4 - MODULO N° 4 EMPRESA Y OTROS ÁMBITOS

4 - MODULO N° 4
TEMA 1. DIÁLOGO SOCIAL Y PARTICIPACIÓN EN LA
EMPRESA Y OTROS ÁMBITOS
RESUMEN:

La participación.

Dialogo Social: Teoría y Práctica.

Concepto

Diversas clases de participación.
LA PARTICIPACION
CAPITULO I .- LAS DIVERSAS CLASES DE PARTICIPACION.
1. DEFINICION:
Las consideraciones éticas y jurídicas sobre la naturaleza y la importancia del
personal en la misma, sumadas a la presión de los trabajadores y de algunos
sectores sindicales por “penetrar” en aquella, han llevado a postular la
participación de los trabajadores en la empresa.
Participar equivale a “ tener parte” en algo , “compartir” alguna cosa, actividad o
interés; en el caso de la participación en la empresa, ese “tener parte” puede
referirse a las ganancias, a la propiedad o al poder. Más precisamente, se trata
de darle al trabajador la posibilidad de asesorar, consultar, opinar, fiscalizar y
aun decidir en los asuntos de administración de la empresa o de tener parte en
el lucro o propiedad de la misma.
Así, por participación en la empresa en sentido amplio, debe entenderse todo
instituto que permita al trabajador intervenir en la gestión, propiedad o lucro del
capital. 1
2. CLASES:
1
De la misma manera que acabamos de exponer, se pueden distinguir tres
clases de participación en la empresa, clasificación, que se refiere al objeto de
la participación, es decir, atiende a aquello sobre lo cual ésta recae:
participación en el lucro, beneficio o utilidades, participación en la propiedad y
participación en la gestión.
2.1 PARTICIPACION EN LAS UTILIDADES:
En la participación en las utilidades
2
ese “tomar parte” del trabajador se
circunscribe a las utilidades, beneficios o lucros de la empresa, un porcentaje
de los cuales es atribuido al personal, colectiva o individualmente.
Definida generalmente como un sistema de retribución que atribuye al
trabajador, además de su salario común, un porcentaje sobre las utilidades,
ganancias o beneficios de la empresa, sin participación en las pérdidas, se
tiende a ubicarla en el ámbito del salario.
En efecto, generalmente, la participación en los beneficios no es más que una
parte de la remuneración , una modalidad de la misma, un elemento marginal
del salario que se agrega al elemento básico de éste.
No obstante, algunos países se han desarrollado otras formas de participación
en el lucro sea canalizándola a través de una institución ajena a la empresa(
como en el Plan de Integración social, Brasil)3, sea enmarcándola en el
Derecho colectivo( como en la primera etapa de las comunidades Industriales ,
de Perú). A veces, todavía, la participación en las utilidades puede llegar a
pagarse con acciones de la empresa, lo cual vincula y llega a confundir el
sistema salarial de participación en los beneficios con la participación del
trabajador en la propiedad.
Se avizoran así algunas de las modalidades que puede adoptar la participación
en las utilidades. Por un lado, habitualmente es una parte del salario y se agota
en ello, pero en ocasiones puede tener un efecto extra – salarial, cuando esa
participación en los lucros
se paga con acciones de la empresa, lo cual
convierte al mero sistema remunerativo de participación en los beneficios en un
instrumento de la participación en la propiedad, generándose una suerte de
relación medio-fin o causa-efecto entre una y otra. Y por otra parte, circunscrita
a una forma de salario o trascendiendo esos límites, la participación en las
utilidades puede ser individual o colectiva, en el sentido de atribución individual
2
a cada trabajador o de atribución colectiva a todo el personal a través de
alguna institución representativa de esa colectividad( sindicato, comité de
empresa, comunidad laboral,e tc).
Paralelamente, se observa que las modalidades menos tradicionales – es decir,
las que no se agotan en lo salarial, generándose o confundiéndose con alguna
participación en la propiedad de la empresa, así como las que no se atribuyen
individualmente a cada trabajador sino a una colectividad de trabajadores – ya
no son tema exclusivo del derecho Individual del trabajo, sino que también
pueden interesar al Derecho colectivo laboral y hasta “emigrar” hacia dicho
sector de nuestra disciplina.
2.2 PARTICIPACION EN LA PROPIEDAD.
La participación en la propiedad de la empresa incluye todo sistema que
atribuye al trabajador parte del capital de la misma. Así, en teoría, el trabajador
reúne una doble condición ( de trabajador) y , aunque sea íntimamente, de
socio, capitalista o propietario. También teóricamente y cuando alcanza sus
últimos extremos, implica, por vía de consecuencia, la participación en las
utilidades y en la gestión ( el trabajador) percibe y tiene algún acceso a la
gestión, en cuanto accionista o copropietario.
La participación del trabajador en la propiedad de la empresa puede asumir
diversas modalidades, entre las cuales destacan el accionariado obrero, las
cooperativas de producción y las empresas de propiedad social o
autogestionarias.
El accionariado obrero es un sistema que busca vehiculizar la participación del
trabajador en la empresa capitalista clásica, sin alterar la estructura formal de
esta: consiste en adjudicar acciones al trabajador individual o al conjunto del
personal.
La cooperativa de producción, es decir, aquella cooperativa dedicada a la
producción
de bienes
o servicios en la cual el trabajador es el socio-
cooperativo cuyo aporte social es su propia labor, constituye también una forma
de participación en la propiedad, aunque en una empresa diferente a la
capitalista clàsica.
Lo mismo sucede en las diversas formas de empresas autogestionarias o de
propiedad social existentes, por ejemplo, en Yugoslavia y en Perú, aunque
3
algunas de estas formas suponen la inexistencia de propiedad. Aquéllas de
estas modalidades que implican la propiedad exclusiva de los trabajadores
parecen exceder el concepto de “participación” en la propiedad, tal como –
respecto de la autogestión - , se lo explica infra, num 5.
2.3 PARTICIPACION EN LA GESTION:
La participación en la gestión, en la dirección o en la administración de la
empresa se da cuando los trabajadores asesoran, son consultados, opinan o
deciden, según los casos, en asuntos propios de la administración , dirección o
conducción de la empresa, cualquiera sea el instrumento utilizado para ello
4
y
ya sea que constituya una consencuencia de la participación en la propiedad o
se presente autónomamente 5.
Se trata de cualquier forma de participación en el gobierno de la empresa o en
el poder de dirección, el que - así – deja de ser absolutamente exclusivo del
empleador, aunque en el
sistema capitalista éste sigue siendo siempre
predominantemente. Se trata, en definitiva, de reconocer a los trabajadores o a
sus representantes, algún grado de participación en las decisiones que se
adoptan en las empresas.
Esta clase de participación de los trabajadores en la empresa es las más
frecuente de las tres, razón por la cual es común que a menudo se la
identifique con la expresión genérica de “participación”.
Como se verá mas adelante, las participación en la gestión o administración o
en las decisiones de la empresa puede configurarse de diversas maneras, sea
como efecto de un sistema de accionariado obrero 6, sea autónomamente, a
través de la negociación colectiva, de órganos creados especialmente para tal
fin o de la integración de representantes de los trabajadores en los propios
órganos de dirección de la empresa. 7
2.4. LA PARTICIPACION EN LAS DECISIONES DE LA EMPRESA.
Estando ya definida la participación de los trabajadores en la gestión, dirección
o administración de la empresa – también denominada “participación en las
decisiones que se adoptan en las empresas” –
11,
procuraremos delinear un
panorama teórico al respecto, haciendo alusión a la fuente formal de tal
4
participación, a las materias sobre las que puede recaer, a sus grados o
intensidad, a sus instrumentos, a sus fundamentos y a su finalidad.
A grandes rasgos, un sistema de participación puede ser impuesto por una
norma o acto voluntario, normalmente emanado de la autonomía colectiva. Así
, la fuente formal de la participación puede ser tanto la legislación en sentido
amplio( constitución, ley o decreto) , como normas convencionales (
generalmente el convenio coelctivo).
Esta dicotomía puede llegar a revestir particular importancia, al punto de
constituir una serie de las variables esenciales para sistematizar los diversos
modelos teóricos de participación, asi como los tipos
que existen en el
Derecho comparado: la fuente estatal ha sido utilizada en la República Federal
de Alemania, (RFA), Austria, España , Francia y en los países socialistas ,
entre otros, mientras que la participación de fuente convencional existe en
Italia, Reino Unido, Suecia y Estado Unidos de América.12
La preferencia por la fuente heterónoma o por la autonomía tiene mucho que
ver con las características de cada sisitema jurídico nacional, del tipo de
relaciones colectivas de trabajo, de las tradiciones nacionales, de las
respectivas posiciones y actitudes de los sindicatos y de los empresarios, etc .
Pero la experiencia parece indicar que, a pesar de las muy notables diferencias
existentes entre la participación y los institutos esenciales y típicos del Derecho
colectivo del trabajo( sindicalización, negociación colectiva y huelga), hay un
aspecto en el cual ella no escapa a la “regla de oro” del Derecho sindical: la
ineficacia de las normas puramente heterónomas carentes de resplado en la
voluntad coelctiva. No basta que la ley o el decreto dispongan” hágase la
participación” para que ésta exista, si se imponen al margen o contra de la
voluntad colectiva.
Otro problema relacionado con las fuentes heterónomas ha sido palnteado, a
veces, en relacióncon aquellas disposiciones reglamentarias que imponen un
sistema participativo sin respaldo legal o constitucional. Para quienes sostienen
que el poder de dirección del empleador se fundamenta en el Derecho de
5
propiedad, la participación del trabajador en la gestión de la emrpesa sería una
limitación a la propiedad que, en determinados ordenamientos jurídicos
nacionales, sólo podría ser introducida por ley.
Finalmente, cabe destacar que la constitucionalización de la participación en
las decisiones empresariales ha ido “in crescendo” por más que no alcnce aun
el grado de reconocimiento constitucional que gozan los derechos colectivos
esenciales. Así , en América Latina, la participación en la gestión está
consagrada o reconocida constitucionalmente en Argentina, Brasil
Perú y Uruguay
14.
13,
Ecuador,
Y en Europa Occidental, Francia y Portugal registran
reconocimiento constitucional expreso de la participación en la gestión.
Ya es relativamente tradicional clasificar el contenido de la participación – es
decir, los temas o materias que pueden ser objeto de ella, las cuestiones sobre
las que ella puede recaer, en asuntos económicos, sociales, la disciplina, etc.
Por encima de estas clasificaciones – cuyo valor es más bien sistemático y
didáctico – se imponen dos constataciones. En primer lugar, una constatación
empírica: nuevos temas, cuestiones o asuntos, se han ido incorporando al
ámbito objetivo de la participación: la seguridad en el empleo, a través de la
participación de los trabajadores en los procedimientos de reducción de
personal o de reestructura empresarial por razones económicas; la seguridad
social; la formación profesional, la capacitación y el reciclaje; la incorporación
de nueva tecnología, etc. En segundo lugar, una constatación teórica: a partir
de la incorporación práctica de nuevos temas, se confirma la premisa teórica de
que, en un marco de libertad sindical y autonomía colectiva, cualquier tema
puede ser objeto de participación.15
1
2 La expresión “participación en las utilidades” - la mas difundida en
Hispanoamérica – puede originar alguna confusión al ingresar al derecho
Laboral brasileño, cuya doctrina usa más habitualmente la voz “ participao nos
lucros” dado que denomina “utilidades” o “ salario- utilidades” al salario en
especie o “en natura” ( parte del salario que consiste en entregar cosas o
servicios “ùtiles” al trabajador).
