó
usted con Casino Plaza?
Es acogedor
6,20
27,20
Muy sati sf echo
No t iene un
8,00
buen ser vicio
48,80
Al go sati sf echo
Tiene un buen
Ni sati sf echo ni
i nsati sf echo
16,80
12,50
ser vicio
Tiene una
excelent e
3,00
Al go i nsati sf echo
25,00
at ención
Eí ambient e es
4,20
Muy i nsati sf echo
0
10
25,00
muy agr adable
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LIX
55o +
%
14,31
50,24
0,00
17,61
0,84
0,84
15,16
0,00
0,59
0,21
0,21
0,00
0,00
Casino Hilton Colón
CUADRO N°10_2
TOTAL
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4,00
3,00
18,00
50,00
25,00
Muy insatisfecho
Algo insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Algo satisfecho
Muy satisfecho
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5,57 2,00
1,00 5,55
12,72 24,73
55,14 43,45
25,57 24,27
N.S.E.
A
B
18-24
%
%
%
4,70 2,00
2,00
3,70 1,00
1,00
12,81 32,77 2,00
54,76 36,46 48,00
24,03 27,77 47,00
25-34
%
2,00
5,00
18,00
58,00
17,00
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35-44
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13,11
1,00
13,12
42,44
30,33
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%
2,00
1,00
35,34
31,33
30,33
55o +
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2,00
1,00
2,00
58,00
37,00
¿Por qué?
CUADRO N°11_2
Tiene una excelente atención
Tiene un buen servicio
El am biente es m uy agradable
Las m áquinas están en b uen estado
La infraestructura es grande
Es acoge dor
La infraestructura es m uy pequeña
No es inno vador
No tiene variedad de juegos
Es exclusivo
Hay dem asiada gente
Por la gente que frecuenta ese
casino
TO TAL
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26,00
22,00
13,00
SEXO
N.S.E.
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26,57 25,27 27,83 21,08
27,00 15,64 19,92 17,38
6,14 20,73 12,81 22,08
18-24
%
0,00
0,00
47,00
25-34
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30,00
22,00
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55o +
%
38,00
0,00
19,00
14,00
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13,71 13,09 10,81 11,69
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9 ,41
8,69
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3 ,80
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0,00
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3,00
3,00
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2,57
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3,57
3,57
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1 ,90
1 ,90
4 ,41
1 ,70
2 ,80
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0,00
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3,00
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0 ,00
10,12
0 ,00
11,11
0,00
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0,00
0,00
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11,1 1
0,00
Por qué?
Que tan s atisfecho que dó usted con
Casino Hilton Colón?
M uy sat isf echo
La
inf raest ruct ura
es grande
25,00
A lgo sat isf echo
Las máquinas
est án en buen
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50,00
Ni sat isf echo ni
insat isf echo
22,00
Tiene una
excelent e
at enció n
4,00
0
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Tiene un buen
servicio
3,00
M uy insat isf echo
14,00
El ambient e es
muy agradab le
18,00
A lg o insat isf echo
7,00
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Casino Chalet Swíss
CUADRO N°10_3
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19,15 32,35
7,08
17,05
TOTAL
%
4,52
18,97
43,62
22,96
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Muy insatisfecho
Algo insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Algo satisfecho
Muy satisfecho
N.S.E.
A
B
18-24
%
%
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7,45
0,00 0,00
15,30 25,22 0,00
39,22 50,66 0,00
22,23 24,15 99,75
15,79 0,00 0,00
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%
8,09
24,92
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0,00
55o +
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0,00
0,00
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%
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14,44 24,06 99,86
22,14 10,56 0,00
17,41 13,83 0,00
17,41 13,83 0,00
14,37
0,00
0,00
0,00
13,66 0,00
25-34
%
25,06
0,00
23,36
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18,00
15,66
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¿Por qué?
CUADRO N° 11_3
Tiene un buen servicio
La infraestructura es muy pequeña
Tiene un ambiente desagradable
El ambiente es muy agradable
Tiene una excelente atención
No tiene un buen servicio
Es acogedor
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12,39
32,39
12,39
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21,43
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8,00
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12,32
0,00
7,83
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TOTAL
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18,11
18,11
18,11
15,62
15,62
8,51
5,92
Por qué?
Qué tan satisfecho quedó usted con Casino
Chalet Swiss?
Tiene una excelente
9,93
Muy satisf echo
15,62
atención
El ambiente es muy
22,96
Algo satisf echo
15,62
agradable
Tiene un ambiente
Ni satisf echo ni
43,62
insatisf echo
18,11
desagradable
La infraestructura es
18,97
Algo insatisf echo
18,11
muy pequeña
Tiene un buen
4,52
Muy insatisf echo
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servicio
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Casino Tambo Real
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Muy insatisfecho
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0,00
34,33
0,00
34,33
55o +
%
0,00
48,00
0,00
0,00
52,00
0,00
¿Por qué?
CUADRON°11_4
No tiene un buen servicio
La infraestructura es muy pequeña
Tiene un ambiente desagradable
El ambiente es muy agradable
Tiene una excelente atención
No tiene variedad de juegos
TOTAL
%
35,75
23,00
19,50
7,25
7,25
7,25
SEXO
M
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0,00 21,90
0,00 21,90
10,09 0,00
EVALUACION DE IMAGEN Y POSICIONAMIENTO DE LAS DIFERENTES
MARCAS
Ahora quiero que me diga con la ayuda de esta tarjeta (ENTREGAR LA TARJETA),
¿cuál de los siguientes casinos tiene mejor / es …?
Calidad de Máquinas
CUADRO N°12_1
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
TOTAL
%
72,13
27,87
SEXO
M
F
%
%
70,59
74,07
29,41
25,93
N.S.E.
A
B
%
%
76,74
61,11
23,26
38,89
18-24
%
100,00
0,00
25-34
%
74,07
25,93
EDAD
35-44
%
75,00
25,00
45-54
%
50,00
50,00
55 o +
%
71,43
28,57
LXII
Variedad de Máquinas
CUADRO N°12_2
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
TOTAL
%
65,57
34,43
SEXO
M
F
%
%
61,76
70,37
38,24
29,63
N.S.E.
A
B
%
%
67,44
61,11
32,56
38,89
18-24
%
100,00
0,00
25-34
%
66,67
33,33
EDAD
35-44
%
66,67
33,33
45-54
%
40,00
60,00
55 o +
%
71,43
28,57
18-24
%
100,00
0,00
25-34
%
66,67
33,33
EDAD
35-44
%
75,00
25,00
45-54
% J
30,00
70,00
55 o +
%
85,71
14,29
18-24
%
100,00
0,00
25-34
%
70,37
29,63
EDAD
35-44
%
75,00
25,00
45-54
%
40,00
60,00
55 o +
%
71,43
28,57
18-24
%
77,37
22,01
0,62
25-34
%
64,04
31,64
4,32
EDAD
35-44
%
57,37
42,01
0,62
45-54
%
27,37
72,01
0,62
55 o +
%
40,23
59,15
0,62
Cantidad de Mesas de Juego
CUADRO N°12_3
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
TOTAL
%
67,21
32,79
SEXO
M
F
%
%
70,59
62,96
29,41
37,04
N.S.E.
A
B
%
%
67,44
66,67
32,56
33,33
Variedad de Juegos de Mesa
CUADRO Nº 12_4
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
TOTAL
%
68,85
31,15
SEXO
M
F
%
%
73,53
62,96
26,47
37,04
N.S.E.
A
B
%
%
74,42
55,56
25,58
44,44
Atención y Servicio
CUADRO N°12_5
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
TOTAL
%
55,00
42,69
2,31
SEXO
M
F
%
%
53,62
56,63
45,76
39,05
0,62
4,32
N.S.E.
A
B
%
%
53,18
62,50
43,87
37,50
2,95
0,00
LXIII
Ambiente
CUADRO N°12_6
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
TOTAL
%
60,00
38,00
2,00
SEXO
M
F
%
%
61,48
58,24
38,21
37,75
0,31
4,01
N.S.E.
A
B
%
%
57,12
67,73
40,24
31,96
2,64
0,31
18-24
%
98,98
0,71
0,31
25-34
%
69,35
26,64
4,01
EDAD
35-44
%
48,98
50,71
0,31
45-54
%
28,98
70,71
0,31
55 o +
%
56,12
43,57
0,31
18-24
%
100,59
0,00
0,00
25-34
%
73,67
21,68
4,66
EDAD
35-44
%
46,04
53,15
0,81
45-54
%
40,59
58,60
0,81
55 o +
%
72,02
27,17
0,81
18-24
%
56,98
42,71
0,31
25-34
%
62,36
33,48
4,16
EDAD
35-44
%
42,43
57,26
0,31
45-54
%
56,98
42,71
0,31
55o +
%
68,41
31,28
0,31
Infraestructura
CUADRO N°12_7
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
TOTAL
%
65,00
32,50
2,50
SEXO
M
F
%
%
64,23
65,97
34,96
29,37
0,81
4,66
N.S.E.
A
B
%
%
69,64
53,53
29,55
39,78
0,81
6,69
Iluminación
CUADRO N°12_8
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
TOTAL
%
58,00
40,00
2,00
SEXO
M
F
%
%
51,53
66,21
48,16
29,63
0,31
4,16
N.S.E.
A
B
%
%
61,27
49,92
36,04
49,77
2,69
0,31
LXIV
Horario de Atención
CUADRO N°12_9
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
TOTAL
%
63,72
36,28
SEXO
M
F
%
%
59,49
68,57
40,51
31,43
N.S.E.
A
B
%
%
63,20
64,87
36,80
35,13
18-24
%
78,20
21,80
25-34
%
73,20
26,80
EDAD
35-44
%
56,53
43,47
45-54
%
38,20
61,80
55 o +
%
69,63
30,37
18-24
%
76,18
20,17
3,65
25-34
%
65,41
27,09
7,50
EDAD
35-44
%
50,73
45,62
3,65
45-54
%
36,18
50,17
13,65
55 o +
%
29,51
66,84
3,65
18-24
%
80,86
18,99
0,16
25-34
%
62,40
33,61
4,01
EDAD
35-44
%
37,22
62,63
0,16
45-54
%
30,86
68,99
0,16
55o +
%
58,00
41,85
0,16
18-24
%
81,67
18,25
0,00
0,08
25-34
%
57,23
36,29
6,41
0,08
EDAD
35-44
%
38,03
53,80
0,00
8,17
45-54
%
51,60
39,00
9,80
0,00
55 o +
%
58,00
42,00
0,00
0,00
Bebida y Comida
CUADRO N°12_1O
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
TOTAL
%
54,80
38,10
7,10
SEXO
M
F
%
%
58,68
50,03
34,55
42,48
6,78
7,50
N.S.E.
A
B
%
%
57,16
49,12
36,76
41,35
6,09
9,53
Precio por Ficha
CUADRO N°12_11
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
TOTAL
%
53,40
44,75
1,85
SEXO
M
F
%
%
50,86
56,42
48,99
39,73
0,16
3,86
N.S.E.
A
B
%
%
48,48
65,57
48,99
34,28
2,54
0,16
Apuesta Mínima
CUADRO N°12_12
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
Casino Tambo Real
TOTAL
%
55,00
39,25
4,00
1,75
SEXO
M
F
%
%
59,25
49,82
38,64
39,99
2,03
6,41
0,08
3,78
N.S.E.
A
B
%
%
57,48
48,73
36,46
46,31
6,10
4,88
0,00
0,08
LXV
Apuesta Máxima
CUADRO N°12_13
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
TOTAL
%
57,23
38,65
4,12
SEXO
M
F
%
%
56,07
58,69
40,15
36,77
3,78
4,54
N.S.E.
A
B
%
%
54,29
64,24
42,54
29,36
3,17
6,40
18-24
%
63,13
37,03
0,00
25-34
%
62,39
33,07
4,54
EDAD
35-44
%
53,13
46,03
0,84
45-54
%
33,13
56,03
10,84
55o +
18-24
%
95,00
5,00
0,00
25-34
%
70,71
29,30
0,00
EDAD
35-44
%
79,57
20,54
0,00
45-54
%
66,24
23,37
10,39
55o +
18-24
%
100,00
0,00
25-34
%
67,06
32,94
EDAD
35-44
%
78,25
21,75
45-54
%
35,52
64,48
55o +
18-24
%
95,00
5,00
0,00
25-34
%
59,77
35,45
4,80
EDAD
35-44
%
79,10
21,12
0,00
45-54
%
25,77
63,45
10,80
55o +
74,56
25,60
0,00
Ubicación
CUADRO N°12_14
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
TOTAL
%
73,29
24,68
2,03
SEXO
M
F
%
%
72,71
74,02
23,96
26,11
3,33
0,00
N.S.E.
A
B
%
%
77,64
62,91
22,37
31,15
0,00
5,95
67,97
32,14
0,00
Seguridad
CUADRO N°12_15
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
TOTAL
%
68,23
31,77
SEXO
M
F
%
%
68,02 68,48
31,98 31,52
N.S.E.
A
B
%
%
68,31 68,02
31,69 31,98
76,95
23,05
Confidencialidad
CUADRO N°12_16
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet Swiss
TOTAL
%
60,18
35,63
4,19
SEXO
M
F
%
%
62,44
57,31
33,75
38,07
3,83
4,65
N.S.E.
A
B
%
%
56,75
67,99
40,04
25,67
3,24
6,36
52,71
47,31
0,00
LXVI
Cajero Automático
CUADRO N°12_17
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Tambo Real
TOTAL
%
72,49
26,31
1,20
SEXO
M
F
%
%
70,05
75,59
27,27
24,41
2,68
0,00
N.S.E.
A
B
%
%
71,36
75,64
26,81
24,55
1,83
0,00
18-24
%
100,00
0,00
0,00
25-34
%
75,39
21,32
3,30
EDAD
35-44
%
75,14
24,89
0,00
45-54
%
39,41
60,64
0,00
55o +
%
73,74
26,31
0,00
18-24
%
86,23
13,77
25-34
%
76,60
23,40
EDAD
35-44
%
78,96
21,04
45-54
%
46,23
53,77
55o +
%
77,66
22,34
18-24
%
73,23
26,77
25-34
%
59,77
40,23
EDAD
35-44
%
70,96
29,04
45-54
%
31,56
68,44
55o +
%
83,94
16,06
18-24
%
71,98
28,02
25-34
%
57,85
42,15
EDAD
35-44
%
55,31
44,69
45-54
%
26,98
73,02
55o +
%
80,31
19,69
Parqueadero
CUADRO N°12_18
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
TOTAL
%
72,90
27,10
SEXO
M
F
%
%
63,81
84,01
36,19
15,99
N.S.E.
A
B
%
%
73,67
70,94
26,33
29,06
Promociones
CUADRO N°12_19
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
TOTAL
%
61,39
38,61
SEXO
M
F
%
%
58,23
64,90
41,77
35,10
N.S.E.
A
B
%
%
60,73
62,94
39,27
37,06
Valet Parking
CUADRO N°12_20
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
TOTAL
%
55,16
44,84
SEXO
M
F
%
%
48,70
62,36
51,30
37,64
N.S.E.
A
B
%
%
56,44
52,54
43,56
47,46
LXVII
?C uál de lo s s iguie nt e s c a s ino s t ie ne m e jo r / e s ... ?
Casino Plaza
Casino Hilt on Colón
Casino Chalet Swiss
Casino Tambo Real
80
70
60
50
40
30
20
10
Valet parking
Promociones
Parqueadero
Cajero automático
Confidencialidad
Seguridad
Ubicación
Apuesta máxima
Apuesta mínima
Precio por ficha
Bebida y Comida
Horario de atención
Iluminación
Infraestructura
Ambiente
Atención y Servicio
Variedad de juegos de mesa
Cantidad de mesas de juego
Variedad de máquinas
Calidad de máquinas
0
NIVEL DE AGRADO
Y Ahora quisiera que me diga que tanto le agrada… ¿Usted diría que le agrada
mucho, le agrada algo, le desagrada algo o mucho?
Casino Plaza
CUADRO N°13_1
Mucho agrado
Algo de agrado
Ni le agrada ni le desagrada
Algo de desagrado
Mucho desagrado
TOTAL
%
32,25
50,29
15,10
2,36
0,00
SEXO
M
F
%
%
26,21
33,94
50,61
50,85
17,96
15,23
5,22
0,00
0,00
0,00
N.S.E.
A
B
%
%
31,55
33,85
50,46
49,92
14,15
17,27
3,85
0,00
0,00
0,00
18-24
%
14,46
74,32
11,26
0,00
0,00
25-34
%
37,27
40,51
15,56
6,66
0,00
EDAD
35-44
%
28,29
55,53
16,23
0,00
0,00
45-54
%
4,96
74,36
21,71
0,00
0,00
55o +
%
77,21
14,66
8,13
0,00
0,00
LXVIII
Casino Hilton Colón
CUADRO N°13_2
Mucho agrado
Algo de agrado
Ni le agrada ni le desagrada
Algo de desagrado
Mucho desagrado
TOTAL
%
32,12
47,23
13,28
6,14
1,23
SEXO
M
F
%
%
36,40 25,79
38,72 59,82
14,52 11,45
7,94
3,47
2,42
0,00
N.S.E.
