ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS
MODELO DE EVALUACIÓN, CAPACITACIÓN Y ALERTAS DE
CLIMA LABORAL DEL TALENTO HUMANO BASADO EN
COMPETENCIAS E INSCRITO EN EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL. CASO: DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
FINANCIERO DE LA EMPRESA SANTILLANA S.A.
PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO EN CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
MIGUEL ALEXANDER NÚÑEZ IBARRA
[email protected]
Director: Ing. Fausto Vinicio Reinoso Jurado
[email protected]
Codirector: Dr. Julio Cesar Medina Vallejo
[email protected]
Mayo - 2014
II
DECLARACIÓN
Yo, MIGUEL ALEXANDER NÚÑEZ IBARRA, declaro bajo juramento que el
trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado
para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias
bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Miguel Alexander Núñez Ibarra
III
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por el señor Miguel Alexander
Núñez Ibarra, bajo mi supervisión.
Ing. Fausto Vinicio Reinoso Jurado
DIRECTOR
IV
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por el señor Miguel Alexander
Núñez Ibarra, bajo mi supervisión.
Dr. Julio Cesar Medina Vallejo
CO-DIRECTOR
V
AGRADECIMIENTOS
Son varios los caminos que toman las personas para crecer y superarse, para
formar su familia y afrontar los retos que depara la vida. Probablemente no
sabremos a ciencia cierta si escogimos el camino fácil o el difícil, pero sabemos
que depende de nosotros el recorrerlo con mucha convicción y honestidad en
nuestros actos. Esto lo se gracias a mi madre, a quien le agradezco por esos
intangibles que me hacen ser lo que soy y por ese desinteresado acto de sacrificio
para vernos triunfar en la vida.
Gracias a Mariel, mi esposa y amiga, la motivación y el motor de mis actos; por
ver juntos el horizonte, por aprender y crecer cada día como seres humanos.
Gracias a mis hijos Miguel Ángel y Valentina de 10 y 6 años, que han vivido de
cerca este proyecto de investigación y me han brindado momentos de ternura y
también me han enseñado a valorar el tiempo de calidad con los hijos. Gracias a
los tres por llenarme de amor.
Agradezco a la compañía Santillana S.A. y a sus funcionarios, por las facilidades
para la realización del presente proyecto de investigación.
Gracias al Ing. Vinicio Reinoso por la exigencia que planteó durante el proceso de
investigación y a la orientación para abordar adecuadamente los retos que se
presentaron.
Agradezco a mi querida EPN, en donde he pasado grandes momentos junto a
compañeros de clase, las horas de estudio y al orgullo de pertenecer a esta
prestigiosa institución
VI
DEDICATORIA
A Yolanda, mi madre,
… pilar fundamental de lo que soy.
¡Gracias por tu sacrificio y ejemplo!
A Mariel,
...por tener el privilegio de que seas
mi esposa, amiga y compañera de camino.
A Miguel Ángel y Valentina,
…mis fans número uno y el mayor tesoro
que me ha dado la vida.
Con amor,
Papá
VII
ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE CONTENIDO ........................................................................................................................ VII
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................................... VIII
LISTA DE TABLAS .............................................................................................................................. IX
LISTA DE ANEXOS ............................................................................................................................... X
RESUMEN ............................................................................................................................................. XI
ABSTRACT .......................................................................................................................................... XII
1
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 13
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
2
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................... 20
2.1
2.2
2.3
2.4
3
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ..................................................................................................... 20
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH) ........................................................................ 21
DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS ................................................................................................. 24
HERRAMIENTAS ADICIONALES ....................................................................................................... 36
METODOLOGÍA .................................................................................................................................. 46
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
4
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................................. 13
JUSTIFICACIÓN............................................................................................................................... 17
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 18
HIPÓTESIS ...................................................................................................................................... 18
ASPECTOS METODOLÓGICO........................................................................................................... 19
LA EMPRESA .................................................................................................................................. 19
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 46
ESTRUCTURACIÓN DE COMPETENCIAS ALINEADAS AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................. 48
ELABORACIÓN DE ENCUESTAS Y RELACIONES DE EVALUACIÓN ...................................................... 62
EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE COMPETENCIAS Y ENTRENAMIENTO A EVALUADORES.................. 70
DISEÑO DEL MODELO DE CALCULO ................................................................................................ 73
INDICADORES A SER INSCRITOS EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ......................................... 103
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................................... 106
4.1 CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 106
4.2 RECOMENDACIONES.................................................................................................................... 112
REFERENCIAS ........................................................................................................................................ 114
ANEXOS ................................................................................................................................................ 115
VIII
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Alfa de Cronbach ................................................................................................ 39
Figura 2 - Objetivos Estratégicos del BSC .......................................................................... 49
Figura 3 - Cuadro de Mando Integral .................................................................................. 50
Figura 4 - Formulación de Perfiles por Competencias ........................................................ 51
Figura 5 - Organigrama Funcional – Departamento Administrativo Financiero ................ 57
Figura 6 - Gráfica del Perfil de Cargo por Competencias ................................................... 60
Figura 7 - Relaciones en 360º .............................................................................................. 66
Figura 8 - Pesos para relaciones en 360º Competencia Innovación .................................... 67
Figura 9 - Resultados resumidos del Director Administrativo Financiero .......................... 77
Figura 10 - Gráfica de Radar (resultados del Director Administrativo – Financiero)......... 78
IX
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 - Técnicas utilizadas en la Administración de Recursos Humanos ........................ 23
Tabla 2 - Identificación de Competencias ........................................................................... 25
Tabla 3 - Ejemplo de cuestionario ....................................................................................... 33
Tabla 4 - Ejemplos de objetivos de procesos ...................................................................... 37
Tabla 5 - Análisis Cualitativo – Búsqueda de competencias organizacionales. .................. 53
Tabla 6 - Competencias Organizacionales de Santillana S.A. ............................................ 54
Tabla 7 - Competencias organizacionales con nivel de conducta deseado ......................... 55
Tabla 8 - Puestos o Cargos del Departamento Administrativo Financiero ......................... 58
Tabla 9 - Perfil de Cargo por Competencias ....................................................................... 60
Tabla 10 - Matriz de control de Competencias por cargo y nivel ....................................... 61
Tabla 11 - Codificación de Competencias Organizacionales .............................................. 62
Tabla 12 - Indicadores Conductuales del Director Administrativo - Financiero ................ 63
Tabla 13 - Encuesta del Director Administrativo - Financiero ........................................... 65
Tabla 14 - Pesos para relaciones en 360º por cada competencia ......................................... 68
Tabla 15 - Relaciones entre Evaluadores y Evaluados ........................................................ 69
Tabla 16 - Estructura de la Base de Datos ........................................................................... 73
Tabla 17 - Ejemplo de cálculo para Jefe de Recursos Humanos ......................................... 74
Tabla 18 - Ejemplo de cálculo por relación para Jefe de Recursos Humano ...................... 74
Tabla 19 - Formulación algebraica de la brecha de una competencia y un evaluado ......... 75
Tabla 20 - Resultados por tipo de competencia del Director Administrativo Financiero ... 77
Tabla 21 - Ficha individualizada de retroalimentación ....................................................... 80
Tabla 22 - Prueba de sensibilidad con los resultados de alertas de clima laboral ............... 82
Tabla 23 - Prueba de sensibilidad del α de Cronbach de alertas de clima laboral .............. 83
Tabla 24 - Resultados de Alertas de Clima Laboral para el Cuadro de Mando Integral ..... 84
Tabla 25 - Necesidades de capacitación para BC≤80% ...................................................... 86
Tabla 26 - Resultados α de Cronbach para Competencias Organizacionales...................... 93
Tabla 27 - Resultados α de Cronbach – Prueba 1................................................................ 94
Tabla 28 - Resultados por competencia para el Jefe de Recursos Humanos ....................... 95
Tabla 29 - Matriz de Correlación de Pearson para Jefe de Recursos Humanos .................. 95
Tabla 30 - Matriz de Correlación de Pearson para Programador ........................................ 96
Tabla 31 - Resultados α de Cronbach - Prueba 2 ................................................................ 97
Tabla 32 - Campos de la Matriz de indicadores del Cuadro de Mando Integral ............... 103
Tabla 33 - Características de la Matriz de indicadores del Cuadro de Mando Integral .... 104
Tabla 34 - Indicadores del BSC (Perspectiva de Recursos Humanos) .............................. 105
X
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 - Menú de Competencias .................................................................................... 115
Anexo 2 - Maestro de indicadores ..................................................................................... 119
Anexo 3 - Diccionario de Competencias Corporativas ..................................................... 120
Anexo 4 - Diccionario de Competencias Actitudinales e Interpersonales ........................ 123
Anexo 5 - Diccionario de Competencias Profesionales .................................................... 131
Anexo 6 - Diccionario de Perfiles de Cargos por Competencias ...................................... 133
Anexo 7 - Manual de Funciones - Departamento Administrativo Financiero .................. 138
Anexo 8 - Codificación de Competencias ......................................................................... 152
Anexo 9 - Encuestas Individuales por Cargo .................................................................... 155
Anexo 10 - Relaciones entre Evaluadores y Evaluados .................................................... 169
Anexo 11 - Carta de Recursos Humanos al personal ........................................................ 172
Anexo 12 - Fichas individualizadas de retroalimentación................................................. 173
Anexo 13 - Levantamiento de necesidades de capacitación por competencia .................. 192
Anexo 14 - Levantamiento de necesidades de capacitación por persona .......................... 195
Anexo 15 - Formulación Algebraica ................................................................................. 198
Anexo 16 - BDD (Base para el procesamiento de datos) .................................................. 201
Anexo 17 - Flujograma del proceso de estructuración del modelo ................................... 236
Anexo 18 - Orden de Empastado....................................................................................... 237
XI
RESUMEN
El presente proyecto de investigación busca desarrollar indicadores y técnicas de
cálculo para la evaluación de competencias y a partir de estas, determinar
necesidades de capacitación y alertas de clima laboral que se presentarán como
indicadores en el Cuadro de Mando Integral (BSC) de la organización.
Las competencias son características que poseen determinadas personas que
hacen que su conducta sea satisfactoria en el entorno en el cual se desenvuelven.
Por esto, resulta interesante el poder establecer las competencias que hacen que
una persona tenga una conducta satisfactoria en un determinado cargo para
replicar estas conductas (desarrollarlas) en personas que ocupen cargos
similares.