3En la doctrina brasileña no ha habido unanimidad de opiniones acerca de la
naturaleza jurídica delos beneficios derivados del PIS – y consecuentemente –
de que pueda ser calificado como un sistema de participación en las utilidades.
4 Negociación colectiva, contactos informales, consejos de empresa,
integración en el directorio, etc( infra, num. 6).
5 Supra, num. 2.3
6 Supra, níum. 2.2
6
7 Infra, núm . 6.
8 Infr,núm7.
9 Idem.
10 Algunas constituciones Iberoamericanas e refieren conjuntamente a estas
diversas clases de participación aunque con alcances muy diversos. Así el art.
56 de la C. Peruana de 1979, se refería a las tres formas de la participación ; el
texto de 1993 se refiere a la part. en las utilidades y a otras formas de part.( art.
29) . La C. ecuatoriana trata de la part. en las utilidades en al art. 31 g) y del
art. en la gestión y en la propiedad en al art 49. La C. argentina se refiere a la
part. En las ganancias y en la dirección en su art. 14 nuevo, lo mismo que la C.
brasileña en su art. 165,-. V , aunque en este caso declarando excepcional la
cogestión. Finalmente , la C. portuguesa se refiere a la participación en la
administración de la empresa en su arts. 54 y 55 y a la part. en al propiedad en
el a rt. 61.
11 Supra, núm 2.312 Sin perjuicio de que en varios países coexistan ambas fuentes ( Suecia es
un ejemplo típico en el que la ley promueve la celebración de convenios
colectivos sobre participación).
13 Aunque “excepcionalmente” ( art. 165-V)
14 En este país , solamente para los “entes autónomos” (empresas estatales, y
otras entidades pertenecientes al Estado pero autónomas de la Administración
Central) ( art. 65)
15 Creemos que existe analogía teórica ( al margen de lo que establezca el
Derecho positivo) entre el objeto de la negociación colectiva y el de la
participación en la gestión.
PREGUNTAS:
1)
¿Qué clases de participación de los trabajadores conoce? Fundamente
la respuesta?.
2)
Ejemplifique las distintas clases de participación
3)
¿Qué mecanismos o instrumentos conoce, por medio de los cuales se
lleva a cabo la participación?
4)
¿Qué temas o materias pueden ser objeto de participación de los
trabajadores?
Ermida Uriarte, Oscar: “La participación” : en Curso Introductorio de las
Relaciones Laborales, selección de lectura a cargo de Oscar Ermida Uriarte,
FCU, 2° edición, año 1996, págs 242 y stes.
********
7
El Diálogo Social
Objetivos:

Definir el diálogo social en el marco de las relaciones laborales.

Distinguir y comprender el significado de las distintas clases de diálogo
social.

Analizar las diversas experiencias de diálogo social: OIT; MERCOSUR,
etc.

Determinar los presupuestos del diálogo social.
DIÁLOGO SOCIAL: TEORÍA Y PRÁCTICA
(Ermida Uriarte O., publicado en “Diálogo social en Uruguay”,
Boletín de Cinterfor Nro. 157, Cinterfor/OIT, Montevideo 2006, págs. 11 y sigs.
)
SUMARIO
Introducción. I. TEORÍA DEL DIÁLOGO SOCIAL. 1. Amplitud y cierta
imprecisión del concepto de diálogo social. 2. El concepto de diálogo
social en el sistema de relaciones laborales. 3. Clases de diálogo social.
4. El concepto amplio o político de diálogo social (o el diálogo social en
el sistema político).
5. Los presupuestos del diálogo social. II.
ALGUNAS EXPERIENCIAS DE DIÁLOGO SOCIAL. 1. La OIT y el
diálogo social. 2. El diálogo social en la Unión Europea. 3. El diálogo
social en el Mercosur. 4. El diálogo social en los países del Mercosur. 5.
El
diálogo
social
sobre
formación
profesional.
BREVES
CONCLUSIONES.
Introducción
La expresión diálogo social está de moda.
La unión Europea la viene
utilizando intensa y crecientemente desde los años '80.
8
La Declaración
Sociolaboral del Mercosur lo proclama como derecho fundamental en 1998. En
1999, la OIT incorporó el fortalecimiento del tripartismo y del diálogo social en
su Programa y Presupuesto para 2000-2001. Hoy es raro que esa voz no
aparezca en un discurso o documento medianamente relevante y actualizado
sobre temas laborales.
Sin embargo, la doctrina está conteste en afirmar que, desde el punto de
vista científico, no se trata de una noción suficientemente precisa.
Este trabajo intenta dar cierta precisión al concepto (parte I) y
ejemplificar con algunas prácticas y previsiones normativas relevantes (parte
II).
I. TEORÍA DEL DIÁLOGO SOCIAL
En esta primera parte, según se acaba de indicar, se abordará una
brevísima teoría del diálogo social, apuntando a la definición de un concepto
muy en boga pero escasamente definido.
Para ello se considerarán la amplitud e imprecisión de la noción, su
ubicación y función en el sistema de relaciones laborales y en el sistema
político, las clases o tipos de diálogo social y los presupuestos, requisitos o
condiciones del mismo.
Aspiramos así a hacer un pequeño y modesto aporte a la configuración
conceptual de la expresión “diálogo social”.
1. Amplitud y cierta imprecisión del concepto de diálogo social
Con la noción de diálogo social ha sucedido algo similar a lo que, durante
largo lapso, aconteció con la de tripartismo: es utilizada en el lenguaje común,
en el político y en diversos documentos internacionales suponiéndose su
contenido, que no es definido con precisión.
Tal vez esa cierta, relativa
indefinición, sea parte de la utilidad del vocablo, que puede abarcar diversas
instituciones y prácticas, sin incluir ni excluir a otras, dadas sus fronteras
difusas.
9
Por eso se ha podido decir, por ejemplo, que el de diálogo social es un
“término indefinido y abierto, que dice mucho y compromete poco”1, aunque en
todo caso, parece verificarse cierto grado de consenso en torno a la idea de
que abarca “a una diversidad de relaciones entre sindicatos, empresarios y
poderes públicos, bajo la forma de encuentros y contactos que no tienen
necesariamente que llegar a actos jurídicos concretos”2, pudiendo “consistir
sencillamente en un cambio de impresiones”3.
2. El concepto de diálogo social en el sistema de relaciones laborales
En todo caso, buscando esa precisión de la que el concepto parece carecer
a priori, podría decirse que en el marco de las relaciones laborales, el diálogo
social incluye a todas las formas de relación entre los actores, distintas al
conflicto abierto. En efecto, como se sabe, el sistema de relaciones laborales
está
compuesto
por tres actores
principales
(las organizaciones de
trabajadores, los empleadores y sus organizaciones y el gobierno), que se
relacionan entre sí, de dos maneras: por el conflicto y por la negociación en
sentido amplio o diálogo. Desde esta perspectiva, la noción de diálogo social
incluye a todas las formas de relación entre los actores del sistema de
1
RODRÍGUEZ-PIÑERO, Miguel, La institucionalización de la representación de intereses: los Consejos
económicos y sociales, en “El diálogo social y su institucionalización en España e Iberoamérica” (coord.:
Federico DURÁN LÓPEZ), CES, Madrid 1998, pág. 80.
2
Idem
3
MARTÍN VALVERDE, Antonio, Concertación social y tripartismo: modelos de concertación social en
Europa, en “El diálogo social...” cit., pág. 105. No obstante, en alguna ocasión se ha sostenido que “el
diálogo social no es una conversación sino un intercambio con pretensiones de cierre” (FILGUEIRA,
Fernando, ERRANDONEA, Fernando y PORCEKANSKI, Rafael, Negociación colectiva y políticas de
formación en Uruguay, cit. por GRAÑA, Gonzalo, Políticas de empleo, formación y diálogo social,
Cinterfor/OIT, Serie Aportes para el Diálogo social y la formación N° 8, Montevideo 2002, pág. 28), lo
que en todo caso deja en pie la posibilidad de que tal “cierre” no llegue a concretarse.
10
relaciones de trabajo distintas al conflicto abierto4: información, consulta,
negociación colectiva, participación, concertación social, etc.5.
Desde este punto de vista, en tanto concepto muy amplio aunque
restringido al sistema de relaciones laborales, el diálogo social incluye a la
negociación colectiva, a los mecanismos de información y consulta institucionalizados o no - a los medios participativos y voluntarios de solución
de conflictos del trabajo, a la participación - orgánica o inorgánica, en la
empresa o en instancias sectoriales y nacionales -, y a la concertación social,
incluidos los pactos sociales o acuerdos marco sean bi o tripartitos. El diálogo
social incluye todas esas instancias de interacción entre los actores,
independientemente de que se agoten en sí mismas o den lugar a un producto;
así, por ejemplo, la negociación colectiva es una forma de diálogo social por sí
misma, aún cuando en el caso concreto no llegue a plasmarse en un convenio
colectivo6.
3. Clases de diálogo social
Siempre dentro del marco del sistema de relaciones laborales, es posible
distinguir diversas clases de diálogo social.
Una primera clasificación de las diversas formas que puede adoptar el
diálogo social se refiere a las instituciones que venimos de mencionar:
información y consulta, negociación colectiva, concertación social, participación
y medios voluntarios y participativos de solución de conflictos.
4
Es necesario aclarar que el conflicto está siempre latente en las relaciones laborales y subyace, de
manera más o menos obvia, en todas las formas de diálogo social. Más aún: por una parte, el diálogo
social puede incluir aquellos medios de solución de conflictos laborales participativos, como la
conciliación, la mediación y el arbitraje voluntarios, en los cuales las partes interactúan, y por otra, el
conflicto también puede ser una forma de alcanzar el diálogo social ( conf. Tiziano TREU, cit. por
Guglielmetti, Pedro, Pensamiento de un abuelo, Buenos Aires 2006, pág. 5 ).
5
SERNA, María del Mar y ERMIDA URIARTE, Oscar, El tripartismo, en revista Derecho Laboral,
Montevideo 1994, t. XXXVII Nº 173-174, pág. 10 y ERMIDA URIARTE, Oscar, Los CES: antecedentes
para el Foro Consultivo Económico-Social del Mercosur, en Revista de Relasur Nº 8, Montevideo 1995,
pág. 23.Conf., tamb., ROSENBAUM, Jorge, Diálogo social sobre formación en Uruguay, Cinterfor/OIT,
Serie Aportes para el Diálogo social y la formación Nº 6, Montevideo 2000, pág. 25. El primero de los
trabajos citados también está publicado, con variantes, en la Enciclopedia Jurídica Omeba, Buenos Aires
1996, Apéndice VII. Las citas que aquí se realizan remiten a la versión de la revista Derecho laboral
6
Sobre conceptos análogos o próximos, como los de tripartismo, participación, concertación, negociación
colectiva, consulta, véase SERNA, María del Mar y ot., ob. cit., págs. 7 a 10.