A
B
%
%
37,38 20,72
48,45 44,60
10,44 19,42
4,25
10,23
0,00
5,04
18-24
%
0,00
42,96
44,38
12,69
0,00
25-34
%
27,73
58,91
10,04
0,00
3,33
EDAD
35-44
%
37,38
36,27
19,42
7,45
0,00
45-54
%
37,31
38,04
24,67
0,00
0,00
55o +
%
54,05
26,93
15,79
3,26
0,00
18-24
%
0,00
9,00
42,00
49,00
0,00
25-34
%
9,33
21,33
37,83
25,18
6,33
EDAD
35-44
%
0,00
24,11
58,67
8,11
9,11
45-54
%
0,00
22,50
67,00
0,00
10,50
55o +
%
0,00
53,00
47,00
0,00
0,00
13-24
%
0,00
2,00
52,00
46,00
0,00
25-34
%
0,00
6,35
51,83
16,74
25,09
EDAD
35-44
%
0,00
2,00
64,00
34,00
0,00
45-54
%
0,00
14,50
54,00
20,00
11,50
55 o +
%
0,00
2,00
83,00
15,00
0,00
Casino Chalet Swiss
CU ADRO N°13_3
Mucho agrado
Algo de agrado
Ni le agrada ni le desagrada
Algo de desagrado
Mucho desagrado
TOTAL
%
5,00
25,00
48,00
16,00
6,00
SEXO
M
F
%
%
4,70
5,35
20,41
30,39
43,85
52,87
18,23
13,39
12,81
0,00
N.S.E.
A
B
%
%
4,03
6,88
22,09
30,65
55,64
33,18
11,15
25,41
7,09
3,88
Casino Tambo Real
CUADRO N° 13_4
Mucho agrado
Algo de agrado
Ni le agrada ni le desagrada
Algo de desagrado
Mucho desagrado
TOTAL
%
0,00
6,00
58,00
23,00
13,00
SEXO
M
F
%
%
0,00
0,00
5,70
6,35
44,74
73,57
32,04
12,39
17,52
7,70
N.S.E.
A
B
%
%
0,00
0,00
5,03
7,88
64,61
45,18
19,24
30,29
11,12
16,65
NIVEL DE AGRADO
5
4,58
4,33
3,78
4
3,66
3
2
1
0
Casino Plaza
Casino Hilton Colón
Casino Chalet
Casino Tambo Real
LXIX
ATRIBUTOS Y CARACTERÍSTICAS DE MAYOR IMPORTANCIA
Que tan importante es para usted cada una de las siguientes características y
atributos (ENTREGAR TARJETA) al momento de seleccionar un casino,
¿para ello quiero que ponga en orden de importancia cada una de ellas?
Más Importante
CUADRO N°14 _1
Atención y Servicio
Ambiente
Calidad de máquinas
Seguridad
Ubicación
Cantidad de mesas de juego
Variedad de máquinas
Variedad de juegos de mesa
Infraestructura
Horario de atención
TOTAL
%
30,26
15,26
16,35
15,26
8,20
7,13
2,15
2,15
2,12
1,12
SEXO
M
F
%
%
22,30 40,27
16,52 13,68
19,25 13,21
13,51 17,56
5,78 12,11
12,33 0,00
3,45
0,00
3,45
0,00
3,42
0,00
0,00
3,18
N.S.E.
A
B
%
%
35,36 18,05
17,47 9,98
13,23 23,82
13,78 18,82
6,98 12,11
7,55
6,13
0,00
6,07
2,84
0,00
2,81
0,00
0,00
5,04
13-24
%
15,43
0,00
21,60
0,00
23,00
20,49
0,00
0,00
0,00
19,48
25-34
%
36,57
9,48
20,12
9,56
7,41
4,27
4,21
4,21
4,18
0,00
EDAD
35-44 45-54
%
%
12,50 15,83
32,20 29,87
9,93 11,60
37,08 12,15
8,33 10,00
0,00 20,57
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
55 o +
%
67,26
0,00
15,29
17,45
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
N.S.E.
A
B
%
%
17,73 29,23
22,38 18,12
17,80 15,87
13,05
6,97
5,98
10,11
3,65
14,67
6,71
0,00
4,38
5,03
3,72
0,00
4,60
0,00
18-24
%
21,45
1,45
18,20
1,41
19,00
19,00
19,73
0,00
0,00
0,00
25-34
%
19,97
19,97
14,01
16,22
6,41
2,70
7,14
7,14
2,77
3,65
EDAD
35-44
%
1,45
43,12
15,31
18,08
7,33
7,33
0,00
0,00
7,40
0,00
55 o +
%
40,31
10,04
40,06
1,41
8,19
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2º
CUADRO N°14_2
Variedad de máquinas
Atención y Servicio
Ambiente
Parqueadero
Calidad de máquinas
Infraestructura
Variedad de juegos de mesa
Seguridad
Cantidad de mesas de juego
Ubicación
TOTAL
%
21,12
21,12
17,23
11,25
7,20
7,20
4,65
4,65
2,35
3,23
SEXO
M
F
%
%
24,98 16,26
19,10 23,65
13,91 21,42
10,25 12,25
4,88
10,11
4,88
10,11
5,61
3,43
8,55
0,00
2,01
2,77
5,83
0,00
45-54
%
31,45
21,45
9,20
0,00
0,00
19,00
0,00
9,73
0,00
9,17
LXX
3º
CUADRO N°14_3
Variedad de máquinas
Atención y Servicio
Calidad de máquinas
Ambiente
Seguridad
Cantidad de mesas de juego
Infraestructura
Variedad de juegos de mesa
Iluminación
Precio por ficha
Horario de atención
Bebida y Comida
Apuesta mínima
Apuesta máxima
Ubicación
Confidencialidad
Cajero automático
Parqueadero
TOTAL
%
14,11
14,11
11,43
8,98
8,98
7,20
7,20
4,43
4,12
4,12
1,98
1,98
1,98
1,98
1,85
1,85
1,85
1,85
SEXO
M
F
%
%
12,06
15,71
18,65
8,41
8,77
14,96
7,96
10,21
7,96
10,24
7,82
6,41
9,46
5,30
6,39
3,21
6,08
2,90
2,14
6,62
0,00
4,04
0,00
4,04
3,28
0,00
0,00
4,04
3,15
0,00
3,15
0,00
0,00
3,91
3,15
0,00
N.S.E.
A
B
%
%
14,95
12,11
12,73
17,67
13,90
5,65
5,75
21,46
13,09
0,00
10,63
0,00
4,29
11,47
4,16
5,07
3,85
4,77
3,85
4,76
0,00
5,68
0,00
5,68
0,00
5,68
2,67
0,00
2,54
0,00
2,54
0,00
2,54
0,00
2,54
0,00
18-24
%
20,00
61,00
0,00
0,00
0,00
19,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
25-34
%
15,81
10,41
7,36
6,55
13,95
13,81
8,05
3,21
2,90
6,61
0,00
0,00
0,00
0,00
3,91
3,91
0,00
3,91
EDAD
35-44
%
17,67
1,00
24,95
-0,86
15,81
0,00
8,97
0,00
7,53
0,00
0,00
0,00
8,67
8,67
0,00
0,00
8,54
0,00
45-54
%
0,00
31,00
10,95
19,00
0,00
0,00
0,00
19,51
9,20
0,00
0,00
10,34
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
55 o +
%
15,29
0,00
14,24
27,71
0,00
0,00
14,93
0,00
0,00
13,49
14,63
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
25-34
%
24,30
2,45
11,79
7,80
0,00
11,84
7,81
0,31
4,04
8,46
4,65
3,45
3,45
6,15
0,00
0,00
3,51
EDAD
35-44
%
10,41
23,41
9,01
17,06
0,00
5,36
17,13
0,31
9,17
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
8,14
0,00
45-54
%
2,08
18,75
20,28
0,00
17,38
0,00
0,00
19,31
10,34
0,95
10,95
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
55o +
%
17,37
0,00
12,57
0,00
41,24
0,00
0,16
0,31
0,34
0,95
0,95
0,00
12,03
0,00
14,10
0,00
0,00
4º
CUADRO N°14_4
TOTAL
%
Calidad de máquinas
15,19
Variedad de máquinas
10,23
Atención y Servicio
12,16
Cantidad de mesas de juego 10,23
Iluminación
7,58
Apuesta mínima
5,23
Variedad de juegos de mesa 7,02
Ambiente
5,23
Confidencialidad
5,26
Bebida y Comida
4,23
Precio por ficha
4,23
Ubicación
3,02
Parqueadero
3,02
Promociones
3,02
Infraestructura
1,45
Horario de atención
1,45
Seguridad
1,45
SEXO
M
F
%
%
13,84 16,89
7,57
13,56
15,39
8,09
15,10
4,09
5,26
10,32
2,81
8,14
3,40
11,57
6,19
4,01
6,22
4,04
3,89
4,65
3,89
4,65
5,62
0,00
2,68
3,24
2,68
3,24
0,00
3,51
2,75
0,00
2,75
0,00
N.S.E.
A
B
%
%
16,03 13,19
12,70
4,31
9,98
17,35
7,37
17,06
6,36
11,19
1,70
13,35
9,76
0,00
4,96
5,87
4,99
5,90
3,28
6,51
5,60
0,00
4,39
0,00
2,07
5,30
4,39
0,00
2,14
0,00
2,14
0,00
2,14
0,00
18-24
%
2,08
18,75
0,00
40,29
0,00
0,00
0,46
20,31
0,00
0,00
0,00
18,14
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
LXXI
5º
CUADRO N° 14_5
Variedad de máquinas
Ubicación
Cantidad de mesas de juego
Variedad de juegos de mesa
Atención y Servicio
Iluminación
Seguridad
Calidad de máquinas
Bebida y Comida
Apuesta mínima
Apuesta máxima
Ambiente
Horario de atención
Parqueadero
Valet parking
Infraestructura
Precio por ficha
Cajero automático
Promociones
TOTAL
%
12,16
10,12
9,05
9,05
9,05
7,23
8,02
5,23
5,23
5,23
5,23
2,37
2,37
2,37
2,37
1,23
1,23
1,23
1,23
SEXO
M
F
%
%
14,03
6,73
7,24
19,88
5,03
10,26
10,91
2,85
7,97
6,56
2,27
10,44
13,30
0,00
5,57
3,32
2,63
7,10
8,61
0,00
5,67
3,39
3,51
4,61
0,00
8,32
6,19
0,00
0,00
8,32
3,35
0,00
0,41
4,11
3,35
0,00
0,00
4,11
N.S.E.
A
B
%
%
13,27
4,88
12,99
12,47
6,13
10,26
3,80
17,32
10,78
0,00
9,63
0,00
3,19
9,65
4,34
5,25
4,34
5,25
2,02
10,80
4,34
5,25
3,24
6,47
5,26
0,00
5,26
0,00
3,24
6,47
2,74
0,00
2,72
0,00
2,72
0,00
0,00
5,97
18-24
%
0,00
1,36
0,00
19,15
0,00
0,00
18,54
19,63
0,00
0,00
0,00
20,41
0,00
0,00
20,91
0,00
0,00
0,00
0,00
25-34
%
14,13
8,77
16,96
6,26
10,26
6,74
2,24
3,20
0,00
7,10
7,10
0,00
0,00
4,51
4,51
0,00
0,00
4,11
4,11
EDAD
35-44
%
25,32
9,69
7,49
16,61
16,61
0,00
0,00
8,02
8,02
0,00
0,00
0,00
8,24
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
45-54
%
0,00
12,36
0,00
0,00
0,00
9,33
8,54
0,00
8,69
8,69
0,00
10,51
10,51
10,51
0,00
10,43
10,43
0,00
0,00
55o +
%
0,00
46,22
0,00
0,00
0,00
13,62
12,20
0,00
13,98
0,00
13,98
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
18-24
%
3,00
2,00
0,00
17,81
19,93
0,00
0,00
0,00
20,20
20,20
0,00
0,00
0,00
16,89
0,00
0,00
0,00
25-34
%
21,52
13,11
13,56
12,52
11,44
3,10
3,90
6,61
3,53
3,53
3,67
0,00
3,57
0,00
0,00
0,00
0,00
EDAD
35-44
%
11,33
34,33
0,00
6,04
0,00
7,73
16,27
0,00
0,00
0,00
8,20
8,20
0,00
0,00
7,90
0,00
0,00
45-54
%
23,00
12,00
26,71
0,00
10,30
0,00
0,00
9,20
9,20
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
9,59
0,00
55 o +
%
16,29
2,00
0,00
0,00
1,34
24,14
0,00
0,00
0,00
13,49
0,00
14,43
14,43
0,00
0,00
0,00
13,88
6º
CUADRO N° 14_6
Seguridad
Calidad de máquinas
Infraestructura
Ubicación
Parqueadero
Cantidad de mesas de juego
Variedad de máquinas
Apuesta máxima
Confidencialidad
Cajero automático
Ambiente
Bebida y Comida
Precio por ficha
Variedad de juegos de mesa
Atención y Servicio
Iluminación
Horario de atención
TOTAL
%
17,15
15,11
10,23
8,55
8,53
5,98
5,12
5,12
5,12
5,12
3,15
3,15
3,15
1,13
1,13
1,13
1,13
SEXO
M
F
%
%
20,65
14,11
16,71
13,11
16,40
2,45
9,47
5,12
6,11
11,44
8,12
2,15
0,00
11,31
9,00
0,00
3,14
7,61
0,00
11,31
0,00
7,28
0,00
7,28
2,81
3,57
2,53
0,00
2,53
0,00
2,53
0,00
0,00
3,29
N.S.E.
A
B
%
%
21,55
8,56
15,81
12,11
8,05
15,42
4,69
14,31
9,63
5,88
6,38
4,96
7,18
0,00
2,53
11,31
7,18
0,00
0,00
16,87
4,52
0,00
2,20
5,43
4,52
0,00
1,92
0,00
0,00
5,15
1,92
0,00
1,92
0,00
LXXII
7º
CUADRO N°14_7
Variedad de juegos de mesa
Bebida y Comida
Precio por ficha
Ubicación
Seguridad
Ambiente
Apuesta mínima
Variedad de máquinas
Infraestructura
Iluminación
Horario de atención
Parqueadero
Promociones
Cantidad de mesas de juego
Apuesta máxima
Confidencialidad
Valet parking
Atención y Servicio
Cajero automático
TOTAL
%
7,89
7,89
7,89
7,89
7,89
6,87
6,86
4,65
4,65
4,65
4,65
4,65
4,65
3,89
3,89
3,89
3,89
1,68
1,68
SEXO
M
F
%
%
8,61
7,10
8,61
7,10
14,40
0,00
5,67
10,80
8,51
7,10
13,07
0,00
6,19
7,72
0,00
10,84
5,61
3,43
8,61
0,00
2,67
7,14
5,66
3,33
5,66
3,33
0,00
8,02
3,75
4,31
0,00
8,02
0,00
8,02
2,98
0,00
0,00
3,74
N.S.E.
A
B
%
%
8,99
5,27
8,99
5,27
8,99
5,27
8,99
5,27
8,99
5,27
7,29
5,93
7,29
5,93
2,06
10,84
2,06
10,84
4,41
5,31
4,41
5,31
4,41
5,31
6,71
0,00
5,26
0,00
2,93
6,16
2,93
6,16
2,93
6,16
2,36
0,00
0,00
5,70
18-24
%
0,00
0,00
20,12
20,12
20,12
21,11
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
18,53
0,00
25-34
%
7,10
7,10
14,50
7,10
7,10
7,52
12,42
7,14
3,43
7,14
0,00
3,43
3,43
0,00
4,21
4,21
4,21
0,00
0,00
EDAD
35-44
%
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0,00
0,00
8,00
8,00
8,12
0,00
0,00
8,06
0,00
16,40
0,00
8,06
17,28
8,24
0,00
0,00
0,00
9,84
45-54
%
9,69
19,69
0,00
9,69
0,00
0,00
10,31
0,00
0,00
9,73
0,00
19,73
9,73
0,00
0,00
11,43
0,00
0,00
0,00
55 o +
%
13,82
13,82
0,00
0,00
13,58
0,00
0,00
14,62
14,62
0,00
14,64
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
14,90
0,00
0,00
18-24
%
20,29
1,07
1,07
1,07
21,07
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
18,48
18,48
18,48
0,00
0,00
0,00
0,00
25-34
%
22,66
7,48
7,48
18,59
4,77
0,00
7,61
3,90
10,31
0,00
7,63
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
3,19
3,19
3,19
EDAD
35-44
%
16,11
9,40
16,74
1,07
16,74
0,00
0,00
8,53
0,00
15,92
8,13
0,00
0,00
0,00
7,36
0,00
0,00
0,00
0,00
45-54
%
0,00
21,07
10,07
1,07
1,07
20,28
10,11
0,00
0,00
0,00
0,00
19,03
0,00
9,03
0,00
8,29
0,00
0,00
0,00
55o +
%
0,00
0,00
0,00
0,00
15,00
29,25
0,00
20,45
0,00
20,00
0,00
0,00
15,32
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
8º
CUADRO N° 14_8
Parqueadero
Iluminación
Bebida y Comida
Calidad de máquinas
Variedad de máquinas
Cantidad de mesas de juego
Infraestructura
Horario de atención
Precio por ficha
Apuesta máxima
Seguridad
Atención y Servicio
Ambiente
Ubicación
Cajero automático
Promociones
Valet parking
Apuesta mínima
Confidencialidad
TOTAL
%
15,19
9,27
9,27
9,27
9,27
7,35
5,12
5,12
5,12
5,12
5,12
2,31
2,31
2,31
2,31
2,15
1,13
1,13
1,13
SEXO
M
F
%
%
18,09
11,55
9,89
8,48
6,95
12,57
9,79
7,89
9,79
7,89
6,46
8,09
6,08
6,60
0,00
11,31
6,08
3,90
6,08
3,90
9,02
0,00
1,57
2,73
1,57
2,73
0,00
6,44
1,97
2,73
2,23
0,00
2,23
0,00
2,23
0,00
0,00
3,19
N.S.E.