El proceso requiere formar perfiles de competencias por cargos a partir de los
cuales, se diseñan encuestas para evaluar a las personas. Se desarrollará un
algoritmo de cálculo para el procesamiento de la información y se presentarán los
resultados individuales de los evaluados.
Esta
información
permitirá
al
especialista
del
talento
Humano
realizar
recomendaciones para mejorar las competencias laborales del personal y contar
con necesidades de capacitación.
XII
ABSTRACT
This research project aims to develop indicators and calculation techniques for the
assessment of competencies and based on them determine training needs and
alerts of the work climate to be presented as indicators in the Balanced Scorecard
(BSC) of the organization.
The competencies are characteristics that certain individuals possess and that
makes their behavior more satisfactory in the environment they interact. Therefore
it is interesting to establish the competencies that make an individual have a
satisfactory behavior in a particular administrative position as to replicate these
behaviors (develop them) in individuals holding similar positions. The process
requires the formation of competency profiles based upon the various
administrative positions, from which surveys to assess people are designed. An
algorithm will be developed to process the information and present the individual
results of the evaluated subjects.
This information will allow the human talent specialist to make recommendations
to improve labor competencies and have an idea of the training needs of the staff.
13
1 INTRODUCCIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa SANTILLANA S.A. es una de las editoriales más importantes del
Ecuador, su principal actividad es la creación de contenidos educativos de calidad
como son: textos escolares, libros para la enseñanza del idioma inglés, literatura
para grandes y chicos entre otros. Santillana S.A. es catalogada por el SRI como
Contribuyente Especial debido a la seriedad en sus prácticas contables, tributarias
y a su solidez financiera. La satisfacción del cliente está dada por la calidad de los
contenidos y a la capacitación masiva a docentes sobre el uso de materiales y
temáticas alusivas a la educación. Dentro del área de producción y logística, la
impresión de materiales se encuentra subcontratada, siendo su actividad principal
la correcta asignación de tirajes de impresión y la puntual provisión de materiales
para el inicio de clases en la sierra y costa. SANTILLANA S.A. se encuentra
inmersa en la implantación de un Cuadro de Mando Integral (BSC) desde el año
2004, este modelo permitirá medir el avance y cumplimiento de los objetivos
estratégicos fijados hasta el 2014, desagregándose en 4 perspectivas:
Crecimiento y Optimización Financiera, Intimidad con el cliente, Procesos Internos
y Desarrollo Humano.
En una entrevista realizada el 15 de enero de 2012 con la Ing. Myriam Vizcaíno,
Directora Administrativa Financiera de Santillana S.A., se mencionó las
principales dificultades que conlleva la evaluación, procesamiento e interpretación
de las evaluaciones del personal; que por su impacto en el variable y
distribuciones
salariales,
inducen
a
variaciones
del
desempeño
laboral
expresados entre otros resultados, como exceso de complacencia por parte de un
gerente o exceso de rigidez por parte de otro; luego se vio la necesidad de incluir
indicadores adecuados en el Cuadro de Mando que la empresa Santillana S.A.
lleva adelante.
La Ing. Myriam Vizcaíno, Directora Administrativa Financiera de Santillana S.A.
comenta la existencia de una correcta implementación de indicadores financieros
14
que permiten crear indicadores como el EBIT (utilidad operativa), presupuestos de
ventas, presupuestos de gastos, etc., que se obtienen de la contabilidad, sistemas
informáticos, comités directivos y comerciales inmersos en su planeación
estratégica para la perspectiva financiera. La perspectiva de satisfacción a
clientes cuenta con dos grandes grupos, los clientes del sector privado como son:
colegios, profesores, padres y estudiantes y los clientes del sector público que
destacan: Ministerio de Educación, Municipios, Concejos Provinciales. Para los
clientes privados como colegios y profesores, se han desarrollado estrategias de
fidelización como la capacitación, acompañamiento, encuestas y censos que
permiten conocer el impacto de nuevas series educativas y las correcciones o
mejoras que se deberán realizar en las próximas ediciones. Para clientes del
sector público serán las bases de los concursos las que marquen los indicadores
en el proceso de contratación, la entrega oportuna de ofertas, el cumplimiento de
requisitos legales, la elaboración de material y entrega.
En la perspectiva de procesos internos, se puede mencionar la existencia de un
equipo editorial que va desde autores (externos), editores, correctores de estilo,
diagramadores, ilustradores, catalogadores de imágenes, entre otros; que van
registrando, de manera diaria, semanal y mensual, el cumplimiento de sus tareas
que finalmente estarán dadas por el número de páginas del capítulo, del libro, de
la serie por día. Esta información se registra en la herramienta Project de
Microsoft y si bien el proceso de elaboración es un secreto comercial, los
indicadores se basan en el cumplimiento de la planificación editorial y la fecha
tope para pruebas de color y entrega a imprenta.
En cuando a la cuarta perspectiva del Desarrollo Humano en el Cuadro de Mando
Integral, la dicha Directora Administrativa Financiera comenta que los principales
problemas detectados están relacionados a la generación de información para la
gestión del Talento Humano.
Al revisar los formatos de evaluación del personal para efectos de remuneración
variable (entrega de bonos, premios y reconocimientos), se evidencia en los
resultados un gran componente de subjetivad y dificultad de contrastarlos; su
ejecución es sencilla, se entrega al evaluador una encuesta listando el nombre de
15
la persona a ser evaluada, en ella consta un compendio de competencias que
carece de indicadores conductuales y diferenciación de acuerdo al nivel y
exigencia del cargo, por ejemplo lo que significa el “trabajo en equipo” para una
recepcionista versus el “liderazgo” en un directivo. Esto hace desde origen, que la
evaluación obligue al evaluador a calificar en función de lo que cree desde su
individualidad y grado de conocimiento lo que es el “trabajo en equipo” y asignar
un valor que va a dificultar posteriormente justificar su respuesta y por tanto la
realimentación del resultado no se llevará a cabo de manera correcta y positiva.
Tampoco se podrá implementar planes formativos bajo este esquema al no contar
con brechas del desempeño o brechas de competencias requeridas frente a las
obtenidas. De esta manera la evaluación se podría convertir en una prueba que
mide y premia el grado de afinidad del evaluador hacia el colaborador y si la
evaluación fuese en último caso acertada con una calificación deficiente, va a
generar una desmotivación o molestia del evaluado hacia su único evaluador
(jefe).
Anualmente la compañía destina un valor en su presupuesto destinado a la
capacitación. Los planes de capacitación son levantados en base a la evaluación
y por otra parte a encuestas guiadas a los jefes, las cuales, están principalmente
relacionadas
a
capacitación
técnica,
actualizaciones
o
estudios
como
reconocimiento, que en principio se podrían considerar como capacitación a la
carta y que si bien son pertinentes en algunos casos, en general no están
debidamente justificadas o alineadas a los objetivos estratégicos de la empresa y
a su Cuadro de Mando Integral. Esto genera ineficiencia en el gasto, bajo nivel de
transferencia de lo aprendido al trabajo y bajo impacto en los resultados. Por otra
parte, no se toma en cuenta la existencia de otros problemas que pueden influir
en el desempeño y que deben ser resueltos antes de iniciar una capacitación. Por
ejemplo: Los estibadores no desean utilizar casco y menos el protector lumbar
para levantar carga, la empresa gasta en un curso para el uso del mismo, otro
para sensibilizar su uso relacionado a los problemas de salud en el trabajo, de
seguridad industrial y finalmente la disposición de que su uso es obligatorio.
Finalmente los estibadores lo utilizan de mala gana y únicamente cuando el
supervisor está presente. Luego de una investigación se determina que los
16
cinturones proporcionados no eran de la talla adecuada y tampoco para el trabajo
específico convirtiendo en una tortura su uso, las luminarias de tubos
incandescentes están demasiado altas y muy dispersas en la bodega lo que hacía
que la visibilidad sea baja y con sombras, por lo que los estibadores retiraban sus
cascos para leer los pedidos y entregarlos a tiempo. En conclusión, problemas de
clima laboral podrían provocar un bajo desempeño en donde la capitación no
sería pertinente para corregirlos.
El tercer indicador está relacionado al clima laboral, si bien anualmente podrían
realizar encuestas internas o externas, sus resultados son muy generales y no
abordan problemas específicos en áreas más reducidas, por otra parte sus
resultados han probado ser valiosos para problemas con el ambiente del trabajo
como equipos, ergonomía, iluminación, etc., pero no lo han sido para las
relaciones interpersonales. Si bien, esta idea es ambiciosa, se busca crear un
indicador que de manera indirecta, determine problemas de clima laboral desde la
misma evaluación de competencias, aun cuando no se conocerán las
motivaciones, si se busca conocer donde existen problemas para que el
profesional en la administración del talento humano pueda enfocar sus esfuerzos
y corregir de manera anticipada problemas que podrían ser mayores en el futuro.
Si bien el Cuadro de Mando Integral (BSC) considera cuatro ejes: el financiero, el
del cliente, el de los procesos internos y de formación y crecimiento personal,
además de un importante insumo como es la estrategia empresarial, el presente
proyecto de titulación se focalizará en el eje de: formación (aprendizaje del
personal) y de su crecimiento con sus correspondientes capacidades, empleando
la técnica de competencias para su diseño y medición.
Las mediciones de las capacidades del personal, del empleo del sistema de
información y de clima laboral que llevan a ultimo termino el cálculo de la
productividad del personal, se incluirán en el eje correspondiente de “formación y
crecimiento de personal” sin que corresponda a este proyecto de tesis el analizar
su impacto posterior en las demás perspectivas del Cuadro de Mando Integral
(BSC) como la perspectiva financiera.
17
1.2 JUSTIFICACIÓN
1.2.1
Justificación metodológica
El proyecto de titulación aportará metodológicamente un modelo de cálculo para
evaluar competencias sociales, el cual, podrá ser susceptible de automatización
por medio de programación informática para cualquier empresa que desee contar
con esta herramienta.
Santillana S.A. busca cambiar su enfoque de evaluación por el de gestión global
de competencias cambiando su prioridad de la evaluación como meta, a la de
mejora continua del desempeño como aspecto cultural para el mejoramiento de la
efectividad organizacional.