11
Una segunda clasificación podría distinguir entre modalidades formales e
informales de diálogo social, según las mismas estén institucionalizadas a
través de normas jurídicas o respondan a iniciativas más o menos espontáneas
y no reglamentadas.
A modo de ejemplo, en el diálogo social regional
desarrollado en el Mercosur, que luego se referirá7, el que se desenvuelve en
el Foro Consultivo Económico-Social, previsto en el Protocolo de Ouro Preto y
en el reglamento del Foro, es una modalidad formal. En cambio, la negociación
colectiva que en 1997-98 llevaron adelante los directivos de Volkswagen de
Argentina y Brasil con los sindicatos metalúrgicos de ambos países de manera
autónoma y espontánea, sin referencia a ninguna reglamentación, formalidad ni
procedimiento previos, es un claro tipo de relacionamiento obrero-patronal de
carácter informal, aunque su producto o resultado, el acuerdo colectivo de
1998, sí puede considerarse formal.
Una tercera clasificación sería la que atendiera a formas orgánicas e
inorgánicas de diálogo social. Las primeras serían las interacciones que los
actores sociales llevan a cabo en el seno de órganos expresamente creados
para ello o en los cuales - aunque tengan otra finalidad - dichos actores están
representados. Las formas inorgánicas de diálogo social serían aquellas que
se desenvuelven espontáneamente, al margen de la existencia de algún
órgano especial. Siguiendo con el ejemplo anterior, el diálogo que se verifica
en el Foro Consultivo Económico-Social del Mercosur es orgánico, mientras
que la negociación colectiva regional de la Volkswagen fue inorgánica.
Estas dos clasificaciones podrían confundirse, ya que tienen, sin duda,
puntos en común; pero en verdad son diferentes. En los ejemplos que venimos
utilizando, efectivamente las dos clasificaciones se confunden: el diálogo en el
Foro Consultivo es formal y orgánico, mientras la negociación colectiva regional
de Volkswagen fue informal e inorgánica. Pero ya en el caso del producto de
esta última negociación no se verifica la coincidencia: el acuerdo colectivo
“mercosureño” de 1998 de la Volkswagen conforma un resultado inorgánico
pero formal del diálogo social regional.
En otras palabras, pueden haber
manifestaciones formales pero inorgánicas de diálogo social, como la recién
7
Infra, II.3.
12
mencionada, y si bien, por otro lado, todas las formas orgánicas de diálogo son
formales - ya que la misma existencia de un órgano supone de por sí misma,
una cierta formalidad -, la inversa no es cierta, ya que pueden existir
modalidades formales pero no orgánicas del diálogo social, esto es, instancias
formales pero que no se desenvuelven en un órgano; por ejemplo, allí donde la
negociación colectiva está reglamentada y cumple con ciertas formalidades,
esta es un procedimiento formal, pero no necesariamente es orgánica.
Lo
mismo sucede con algunos mecanismos de solución de conflictos.
Una cuarta clasificación tiene en cuenta la dimensión temporal del diálogo
social.
Este puede ser permanente o continuo, puede ser intermitente y
también puede ser accidental o esporádico. La permanencia del diálogo social
tiende a ser vista como una señal de madurez y de estabilidad del sistema de
relaciones laborales. Sin duda indica un cierto grado de consenso.
La quinta ¿y última? clasificación es la que distingue los niveles del diálogo
social.
Sea éste formal o informal, orgánico o inorgánico, permanente,
intermitente o esporádico, sin duda puede desarrollarse en distintos niveles. El
diálogo social centralizado o de alto nivel es el que se verifica a escala nacional
(del país todo) o aún superior (internacional); el diálogo social de nivel medio o
relativamente centralizado es el que se desenvuelve por rama o sector de
actividad (por ejemplo, metalurgia, construcción, textil, petroquímica, comercio,
sector financiero, etc.); y el diálogo descentralizado es el que se ubica en el
nivel inferior: la empresa8.
4. El concepto amplio o político de diálogo social ( o el diálogo social en
el sistema político )
8
Claro que las empresas multinacionales pueden generar manifestaciones de diálogo social que ostentan,
a la vez, la máxima centralización y la máxima descentralización. Así, por ejemplo, los mecanismos de
información y consulta europeos y la negociación colectiva de empresas multinacionales, son
modalidades de diálogo de la mayor descentralización en cuanto se confinan a los límites de una empresa,
pero de muy alta centralización en cuanto superan fronteras nacionales y abarcan a toda una región (la
Unión Europea o el Mercosur, por ejemplo).
13
Lo hasta aquí expuesto se refiere al diálogo social como parte del sistema
de relaciones laborales, en tanto una de las maneras en que se relacionan los
actores del mismo9. Pero es del caso destacar que la noción de diálogo social,
con su carácter algo impreciso y por eso sugestivo y polivalente, tiene también
una dimensión mayor, bastante más amplia, de contenido político y relacionada
con la ciudadanía, la política, el gobierno, la democracia y la sociedad en su
conjunto.
En efecto, hoy se acepta que la democracia supone pluralismo, esto es, el
reconocimiento de la (co)existencia de grupos autónomos con intereses
diferentes y a veces contrapuestos, y que la articulación de los mismos debe,
necesariamente, pasar por su reconocimiento y participación.
Así, la
participación y el diálogo son instrumentos esenciales de la democracia
pluralista10.
En este marco, pero centrándose más en el específico aspecto social de la
cuestión, se ha sostenido que la inseguridad social es, cada vez más, una de
las principales preocupaciones de los ciudadanos.
No solo se trata de la
exclusión social y su resultado, una sociedad fragmentada.
Es que en la
situación actual, buena parte de los incluidos se siente insegura ante el riesgo
del desempleo y sus consecuencias.
Todo lo cual estaría indicando la
necesidad de una “reconstrucción” del Estado y una resocialización de la vida
nacional.
Esto requeriría “un nuevo contrato social” al cual sólo podría
apuntarse a través del diálogo social11, que adquiriría así una dimensión extralaboral, de carácter político.
9
Como ya se dijo, el diálogo y el conflicto son los dos elementos dinámicos del sistema de relaciones
laborales, es decir, los que explican su funcionamiento.
10
ERMIDA URIARTE, Oscar, La flexibilización de la huelga, Montevideo 1999, pág. 13 y Prólogo a
CEDROLA SPREMOLLA, Gerardo, Ensayo sobre la paz social, Montevideo 1998, pág. 8, con citas de
MOUFFE, Chantal, Desconstrucción, pragmatismo y la política de la democracia, en CRITCHLEY,
Simon y ots., “Desconstrucción y pragmatismo”, trad. esp., Buenos Aires 1998. “Las sociedades más
maduras y pluralistas de nuestro tiempo requieren de diálogos nacionales para su dirección” (VIGO,
Rodolfo, Descodificación y la reforma del Título Preliminar del Código Civil: algunas insistencias
desaconsejables, en Revista de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales, Santa Fe (Argentina) 2001,
Nueva Época, año 1 N° 1, pág. 28. El diálogo social es “el ingrediente básico y fundamental de las
democracias avanzadas” (MONTALVO CORREA, Jaime, El diálogo social desde la perspectiva y
experiencia del CES español, policopiado, Santo Domingo, 2002).
11
SIMÓN, Manuel y MARTÍNEZ, Daniel, Prefacio a SEPULVEDA, Juan M. y VEGA RUIZ, María
Luz, El diálogo social en los países andinos ¿nuevo camino para los sindicatos?, Lima 1999, págs. IX-X.
14
5. Los presupuestos del diálogo social
La existencia de un diálogo social real supone la existencia de actores
sociales fuertes, representativos e independientes. De faltar alguna de estas
condicionantes, tal diálogo no existirá, o existirá una formalidad carente de
contenido real, o será tan desequilibrado que en verdad encubrirá la imposición
de la voluntad de alguna(s) de las partes.
En términos de Derecho del trabajo y relaciones laborales, esos
presupuestos se identifican con los principios de libertad sindical, autonomía
colectiva y autotutela. Sólo allí donde haya un efectivo respeto de la libertad
sindical y protección eficaz de la actividad sindical, así como respeto y
promoción de la autonomía colectiva y de la autotutela, se darán las
condiciones habilitantes del desarrollo de un diálogo social verdadero,
sustantivo y fluido12.
En América latina siempre se ha registrado un déficit de todos o algunos de
estos requisitos. Hoy, además, las dificultades también se presentan, a veces,
en otras regiones, a causa de la política económica predominante y el
consecuente debilitamiento de las entidades colectivas y especialmente, entre
ellas, los sindicatos.
Circunstancias análogas, a las que se suma la
globalización, contribuyen a debilitar también, el poder del Estado y su
autonomía para diseñar libremente su política laboral y aplicarla con eficacia.
Así es que el Programa y Presupuesto de la OIT para el bienio 2000-2001
fijó como objetivo estratégico el fortalecimiento del tripartismo y del diálogo
social y como objetivo intermedio, el fortalecimiento de los interlocutores
sociales.
Se constata que los sindicatos se ven afectados por las nuevas
formas de producción y organización del trabajo, el cambio tecnológico, las
trabas jurídicas y “las nuevas corrientes ideológicas que ponen en tela de juicio
12
Conf., con variantes menores, DURÁN LÓPEZ, Federico, Presentación, en CARBALLO MENA,
César A. y VILLASMIL, Humberto, Diálogo social y concertación social en Venezuela, CES, Madrid
1999, pág. 8. Véase, también, VILLASMIL, Humberto, Diálogo, tripartismo y concertación social: una
introducción a los Consejos Económicos y Sociales, San José (Costa Rica) 2001, pág. 20, donde se
sostiene que la participación es un “corolario de la libertad sindical”.
15
la acción colectiva”.
Asimismo, se percibe que las organizaciones de
empleadores no parecen abarcar apropiadamente la diversidad de intereses
que aspiran a representar, que van desde la gran empresa multinacional hasta
la microempresa. Y se agrega que los Ministerios de Trabajo pierden peso -en
el conjunto de la Administración pública- ante los de Economía y Oficinas de
Planificación.
Este debilitamiento de los tres principales actores sociales
dificulta el diálogo social por ausencia de sus presupuestos, razón por la cual,
el fortalecimiento de los tres actores es necesario para el desarrollo del diálogo
social y el tripartismo13, tanto como el de estos lo es para el de la democracia
pluralista14, razón por la cual habrá un círculo vicioso debilidad de los actores inexistencia de diálogo social real y eficaz - carencias de la democracia, o un
círculo virtuoso fortalecimiento y representatividad de los actores - diálogo
social real y fluido - profundización de la democracia pluralista. En el Programa
y Presupuesto del bienio 2002-2003 se ratificó el objetivo estratégico de
“consolidar el tripartismo y el diálogo social”15.
