caracterizacion de la empresa familiar

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES
SEMINARIO DE INTEGRACION Y
APLICACION
“Empresas Familiares y su Problemática”
TUTOR: Dr. Kiperman, Enrique H.
Alumna: Cetrángolo, Carla Verónica
Registro Nº: 300456
Primer Cuatrimestre de 2002
________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
INDICE
Pág.
La empresa en crisis desde una perspectiva patrimonial
 La empresa en crisis .......................................................................2
 Causas generadoras........................................................................2
 Camino a la insolvencia...................................................................3
 Gestación de la crisis......................................................................4
 Metodología de la recuperación (Etapas).........................................5
 Acciones a emprender en cada etapa..............................................8
 Gráfico. “Etapas de la empresa en dificultades”...............................9
 Cuadro. “Herramientas para diseñar un plan estratégico
 de recuperación.............................................................................11
 Asesoramiento brindado por el contador público......................... ....12
 Aportes técnicos............................................................................12
Caracterización de la empresa familiar
 Cualidad esencial..........................................................................18
 ¿Límites entre familia y empresa?..................................................19
 Gráfico. “Genograma familiar – Organigrama empresarial”..............21
 La caja de la empresa es el bolsillo de la familia.............................22
 La importancia de la empresa familiar.............................................22
 Gráfico. “Ciclos de las empresas familiares”....................................25
La capacidad innovadora y adaptativa de la empresa familiar
 El potencial innovador y de servicio........................... ....................27
 La demanda de conocimiento........................................................28
 El poder de la empresa familiar.....................................................28
 Mitos de la familia.......................................... ...............................28
 Reglas familiares..........................................................................29
 La familia y los sentimientos.........................................................29
 Igualdad vs. Justicia.....................................................................29
 Responsabilidad...........................................................................30
 Conflictos en las empresas familiares...........................................31
 Aspectos a tener en cuenta para mediar en empresas
familiares.....................................................................................32
 Planificación de la sucesión de la empresa...................................34
 ¿Quién sucederá al actual líder de la empresa?............................34
 Características diferenciales de las empresas familiares
respecto de una empresa de propiedad abierta.............................35
 Características personales de los líderes de la empresa...............36
 Tipos de crisis experimentadas por los líderes..............................38
 Conclusión...................................................................................41
 Bibliografía..................................................................................42
1
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LA EMPRESA EN CRISIS
Podemos decir qu e la empresa en crisis es a quella qu e se
encuentra sometida a un proceso de cambio causado por
cualquier circunst ancia y que compromete su permanencia o
subsisten cia.
En este sentido debemos dif erenciarla de las distintas
situaciones de crisis que se pueden presentar en la empresa
como oportunidad de cambio, o sea, no se debe conf undir
cualquier “situación de crisis en la empresa” con la “e mpresa en
crisis” ya que en ésta se debate la supervivencia misma de esta
organización.
El concepto que se contrapone es el de “empresa en
equilibrio” cu yo propio dinamismo le permite evita r el estado de
crisis con el signif icado señalado.
C AUS AS G E N E R ADO R AS
Las causas gene radoras de crisis se pueden clasif icar en:
a) exógenas o externas
b) endógenas o internas.
Las primeras son las que pro vien en del entorno de la
empresa y sobre las que poco puede hacer ésta para evitar que
sucedan.
Las endógenas son las que se vincula n con las variables de
la empresa que pueden y deben modif icarse según convenga.
A título ejemplif icativo
externas, las sigu ientes:





se
pueden
citar
como
causas
Nuevas realidades de la economía mundial
Cambios tecnológicos en general
Revo lución inf ormátic a
Cambios culturales
Cambios en paradigmas
2
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


Fenómenos impredecibles o f ortuitos
Política económica nacional
Acción de la competencia
Por su parte, entre
mencionar, las siguientes:






las
causas
endógenas
Problemas de dirección de la empresa
Inadecuado management
Def iciente f inanciación de activos
Atraso tecnológico
Procesos
desajustados
en
la
comercialización
Política de recursos humanos
se
pueden
producción
y
En la realidad, las situaciones de crisis surgen como
consecuencia de la combinación de varias de las causas
señaladas, por lo que resulta imposible adjudicar alguna
correspondencia biunívoca entre algu na de ellas y la e mpresa en
crisis. Para comprender la realidad de la empresa es necesario
estudiarla atendiendo su natural complejidad.
Corresponde se ñalar, que en nuestro medio se han dado
ciertas condicione s macroeconómicas nacionales que aceleran la
prof undización y exterioriza ción de las crisis de supervivencia de
muchas empresas, tales como la estabilidad monetaria, la
eliminación de barreras aduan eras, la mayor p re sión en la
recaudación f iscal, la privatización d e las empresas prestadoras
de servicios públicos, entre otras.
C AMI NO A L A I NS O L V E NCI A
Le empresa en equilib rio presu pone la existencia de
condiciones de competitividad que permiten o btener un rédito de
su gest ión a tra vé s de la co locación de los bienes o se rvicios que
produce, a un precio de cambio superior al del costo incurrido en
su elaboración.
La pérdida de competitividad motivada por cualquier causa,
que se manif iesta en no pod er mantener ese equ ilib rio económico,
trae como consecuencia inmediata la pérdida de rentabilidad.
La persistencia de tal situación a través del tiempo va
prof undizado el d éf icit y los quebrantos reducen el capital de
trabajo disponible; estas circunstanc ias lle van al empresario a
tener que decidir entre las siguientes alternativas: reducir el
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volumen de la actividad acorde al capital de trabajo disponible o
cubrir el déf icit co n f inanciación exte rna.
Cualquie ra de las opciones que se elija van a producir como
consecuencia un aumento del déf icit; la primera, en razón de la
mayor incidencia de los costos y la segunda, por el ef ecto del
costo f inanciero.
Los sucesivos ciclos económicos que se van sucediendo en
el tiempo acentúan las pérdidas, co n lo que nece sariamente la
empresa se va a enf rentar con serias dif icultades para f inanciar
su operatoria. Sin embargo, es f actible encontrarse con
dif icultades f inancieras, a pesar de tener una actividad
económicamente rentable, cuando lo que falla es la estructura de
f inanciación del activo de la empresa.
A la la rga este pro ceso desemboca en el estado de cesación
de pagos, que es cuando la empresa se halla impotente de hacer
f rente en f orma regular a los compromisos corrientes, ya sea por
no contar con los f ondos suf icientes o por no poder obtener
préstamos en condiciones normales. Por su parte la insolvencia,
como último estadio, puede caracterizarse como la situación
patrimonial def icitaria en la que e l pasivo de la e mpresa es
superior a su activo.
Cabe advert ir qu e en ciertos ca sos se accede a la
insolvencia antes qua al estado de cesación de pagos, en ra zón
de la existencia de pasivos que pueden no ser exigibles en el
corto plazo.
G E S T AC I Ó N D E L A C RI S I S
El tiempo que transcurre desde que la empresa se halla i n
bonis hasta el estado de cesación de pagos o de insolvencia es
muy va riado, conforme al tipo de negocio de que se trate y a las
innumerables circunstancias particulares que son propias de cada
empresa. No obstante, se adviert e que estos procesos van
adquiriendo mayo r velocidad, por lo que la acción pre ventiva o de
saneamiento no debe hacerse esperar.
El tiempo sin solución va deteriora ndo todos los f actores
productivos de la empresa, como así también la relación de ésta
con sus pro veedores, clientes y co munidad; el límite de esta
situación es la liquidación de la empresa ya sea con o sin
quiebra.
Así, se puede decir que “el t iempo” es una variable
preponderante y decisiva en este tipo de situaciones, y se podría
arriesgar la siguie nte af irmación: cuanto más tiempo transcurre
entre el inicio de la pérdida de competitividad y la decisión y
acción de saneamiento de recuperación, menor es la probabilidad
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de que la empresa en crisis pueda ser “salvada” en benef icio de
sus propietarios.
M E T O DO L O G Í A D E L A RE CUP E R AC I O N
Ante una empresa en crisis se impone la def inición de una
metodología para la acción de recuperación. En tal sentido se
debe comenzar por el diagnóstico de la emp resa , para conocer su
estado actual, la prof undidad de la crisis y las causas que l a
generan; esta visión debe ser integral y abarcativa de todos los
aspectos que la componen.
Asimismo habrá que implementar un plan de urgencias
tendiente a sortear la co yuntura f inanciera y la a menaza de
paralización de las actividades, y mejorar la gober nabilidad de la
empresa.
Por último corresponde diseñar un plan estratégico de
recuperación que permita reorganiza r las variables de la empresa
de modo que pueda superar la crisis y proyecta r su permanencia
en el futuro.
Las dos primeras de las acciones pr ecitadas se desarrollan
en f orma contemporánea y pueden incluir medidas que lu ego sean
conducentes y útiles para la etapa de recuperación.
 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Lo primero que debemos encarar ante la situación de crisis
es inf ormarnos acerca de s us causas como de su intensidad y de
los conf lictos que de ella emergen.
En este análisis, que debe ser dinámico e interactivo,
tenemos que detectar cuáles son los puntos f uertes y débiles de
la empresa, y cuáles sus oportunidades y amenazas para el
desarrollo f uturo.
Los temas más relevantes que deben ser objeto de
rele vamiento y análisis críticos son:








Evolución general de la empresa.
Estructura organizativa. Estilo de dirección.
Comercialización.
Producción y costo s.
Situación económico - f inanciera.
Sistemas de comunicación.
Recursos humanos. Cultura organiza cional.
Situación del entorno. Competidores.
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La clave del éxit o de esta fase se identif ica con una
acertada selección de los aspectos a relevar del abordaje
participativo con que se encare y de la correcta interpre tación que
el prof esional realice de los datos que obtenga.
 PLAN DE EMERGENCIA
En una situación de crisis es necesario implementar un
conjunto de medidas de emergencia que permitan superar la
coyuntura, que generalmente se manif iest a en la escasez de
medios f inancieros para mantener la operatoria y en la agresión
que los acreedores ejercen sobre e l patrimonio de la empresa,
para efectiviza r su s acreencias.
En esta etapa se debe crear un plan de acción a corto plazo,
pero suf iciente para permitir la conclusión del plan estratégico de
recuperación.
El contenido del plan de emergencia puede ser el siguie nte:






Nombramiento de un comité de emergencia.
Ref inanciación extrajudicial de pasivos exigib les.
Presentación judicial solicitando el co ncurso preventivo.
Negociación de condiciones especiales de trabajo con el
personal.
Generación de liqu idez con medios propios y / o ajenos.
Plan de gestión a corto plazo que viabilice la
permanencia.
Las medidas implementadas en esta etapa deben ser ta les
que puedan ser integradas al plan de recuperación.
 PLAN ESTRATÉGICO DE RECUPERACIÓN
Es el plan que describe los cambios necesarios, para que la
empresa en crisis pueda reorganizar sus variables y factores de
actividad, convirt iéndola en viable y co mpetitiva con el entorno en
que se desenvuelve, para de este, modo asegurarse su
permanencia en el f uturo.
El plan debe ref erirse a acciones a emprender en cada una
de las áreas d e actividad de la empresa, y requiere la
intervención de un equipo multidisc iplinario que lo impulse con
f uerza, para vence r la resistencia al cambio que inevit ablemente
se presenta en estas situaciones.
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El plan debe ser diseñado teniendo en consideración las
características pro pias de la compañía, las particularid ades de la
misma y las causas generadoras de su crisis.
Cuando nos encontramos con una empresa en crisis, lo más
importante es tratar de estabilizar la situación y efectuar un
rápido diagnóstico que incluirá todas las áreas involucradas; con
f undamento en ello se desarr ollará el plan a seguir.
El nivel de gra vedad y extensión de las dif icultades
determinará cuáles herramientas se deben aplicar en cada caso.
La ciencia de la administración y sus estudiosos, nos brindan un
abanico bastante amplio de posibilidades, desde m odelos de
aplicación parcial o dirigidos a d eterminados aspectos de la
compañía, hasta modelos más abarcativos e integrad ores que se
aplican con criterio global. En el mismo sentido el derecho
concursal se ocupa, por su parte, de prever los distintos insti tutos
aplicables a la empresa en dif icultades en estado de cesación de
pago.
Previo a enunciar algunas herramientas para el diseño del
plan estratégico de recuperación, es útil hacer un análisis
correlativo entre las distintas etapas que puede atravesar una
empresa (las que ya f ueron expuestas anteriormente), y las
acciones a emprender en cada uno de esos estadios.
En el gráf ico que se acompaña, pueden observarse en
primer término, las etapas antes def inidas; luego se expone el
comportamiento –a través del tiempo - de la “f unción de evolución
de la situación de la empresa” la qu e comienza a deteriorarse a
partir del momento en que se inicia la pérdida de competitividad.
La citada función va suf riendo qu iebres cada ve z que
atraviesa las dist intas etapas , a causa de la prof undiza ción de las
dif icultades, advirt iéndose que a medida que se avanza en el
grado de dif icultades las etapas se van sucediendo con mayor
velocidad.
Por su parte, el co mportamiento de la “f unción de evolución
del grado de exterioriz ación” de las dif icultades de la empresa va
mostrando como, a partir del momento en que se hace notoria
públicamente
la pérdida
de
competitividad,
comienza
a
desarrollarse y a incentivarse la p resión del entorn o sobre la
empresa, hasta llegar al punto de r uptura (r), a partir del cual se
torna virtualmente imposible salvar la empresa en benef icio de
sus propietarios.
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Las a c c i o n e s a e mprender, en cada una de las et apas
descriptas son:

Acción preventiv a : se corresponde con la etapa de empresa
en equilibrio hasta el inicio de la pérdida de competitividad. El
objetivo de esta acción es e vitar situa ciones de crisis mediante
sistemas de diagn óstico y detección de f actores generadores y
desencadenantes.

A c c i ó n d e s a n e a m i e n t o : cabe su aplicación a partir de la
acción preventiva y mientras que la pérdida de rentabilidad no
haya provocado dificultades f inancieras. Esta acción se orienta
e resolve r las situaciones de crisis qu e se pueden presentar en
la empresa tomando las medidas conducentes para ello, con el
f in de recuperar la competitividad y re ntabilidad perdidas.

A c c i ó n r e c u p e r a d o r a : corresponde a la etapa en que la
empresa comienza a tener comprometida su subsistencia y es
aplicable hasta el punto de ruptura. Es la acción que tiende a
producir los cambi os necesarios para reorganiza r las variables
y f actores de actividad, con intervención en todas las áreas de
la empresa, para tornarla nuevamente viable y así ase gurar su
subsistencia.

A c c i ó n l i q u i d a t o r i a : se aplica cuando no resulta posible el
salvataje de la empresa en manos del empresario o sus
propietarios. Esta acción tiende a eliminar la empresa tratando
de reinsertar sus elementos a la actividad económica con el
menor daño posible.
Es importante aclarar que no necesariamente debe coincidir
la aplicación de la s diversas acciones con el comien zo de cada
una d las etapas, ya que las mismas son def inidas como
abstracción teórica y distan de ser precisas.
Por último corresp onde señalar que las f lechas punteadas
indican el cambio de dirección que asumir ía la “f unción de
evolución de la situación de la empresa”, en caso de ser exitosa
la acción emprendida; este cambio comenzará a notarse a partir
del momento en que la acción es aplicada; el efecto de la acción
en un punto intermedio.
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Las Etapas de la Empresa en Dificultades
Presión del Entorno
Comptidores,
etc
Proveedores
Bancos
Etapas
Equilibrio
Perdida de Pérdida de
Competividad Rentab.
Tiempo
Dificult.
Financieras
Función de
Evolución de
la situación
de la
Empresa
Función de
Evolución
del grado de
exteriorización
Las
Acciones
Cesación de
Pagos
Insolvencia
(R)
Punto
de
Ruptura
( R)
Tiempo
Preventiva
De
Saneamiento
Recuperación
Liquidatoria
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El plan estratégico de recuperación debe comprender un
conjunto de acciones que, combinadas en su aplicación permitan
logra r los objetivos f ijados.
Para ello se debe escoger, entre las posibles acciones
disponibles, aquellas que sean con ducentes al f in buscado, e
implementarlas en f orma combinada en el momento oportuno, con
decisión.
Existe una gran cantidad de acciones posibles, entre las
cuales se pu eden mencionar algunas, esquematizánd olas en el
sigu iente cuadro y señalando ciertas característ icas qu e resultan
de las clasif icaciones siguientes.
Así, podemos distinguir las acciones en modelos de
aplicación parcial o integral, se gún se dirijan a deter minados
aspectos de la compañía, o que atañen globalmente a la misma.
Por su parte, pueden existir acciones judiciales o
extra judiciales, se gún interven ga o no jurisdiccionalmente el
Poder Judicial.
También podemos clasif icar las acciones en externas o
internas, según que su aplicación requiera o no la participación
de medios o factores externos a la organización en crisis.
Se advie rte que para el é xito no es suf iciente el
conocimiento y aplicación sistemática de las herramientas
disponibles, por cuanto no existen recetas mágicas infalibles que
se puedan recomendar.
Por ello es f undamental recordar que es menester
emprender la recuperación a partir d e un diagnóstico que describa
lo más f ielmente posible la realida d y conducir el p roceso de
recuperación con el lidera zgo de un prof esional externo a la
empresa en crisis que, además del conocimiento específ ico,
cuente con una personalidad f irme, creativa y negociadora para,
con el apoyo de un equipo multidisciplina rio, dise ñe y lle ve
adelante la acción de ca mbio.
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Algunas Herramientas para Diseñar un
Plan Estratégico de Recuperación
Detalle
Restructuración
de Sectores
Moratorias y planes
de refinanciación y/o
reducción de
pasivos
Acuerdo preventivo
extrajudicial, sin
homologación
judicial
Acuerdo preventivo
extrajudicial, con
homologación
judicial
Venta de Activos
prescindibles
Complementación
empresarial
Downsizing o
Reducción de
Tamaño
Rightszing o
Resizing: adecuar
la dimensión
o
rendimiento
Outsoureintg o
Tercerización
Turnaround o
Reingeniería
Escisión
Fusión
Aplicaciones
Parcial Integral
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Reconversión
Capitalización
de Deuda
Cambio
Management
Incorporación
Socios
Concurso
Preventivo
Conversión de la
Quiebra en Conc.
Preventivo
Salvataje art. 48
L.C. Y Q (Cramdown)
Advenimiento
de la Quiebra
Conclusión de la
Quiebra por pago
Total
Ambito
Factores
Judicial Extrajudici Externos Internos
al
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AS E S O R AM I E N T O BRI ND AD O P O R E L CO NT AD O R P UBL I CO
Para una empres a, la contratación de un contador publico
como asesor puede ser de gran utilidad en lo que se ref iere al
problema de la rentabilidad. Si bien e s claro que si un negocio no
es f ructíf ero posiblemente el contador no pueda hacer milagros en
el campo prof esion al, sin duda que puede aportar muchos
aspectos para mejorar el desarrollo del negocio y la visión del
mismo. Con este asesoramiento se logra un mayor nivel de
prof esionalismo en la empresa lo que la jerarquiza y la posiciona
un paso delante de aquellas que no poseen tal asesoramiento, y
ante problemas de cierta magnitud o dif icultad donde ya la
experiencia de los dueños en el negocio o su intuición (hablamos
en general de situ aciones macroeconómicas o de mercados) no
alcanzan a hacer frente a dicha situació n.
El contador, en su labor de asesor, debe ser organiza do en
lo concerniente al régimen de visitas que realizará a las
empresas, ya que las mismas conf orman una materia prima básica
en su desempeño. Solo a tra vé s de visitas repetidas y
planif icadas a las of icinas y plantas del cliente, el cont ador puede
obtener suf icientes datos como para evaluar co rrect amente la
dirección de la e mpresa. Tales visitas, ayudan a co nstruir un
conocimiento total de la situación a ctual de los negocios de una
empresa, sus persp ectivas y necesidades futuras. Sin esta
inf ormación el contador no puede sugerir un programa de
inve rsiones para cubrir necesidades f uturas, de corto o largo
plazo. Un análisis aislado de datos f inancieros históricos no es
suf iciente, proporciona una medid a tentativa del p rogreso de los
negocios, pero las preguntas que su rgen del análisis de las cif ras
en relación al rendimiento pasado y a las implican cias en el
f uturo, solo pueden responderse mediante un contacto personal.
Los balances y planillas de pérdi das y ganancias,
generalmente, no brindan indicios claros de los proye ctos de la
dirección para el futuro inmediato o a largo pla zo. Para llegar al
f ondo de estas cuestiones es necesario preguntar, y p ara ello la
mejor oportunidad ocurre durante una visita personal al cliente.
Por otro lado, la f inalidad de cualquier programa de visitas
debe ser la de forjar, a través de l tiempo, un lazo mutuo de
respeto y entendimiento, entre el contador y su cliente.
Un contador puede, entre otros, realizar los siguient es
aportes técnicos:




Preparación de un adecuado cash f low.
Evaluación de pro yectos de inversión para inversiones
iniciales y e xcedentes f inancieros.
Análisis de costos y gastos.
Reestructuración empresarial mediante un adecuado
organigrama.
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





Optimización de re cursos humanos. - Predistribución de
tareas administrativas.
Racionalización de procesos y circu it os administrativos.
Asesoramiento en aspectos f inancieros y tributarios.
Análisis de la inf ormación de mercado.
Evaluación de competencia.
Análisis de riesgo de inversión.
Preparación de un adecuado cash flow
A pesar de lo sencilla y rudimentaria que puede parecer esta
herramienta, la preparación de un f lujo de f ondos preciso es de
gran utilidad para la empresa.
Con esto se lograra principalmente:
o Preveer in gresos y e gresos para evitar descubiertos
bancarios
o Elegir que pagos realizar, ante la posibilidad de un
descubierto bancario saber que pagos pueden tratar
de diferirse o que ingreso adelantarse
o Conocer el dis ponible de dinero de la empresa con una
posición diaria de saldos
Es básicamente una tarea de organización y de coordin ación
cronológica, entonces el Prof esional puede armar una planilla de
cálculos con los datos que necesita, siendo estos los ingresos y
egresos con sus re spectivas f echas de cobranzas.
Con respecto a los ingresos, una f luida comunicación con
los clientes a yudará a determinar co n mayor certe za la f echa de
los cobros.
En la medida que se vea la posibilidad se presionará para
cumplir las f e chas pactadas según cada contrato o las normas
usuales de f acturación.
Similar es el caso de los egresos donde mas allá de la
negociación con los pro veedores para def inir plazos y
bonif icaciones el contacto usual permitirá manejar las f echas de
pagos con m enor dif icultad.
Una ve z obtenidos los datos de las f echas y los montos (que
se van obteniendo paulatinamente) se vuelcan en una planilla
dando un saldo diario y un saldo semanal. Este saldo es el que se
evalúa para ver los descubiertos.
En la medida en q ue no pueda evita rse qued ar al
descubierto se calculara por que monto y por cuanto tiempo habrá
que abonar intereses.
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E valuación de pro yec tos de in versión para in version es
iniciales y excedentes financieros
En el caso de generarse excedentes f inanci eros a corto
plazo, el prof esional puede sugerir distintas in versiones a realizar
para sacar el máximo provecho al capital, tratando de evitar
dejarlo sin trabajar ya que esto implicaría la pérd ida de un
rendimiento estimado. Las opciones que puede manejar se
ref ieren a inversio nes del tipo de plazos f ijos (en el caso de tener
el capital disponible, representa un plazo de a l menos 30 días),
f ondos comunes de inversión, préstamos, etc..
Para el caso de inve rsiones durables o permanentes, el
prof esional ases ora directamente sobre la ventaja de las mismas.
Para hacerlo, conoce cómo calcular rendimientos f uturos
mediante el uso de tasas de retorno y otras he rramientas
f inancieras. En este caso el espectro de las
inve rsiones es
mucho más amplio, pudiendo ref er irse a compra o ree mplazo de
maquinarias, compra de acciones entre otras.
Análisis de costos y gastos
Si la empresa tiene algún sistema inf ormático será más
sencillo preparar un inf orme de gastos, y en el caso de haber
alguna producción, de los costos incurridos para la obtención de
los productos.
De no existir tal sistema se puede usar una simple pla nilla
de cálculos para el mismo f in. Se registra cada f actura con su
importe y su descripción y se las agrupa por un concepto general
de manera que la exp osición de los subtotales sea signif icativa
para la empresa. Este agrupamiento no puede ser def inido en
general a priori sino que depende de la naturale za y la magnitud
del negocio, ya que un determinado tipo de gasto qu e para una
empresa es importante, pa ra otra puede no serlo.
Reestructuración empresarial mediante un adecuado
organigrama(Optimización de recursos humanos. - Redistribución
de tareas administrativas)
Las pequeñas y medianas empresas suelen encontrarse con
el problema de tener mal designa das las tareas, e sto puede
generar ocio, duplicidad de inf ormación, inconsistencia de la
misma, o inef icacia administrativa. El contador puede hacer un
rele vamiento de cada una de las personas involucra das en el
sector administrativo o algún otro y confecc ionar un list ado de las
tareas que cada u no realiza dia riamente y también lo ref erido a
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cierres semanales, quincenales o mensuales. Con eso podrá ver
si e xiste o no sup erposición de tare as y si a su juicio están mal
distribuidas. Luego podrá proponer a los dueños los ajustes
pertinentes, como ser, reducción de personal, cambio de sector
de cierto empleado, concentración de tareas por sector, y en
general todo el movimiento que implique una reorganización
estructural. Con esto se logra aprovechar mejor lo s r ecursos
humanos existente s y en el caso necesario ajustar los costos de
administración.
Racionalización de procesos y circuitos administrativos
Otro aporte importante que puede hacer el contador publico
esta ref erido a los distintos p rocesos y circuito s que se
desarrollan en la administración, como ser los de compras,
ventas, pagos, cob ranzas, controles, inf ormes, etc.
Si e xisten f alencias en estos pueden ocasionar situaciones
como demoras en recepciones o entregas, ext ra vío de f ondos,
f allas en los co ntroles, documentación faltante y otras.
Mediante la creación y el uso de manuales de
procedimientos, cursogramas o técnicas similare s, puede
comprobar la utilid ad de los circuitos actuales y p roponer mejoras
a realizar.
As e s o r a m i e n t o e n a s p e c to s fi n a n c i e r o s y tr i b u ta r i o s .
Conf orma el servicio del contador el asesoramiento en
materia tributaria y adicionamos también lo referido a f inanzas en
general. Mas allá de lo comentado sobre las inversiones el
asesoramiento se amplia a negocios en general, y en l o
concerniente a lo impositivo toda la cobertura ref erida a f echas de
inscripción, anticipos, liqu idaciones, etc.
Ref erente a lo tributario corresponde a la práctica más usual
del contador. Debido a la celeridad con que se promulgan nuevas
leyes en el aspe ct o tributario el cont ador es la herramienta más
útil para inf ormar constantemente al cliente de los nuevos
regímenes vigentes y de tenerlo a l d ía con el f in de evita r
morosidades o multas.
En el análisis de la situación f inanciera se inclu ye n los
índices y herramie ntas que permiten medir la capacidad de pago
de las obligacion es, generalmente corrientes, que posee la
empresa.
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________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
Los índices más utilizados son:
 Liquidez Corriente:
 Prueba Acida
 Promedio dias de pago
 Promedio de dias de cobranza
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Activo Corriente - Bs. de cambio
Pasivo Corriente
365
Compras
Deudas comerciales promedios
365
Ventas a plazo
Creditos por venta promedio
E valuación de co mpetencia:
El contador podrá realizar un re leva miento del mercado a f in
de conocer los puntos más destacados
en materia de
competencia. Como primera medida, deberá analizar cuáles son
los competidores actuales en el sector.
Es importante identif icar la posición de la empresa respecto
de los demás participantes del mercado, como s er: competidores,
proveedores,
clie ntes,
proveedores
de
bienes sustitutos,
f ormadores de opinión (medios de comunicación), etc..
Otro punto que el contador debe tener en cuenta, se ref iere
a las barreras de ingreso e xisten tes, ya que se relacionan
directam ente con los riesgos que deberá af rontar, dado que en un
mercado con barreras de ingreso bajas, el riesgo de aparición de
potenciales competidores es mayor.
Análisis de Riesg o de In versión:
El análisis y e valuación de riesgo permite al cont ador
optimizar sus decisiones en relación a los montos de inversión y
acotar los riesgos asumidos.
Toda operación de inve rsión se desenvuelve en un marco de
incertidumbre donde el contador se debe anticipar y no
reaccionar.
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________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
Por lo tanto, es imprescindible estudiar e l pasado y pre sente
de nuestros clientes, conocer las distintas variables que pueden
af ectar al negocio y pro yecta r ese conocimiento.
La puntualizacion y descripción re alizada no es en modo
alguno ta xativa, sino que es mera mente
enunciativa. Existen
muchos otros aspectos en que el contador puede asistir a una
empresa, y estos aspectos dependen de las características de
cada una de éstas.
Una empresa asesorada por un Contador Público, sin
necesidad de un costo demasiado alto, puede mejorar en muchos
aspectos que inciden en su marcha y por ende en su rentabilidad.
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________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
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CU AL I D AD E S E NCI AL
La empresa f amiliar constitu ye la conjunción de d os
instituciones: la empresa y la f amilia. La empresa - institución
económica, vinculada a la producción de bienes y servicios
destinados a la satisf acción de necesidades humanas - es un
ámbito para la realización de actividades y un medio para la
coordina ción de esf uerzos sobre la base de la cooperación.
La f amilia - institución previa a la empresa, de signif icación
humana y social más amplia, con proyección temporal a través de
la acción procreadora y educativa - n o se agota en las actividades
que puedan realizarse en su seno, constituyendo una comunión
de personas en la que éstas participa n en f orma plena a través de
lazos y relaciones f undamentalmente af ectivos. Es decir, la
empresa es un instrumento, una herramienta creada por el
hombre para superar las restricciones que le impone la naturaleza
y para transf ormarla.
La f amilia tiene una esencia radicalmente opuesta, y en
esta diferencia radica lo sustancial de los problemas de la
empresa f amiliar.
Los problemas de la empresa familiar consisten en la
necesidad de superar los conf lictos derivados de la coexistencia