1.2.2
Justificación práctica
Los resultados de la evaluación por competencias sociales permitirá visualizar
información relevante para que los profesionales en la administración del talento
humano puedan realizar retroalimentación de los trabajadores sobre su
autopercepción de competencias frente a la percepción de sus jefes, compañeros
o subalternos, generando compromisos y cambios conductuales positivos. La
evaluación anual o semestral permitirá realizar un análisis de tendencias en el
desarrollo de competencias y analizar la correlación que existe con el
cumplimiento de objetivos organizacionales. Las brechas entre el perfil ideal de
competencias de cada puesto de trabajo y los resultados de cada persona
permitirán proponer planes de capacitación focalizados que generen valor para la
organización.
He trabajado durante seis años en el área de gestión del talento humano en
Santillana S.A. por lo que tendré las facilidades y apertura de Gerencia General y
Dirección Administrativa Financiera para la obtención de la información y el
análisis, guardando confidencialidad en cuanto a nombres de personas y cargos
específicos relacionados al giro de la empresa.
18
1.3 OBJETIVOS
1.3.1
Objetivo general
Presentar estructurados los indicadores, incluidos las técnicas de cálculo para la
evaluación, capacitación y alertas de clima laboral, basados en competencias e
inscritos en el Cuadro de Mando Integral de la empresa.
1.3.2
Objetivos específicos
Estructurar un compendio de competencias corporativas alineadas a la misión y
visión de la empresa definidas en el BSC, por medio de entrevistas a los
directivos.
Listar el conjunto de categorías de competencias adecuadas para cada cargo y el
nivel requerido para la evaluación en 360º.
Diseñar encuestas considerando contenidos para informarse sobre indicadores
conductuales por cargo y nivel.
Ejecutar y socializar el programa de competencias y entrenamiento a evaluadores
de Santillana S.A.
Presentar el algoritmo de cálculo y el procesamiento de transformación de datos.
Establecer e interpretar los indicadores de resultados de competencias laborales
a ser inscritos en el Cuadro de Mando Integral.
1.4 HIPÓTESIS
Al finalizar este proyecto, la empresa Santillana S.A. tendrá un instrumento de
medición y gestión del personal, que si lo aplica a futuro, producirá la mejora en la
productividad del talento humano.
19
1.5 ASPECTOS METODOLÓGICO
Se propone la utilización del método hipotético-deductivo porque se acepta como
supuestos validos las teorías de BSC y de Competencias, aplicadas a un caso
particular. Para el análisis previo se empleará el método lógico analítico y para las
conclusiones la síntesis.
Se empleará fuentes secundarias de información de la empresa Santillana S.A.
como documentos, informes gerenciales, bases de datos, informes de RR.HH. Se
construirán fuentes primarias de información como entrevistas y el llenado de
listados estructurados.
Para el análisis, procesamiento e interpretación derivados de la evaluación en
360º se acudirá a la estadística y análisis cualitativo.
1.6 LA EMPRESA
Se estableció en Ecuador en 1994, es una organización comprometida con el
desarrollo y el progreso del país. El equipo de profesionales es eminentemente
ecuatoriano y conocedor de las necesidades socioculturales y educativas, lo cual
contribuye a su consolidación como la empresa líder en la edición y
comercialización de textos escolares, literarios y de información general, así como
de procesos de capacitación y perfeccionamiento docente; todo esto, asociado a
las nuevas tecnologías aplicadas a la educación.
20
2 MARCO TEÓRICO
2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral (BSC) (Kaplan, 2002), consiste en un sistema de
indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los
resultados obtenidos por la organización. Permite controlar y medir el
cumplimiento de la misión, visión y valores corporativos de una organización,
estructurados en el plan estratégico.
El plan estratégico se alinea en cuatro perspectivas como son: la perspectiva
financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva del proceso interno y la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento. En esta última, centraremos nuestra
atención al encontrar herramientas adecuadas para la extracción de sus
indicadores para la toma de decisiones.
2.1.1
Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo
Es la cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral (Kaplan, 2002, pág. 139)
que desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento
de la organización.
Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores
necesarios para conseguir excelentes resultados en las demás perspectivas del
cuadro de mando integral en una relación de causa efecto que se encuentra
separada en el tiempo. Ejemplo: Profesionales capacitados, competentes y
comprometidos con la organización van a generar procesos eficientes y productos
de calidad, estos a su vez permitirán que la experiencia de los clientes supere sus
expectativas lo que apuntalará las ventas, resultados financieros y finalmente los
objetivos estratégicos de la organización.
Existen tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento: (1) las capacidades de los empleados, (2) las capacidades de los
sistemas de información y (3) la motivación, delegación de poder y coherencia de
objetivos.
21
En el presente proyecto de titulación se abordarán las capacidades de los
empleados valorando las competencias sociales. De manera indirecta, se crearan
alertas de clima laboral para equipos de trabajo o departamentos que el
profesional en administración del talento humano deberá investigar y resolver
antes de iniciar procesos de capacitación y/o para mantener un nivel adecuado de
motivación en el trabajo.
2.2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)
Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en
organizaciones, por lo que a medida que crece el número de personas, más
complejas se vuelven las organizaciones, generando un impacto duradero en la
calidad de vida de los individuos.
Desde un enfoque sistémico, la Administración de Recursos Humanos (ARH) se
descompone en tres niveles de análisis: nivel de comportamiento social, nivel de
comportamiento organizacional, nivel de comportamiento individual. Por lo que la
interacción entre personas y organizaciones adquiere una dimensión más amplia
y dinámica al convertirse en sistemas sociales abiertos.
2.2.1
Las personas
Las personas constituyen la unidad básica de las organizaciones, sin personas no
existen organizaciones, en la ARH existen dos vertientes: A) Las personas como
personas dotadas de características propias de personalidad e individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, y objetivos individuales. En donde
se busca un tratamiento personal e individualizado. B) Las personas como
recursos, dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos
necesarios para la tarea organizacional. En donde se realiza un tratamiento igual
y genérico. (Chiavenato, 2000, pág. 60)
La moderna ARH busca romper con la manera tradicional de tratar a las personas
únicamente como medios de producción.
22
2.2.2
La motivación humana
Motivo es todo aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada
manera o que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este
impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo (ambiente) o internamente
por los procesos mentales del individuo. Las necesidades varían de individuo a
individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y
la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes y
también pueden cambiar en el tiempo. (Chiavenato, 2000, pág. 68)
Existen tres premisas que explican el comportamiento humano: A) El
comportamiento es causado, B) El comportamiento es motivado y C) El
comportamiento está dirigido hacia objetivos. Si estas premisas son correctas, el
comportamiento ni es espontáneo ni está exento de finalidad, por lo que siempre
habrá un objetivo implícito o visible que lo explique.
2.2.3
Clima Organizacional
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional
que perciben o experimentan los miembros de la organización y que influye en su
comportamiento. (Chiavenato, 2000, pág. 84)
Los seres humanos se adaptan continuamente a una gran variedad de
situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional
que se refleja en la salud mental que se define por medio de las características de
las personas mentalmente sanas: sentirse bien consigo mismas, sentirse bien con
respecto a los demás y ser capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de
la vida.
Por estas razones el nombre de clima organizacional, se asocia al ambiente
interno existente entre los miembros de la organización y el cual estará
estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados.
23
2.2.4
Carácter múltiple de la ARH
La ARH es interdisciplinaria, por lo que incluye conceptos de psicología,
sociología, ingeniería industrial, derecho laboral, seguridad ocupacional, medicina
laboral, ingeniería de sistemas; además de conocimientos específicos de pruebas
psicológicas,
entrevistas,
aprendizaje
individual,
cambio
organizacional,
satisfacción en el trabajo, plan de carrera, diseño de cargos, ausentismo, salarios,
obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, eficiencia
y eficacia, estadística y muchos más que se relacionan como las técnicas de ARH
(Chiavenato, 2000, pág. 149), utilizadas en ambientes externos e internos de la
organización:
Tabla 1 - Técnicas utilizadas en la Administración de Recursos Humanos
Técnicas utilizadas en el ambiente externo
Técnicas utilizadas en el ambiente interno
-
Investigación del mercado laboral
-
Análisis y descripción de cargos
-
Reclutamiento y selección
-
Evaluación de cargos
-
Investigación de salarios y beneficios
-
Capacitación
-
Relaciones con sindicatos
-
Evaluación del desempeño
-
Relaciones con instituciones
formación profesional
-
Plan de carrera
-
Plan de beneficios
-
Otras
-
Política salarial
-
Higiene y seguridad
-
Otras
de
Fuente: (Chiavenato, 2000, pág. 150)
Para el presente proyecto de titulación, centraremos nuestra atención en el
ambiente interno, puntualmente en la evaluación del desempeño, como una
técnica de la ARH que subministra datos y permite la creación de indicadores
para toma de decisiones como ascensos, transferencias, desvinculaciones,
determinación de salarios, clima laboral, brechas y planes de capacitación entre
otros.
24
2.3 DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
Se habla de competencia para indicar que alguien está capacitado para llevar a
cabo algún cometido, bien porque posee los conocimientos adecuados, o bien,
porque sus cualidades se lo permiten.
La palabra competencia fue utilizada por primera vez por David C. McClelland en
1973 (Dirube Mañueco, 2004, pág. 17) y sostenía que los sistemas tradicionales
de evaluación no sirven para predecir de modo fiable el rendimiento en el trabajo
ni el éxito en la vida; además, en la mayoría de las ocasiones estos sistemas
discriminan a grupos sociales completos como mujeres o minorías.
David C. McClelland buscó sistemas que permitiesen predecir el comportamiento
que eliminara los criterios discriminatorios y pudo identificar repertorios de
conductas que se daban en los individuos con éxito y que no se manifestaban en
el resto. Estos comportamientos están relacionados con los motivos, los rasgos,
los valores, las habilidades y los conocimientos de cada persona, de forma que la
combinación de todos estos factores constituye una característica propia que se
manifiesta en comportamientos concretos, condicionados por las oportunidades
que encuentran en su entorno para actuar.
Es decir, que los conocimientos y habilidades no garantizan el éxito en una
actividad, para hacerlo bien es necesario que se tenga el interés de hacerlo, es
decir un motivo que permita desarrollar conductas diferentes para personas con
similares conocimientos y habilidades.
Los primeros modelos propuestos para elaborar un sistema de gestión basado en
las competencias ya indicaban que se deberían considerar dos dimensiones:
La primera dimensión tendría que describir el número de competencias
necesarias para desarrollar un puesto de trabajo.