II. ALGUNAS EXPERIENCIAS DE DIÁLOGO SOCIAL
Efectuado el análisis teórico y precisado - en la medida en que es posible
hacerlo - el concepto de diálogo social, procede abocarse ahora a la exposición
de algunas experiencias concretas de diálogo social.
Analizaremos así, brevemente, las experiencias practicadas en el seno de
la OIT, en la Unión Europea, en el Mercosur y en algunos de los países del
Cono Sur latinoamericano, para finalizar con una referencia a uno de los
contenidos del diálogo social: la formación profesional.
1. La OIT y el diálogo social
13
OIT, Propuestas de programa y presupuesto para 2000-2001, Ginebra 1999, vol. 1, pág. 49.
14
Conf. Lo expuesto supra, párrafo anterior y notas 10-11.
16
El diálogo social, a través del tripartismo, está indisolublemente unido a la
OIT, desde los orígenes de esta.
Como se sabe, la OIT es el único organismo internacional mundial de
estructura constitucionalmente tripartita. El tripartismo estructural, previsto en
la Constitución de la OIT, de 1919, es un principio básico que apunta
precisamente, a garantizar el diálogo social tripartito en el seno de la
organización16.
Por lo demás, la OIT induce el desarrollo del diálogo social tripartito en el
nivel nacional, a lo cual dedica varias normas internacionales del trabajo y
programas.
Entre los primeros, cabe destacar el convenio internacional del trabajo 144
sobre consulta tripartita adoptado en 1976 y la recomendación 113, de 1960,
sobre consulta nacional y en las ramas de actividad económica17. Entre los
segundos, basta señalar las más recientes acciones, dado que la promoción
del diálogo social y del tripartismo ha sido una constante histórica de la OIT,
desde el fomento de la negociación colectiva, para mencionar un solo ejemplo
bien representativo.
En estos últimos años, el diálogo social ha sido definido como uno de los
objetivos de la acción de la OIT en el mundo. Primero se constató la evidencia
de que “el diálogo será uno de los fundamentos centrales de la estabilidad
social” y de que “el tripartismo está llamado a constituirse en el ancla social de
nuestras sociedades”. Paralelamente, la presencia del diálogo social genuino
se constituye en condición y contenido de un “trabajo decente”18. En segundo
lugar, se
incluye entre los objetivos estratégicos para la acción de la OIT
durante los años 2000-2001, el fortalecimiento del tripartismo y del diálogo
15
OIT, Propuestas de programa y presupuesto para 2002-2003, Ginebra 2001.
Véase SERNA, María del Mar y ot., ob. cit., págs. 10 a 14 y VEGA RUIZ, María Luz y ot., ob. cit.,
pág. 89.
16
17
Véase más ampliamente SERNA, María del Mar y ot., págs. 10 y sigs.
18
Conf. VEGA RUIZ, María Luz y ot., ob. cit., pág. 89.
17
social, así como el de los actores sociales, entendido éste como un
presupuesto de aquél19.
2. El diálogo social en la Unión Europea20
El Programa de Acción Social de la Unión Europea se basa en las premisas
de que la política social facilita el cambio y el progreso, que no es una carga
para la economía ni un obstáculo para el crecimiento, y que por el contrario es
un factor configurativo de la política económica21.
El éxito del Programa de Acción Social se atribuye, entre otras causas, al
diálogo desarrollado en tres dimensiones: político (en el que participan los
gobiernos de los Estados miembros de la Unión Europea), civil (en el que
participan organizaciones no lucrativas de la sociedad civil y las ONG) y social
(en el que participan organizaciones sindicales y de empleadores).
El diálogo social, bi o tripartito, ha tenido múltiples manifestaciones a lo
largo de la evolución hacia la Unión Europea, de las cuales destacamos aquí
solo algunos de los hitos más relevantes o actuales.
Si bien el diálogo social está presente desde la creación de las
comunidades europeas, dado que los tratados fundacionales ya preveían
consultas entre la autoridad comunitaria y los actores sociales, lo que más
debe destacarse desde el punto de vista constitucional y estructural, es la
creación del Comité Económico y Social, órgano permanente de representación
de los actores sociales, de información y consulta y, consecuentemente, foro
de desarrollo del diálogo social europeo.
19
Conf. Supra, I. 5 y nota 13.
Nos referiremos aquí al diálogo social europeo (regional) y no al diálogo social dentro de cada país
europeo.
20
18
Paralelamente
se
desarrollaron
múltiples
Comités
consultivos
interprofesionales de carácter bipartito y varios comités paritarios sectoriales,
sin perjuicio de otros tantos grupos de trabajo bipartitos e informales.
A partir de 1985, se desarrolla el denominado “diálogo de Val-Duchesse”,
entre la Confederación Europea de Sindicatos (CES), la Unión de Industrias de
la Comunidad Europea (UNICE) y el Centro Europeo de Empresas Públicas
(CEEP). Se trata de contactos informales basados en el mutuo reconocimiento
de las partes y no en la autoridad de la Comisión Europea. Esta modalidad de
diálogo bipartito fue produciendo una serie de “dictámenes comunes”,
“opiniones conjuntas”, “declaraciones comunes” o “acuerdos obligacionales”
sobre temas tales como el empleo, las nuevas tecnologías, la formación
profesional, la movilidad en el sector ferroviario, etc.
En 1986,
el Acta Única Europea “constitucionaliza” el diálogo social,
aunque con una fórmula algo difusa - carácter éste que, como se vio, parece
ser propio de la idea de diálogo social -, encomendándole a la Comisión
Europea, en el art. 118-B, “desarrollar el diálogo entre las partes sociales a
nivel europeo”, agregando que si las partes lo desean, ese diálogo podrá
cristalizar en “acuerdos”.
En 1989, la Carta Comunitaria de Derechos Fundamentales de los
Trabajadores conecta claramente, en su art. 12, el diálogo informal al estilo de
“Val-Duchesse” con el convenio colectivo europeo: “el diálogo entre
interlocutores a escala europea (...) puede conducir (...) a que se establezcan
relaciones convencionales, en particular, interprofesional y sectorialmente”.
Pero el paso más significativo y decisivo en cuanto al reconocimiento y
promoción del diálogo social europeo, fue dado en el Tratado de Maastricht
(1992) y en el Acuerdo anexo al Protocolo de Política Social unido a dicho
tratado, que significativamente incorpora casi íntegramente lo acordado
previamente entre la CES y UNICE/CEEP, con lo cual la norma consagratoria
Conf. MONTOYA MELGAR, Alfredo, El diálogo social en la Unión Europea, en “El diálogo social y
su institucionalización en España e Iberoamérica”, cit., págs. 237 y sigs., a quien seguimos en esta parte.
21
19
del diálogo social europeo emana de este mismo. El Tratado de Amsterdam,
de 1997, derogó el Protocolo y el Acuerdo anexo de Política Social, pero
porque incorporó sus contenidos al propio texto del Tratado de la Unión
Europea. De tal forma, los nuevos arts. 138 y 139 del Tratado de la Unión (que
sustituyen los anteriores 118-A y 118-B), consagran “constitucionalmente”,
desde Amsterdam, al diálogo social europeo como fuente de Derecho
comunitario.
El Tratado de Niza, de 2001, mantiene los textos de estas
disposiciones.
En efecto, el diálogo social europeo puede ser fuente formal de Derecho de
dos maneras diferentes.
En primer lugar, puede dar lugar a convenios colectivos europeos.
En segundo término, puede concurrir con las directivas de la Comisión
Europea a través de un complejo e interesantísimo procedimiento que integra
autonomía y heteronomía. Cuando la Comisión se propone elaborar una
directiva sobre política social debe consultar previamente a los actores sociales
sobre “la posible orientación de una acción comunitaria” y “sobre el contenido
de la propuesta”. Ante estas consultas, los actores sociales europeos pueden
avocarse la competencia de regular la materia mediante un acuerdo, el cual, de
concretarse, puede ser luego “homologado” por una decisión o directiva de la
Comisión, para garantizar su eficacia nacional.
Tal lo que sucedió con la
adopción de la directiva 96/34/CE sobre permisos parentales. Si los actores
sociales no asumen competencia, la Comisión reasume plenamente la suya
para reglamentar la materia, lo que sucedió con la directiva 94/45/CE sobre
comités de empresa europeos22.
Más aún. El Tratado de Amsterdam modificó el art. 117 del Tratado de la
Unión Europea, para incluir al diálogo social entre los objetivos de la
Comunidad y de los Estados miembros (actual art. 136).
22
Sobre la directiva 94/45/CE puede verse, entre otros, a GODÍNEZ, Alexander, El derecho de
participación de los trabajadores en el ámbito de la empresa, San José, Costa Rica, 1999, págs. 93 y sigs.
20
Con variantes, este mismo esquema está recogido en el proyecto de
Constitución europea, actualmente sometido a ratificación en los países de la
Unión .
3. El diálogo social en el Mercosur23
Como se sabe, el Mercosur nació de espaldas a lo social. Tratóse de un
acuerdo puramente comercial, manejado exclusivamente por las cancillerías y
los ministros de Economía de los cuatro países miembros: Argentina, Brasil,
Paraguay y Uruguay. Sin embargo - y tal como era inevitable -, rápidamente se
tomó
conciencia
de
esa
“afasia
social”,
especialmente
a
partir
de
planteamientos sindicales, doctrinales y de los propios Ministerios de Trabajo.
Así comenzó a construirse - lenta pero persistentemente - un espacio social de
esta nuestra experiencia de integración regional24 .
La Declaración Sociolaboral del Mercosur, dada a fines de 1998 por los
Jefes de Estado de los cuatro países miembros, es una proclamación solemne,
progresiva y abierta, de los principios y derechos laborales fundamentales del
Mercosur. En lo que aquí interesa, es del caso señalar que el artículo 13
incluye al diálogo social entre esos derechos fundamentales, en los siguientes
términos: “los Estados partes se comprometen a fomentar el diálogo social en
los ámbitos nacional y regional, instituyendo mecanismos efectivos de consulta
permanente entre representantes de los gobiernos, de los empleadores y de
los trabajadores, a fin de garantizar, mediante el consenso social, condiciones
favorables al crecimiento económico sostenible y con justicia social de la región
y la mejora de las condiciones de vida de los pueblos”.
Como se ve, el diálogo social es consagrado como derecho fundamental
tanto en su nivel nacional como en el regional, y al mismo tiempo y con análoga
23
Del mismo modo que en el párrafo anterior, referido a la Unión Europea, aquí se alude al diálogo social
regional del Mercosur, y no al que se verifica en cada uno de los países miembros.
24
Por más detalles de lo que se expone en este párrafo: ERMIDA URIARTE, Oscar, La dimensión social
del Mercosur, Montevideo 2004.
21
jerarquía que la libertad sindical, la negociación colectiva y el derecho de
huelga, entre otros.
El Foro Consultivo Económico-Social, previsto en el Protocolo de Ouro
Preto es, por el momento, el único órgano con competencia laboral previsto en
los tratados fundacionales y, por tanto de rango “constitucional” y permanente.
Definido como órgano de representación de los intereses económicos y
sociales del Mercosur, lo integran las centrales sindicales y las cámaras
empresarias de los países miembros, así como representantes de otros
sectores, entre los cuales actualmente figuran consumidores, cooperativistas y
profesionales universitarios.