A
%
21,37
5,72
10,37
10,37
8,05
5,31
7,00
7,18
2,53
2,53
7,18
5,18
1,36
1,36
2,68
0,00
0,00
1,82
0,00
B
%
0,00
17,74
6,63
6,63
12,18
10,29
0,00
0,00
11,31
11,31
0,00
0,00
4,39
4,39
0,00
5,05
5,05
0,00
5,05
LXXIII
9º
CUADRO N° 14_9
Bebida y Comida
Variedad de juegos de mesa
Infraestructura
Horario de atención
Confidencialidad
Promociones
Calidad de máquinas
Apuesta mínima
Ubicación
Seguridad
Cajero automático
Variedad de máquinas
Precio por ficha
Apuesta máxima
Parqueadero
Cantidad de mesas de juego
Atención y Servicio
Ambiente
Iluminación
Valet parking
TOTAL
%
17,25
9,12
9,12
9,12
9,12
6,25
5,04
5,04
5,04
5,04
5,04
2,28
2,28
2,28
2,28
1,14
1,14
1,14
1,14
1,14
SEXO
M
F
%
%
20,15
13,61
9,74
8,33
6,80
12,03
9,74
8,34
9,74
8,34
5,57
7,10
6,00
3,82
0,00
10,23
6,00
3,64
6,00
3,64
7,24
0,00
1,84
2,70
1,84
2,70
0,00
6,41
1,96
2,71
2,46
0,00
2,46
0,00
2,46
0,00
0,00
3,20
0,00
3,20
N.S.E
A
B
%
%
23,43
2,35
5,57
17,48
10,22
6,25
10,22
6,25
6,82
11,03
4,34
10,80
7,10
0,00
7,10
0,00
2,24
11,23
2,24
11,23
7,10
0,00
3,65
0,00
1,33
4,06
1,33
4,06
3,65
0,00
0,00
5,10
0,00
5,10
1,83
0,00
0,00
5,06
1,83
0,00
18-24
%
22,48
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0,00
0,00
20,52
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
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19,00
19,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
25-34
%
24,72
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8,33
15,44
4,52
0,00
7,53
3,77
10,23
0,00
7,53
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
3,20
3,20
3,20
0,00
EDAD
35-44
%
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9,25
16,48
0,00
16,48
0,00
0,00
8,45
0,00
15,29
8,45
0,00
0,00
0,00
7,33
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
45-54
%
2,50
20,22
10,37
0,00
0,00
19,29
10,12
0,00
0,00
0,00
0,00
19,00
0,00
9,00
0,00
9,50
0,00
0,00
0,00
0,00
55o +
%
2,50
0,00
0,00
0,00
15,21
27,26
0,00
13,98
0,12
13,98
0,00
0,00
13,19
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
13,79
18-24
%
0,00
20,41
0,00
19,18
40,18
0,00
0,00
0,00
0,00
20,26
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
25-34
%
22,63
11,62
13,99
2,88
0,00
3,92
11,33
3,92
4,04
3,96
3,96
0,00
3,96
4,01
0,00
3,29
0,00
3,29
3,29
0,00
EDAD
35-44
%
0,00
0,00
7,51
7,51
7,51
0,00
0,00
27,22
8,67
0,00
0,00
8,59
8,59
0,00
8,59
0,00
7,92
0,00
0,00
7,92
45-54
%
11,41
10,31
0,00
0,00
17,18
20,22
10,22
0,00
10,14
0,00
10,26
10,26
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
55o +
%
15,45
14,14
0,00
26,75
0,00
14,51
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
14,60
14,55
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
10º
CUADRO N° 14_1O
Precio por ficha
Infraestructura
Iluminación
Bebida y Comida
Apuesta mínima
Calidad de máquinas
Cantidad de mesas de juego
Confidencialidad
Apuesta máxima
Variedad de máquinas
Horario de atención
Ubicación
Seguridad
Parqueadero
Promociones
Variedad de juegos de mesa
Atención y Servicio
Ambiente
Cajero automático
Valet parking
TOTAL
%
14,52
10,35
7,38
7,38
7,38
6,78
6,78
6,78
5,26
3,54
3,54
3,54
3,54
3,54
3,54
1,23
1,23
1,23
1,23
1,23
SEXO
M
F
%
%
19,06
8,32
14,22
4,21
13,89
0,00
0,00
17,70
5,06
10,29
9,04
3,52
3,16
11,33
11,83
0,00
0,00
11,45
3,20
3,96
6,14
0,00
6,14
0,00
0,00
7,67
0,00
7,72
3,20
3,96
2,53
0,00
0,00
3,29
0,00
3,29
2,53
0,00
0,00
3,29
N.S.E.
A
B
%
%
13,04
18,08
12,14
6,07
8,48
4,64
8,48
4,64
8,48
4,64
4,87
11,23
9,52
0,00
4,87
11,23
7,32
0,00
0,00
11,37
2,59
5,82
4,71
0,00
2,59
5,72
2,64
5,72
2,59
5,72
1,92
0,00
0,00
5,15
1,92
0,00
1,92
0,00
1,92
0,00
LXXIV
11º
CUADRO N°14_11
Infraestructura
Iluminación
Variedad de juegos de mesa
Apuesta mínima
Cantidad de mesas de juego
Horario de atención
Precio por ficha
Apuesta máxima
Ubicación
Promociones
Ambiente
Valet parking
Calidad de máquinas
Variedad de máquinas
Cajero automático
Parqueadero
Bebida y Comida
TOTAL
%
10,15
10,15
9,05
9,05
6,45
6,45
6,45
6,45
6,45
6,45
5,28
5,28
2,68
2,68
2,68
2,68
1,62
SEXO
M
F
%
%
9,13
11,42
12,07
7,72
3,79
14,66
9,67
8,26
8,71
3,59
8,71
3,59
2,83
11,00
8,71
3,59
2,83
11,00
2,83
11,00
9,18
0,00
3,30
7,79
0,00
6,38
5,28
0,00
5,28
0,00
5,28
0,00
2,42
0,00
N.S.E.
A
B
%
%
9,61
11,38
9,61
11,38
7,83
11,96
11,25
6,41
6,81
5,45
9,52
0,00
6,58
5,45
6,58
5,45
6,58
5,45
6,58
5,45
5,01
5,82
0,00
16,11
4,05
0,00
1,83
4,86
4,05
0,00
1,80
4,86
2,31
0,00
18-24
%
0,00
20,31
20,25
0,00
0,00
0,00
0,00
39,64
0,00
19,84
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
25-34
%
11,42
15,12
8,26
10,96
3,59
7,30
7,30
3,59
0,00
11,00
7,77
4,06
0,00
0,00
6,55
3,10
0,00
EDAD
35-44
%
8,64
8,64
7,88
0,00
8,22
8,22
16,56
0,00
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%
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10,45
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9,28
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0,00
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%
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0,00
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0,00
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0,00
0,00
N.S.E.
A
B
% _J
%
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9,49
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0,00
7,40
0,00
7,40
0,00
7,40
0,00
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1,75
4,96
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10,51
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1,73
4,56
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0,00
0,00
5,28
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%
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35-44
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9,40
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55o +
%
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0,00
0,00
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0,00
12º
CUADRO N° 14_12
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Ubicación
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Horario de atención
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Iluminación
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Variedad de máquinas
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%
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10,13
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5,34
5,34
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2,68
2,68
2,68
2,68
1,32
1,32
1,32
1,32
1,32
SEXO
M
F
%
%
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19,89
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15,56
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14,33
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0,00
10,53
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2,34
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2,34
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0,00
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0,00
2,62
0,00
0,00
3,38
2,62
0,00
LXXV
13º
CU ADRO N°14_13
Valet parking
Horario de atención
Apuesta mínima
Variedad de juegos de mesa
Parqueadero
Variedad de máquinas
Cantidad de mesas de juego
Bebida y Comida
Precio por ficha
Seguridad
Confidencialidad
Cajero automático
Calidad de máquinas
Infraestructura
liuminación
Apuesta máxima
Ambiente
Promociones
TOTAL
%
14,35
12,23
10,41
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5,13
5,13
5,13
5,13
5,13
5,13
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2,36
2,36
2,36
1,12
1,12
SEXO
M
F
%
%
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3,52
6,09
3,52
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0,00
3,15
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6,09
3,91
6,09
3,91
6,09
3,91
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0,00
6,49
2,02
2,78
0,00
6,49
2,23
0,00
2,23
0,00
N.S.E.
A
B
% _J
%
17,52
6,80
14,70
6,31
5,22
22,79
9,66
6,24
6,48
5,56
4,86
5,77
2,54
10,32
2,54
10,32
2,54
10,32
7,19
0,00
7,19
0,00
4,86
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0,00
0,00
10,19
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0,00
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0,00
1,81
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%
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3,91
3,91
11,32
3,91
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0,00
3,69
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EDAD
35-44
%
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8,54
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0,00
8,54
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0,00
7,41
0,00
0,00
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45-54
%
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0,00
10,21
0,00
10,21
10,21
8,08
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
55o +
%
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0,00
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N.S.E.
A
B
%
%
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5,70
4,28
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0,00
8,02
0,00
5,70
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0,00
15,30
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3,41
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2,03
5,26
2,03
5,26
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0,00
2,73
0,00
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0,00
18-24
%
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%
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9,83
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2,33
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0,00
0,00
4,00
4,00
4,00
EDAD
35-44
%
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9,45
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0,00
0,00
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6,96
0,00
7,65
7,65
0,00
0,30
0,30
0,30
45-54
%
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10,16
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8,72
8,72
0,00
8,72
8,32
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0,00
0,00
9,70
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0,00
0,00
0,00
55o +
%
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13,01
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0,00
0,00
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0,00
0,00
14º
CUADRO N° 14_14
Variedad de juegos de mesa
Apuesta mínima
Apuesta máxima
Vaiet parking
Iluminación
Bebida y Comida
Precio por ficha
Ubicación
Parqueadero
Cantidad de mesas de juego
Confidencialidad
Promociones
Ambiente
Horario de atención
Cajero automático
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Variedad de máquinas
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TOTAL
%
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9,36
5,28
5,28
5,28
5,28
5,28
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3,55
3,55
2,98
2,98
2,98
1,94
1,94
1,94
SEXO
M
F
%
%
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15,53
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7,54
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1,66
9,83
1,66
9,83
1,57
6,04
4,51
2,37
1,57
6,04
2,64
3,40
5,58
0,00
2,64
3,40
3,24
0,00
3,24
0,00
3,24
0,00
LXXVI
15º
CUADRO N°14_15
Cajero automático
Precio por ficha
Horario de atención
Apuesta máxima
Apuesta mínima
Seguridad
Valet parking
Iluminación
Ubicación
Confidencialidad
Variedad de juegos de mesa
Ambiente
Parqueadero
Promociones
Calidad de máquinas
Cantidad de mesas de juego
Atención y Servicio
Infraestructura
Bebida y Comida
TOTAL
%
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14,11
9,20
9,20
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6,78
6,78
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4,36
4,36
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3,12
3,12
3,12
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1,23
1,23
1,23
1,23
SEXO
M
F
%
%
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15,81
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12,12
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2,78
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3,29
2,53
0,00
0,00
3,29
0,00
3,29
0,00
3,29
N.S.E.
A
B
%
%
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10,80
12,63
16,67
10,30
6,56
7,98
12,11
9,22
0,00
4,87
11,33
7,20
5,78
1,77
10,40
4,09
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6,42
0,00
4,36
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2,17
5,40
2,17
5,40
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0,00
1,92
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0,00
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8,41
8,41
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3,92
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6,83
6,83
3,42
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3,32
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0,00
0,00
EDAD
35-44
%
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8,55
8,55
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55o +
%
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N.S.E.
A
B
%
%
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0,00
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EDAD
35-44
%
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0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
45-54
%
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%
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0,00
16º
CUADRO N°14_16
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Apuesta máxima
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Iluminación
Horario de atención
Bebida y Comida
Ubicación
Cajero automático
Infraestructura
Precio por ficha
Parqueadero
Valet parking
Ambiente
Seguridad
TOTAL
%
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8,36
8,36
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6,87
6,87
6,87
6,87
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2,26
2,26
2,26
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1,32
SEXO
M
F
%
%
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3,26
6,19
7,72
6,19
7,72
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10,42
0,00
15,12
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0,00
6,39
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0,00
4,86
0,00
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0,00
2,62
0,00
LXXVII
17º
CUADRO N°14_17
Valet parking
Cajero automático
Horario de atención
Precio por ficha
Parqueadero
Promociones
Apuesta mínima
Apuesta máxima
Seguridad
Confidencialidad
Variedad de juegos de mesa
Iluminación
Cantidad de mesas de juego
Ambiente
Infraestructura
Bebida y Comida
Ubicación
TOTAL
%
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10,18
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8,15
8,15
8,15
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6,82
6,82
6,82
5,00
5,00
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1,12
1,12
1,12
SEXO
M
F
%
%
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4,04
8,77
7,36
5,83
11,06
10,71
3,65
5,83
11,06
6,14
7,67
9,08
3,96
6,14
7,67
6,14
7,67
5,96
3,78
5,96
3,78
0,00
6,36
0,00
3,18
0,00
3,18
2,42
0,00
2,42
0,00
N.S.E.
A
B
%
%
17,03
1,68
7,32
17,01
2,28
22,17
6,93
10,06
9,25
5,51
9,25
5,51
9,56
0,00
7,24
5,51
4,91
11,14
7,24
5,82
7,06
0,00
4,73
5,51
3,60
0,00
0,00
5,04
1,80
0,00
1,80
0,00
0,00
5,04
18-24
%
0,00
20,34
0,00
39,15
0,00
0,00
20,26
0,00
20,26
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
25-34
%
23,65
11,06
7,36
0,00
11,06
7,36
3,96
3,96
3,96
11,06
3,78
3,78
2,65
3,18
0,00
3,18
0,00
EDAD
35-44
%
1,75
8,67
8,28
8,28
8,28
24,95
0,00
8,59
0,00
0,00
8,41
16,75
0,00
0,00
0,00
0,00
6,04
45-54
%
1,75
10,40
9,65
9,65
9,65
0,00
0,00
10,26
20,26
0,00
10,08
0,00
8,65
0,00
9,65
0,00
0,00
550 +
%
16,04
0,00
14,24
14,24
0,00
0,00
26,24
14,62
0,00
14,62
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
EDAD
35-44
%
8,82
9,43
8,50
8,75
0,00
8,77
0,00
8,53
8,53
8,53
7,59
0,00
7,47
7,47
0,00
0,00
7,61
0,00
45-54
%
40,49
10,10
10,30
0,00
10,44
10,44
0,00
0,00
0,00
18,23
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
55o +
%
14,68
29,77
0,00
14,75
0,00
0,00
26,77
0,00
0,00
0,00
0,00
14,03
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
18 º
CUADRO N° 14_18
Cajero automático
Apuesta máxima
Confidencialidad
Parqueadero
Promociones
Valet parking
Variedad de juegos de mesa
Iluminación
Bebida y Comida
Precio por ficha
Infraestructura
Apuesta mínima
Variedad de máquinas
Cantidad de mesas de juego
Ambiente
Horario de atención
Ubicación
Seguridad
TOTAL
%
20,16
14,21
10,01
8,62
7,00
7,00
5,12
5,12
5,12
5,12
3,02
3,02
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
SEXO
M
F
%
%
29,90
7,90
9,22
19,62
10,93
7,58
3,36
14,12
9,26
4,14
6,32
7,85
6,08
3,90
6,08
3,90
6,08
3,90
3,15
7,11
2,48
3,41
0,00
7,15
0,00
3,14
0,00
3,14
2,38
0,00
2,38
0,00
2,38
0,00
0,00
3,14
N.S.E.