La segunda dimensión debería describir los niveles de cada competencia. Cada
nivel puede variar en su impacto sobre la disposición de la persona a hacer uso
de esa capacidad. Una persona que posea la competencia en el nivel de motivo
pensará con más frecuencia sobre las metas y sobre cómo alcanzarlas que
25
aquellas otras que no la posean en este nivel. Una persona que posea la
competencia para planificar en el nivel de conocimiento y habilidad, será más
probable que desarrolle un plan de actuación y que también evalúe los riesgos
una vez identificados los objetivos, a diferencia de aquellas personas que no
posean este nivel de competencia.
El comportamiento es una competencia, solo si existe la capacidad manifiesta
para alcanzar algo y estar provocado por una intención por alcanzar algo, la
intención está determinada por una motivación, es decir, por la tendencia a actuar
así de forma repetida.
Comportamientos
aparentemente
diferentes,
pueden
reflejar
la
misma
competencia cuando la intención con la que se actúa es la misma. De igual
manera,
comportamientos
aparentemente
iguales
pueden
responder
a
competencias distintas cuando la intención es diferente. Ejemplo:
Tabla 2 - Identificación de Competencias
ENTREVISTAS
COMPETENCIA
Director de Oficina. Considerado como uno de los mejores
en la organización. En la entrevista manifiesta que le daba
mucha importancia a una reunión todos los jueves por la
tarde con el alcalde, el cura y el médico para jugar una
partida de dominó, ya que en esa reunión semanal se
enteraba de quien había tenido un hijo, información que a él
le permitía dirigir sus gestiones comerciales.
Esa persona, realmente no iba a jugar al dominó; estaba
llevando a cabo una competencia que se denomina
búsqueda de información.
Director de Oficina segmento popular. Todos los
sábados iba a su oficina por la mañana para revisar los
listados de operaciones con vencimiento próximo, los
ingresos y los reintegros importantes, y echaba un vistazo a
folletos de la competencia que había recogido a lo largo de
la semana; con esa información organizaba las gestiones
comerciales de los días siguientes.
Como se puede ver estaba haciendo lo mismo que su
colega anterior: búsqueda de información.
Comercial. El entrevistado indicaba cómo durante meses
trató de captar como cliente a una empresa sin conseguir
buena relación con el director financiero a pesar de las
visitas periódicas y exponer las ventajas de su producto. Un
día recibió la llamada del cliente para decirle: “Ahora tienes
la oportunidad, tenemos mercancía en aduana y
necesitamos un crédito para pagar al proveedor. Si son
buenos como dicen, les ofrezco esta oportunidad, pero
tenemos que firmar mañana”. El comercial respondió que
no podía cumplir en este plazo debido a que la Comisión de
riesgos se reuniría dos días después.
Al parecer, el análisis de riesgo era muy importante para el
comercial y se entendía que le movía una preocupación
por el orden y la calidad. Pero explica, que si aceptaba la
petición hubiese quedado deudor del cliente que le hacía el
favor, cuando en realidad si necesitaba el financiamiento.
Preparo todo y al siguiente día llamó para informar que
luego de múltiples autorizaciones había logrado la
aprobación con lo cual, era él quien le hacia el favor y la
empresa a futuro le tendría que agradecer sus gestiones.
La intención con la que actuó fue la de conseguir impacto e
influencia, otra competencia.
Fuente: Elaborado a partir de (Dirube Mañueco, 2004, pág. 20)
26
Como se apreció en la Tabla 2, la característica más interesante de las
competencias, desde el punto de vista de su identificación, es que se manifiestan
a través del comportamiento. En consecuencia son observables y conociendo el
porqué de cada conducta se pueden agrupar aquellas que tengan características
comunes.
Cada trabajo y cada entorno requieren de conductas concretas para que puedan
llevarse a cabo con la máxima eficacia. La confección de un diccionario de
competencias, supone la elaboración de una herramienta que aglutine
comportamientos que mediante la generalización de conductas permita su
tabulación. Esto facilitará la elaboración de perfiles profesionales que sirvan como
referencia al momento de identificar la actuación óptima que requiere un
determinado cargo o puesto.
En los años ochenta, en el Reino Unido se desarrolló un sistema de cualificación
profesional basado en competencias para llevar a cabo determinados trabajos,
cuando la crisis económica dejó sin empleo a un número elevado de trabajadores
que no tenían forma de demostrar su capacitación profesional y les resultaba
especialmente difícil encontrar nuevos empleos. Las NVQ (National Vocational
Qualifications) se consiguen a través de la formación y la evaluación; para
obtenerlas, los candidatos tienen que evidenciar su competencia para responder a
un estándar de actuación profesional previamente definido, según uso
conocimientos y habilidades necesarias para llevar a cabo ciertas actividades
profesionales.
Las NVQ se encuentran organizadas en una clasificación, elaborada en función
de distintos niveles exigidos para una actividad:
Nivel 1. Básico. Comprende las competencias necesarias para llevar a cabo
trabajos que requieren actividades rutinarias y mayoritariamente predecibles.
Nivel 2. Autónomo. Requiere competencias para llevar a cabo actividades,
algunas de las cuales no son rutinarias y llevan cierto grado de responsabilidad o
autonomía.
27
Nivel 3. Experto. Competencias necesarias para realizar actividades variadas con
un alto grado de autonomía y capacidad para controlar y guiar el trabajo de otras
personas.
Nivel 4. Mentor. Implica la capacidad de trabajar en contextos distintos de
complejidad técnica o profesional, en los que además es necesario asignar
recursos o responsabilidades.
Nivel 5. Estratega. Competencias que implican la capacidad para asumir
responsabilidades, asignar recursos, exigir responsabilidades y guiar al grupo en
la realización del análisis, diagnóstico diseño, planificación ejecución y evaluación
de sus compromisos.
Los estudios más recientes sobre la conducta humana (Dirube Mañueco, 2004,
pág. 24), ponen en evidencia que al momento de establecer las competencias que
debe poseer una persona para ser eficaz en un puesto de trabajo, se debe tener
en cuenta no sólo los conocimientos y las habilidades necesarias para ejecutar las
tareas propias de la ocupación, sino aquellos otros factores que pueden verse
influenciados por la cultura de la empresa y por el entorno en el que se
desempeña la actividad.
Saber si alguien posee los conocimientos y habilidades necesarias para hacer
algo garantiza que puede realizarlo, pero no garantiza que realmente lo vaya a
hacer. Sin embargo, si su conducta se lleva a cabo por razones instaladas dentro
de su motivación, entonces sí será un indicador del comportamiento futuro.
2.3.1
Las competencias
Las competencias son características que poseen determinadas personas que
hacen que su comportamiento sea especialmente satisfactorio en el entorno
empresarial u organizativo en el cual se desenvuelven. Las competencias son un
compendio de: Conocimientos y destrezas, Valores y hábitos, Motivos. (Dirube
Mañueco, 2004, pág. 98)
28
Es posible identificar las características y definirlas en términos de conducta
obteniendo referencias que pueden constituirse en un modelo para: seleccionar
personas (tanto selección interna como externa), formar o desarrollar a los
profesionales, elaborar planes de sucesión, favorecer una cultura de cambio,
definir y valorar puestos de trabajo, evaluar el desempeño o, incluso, establecer
criterios de retribución. (Dirube Mañueco, 2004, pág. 99)
La forma de construir las competencias puede partir de dos puntos de vista
diferentes:
¿Cómo puede hacer una persona eso que produce buenos resultados?
Partiendo de esta pregunta, se analiza cuáles son los conocimientos y las
habilidades necesarias para poder llevar a cabo la tarea sugerida. Es el
caso de las NVQ utilizadas en Reino Unido comentadas previamente.
¿Cómo es la persona capaz de hacer eso que produce buenos resultados?
Partiendo de esta pregunta se analiza cuáles son los motivos, los valores,
los rasgos, los conocimientos de las personas que obtienen esos
resultados y, en función de ello, se establecen perfiles de referencia. Este
es el caso de los que siguen el camino iniciado por David McClelland en los
años setenta.
Estos dos modelos se han presentado como antagónicos en muchas ocasiones.
En otras, se han elegido modelos mixtos. En cualquier caso el análisis debe
centrarse en lo que hacen los “mejores”, pues se basa en la percepción de una
realidad que ya está ocurriendo, mientras que el modelo de la definición de
conductas deseadas puede llevar a plantear contradicciones dentro de los
puestos de trabajo.
29
2.3.1.1 Peligros para una buena implantación
Son tres los peligros más comunes que suelen rondar e impedir una buena
implementación:
1. La falta de método, motivada por el deseo de quienes toman la decisión
de implantar las competencias para que “su gente” lleve a cabo un tipo de
conducta que normalmente no realizan, sin analizar si las condiciones del
trabajo o la estructura y cultura de la empresa lo permite.
2. Aferrarse a los tópicos, en el momento de elegir y definir las
competencias que deben servir de referencia o utilizar conceptos cuyo
significado se da por entendido, en lugar de hacer definiciones concretas
de conductas.
3. La falta de rigor en la utilización del método, esto quiere decir que no
se identifican claramente las competencias de las personas más brillantes
en cada puesto de trabajo. Esto ocurre, bien porque las herramientas
utilizadas para identificar conductas no son suficientemente fiables, o bien,
porque existen dificultades para poder tabular esas conductas.
2.3.1.2 Cómo identificar competencias.
Las metodologías utilizadas suelen ser el panel de expertos y la entrevista de
incidentes críticos, según el caso:
El panel de expertos. Consiste en reunir a una serie de personas con un buen
conocimiento de la organización y del puesto que se va a definir. Generalmente
son personas de nivel ejecutivo y de la línea jerárquica del puesto o cargo a ser
analizado, que conocen la proyección y las actividades deseadas para ese
puesto.
Se explica en qué consisten las competencias, qué importancia tiene para la
organización y cómo deben estar definidas, para pasar a comentar cuál es la
misión de la organización, cuáles son sus políticas, qué cultura es predominante y
30
cuál es su futuro, para aproximarlos finalmente al puesto o cargo objeto de
definición. Posteriormente se describe el puesto indicando su dependencia y sus
relaciones así como la responsabilidad que asume, las áreas de actividad que
aglutina y cualquier otra característica que sea digna de mención. Con esta
referencia, se irán asignando las competencias que permitan llevar a cabo la
actuación más exitosa en este puesto de trabajo. Una vez identificadas las
competencias del puesto se procede a su definición.