Es un órgano puramente consultivo, que solo
puede presentar recomendaciones a los órganos decisorios del Mercosur.
Constituye una instancia de diálogo social orgánico.
El Subgrupo de trabajo Nº 10, sucesor del anterior Subgrupo Nº 11, es un
órgano de composición tripartita, de carácter consultivo y contingente, creado
por y dependiente del Grupo Mercado Común (órgano ejecutivo integrado por
representantes de los Ministerios de Relaciones Exteriores de los cuatro países
miembros), con la finalidad de considerar los asuntos laborales de la
integración y formular propuestas al respecto. Integrado con representantes de
los Ministerios de trabajo, siempre funciona con una muy activa participación de
las centrales sindicales y las cámaras empresarias.
Ese funcionamiento
tripartito lo ha convertido, hasta el presente, en la más eficaz instancia de
diálogo tripartito de la región, en cuanto de su seno emanaron tanto la
Declaración Sociolaboral del Mercosur, como el Convenio Multilateral de
Seguridad Social del Mercosur.
La Comisión Sociolaboral del Mercosur está prevista en la Declaración con
la finalidad de promover la aplicación de los derechos fundamentales
proclamados en ella, en base a memorias anuales presentadas por los
Estados. Si bien es un órgano de control de la aplicación de la Declaración, su
composición tripartita lo convierte también en un foro de diálogo social.
22
Finalmente, el diálogo social informal e inorgánico ha dado como fruto
principal, el ya citado25 y por ahora primer y único convenio colectivo regional,
celebrado en 1998 entre las empresas Volkswagen de Argentina y Brasil, por
una parte, y los sindicatos metalúrgicos de esos países, por la otra. El acuerdo
se fundamenta, de conformidad con su propio texto, en la necesidad de
extender los entendimientos de las relaciones entre capital y trabajo a todo el
ámbito del Mercosur, estableciendo el intercambio de informaciones y
mecanismos
de
prevención
y
solución
de
conflictos,
así
como
el
reconocimiento de la representación sindical y de las comisiones internas de
fábrica. Incluye también, importantes previsiones en materia de formación
profesional, que serán comentadas más adelante26.
En todo caso, la celebración de esta convención colectiva confirma la
previsión de que el horizonte de las relaciones laborales del Mercosur muestra
necesariamente, una negociación colectiva “mercosureña”, que en lo sucesivo
podrá seguir el carril de una negociación colectiva de empresa multinacional,
tanto como el de una negociación colectiva de rama o actividad, o aún el de un
acuerdo marco o pacto social de cúpula, de manera más o menos análoga a lo
que ha sucedido en la Unión Europea27.
4. El diálogo social en los países del Mercosur
El diálogo social es una asignatura pendiente en América Latina.
Una democracia política imperfecta o incompleta, una concentración de la
renta que ha sido calificada de “ofensiva” (o, muy diplomáticamente, de
“distribución regresiva”), una dependencia económica negada desde el
gobierno por quienes la teorizaron en la academia, un “ajuste” permanente
resultante de políticas económicas impuestas o adoptadas voluntariamente
25
Supra, I.3. Existen sí, además, declaraciones bipartitas que no constituyen convenios colectivos
propiamente dichos
26
Infra, II. 5.
27
Supra, párrafo anterior.
23
como consecuencia de la asunción del pensamiento único, han contribuido al
debilitamiento de los actores sociales, los sindicatos y los gobiernos (o por lo
menos, los órganos gubernamentales responsables de las políticas sociales),
como bien se indica en la ya citada Propuesta de Programa y Presupuesto de
la OIT para 2000-200128. Asimismo, todo ese panorama dificulta el desarrollo
de un diálogo social genuino, porque además de participar en él algunos
actores muy debilitados, el margen real para la negociación es muy escaso: la
mayor parte de las cuestiones sobre las cuales dialogar están ya decididas. En
América latina es frecuente que, cuando se convoca a dialogar, se lo haga para
concertar la aplicación de medidas ya adoptadas y no para discutir la adopción
de esas medidas.
Por eso, a pesar de que tanto en algunas Constituciones y legislaciones es
dable encontrar previsiones habilitantes del diálogo, la situación práctica es
más bien deficitaria.
En ese contexto, los países del Mercosur ofrecen un panorama algo menos
desalentador que el que hoy se aprecia en otras regiones latinoamericanas.
El sindicalismo argentino, brasileño y uruguayo se ha debilitado, pero algo
menos que el de otros países de América Latina. El sindicalismo paraguayo ha
crecido con la apertura democrática, aunque a partir de una base anterior
sumamente baja.
Algo similar está sucediendo en Uruguay desde la
convocatoria de los consejos de salarios en 2005, a lo que se hace referencia
de inmediato.
En Argentina, el diálogo nacional macro y altamente centralizado, ha dado
algunos frutos concretos, bastante excepcionales en la América latina de los
'90: el Acuerdo Marco de 1994 y el Acta de coincidencias entre el gobierno y la
CGT, de 1997. En Brasil se destaca el desarrollo de la negociación colectiva en
los sectores de más alta sindicalización y con relaciones laborales más
maduras (como metalúrgicos y bancarios, por ejemplo), así como la
28
Supra, I.5 y nota 13.
24
participación orgánica de las centrales sindicales en algunos ámbitos
relevantes. En Uruguay, ante el severo resquebrajamiento de la negociación
colectiva en el lapso 1990 - 2004, resultaban alentadoras, en cambio, algunas
formas de diálogo social orgánico de nivel altamente centralizado, como la
participación de representantes de trabajadores y empleadores en el Directorio
del Banco de Previsión Social29, en la Comisión Mixta Sectorial del Mercosur y
en la Junta Nacional de Empleo30. Por otra parte, el gobierno que asumió el 1
de marzo de 2005 ha convocado los consejos de salarios (órganos tripartitos
conformados por rama de actividad económica con la función de fijar salarios
mínimos por categorías ), lo que determinó un sensible aumento de la
sindicación y el resurgimiento de la negociación colectiva centralizada por rama
de actividad.
En todo caso, tres comentarios generales pueden hacerse al respecto.
Primeramente, que parece absolutamente necesario el fortalecimiento de los
actores sociales (especialmente del sindical), como requisito previo para el
desarrollo de formas eficaces y fluidas de diálogo social. En segundo término,
que en los últimos años, el Mercosur ha ofrecido un ámbito de diálogo social
extranacional tan o más importante que el ofrecido por los sistemas nacionales
de relaciones laborales y que es posible que aquél haya influido
favorablemente sobre estos. Y en tercer y último lugar, también es probable
que en un momento en que el diálogo social sobre los temas tradicionales
(salario, jornada, condiciones de trabajo) se ve trabado por el contexto descrito
en las primeras líneas de este párrafo, la formación profesional, definitivamente
incorporada al sistema de relaciones laborales, esté ofreciendo un punto de
coincidencia interesante para explorar, desde allí, las posibilidades de
desarrollo del diálogo social.
Un párrafo aparte merecen los Consejos Económicos sociales, tan
difundidos en algunos países europeos y tan poco practicados en
Latinoamérica. Esta forma institucionalizada u orgánica de diálogo o
29
Órgano estatal de gestión de la seguridad social.
25
participación está prevista en algunos textos constitucionales nacionales, como
el art. 206 de la Constitución uruguaya y el art. 45 de la Constitución de la
Ciudad autónoma de Buenos Aries, así como en varias constituciones
provinciales argentinas. Pero en el primer caso, cuya previsión data de 1934
nunca fue puesto en práctica – aunque en 2006 se aprobó una ley
reglamentaria que no parece mostrar una gran vocación de rápida aplicación -,
mientras que el segundo, mucho más reciente, de 1996, espera la aprobación
de una ley reglamentaria. Puede decirse que el Foro Consultivo EconómicoSocial del Mercosur carece de suficientes antecedentes en la región 31 y por
ahora, de correlatos nacionales en los países miembros.
5. El diálogo social sobre formación profesional
En los últimos años, la formación profesional se ha convertido en un hecho
laboral, sin dejar de ser al mismo tiempo, un hecho educativo.
Por una parte, se le reconoce como uno de los derechos fundamentales de
los trabajadores32; por otra se le reconoce como instrumento de competitividad
de la empresa y como potencial ventaja comparativa de la economía nacional.
Esto determina que se vaya generando, en torno a la formación profesional, un
espacio proclive a las diversas formas de diálogo social33 las que
30
La participación en la Junta Nacional de Empleo se menciona, también, en el párrafo siguiente. Sobre
estas experiencias, véase RELASUR, Formas de tripartismo en el Uruguay, Montevideo 1995.
31
ERMIDA URIARTE, Oscar, Los CES: antecedentes para el Foro Consultivo Económico-Social del
Mercosur, en Revista de Relasur Nº 8, Montevideo 1995, págs. 45 y sigs.
32
Véase BARBAGELATA, Héctor-Hugo (editor), BARRETTO GHIONE, Hugo y HENDERSON,
Humberto, El derecho a la formación profesional y las normas internacionales, Cinterfor/OIT,
Montevideo 2000, y GARMENDIA ARIGÓN, Mario, Legislación comparada sobre formación
profesional, Cinterfor/OIT, Montevideo 2000. Asimismo, Cinterfor/OIT, Formación para el trabajo
decente, Montevideo 2001, págs. 19 y sigs, y Trabajo decente y formación profesional, en “Trabajo
decente y formación profesional”, Boletín de Cinterfor/OIT Nº 151, Montevideo 2001, párrafos 13 y ss.
33
Cinterfor/OIT ha tratado de seguir atentamente estos desarrollos, a través de diversas publicaciones:
ERMIDA URIARTE, Oscar y ROSENBAUM, Jorge, Formación profesional en la negociación
colectiva, Montevideo 1998; ROSENBAUM, Jorge, Negociación colectiva sobre formación profesional
en el Mercosur, Serie Aportes para el Diálogo social y la formación Nº 1, Montevideo 2000;
CAPPELLETTI, Beatriz, Actores sociales y formación en Argentina, Serie cit. Nº 2, Montevideo 2000;
DIEESE, Dialogo social e formação no Brasil, Serie cit. Nº 3, Montevideo 2000; REYNOSO
CASTILLO, Carlos, Diálogo social y formación en México, Serie cit. Nº 4, Montevideo 2000;
CESPEDES, Roberto, Diálogo social y formación en Paraguay, Serie cit. Nº 5, Montevideo 2000;
26
aparentemente han tenido un mayor desarrollo relativo, aunque todavía
incipiente, en los países del Mercosur34.
Así, puede destacarse que en Argentina, tanto el Acuerdo Marco tripartito
de 1994 como el Acta de coincidencias bipartita de 1997, contienen
interesantes previsiones sobre formación profesional, a pesar de que no todas
ellas recibieron luego, plena ejecución.
Tanto en Argentina como en Brasil, se registra que más del 20% de los
convenios colectivos celebrados recientemente contienen cláusulas sobre
formación profesional.
En Uruguay, el Fondo de Reconversión Laboral es administrado por la
Junta Nacional de Empleo, de integración también tripartita, que financia
programas de capacitación para desempleados y otros colectivos con
dificultades de inserción en el trabajo.