de ambas instituciones. La empresa debe satisf acer los requisitos
de racionalidad instrumental para asegurarse como entidad
perteneciente a la esf era de lo económico. La familia tiene
exigencias de mantenimiento y e xpre sivas mucho más vastas y a
la ve z más específ icas. Dicha coexistencia se hace más
problemática a medida que la sociedad va adqu iriendo un grado
mayor de dif erenciación en sus estructuras y de especialización
en el desempeño de las f unciones sociales.
La empresa f amiliar no puede identif icarse con un tamaño
específ ico de empresa, ni con una modalidad particular de
gestión. Las empresas f amiliares pueden ser grandes o pequeñas
y adecuarse satisf actoriamente a las exigencias de una ins erción
competitiva en los mercados o de innovaciones constan tes en las
estrategias, produ ctos y procesos, o presentar atributos que
deterioren severa mente sus capacidades para sobrevivir en un
medio económico cada vez más turbulento e incierto.
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________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
Las emp resas f amiliares constitu yen una categoría analítica
de suma relevancia, dado por la presencia de una ref erencia a la
f amilia en su identidad pública, en la determinación de sus
políticas y en la def inición de sus modalidades de gestión,
af ectando esa rela ción la propia vida f amiliar.
Desde ya, este carácter f amiliar se ref iere a más de una
generación, de manera que el vínculo es patrimonial, o cupacional
y af ectivo, constit uyéndose en la receptora de las expectativas
f amiliares en materia de inserción y de mo vilidad social y
comprometiendo su suerte la autoestima familiar.
Esta caracterización de la empresa familiar trasciende las
f ormas
jurídicas
adoptadas.
También,
permite
identif icar
variedades de empresas f amiliares según el ámbito en el que
hace manif iesta su presencia. La f amilia puede, además de contar
con la propiedad total o ejercer el control patrimonial sobre la
empresa, tener una capacidad determinada para la f ijación de las
estrategias y de las políticas por su participación en el directorio,
o estar a cargo directamente de la conducción cotidiana de las
actividades.
En las situaciones menos complejas muchas de las
f unciones operacionales recaen directamente en miembros de la
f amilia, siendo éste el caso más próximo de conf usión total entre
el ámbito f amiliar y el empresario.
Estos aspectos - propiedad, dirección, control - pueden servir
como aquellos más ricos para el análisis de un sendero de
evolución mu y f recuente para este tipo de empresa, conforme a
su supervivencia y crecimiento. En esas si tuaciones menos
complejas los tres aspectos se concentran en los mismos
personajes. A medida que la organización se desarrolla, se hacen
más exigentes la s demandas de las cuestiones técnicas y
económicas, dando lugar a la prof esionalización de las f uncione s
vinculadas a las mismas. Además, por fuerza de la sucesión de
las generaciones y de la participación del capital, se divorcian
progresivamente la propiedad y la dirección.
El resultado es qu e la relación entre la empresa y la f amilia
va adoptando perman entemente nuevas signif icaciones.
¿ L I MI T E S E NT RE F AM I L I A Y E MP R E S A ?
La empresa de familia, dentro del universo empresario,
merece consideraciones especiales. Nadie en la familia tiene en
claro cuáles son los límites entre f amilia y empresa; en reali dad,
para ninguno de los componentes de la familia existen tales
límites (ni hay si quiera ra zón de su existencia).
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________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
Esta situación de ausencia de límites o la indeterminación
de éstos es crucial y característica de este tipo de empresa y se
proyecta a va rio s aspectos en la existencia de la misma,
alterando los comportamientos y relaciones de los individuos que
la conf orman.
Para los componentes de la f amilia, la empresa es no sólo
una continuación sino una extensión de aquella.
Desde pequeños se acostum bran a f recuentar el lugar donde
se encuentra, donde f unciona la empresa y a trat ar
a sus
integrantes no f amiliares como si lo f ueran. Muchas veces,
incluso la empresa f unciona en la misma casa f amiliar. Esto suele
crear una relación muy particular entre “propios” y “e xtraños”, que
se proyecta posteriormente a otros aspectos de la vida de los
individuos.
Como los f amiliares (no f undadores) se han acostumbrado
desde pequeños a considerar a la e mpresa y todo lo relacionado
con ella, como una extensión natur a l de la f amilia, de la misma
manera, si e xisten empleados no familiares, estos siempre f ueron
considerados como una parte de la misma; hasta el momento en
que, ya mayo res, razonando y con intereses personales
contradictorios,
advierten
la
dif erencia
y
su
posición
predominante en ese ámbito.
La dif erencia aludida en el párraf o anterior siempre es
notada (y suf rida muy especialmente) por aquellos empleados que
no pertenecen a la f amilia. Poco a poco se van dando cuenta de
que sus posibilida des de escalar po siciones dentro de la empresa
están limitados a casos muy específ icos de posiciones técnicas o
prof esionales y condicionadas al gra do de integración que logren
del complejo entramado de las internas f amiliares.
En la empresa familiar se produce una superp osición del
genograma f amiliar sobre el organigra ma f ormal de la empresa. Si
bien muchas veces este organigrama no existe exp lícitamente,
toda empresa debe f uncionar sobre la base de una determinada
estructura, que debe contemplar autoridades, responsabili dades y
áreas f uncionales.
La familia tiene su propia estructura de jerarquías y
autoridades. Cuando no existen límit es def inidos entre una y otra,
ese estado de confusión conduce a superponer sobre la
estructura f ormal de la empresa, la organización in f o rmal del
genograma f amiliar.
En el esquema, vemos que hijos y nietos ocupan nivele s en
la empresa completamente dif erentes a aquellos que les
corresponde dentro de la f amilia. Al no haber límites, es
comprensible que al nieto le resulte muy dif ícil imponer autoridad
sobre el abuelo o el tío.
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________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
Madre
Gerente
General
Prod
Adm
Padre
Niveles de Empresa
Com
H1
Nivel 1
H3
Cont
Finan
Nivel 2
Nivel 3
H2
N1
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________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
L A C AJ A DE L A E MP RE S A E S E L B O L S I L L O DE L A F AM I L I A
Así como las relaciones interpersonales son conf usas, del
mismo modo las “cajas” están f recuentemente confundidas. La
caja de la empresa es el bolsillo de la f amilia; si esto es
comprensible en el caso de la muy pequeña empresa,
desarrollada en la misma casa de la f amilia y donde todos los
componentes trabajan, ese hábito se traslada a lo largo del
tiempo y del desarroll o de la empresa, siendo la f uente de
numerosos conf lictos dentro de la empresa y aún en la misma
f amilia.
Todo empresa tiene un f uncionamiento cuya base f inanciera
es la ecuación Ingresos menos Costos menos Gastos, igual
Excedentes.
En una empresa cualqu iera, si e xisten excedentes, éstos
pasan al bolsillo del propietario. E n la empresa de f amilia, la
confusión alcanza a todos estos rubros de la ecuación: ¿qué
gastos son gastos de la empresa y no de la familia? o, a la
inve rsa ¿qué gast os de la f amilia no son gastos de la empresa?,
lo mismo ocurre con ciertos costos, y casi nunca con los ingresos.
El resultado es qu e, como consecuencia de tener que hacer
f rente a requerimientos f inancieros f amiliares, muchas veces no
se respetan ni los montos ni los tiempos y, en consecuencia, se
hace uso de dinero en e xceso para satisf acer necesidades de
aquella; el resultado es que, cuando se cree que esa s entregas
estarán afectadas a una distribución anticipada de benef icios, en
realidad se está consumiendo parte del capi tal.
Esta confusión de la “caja” es tam bién origen de muchas
controversias que, de la empresa, se trasladan a la f amilia o –
ante la resistencia a acceder a presiones familiares -, nacen en el
seno de la f amilia y perturban el f uncionamiento de la empresa .
L A I M P O R T AN CI A DE L A E MP RE S A F AMI L I AR
Resulta e vidente la dif icultad enf rentada para realizar una
estimación riguro sa de su
importancia económica. Dada la
dive rsidad de f ormas jurídicas ad optadas y la existencia de
múltiples mecanismos que impid en la transparencia en cuanto a la
propiedad ef ectiva y al control, no puede establecerse con
certeza la presencia familiar en los dif erentes aspectos de la vida
empresaria. De igual manera, los impactos recíprocos entre
f amilia y empresa sólo podrían iden tif icarse a través de estudios
de casos que, hasta el presente, no se han realizado en f orma
sistemática.
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________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
Para el caso de nuestro país, de una manera impresionista
puede establecerse que la presencia f amiliar es e xt remadamente
f recuente en las empresas de capital nacional.
Puede af irmarse que la inmensa mayoría de las empresas
pequeñas y medianas corresponde a esta catego ría. Pero esta
constatación no serviría para aportar elementos de prueba sobre
la viabilidad o la supervivencia de la empresa familiar en
situaciones propias de las sociedades de alto desarrollo industrial
y de creciente complejidad tecnológica.
La vigencia de la pequeña y mediana empresa, ámbito en el
que se puede presumir sin demasiado riesgo que la institución
f amiliar tiene una impor tancia fundamental. La cuestión, pasa a
ser, su viabilidad f utura. Esta será función de la adaptación de
este tipo de empresa a las condiciones impuestas por la
expansión y la pro f undización de los mercados, por el desarrollo
tecnológico y por la innovació n social, la que podrá ser
estimulada por esfuerzos promo vidos por las polít icas públicas.
La viabilidad puede ser estimada, entonces, atendiendo a
las dos catego rías de aspectos consignados. Una, ref erida a la
capacidad de estas empresas; otra, a la dese abilidad social de su
preservación y desarrollo.
Datos de las Empresas de Familia en la ARGENTINA:








Existen entre 1.000.000 y 1.200.000 empresas, es decir un
75%.
Generan entre un 40 y 42% del PBI.
Brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y genera n
90% de los nuevos puestos.
Del total de empresas de f amilia el 20% son sociedades con
una f orma jurídica def inida (S.R.L. o S.A.)
El 70% de f irmas de familia desaparece en cada generación.
El 85% de los f undadores tiene entre 25 y 30 años en el
momento d e crear su empresa.
El 8% de quienes emprenden estas actividades son mujeres.
Entre los 53 y 57 años el f undador vive una crisis. En ese
momento los hijos suelen def inir si va n a trabajar en el negocio
f amiliar (el 86%) o si pref ieren desarrollar su carrer a lejos de
la tutela paterna (el 14%).
Otra característica común de las empresas de f amilia, como
ya ha sido mencionada, es que el lugar donde se desarrolla esa
actividad es normalmente una dependencia dentro de la misma
casa, esta circun stancia, suma da a un trabajo personal sin
horarios establecidos, demuestra que muchas veces la mesa
f amiliar parece la mesa de directorio, y la mesa de trabajo se
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________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
convie rte en el lu gar de debate de los problemas f amiliares ( los
niños no quie ren comer, ser siente n mal o no responden en el
colegio ).
Los niños de ese hogar se crían , por lo tanto, en un
ambiente muy particular. Si tenemos en cuenta que el ámbito de
la f amilia constituye una isla, un contexto muy particu lar donde
las relaciones se guían por el af ecto y la s actitudes de cada
integrante se caracterizan por el compromiso pleno y total de su
personalidad, al haber una conf usión de ámbitos – a causa de la
inexistencia de límites precisos entre f amilia y empresa -, los
niños que nacen y se desarrollan en esa fam ilia no pueden
distinguir cómo a ctuar en uno y otro grupo. Se mueven en el
mismo lugar, y las relaciones con su padre y sus colaboradores
son de tipo f amiliar.
Cuando llega el momento de incorporarse f ormalmente a la
actividad empresaria, lo hacen como un a especie de continuación
lógica de la relación f amiliar, trasla dando las mismas pautas y
escalas de valore s f amiliares a la empresa. No se les ocurre
siqu iera sospechar que pueda existir una estructura f ormal
dif erente del genograma familiar, su trato con todos los
integrantes de la empresa está basado en su posición dentro de
la f amilia.
Se debe tener en cuenta que la sucesiva incorporació n de
parientes a una empresa f amiliar no sigue siempre la misma
pauta. Algunas veces los niños colaboran en tareas menores
desde siempre; a medida que crecen, insensiblemente, van
asumiendo otras responsabilidades y casi sin darse cuenta, se
encuentran desempeñando f unciones de importancia.
En algunas ocasiones, esta especie de evolución “nat ural”
entra en conf licto c on las verdaderas motivaciones del individuo,
entonces, desarrolla las tareas encomendadas, con desgano y
limitadamente.
En otras, la decisión familiar f ue que debía estudiar y
adquirir conocimientos que se estimaban necesarios para el
desarrollo de la em presa, pero como el destinatario de tales
desvelos no com partía esas aspiraciones, ante el aparente
f racaso estudiantil, era condenado a trabajar en la empresa
f amiliar.
Existe una especie de ciclo natural que, en las empresas de
f amilia, estadística mente abarca un período de veinticinco años,
ciclo que en las empresas abiertas duplica su duración.
En realidad, el transcurso del tiempo y los sucesos vividos
inducen a los individuos a cambiar su óptica y en consecuencia,
las relaciones entre ellos.
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________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
Durante los primeros cinco años de la empresa, los
f undadores normalmente tienen entre veinticinco y treinta o
treinta y cinco años, y, si están casa dos y tienen hijos, la edad de
éstos es entre dos y ocho años, la empresa es pequeña y la
máxima aspiración consiste en tener éxito, para lo cual dedican a
ello todos sus esf uerzos y ahorran capitalizando, retiran do sólo lo
mínimo indispensable para la subsistencia y satisf acción de sus
necesidades básicas. Estos objetivos y sacrif icios son plenamente
compartid os por sus grupos f amiliares.
En la segunda etapa cronológica, cuando el crecimiento
permite ser más optimista, el objetivo original ya ha madurado y
la organización se agranda paulatinamente, los f undadores tienen
entre treinta y cin co y cuarenta y cinco años y sus aspiraciones
son ahora consolidar y controlar el negocio, los hijos ya no son
niños y la f amilia plantea otras necesidades (conf ort, educación
de
los
hijos,
etc.);
comienzan
entonces
los
primeros
cuestionamientos por parte de los familiares dir ectos.
La tercera f ase es la que muestra a los fundadores en su
madurez, con hijos crecidos, muchos estudiaron y ya son
prof esionales, que han llegado a la misma edad que ellos tenían
cuando comenzaron la empresa, la organización parece entrar en
un letargo (los f undadores pretenden lograr tran quilidad y
armonía, y empie zan a tener otro s intereses perso nales). La
organización requ iere una reestructuración y un recambio directo
y ge rencial, los h ijos, por su parte, reclaman un lugar propio
(todos los partic ipa ntes exigen una mayor compensación).
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________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
El lenguaje que hablan las dos generaciones es distinto,
como lo son sus apreciaciones y motivaciones individuales
respecto de los restantes socios.
Si la empresa contaba ya con años de existencia y h abía
superado los escollos del advenimiento de la segunda generación,
un fenómeno bastante f recuente es que muchos tíos p ropietarios
presionaban para la incorporación de sobrinos inútiles que habían
f racasado en estudios y t rabajos anteriores.
En estos casos, el líde r f amiliar a cargo de la empresa,
normalmente debe pagar e l precio de continuar f rente de la
empresa, ganando de esta manera la adhesión irrest rict a del clan
del tío así f avo recido.
Obviamente, este precio político es f uente de una serie de
conf lictos con lo s parientes capaces que, realmente trabajan y,
mucho más aún, con los trabajadores no familiares.
Después de esta breve descripción no resulta dif ícil
describir las ra zo nes por las cuales la empresa f amiliar es un
caso muy particular de la f amilia, y la f amilia propietaria
constituye, a su vez, una f amilia muy especial.
Este carácter d ual de las rela ciones interperso nales
desemboca inevitablemente en el hecho de que todos los
invo lucrados conf undan sus roles; el líder (¿f amiliar o
empresario?) desarrolla una f orma de conducción autocrática que
sirve en un preciso momento, las nuevas generaciones pueden o
no aceptar ese estilo, pero cuando comienza a se r cu estionado,
aparecen una serie de conf lictos tanto en la empresa como en la
f amilia, que cuando no son oportunamente detectados y resueltos,
conducen al desmenbramiento de la f amilia, pero sobre todo a la
decadencia y posterior desaparición de la empresa.
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________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
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E MP RE S A F AM I L I AR
E L P O T E NCI AL I N NO V ADO R Y DE S E RV I C I O
Los pronósticos pesimistas señalan que las f uentes de las
innovaciones mayores han pasado progresiva pero a la vez
impetuosamente a estar localizadas en grandes organiza ciones.
La inversión demandada por la investigación y el desarrollo
tecnológico sólo p uede ser af rontada, se asegura, por el estado o
por grandes empresas con acceso al mercado de capitales para
satisf acer sus necesidades de f inanciamiento.
Estudios realizados han contribuido a relativiza r esa
convicción. Estos estudios han
permitido identif icar las
oportunidades y los obstáculos enfrentados por la innovación
conforme sea el tipo de la línea de producto considerado y el
estado de desarrollo en que se encuentre. De este modo, se
af irma, las empresas que se ubican en las línea s de rápido
crecimiento y mantienen la f lexibilidad suf iciente, que están
escasamente
burocratizadas,
que
tienen
una
dimensión
relativamente reducida, en las que su conducción responde al tipo
“empresario” más que “gerencial” co n relaciones internas menos
f ormalizadas, más personales y dif usas, poseen un gra n potencial
innovativo.
Lo anterior permite identif icar ramas de actividad en las que
las empresas f amiliares, t ienen posibilidades importantes. Estas
son aquellas en las que la tasa de crecimiento es e levada, la
tecnología es susceptible de innovaciones profundas y constantes
y la demanda se ref iere a productos complejos y altamente
dif erenciados. Además en los países más desarrollados se
evidencia una ef ectividad muy ele vada de este tipo de empresa
en las actividades embrionarias, tanto industriales co mo en los
servicios: biotecn ología, dist intos campos de aplicación y
desarrollo de la microelectrónica, servicios especializados que
hacen uso de procesos de imposible estandarización, et c.
Pero no es sol amente en estas ramas en las que este tipo
de empresa demuestra una alta ef ectividad. Si la socied ad que se
anticipa es una en la que los servicios pasan a ocupar el lu gar
dinámico antes adueñado por las manufacturas, es natural que las
expectativas de cre cimiento de las empresas vinculadas a
mercados altamente f ragmentados y que requieren la atención
personalizada del consumidor sean sumamente optimistas.
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________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
L A DE M AN D A D E CO NO CI MI E NT O
Las exigencias sobre las empresas f amiliares son muy
elevadas. Más q ue f ormalización y racionalización, requieren
aptitud innovadora, f lexibilidad, inf ormación sobre mercados y
capacidad tecnológica; todo ello se resume en el término
conocimiento . En la medida en que se pueda transferir de la
institución f amilia a la insti tución e mpresa la apetencia por una
inserción ef icaz e n el mundo, la actitud curiosa e indagadora
sobre la realidad, sirviendo ambas como alimento constante de la
innovación, la viab ilidad de la empresa familiar estará asegurada.