La entrevista de incidentes críticos. En la entrevista de incidentes críticos el
entrevistado narra situaciones del pasado, narradas en pasado y centradas sobre
su comportamiento, evitando las opiniones y los casos hipotéticos. Se le solicita
que cuente tres o cuatro situaciones profesionales en las que él considere que ha
tenido una situación exitosa, y otras tantas en las que, por el contrario, los
resultados obtenidos no fueron aquellos que esperaba.
Las narraciones deben hacerse en pasado, situándose en aquel momento, con la
mayor riqueza de detalles y hablando en singular, pues interesa conocer lo que
esa persona hizo, no lo que hicieron otras personas implicadas. Se le explica que
es necesario gravar las entrevistas y se pide permiso para ello pues
posteriormente hay que analizarlas con detalle para recoger y tabular
adecuadamente las conductas que llevó a cabo en cada una de las situaciones
narradas.
Si se cuenta con una descripción de las competencias ya definidas en la
organización y estas se encuentran bien descritas, tanto en su definición como en
la identificación de las conductas mediante las cuales se manifiesta (diccionario
de competencias), se evitará la tarea de estar analizando las narraciones de las
entrevistas generalizando los comportamientos y agrupándolos a fin de conseguir
el menú de competencias de la organización. Con el diccionario, esa labor estará
hecha y al analizar las entrevistas bastará con reconocer los comportamientos en
las definiciones del diccionario para tabularlas.
31
2.3.1.3 Menú de competencias
Existe un amplio número de publicaciones sobre competencias, como lo expone
(Dirube Mañueco, 2004, pág. 120) y que se incluyen en el Anexo 1:
·
·
·
·
Richard Boyatzis
Lyle M. Spencer y Signe M. Spencer
Daniel Goleman
Dirube Mañueco
Para trabajar con un sistema de competencias, es más sencillo construir un
diccionario con las referencias que ya existen y verificar su utilidad, realizando
entrevistas de incidentes críticos, buscando tabular conductas que narren los
entrevistados y que son la causa de su éxito en el trabajo, más aun cuando estos
diccionarios coinciden en varios autores y empresas.
No obstante, existe la posibilidad de que las personas más brillantes de alguna
organización, o de algún trabajo en concreto, pongan de manifiesto características
que no se encuentran recogidas en ese listado. Esto, quedará establecido de
forma clara cuando se realicen entrevistas de incidentes críticos y se vayan a
tabular las conductas descritas por los entrevistados.
2.3.2
La gestión por competencias
2.3.2.1 Vincular objetivos y estrategias del negocio con las competencias
Las competencias deberían formar parte de los objetivos y estrategias del
negocio, sobre todo al referirse al mediano y largo plazo, pues las competencias
van a dirigir la formación y el desarrollo de las personas que están en la
organización y van a servir de filtro para las nuevas incorporaciones. Su impacto
sobre el tipo de personas que se va a tener en el futuro será notable y debería ser
una cuestión estratégica (Dirube Mañueco, 2004, pág. 163).
32
2.3.2.2 El perfil de los puestos de trabajo
Si bien las empresas se encuentran formadas en su mayoría de personas
normales y no se puede pretender llenar las organizaciones de individuos
“superiores”, la misión del directivo, es conseguir que personas normales
obtengan resultados excelentes. Esto implica la capacidad para asignar a cada
persona el trabajo en el que va a ser más eficaz. Si la referencia con la que se
cuenta para identificar cada trabajo u ocupación es la que refleja un desempeño
superior, se estará enfocando la organización hacia un óptimo de realización.
Incluso si no se encuentra a una persona con esas características, se estaría
aportando referencias que serán pautas de desarrollo y de mejora en el
desempeño individual.
El camino más eficaz para identificar las competencias de cada puesto de trabajo
es el estudio de los trabajadores con mejor desempeño, pero esta vía no es
siempre posible, bien porque sea un puesto de nueva creación, bien porque el
número de sus ocupantes sea escaso y no sea representativo como muestra.
Además, muchos directivos no aceptarían que se les “dé hecho” un perfil en cuya
definición ellos no han participado. En estos casos hay que recurrir al panel de
expertos.
A pesar de las dificultades que se plantearon, tiene a su vez ventajas:
·
Ratificar el trabajo realizado utilizando otros métodos, en especial los
perfiles obtenidos mediante entrevistas.
·
En el caso de un puesto de nueva creación o con pocos ocupantes, sería
analizar otro puesto similar para que el panel de expertos trabaje sobre una
información contrastada y, a partir de ahí, hacer los ajustes necesarios.
·
Adecuar el diccionario a la terminología y jerga utilizada en la empresa, a
fin de que las competencias con las que se va a trabajar sean percibidas
como algo propio.
33
2.3.2.3 Implantación
Es necesario involucrar a empleados y directivos, informándoles de cuáles son los
objetivos del trabajo que se está realizando, pedirles su parecer, su colaboración
y mantenerlos informados de los avances que se van produciendo.
Una clave de la implantación está en la comunicación, por lo que debe quedar
claro: qué es el programa de competencias, por qué se debe implantar en ese
momento, cuáles son los criterios, cómo se va a medir el éxito y qué ventajas
representa para cada persona de la organización.
Por esto es conveniente pensar en:
·
Editar folletos divulgativos
·
Enviar cartas o notas desde la alta dirección
·
Dedicar sesiones formativas dirigidas a los empleados
·
Dedicar sesiones formativas dirigidas a los directivos.
·
Desarrollar grupos de instructores.
·
Lo más efectivo: la implicación y la información desde la fase de diseño.
2.3.2.4 Evaluación
Existen variadas técnicas para la evaluación de competencias como son:
Evaluaciones mediante cuestionario. Los cuestionarios pueden construirse a
partir de las definiciones del diccionario. Por ejemplo:
Tabla 3 - Ejemplo de cuestionario
Sí, siempre
Realiza preguntas de forma directa.
Investiga personalmente. Busca documentación, pregunta a
personas que pueden saber algo sobre el asunto de que se trate.
Profundiza en la información y comprueba la veracidad de los datos
Realiza preguntas de comprobación, busca las raíces de un
problema o de una situación concreta.
Llama o contacta con expertos que le aporten datos para mejorar su
perspectiva.
Fuente: (Dirube Mañueco, 2004, pág. 180)
A veces
Rara vez
Nunca
34
También se pueden elaborar las preguntas para que no resulten tan evidentes, o
ir intercalando pautas de conducta de diferentes competencias, a fin de no
mostrar tan claramente el rango de las preguntas, o buscar un tipo de respuestas
distinto del indicado.
Pese a que las preguntas del cuestionario se encuentran expresadas de forma
genérica, cuando se lleva a cabo la evaluación hay que pedir a los evaluadores
que identifiquen situaciones concretas del trabajo en las cuales el evaluado haya
llevado a cabo esas conductas.
Evaluación en 360º. Se trata del mismo sistema que el anterior, sólo que esta
vez es requisito que evalúen distintas personas con diferente relación jerárquica
con el evaluado, lo que permite obtener diferentes perspectivas sobre su
conducta.
Assessment center. Donde una serie de personas que van a ser evaluadas son
sometidas a una serie de ejercicios en los que se combinas las pruebas escritas,
la representación de situaciones simuladas y distintos juegos; los asistentes
participan, mientras un grupo de expertos observa sus conductas y las tabula de
acuerdo con las definiciones del diccionario.
Entrevistas dirigidas. Se pide al entrevistado que comente situaciones en las
que haya demostrado poseer determinadas competencias. La técnica tiene
alguna similitud con la entrevista de incidentes críticos, con la salvedad de que en
este caso es el entrevistador quien elige las competencias a buscar. Con esta
pregunta saldrán a relucir competencias de gerencia. Es posible que el
entrevistado no haya vivido una situación como la propuesta, en cuyo caso se le
pedirá que elija él alguna situación en la que se encuentre implicado su grupo de
trabajo.
Entrevista de incidentes críticos. (Técnica abordada previamente).
35
2.3.2.5 Las competencias y la retribución
Las competencias pueden estar ligadas a la retribución principalmente, de dos
formas diferentes:
Mediante la valoración del puesto. Asignándole un rango de responsabilidad
acorde con la dificultad para tomar decisiones, y estableciendo una banda salarial
en la que se ubicará el titular en función de la contribución que realice a la
organización. Esta contribución se medirá en virtud de las competencias que éste
demuestre. A medida que vaya desarrollando sus competencias irá mejorando su
nivel retributivo dentro de su puesto de trabajo.
Si la legislación laboral no lo impide, una política salarial de este tipo permitirá a
las personas relacionar su nivel de desarrollo profesional con su retribución,
teniendo la posibilidad de mantener un estado de mejora permanente sin
necesidad de cambiar de puesto.
Mediante el pago de un bono o gratificación. Vinculada a las competencias, a
su desarrollo, al grado de adecuación al perfil del puesto.
Este método ofrece las siguientes ventajas:
·
Apoya la mejora individual.
·
Recompensa a las personas que necesitan desarrollar y desarrollan las
competencias deseadas por la organización.
·
Ofrece a los empleados ingresos extras si se comprometen con la
promoción y con el aprovechamiento de las oportunidades.
·
Muestra a la organización la importancia que supone cambiar los
comportamientos.
·
Refuerza otras iniciativas que tengan como referencia a las competencias.
Esto no quiere decir que si la organización paga gratificaciones o bonos,
estos tengan que estar totalmente referidos a las competencias, sino que
un porcentaje de ese pago puede estar vinculado a las competencias, lo
cual ofrecerá una serie de ventajas y apoyará su referencia como base de
gestión.
36
2.4 HERRAMIENTAS ADICIONALES
2.4.1
Indicadores de gestión y el BSC
Para conseguir los resultados planificados a todo nivel, las organizaciones
necesitan gestionar sus actividades y recursos, una alternativa es manejarlos
como procesos, con el fin de que sistemas de gestión sean cada vez más
eficaces y efectivos. (Ríos Giraldo, 2008, pág. 11)
Para identificar los procesos se debe partir de un análisis bien estructurado de las
actividades que se desarrollan en la organización y cómo influyen en la
consecución de resultados.
Se deben priorizar los procesos mediante una valoración teniendo como premisas
el impacto del proceso y su correlación con objetivos estratégicos y factores
críticos del negocio.