Mientras tanto, en el espacio regional, el referido convenio colectivo de
Volkswagen del Mercosur contiene importantes previsiones sobre formación
profesional.
Por una parte, dispone la armonización de los programas de
capacitación de las diversas plantas de Volkswagen en el Mercosur. Por otra,
ROSENBAUM, Jorge, Diálogo social y formación en Uruguay, Serie cit. Nº 6, Montevideo 2000;
BARRETTO GHIONE, Hugo, Diálogo social y formación: una perspectiva desde los países del
Mercosur y México, Montevideo 2001, Serie cit. Nº 7; GRAÑA, Gonzalo, Políticas de empleo,
formación y diálogo social, Montevideo 2002, Serie cit. N° 8; GARCIA ARCE, María Cruz, Diálogo
social sobre formación profesional en España , Montevideo 2003, Serie cit.,Nª 9; TOSTES VIEIRA,
Marta, VILLAVICENCIO, Alfredo y CORTES, Juan Carlos, Diàlogo social sobre formación en el Perú,
Montevideo 2004, Serie cit., Nª. 10; PAZOS, Nils, Participación en la capacitación en Chile,
Montevideo 2004, Serie cit., Nª 11; MURGAS TORRAZA, Rolando y TORRES DE LEON, Vasco,
Diálogo social sobre formación en Panamá,, Montevideo 2005, Serie cit., Nª 12; y PATIÑO, G.,
ORJUELA, C. y ROCA,C., Diálogo social para la formación profesional en Colombia, Montevideo
2005, Serie cit., N. 13. Véase también, Cinterfor/OIT, Formación para el trabajo decente, cit., págs. 99 y
ss y 111-112, y Trabajo decente y formación profesional, cit., párrafos 22 y 25.
Gran parte de esta información y otra de valor, puede consultarse en www.cinterfor.org.uy/dialogo social
y formación
34
Por más que varias instituciones de formación profesional poseían desde antaño, una gestión tripartita,
como es el caso del INA de Costa Rica, el SENA de Colombia, el INFOTEP de República Dominicana, el
INAFORP de Panamá y el INCE de Venezuela, entre otros. Más recientemente, el CONOCER (Consejo
de Normalización y Certificación de Competencias), de México y el Consejo Nacional de Capacitación de
Chile, también revistieron integración tripartita.
27
prevé la cooperación de los sindicatos y las comisiones internas en la
elaboración de los programas.
Y finalmente, establece el reconocimiento
automático de los certificados de cursos, seminarios o entrenamientos
realizados en cualquiera de las unidades de la firma. Todo lo cual se establece
bajo el título “sistema de capacitación profesional”, el que denuncia el propósito
de apuntar a la definición de una política de formación profesional pensada
para el conjunto del ámbito del Mercosur.
No deja de ser significativo que en el primer convenio colectivo de ámbito
“mercosureño”, que es de extensión y contenido reducidos - como no podía ser
de otra manera en una primera experiencia precursora - se incluya el tema de
la formación profesional y que se lo haga estableciendo algunas pautas no
meramente declarativas y bien sintonizadas con el rendimensionamiento de las
relaciones laborales en el nivel regional35.
También es destacable que, en 2002, el Subgrupo de trabajo Nº 10 del
Mercosur haya adoptado tripartitamente un Repertorio de Recomendaciones
Prácticas sobre Formación Profesional, instrumento que viene a realzar la
múltiple importancia de la formación: como espacio de diálogo, como derecho
fundamental y como tema protagonista en los esfuerzos de integración
regional36.
Finalmente, la procedencia y el fomento del diálogo social sobre formación
profesional ha sido proclamada en la Recomendación de la OIT Nª 195, sobre
Desarrollo de los recursos humanos, adoptada en 200437.
35
Más recientemente, las confederaciones internacionales sindicales y empresariales de la industria
gráfica, emitieron la “Declaración de Buenos Aires”, en la que se reivindica el recurso al diálogo social en
una serie de temas, entre los que destaca la formación profesional ( conf. BARRETTO GHIONE, Hugo y
BABACE, Héctor, Una puesta a punto del MERCOSUR social 2006: la ampliación del minimalismo
laboral” , en revista Derecho laboral, Montevideo 2006, t. XLIX Nro. 222, párrafo V )
36
Véanse ERMIDA URIARTE, Oscar, La dimensión social del Mercosur, cit, págs. 41-45 y 76-79 y
FERREIRA, María Carmen ( con la colaboración de Sara PAYSSÈ ), La formación profesional en el
Mercosur, Montevideo 2003, esp. págs. 95-103 y 173-176.
37
Véase BARRETTO GHIONE, Hugo, Recomendación 195 de la OIT. Temas, enfoques y actores de la
formación profesional, Montevideo 2005
28
Breves conclusiones
Concepto en alguna medida laxo, amplio e impreciso, el de diálogo social
tiene hoy una dimensión política, que lo convierte en componente de la
democracia pluralista y en instrumento básico del nuevo contrato social que a
veces se propone como alternativa a una segmentación o exclusión social
incompatible con el régimen democrático.
Dentro del sistema de relaciones laborales, el diálogo social incluye todas la
relaciones que se dan entre los actores, diversas del conflicto. Incluye así, la
información
y consulta,
la negociación colectiva,
la
concertación, la
participación bi y tripartita, así como los medios voluntarios y participativos de
solución de conflictos del trabajo.
La existencia de actores sociales fuertes y representativos es un
presupuesto o requisito esencial para el desarrollo de un diálogo social
medianamente fluido y fecundo. Por esa razón, habida cuenta de la debilidad
sindical y de las dudas sobre la representatividad de algunas organizaciones de
empleadores y sobre el peso y autonomía de los órganos gubernamentales con
competencias sociales, el fortalecimiento de los interlocutores parece ser, por
lo menos en los países latinoamericanos, una medida previa indispensable de
cualquier política de promoción del diálogo social.
En la OIT como en la Unión Europea, el diálogo social es un verdadero
principio inspirador y ha alcanzado, asimismo, un apreciable desarrollo
práctico. La presencia del diálogo social en el Mercosur es más incipiente pero
sin duda apreciable.
Es de destacar su consagración, como uno de los
derechos y principios laborales fundamentales, en el art. 13 de la Declaración
Sociolaboral del Mercosur.
También debe valorarse la práctica de diálogo
tripartito desarrollado en el seno del Subgrupo de trabajo 10 del Mercosur. Más
aun, puede sostenerse que el diálogo social desarrollado en el Mercosur -que
paradojalmente nació de espaldas a toda preocupación social-, ha repercutido
29
favorablemente en el diálogo social nacional en cada uno de los países
miembros.
En efecto, los países del Mercosur parecerían ostentar -aunque tal vez no
solamente por aquella razón- un mayor grado de desarrollo relativo -rectius: un
menor grado de subdesarrollo relativo- del diálogo social que el que se puede
apreciar en otros países latinoamericanos.
PREGUNTAS:
1)
¿ Cuál deben ser los requisitos para que el diálogo social sea una
realidad en un sistema de relaciones laborales?
2)
¿Cuál son los obstáculos o las condiciones para promover un verdadero
diálogo social en nuestro país?
3)
¿Conoce experiencias de participación y/o
diálogo social en su
Departamento?
BIBLIOGRAFIA:
* Ermida Uriarte, Oscar: “Diálogo Social: Teoría y Práctica”, Revista de
Relaciones Laborales N° 3, diciembre 2003, págs 13 y stes.
30
TEMA 2: LA CALIDAD TOTAL
Conceptos generales de calidad total
de Carlos Gonzalez
Indice
1. Introducción
2. Evolución histórica del concepto de calidad
3. El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacion
4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000
5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentación
operativa
6. Diseño y planificación de la calidad
7. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: benchmarking
8. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: La reingenieria de
procesos
1. Introducción
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de
la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
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proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad
Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el
concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los
principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
o
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente (interno y externo).
o
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las
actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora
continua tiene un principio pero no un fin).
o
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el
equipo directivo.
o
Participación de todos los miembros de la organización y fomento
del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
o
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la
empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la
Calidad en la empresa.
o
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.
o
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos
sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la
información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta
la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus
miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del
externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo
directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del
cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la
organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea
posible).
2. Evolución histórica del concepto de calidad
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que
conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada
una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los
objetivos a perseguir.
Etapa
Concepto
Finalidad
Artesanal
Hacer
las
cosas
bien
independientemente del coste o
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Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano,
esfuerzo necesario para ello.
por el trabajo
hecho
Crear
único.
Revolución
Industrial
Hacer muchas cosas no importando
que
sean
de
calidad
(Se identifica Producción con
Calidad).
un
bien
producto
Satisfacer una gran
demanda de bienes.
Obtener beneficios.
Garantizar
la
Asegurar la eficacia del armamento
disponibilidad de un
Segunda Guerra sin importar el costo, con la mayor y
armamento eficaz en la
más rápida producción (Eficacia +
Mundial
cantidad y el momento
Plazo = Calidad)
preciso.
Posguerra
(Japón)
Minimizar costes
mediante la Calidad
Hacer las cosas bien a la primera
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra
(Resto del
mundo)
Satisfacer la gran
demanda de bienes
causada por la guerra
Producir, cuanto más mejor
Control de
Calidad
Técnicas de inspección en
Satisfacer las
Producción para evitar la salida de necesidades técnicas del
bienes defectuosos.
producto.
Satisfacer al cliente.
Aseguramiento
de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la
organización para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Calidad Total
Teoría
de
la
administración
empresarial
centrada
en
la
permanente satisfacción de las
expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al
cliente externo como
interno.
Ser
altamente
competitivo.
Mejora Continua.
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de
ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente
y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido
únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso
para asegurar su supervivencia.
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3. El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacion
En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el
aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de
reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado mundial
impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una
ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política
desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la
Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los
criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la
Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los
Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser
probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que
describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles). Los nueve
criterios son los siguientes:
1. Liderazgo.
Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora
continua.
2. Estrategia y planificación.
Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía.
3. Gestión del personal.
Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.
4. Recursos.
Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la
estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la
empresa.
6. Satisfacción del cliente.
Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfacción del personal.
Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico
previsto.
Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia
es su utilización como referencia para una Autoevaluación, proceso en virtud del
cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su
situación actual y definir objetivos de mejora.
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4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de
Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de
defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen
la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar
los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en
garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones
establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad
continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema
de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que
un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para
llevar a cabo la gestión de su calidad.
Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y
sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de
automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas
editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de
Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De
este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y
control
de
la
calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad
siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio
que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que
garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que
se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de
los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue
evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total.
Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los
nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentación
operativa
Partes integrantes de un sistema de calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados
Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto
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de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos
genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la
calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos
los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de
Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual
de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo?. Dentro de la infraestructura del
Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto
de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.
Manual de calidad
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para
conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en
toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la
estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de
la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
o
Única referencia oficial.
o
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
o
Clasifica la estructura de responsabilidades.
o
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
o
Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la
Calidad.
o
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin
ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo
detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la
organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y
dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del
producto final.