A
B
%
%
23,35
11,60
16,39
4,66
7,15
16,83
9,72
5,92
7,42
6,00
7,42
6,00
4,85
5,76
4,85
5,76
4,85
5,76
4,85
5,76
2,07
5,30
0,00
10,65
0,00
5,00
1,77
0,00
1,77
0,00
1,77
0,00
1,77
0,00
0,00
5,00
18-24
%
40,49
21,14
19,17
0,00
0,00
0,00
0,00
19,20
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
25-34
%
15,30
12,21
10,25
11,53
11,55
7,45
3,90
3,90
7,61
0,00
3,44
3,44
0,00
0,00
3,14
3,14
0,00
3,14
LXXVIII
19 º
CUADRO N° 14_19
Valet parking
Promociones
Cajero automático
Horario de atención
Apuesta máxima
Confidencialidad
Bebida y Comida
Parqueadero
Variedad de máquinas
Infraestructura
Iluminación
Cantidad de mesas de juego
Ubicación
Calidad de máquinas
Variedad de juegos de mesa
Precio por ficha
TOTAL
%
14,15
12,32
11,13
8,68
8,68
8,68
7,89
7,89
4,26
4,26
4,26
2,22
2,22
1,12
1,12
1,12
SEXO
M
F
%
%
18,47
8,51
17,30
4,50
9,95
12,62
9,17
8,44
6,19
10,89
6,19
10,89
10,03
5,07
7,10
8,91
2,20
6,95
2,20
6,95
2,20
6,95
0,00
6,58
1,83
2,74
2,39
0,00
2,39
0,00
2,39
0,00
N.S.E.
A
B
%
%
12,45
18,47
16,93
0,00
10,41
12,89
7,33
12,11
7,33
12,11
7,33
12,11
3,55
16,87
5,87
12,98
6,24
0,00
6,24
0,00
6,24
0,00
3,54
0,00
1,20
2,46
1,78
0,00
1,78
0,00
1,78
0,00
18-24
%
0,00
0,00
0,00
40,35
20,35
0,00
0,00
20,04
19,26
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
25-34
%
4,52
20,87
12,21
0,00
11,46
11,46
8,63
4,92
0,00
6,67
10,37
2,59
0,00
3,15
0,00
3,15
EDAD
35-44
%
9,15
0,00
9,46
17,00
8,68
8,68
0,00
16,85
7,59
7,59
0,00
0,00
7,22
0,00
7,78
0,00
45-54
%
48,82
10,65
11,13
0,00
0,00
0,00
21,22
0,00
0,00
0,00
0,00
8,18
0,00
0,00
0,00
0,00
55o +
%
16,49
0,65
17,71
17,04
0,00
17,02
0,00
0,00
15,93
0,00
0,00
0,00
15,16
0,00
0,00
0,00
LXXIX
MENOS IMPORTANTE
CUADRO N°14_20
SEXO
N.S.E.
EDAD
TOTAL
M
F
A
B 18-24 25-34 35-44 45-54
%
%
%
%
%
%
%
%
%
17,23 20,83 10,13 21,82 4,94 18,59 28,22 6,52 9,80
15,25 16,84 14,23 13,32 20,84 41,69 9,10 18,36 24,90
8,74
6,33 11,22 11,90 0,00 0,00 15,12 0,00 0,00
8,74
9,36 7,68 4,92 17,12 0,00 12,38 8,60 0,00
6,22
5,50 7,13 6,42 5,69 19,00 3,14 7,77 10,55
6,22 11,56 0,00 6,42 5,69 0,00 6,25 7,77 10,55
6,22
2,47 10,78 4,02 10,87 0,00 3,14 0,00 10,55
4,11
3,62 4,67 5,37 0,00 20,72 0,00 9,05 0,00
4,11
0,00 8,42 3,05 6,97 0,00 0,00 9,05 0,00
4,11
6,75 0,00 3,05 6,97 0,00 4,42 0,00 11,42
4,11
3,75 4,67 3,05 6,97 0,00 4,42 0,00 11,42
4,11
3,75 4,67 3,05 6,97 0,00 0,00 17,36 0,00
4,11
6,78 0,00 3,05 6,97 0,00 4,42 0,00 0,00
1,12
2,46 0,00 1,76 0,00 0,00 3,13 0,00 0,00
1,12
0,00 3,28 1,76 0,00 0,00 0,00 0,00 10,81
1,12
0,00 3,28 1,76 0,00 0,00 3,13 0,00 0,00
1,12
0,00 3,28 1,76 0,00 0,00 0,00 7,76 0,00
1,12
0,00 3,28 1,76 0,00 0,00 0,00 7,76 0,00
1,12
0,00 3,28 1,76 0,00 0,00 3,13 0,00 0,00
Valet parking
Promociones
Horario de atención
Cajero automático
Iluminación
Apuesta máxima
Confidencialidad
Calidad de máquinas
Cantidad de mesas de juego
Bebida y Comida
Precio por ficha
Apuesta mínima
Parqueadero
Variedad de máquinas
Variedad de juegos de mesa
Atención y Servicio
Ambiente
Infraestructura
Seguridad
55o +
%
0,00
0,00
16,94
16,94
0,00
0,00
31,67
0,00
17,26
0,00
0,00
0,00
17,19
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
QUE TAN IMPORTANTE ES PARA USTED CADA UNA DE LAS SIGUIENTES CARACTERERISTICAS Y ATRIBUTOS AL
MOMENTO DE SELECCIONAR UN CASINO, ¿PONGA EN ORDEN DE IMPORTANCIA CADA UNA DE ELLAS?
15,00
10,85 10,47
10,25 10,12
9,99
9,86
10,00
9,70
9,55
9,51
8,99
8,98
8,90
8,84
8,49
8,24
7,83
7,67
7,63
6,63
6,00
Promociones
Valet parking
Apuesta
máxima
Cajero
automático
Horario de
atención
Iluminación
Confidencialidad
Ubicación
Parqueadero
Ambiente
Bebida y
Comida
Infraestructura
Cantidad de
mesas de juego
Calidad de
máquinas
Variedad de
máquinas
Precio por ficha
Apuesta mínima
Seguridad
Atención y
Servicio
0,00
Variedad de
juegos de mesa
5,00
PERSONIFICACIÓN DE LA MARCA
Ahora le voy a nombrar una serie de casinos para que a cada uno lo describa en una
palabra (CITE CASINOS)
LXXX
Casino Plaza
CUADRO N°15_1
Agradable
Bonito
Amable
Excelente
Diversión
Confiable
Cercanía
Chévere
Amplitud
Espectáculo
Regular
Aburrido
Desestresante
Hotel
Idóneo
Interesante
Malo
Monedas
Problemático
Tranquilo
SEXO
TOTAL M
F
%
%
%
19,23 16,05 23,12
13,26 14,71 12,70
10,26 15,41 3,76
10,26 10,11 7,67
9,34
4,04 12,82
7,65
7,04 8,39
4,68
5,62 3,38
4,68
0,00 10,79
3,52
3,22 3,69
3,52
3,22 3,69
3,52
3,22 3,69
1,12
2,48 0,00
1,12
0,00 3,15
1,12
2,48 0,00
1,12
0,00 3,15
1,12
2,48 0,00
1,12
2,48 0,00
1,12
2,48 0,00
1,12
2,48 0,00
1,12
2,48 0,00
N.S.E.
A
B
%
%
15,19 26,68
18,26 1,39
9,78 11,37
12,16 5,15
8,15 12,12
8,12 6,54
2,06 10,19
4,44 5,24
4,95 0,00
0,00 11,30
4,78 0,00
1,73 0,00
1,73 0,00
1,73 0,00
1,73 0,00
0,00 5,01
1,73 0,00
0,00 5,01
1,73 0,00
1,73 0,00
18-24
%
40,10
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
21,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
19,45
19,45
25-34
%
16,28
20,82
11,80
15,14
0,00
0,00
7,37
7,37
4,04
4,04
0,00
3,30
0,00
0,00
3,30
0,00
3,30
3,30
0,00
0,00
EDAD
35-44
%
24,60
9,62
8,59
0,00
16,68
24,98
8,01
0,00
7,52
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
45-54
%
0,00
11,59
9,26
9,26
21,01
10,38
0,00
0,00
0,00
0,00
10,19
0,00
9,45
9,45
0,00
9,45
0,00
0,00
0,00
0,00
55o +
%
28,47
0,00
14,55
14,55
15,83
0,00
0,00
13,97
0,19
12,48
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Describa en una palabra el Casino Plaza
25
20
19,23
15
13,26
10,26
10,26
10
9,34
7,65
5
4,68
4,68
Cercanía
Chévere
0
Agradable
Bonito
Amable
Excelente
Diversión
Confiable
Casino Hilton Colón
LXXXI
CUADRO N°15_2
SEXO
N.S.E.
TOTAL
M
F
A
c
18-24
%
%
%
%
%
%
15,16 16,45 9,52 13,23 16,23 21,83
12,22
9,17 15,53 12,45 11,66 20,25
12,23 12,32 12,10 10,00 17,23 0,00
8,23 10,31 5,41 3,94 16,23 21,56
5,45
3,21 7,14 5,21 6,01 0,00
5,45
3,21 7,14 5,21 6,01 0,00
5,45
6,23 4,30 7,59 0,00 0,00
5,45
6,23 4,30 7,59 0,00 0,00
3,12
2,73 3,64 2,17 5,36 0,00
3,12
5,67 0,00 2,17 5,36 0,00
3,12
2,73 3,64 4,55 0,00 0,00
3,12
5,67 0,00 0,00 10,78 0,00
3,12
5,67 0,00 4,55 0,00 19,80
1,23
0,00 3,41 1,94 0,00 0,00
1,23
0,00 3,41 1,94 0,00 0,00
1,23
0,00 3,41 1,94 0,00 0,00
1,23
2,60 0,00 1,94 0,00 0,00
1,23
0,00 3,41 1,94 0,00 0,00
1,23
0,00 3,41 1,94 0,00 16,56
1,23
2,60 0,00 1,94 0,00 0,00
1,23
0,00 3,41 1,94 0,00 0,00
1,23
0,00 3,41 1,94 0,00 0,00
1,23
2,60 0,00 1,94 0,00 0,00
1,23
0,00 3,41 0,00 5,13 0,00
1,23
2,60 0,00 1,94 0,00 0,00
Agradable
Bonito
Confiable
Hotel
Amable
Chévere
Diversión
Lujoso
Cercanía
Desconocido
Lejano
Regular
Tranquilo
Amplitud
Antiguo
Corriente
Desestresante
Distracción
Espectáculo
Excelente
Idóneo
Importante
Magnifico
Malo
Horrible
25-34
%
9,46
8,54
8,25
5,41
4,30
7,14
7,14
7,14
0,00
7,84
7,84
3,24
3,24
0,00
3,41
3,41
3,41
3,41
0,00
3,41
3,41
0,00
0,00
0,00
0,00
EDAD
35-44
%
25,83
24,54
0,00
9,69
8,18
0,00
8,18
0,00
7,86
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
7,86
0,00
7,86
45-54
%
0,00
10,55
30,56
10,45
0,00
0,00
0,00
10,45
9,79
0,00
0,00
9,19
0,00
9,56
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
9,45
0,00
55o +
%
30,12
0,00
27,13
0,00
14,69
14,69
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
13,37
0,00
0,00
0,00
Describa en una palabra el Casino Hilton Colón
16
15,16
14
12,22
12,23
12
10
8,23
8
6
5,45
5,45
5,45
5,45
Amable
Chévere
Diversión
Lujoso
4
2
0
Agradable
Bonito
Confiable
Hotel
Casino Chalet Swiss
LXXXII
CUADRO N°15_3
TOTAL
%
25,12
12,23
12,23
7,15
6,19
3,23
3,23
3,23
3,23
3,23
3,23
1,18
1,18
1,18
1,18
1,18
1,18
1,18
1,18
1,18
1,18
1,18
1,18
1,18
1,18
1,18
Desconocido
Agradable
Regular
Hotel
Pequeño
Antiguo
Bonito
Chévere
Confiable
Excelente
Interesante
Aburrido
Amable
Asco
Comida
Desagradable
Diversión
Duda
Idóneo
Imitación
Internacional
Lujoso
Malo
Horrible
Sugestivo
Viejo
SEXO
M
F
%
%
22,86 27,81
12,91 10,30
16,21 6,45
9,63 4,10
4,15 8,71
6,03 0,00
2,78 3,43
2,78 3,43
2,78 3,43
0,00 6,65
2,91 3,43
2,12 0,00
2,12 0,00
2,12 0,00
2,12 0,00
2,12 0,00
2,12 0,00
0,00 3,18
0,00 3,18
0,00 3,18
2,12 0,00
0,00 3,18
0,00 3,18
2,12 0,00
0,00 3,18
0,00 3,18
N.S.E.
A
B
%
%
20,86 29,39
10,88 14,37
8,49 20,26
10,01 0,00
5,90 6,90
2,12 5,00
4,66 0,00
4,66 0,00
4,66 0,00
2,20 5,00
4,66 0,00
1,90 0,00
0,00 4,58
1,90 0,00
0,00 4,58
1,90 0,00
1,90 0,00
1,90 0,00
1,90 0,00
1,90 0,00
0,00 4,98
1,90 0,00
0,00 4,98
1,90 0,00
1,90 0,00
1,90 0,00
18-24
%
18,18
23,60
23,60
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
17,31
17,31
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
25-34
%
31,97
7,61
7,61
4,25
5,02
3,57
6,78
3,57
0,00
3,78
0,00
0,00
0,00
3,23
3,23
3,23
3,23
0,00
3,23
0,00
0,00
0,00
3,23
3,23
3,23
0,00
EDAD
35-44
%
17,46
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0,00
0,00
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0,00
0,00
15,96
0,00
8,76
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
8,45
0,00
8,45
8,45
0,00
0,00
0,00
0,00
8,45
45-54
%
18,62
12,61
12,61
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10,02
0,00
0,00
8,56
0,00
0,00
0,00
9,02
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
55o +
%
14,27
30,28
17,90
0,00
14,31
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
11,62
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
11,62
0,00
0,00
0,00
0,00
Describa en una palabra el Casino Chalet Swiss
30
25,12
25
20
15
12,23
12,23
10
3,23
3,23
3,23
Bonito
Chévere
6,19
Antiguo
7,15
5
Pequeño
Hotel
Regular
Agradable
Desconocid o
0
LXXXIII
Casino Tambo Real
CUADRO N°15_4
TOTAL
%
45,75
12,23
8,23
6,23
3,25
3,25
3,25
3,25
1,12
1,12
1,12
1,12
1,12
1,12
1,12
1,12
1,12
1,12
1,12
1,12
1,12
Desconocido
Malo
Regular
Aburrido
Bonito
Hotel
Interesante
Mediocre
Agradable
Carros
Cercanía
Chévere
Comida
Desagradable
Diversión
Excelente
Francés
Lejano
Horrible
Pequeño
Viejo
SEXO
M
F
%
%
36,17 53,68
12,48 10,76
10,32 5,45
7,03 5,15
2,80 3,78
5,28 0,00
2,80 3,78
5,28 0,00
2,23 0,00
2,23 0,00
0,00 3,48
0,00 3,48
2,23 0,00
2,23 0,00
0,00 3,48
0,00 3,48
2,23 0,00
2,23 0,00
0,00 3,48
2,23 0,00
2,23 0,00
N.S.E.
A
B
%
%
44,58 46,62
10,08 14,80
6,30 12,56
8,32 0,00
4,62 0,00
4,62 0,00
2,30 5,42
4,62 0,00
0,00 4,12
0,00 4,12
1,82 0,00
1,82 0,00
0,00 4,12
1,82 0,00
1,82 0,00
0,00 4,12
1,82 0,00
1,82 0,00
1,82 0,00
1,82 0,00
0,00 4,12
18-24
%
79,28
20,76
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
25-34
%
40,68
15,79
12,66
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3,26
0,00
6,69
0,00
0,00
0,00
0,00
3,12
3,12
3,12
0,00
3,12
0,00
0,00
0,00
0,00
EDAD
35-44
%
26,60
0,00
0,00
0,00
9,19
0,00
9,19
0,00
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7,86
0,00
7,86
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
7,86
7,86
7,86
7,86
45-54
%
40,48
3,76
10,45
19,15
0,00
8,86
8,86
0,00
0,00
0,00
8,46
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
55o +
%
72,11
15,77
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
12,12
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Describa en una palabra al Casino Tambo Real
50
45,75
45
40
35
30
25
20
3,25
3,25
3,25
3,25
Mediocre
6,23
5
Interesante
8,23
10
Hotel
12,23
Bonito
15
Aburrido
Regular
Malo
Desconocido
0
Casino París
LXXXIV
CUADRO N°15_5
TOTAL
%
9,84
9,84
9,84
7,21
7,21
6,12
6,12
2,89
2,89
2,89
2,89
2,89
2,89
2,89
2,89
2,89
1,62
1,62
1,62
1,62
1,62
1,62
1,62
1,62
1,62
1,62
1,62
Agradable
Burdel
Francés
Las Vegas
Lujoso
Bailarina
Perfume
Chévere
Confiable
Desagradable
Distracción
Diversión
Interesante
Romance
Torre Eifel
Vulgar
Amable
Amplitud
Corriente
Espectáculo
Hotel
Importante
Internacional
Lejano
Pasta
Regular
Sugestivo
SEXO
M
F
%
%
7,58 12,87
10,74 9,02
13,85 5,18
6,58 8,02
3,46 10,87
7,20 4,80
7,20 4,80
5,29 0,00
0,00 7,13
2,12 3,12
2,12 3,12
2,12 3,12
5,69 0,00
2,12 3,12
0,00 7,13
2,12 3,12
3,03 0,00
0,00 3,65
3,13 0,00
3,13 0,00
3,13 0,00
0,00 3,65
0,00 3,65
3,13 0,00
0,00 3,65
3,13 0,00
3,13 0,00
N.S.E.