Existen varias clasificaciones de procesos, una utilizada por la norma NTC ISO
9001:2000, los clasifica en procesos de: 1. Planificación, 2. Gestión de recursos,
3. Realización del producto y 4. Medición, análisis y mejora. (Ríos Giraldo, 2008,
pág. 18)
Matriz de insumo producto. Los resultados o productos de los procesos son, al
mismo tiempo, las entradas o insumos de otros procesos o incluso se puede
determinar que estos, sean suministrados por uno o varios grupos de interés
externo como clientes, proveedores, etc. (Ríos Giraldo, 2008, pág. 28)
Características de los productos. Los productos poseen características que los
hacen diferentes entre similares o incluso entre otros de la misma categoría. Se
debe definir los requisitos del producto y esto se logra preguntando al cliente “qué
quiere y cómo lo quiere”. La construcción de objetivos de procesos se logra
determinando el producto, adicionando sus características para luego redactar el
objetivo.
Producto + características = objetivo de proceso
37
Tabla 4 - Ejemplos de objetivos de procesos
Proceso
Producto
Características
Objetivo de Proceso
Compras
Bienes y servicios
Conformes
Oportunos
A bajos precios
Comprar bienes y servicios
+ Conformes, oportunos y económicos.
Gestión Humana
Personal Competente
Según las necesidades de la
compañía
Disponer de personal competente
+ Para suplir las necesidades de la
compañía
Fuente: (Ríos Giraldo, 2008, pág. 32)
Medición de los procesos. La medición comprende la comparación de una
unidad con respecto a otra previamente definida o una magnitud con respecto a
otra. El dato actual o valor real se compara con otro valor denominado referencial.
La medición es importante ya que permite conocer con certeza el desempeño de
un sistema de gestión y cómo se le está dando cumplimiento a los requisitos del
cliente en el producto o servicio.
Indicadores de Gestión. Gestión es el proceso mediante el cual se formulan
objetivos, se miden los resultados obtenidos y se toman acciones pertinentes para
la mejora continua de resultados. (Ríos Giraldo, 2008, pág. 53). Los indicadores
de gestión son un instrumento que permite recoger de manera adecuada y
coherente la información relevante respecto a la ejecución y los resultados del
sistema de gestión desde las cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de los
procesos y del aprendizaje y crecimiento.
Tipos de Indicadores
a) Según su tipo o de acuerdo a las cuatro perspectivas del BSC
b) Según su naturaleza, eficiencia, eficacia, y efectividad
c) Según su aplicación: monitoreo, de alarma, de resultado, de cumplimiento,
puntuales, acumulados, de control, de evaluación, de planeación,
temporales, permanentes, estratégicos, tácticos y operativos.
Maestro de indicadores. Es un centro de datos que permite agrupar todos los
indicadores de gestión o de procesos en una misma estructura que facilita el
control de la información de los indicadores de acuerdo con las cuatro
perspectivas. (Ríos Giraldo, 2008, pág. 72). Ver ejemplo en Anexo 2.
38
2.4.2
Herramientas de confiabilidad
La creación de indicadores de gestión en la perspectiva de aprendizaje y
desarrollo del Cuadro de Mando Integral, en el caso particular a la evaluación de
competencias laborales, va a requerir de la elaboración de encuestas
relacionadas a escalas de frecuencia por lo que se hace necesario contar con una
herramienta que permita validar que las escalas desarrolladas cuenten con un
nivel aceptable de confiabilidad.
En la presente investigación, se pudo determinar que es muy frecuente el uso de
escalas para la práctica clínica de la psiquiatría (Oviedo & Campo Arias, pág.
572), en el uso de la Teoría Clásica de los Test en la psicología (Ledesma, Molina
Ibañez, & Valero Mora, pág. 143), diferentes ramas de la educación, la sociología,
el mercadeo, la arquitectura, la medicina y en general en el campo de las ciencias
sociales y de la conducta (Quero Virla, pág. 248).
Los investigadores se refieren al método de consistencia interna como el camino
más habitual para estimar la confiabilidad de pruebas, escalas o test, cuando se
utilizan conjuntos de ítems o reactivos con el fin de medir un mismo atributo,
campo de contenido o constructo (fenómeno no tangible que a través de un
determinado proceso de categorización se convierte en una variable que puede
ser medida y estudiada).
Dentro de esta categoría, el coeficiente llamado Alfa de Cronbach es el más
utilizado por los investigadores, razón por la cual se buscará desarrollarlo en el
presente trabajo de investigación.
El Coeficiente α (Alfa) de Cronbach. Es utilizado para medir la consistencia
interna (confiabilidad) de una escala, es decir, para evaluar la magnitud en que los
ítems de un instrumento están correlacionados. Otra forma de concebir a este
coeficiente, es como la medida en la cual algún constructo, concepto o factor
medido, está presente en cada ítem. (Oviedo & Campo Arias, pág. 575)
39
Figura 1 - Alfa de Cronbach
Fuente: (Ledesma, Molina Ibañez, & Valero Mora)
En donde: k es el número de ítems de la prueba, ࢙૛࢏ es la varianza de los ítems (desde 1…i) y ࢙૛࢙࢛࢓ es la
varianza de la prueba total.
Para determinar el coeficiente α de Cronbach, se calcula la correlación de cada
reactivo o ítem con cada uno de los otros, resultando una gran cantidad de
coeficientes de correlación. El valor de α es el promedio de todos los coeficientes
de correlación.
La descripción resultante de los ítems o reactivos es resumida con el término
homogeneidad, que es el grado en que una prueba o instrumento mide un solo
factor, es decir, el grado en que los reactivos en una escala son unifactoriales.
Más precisamente, el coeficiente de consistencia interna dependerá directamente
de las correlaciones entre los ítems o reactivos, esto es, del grado en que los
ítems midan la misma variable. Mientras más homogéneos sean los ítems, mayor
será el valor de la consistencia interna para un número dado de ítems.
Relacionando estas interpretaciones y volviendo al asunto de realizar un análisis
de consistencia interna de los ítems mediante un software, los autores exponen
un proceso por etapas en las que paso a paso, se deben eliminar del conjunto de
ítems aquellos que hacen disminuir la consistencia interna global; es decir,
aquellos menos consistentes. El proceso se detiene cuando la escala no mejora o
mantiene su nivel de consistencia interna, con la eliminación de algún otro ítem.
Coeficiente alfa estratificado. Una manera de mejorar el valor del coeficiente de
consistencia interna cuando las escalas tienen varios dominios es estratificarla en
sub escalas dependiendo del contenido; de esta forma se puede hallar un mejor
valor estimado de la consistencia interna que con el coeficiente alfa no
estratificado.
40
Coeficiente alfa ponderado. Se usa cuando una escala tiene ítems con
diferentes tipos de respuesta. Se le proporciona un peso a cada discrepancia y se
supone que los ítems están igualmente ponderados y se realiza una sumatoria de
los valores de alfa ponderados para cada ítem.
Previsiones
prácticas.
Algunos
investigadores
consideran
que
las
confiabilidades no deben ser inferiores a 0.80. Sin embargo, en otros criterios, el
valor mínimo aceptable para el coeficiente alfa de Cronbach es 0,70; por debajo
de ese valor la consistencia interna de la escala utilizada es baja. Por su parte, el
valor máximo esperado es 0,90; por encima de este valor se considera que hay
redundancia o duplicación. Varios ítems están midiendo exactamente el mismo
elemento de un constructo; por lo tanto, los ítems redundantes deben eliminarse.
Usualmente, se prefieren valores de alfa entre 0,80 y 0,90. Sin embargo, cuando
no se cuenta con un mejor instrumento se pueden aceptar valores inferiores de
alfa de Cronbach, teniendo siempre presente esa limitación. (Oviedo & Campo
Arias, pág. 577)
Es necesario tener en cuenta que el valor de alfa es afectado directamente por el
número de ítems que componen una escala. A medida que se incrementa el
número de ítems, se aumenta la varianza sistemáticamente colocada en el
numerador, de tal suerte que se obtiene un valor sobreestimado de la
consistencia de la escala. De igual manera, se debe considerar que el valor del
alfa de Cronbach se puede sobreestimar si no se considera el tamaño de la
muestra: a mayor número de individuos que completen una escala, mayor es la
varianza esperada.
Fuentes de Inconsistencia. Los instrumentos que buscan medir un constructo
pueden ser validados en forma indirecta basándose en la relación que muestren
los ítems que componen la escala; es decir, presentan una excelente consistencia
interna o interrelación entre las preguntas o incisos que hacen parte de la escala.
Esto es, realizar una validación de un constructo sin un patrón de referencia.
(Oviedo & Campo Arias, pág. 574)
41
Si, por el contrario, se encuentra que los ítems se correlacionan de manera muy
pobre, entonces se pueden interpretar los resultados de tres formas: (1) la escala
no mide el constructo que quiere medir, (2) la conceptualización teórica en que
está basado el constructo es incorrecta y (3) el diseño experimental era
inadecuado y falló en probar la hipótesis misma.
Entre los factores que reducen la confiabilidad o consistencia de un instrumento
de medición pueden considerarse:
a. Instrucciones no estandarizadas por el encuestador, cuando las instrucciones
del instrumento de medición son dadas oralmente sin tener un conjunto estándar
de instrucciones que pueda leerse invariablemente;
b. Errores en el registro de puntajes de respuesta, vinculadas a la transcripción “a
mano” de los distintos puntajes de respuesta;
c. Errores debido al ambiente de medición, relacionados con la aplicación de los
instrumentos en condiciones ambientales distintas (iluminación, niveles de ruido,
confort, etc.) a diversos grupos de encuestados;
d. Errores debidos al muestreo de contenido, presentes en situaciones cuando el
objetivo del instrumento es estimar un puntaje de los encuestados respecto al
dominio de ciertos contenidos;
e. errores debidos a fluctuaciones en los encuestados, estrechamente vinculados
al individuo encuestado, como distracciones momentáneas, equivocación al
momento de marcar una respuesta en la hoja, un lápiz o bolígrafo roto o
defectuoso, etc. (Quero Virla, pág. 249)
2.4.3
Análisis Cualitativo de Contenidos
El análisis de contenido es un método que busca descubrir la significación de un
mensaje, ya sea este un discurso, un artículo de revista, un texto escolar, un
decreto ministerial, etc. Se trata de un método que clasifica y/o codifica los
diversos elementos de un mensaje en categorías. (Abela, 2001, pág. 2)
42
Se utiliza para codificar las respuestas de las preguntas abiertas de una encuesta,
codificar los resultados de entrevistas no directivas; revelar los postulados
implícitos de los textos y manuales escolares, determinar los estereotipos del
papel de la mujer presentes en las revistas o en las novelas; describir las
tendencias de las leyes o de los programas de los partidos políticos, entre otros.