Planificación estratégica y despliegue de la calidad
Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa
define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla
los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se
refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los
objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación
Estratégica de la Calidad son :
o
Proporcionar un enfoque sistemático.
o
Fijar objetivos de calidad.
o
Conseguir los objetivos de calidad.
o
Orientar a toda la organización.
o
Válida para cualquier periodo de tiempo.
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La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo
directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan
de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización
para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los
objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas
acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas
acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:
o
Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad
de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución
de los costes.
o
Fomenta la cooperación entre departamentos.
o
Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
o
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad
son:
o
La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de
ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
o
La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el
futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la
organización.
o
Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación
para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.
Planificación
de
todas
las
estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora
de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas
experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que
abordan
diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces
conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más
significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de
individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando
en
distintas
etapas
del
proceso
que
comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar
aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el
proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de
todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo
y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común
y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo
representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda
comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los
problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la
eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:
o
Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y
presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una
comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e
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ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación
eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).
o
Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva
en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso,
desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de
preguntar.
o
Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base
comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir,
evaluar y preparar.
o
Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes
y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que
interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos
los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la
forma de superarlas y solucionarlas.
Trabajo en equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado
que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para
llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del
equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar
decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones
comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.
El proceso de mejora continua
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en
productos, servicios o procesos, utilizándose tambien para mejorar los
resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una
oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de
mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como
todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de
formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a
proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a
continuación:
o
Verificar la misión.
o
Diagnosticar la causa raíz.
o
Solucionar la causa raíz.
o
Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que
hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita
verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay
que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de
mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la
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empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión
debe ser específica, medible y observable.
6. Diseño y planificación de la calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos
satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura
que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de
los
clientes
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y
estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a
todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de
forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una
secuencia
de
expertos
individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas
involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras
actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación
de la calidad se estructura en seis pasos:
o
Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener
un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente
definido.
o
Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay
otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a
muchos clientes internos.
o
Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de
planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las
necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades
reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.
o
Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una
comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo
identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
o
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface,
prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y
del producto.
o
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y
planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la
aparición de problemas.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un
aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad
reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez
que la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido
entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
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La satisfacción del cliente
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción
del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes
o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los
servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el
elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una
empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para
cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas
de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta
inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto
adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y
decantar al cliente por nuestro producto.
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la
siguiente evolución:
o
Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de
reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer
paso para identificar oportunidades de mejora.
o
Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente,
con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin
esperar a su reclamación.
o
Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al
cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la
lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que
incremente la fidelidad de los clientes.
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo
ineludible de todas las empresa, no como un fin en sí mismo sino a través de la
lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los
resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas
líderes en calidad siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas
de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie
de encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los
factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar
medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.
Las relaciones con los proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos
internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios
suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para
que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común
de todos: la satisfacción final del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad
del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas
relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la
calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos
de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los
proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y
obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar
según el feedback (retroalimentación) recibido.
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Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen
las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para
planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de
que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en
"colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de
planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control
de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio
mutuo: la satisfacción final del cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una
reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la
gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de
mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la
calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la
industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de
actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas
reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.
7. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a
la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a
aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos
varios elementos clave:
o
Competencia, que incluye un competidor interno, una
organización admirada dentro del mismo sector o una organización
admirada dentro de cualquier otro sector.
o
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones
como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar
como organización que posee las mejores cualidades en un campo
determinado.
o
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia,
examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una
Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la
organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de
grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
o
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al
centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
o
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las
cosas.
o
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de
gestión y auto-mejora.
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Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros
mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo
(estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector
(descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional
(comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de
Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de
negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación
(Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de
hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones
(Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización
y recalibración.
8. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: La reingenieria de
procesos
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en
profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa
con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de
la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado
consistente en:
o
Identificar los procesos clave de la empresa.
o
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
o
Definir los límites del proceso.
o
Medir el funcionamiento del proceso.
o
Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin,
desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización
de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos
clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y,
sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de
negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar
un método de gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han
organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por
procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante
una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de
gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se
desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las
responsabilidades (propietarios y equipos).
Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones
A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de
42
mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden
aplicar en cada una de las fases y etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollará individualmente en los próximos
capítulos
Análisis de coste-beneficio
Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los
beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los
costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones
ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente
útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las
alternativas de solución a una situación determinada.
Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia
exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y
beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación
económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser
:¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los
recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más barata?. Además, incluso
una solución con una relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a
causa de otros factores más importantes.
Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:
1.
Estimar los costes de inversión.
2.
Estimar los costes operativos adicionales anuales.
3.
Estimar los ahorros de costes anuales.
4.
Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas
eliminan.
5.
Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que
lo reduzcan.
6.
Calcular los costes operativos anuales netos.
7.
Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
8.
Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
9.
Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo
de importancia.
Nuevas formas de organización frente a la reestructuración productiva
Anahí Gallardo Velázquez
Profesora del Departamento de Administración de la UAM-A (México)
43
Las
innovaciones
que incorpora
el toyotismo a
la
organización
del
proceso
de trabajo, se
encuentran
algunas
salidas a la inflexibilidad de la estructura burocrática de la producción en masa.
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japón de producir
pequeñas cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto el sistema que se
deriva de esta necesidad es fundamentalmente competitivo en la diversificación, por su
flexibilidad, en contraposición al sistema de producción en serie, refractario al cambio.
La principal aportación del sistema Toyota es haber generado un sistema, una forma de
organización del trabajo para lograr producir a bajos costos, volumenes limitados de
productos diferenciados.
Rama automotriz norteamericana: utilizaba un método de reducción de costos al
producir automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad
restringida de modelos, mientras que en Toyota comenzó a fabricar a un buen precio
pequeños volumenes de muchos modelos diferentes.
La racionalización del proceso de trabajo implicó, el principio de efectivo mínimo o
"fábrica mínima", que aduce a la reducción de existencias, materiales, equipos, espacios
y trabajadores y se complementa con el principio de "fábrica flexible" sustentada en la
flexibilidad del trabajo en la asignación de las operaciones de fabricación para lograr un
flujo contínuo y atención pronta a la demanda.
El resultado es un nuevo tipo de fábrica: la fábrica ligera transparente y flexible, sus
pilares fueron la producción en el momento preciso y la autoactivación.
El sistema de organización de producción ligera encuentró un apoyo en la revolución
tecnológica, caracterizada por la utilización del microprocesador.
Características de la organización con tecnología de producción ligera
Las características del Modelo Japonés pueden así resumirse:
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Eliminacion de los recursos redundantes considerados como despilfarro y la
implantacion de la producción ligera: la diferencia con el modelo fordista reside en la
necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales,
menos tiempo para preparar la maquinaria, menos aparatos informativos y tecnologías
más austeras y menos trabajadores. El suministro justo a tiempo (JIT) de los materiales
que se van a elaborar o ensamblar es la forma de conseguir esos objetivos. El JIT regula
también la relación cliente final y los programas de producción que son elaborados con
el objeto de que presenten la mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las variaciones
del mercado.
La participación de los subcontratistas. Los que son elegidos no por los costos de los
pedidos individuales, sino dependiendo de su capacidad para colaborar con la empresa
líder en proyectos a largo plazo. El resultado es el desarrollo de una compacta red
cooperativa basada en relaciones de confianza, de recíproca transparencia y contratos a
largo plazo.
La participación de los asalariados en las decisiones sobre producción, lo que presupone
una elevada capacidad profesional de los trabajadores, la cual no se limita a la destreza
en las operaciones rutinarias sino que se manifiesta en la polivalencia de las misiones,
en la decisión autónoma de interrumpir el flujo cada vez que se observan anomalías y
defectos -a fin de eliminarlos de inmediato- y en la colaboración para solucionar los
problemas planteados por la introducción de innovaciones tecnológicas. Todo lo cual
implica que no hay una división del trabajo entre obreros e ingenieros, lo que se observa
en las ligeras diferencias salariales entre ellos y en las posibilidades de promoción a
largo plazo abiertas para los obreros.
El objetivo de la Calidad Total o el Cero Defectos, sin aumento de costos, se basa en el
concepto de que la eliminación de un defecto es tanto mas rápida y económica cuanto
más próximo se está en el momento en que se ha detectado el defecto. La consecuencia
es que la calidad se incorpora al proceso productivo con la progresiva eliminación de los
controles expost. Las diversas fases del proceso productivo se conciben como una
relación entre el proveedor y el cliente regulada por la autocertificación de la calidad del
material o de la prestación efectuada
Hay mejoramiento contínuo (Kaisen) pues cada uno de los aspectos del proceso de
producción es sujeto de discusión, experimentación y comprobación de posibles
cambios, incluso la tarea, los movimientos y los controles burocráticos.
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Del mismo modo que el taylorismo tenía su máximo principio metodológico en el one
best way, el modelo japonés lo tiene en el Kaisen. Pero, mientras que el One Best Way
imponia por vía jerárquica soluciones definitivas, en el Kaisen se convoca a toda la
comunidad empresarial y sus resultados nunca son definitivos.
Entonces la eliminación de las existencias saca a la luz una serie de defectos que de otro
modo habrían permanecido ocultos por la redundancia de los recursos sustitutivos, lo
que responsabiliza a los obreros de producción cuyas funciones atañen precisamente al
control y a la manutencion.
Ahora bien, si las cualidades que exponen los apoyadores de las organizaciones de
tecnología de producción flexible son ciertas, dichas organizaciones tendrán la
capacidad de ser flexibles en su respuesta a las demandas del consumidor individual,
serán capaces de competir en costos y al mismo tiempo conservar la calidad superior del
producto y la confiabilidad.
Finalmente, la inclusión de las funciones de planeación, investigación y desarrollo,
producción y mercadotécnia en el corazón tecnológico de la organización, representa un
cambio, que va de la diferenciación funcional y el aislamiento, hacia la integración de
toda la administración.
Todo lo anterior dentro de un ambiente complejo, variable e incierto.
De tal manera que ante la incertidumbre ambiental las estrategias de diferenciación del
producto, de nicho de mercado y de bajo costo deben de operarse simultáneamente,
pues para enfrentar la incertidumbre del entorno se requiere flexibilidad (economías de
tarea) en el proceso de producción. La competitividad en el mercado está basada en la
diferenciación del producto, la calidad, la entrega rápida y el diseño responsable en vez
de concentrarse en una sola estrategia de bajo costo.
La organización de tecnología de producción flexible puede obtener ventajas
competitivas y crear barreras a la competencia, aumentando el contenido tecnológico, la
complejidad y la tasa de cambio de su línea de productos, mientras mantiene costos
bajos y establece relaciones más cercanas y responsables con sus clientes.
En suma, en relación con las organizaciones de producción en masa, las de producción
ligera tienen una mayor interdependencia entre sus subsistemas internos y relaciones
más flexibles y responsables con los elementos constituyentes de su ambiente.