A
B
%
%
11,33 6,59
6,33 17,89
11,33 6,59
5,33 11,23
5,33 11,23
5,95 6,51
8,45 0,00
1,94 5,00
4,44 0,00
4,44 0,00
4,44 0,00
1,94 5,00
1,94 5,00
1,94 5,00
1,94 5,00
1,94 5,00
2,40 0,00
2,40 0,00
2,40 0,00
2,40 0,00
2,40 0,00
2,40 0,00
2,40 0,00
0,00 5,00
2,40 0,00
2,40 0,00
0,00 5,00
18-24
%
0,00
0,00
41,93
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
19,44
0,00
19,44
19,44
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
25-34
%
5,50
17,19
9,66
8,16
4,50
5,12
9,28
3,61
0,00
3,61
3,61
3,61
3,61
3,61
0,00
0,00
3,81
0,00
3,81
0,00
0,00
0,00
3,81
0,00
3,81
3,81
0,00
35-44
%
9,41
9,41
9,41
8,20
0,00
9,12
9,12
7,23
7,23
0,00
7,63
0,00
0,00
7,23
7,23
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
8,78
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
45-54
%
11,33
0,00
0,00
0,00
10,33
10,95
0,00
0,00
9,44
9,44
0,00
9,44
0,00
0,00
0,00
9,44
0,00
0,00
0,00
9,90
9,90
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
9,90
55o +
%
29,10
0,00
0,00
14,62
27,90
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
14,19
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
14,19
0,00
0,00
0,00
Describa en una palabra el Casino París
12
9,84
9,84
9,84
10
7,21
8
7,21
6,12
6,12
2,89
2,89
Confiable
4
Chévere
6
2
Perfume
Bailarina
Lujoso
Las Vegas
Francés
Burdel
Agradable
0
Casino Montecarlo
LXXXV
CUADRO N° 15_6
TOTAL
%
14,00
6,00
6,00
6,00
5,00
3,80
3,00
3,60
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
4,00
3,00
3,00
3,00
3,50
3,80
1,00
2,00
1,20
1,20
1,20
1,20
1,50
1,10
1,20
1,20
1,20
1,10
1,10
1,10
Agradable
Amable
Espectáculo
Internacional
Lujoso
Amplitud
Antiguo
Bonito
Carrera de autos
Carros
Chévere
Confiable
Diversión
Excelente
Francés
Importante
Malo
Señorial
Tranquilo
Aburrido
Cercanía
Desconocido
Idóneo
Imitación
Interesante
Juegos
Las Vegas
Lejano
Mexicano
Monedas
Horrible
Porteño
Sugestivo
SEXO
N.S.E.
M
F
A
B
18-24
%
%
%
%
%
16,12 11,41 11,14 20,67 24,00
7,06 4,70
5,76
6,56 1,00
4,03 8,41
8,14
1,00 1,00
4,03 8,41
3,38 12,11 1,00
3,03 7,41
4,76
5,56 0,00
6,53 0,47
2,85
6,03 0,47
2,70 3,37
4,43
0,00 19,00
3,25 3,67
5,03
0,27 0,27
5,73 0,00
4,43
0,00 0,00
2,70 3,37
4,43
0,00 0,00
5,73 0,00
2,05
5,10 19,67
0,00 5,08
0,00 10,68 0,00
5,73 0,00
4,43
0,00 0,00
2,73 0,67
5,43
0,57 0,67
2,70 3,37
2,05
5,23 0,00
2,70 3,37
4,43
0,00 0,00
5,23 0,00
2,05
5,23 0,00
3,20 3,87
4,93
0,17 0,17
6,53 0,47
3,23
0,47 0,47
2,36 0,00
1,71
0,00 0,00
0,33 3,00
2,71
0,33 0,33
0,00 3,23
0,00
5,00 12,53
2,56 0,00
0,00
5,09 0,00
0,00 3,23
1,91
0,00 0,00
0,00 3,23
1,21
0,00 0,00
0,00 3,53
2,21
0,00 0,00
0,00 3,13
1,81
0,00 0,00
0,00 3,23
1,91
0,00 0,00
2,56 0,00
0,00
4,00 0,00
0,00 3,23
1,91
0,00 0,00
0,00 3,13
0,00
2,99 0,00
2,46 0,00
1,81
0,00 19,43
0,00 3,13
0,00
2,99 0,00
25-34
%
7,85
4,85
8,69
4,85
0,00
4,50
0,00
7,96
6,36
7,36
0,00
0,00
2,36
1,67
0,00
7,36
7,36
4,02
4,32
3,18
0,60
0,00
0,00
3,38
0,00
0,00
0,00
3,38
3,38
0,00
3,28
0,00
3,28
EDAD
35-44
%
12,33
17,67
1,00
17,67
0,00
8,80
8,00
0,27
0,00
0,00
8,00
0,00
0,00
0,67
0,00
0,00
0,00
8,50
0,68
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
7,30
6,36
2,76
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
45-54 55 o +
%
%
24,00 18,29
1,00
1,00
1,00 15,29
1,00
1,00
30,00 0,00
0,47
0,47
0,00
0,00
0,27
0,27
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 20,24
0,00
0,00
20,67 0,67
11,17 0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,17
0,30
0,47 14,76
0,00
0,00
0,40 14,00
0,00
0,00
9,00
0,00
0,40
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 13,82
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Describa en una palabra al Casino Montecarlo
16
14,0
14
12
LXXXVI
10
8
6
6,0
6,0
6,0
5,0
3,8
4,0
3,8
HÁBITOS
¿Qué día prefiere ir al casino?
CUADRO N° 17
Todos los días
70
Entre semana
60
Fin de semana
50
Martes
Jueves
40
Viernes
30
Sábado
SEXO
N.S.E.
TOTALQué
M día prefiere
F
A ir al
B casino?
18-24 25-34
%
%
%
%
%
%
%
1,50
2,86 0,00 0,00 5,39 0,00 3,68
15,00 17,88 58,50
11,48 15,72 13,34 36,67 12,05
58,50 63,81 50,02 51,93 66,84 40,17 65,55
2,50
2,00 2,87 3,93 2,50 2,20 6,20
1,50
2,40 3,53 1,20 5,39 0,00 0,00
12,00
4,36 20,35 14,62 5,89 20,33 8,02
9,00
6,73 11,78 12,60 0,67 0,67 4,52
15,00
20
10
12,00
1,50
2,50
1,50
Martes
Jueves
EDAD
35-44
%
0,00
13,54
50,17
0,00
8,26
10,66
17,44
45-54
%
0,00
26,00
44,17
0,00
0,00
19,23
10,67
55o +
%
0,00
0,00
70,60
0,00
0,00
14,62
14,86
9,00
0
Todos los
días
Entre
semana
Fin de
semana
Viernes
Sábado
¿En qué horario prefiere ir al casino?
LXXXVII
CUADRO N°18
Mañana
Tarde
Noche
SEXO
N.S.E.
EDAD
TOTAL M
F
A
B
18-24 25-34 35-44 45-54 55o +
prefiere
% En qué
% horario
%
%
% ir al%casino?
%
%
%
%
Noche
7 5,03
9,41 9,14
2
2 5,85
2
12 16,29
83,0%
10 6,36 14,44 10,47 8,89 3,33 3,33
20 13,33 17,62
83 88,61 76,15 80,48 89,11 94,67 90,82
78 74,67 66,1
Mañana
Tar de
10,0%
7,0%
¿Cuánto tiempo se queda en el casino en promedio?
CUADRO N° 19
1 Hora
2 Horas
3 Horas
4 Horas
5 Horas
6 Horas
7 Horas
10 Horas
SEXO
TOTAL
M
F
%
%
%
14,00 9,76 19,19
44,30 46,52 41,34
17,00 24,37 7,74
14,00 12,79 15,48
8,00
6,56 7,08
1,40
0,00 3,43
1,30
0,00 3,33
0,00
0,00 2,41
N.S.E.
A
B
%
%
12,57 17,34
48,97 26,52
17,00 17,00
12,46 11,78
9,00 5,23
0,00 5,29
0,00 5,19
0,00 11,67
18-24
%
40,67
21,30
19,33
18,67
0,00
0,00
0,00
0,00
EDAD
25-34 35-44 45-54 55o +
%
%
%
%
8,36 9,00 25,03 0,67
38,92 65,97 34,30 47,16
19,56 8,03 20,33 14,00
16,00 9,00 10,67 14,96
11,21 8,00 9,67 0,00
3,28 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 13,92
2,69 0,00 0,00 9,29
Cuanto tie mpo se que da e n e l casino e n
prome dio?
Tenemos un promedio de 3 horas
50
45
40
35
44,30
LXXXVIII
Ahora quisiera que me diga si ha jugado...? Y si ha jugado preguntar: ¿qué tanto le
agrada ..., usted diría que le agrada mucho, le agrada algo, le desagrada algo o le
desagrada mucho?
Black Jack (21)
CUADRO N°23
Black Jack (21)
No ha jugado
SEXO
N.S.E.
EDAD
TOTAL M
F
A
B 18-24 25-34 35-44 45-54 55 o +
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
78,10 86,34 67,72 82,45 67,72 81,05 89,94 76,05 61,05 58,19
21,90 13,66 32,28 17,55 32,28 18,95 10,06 23,95 38,95 41,81
Nivel de agrado
CUADRO N° 24
Mucho agrado
Algo de agrado
Algo de desagrado
Mucho desagrado
SEXO
N.S.E.
TOTAL
M
F
A
B
%
%
%
%
%
69,20 70,08 65,78 58,25 99,11
30,30 28,10 33,84 40,51 0,51
0,50
0,50 0,50 0,50 0,50
0,00
1,32 0,00 0,73 0,00
18-24 25-34
%
%
74,11 63,00
25,51 33,50
0,50
1,50
0,00
2,00
EDAD
35-44 45-54 55 o +
%
%
%
76,89 82,44 51,11
22,73 17,18 48,51
0,50 0,50 0,50
0,00 0,00 0,00
Pócker Caribeño
CUADRO N°25
Pócker caribeño
No ha jugado
SEXO
N.S.E.
EDAD
TOTAL M
F
A
B 18-24 25-34 35-44 45-54 55 o +
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
47,10 48,26 45,64 38,41 67,87 61,20 49,35 42,87 31,20 58,34
LXXXIX
52,90 51,74 54,36 61,59 32,13 38,80 50,65 57,13 68,80
41,66
Nivel de agrado
CUADRO N°26
Mucho agrado
Algo de agrado
Algo de desagrado
Mucho desagrado
SEXO
N.S.E.
TOTAL
M
F
A
B
%
%
%
%
%
47,80 51,37 43,04 51,37 43,04
51,60 48,03 56,36 48,03 56,36
0,60
0,60 0,60 0,60 0,60
0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
18-24 25-34
%
%
68,04 55,22
31,36 44,18
0,60 0,60
0,00 0,00
EDAD
35-44
%
41,37
58,03
0,60
0,00
45-54
%
34,70
64,70
0,60
0,00
55 o +
%
26,37
73,03
0,60
0,00
Punto y Banca
CUADRO N° 27
Sí ha jugado
No ha jugado
SEXO
N.S.E.
EDAD
TOTAL M
F
A
B 18-24 25-34 35-44 45-54 55o +
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
27,40 30,58 23,39 24,43 34,50 21,17 27,10 34,50 21,17 29,74
72,60 69,42 76,61 75,57 65,50 78,83 72,90 65,50 78,83 70,26
Nivel de agrado
CUADRO N° 28
Mucho agrado
Algo de agrado
Algo de desagrado
Mucho desagrado
TOTAL
%
51,30
30,25
11,30
7,15
SEXO
M
F
%
%
41,30 67,97
29,00 31,33
18,80 0,00
10,90 0,90
N.S.E.
A
B
%
%
60,30 50,63
29,00 48,33
0,00 0,00
10,90 1,00
18-24
%
99,30
0,00
0,00
0,90
EDAD
25-34 35-44 45-54 55o +
%
%
%
%
29,87 99,30 50,30 1,30
27,57 0,00 49,00 98,00
27,37 0,00 0,00 0,00
15,19 0,70 0,70 0,70
Pai Gow Poker
CUADRO N° 29
Sí ha jugado
No ha jugado
SEXO
N.S.E.
EDAD
TOTAL
M
F
A
B 18-24 25-34 35-44 45-54 55o +
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
17,90 20,46 14,68 16,15 22,09 39,87 18,39 16,54 9,87 14,16
82,10 79,54 85,32 83,85 77,91 60,13 81,61 83,46 90,13 85,84
Nivel de agrado
CUADRO N°30
Mucho agrado
Algo de agrado
Algo de desagrado
Mucho desagrado
SEXO
TOTAL M
F
%
%
%
28,00 29,30 25,73
53,60 56,19 49,05
17,69 13,80 24,51
0,71
0,71 0,71
N.S.E.
A
B
%
%
43,59 0,73
56,19 49,05
0,00 49,51
0,71 0,71
18-24
%
0,73
99,05
0,00
0,71
25-34
%
40,73
39,05
19,51
0,71
EDAD
35-44
%
50,33
49,00
0,00
0,71
45-54
%
0,73
99,00
0,00
0,31
55o +
%
0,73
0,00
98,61
0,71
XC
Pócker Americano
CUADRO N°31
Sí ha jugado
No ha jugado
SEXO
N.S.E.
TOTAL
M
F
A
B
18-24
%
%
%
%
%
%
56,30 71,15 37,60 51,72 67,23 80,56
43,70 28,85 62,40 48,28 32,77 19,44
25-34
%
67,23
32,77
EDAD
35-44 45-54
%
%
50,56 30,56
49,44 69,44
55o +
%
43,42
56,58
Nivel de agrado
CUADRO N°32
SEXO
N.S.E.
EDAD
M
F
18-24
25-34 35-44
HaTOTAL
jugado usted...?
YA QuéBtanto
le agrada...?
%
Mucho agrado
66,10
Algo de agrado
30,20
90
78,10
3,16
80
Algo de desagrado
1,90
70
Mucho desagrado
1,80
60
%
%
%
Si ha jugado
63,89 69,39 68,57
29,96 30,79 28,02
3,13 0,00 0,00
3,03 0,00 3,41
2,19
47,10
50
45-54
%
%
%
%
%
Nivel de agrado
59,72 74,39 73,61 51,39 66,06
34,12 25,79 17,46 48,79 34,12
3,5
6,29 0,00
4,52
0,00
0,00
3,02
3,0
0,00 0,00
4,42
0,00
0,00
56,30
2,35
2,0
40
1,5
27,40
30
2,5
55o +
%
34,92
65,15
0,00
0,00
1,28
1,0
17,90
20
0,5
10
0
0,0
Black Jack
(21)
Pócker
caribeño
Punto y
Banca
Pai Gow
Poker
Pócker
am ericano
Y ahora quisiera que me diga si ha jugado máquinas de ...? Y si ha jugado preguntar:
¿qué tanto le agrada ..., usted diría que le agrada mucho, le agrada algo, le desagrada
algo o le desagrada mucho?
Rieles (máquina normal)
XCI
CUADRO N°33
Sí ha jugado
No ha jugado
SEXO
N.S.E.
TOTAL
M
F
A
B
18-24
%
%
%
%
%
%
87,30 78,52 98,35 83,45 96,49 62,05
12,70 21,48 1,65 16,55 3,51 37,95
25-34
%
90,94
9,06
EDAD
35-44
%
85,38
14,62
25-34
%
54,58
32,54
3,40
9,48
EDAD
35-44 45-54
%
%
60,41 50,41
19,21 49,21
19,23 0,00
1,15
1,15
45-54 55o +
%
%
82,05 100,00
17,95 0,00
Nivel de agrado
CUADRO N°34
Mucho agrado
Algo de agrado
Algo de desagrado
Mucho desagrado
SEXO
N.S.E.
TOTAL
M
F
A
B
%
%
%
%
%
58,10 50,41 65,79 60,41 53,35
31,90 37,67 26,13 33,50 28,62
5,00
3,08 6,92 2,09 10,99
5,00
8,84 1,15 4,00 7,03
18-24
%
33,74
64,88
0,00
1,35
55o +
%
86,00
13,00
0,00
1,00
Video poker
CUADRO N°35
Sí ha jugado
No ha jugado
CUADRO N°36
Mucho agrado
Algo de agrado
Algo de desagrado
Mucho desagrado
SEXO
N.S.E.