Tipos de análisis de contenido
1. El análisis de exploración de contenido. Se trata de explorar un campo de posibilidades, de
investigar las hipótesis, las orientaciones o aún de servirse de sus resultados para construir
cuestionarios más adaptados.
2. El análisis de verificación de contenido. Pretende verificar el realismo y la fundamentación de
las hipótesis ya determinadas.
3. El análisis de contenido cualitativo. Este tipo de análisis permite verificar la presencia de temas,
de palabras o de conceptos en un contenido.
4. El análisis de contenido cuantitativo. Tiene como objetivo cuantificar los datos, de establecer la
frecuencia y las comparaciones de frecuencia de aparición de los elementos retenidos como
unidades de información o de significación (las palabras, las partes de las frases, las frases
enteras, etc.)
5. El análisis de contenido directo. Se limita a tomar el sentido literal de lo que es estudiado. No
se busca descubrir un eventual sentido latente de discurso; se permanece al nivel de sentido
manifiesto.
6. El análisis de contenido indirecto. Se busca extraer el contenido latente que se escondería
detrás del contenido manifiesto, recurrirá a una interpretación del sentido de los elementos, de
su frecuencia, de sus asociaciones, etc.
El análisis previo o la lectura de documentos.
Se trata de leer atentamente y varias veces los documentos a estudiar. Esta
lectura repetida permitirá la familiarización del investigador con el contenido, con
los diferentes temas posibles. Se llama generalmente la «lectura flotante»,
entendida como una actividad que consiste en familiarizarse con los documentos
de análisis por las lecturas sucesivas y dejando nacer las impresiones y las
orientaciones.
43
Progresivamente la lectura se hace más precisa: las hipótesis comienzan a
aparecer, y se puede identificar las teorías aplicables al material y el uso posible
de técnicas empleadas sobre materiales análogos.
De esta lectura es posible avanzar en la formulación de las hipótesis. Una
hipótesis es una afirmación provisional que nos proponemos verificar, para
confirmarla o no por el análisis. Sin embargo, no es obligatorio tener hipótesis
para guiar el análisis, ya que algunos análisis se hacen sin ideas preconcebidas.
No obstante, en muchos casos las hipótesis implícitas orientan el trabajo de
análisis.
La preparación del material.
Los documentos deben ser desglosados en unidades de significación que son
luego clasificadas en categorías bien definidas. Se agruparan en estas categorías
las unidades de información que se han extraído de los documentos. Es en esta
etapa que importa determinar la unidad de cuantificación, si hubiera lugar. Esta
unidad puede ser un tema, una palabra, un concepto, una frase, una idea o una
frecuencia de aparición de palabras o de frases.
En cuanto a la unidad de enumeración, se trata de una unidad de medida que
permite diferenciar los elementos seleccionados en cada categoría. De esta
forma, en un discurso, en lugar de limitarse a contar el número de veces que
aparecen por ejemplo ciertas palabras o ciertos temas, se notará los tiempos que
el orador consagra a cada uno de ellos. El empleo de esta unidad supone que es
posible y útil cuantificar el análisis de los resultados; y no necesariamente está
presente en todos los tipos de análisis.
Esta etapa se subdivide a su vez, en tres momentos que son:
La constitución del corpus. Corresponde a un conjunto de textos, de
documentos, privados o publicados que son reunidos para los fines del estudio. El
material de partida puede entonces ser dado a priori, como es el caso de análisis
de las obras literarias, o en el caso donde deben ser reunidos para los fines de un
análisis particular; por ejemplo documentos dejados por diversas personas e
instituciones.
44
Transcripción. Una vez se han seleccionado los documentos, o las entrevistas
realizadas, se debe transcribir el material para crear una herramienta de análisis
clara, completa y lo más significativa posible.
Selección de un método de análisis. Se puede utilizar un programa de texto o el
uso de un programa de análisis de contenido. El método tradicional consiste en
desglosar el contenido y agruparlo en temas, luego en categorías o
subcategorías. En cuanto a la definición de las unidades de análisis, esta se hace
habitualmente según uno u otro de los siguientes tres métodos: de manera
inductiva a partir de las similitudes de sentido del material de análisis; de manera
deductiva derivándolas de una teoría existente; finalmente, siguiendo una fórmula
mixta en donde una parte de las categorías es derivada de una teoría mientras
que la otra parte es inducida en el curso del análisis.
El análisis cuantitativo y/o análisis cualitativo.
Esta fase consiste esencialmente en operaciones de codificación, descuento o
enumeración en función de las instrucciones previamente formuladas. Tratar el
material es codificarlo. La codificación corresponde a un tratamiento de los datos
brutos del texto. Transformación que por desglose, agregación o numeración
permite llegar a una representación del contenido.
Todo análisis de contenido supone la descomposición del material tratado en
elementos de análisis. Estos elementos deben ser clasificados en categorías. Su
determinación es por lo tanto más delicada cuando el número y la forma de las
categorías pueden ser variables, según los objetivos de la investigación y las
hipótesis de trabajo.
Confiabilidad y validez de un análisis de contenido
Para garantizar la confiabilidad y validez del análisis, ciertas reglas deben ser
respetadas:
45
La exhaustividad. Una vez que los documentos a analizar están
determinados, se deben considerar todos los elementos. La exhaustividad
supone que las categorías establecidas permitan clasificar el conjunto del
material recogido.
La representatividad. Se puede garantizar cuando el material se presta
para efectuar el análisis sobre la muestra. El muestreo es riguroso si
constituye una parte representativa de todos los datos iniciales.
La homogeneidad. Los documentos elegidos deben ser homogéneos, es
decir escogidos en función de criterios precisos y no presentar mucha
singularidad en relación a estos criterios.
La pertinencia. Los documentos escogidos deben corresponder al objetivo
del análisis. Una categoría es pertinente cuando hace posible el estudio del
material obtenido ante las preguntas y el marco de análisis seleccionados.
La univocación. Significa que una categoría tiene el mismo sentido para
todos los investigadores.
Ventajas y desventajas del análisis de contenido
El análisis de contenido, como cualquier otra técnica tiene sus límites. Un análisis
de contenido no permitirá restituir la totalidad de los significados posibles de un
material, ya que implica necesariamente una elección, además de que el
instrumento de análisis adoptado no hace más que traducir esta elección.
El análisis de contenido es una técnica útil en la intervención e investigación
social. Puede servir de instrumento para comprender mejor las realidades vividas
por los individuos y medir los efectos de la intervención social y del uso de las
metodologías de investigación participante; efectos que se manifiestan también en
el plano de los discursos, para así distinguir las nuevas realidades o
problemáticas y evaluar la evolución de los discursos en un determinado grupo
político o social (Mendoza, 2000, pág. 11).
46
3 METODOLOGÍA
3.1 INTRODUCCIÓN
Santillana S.A. posee un Cuadro de Mando Integral para el cual, se busca obtener
indicadores en la perspectiva que la han llamado DESARROLLO HUMANO.
Estos indicadores se convierten en elementos estratégicos para la organización a
fin de medirlos y tomar acciones para su mejora. El alcance inicial se planteó a
nivel del departamento administrativo financiero existiendo la posibilidad de incluir
nuevos indicadores a futuro e incluso realizar esta medición a toda la
organización.
Para implementar la metodología de competencias que permita generar estos
indicadores, se desarrollaron los siguientes pasos:
La adhesión de la Dirección Administrativa Financiera y de su equipo al proyecto,
consistió en generar un nivel de compromiso importante en la primera etapa del
proceso. Esta sensibilización se realizó a través de metodologías variadas tales
como: reuniones de presentación y discusión del modelo, y de los objetivos en
base a entrevistas a los líderes de la organización y del plan estratégico de la
empresa.
Se determinaron las competencias Organizacionales, las cuales se relacionaron
principalmente con la cultura y ambiente empresarial sobre los modelos
deseables de comportamientos que debían ser comunes a todos los que trabajan
en la empresa.
Utilizando manuales internos disponibles (método documental) junto a las
entrevistas y a los perfiles de competencias genéricas para cargos con limitado
número de personas, se levantaron los perfiles de competencias, los cuales se
validaron en un comité de expertos a fin de involucrarlos en el proceso.
Se establecieron los niveles que cada competencia debería tener para cada
cargo.
47
Con el organigrama funcional actualizado, se determinaron las relaciones entre
evaluadores y evaluados.
Con el fin de incrementar el efecto de determinadas relaciones (jefe, par,
colaborador, cliente) en la evaluación considerada de 360º, el comité de expertos
estableció pesos a las relaciones de una manera consensuada.
Se procedió a elaborar indicadores conductuales como una serie de afirmaciones
sobre una competencia y con un nivel específico, las cuales se presentaron en las
encuestas de manera aleatoria de acuerdo al cargo, competencia y nivel
requerido.
Se realizó una difusión del programa a evaluadores y evaluados con el objeto de
informar a dichos participantes sobre los objetivos y beneficios esperados y sobre
los niveles de competencias requeridas en cada cargo.
Posteriormente se establecieron brechas de mejora como base para desarrollar
un plan de necesidades de capacitación focalizado y establecer alertas de clima
laboral.
Para la ejecución del proceso de evaluación, se realizó la entrega de encuestas,
recolección y digitalización de datos.
Se procedió a desarrollar un algoritmo de cálculo que tomó en cuenta al evaluado,
sus relaciones y los pesos de las relaciones, utilizando para ello medidas de
frecuencia y asignación de porcentajes.
Con los resultados obtenidos, se alimentaron los indicadores de competencias por
departamento, por cargo, por persona y se diseñaron alertas de clima en función
del grado de aceptación agregada de las competencias departamentales y se
establecieron las necesidades de capacitación a ser representadas como
indicadores del cuadro de mando integral (BSC).
Al final el modelo permitió el registro de indicadores de competencias y clima
laboral en el Cuadro de Mando Integral.