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Por el lado de los insumos la estrecha interrelación con cada uno de los elementos
ambientales; proveedores, vendedores de equipos y trabajadores, implica cambios
significativos en la forma y dinámica organizacional:
-La interdependencia con los proveedores puede ser extremadamente alta, por tanto se
deben desarrollar nuevas relaciones y técnicas de transferencia de datos, particularmente
si los proveedores se seleccionan en base a la entrega rápida y la responsabilidad, más
que por costos. Las políticas de inventario justo a tiempo (JIT) son un ejemplo de ello.
-La interacción con los vendedores de equipos puede volverse crítica cada vez que se
hacen mejoras en los procesos de gran escala. Se requiere habilidad y conocimiento
sustancial para diseñar, operar y sostener los sistemas complejos; por lo tanto, los
vendedores deben invertir tiempo y esfuerzo en la planeación y preparación de sus
propuestas, coordinando el programa de su sistema con el sistema de información del
cliente, e implementando estos sistemas.
Entonces la organización flexible debe seleccionar a sus proveedores de materiales y
vendedores de equipo en base a criterios de competencia, calidad y confiabilidad
técnicas y no solo por costos.
-En cuanto al requerimiento de empleo, impuesto por la tecnología flexible hay una
variedad de disposiciones de empleo que deberán evolucionar para adaptarse a las
47
necesidades de este tipo de organización. La generalización de habilidades de los
trabajadores de primer nivel, los contratos de empleo individuales y el mayor uso de
trabajo eventual, parecen ser entre otros los nuevos requerimientos en la materia.
Con la sustitución del trabajador no calificado en la línea de ensamble, por las nuevas
tecnologías flexibles, caso de la robótica, el trabajo será probablemente menos rutinario
y repetitivo, es decir más artesanal, técnico o profesional.
Otro elemento crítico en las disposiciones de empleo implica la necesidad de
entrenamiento continuo para el trabajador.
-Por el lado de los productos tenemos que, la mercadotécnia en las organizaciones
tradicionales se apoyaba en la publicidad y en la venta personal, y ahora con las técnicas
de marketing es más probable que descanse en relaciones muy estrechas con los
clientes, tales como:
Información computarizada entre empresas.
Participación del cliente en el desarrollo del producto.
Programas de control de inventario.
Entrenamiento al cliente en el uso de información de interfaces (interacción
entre productor y cliente).
En la producción de unidad o por lote , las necesidades del consumidor son centrales
para el proceso del trabajo, porque el consumo y la diferenciación del producto exigen
considerable respuesta a las contingencias de la tecnología y el mercado. De cualquier
modo la innovación del producto es crucial no solo para cubrir las necesidades del
consumidor sino también porque los sistemas que producen una gran variedad de partes,
buscan maximizar la utilización de su equipo para lograr mayor eficiencia.
Además y debido a la complejidad de la tecnología, la innovación del proceso debe ser
considerado al mismo tiempo que la empresa resuelve los problemas del proceso de la
producción o incremento de la eficiencia. La innovación del proceso implica el
desarrollo de nuevos procesos de trabajo y técnicas asociadas a la producción de nuevos
productos.
Cada vez que se introduce un nuevo producto se requiere reprogramación, así que el
cambio del producto depende del cambio en el proceso, por lo que el producto y el
desarrollo del proceso se relacionan totalmente, como en la tecnología del proceso
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contínuo de Woodward38. Esto requiere la integración de la computación, la producción
y el conocimiento de ingeniería.
Así la organización flexible hace énfasis en la innovación del producto y del proceso
como su posibilidad competitiva para ganar ventaja competitiva.
Por tanto el gran reto para el diseño organizacional es la necesidad de desarrollar una
estructura que pueda soportar la implementación de los tres objetivos estratégicos que
reflejan la síntesis de las tecnologías de unidad o lote, de producción en masa y del
proceso contínuo; la diferenciación del producto, la eficiencia y el desarrollo del
proceso.
Históricamente las organizaciones que han logrado estos fines han emparejado las
tecnologías de lote y proceso contínuo a estructuras orgánicas que facilitan la
integración de funciones diferentes. Dadas las características de las tecnologías de
producción flexible, la estructura orgánica también puede ser adecuada.
La organización que es flexible y responde rápidamente al cambio es capaz de integrar y
procesar información de muchas fuentes. Se caracterizan por estrechos tramos de
control, pocos niveles jerárquicos y alta diferenciación de las habilidades de trabajo
funcional, basado en entrenamiento formal. Para que estas organizaciones operen
efectivamente se descentraliza la toma de decisiones, de tal manera que el poder
organizacional descansa en el conocimiento y en la experiencia más que en la posición
ocupada. Se permite que los grupos se formen y se reformen basados en las necesidades
que surgan en el tiempo. Una orientación de detalle se necesita para la competencia
técnica y uma orientación integrativa para conjuntar la mercadotécnia, las técnicas y las
habilidades de la manufacturación.
Finalmente el sistema de premios se basará en incentivos grupales por innovación y
producción de alta calidad de la producción en lugar de incentivos para producción
individual. El control debe ser por autorregulación y no por controles burocráticos.
38
Woodward (1965), fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas productivos.
Descubrió que las tecnologías de fabricación se podían encuadrar en tres grandes categorías:
producción artesanal o por unidad (producción discreta no-repetitiva), producción
mecanizada o masiva (producción discreta repetitiva), y la producción de proceso continuo
(producción altamente automatizada y realizada con pocos trabajadores). Cada categoría
incluye un método distinto de obtener los productos, siendo las principales diferencias, el grado
de estandarización y automatización, tipo de proceso y la repetitividad de la producción. La
tipología de Woodward distingue entre fabricación unitaria, de pequeños lotes, de grandes
lotes, la producción en serie y aquellos procesos de transformación de flujo continuo.
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Problemas derivados de la aplicación del modelo japonés
El uso en algunos lugares de Occidente del modelo japonés de producción ligera,
surgido en la fábrica de Toyota en los años cincuenta, parece confirmar las previsiones
pesimistas sobre los efectos adversos para los trabajadores como:
El empeoramiento de las condiciones de trabajo.
Ritmos intensificados.
Horarios prolongados.
Sindicato destruido o subalterno.
Clima de presiones para obtener la ilimitada disponibilidad de los asalariados a la
empresa
Los estudios sobre ciertos trasplantes en E.U. (Parker, M., Slaughter, J.,1988) confirman
estas previsiones, además de que en dichos casos, la aplicación del modelo japonés ha
sido parcial o solo de algunas técnicas de interés, pues no se le ha visto como un todo
orgánico.
Baste recordar el caso de México en las fábricas automotrices norteamericanas del norte
del país, donde las innovaciones se han reducido, a limitar el número de categorías
laborales, trabajar en equipos, obligar al trabajo de horas extra, restringir el
sindicalismo y los derechos laborales.
En Europa, sin embargo, los estudios dan cuenta de otro tipo de aplicación del modelo
Toyotista (Bartezzaghi, E., Turco, F., Spina, G., 1992).
Así de los datos disponibles sobre marcas automovilísticas (Fiat, Ford, Renault,
Peugeot, VW, Opel) los autores encuentran cuatro elementos comunes:
a) El uso extensivo de tecnologías avanzadas permiten evitar, o al menos atenuar la
explotacion intensiva de la mano de obra practicada en Japón.
b) La búsqueda de acuerdos con los sindicatos para hacer posible la participacion
consensual de la mano de obra en las propuestas de mejoramiento.
c) El recurso a formas de organización modulares de la producción, adecuadas para
gestionar con la necesaria rapidez y flexibilidad las anomalías de proceso y de producto.
d) Sensibles mejoras en los valores típicos de la producción ligera, aunque se esté lejos
de los estándares japoneses.
Lo anterior permite considerar una vía europea en la producción ligera diferente a la
japonesa por el modo experimental y gradual de proceder y por formas diversas de
hibridación del enfoque japonés. (Bonazzi, G. 1993)
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Quedan de todos modos muchas preguntas que responder en la búsqueda de un modelo
organizacional adecuado a las necesidades de los paises subdesarrollados y en particular
para lograr redinamizar a las organizaciones mexicanas, mismas que suscriben los
estudiosos del tema en los siguientes términos:
¿Hasta qué punto el mejoramiento contínuo puede ser interpretado como favorable para
los asalariados?
¿A partir de que momento surge el riesgo de que la participación se transforme en un
uso exacerbado de los recursos humanos?
¿Hasta qué punto las garantías sindicales, la autorregulacion industrial y una tecnología
encaminada a ahorrar esfuerzos permitirán una producción ligera con rostro humano?
¿Está la producción ligera destinada a imponer un modelo uniforme en todas las
empresas o bien podrá salvaguardarse una pluralidad de variantes sensibles a los
vínculos y particularidades sociales del entorno?
ENLACES DE INTERÈS:
www.imd.ch: Informe de Competitividad Mundial
www.iipuk.co.uk: Investors in People
www.bsi-global.com: OHSAS 18000
www.inn.cl: Certificación
www.cetim.ch: Códigos de conducta voluntarios
www.ilo.org: Trabajo decente
www.cnpc.cl: Modelos de excelencia
www.cepaa.org: SA 8000
PREGUNTAS:
¿Puede individualizar en su Departamento alguna empresa en la que se introdujeron
criterios de gestión “calidad total”?
En caso afirmativo, ¿cuàles han sido en su criterio los logros y cuáles las debilidades o
problemas?
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TEMA 3: TRABAJO DECENTE
La noción de trabajo decente es un concepto en formación.
La formulación primitiva fue lanzada por el Director General de la OIT, Juan Somavía,
en la Conferencia General de Ginebra de 1999.
Trabajo decente es el trabajo productivo, en condiciones de libertad, equidad, seguridad
y dignidad. Esto significa un trabajo con derecho protegidos, un salario adecuado y una
protección social.
El trabajo decente es una meta: Más que un concepto definido es un marco, una meta
para la definición de políticas sociales y laborales
Trabajo decente = trabajo digno
La salud y la seguridad en el trabajo es uno de los componentes del trabajo decente:
Informe OIT = en el mundo se producen cada año 250 millones de accidentes, 330.000
accidentes mortales, 160 millones de enfermedades vinculadas con el trabajo; 1.100.000
muertes vinculadas con el trabajo.
Trabajo decente es también aquél que no impone a que los trabajadores pierdan la vida
y la salud para satisfacer las necesidades de producción del mercado.
Carlos Alberto Rodríguez: En malas condiciones de trabajo, es decir en trabajos
carentes de decencia, el cuerpo del trabajador, su dimensión física se vuelve mera
herramienta del trabajo, privándolo como sujeto de sentimientos y creación intelectual.
Sommavia: El trabajo decente es una plataforma para impulsar el diálogo para el
diálogo y para generar compromisos políticos en torno a los "objetivos del trabajo
decente"
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PREGUNTAS:
¿Cuáles son en su concepto los sectores de actividad en su Departamento donde no se
cumple con el concepto de “trabajo decente”?
¿En qué sectores de trabajo en su Departamento se incumple con condiciones mìnima
de seguridad y salud?
¿Puede dar un ejemplo de empresa que ha mejorado la condiciones de trabajo en su
proceso productivo?
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