EDAD
TOTAL M
F
A
B
18-24 25-34 35-44 45-54 55o +
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
53,30 56,72 48,99 47,35 67,51 60,84 52,69 50,84 60,84 43,70
46,70 43,28 51,01 52,65 32,49 39,16 47,31 49,16 39,16 56,30
Nivel de agrado
SEXO
N.S.E.
EDAD
TOTAL
M
F
A
B
18-24 25-34 35-44 45-54
%
%
%
%
%
%
%
%
%
44,00 47,62 38,71 60,25 16,92 33,04 57,39 50,25 16,38
49,80 47,17 53,11 34,80 74,28 66,47 28,37 49,26 83,13
3,62
0,49 8,18 0,49 8,82 0,49 7,63 0,49 0,49
2,60
4,73 0,00 4,47 0,00 0,00 6,61 0,00 0,00
55o +
%
33,04
66,47
0,49
0,00
Video rieles
CUADRO N°37
Sí ha jugado
No ha jugado
SEXO
N.S.E.
EDAD
TOTAL M
F
A
B
18-24 25-34 35-44 45-54 55o +
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
27,50 27,74 27,20 26,85 29,05 21,27 38,31 26,27 21,27 1,27
72,50 72,26 72,80 73,15 70,95 78,73 61,69 73,73 78,73 98,73
XCII
Nivel de agrado
CUADRO N° 38
Mucho agrado
Algo de agrado
Algo de desagrado
Mucho desagrado
SEXO
N.S.E.
TOTAL
M
F
A
B
18-24 25-34
%
%
%
%
%
%
%
42,80 32,38 56,19 35,41 59,05 0,00 49,05
51,40 56,96 44,26 55,95 41,40 100,00 41,40
5,80
10,66 0,00 8,64 0,00
0,00 9,55
0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00
EDAD
35-44 45-54 55o +
%
%
%
65,22 0,00
0,00
34,90 100,00 100,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Derby
CUADRO N°39
Sí ha jugado
No ha jugado
SEXO
N.S.E.
EDAD
TOTAL M
F
A
B 18-24 25-34 35-44 45-54 55o +
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
31,35 47,94 10,46 25,36 45,65 6,76 40,09 15,09 26,76 49,62
68,65 52,06 89,54 74,64 54,35 93,24 59,91 84,91 73,24 50,38
Nivel de agrado
CUADRO N°40
Mucho agrado
Algo de agrado
Algo de desagrado
Mucho desagrado
SEXO
N.S.E.
TOTAL
M
F
A
B
%
%
%
%
%
41,00 36,71 101,00 26,00 58,14
41,00 43,86 0,00 51,00 29,17
5,53
6,00 0,00 0,00 12,69
12,47 13,43 0,00 23,00 0,00
18-24
%
58,14
31,17
10,69
0,00
EDAD
25-34 35-44 45-54
%
%
%
45,36 100,00 0,00
34,33 0,00 50,93
0,00
0,00 49,07
20,31 0,00
0,00
55o +
%
34,33
65,67
0,00
0,00
25-34
%
61,72
38,28
EDAD
35-44 45-54
%
%
48,76 28,76
51,24 71,24
55o +
%
41,62
58,38
25-34
%
55,17
31,68
0,00
13,15
EDAD
35-44 45-54 55o +
%
%
%
52,23 2,23 35,56
46,38 96,38 XCIII
63,05
0,00
0,00
0,00
1,39
1,39
1,39
Ruleta Electrónica
CUADRO N°41
Sí ha jugado
No ha jugado
SEXO
N.S.E.
TOTAL
M
F
A
B 18-24
%
%
%
%
%
%
51,22 51,70 50,61 52,25 48,76 58,76
48,78 48,30 49,39 47,75 51,24 41,24
Nivel de agrado
CUADRO N°42
Mucho agrado
Algo de agrado
Algo de desagrado
Mucho desagrado
SEXO
TOTAL
M
F
%
%
%
52,23 41,12 66,52
40,13 46,38 32,09
0,00
0,00 0,00
7,64 12,50 1,39
N.S.E.
A
B
%
%
63,10 24,45
31,16 63,05
0,00 0,00
5,74 12,50
18-24
%
30,76
58,85
0,00
10,39
Jack Post (progresivos)
CUADRO N°43
SEXO
N.S.E.
EDAD
TOTAL M
F
A
B 18-24 25-34 35-44 45-54 55o +
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
23,16 30,58 13,81 23,20 23,07 15,29 21,22 36,96 15,29 23,86
76,84 69,42 86,19 76,80 76,93 84,71 78,78 63,04 84,71 76,14
Sí ha jugado
No ha jugado
Nivel de agrado
CUADRO N°44
SEXO
N.S.E.
TOTAL
M
F
A
B
%
%
%
%
%
50,25 61,52 23,19 61,49 23,19
46,56 32,83 76,81 38,51 59,50
0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
3,19
5,66 0,00 0,00 17,31
Mucho agrado
Algo de agrado
Algo de desagrado
Mucho desagrado
18-24
%
0,00
100,00
0,00
0,00
EDAD
35-44 45-54 55o +
%
%
%
43,89 100,00 53,19
56,11 0,00 46,81
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
25-34
%
46,14
42,36
0,00
11,50
Ha jugado máquinas de ....? y Qué tanto le agrada....?
Si ha jugado
Nivel de agrado
4,5
100
87,30
3,90
90
4,0
80
3,51
70
2,96
53,30
60
2,88
2,75
3,5
3,0
51,22
2,5
50
2,0
40
27,50
30
31,35
1,5
20
1,0
10
0,5
0
0,0
Rieles (máquina
normal)
Video poker
Video rieles
Derby
Ruleta
electrónica
Con la ayuda de esta tarjeta, (ENTREGAR TARJETA), ¿Qué tipo de premio
prefiere?
CUADRO N°45
Efectivo
Carros
Viajes
SEXO
N.S.E.
TOTAL M
F
A
B
%
%
%
%
%
77,98 87,53 65,96 78,36 77,07
16,73 7,86 27,91 15,93 18,65
5,29
4,61 6,13 5,71 4,28
18-24 25-34
%
%
79,29 84,48
20,71 13,09
0,00
2,43
EDAD
35-44
%
82,62
10,31
7,07
45-54 55o +
%
%
59,29XCIV
70,72
21,98 29,28
18,73 0,00
¿Qué tipo de premio prefiere?
Efectivo
78%
Carros
17%
Viajes
5%
¿Qué haría que usted definitivamente visite más un casino?
CUADRO N°46
Buena atención
Más promociones
Buen servicio
Ambiente agradable
Mayores oportunidades de ganancia
Promociones
Premios
Haya más shows
Más variedad de juegos
Infraestructura amplia
Buena imagen
Realicen sorteos
TOTAL
%
29,28
14,44
12,25
12,25
5,89
5,89
5,89
5,89
4,86
1,12
1,12
1,12
SEXO
M
F
%
%
28,96 25,84
11,12 14,86
17,32 7,11
11,56 10,15
3,60 11,20
5,89 8,35
8,78 4,61
5,89 8,27
5,09 3,21
0,00 3,20
1,79 0,00
0,00 3,20
N.S.E.
A
B
%
%
26,80 32,00
17,53 5,04
10,21 11,03
10,21 11,03
5,37 11,03
10,13 0,66
3,04 17,33
5,32 11,88
5,00 0,00
2,13 0,00
2,13 0,00
2,13 0,00
18-24 25-34
%
%
0,00 30,29
0,00 10,02
0,00 16,15
19,36 14,30
20,16 4,51
20,16 8,00
20,16 3,81
20,16 3,81
0,00
5,55
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
3,56
EDAD
35-44
%
33,84
24,48
7,27
10,43
7,99
0,66
0,66
7,49
0,00
0,00
7,18
0,00
45-54
%
18,67
19,48
9,92
9,92
0,00
0,00
20,66
11,49
9,86
0,00
0,00
0,00
55o +
%
57,81
13,17
0,00
0,00
14,88
0,00
0,00
0,00
0,00
14,14
0,00
0,00
¿Qué haría que usted definitivamente visite más un casino?
35
30
29,28
25
20
15
14,44
12,25
12,25
XCV
10
5,89
5,89
5,89
5,89
4,86
5
1,12
¿Qué debería ofrecer un casino para que usted lo visite siempre?
CUADRO N°47
TOTAL
%
25,58
16,23
7,65
7,65
7,23
7,23
5,45
4,89
4,89
3,33
3,33
2,18
2,18
2,18
Buen servicio
Buena atención
Ambiente agradable
Seguridad
Comida y bebida gratis
Promociones
Buena ubicación
Mayores ganancias
Más variedad de juegos
Infraestructura antigua
Realicen sorteos
Más mesas de juego
Mayores oportunidades de ganancia
Buena imagen
SEXO
M
F
%
%
35,64 20,83
10,66 20,70
8,81 17,21
7,84 6,10
7,07 13,70
1,92 17,46
4,48 0,00
5,77 0,00
6,13 0,00
5,84 2,00
5,84 2,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
N.S.E.
A
B
%
%
35,64 14,42
10,38 37,37
12,18 16,36
0,00
9,80
0,00 10,00
10,79 4,45
8,80
0,00
0,00
0,00
5,22
0,00
3,49
6,52
4,87
1,08
2,89
0,00
2,89
0,00
2,89
0,00
EDAD
18-24 25-34 35-44
%
%
%
62,31 44,73 18,98
0,00 25,84 15,15
0,00 6,38 15,46
0,00 3,24 23,69
35,45 3,24 0,00
0,00 3,24 15,56
0,00 2,89 0,00
0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00
1,12 1,12 1,11
1,12 4,96 1,11
0,00 4,36 0,00
0,00 0,00 8,94
0,00 0,00 0,00
45-54
%
2,31
18,48
18,69
0,00
28,39
8,81
0,00
10,54
10,54
1,12
1,12
0,00
0,00
0,00
55o +
%
2,81
12,77
42,55
12,98
0,00
13,18
13,51
0,00
0,00
1,11
1,11
0,00
0,00
0,00
¿Qué debería ofrecer un casino para que usted lo visite siempre?
30
25,58
25
20
16,23
7,65
7,23
7,23
5,45
4,89
4,89
juegos
7,65
10
ancias
15
5
icación
ciones
a gratis
uridad
adable
ención
ervicio
0
XCVI
ANEXO 3.- MAPA DE PROCESOS
XCVII
XCVIII
99
100
101
102
103
104
105
ANEXO 4.- DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS
PROCESOS
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
..
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
ANEXO 5.- ANALISIS DE ESTRATEGIAS
133
134
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
ANALISIS FODA
DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS
FODA
F1
FORTALEZAS
Experiencia en el negocio
D1
F2
Tecnología de punta
D2
F3
Excelentes Relaciones con Bancos y Financieras Extranjeras
D3
F4
F5
F6
F7
F8
Ubicación de las instalaciones
Amplios parqueaderos
Servicio de Valet parking
Variedad de Juegos
Instalaciones de Lujo
D4
D5
D6
DEBILIDADES
Alta Rotación del Personal
Poco personal especializado en casinos
No existen proveedores de repuestos para maquinas y mesas a nivel
O1
O2
O3
O4
O5
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
OPORTUNIDADES
Excelente Relación con empresas internacionales
con posibilidades de destinar recursos técnicos y
financieros.
Apertura de nuevos mercados
Una buena relación con organismos estatales.
Competitividad
Publicidad Engañosa de Competencia
AMENAZAS
E1
F1-F3-O1-O2-O3
ESTRATEGIAS F.O.
Fortalecer el negocio haciendo uso de recursos economicos y
tecnicos que proveen los organismos e instituciones a este tipo de
negocios.
E2
F2-F4-F5-F6-F7-F8-O4O5
Incrementar los ingresos, explotando los diferntes servicios con los
que cuenta el Casino, en base a una agresiva campaña publicitaria
E4
ESTRATEGIAS F.A.
La inseguridad jurídica causada por las decisiones de
los organismos gubernamentales.
E5
Altos índices de corrupción a todo nivel
La inseguridad ciudadana
La inestabilidad política del país que no permite su
desarrollo sostenible.
Aranceles e Impuestos elevados
Nuevos competidores
Tasa de interés
E3
E6
F1-F3-A5-A7-A2
F1-A3
Analizar y Planificar la consecución de nuevos y mejores convenios
con bancos, financieras y empresas extrajeras obteniendo las más
bajas tasas de interes posibles
E7
Establecer Convenios con Organismos de Seguridad Publica y
Privada, para incrementar la seguridad a los clientes y la
organización en general
nacional
Toma de decisiones se realiza por Junta Accionistas
Accionistas no radican en el pais
Poca Delegación
ESTRATEGIAS D.O.
Planificar cursos de capacitación y/o pasantías al personal,
aprovechando la relación con empresa internacionales del
O1-02-D1-D2 medio.
Concientizar en el nivel directivo la necesidad de
delegación de funciones, optimizando el limitado recurso
D4-D5-D6-O4 humano existente
ESTRATEGIAS D.A.
Realizar un analisis y generar reporte periodico de los
repuestos, partes y piezas de más alta demanda y rotación
que no se coniguen enl pais con la finalidad de realizar
D3-A4-A5-A7 compras estimadas y contar con stock suficiente.
LISTADO DE ESTRATEGIAS
E1
F1-F3-O1-O2-O3
E2
F2-F4-F5-F6-F7-F8-O4-O5
E3
O1-02-D1-D2
E4
D4-D5-D6-O4
E5
F1-F3-A5-A7-A2
E6
F1-A3
E7
D3-A4-A5-A7
Fortalecer el negocio haciendo uso de recursos economicos y
tecnicos que proveen los organismos e instituciones a este tipo de
negocios
Incrementar los ingresos, explotando los diferntes servicios con los
que cuenta el Casino, en base a una agresiva campaña publicitaria
Planificar cursos de capacitación y/o pasantías al personal,
aprovechando la relación con empresa internacionales del medio
Concientizar en el nivel directivo la necesidad de delegación de
funciones, optimizando el limitado recurso humano existente
Analizar y planificar la consecución de nuevos y mejores convenios
con bancos, financieras y empresas extrajeras obteniendo las más
bajas tasas de interes posibles
Establecer convenios con Organismos de Seguridad Pública y
Privada, para incrementar la seguridad a los clientes y la
organización en general
Realizar un analisis y generar reporte periodico de los repuestos,
partes y piezas de más alta demanda y rotación que no se coniguen
en el pais con la finalidad de realizar compras estimadas y contar
con stock suficiente
135
ANEXO 6.- MANUAL GENERAL DE
FUNCIONES
DEPARTAMENTO:
AREA:
ADMINISTRATIVO
SEGURIDAD
CARGO:
VIGILANTE
OBJETIVO DEL PUESTO:
Mantener en custodia todos los bienes de la empresa manteniendo su integridad,
brindar seguridad a todos los clientes que ingresan al Casino y a todo el personal
que labora en la empresa.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1. Se desempeñarán como vigilantes durante los turnos normales.
2. Se responsabilizarán de desempeñar varias funciones de seguridad asignada
por el Coordinador de Seguridad.
3. Brindar asistencia en el transporte de fichas, monedas y formatos.
4. Controlar el acceso a áreas restringidas.
5. Brindar asistencia durante el ingreso de clientes y los procedimientos de
entrega de boletos.
6. Mantener en custodia las llaves de acceso a áreas restringidas.
7. Capturar y detener a sospechosos o clientes de quienes se sospecha que
están haciendo trampa.
AUTORIDADES DEL CARGO:
1. Hacer cumplir lo establecido por la empresa en cuanto a seguridad.
2. Prohibir el ingreso al Casino de cliente y del personal en estado etílico.
II
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1. Disponibilidad trabajo por turnos
2. Buen estado de salud
JEFE INMEDIATO:
Coordinador de Seguridad
PERSONAS A CARGO:
N/A
III
DEPARTAMENTO:
AREA:
ADMINISTRATIVO
ADQUISICIONES
CARGO:
COORDINADOR DE ADQUISICIONES
OBJETIVO DEL PUESTO:
Programar, dirigir, ejecutar y controlar las actividades de logística y adquisición
que aseguren el suministro de bienes, equipos, maquinaria y repuestos
necesarios para el normal funcionamiento y desarrollote todas las operaciones de
la Empresa.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1.-
Planificar y realizar las compras de materiales y repuestos requeridos en la
empresa.
2.-
Coordinar la adquisición de los repuestos solicitados y comprados.
3.-
Planificar la disponibilidad de los equipos y automóviles de la Empresa.
4.-
Coordinar recepción de equipos, materiales y repuestos.
5.-
Establecer medidas para cautelar los equipos, materiales, herramientas y
suministros de la Empresa.
6.-
Coordinar con los solicitantes las especificaciones de los productos
pedidos.
7.-
Coordinar con el proveedor las condiciones de compra.