La dif usión de la prácti ca de la subcontratación, la
especialización por productos o procesos f acilitada por los costos
crecientes de la co nversión de equipo s, las posibilidades de hacer
uso de la adaptación de tecnologías ya desarrolladas, etc., abren
nuevas oportunidades que pu eden ser aprovechadas.
La
existencia
de
recursos
técnicos
abundantes
y
relativamente baratos y una capacidad tecnológica adaptativa
puesta a prueba, permiten identif icar posibilidades de desarrollo a
través de la expo rtación de servicios, ingeniería y tec nologías, así
como de productos de escala de producción reducida o media,
f undados en la especialización y orientados a mercados con
demandas altamente dif erenciadas.
E L P O DE R DE L A E M P RE S A F AM I L I AR
La razón más importante del éxito de la empresa f ami liar,
reside en el hecho de que la estre cha vinculación y el mutuo
entendimiento entre los miembros de la f amilia, es un poderoso
recurso en el mundo de los negocios. Ellos comparten una
historia y un sentido de identidad. Se conocen íntimamente,
conocen sus capacidades y debilidad es y saben qué rep resentan.
Conf ían unos en otros, su lealtad es absoluta y se sienten
auténticamente comprometidos con el bienestar y el f uturo de
todo el grupo familiar. Inf ortunadamente, también debemos hablar
de las debilida des de la Empresa familiar, si dichas cualidades
llegan a un grado extremo, pro vocarán conf lictos o dif icultades.
MITOS DE L A F AMILI A
Cada f amilia tiene también su propia serie de presupuestos
tácitos acerca de cómo deben f uncionar las relaciones, qué
obligaciones mutuas tienen sus miembros, cómo actúa la f amilia,
qué es lo más importante y para qué existe, estos pre supuestos
28
________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
def inen la mitología de la familia, estos mitos pueden ser
invisibles para los empleados, pero la familia tiene plena
conciencia de ello s y sólo se puede entender el comportamiento
de la empresa si se entiende la mitología f amiliar.
RE G L AS F AM I L I ARE S
Cada familia tiene pautas regulares. Si bien rara vez se
explicitan claramente, son tan coherentes que se pueden describir
como una serie de re glas f amiliares que rigen la conducta de sus
miembros. Las reglas abarcan el comportamiento propiamente
dicho, la expresió n de los conf lictos y emociones, los temas de
los que se puede hablar, quien tiene más o menos poder y
prioridad y lo s roles prescriptos para dif erentes personas.
Las reglas f amiliares no suelen ser un problema para la f amilia en
el plano personal. Sin embargo cuando llegan a se r parte de una
Empresa, es necesario eva luarlas con una norma diferente.
L A F AM I L I A Y L O S S E NT I MI E NT O S
Cada f amilia tiene una f orma característ ica de manejar lo s
estados emocionales tales como la ira, la f rustración, el
resentimiento o la triste za. Algunas familias reaccionan en forma
verdaderamente dramática, gritando y vocif erando mientras s e
critican y se enf rentan unos a otros.
Algunas f amilias no están de acuerdo con que se hable
f rancamente de los sentimientos, o pref ieren hacerlo en privado.
Algunas f amilias ponen de manif iesto la decepción o la
rivalidad de manera callada o indirecta.
El estilo de cada una para manejar los sentimientos se
ref lejará en su comportamiento dentro de la empresa.
Los conf lictos de una f amilia, una empresa o una persona
derivan en gran medida de la ineficacia con que manejan sus
emociones.
I G U AL D AD V E R S US J US T I CI A
Los miembros de la f amilia esperan y necesitan amor,
aceptación y apoyo mutuo, además de participar de la rique za
f amiliar. Soluciona r los problemas vinculados con lo que es justo
y e quitativo para todos, suele ser una ardua tarea. Cada uno
espera algún mínimo de equidad.
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Cuando algunos miembros de la f amilia ejecutan roles
dif erentes en la Empresa debido a sus habilidades, contribuciones
u oportunidades especiales, mientras que otros no participan en
absoluto, esto introduce un elemento de desigualdad, que af ecta
el anhelo de equidad de la f amilia.
Un trato igual, en la esf era de los negocios, se con viert e en
un problema debido a la diversidad de aptitudes, actividades y
circunstancias e xistentes, transf ormándose en un trato injusto.
RE S P O NS ABI LI D AD
Quienes trabajan en una empresa deben responsabilizarse
necesariamente por los resultados de sus tareas. Pero a las
personas que han crecido en una f amilia les resulta dif ícil
imponer semejante obligación a hermanos, hijos u otros
f amiliare s.
Los miembros de una Empresa f amiliar se ven en aprietos,
cuando tienen que pedir a los demás que produzcan para la
empresa y a veces vacilan incluso en evaluar mutuamente su
desempeño.
Es conveniente delimitar las responsabilidades. Es usual
hacerlo e n el llamado “protocolo de f amilia”, algo así como un
contrato o estatuto particular para cada caso y previo a la
constitución de las sociedad. El proto colo determina las f unciones
para familiares y n o familiares, y ent re los primeros para los que
trabajan en la empresa y los qu e no lo hacen. Estable la
estructura jurídica de la sociedad, cómo se ef ectuará la sucesión
en la propiedad y dirección, cómo se irán inco rporando f amiliares
a la empresa y qué derechos tendrán los f amiliares que no
trabajen.
Un aspecto básico a tener en cuenta es el de las
remuneraciones. El criterio para def inir el salario de lo s parientes
no siempre es cla ro. Desde el punto de vista de un f undador de
una empresa f amiliar e xisten dos po sibilidades; como se trata de
un hijo, algunos tienden a pagarle todo lo que necesitan para
vivir, otros en cambio, creen en la alternativa opuesta; como todo
será de él algún día, por ahora gana poco. Los especialistas
coinciden en señalar que es f undamental def inir el salario en
f unción de la estruc tura de la orga nización y del mercado. Se
recomienda f ormalizar un sistema de remuneraciones, evaluarlo
permanentemente y que los hijos ingresen en ese escalaf ón. De
esta f orma se evitan conf lictos con el personal jerá rquico, no
f amiliar, que cumple tareas en la empresa f amiliar.
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CO NF L I CT O S E N L AS E M P RE S AS F AM I L I AR E S
A modo enunciativo, los problemas más f recuentes que pueden
presentarse son:
-
Dif erentes objetivos entre los socios.
Dif erentes criterios para manejar el negocio.
Dif icultad para separa r lo empresario de lo familiar.
Conf usión de roles.
Desconf ianza en la delegación.
Dif ícil comunicación interna.
Resistencia a la ca pacitación y a la prof esionalización.
La sucesión.
La conf usión de roles, nombrada precedentemente, se pone
de manif iesto e ntre quienes t ienen a su cargo determinadas
f unciones en los negocios, máxime si los implicados son por un
lado parientes y por el otro, personal no perteneciente a la
f amilia.
Cuando la empresa tiene cierta envergadura y coe xisten
relaciones diversas dent ro de ella, cada individuo tiene, a su ve z,
intereses dif erentes según su posición. Estas posiciones,
sintéticamente son:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
parientes puros, lisos y llanos;
parientes que tienen la propiedad de la empresa;
parientes que, sin ser propietarios, trabajan en la empresa;
parientes propietarios, que trabajan en la empresa;
terceros empleados en la empresa;
terceros empleados, que t ienen parte de la propiedad de la
empresa.
Este conjunto de posibilidades encierra un sinnúmero de
conf lictos latentes, puesto que los in tereses personales de cada
individuo relacionado son distintos. Si agre gamos a este esquema
el f actor de conf usión de la ca ja e ntre empresa y f amilia y la
confusión de los roles de los individuos f amiliares que trabajan en
la empresa (explicados anterio rmente), tenemos una descripción
bastante aproximada de la causa de muchos conf lictos.
El problema de la conf usión de roles af ecta sobre todo a
quienes ejercen las posiciones más encumbradas dentro de la
empresa, ya que asumen que deben ser los “protectore s de los
f amiliares que t rabajan, y los “proveedores” de lo s que no
trabajan. Para estos individuos, entonces, no resulta extraño
convert irse en una suerte de capomaf ia que, mediante una serie
de pagos, compra la adhesión irrestricta de los familiares.
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AS P E C T O S A T E N E R E N CU E N T A P AR A ME DI AR E N
E MP RE S AS F AM I L I AR E S
Antes de la escalada de los conf lictos, los miembros de la
f amilia no hacen lo que parece obvio: reunirse para a clarar las
cosas. No ha y ca minos establecidos para ventilar o resolve r los
problem as. Los miembros de la familia tienden a eludirlos.
Cuando tienen que tratar una penosa situación o un
conf licto, su estilo es cortar la comunicación o recurrir a terceros
–sus cónyuges p or ejemplo - para que sean voceros de sus
sentimientos.
Para empeorar las cosas, por lo ge neral, no hay personas
que sean capaces de mediar, reconciliar o f acilitar la conexión, a
f in de mantener unida a la f amilia y p or ende salvar a la empresa.
En las empresas f amiliares sanas, f recuentemente hay
alguien, la madre, o al guna persona mayor de la empresa que no
pertenece a la familia, que go za de la conf ianza de todos y puede
conseguir que la gente se reúna para hablar e intercambiar ideas.
Las familias que están peleadas no cuentan con tales
mediadores, no hay nadie con s uf iciente autoridad para que
ayude a arreglar las cosas. Es cuando deben recurrir a la
mediación .
El mediador debe estar preparado para un largo p ro ceso
(hay pocos atajos rápidos). Por el contrario, se llega a la solución
después de varios pasos tentativo s que apuntan al acuerdo, tales
como reuniones donde los problemas no se mencionan en forma
directa, se guarda distancia y se mantienen en su posición. Luego
lentamente, las partes empiezan a bucear en las raíces
personales del problema a f in de llegar a u n compromiso, que en
un principio era considerado como una debilidad, y herir al otro
era más importante que el propio interés personal.
La resolución de los conf lictos de una empresa f amiliar
implica no sólo encontrar buenos compromisos que permiten
examinar
en
prof undidad
los
problemas