8.-
Deberá mantener al día el listado de proveedores.
AUTORIDADES DEL CARGO:
1.-
Aceptar o rechazar presupuestos
2.-
Emitir órdenes de compra
3.-
Rechazar requisiciones según procedimiento
IV
4.-
Amonestar al Coordinador de Bodega por pérdidas o faltas de supervisión
de los materiales.
5.-
Mantener actualizado el registro de proveedores
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1.-
Licencia de Conducir
JEFE INMEDIATO:
Jefe Administrativo
PERSONAS A CARGO:
N/A
V
DEPARTAMENTO:
AREA:
ADMINISTRATIVO
BODEGA
CARGO:
COORDINADOR DE BODEGA
OBJETIVO DEL PUESTO:
Recibir y suministrar los equipos, repuestos materiales, herramientas y
suministros varios, consignados a las bodegas, garantizando su perfecto estado
bajo las normas establecidas en la empresa.
RELACIONES EXTERIORES:
1.-
Trato con proveedores
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1.-
Recibir, custodiar, almacenar y despachar los equipos, repuestos,
materiales, herramientas y suministros de acuerdo a las normas
establecidas en CASINO HOTEL QUITO tomando medidas que eviten
pérdidas o deterioros de partes y repuestos.
2.-
Registrar y actualizar ingresos y egresos de los bienes mediante control
computarizado.
3.-
Coordinar todas las transferencias de equipos y suministros que se realicen
de un departamento a otro.
4.-
Reportar el estado de los bienes y materiales, determinando las variaciones
y condiciones de cada uno de ellos para que se adopten las medidas
correctivas.
5.-
Solicitar órdenes de requisición de herramientas y suministros requeridos.
6.-
Llevar kárdex
VI
AUTORIDADES DEL CARGO:
1.-
Controlar y dirigir los movimientos de los equipos y herramientas de la
bodega encomendada.
2.-
Establecer las no conformidades necesarias de acuerdo con el proceso
establecido
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1.-
Buen estado de salud
2.-
Capacidad física de carga
JEFE INMEDIATO:
Jefe Administrativo
PERSONAS A CARGO:
N/A
VII
DEPARTAMENTO:
AREA:
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
CARGO:
JEFE ADMINISTRATIVO
OBJETIVO DEL PUESTO:
Establecer estrategias y políticas que encaminen a la Empresa hacia la
consecución de sus objetivos, asegurando el eficiente funcionamiento de los
procesos en los aspectos operativos, administrativos, de control y de desarrollo.
RELACIONES EXTERNAS:
1.-
Entidades públicas y privadas
2.-
Organismos nacionales y extranjeros
3.-
Clientes
4.-
Proveedores
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1. Desarrollar estrategias y políticas que aseguren el crecimiento de la
Empresa.
2. Planificar, controlar y evaluar acciones administrativas, técnicas y
comerciales del CASINO HOTEL QUITO.
3. Promover el mejoramiento en todas las áreas a través de evaluaciones
periódicas.
4. Planificar, controlar y evaluar los objetivos generales del CASINO HOTEL
QUITO.
5. Asegurar
el
cumplimiento
de
los
procedimientos
administrativos
establecidos para la compra y contratación de bienes y servicios.
6. Asegurar
el
cumplimiento
de
los
procedimientos
administrativos
establecidos para la contratación y manejo de personal.
VIII
7. Realizar otras actividades que sean asignadas a fin de cumplir la misión de
su cargo y los objetivos de los accionistas.
AUTORIDADES DEL CARGO:
1.-
Coordinar con todos los Jefes Departamentales el Plan Estratégico de la
empresa.
2.-
Coordinar con Recursos Humanos el Plan de reclutamiento de personal
para la empresa.
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1.-
Disponibilidad para viajar
2.-
Trabajar en horas Extras
JEFE INMEDIATO:
Gerente General
PERSONAS A CARGO:
1. Coordinador de Seguridad
2. Coordinador de Sistemas
3. Coordinador de Adquisiciones
4. Coordinador de Bodega.
IX
DEPARTAMENTO:
AREA:
ADMINISTRATIVO
RECURSOS HUMANOS
CARGO:
COORDINADOR DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO DEL PUESTO:
Proporcionar a la empresa personal altamente calificado y entrenado; ambiente
de trabajo favorable y desarrollo individual que encaminen el esfuerzo humano
hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1.-
Establecer, ejecutar y evaluar estrategias y políticas para la óptima
administración del recurso humano: selección de personal, contratación y
terminación de la relación laboral, inducción, evaluación de desempeño,
capacitación, planes de carrera, etc., en coordinación con la asesoría legal.
2.-
Promover y velar por un ambiente y clima organizacional favorable para
todo el personal de la empresa, trabajando de manera conjunta con
Gerencia General.
3.-
Establecer políticas y estrategias de comunicación interna para la
Organización.
4.-
Establecer políticas y estrategias que contribuyan a alcanzar la misión,
visión y objetivos generales de la empresa.
5.-
Administrar y optimizar los recursos invertidos en tecnologías para la
comunicación de la Empresa, (teléfonos convencionales, celulares,
Internet, computadoras).
6.-
Planificar programas de desarrollo personal.
7.-
Gestionar (controlar, registrar y coordinar) los períodos de descanso,
vacaciones y asistencia diaria de todo el personal.
X
AUTORIDADES DEL CARGO:
1.-
Solicitar los reportes de asistencia de personal
2.-
Aprobar o rechazar las solicitudes de capacitación de las diferentes áreas
3.-
Aplicar llamados de atención o incentivos a los empleados
4.-
Reestructurar el departamento según la necesidad de la empresa
5.-
Aprobar o negar vacaciones o permisos que solicite el personal
6.-
Escoger los candidatos adecuados para los cargos solicitados
7.-
Difundir políticas, reglamentos, estrategias, etc. De la empresa.
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1.-
Disponibilidad para trabajar tiempo extraordinario y suplementario
JEFE INMEDIATO:
Jefe Administrativo
PERSONAS A CARGO:
N/A
XI
DEPARTAMENTO:
AREA:
ADMINISTRATIVO
SEGURIDAD
CARGO:
COORDINADOR DE SEGURIDAD
OBJETIVO DEL PUESTO:
Mantener la seguridad interna y externa del Casino en coordinación con la Fuerza
Pública y con los propios vigilantes de la empresa logrando mantener la seguridad
en todas las áreas.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1. El Coordinador de Seguridad tendrá la responsabilidad de dirigir y
mantener el Departamento de Seguridad.
2. Coordinar las actividades de seguridad con otros departamentos según sea
necesario, especialmente en el transporte de fichas y billetes.
3. Se encarga de supervisar los diferentes turnos de Seguridad.
4. Es el responsable directo de todas las actividades de seguridad durante
cada turno y del Personal de Seguridad de servicio durante cada turno.
5. Es el encargado directo en la dotación de personal y la capacitación del
Personal de Seguridad.
AUTORIDADES DEL CARGO:
3. Dirigir y controlar el proceso de seguridad
4. Localizar, reportar y resolver problemas de seguridad.
5. Tiene la autoridad para pedir que se realicen trabajos para el cumplimiento
de normas de seguridad.
XII
6. Reportar por escrito las infracciones cometidas por el personal en cuanto a
seguridad.
7. Hacer cumplir las normas o parámetros de seguridad.
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
3. Disponibilidad trabajo por turnos
4. Buen estado de salud
JEFE INMEDIATO:
Jefe Administrativo
PERSONAS A CARGO:
Vigilantes
XIII
DEPARTAMENTO:
AREA:
ADMINISTRATIVO
SISTEMAS
CARGO:
COORDINADOR DE SISTEMAS
OBJETIVO DEL PUESTO:
Diseñar, desarrollar y mantener en perfecto funcionamiento los sistemas de
información requeridos para respaldar y facilitar las operaciones de la empresa.
RELACIONES EXTERNAS:
1.-
Proveedores
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1.-
Realizar mantenimientos a la red interna de información y de las
computadoras
2.-
Analizar, diseñar y desarrollar sistemas de información
3.-
Desarrollar proyectos para mejorar continuamente la red de computadoras
de la empresa.
4.-
Administrar los servidores, creando periódicamente respaldos de los
archivos de todas las computadoras conectadas a la red interna.
5.-
Cotizar y solicitar nuevos equipos e implementos de computación y/o
herramientas para el arreglo y mantenimiento de las máquinas.
6.-
Entrenar al personal de la Empresa en áreas de computación, Internet y
programas utilizados en los diferentes departamentos de la Empresa.
XIV
AUTORIDADES DEL CARGO:
1.-
Realizar mantenimientos a la red interna de información y de las
computadoras.
2.-
Analizar, diseñar y desarrollar sistemas de información
3.-
Desarrollar proyectos para mejorar continuamente la red de computadoras
de la empresa.
4.-
Administrar los servidores, creando periódicamente respaldos de los
archivos de todas las computadoras conectadas a la red interna.
5.-
Cotizar y solicitar nuevos equipos e implementos de computación y/o
herramientas para el arreglo y mantenimiento de las máquinas.
6.-
Entrenar al personal de la empresa en áreas de computación, Internet y
programas utilizados en los diferentes departamentos de la Empresa.
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1.-
Disponibilidad para viajar
2.-
Disponibilidad para trabajar horas extras
JEFE INMEDIATO:
Gerente General y Jefe Administrativo
PERSONAS A CARGO:
N/A
XV
DEPARTAMENTO:
AREA:
FINANCIERO
TESORERIA
CARGO:
TESORERO
OBJETIVO DEL PUESTO:
Administrar el patrimonio del Casino
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1. Velar por el cumplimiento de los sistemas de control y administración
establecidos para la captación de los recursos económicos.
2. Refrendar las autorizaciones de los pagos que tengan quehacer el Casino,
conjuntamente con el Gerente.
3. Verificar que los ingresos del Casino hayan sido depositados diariamente
en la cuenta bancaria.
4. Confeccionar los presupuestos ordinarios y extraordinarios, en asociación
del Gerente Financiero del Casino.
5. Presentar, ante la Junta Directiva, el informe económico financiero anual
del Casino el cual deberá ser conocido y aprobado previamente por la
Asamblea General.
AUTORIDADES DEL CARGO:
1. Ingresa y egresa dinero de bóveda.
2. Supervisar a los Cajeros.
XVI
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1.-
Disponibilidad para trabajar horas extras
JEFE INMEDIATO:
Jefe Financiero
PERSONAS A CARGO:
N/A
XVII
DEPARTAMENTO:
AREA:
FINANCIERO
CONTABILIDAD
CARGO:
ASISTENTE CONTABLE
OBJETIVO DEL PUESTO:
Registrar todos los movimientos contables en el sistema; y entregar informes
necesarios para la toma de decisiones de la empresa.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1.-
Registrar en el sistema contable las operaciones de la Empresa
2.-
Generar informes contables necesarios para la toma de decisiones de la
empresa
3.-
Recibir y registrar las facturas de proveedores
4.-
Analizar y conciliar las cuentas contables de la empresa
5.-
Realizar los trámites documentarios de la empresa
AUTORIDADES DEL CARGO:
1.-
Registrar facturas de proveedores
2.-
Conciliaciones bancarias
3.-
Tramitar documentos requeridos por la Gerencia
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1.-
Disponibilidad para trabajar horas extras
XVIII
JEFE INMEDIATO:
Contador y Jefe Financiero
PERSONAS A CARGO:
N/A
XIX
DEPARTAMENTO:
AREA:
FINANCIERO
TESORERIA
CARGO:
CAJEROS
OBJETIVO DEL PUESTO:
Realizar la recepción del dinero o fichas que ingresan a las cajas, brindando a los
clientes una atención cordial en el cambio de su dinero.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1.
•
Para Todos los Cajeros
Si durante la operación, cualquier cajero requiere habilitación adicional de
dinero y/o fichas, el movimiento será sustentado siempre por escrito en el
formato respectivo con las firmas del Ejecutivo Responsable del CASINO, y
cajero que recibe.
•
De ser necesario el proceso inverso es decir devoluciones parciales de
efectivo y fichas cuando tienen en exceso, se debe utilizar igualmente el
documento escrito respectivo indicando el ingreso a bóveda sea fichas o
dinero, firmado por el cajero, supervisor y encargado de bóveda.
•
Los cajeros en cada ventanilla deben mantener una conducta adecuada, un
orden, tanto en fichas, como en dinero y documentos para evitar posteriores
problemas de cuadre que originen retrasos para el siguiente turno.
•
Es obligación del Cajero observar y verificar cuidadosamente las firmas de
los documentos de movimientos de fichas con mesas que canjee por su
ventanilla, siendo de su absoluta responsabilidad la aceptación de cualquier
documento que sea irregular en este sentido.
•
El Cajero no puede modificar ni enmendar información en los documentos de
apertura y/o cierre de su ventanilla, bajo responsabilidad.
XX
•
Queda prohibido realizar cuadres anticipados de dinero o fichas para obtener
el resultado de su ventanilla sin la presencia del supervisor de caja o de
personal del Departamento de Control interno.
•
Una vez que un cajero haya recibido dinero y fichas, nadie puede sin su
autorización tocar su stock ni realizar operación alguna en su nombre.
•
Ningún cajero podrá tener bajo su responsabilidad más de una ventanilla
abierta.
•
Los Cajeros están en permanente y constante evaluación por parte del
supervisor de caja y aún del Ejecutivo Responsable de Sala respecto a la
exactitud de la cantidad de fichas y/o dinero en el canje al cliente, por el
principio de honestidad y de preservar nuestra buena imagen con el público.
2.
•
Los Cajeros de operaciones con mesas de juego
Si un cajero es requerido para realizar conteos de fichas o de dinero de drop
box o fondo fijo para ayuda del encargado de bóveda o del Supervisor de
caja, primero deberá cerrar su ventanilla y realizar el proceso de cuadre
normal, para luego iniciar las labores de apoyo.
•
Ningún cajero destinado a cumplir funciones de cambio de efectivo por fichas
para mesas de juego podrá utilizar su caja para operaciones de máquinas
tragamonedas.
•
En las cajas para casino no se podrán realizar operaciones de cambio de
fichas por dinero cuando el cliente utilice la misma moneda que representan
las fichas. Estas transacciones deberán darse en las mesas de juego.
•
El cajero debe realizar en toda transacción el proceso de lavado de manos
especificado en el presente reglamento.
3. Los Cajeros para operaciones con máquinas tragamonedas.
•
El cajero deberá ordenar su ventanilla con tachos preparados con fichas de
todas las denominaciones para la venta al público.
XXI
•
Toda recepción de fichas debe ser contada en los contadores de fichas y se
le manifestará al cliente en voz alta el número resultante de estas.
•
El cajero embolsará fichas que mantenga en demasía o de denominaciones
que no se realicen venta al público, y colocará los stickers adecuados
señalando su código y nombre así como la fecha de armado de bolsas.
AUTORIDADES DEL CARGO:
1. Los cajeros tienen la autorización de realizar la verificación de autenticidad
de los diferentes cheques que ingresan.
2. Cuentan con la autorización de realizar la detención de billetes falsos.
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
N/A
JEFE INMEDIATO:
Tesorero y Jefe Financiero
PERSONAS A CARGO:
N/A
XXII
DEPARTAMENTO:
AREA:
FINANCIERO
CONTABILIDAD
CARGO:
CONTADOR
OBJETIVO DEL PUESTO:
Ejecutar las actividades contables de la empresa.
RELACIONES EXTERNAS:
1.-
Entidades financieras y bancarias.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1.-
Administrar y custodiar el dinero de caja chica, viáticos y valores a
depositar
2.-
Emitir órdenes de pago y cheques
3.-
Registrar en el sistema contable, las cobranzas realizadas
4.-
Realizar presupuesto de pagos
5.-
Emitir reportes diarios de cajas y bancos
AUTORIDADES DEL CARGO:
1.-
Cancelar gastos con fondos de caja chica (liquidar y verificar gastos
efectuados)
2.-
Realizar cheques ( preparar cheques para pagos ).
4.-
Revisar saldos de los bancos
5.-
Comunicarse entidades bancarias
XXIII
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1. Disponibilidad para trabajar horas extras
JEFE INMEDIATO:
Jefe Financiero
PERSONAS A CARGO:
Asistente Contable
XXIV
DEPARTAMENTO:
AREA:
FINANCIERO
FINANCIERO
CARGO:
JEFE FINANCIERO
OBJETIVO DEL PUESTO:
Gestionar las actividades financieras, mediante la organización, dirección y control
adecuado y oportuno, efectuando un uso eficaz de los recursos económicos
disponibles, para alcanzar los objetivos organizacionales.
RELACIONES EXTERNAS:
1. Establecer y mantener relaciones con entidades bancarias y financieras
2. Revisar y analizar informes y estados financieros para su control y
transmisión de la información a terceros.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1. Planificar, desarrollar y controlar todas las actividades financieras de toda
la Empresa para el alcance de objetivos.
2. Establecer y mantener relaciones con entidades bancarias y financieras
3. Asesorar al Gerente General del Casino en temas relacionados a la gestión
financiera.
4. Asesorar a los diferentes funcionarios de los diferentes departamentos en
la gestión financiera.
5. Coordinar la preparación del presupuesto del Casino.
6. Controlar el cumplimiento del presupuesto de ingresos y gastos
establecidos para el Casino.
XXV
7. Asegurar
la
contabilización
veraz
y
oportuna
de
las
diferentes
transacciones del Casino.
8. Proveer de información contable-financiera confiable y oportuna para
apoyar la toma de decisiones.
AUTORIDADES DEL CARGO:
1. Gestionar ante instituciones financieras diferentes herramientas de
financiamiento.
2. Tomar medidas para solucionar o prevenir inconvenientes con la
Contabilidad que se genera en la empresa
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1. Facilidad para trabajar horas extras.
JEFE INMEDIATO:
Gerente General
PERSONAS A CARGO:
Contador
Asistente contable y financiero
Tesorería
Cajeros
XXVI
DEPARTAMENTO:
AREA:
MARKETING
MARKETING
CARGO:
JEFE DE MARKETING
OBJETIVO DEL PUESTO:
Planificar, supervisar y controlar las políticas enfocadas a la promoción y
relaciones públicas del casino, encaminadas a penetrar y posicionarse en el
mercado meta.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1. Definir políticas y estrategias de marketing que estén alineadas con las de
la organización.
2. Analizar y estudiar las tendencias del mercado.
3. Analizar a los competidores y planes que minimicen su impacto.
4. Proveer información clara, veraz y oportuna a la gerencia.
5. Difusión de la misión, visión y valores corporativos tanto al interior como al
exterior de la organización.
AUTORIDADES DEL CARGO:
1. Sugerir cambios en las estrategias de la organización de manera que se
ajusten a los cambios del mercado sin que esto perjudique a la
organización.
2. Diseñar campañas y promociones publicitarias.
XXVII
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
Trabajar en horarios extendidos.
JEFE INMEDIATO:
Gerente General
PERSONAS A CARGO:
Coordinador de Promociones
Coordinador de Relaciones Públicas
XXVIII
DEPARTAMENTO:
AREA:
MARKETING
PROMOCIONES
CARGO:
COORDINADOR DE PROMOCIONES
OBJETIVO DEL PUESTO:
Conseguir mayor cantidad de ingresos para la organización.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1. Realizar estudios de mercado que permitan estar siempre posicionados en
la mente del cliente.
2. Realizar labores de benchmarking.
3. Ejecutar los programas y campañas de promoción diseñador por la
Jefatura.
4. Plantear alternativas viables de promoción del servicio que la organización
esta prestando a sus clientes.
5. Promocionar y fortalecer la imagen corporativa de la organización.
6. Contactar a potenciales proveedores.
7. Solicitar los insumos necesarios para realizar su labor.
AUTORIDADES DEL CARGO:
1. Emprender campañas promociónales y publicitarias.
2. Sugerir rediseño de imagen corporativa.
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
Trabajo fuera de horario
XXIX
JEFE INMEDIATO:
Jefe de Marketing
PERSONAS A CARGO:
N/A
XXX
DEPARTAMENTO:
AREA:
OPERACIONES
MÁQUINAS
CARGO:
TÉCNICO DE MÁQUINAS
OBJETIVO DEL PUESTO:
Controlar el perfecto funcionamiento de las máquinas.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1. Realizar el mantenimiento correctivo y preventivo de las máquinas.
2. Realizar informe de estado de las máquinas.
3. Abastecer las máquinas con las fichas necesarias para su funcionamiento.
4. Asesorar y capacitar al cliente sobre el uso de las máquinas.
AUTORIDADES DEL CARGO:
1. Dejar una máquina fuera de servicio por mal funcionamiento.
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1. Trabajar en turnos Rotativos incluidos fines de semana.
2. Acreditar Excelente físico.
3. Conocimiento de inglés a nivel intermedio.
JEFE INMEDIATO:
Coordinador de Máquinas
PERSONAS A CARGO:
N/A
XXXI
DEPARTAMENTO:
AREA:
OPERACIONES
MANTENIMIENTO
CARGO:
AUXILIAR DE LIMPIEZA
OBJETIVO DEL PUESTO:
Mantener el buen estado de higiene de las instalaciones de la empresa.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1. Mantener aseadas y ordenadas todas las instalaciones de la Empresa
2. Solicitar los productos e implementos de limpieza, necesarios para su labor
3. Atender de una manera cordial, amigable y eficiente al personal que labora
dentro de la Empresa, sus clientes y cualquier visitante del Casino.
AUTORIDADES DEL CARGO:
1. Solicitar mensualmente los productos e implementos de limpieza que se
requieran para efectuar eficientemente su labor.
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1.-
Capacidad física de carga
JEFE INMEDIATO:
Coordinador de Operaciones
PERSONAS A CARGO:
N/A
XXXII
DEPARTAMENTO:
AREA:
OPERACIONES
GASTRONOMÍA
CARGO:
AYUDANTE DE COCINA
OBJETIVO DEL PUESTO:
Colaborar y ejecutar de manera eficiente y eficaz las tareas asignadas por su
superior.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
4. Mantener aseadas y ordenadas todas las instalaciones que le han sido
asignadas.
5. Solicitar los productos e implementos de limpieza, necesarios para su
labor.
6. Manipular los alimentos bajo altos estándares de higiene y limpieza.
7. Mantener limpios los utencillos y demás implementos de cocina.
AUTORIDADES DEL CARGO:
1.-
Solicitar mensualmente los productos e implementos de limpieza que se
requieran para efectuar eficientemente su labor.
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1.-
Trabajar en turnos rotativos, incluidos fines de semana
JEFE INMEDIATO:
Chef
PERSONAS A CARGO:
N/A
XXXIII
DEPARTAMENTO:
AREA:
OPERACIONES
GASTRONOMÍA
CARGO:
BARMAN
OBJETIVO DEL PUESTO:
Preparar exquisitos cocktails, y bebidas alcohólicas que satisfagan los paladares
más exigentes.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1. Gestionar la adquisición de insumos y bebidas necesarios para la creación de
cocktails.
2. Preparar bajo altos estándares de calidad e higiene los coctails y bebidas
alcohólicas.
3. Coordinar la adecuada presentación de coctails y bebidas alcohólicas.
4. Coordinar y mantener la infraestructura que le ha sido asignada, en perfecto
orden y limpieza.
5. Coordinar con áreas relacionadas actividades que permitan alcanzar la
consecución de sus objetivos.
AUTORIDADES DEL CARGO:
1. Devolver insumos o bebidas que considere que no se encuentran aptos para
la preparación.
2. Elegir y Seleccionar los insumos, y/o bebidas que va a utilizar.
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
Trabajar en turnos rotativos, incluidos fines de semana
XXXIV
JEFE INMEDIATO:
Coordinador de Gastronomía
PERSONAS A CARGO:
N/A
XXXV
DEPARTAMENTO:
AREA:
OPERACIONES
GASTRONOMÌA
CARGO:
CHEF
OBJETIVO DEL PUESTO:
Preparar exquisitos manjares del arte culinario, que satisfagan los paladares más
exigentes tanto en lo referente a la cocina nacional e internacional.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
6. Gestionar la adquisición de insumos, alimentos y bebidas necesarios para
la creación de bocaditos y platillos en general.
7. Preparar bajo altos estándares de calidad e higiene los bocaditos y platillos
en general de la cocina nacional e internacional.
8. Coordinar la adecuada presentación de alimentos y bebidas.
9. Coordinar y mantener en perfecto orden y limpieza, la infraestructura que le
ha sido asignada.
10. Coordinar con áreas relacionadas actividades que permitan alcanzar la
consecución de sus objetivos.
11. Verificar la posibilidad de cumplir con el menú planteado por el Coordinador
de Gastronomía.
AUTORIDADES DEL CARGO:
3. Devolver insumos, alimentos o bebidas que considere que no se
encuentran aptos para la preparación.
4. Sugerir cambio en el menú.
5. Elegir y Seleccionar los insumos, alimentos o bebidas que va a utilizar.
XXXVI
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
Trabajar en turnos rotativos, incluidos fines de semana
JEFE INMEDIATO:
Coordinador de Logística.
PERSONAS A CARGO:
Ayudante de Cocina
XXXVII
DEPARTAMENTO:
AREA:
OPERACIONES
GASTRONOMIAS
CARGO:
COORDINADOR DE GASTRONOMIA
OBJETIVO DEL PUESTO:
Gestionar el excelente manejo de alimentos y bebidas brindando seguridad y
confiabilidad a los clientes.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1. Programar menús diarios.
2. Coordinar adquisición de insumos (alimentos y bebidas).
3. Coordinar los horarios y turnos del área.
4. Realizar informe semanal de las actividades y novedades del área.
5. Contactar y Seleccionar los mejores proveedores en el industria alimenticia.
6. Coordinar con áreas relacionadas actividades que permitan el correcto
funcionamiento de las máquinas.
AUTORIDADES DEL CARGO:
1. Sugiere la separación del puesto de un colaborador por negligencia ó
inadecuado desempeño de sus funciones.
2. Cancelar contratos con proveedores.
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
Trabajar en Turnos Rotativos, incluidos fines de semana.
XXXVIII
JEFE INMEDIATO:
Jefe de Operaciones
PERSONAS A CARGO:
Chef
Ayudante de Cocina
Barman
Meseros
XXXIX
DEPARTAMENTO:
AREA:
gdgd
OPERACIONES
MÁQUINAS
CARGO:
COORDINAR DE MÁQUINAS
OBJETIVO DEL PUESTO:
Coordinar el normal funcionamiento del área máquinas brindándoles seguridad y
confiabilidad a los clientes.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
7. Programar calendarios de mantenimiento preventivo y correctivo.
8. Verificar el cumplimiento de horarios de Técnicos de Máquinas
9. Gestionar reposición de partes y piezas de máquinas.
10. Realizar informe semanal de actividades, daños y novedades del área.
11. Coordinar con áreas relacionadas actividades que permitan el correcto
funcionamiento de las máquinas.
12. Coordinar la entrega y recepción del dinero y fichas a Tesorería.
AUTORIDADES DEL CARGO:
2. Autorizar el dejar fuera de servicio a una máquina por mal funcionamiento.
3. Cuestionar el pago a un cliente por falla de máquina.
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1. Trabajar en horarios rotativos.
2. Demostrar excelente estado físico.
3. Buen dominio del idioma ingles.
XL
JEFE INMEDIATO:
Jefe de Operaciones
PERSONAS A CARGO:
Técnicos de Máquinas
XLI
DEPARTAMENTO:
AREA:
OPERACIONES
MESAS
CARGO:
COORDINADOR DE MESAS
OBJETIVO DEL PUESTO:
Coordinar el normal funcionamiento del área mesas brindándoles seguridad y
confiabilidad a los clientes.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1. Supervisar directamente el ciclo de operaciones de mesas.
2. Detectar las fallas en las operaciones de dealers.
3. Detectar actos de deshonestidad en el juego de mesas.
4. Evaluación constante de dealers.
5. Responsabilizarse por los cuadres de día y cierre del casino.
6. Evaluar la labor de seguridad en el área de mesas.
AUTORIDADES DEL CARGO:
1. Realizar el seguimiento de los clientes en caso de fraude coordinar con
seguridad para su desalojo.
2. Llamar la atención al personal pertinente en caso de encontrar alguna
avería en el área de mesas.
3. No permitir el inicio de actividades en caso de contar con las seguridades
respectivas.
XLII
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1. Trabajar en turnos rotativos
JEFE INMEDIATO:
Jefe de Operaciones
PERSONAS A CARGO:
Dealers
XLIII
DEPARTAMENTO:
AREA:
OPERACIONES
MESAS
CARGO:
DEALERS DE MESAS
OBJETIVO DEL PUESTO:
Su objetivo es atender en forma personalizada a los clientes brindando un trato
cordial y amable al público, en forma equitativa y sin discriminación alguna,
buscando la excelencia en la atención al cliente y su plena satisfacción.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1. El dealer tiene como funciones principales el de dirigir los juegos de mesa que
tiene el casino, los cuales deberán ser según las especificaciones y reglas de
cada uno de ellos.
2. Es la persona que realizara todo el manipuleo directo de las fichas del casino,
tanto durante el transcurso del juego, como para los cambios por dinero, pago
y retiro de fichas a clientes, movimiento interno de fichas y aperturas y cierres
de mesas.
3. Es responsable del correcto desenvolvimiento de cada juego del casino.
4. Los dealers están en permanente y constante evaluación por parte del
Ejecutivo Responsable de Sala respecto a la exactitud de el manejo de los
juegos que es participe, por el principio de honestidad y de preservar nuestra
buena imagen con el público.
XLIV
AUTORIDADES DEL CARGO:
1. Comunicar a seguridad sobre alguna anormalidad con algún cliente en el
desarrollo de los juegos.
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1. Trabajar en turnos rotativos.
JEFE INMEDIATO:
Coordinador de Mesas
PERSONAS A CARGO:
N/A
XLV
DEPARTAMENTO:
AREA:
gdgd
OPERACIONES
OPERACIONES
CARGO:
JEFE DE OPERACIONES
OBJETIVO DEL PUESTO:
Planificar, supervisar y controlar las diferentes áreas y actores que intervienen en
el proceso de operación del casino, desde el punto de vista de atención al cliente.
RELACIONES EXTERNAS:
1. Clientes
2. Proveedores
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
13. Mantener constante comunicación con sus respectivos coordinadores de
área.
14. Gestionar la adquisición de productos alimenticios, partes, piezas y demás
insumos que sus coordinadores soliciten.
15. Presentar informes periódicos a la Gerencia General.
16. Analizar y coordinar capacitación para sus colaboradores directos.
17. Analizar, evaluar y tomar decisiones en base a informes de sus
respectivos coordinadores de área.
18. Coordinar con áreas relacionadas actividades que permitan el correcto y
normal funcionamiento del casino.
XLVI
AUTORIDADES DEL CARGO:
4. Sugerir la adquisición de nuevos equipos, partes y piezas de considerar
necesario.
5. Solicitar informe de nivel de satisfacción de los clientes por parte del área
de Marketing.
6. Solicitar incremento ó disminución de personal de considerarlo necesario y
previa justificación.
7. Autorizar el incremento ó disminución de los turnos y de las personas que
trabajan en los mismos dependiendo de la necesidad del casino.
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
4. Trabajar en horarios rotativos.
5. Demostrar excelente estado físico.
6. Acreditar experiencia de por lo menos 5 años en la Administración y
operación de Casinos
7. Buen dominio de ingles.
JEFE INMEDIATO:
Gerente General
PERSONAS A CARGO:
Coordinador de Mesas
Coordinador de Máquinas
Coordinador de Gastronomía
Coordinador de Mantenimiento.
XLVII
DEPARTAMENTO:
AREA:
OPERACIONES
MANTENIMIENTO
CARGO:
MANTENIMIENTO INSTALACIONES
OBJETIVO DEL PUESTO:
Ejecutar las actividades de mantenimiento de las diferentes instalaciones del
Casino asegurando el adecuado funcionamiento de las mismas.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1. Evaluar el estado de las diferentes instalaciones para programar soluciones
a los problemas encontrados.
2. Coordinar el uso correcto y almacenamiento de equipos, herramientas y
repuestos (nuevos y usados) utilizados en el mantenimiento de las
instalaciones.
3. Coordinar con Jefe de Operaciones las actividades de reparación de los
diferentes equipos utilizados en mantenimiento.
4. Ejecutar las reparaciones de la infraestructura del Casino en el tiempo
establecido y entregarlos en perfectas condiciones.
AUTORIDADES DEL CARGO:
1. Solicitar repuestos y aceptar o rechazar los repuestos entregados
2. Realizar otras actividades inherentes al cargo
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1. Buen estado de salud
2. Disponibilidad para trabajar horas extras y tiempos suplementarios
XLVIII
JEFE INMEDIATO:
Jefe de Operaciones
PERSONAS A CARGO:
N/A
XLIX
DEPARTAMENTO:
AREA:
OPERACIONES
GASTRONOMÍA
CARGO:
MESERO
OBJETIVO DEL PUESTO:
Atender diligente y oportunamente los requerimientos de índole alimenticia que
solicite el cliente.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
1. Preparar la mesa de acuerdo a los protocolos de etiqueta.
2. Recibir de la manera más respetuosa y comedida a los clientes.
3. Presentar la variedad de opciones que tiene el cliente en el ámbito
alimenticio.
4. Tomar el pedido del cliente.
5. Atender de la manera más adecuada y diligente el pedido realizado por el
cliente.
6. Mantener el orden y la limpieza de las mesas.
AUTORIDADES DEL CARGO:
6. Sugerir el menú si el cliente lo permite.
REQUERIMIENTOS ESPECIALES:
1. Trabajar en turnos rotativos, incluidos fines de semana.
2. Aptitud Física.
L
JEFE INMEDIATO:
Coordinador de Gastronomía
PERSONAS A CARGO:
N/A
LI