personales
y
empresariales, sin o comprender que cada conversación encara la
realidad de la historia de la f amilia y de la empresa.
El lado oculto de una empresa f amiliar atribulada, es una
prolongación de una f amilia atr ibulada. La clave para resolve r
estas dif icultades, consiste en pasar de la esf era de la Empresa a
la esf era de la familia y su realidad.
Cada fundador de una empresa f amiliar desea traspasar la
f irma a sus herederos, pero la mayoría de las empresas f amili ares
f racasan.
Menos de un tercio sobrevive hasta la generación siguiente,
y sólo la mitad de los que lo hacen llegan a la tercera.
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En las empresas familiares, los mundos del trabajo y de la
f amilia están profundamente entrelazados, y los af ectos y el
negocio
suelen
estar
en
pugna,
tienen
conf lictos
intergeneracionale s, problemas de comunicación y dif icultades
para separar la f amilia de la empresa.
Discuten acalorad amente si deben traspasar la dirección de
la empresa a personas que no pert enecen a la f amilia ó a sus
hijos ó a cual de ellos.
Varios f actores inf luyen hoy, para que a las empresas
f amiliares les resulte cada vez más dif ícil se guir actuando como lo
hacían siempre. Las cosas cambian rápidamente en el mercado
laboral. Las Empresas deben re -pensar continuamente la
naturaleza de sus negocios y la manera de encararlos en la mejor
f orma posible. La familia también cambia continuamente: el dueño
–patriarca que pie nsa que él sabe siempre qué es lo mejor para
su f amilia, o lo que su esposa y sus hi jos quieren, se guramente
va a tener problemas. En los tiempos de cambio, la gente
necesita comunicarse más y reconsiderar cosas que antes
f uncionaban perf ectamente.
Cada empresa f amiliar necesita tener en cuenta actualmente
muchas más cuestiones que antes . En particular debe conocer y
tomar conciencia de los sentimientos, metas y deseos de unos y
otros. No puede dar nada por sentado. Debe conocer no sólo
cómo marcha hoy la empresa, sino también los potenciales
inconvenientes qu e pueden enf rentar el día de mañana.
Hablar de las discrepancias es mejor que eludirlas, o
ignorarlas. La f amilia tiene que comunicarse, conversar sobre
todos los problemas, especialmente en los tiempos de transición
generacional, y ge neralmente debe haber muchas cosas de qué
hablar. Los miembros de la familia no pueden hablar ciertas cosas
con otros parientes, o no saber cómo abordar algunos problemas
penosos, polémicos o dif íciles. La f amilia evita tocar ciertos
temas, que en otros ámbitos están dispuestos a ve ntilar, por
ejemplo la mesa de mediación. Tienen que compartir algo más
que
sus
opinio nes
personales
sobre
áreas
conf lictivas
específ icas. Los familiares que trabajan juntos en sus empresas
deben dar a conocer unos a otros sus respectivos valores, sus
metas personales y sus opi niones so bre la empresa y el f uturo.
Cuando encuentran dive rgencias, tie nen que comprometerse
a ahondar en el conf licto hasta alcanzar una solución. Las
relaciones mutuas son suf icientemente importantes como para
que todas las personas involucradas se emp eñen en solucionar
dif erencias. Cada miembro de la f amilia debe asumir la
responsabilidad de hacer todo lo posible para mejorar la
situación, no puede dejar de participar en las principales
decisiones f amiliares, ni apartarse diciendo que el problema no le
incumbe.
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Todo el grupo familiar debe trabajar para planif icar y
asegurar el f uturo f amiliar y de la Empresa. El f uturo es
demasiado complejo, y los individuos y grupos in volucrados son
tan diversos, que una persona por sí sola no puede planif icar y el
f uturo no puede quedar librado al aza r. Cada uno posee una pieza
del rompecabezas.
P L ANI F I C AC I Ó N D E L A S U CE S I Ó N D E L A E MP RE S A
La familia es una asociación destinada a producir adultos
que conf orman la generación siguien te. Lo mismo puede decirse
de una empresa. Pero a veces los miembros de más edad no se
resignan a dejar sus puestos y ser re emplazados por sus hijos.
Evitan pensar en el f uturo hasta el momento en que se
desencadena una crisis. Los hijos / herederos pueden estar
preparados para hacerse car go ant es de que sus progenitores
estén preparados para irse.
Crear un sucesor a imagen y semejanza del f undador, o una
organización que lo sobreviva es un intento de alcanzar la
eternidad, al f undador le resulta dif ícil dar un paso al costado y
ceder su lide razgo. El problema de la sucesión se prof undiza
especialmente cuando la familia se entrelaza con la empresa. Los
lazos de sangre, las intensas emociones, y las n ecesidades
empresariales, se combinan en una mezcla e xplosiva que requiere
mucho tiempo para resolverse. L os víncu los f amiliares, las
lealtades, los lega dos y los sueños rivalizan con el deseo de la
nueva generación de poner su propio sello en la empresa.
¿ Q UI É N S U CE DE R Á AL AC T U AL L Í D E R DE L A E M P RE S A ?
Este tipo de planteo, lamentablemente, no se lo suele hacer
a sí mismo quien actualmente dirige la empresa; normalmente
tampoco lo exteriorizan sus pares; la inquietud se la plantean
aquellos que tienden a pensar en más largo plazo: la s jóvenes
generaciones.
Por eso, esa pre gunta normalmente en cierra un conf licto de
base generacional.
Las otras preguntas también son evaluadas en un contexto
ambiguo por qu ienes tienen que ju zgar la actuación del dirigente
ó los dirigentes. Simplemente qué hacer se considera en el seno
de la f amilia como una consi deración relativa a un cierto costo de
oportunidad medido en términos de qué sacrif icio (en términos de
resignación de ingresos f amiliares anuales provenientes de la
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explotación) ha y que soportar para realizar una in versión, iniciar
una nueva activida d.
Los parientes piensan en términos de “invert ir hoy sig nifica
recibir f rutos mañana y si eso ocurre, quizás no sea yo quien los
disfrute ”, f rente a considerar que no hacer las inversiones
sign if ica ”percibir hoy por vía de retribuciones, dividendos, etc. en
función de lo que tengo y represento en este mo mento” . Ha y
criterios personale s que privilegian el día a día; e xiste n también
momentos en la vida del hombre en los cuales este piensa que su
f uturo quizás se encuentra muy acotado (socios de mucha edad).
Estos aspectos muestran claramente que la dif erencia de
objetivos
(motivaciones)
personales
de
los
individuos
comprometidos en una empresa f amiliar responde a una ausencia
de límites y una gran conf usión de sus roles, donde se mezclan
los apetitos personales, las posiciones y responsabilidades
f amiliares (para con la pequeña f amilia y para con el “clan”) y los
intereses de la empresa.
En todas las empresas de f amilia se pueden encontrar
algunas (o todas) las características dif erenciales sigu ientes,
respecto de una empresa de propiedad abierta:
1. R i g i d e z e s t r u c t u r a l : una excesiva tendencia a mantener el
statu quo, como def ensa de los líderes de la
organización, que conduce inevitablemente a un estado
de inercia paraliza nte.
2. E s t i l o a u t o c r á t i c o : de dirección, que obstaculiza el
proceso de comunicación interno. No se admiten
discusiones, las órdenes descienden la escala jerárquica
pero el estilo imperante interrumpe los diálogos y esta
circunstancia impide a los líderes evaluar e l alcance y
ef ectos de tales órdenes; no existe un proceso de
inf ormación ascendente que nutra, retroalimentándose, el
proceso de adopción de decisiones.
3. P r i v i l e g i o d e l a e x p e r i e n c i a ( p r o p i a ) p o r s o b r e l a
c a p a c i d a d ( d e o t r o s ) : no se admite la posibilidad de la
incorporación de nuevos conocim ientos por parte de
subordinados o terceros no f amiliares. Se supone que
aquel (o aquellos) que f undó y desarrolló la empresa y la
lle vó hasta el momento actual sabe todo acerca de ella,
de lo que se hace y de cómo se hace. Esta actitud
desemboca en actos de soberbia como el de rechazar la
posibilidad de la incorporación de nuevas tecnologías o
no admitir que los equipos, métodos y procedimientos son
obsoletos.
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4. P o d e r i n c u e s t i o n a b l e : la suma de las ca racterísticas
anteriores, sumada a la conf iguración de le alta des
conformadas por una corte adicta comprada en términos
de privilegios, retribuciones u honores, deviene en un
poder absoluto del líder, que t rascie nde la empresa y se
extiende al entorno familiar.
5. F a l t a d e e v a l u a c i ó n d e l a g e s t i ó n : el poder incuest ionable
de la mano del estilo autocrático impuesto a la
organización, hace que no e xista evaluación objetiva de
la gestión de los subordinados por parte de los
superiores; solamente vale la opinión del líder y este
f unda la misma en el grado de adhesión y lealtad. Del
mismo modo, no existe e valuación objetiva de la
conducción de la empresa; los f amiliares eva lúan la
gestión del mandamás en f unción de cuánto reparte
periódicamente, sin considerar si lo que se reparte es
benef icio o se están comiendo el capit al.
6. D i l u c i ó n d e l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s : al no haber evaluació n
objetiva de desempeños ni ponderación con objetivos, de
los resultados alcanzados, no existen responsabilidades
por lo hecho u omitido.
7. G e s t i ó n o b s o l e t a : como consecuencia del tipo d e
administ ración, de la f orma de decidir, de la ausencia de
responsabilidades y de la f alta de incentivos de las
capacidades individuales, la empresa rápidamente cae
en un estado de obsolescencia de la gestión.
Desempeñarse en una empresa en estas condicione s, es
sumamente dif ícil no sólo para los terceros no familiares
empleados - que se enf rentan a la ausencia de una polít ica que
incentive su actividad, para los f amiliares no directamente
comprometidos con esta f ilosof ía -, sino que también resulta
negativo para el p ropio líder quien, va e xacerbando aspectos de
su personalidad desarrollados negat ivamente, que obran como
f reno f rente a cualquier intento de modif icar dicho estado de
cosas.
Esas característica s personales de tales líderes se pueden
resumir en una se rie de comportamientos:

Actúan como poderosos y hacen trascender
dimensión de poder a todos cuantos los rodean.

Brindan garant ías de protección a aquellos que acatan su
inf luencia, conf ormando de tal manera esa “corte adicta”.
esa
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
Exa geran cualquie r ataque, ya se ext erno a la empresa o
proveniente de la misma organización, con lo que
procuran dar mayor cohesión a su grupo adicto.

Jamás perdonan una crítica o un daño a su persona, o a
la imagen que transmiten.

Exigen del grupo una absoluta lealtad a sus ideas.

Perciben y destacan sólo las mejores partes de sí mismos
y nie gan y esconden sus debilidades y errores.

Se def inen como portadores de la verdad y se con vierte n,
para los f amiliares, en “garantes” de la continuidad de la
empresa; en realidad venden la idea de que la
continuidad de la empresa y de las retribuciones que la
f amilia percibe de esta dependen de su continuidad al
f rente de la misma.

Mantienen una permanente lucha contra toda opinión
opuesta a sus ideas (y contra aquellos que se ani man a
sostenerlas).

En el caso de que existiera un grupo f amiliar antagónico,
disminuyen la interacción con este, lo cual ref uerza sus
estereotipos negativos y genera, po r su parte, nueva s
distorsiones perce ptivas.

Aplican un sistem a particular de pre mio s y castigos pa ra
ganar inf luencias en el grupo, reemplazando con ello un
sistema objetivo de evaluación. Los premios consisten en
una serie de garant ías de afecto, recompensas
económicas y honoríf icas y tratos pref erentes, en tanto
los castigos corre spond en precisamente ala ausencia de
muestras
de
afecto,
supresión
de
estímulos
y
recompensas económicas y hasta amenazas de expulsión
de la empresa.
Todas
estas
características
que
aparecen
como
prof undamente negativas en la consideración de una empresa en
marcha, en realidad son la consecuencia de todo el f ervor, la
voluntad y el empeño, la dedicación y el amor puestos por quien
f undó la empresa y quien posibilitó la existencia de la misma.
Cuesta enormemente evolucionar de mi negocio a nuestra
emp resa, y compartir ideas, criterio, decisiones, posiciones y
honores.
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Cuando se considera entonces que, en determinado
momento de la vida de la empresa, se evidencian por un lado las
características pe rsonales e xpuestas, y el desarrollo de un
particular estilo empr esarial, resulta inevitable desembocar en
alguna crisis.
Tipos de Crisis
De Autoridad
De Modernidad
De Aislamiento
Cuando se comienza a cuestionar directamente la autoridad
de quienes dirigen la empresa, se objeta desde la posición hasta
los procedimientos mediante los cuales f ueron elegidos y con los
cuales se mantienen en esa posición, nos encontramos f rente a
una c r i s i s d e l e g i t i m i d a d .
Una de las maneras ele gidas por los dirigentes f rente a
eventuales crít icas pro venientes del contexto es la de cerrarse en
la propia empresa, rodeado de los adictos y re peliendo así
cualquier intento de intromisión en los asuntos de la familia. No
debemos olvidar que para ellos y su corte, empresa y familia es lo
mismo; una sugerencia que parta de alguien ajen o es mal
considerada; una imposición cualquiera del mercado, de los
clientes, de cámaras o amigos, allegados, etc., es vist a como un
ataque personal. Cuando estas actitudes comienzan a ser
cuestionadas y se convierten en el centro del debate, nos
encontramos f rente a una c r i s i s d e a i s l a m i e n t o que, de no ser
superada, conduce inexo rablemente a la obsolescencia t otal de la
empresa.
Es casi imposible pensar que las n uevas generaciones no
posean un grado mayor de conocimiento que sus antecesores;
han tenido otros tiempos, otras urge ncias y la gran ambición de
sus padres e ra que tuviesen más instrucción y preparación que
ellos;
del
mismo
modo
ambicionaban
que,
con
tales
conocimientos, f ortalecieran la activid ad de la empresa familiar.
Pero muchas veces, la impaciencia de los jóvenes o la
renuencia de los viejos a aceptar o simplemente considerar las
sugerencias de aquellos, pone de manif iesto otro tipo de crisis ,
la llamada c r i s i s d e m o d e r n i d a d .
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Cuando hablamos de crisis estamos señalando la exist encia
de un punto de inf lexión que obliga considerar la posibilidad de
realizar ca mbios. La crisis indica la posibilidad de emprender un
nuevo camino y cuando es capitaliza da, permite la superación de
un conf licto. De la posibilidad de capitalizar una crisis y
emprender un camino de cambio depende que el resultado sea
positivo o ne gativo .
Resulta evidente que el transcurso del tiempo transf orma las
condiciones en que se desenvuelve la empresa. Del mismo modo,
la percepción de los distintos individuos que actúan en ella
cambian con el tiempo, la madurez, los conocimientos, la
experiencia.
Una cosa es enf rentar la incertid umbre y los desaf íos
iniciales y otra muy dif erente es pretender ocupar espacio en una
empresa en marcha, aunque tenga inconvenientes. Asimismo,
suelen ser distintas las personalidades de los individuos
invo lucrado s en uno y otro momento; en el inicio hay poco que
perder, pero cuando se presentan las crisis indica das, ya la
empresa posee bienes y ha y otros int ereses en juego.
Existe una estrecha relación entre una “alta necesidad
personal de éxito” y el denominado “éxito e mpresario ”.
Los individuos qu e tienen una alta necesidad de triunfos
tienden a trabajar duramente y sin límites, con miras a ese
objetivo; no e xisten para ellos gratif icaciones ni motivaciones más
f uerte que lograrlo. Esa “enf ermedad” no suele cur a rse con el
transcurso del tiempo; por el contrario, se hace crónica,
persistente y modif ica sus actitudes. Comienzan a disf rutar de su
trabajo y se resist en a abandonarlo; por lo tanto, muy d if ícilmente
consientan en pensar siqu iera en delegar autoridad y mucho
menos a retirarse.
Así, como estas característ icas resultan un motor
f undamental en los comienzos de una empresa, (f ases de
nacimiento y comienzos del crecimiento), seguramente serán de
origen de muchos problemas en los años posteriores, a medida
que la empresa crece y demanda desarrollar una organización
cada ve z más compleja con distintos nive les.
La estructura je rárquica y la f ilosof ía gerencia l tiend en a
adecuarse a la posibilidad de que todas las decisiones sean
adoptadas en un solo nivel, en e l t ope de la pirámide, es decir,
por una sola persona. A medida que esa circunstancia es
advertida por otras personas, comienza a presenciarse la
angustia ref erida al futuro de la empresa en torno a la ausencia
de política respecto a la sucesión. ¿Qué suce de si desaparece la
persona que toma las decisiones?
La ausencia de delegación implica una sobrecarga de
responsabilidades y decisiones menores pero extre madamente
f recuentes, que esterilizan esa capacidad innata del líder para
emprender siempre, rápida y ef icazmente el camino adecuado, si
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su tiempo y esf uerzos se esterilizan en nimiedades rutinarias, las
grandes cuestiones, que e xigen otros tiempos y otro s análisis,
esperan siempre otros adecuados momentos f uturos para ser
considerados.
El f actor tiempo comienza a adquirir entonces importancia
extrema en un mundo en que como consecuencia de la
globalización, la intercomunicación de los mercados y la
velocidad de la transmisión de informaciones, la corrección y
celeridad en la adopción de decisiones suele m arcar la dif erencia
entre el éxito y el f racaso de una empresa.
En este sentido, las empresas f amiliares se caracterizan –
llegada esa instancia de su desarrollo – por reaccionar de manera
muy lenta, porque muchas veces las decisiones necesarias exigen
en desplazamiento de personal (un familiar por un prof esional o
técnico ajeno a la f amilia) incorpora do precisamente en atención
a su capacidad y conocimientos.
...”la práctica de reservar los cargos de directores y los más
altos puestos gerenciales a los mie mbros de la familia, se traduce
inevitable mente en el recluta miento de personal inadecuado para
p u e st o s g e re n cia le s, e n e l me d ia n o p l a zo ”. . .
Resulta obligado convenir que el simple transcurso del
tiempo no es suf iciente señal de la merma de la capacidad d e un
individuo; por otra parte, no siempre es prudente prescindir (por
lo menos de manera abrupta) del aporte de la experiencia y el
consejo propios de los f undadores, aún en aquellos casos en que
su capacidad técnica haya sido superada.
Podemos concluir d iciendo que la conf usión de los roles por
parte de los individ uos que actúan en una empresa f amiliar ocurre
en dos ámbitos (familia y empresa) y en la empresa en particular
se da en dos escenarios simultáneos, que re quieren particular
atención para el prob lema de la sucesión: la gerencia y la
propiedad. Pero así como en el caso de la de saparición
imprevista del líder, la ley puede tener mecanismos a ser
aplicados para resolve r el problema patrimonial, la au sencia de
previsiones en materia de gerenciamiento, suele acarrear
consecuencias desastrosas.
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________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
CONCLUSIÓN
El é xito de una empresa f amiliar reside en que sus
miembros posean una estrecha vinculación, y puedan comunicar
todo lo que les sucede. Es de suma importancia la presencia de
un mediador que tenga la conf ianza de todos los integrantes y los
pueda reunir para que dialoguen e intercambien ideas.
Otros aspectos importantes que debe poseer una empresa
f amiliar es el con ocimiento; tener una aptitud innovadora, ser
f lexible y poder adaptarse a los posibles cambios que se
produzcan, poseer capacidad tecnológica y la ambición de
inserción ef icaz e n el mercado.
La particularidad de la empresa f amiliar está dada por sus
miembros, que desde pequeños conviven en la esf era de la
f amilia y la empresa permanentemente; y por tal motivo no tienen
bien def inidos cuáles son los límites que deberían resp etar dentro
de la empresa.
La inexistencia de tales límites produ ce entre los integrantes
de la familia conf usión de roles en el ámbito laboral.
Para evit ar conf lict os sería con veniente establecer, desde el
nacimiento de la sociedad, las f unciones de cada uno en la
empresa.
Aún así, los problemas pueden presentarse cuando
los
hijos, ya crecidos, prof esionales o no, pretenden que el f undador
de la empresa delegue en ellos el poder que éste posee.
Generalmente el progenitor nunca está preparado par dejar
en otras manos la empresa que existe gracias a su su eño hecho
realidad mediante un gran esf uerzo.
La permanencia de estas empresas depende de que los
miembros de la f amilia brinden todo su conocimiento, esf uerzo y
voluntad en asegurar el f uturo f amiliar y el de la empresa, aún
existiendo dif erencias entre ellos.
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________________________________ E m p r e s a s F a m i l i a r e s y s u P r o b l e m á t i c a
BI BLI O G R AFÍ A

Revista “P ROFES IONAL”, Consejo Prof esional de Ciencias
Económicas de la Provincia de Neuquén. Año X – Número 113
– Febrero 1997 y Número 114 – Marzo 1997.

Revista de la Facultad de Ciencia s Econónicas “En oikos” Artícu lo: “Mediación, Negociación y A rbitraje ” – Julio 2001.

Internet: geocities. com.empresas f amiliares.

“Análisis de Estados Contables” – Autor: Fo wler Ne wton.

“Finan zas de
Administración”
–
Autores:
J.
Fred
W eston/
Thomas E. Copeland.

“Empresas Familiares” – Autor: Roberto Martine z No gueira.

“Trabajar con los seres queridos” – Autor: Dennis T. Jaff e.

La Crisis en las Empresas de Familia” – Ediciones Macchi,
Buenos Aires 1998.

¿Las PyMES en el 2000? – Capítulo VII :” Los grupos, la
f amilia y la empresa” - Autor: Horacio A. Irigo yen.
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