48
3.2 ESTRUCTURACIÓN DE COMPETENCIAS ALINEADAS AL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
3.2.1
El mapa estratégico
La empresa Santillana S.A. formuló en el año 2010, su mapa estratégico a partir
de la misión, visión y valores como guía para establecer los objetivos estratégicos
a los cuales la organización debía alinearse o dirigirse.
En Santillana S.A. definieron siete objetivos estratégicos agrupados en las cuatro
perspectivas: Desarrollo Humano, Procesos Internos, Clientes, Crecimiento y
optimización financiera.
La relación causal de Santillana S.A. establece que al contar con empleados
competentes y motivados lograran mejorar sus procesos internos y mejorar los
productos, lo que apuntala por partida doble los niveles de satisfacción y servicio
al cliente tanto en clientes institucionales (sector público) como en clientes
tradicionales (sector privado), buscando con esta estructura resultados financieros
de corto plazo como fidelización e incremento de ventas ya sea por volumen,
compra o precio, para finalmente generar valor para los accionistas mediante los
resultados financieros de largo plazo.
El giro que los líderes consideran parte fundamental de la organización, es el de
aportar de manera activa y permanente a la cultura y educación del Ecuador
mediante la investigación y desarrollo de los más novedosos, modernos e
innovadores contenidos editoriales para la sociedad.
En la Figura 2 a continuación, se resume la estrategia de Santillana S.A. para el
proceso de implementación del Cuadro de Mando Integral, representando el
impacto de la relación causal de los diferentes objetivos estratégicos de la
empresa.
49
Figura 2 - Objetivos Estratégicos del BSC
MEDIDA
KPI'S
CRECIMIENTO Y OPTIMIZACIÓN
FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1
1
Conseguir
Resultados
Financieros de Largo Plazo
EBIT / Vta. Líquida
Existencias / Activo Total
Costo de Ventas / Existencias promedio
2
Conseguir
Resultados
Financieros de Corto Plazo
Ventas a crédito / Cuentas por Cobrar
2
Cuentas por Cobrar / Activo Total
% de variación en la ejecución
presupuestaria de flujo de efectivo
INTIMIDAD CON EL
CLIENTE
Fortalecer relaciones
3
Afianzar la relación con el
Sector Institucional
Desarrollar nuevos proyectos
3
Generar imagen de excelencia
% de satisfacción del cliente externo
Indice de retención de cuentas
4
Afianzar la relacion con Clientes
Tradicionales
4
Indice de captación de nuevos clientes
Quejas y reclamos
DESARROLLO
HUMANO
PROCESOS PARA
APOYAR LA INTIMIDAD
Posicionamiento
5
Garantizar Eficiencia operativa y
costos bajos
6
Garantizar calidad en productos
y servicios
Indice de costos de procesos del área /
Número de empleados del área
5
Cumplimiento de cronogramas
6
Indice de satisfacción del cliente
interno
Grado de satisfacción de empleados,
medido a través de encuesta de entorno
laboral
7
Gestión
de
competencias
RRHH
por
Fuente: Manual Interno de Santillana S.A.
7
Brecha en el perfil de competencias
50
En el siguiente cuadro, se presenta de manera esquematizada el Cuadro de
Mando Integral, que va desde su planeación estratégica a la determinación de los
objetivos para cada una de las cuadro perspectivas.
Figura 3 - Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral
Financiero
Visión
Clientes
Objetivos
Estratégicos
Procesos
Misión
Procesos
Indicadores Metas
Desarrollo
Humano
Fuente: Manual Interno de Santillana S.A.
En atención al tema de la presente investigación, se ha centrado el análisis en la
perspectiva de Desarrollo Humano utilizando la gestión de Recursos Humanos
por competencias.
51
3.2.2
Determinación de competencias corporativas
Como se puede apreciar en la gráfica, para que las competencias puedan
alinearse correctamente al cuadro de mando integral en Santillana S.A. se realizó
una selección de aquellas competencias organizacionales que mejor contribuirían
a la consecución de los objetivos representados en la visión, misión y valores de
la empresa y por otra parte, las competencias específicas para el desempeño de
la persona en el cargo o puesto de trabajo.
Figura 4 - Formulación de Perfiles por Competencias
Fuente: Manual Interno de Santillana S.A.
Para la determinación de competencias organizacionales se utilizó como
herramienta principal el Análisis Cualitativo de Contenidos (Abela, 2001), en
donde los documentos fuente para la creación del “corpus” fueron los
correspondientes
a
la
Visión,
(Direccionamiento Estratégico).
la
Misión
y
la
Filosofía
de
empresa
52
El análisis previo de estos documentos se realizó mediante lecturas progresivas
orientadas al presente trabajo de investigación que permitieron determinar ideas
principales relacionadas a competencias laborales
que se subrayan
a
continuación:
VISIÓN. “Consolidarnos, hasta el año 2020, como un grupo editorial ecuatoriano líder, que
contribuya al mejoramiento de la calidad educativa y cultural del país, mediante la permanente
innovación de productos y servicios, orientados al desarrollo de la comunidad educativa, con
profesionales comprometidos y motivados, que generen un adecuado nivel de rentabilidad
esperado por sus accionistas”.
MISIÓN. “Creadores y comercializadores de materiales y servicios educativos y culturales
innovadores; que satisfacen las necesidades y superan las expectativas de los diferentes
segmentos del mercado, mediante un equipo humano competente”.
FILOSOFÍA EMPRESARIAL. Es una empresa editorial, reconocida por sus clientes y accionistas,
trabajadores y proveedores, respetada por la competencia en razón de su calidad, ética y
compromiso con el mejoramiento de la educación:
PARA NOSOTROS EL PAÍS, es nuestra casa, única por su riqueza étnica, cultural y
biodiversidad. Su potencial geográfico y humano nos brinda grandes oportunidades de progreso,
crecimiento y mejoramiento.
PARA NOSOTROS LA EMPRESA, es una comunidad de trabajo donde pasamos la mayor parte
de nuestra vida, trabajamos en equipo y contribuimos al mejoramiento de la educación y la cultura.
PARA NOSOTROS EL CLIENTE, es una persona de fundamental importancia que se constituye
en la razón de ser del negocio, nos da la oportunidad de servir y pone a prueba nuestra capacidad
y talento.
PARA NOSOTROS EL SERVICIO, es la acción humana más noble, que implica dar respuestas
inmediatas a los requerimientos de una persona u organización. El servir a los demás (clientes
internos y externos) significa brindar información, asesoría y apoyo, de manera rápida, puntual y
cordial. Para servir se requieren valores como la puntualidad, honestidad, ética y también
habilidades, estrategia y conocimientos. Por lo tanto, allí radica la posibilidad de progresar y crecer
junto a quienes son beneficiarios de nuestras acciones.
53
PARA NOSOTROS LA COMPETENCIA, es el referente que nos permite estar despiertos,
buscando nuevas alternativas de mejoramiento en la gestión. La competencia, si actúa
deslealmente, se convierte en un peligro; de lo contrario debe ser considerada un potencial aliado.
PARA NOSOTROS EL SER HUMANO, es dignidad, respeto e integridad; un potencial de
habilidades y destrezas; por lo que es el recurso más preciado en la organización.
Utilizando el método de análisis de contenidos de manera inductiva y a partir de
las similitudes de sentido del material de análisis, se procedió a categorizar las
ideas en unidades de significación para luego clasificarlas en categorías bien
definidas que se asociarían a su vez a competencias organizacionales, mediante
un análisis y discusión interna en la organización.
Tabla 5 - Análisis Cualitativo – Búsqueda de competencias organizacionales.
Resumen (Corpus )
...nos da la oportunidad de servir y pone a
prueba nuestra capacidad y talento
..dar respuestas inmediatas a los
requerimientos de una persona u
organización
Empresa reconocida por sus clientes
El servir a los demás (clientes internos y
externos)
...significa brindar información, asesoría y
apoyo, de manera rápida, puntual y
cordial.
Nivel adecuado de rentabilidad esperado
por sus accionistas
Innovación de productos y servicios
Creadores y comercializadores de
servicios educativos y culturales
innovadores
...el ser humano como un potencial de
habilidades y destrezas
...mejoramiento de la educación y la
cultura.
Compromiso con el mejoramiento de la
educación
...buscando nuevas alternativas de
mejoramiento en la gestión.
Fuente: Elaboración propia
Transcripción
Categorías
(Competencias)
Servicio al cliente
Orientación al cliente
Servicio al cliente
Orientación al cliente
Servicio al cliente
Orientación al cliente
Servicio al cliente
Orientación al cliente
Servicio al cliente
Orientación al cliente
Procesos Eficientes
Innovación
Innovación
Innovación
Innovación
Innovación
Conocimiento para mejorar
Conocimiento para mejorar
Conocimiento para mejorar
Conocimiento para mejorar
Búsqueda de
información
Búsqueda de
información
Búsqueda de
información
Búsqueda de
información
A continuación se realiza una breve descripción de las competencias
organizacionales obtenidas de las entrevistas con directivos de Santillana S.A.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 6 - Competencias Organizacionales de Santillana S.A.
54
55
Una vez definidas las competencias organizacionales que la compañía desea
desarrollar de manera transversal a todo su personal, se debe categorizarlas de
acuerdo al nivel conductual requerido para cada nivel de responsabilidad (Cargo o
Puesto).
Es de anotar que Santillana S.A. mantiene una estructura jerárquica (nivel de
responsabilidad) definida como: Directivo, Mando Medio, Técnico, Apoyo.
A continuación en la Tabla 7,
se puede observar las competencias
organizacionales y los niveles de conducta determinados por Santillana S.A. en
las reuniones de trabajo, estableciendo niveles de conducta con 1 como mínimo y
5 como máximo orden lógico, de una serie de conductas a través de las cuales se
pone de manifiesto una competencia ordenada de menor a mayor complejidad.
(Dirube Mañueco, 2004, pág. 128):
Tabla 7 - Competencias organizacionales con nivel de conducta deseado
Competencias Organizacionales
Búsqueda de información
Nivel de conducta
1
2
Directivo
Mando Medio
Técnico
Apoyo
3
4
X
X
X
5
X
Innovación
Directivo
Mando Medio
Técnico
Apoyo
X
X
X
X
Orientación al cliente
Directivo
Mando Medio
Técnico
Apoyo
X
X
X
X
Fuente: Elaboración Propia
Para ejemplificarlo de mejor manera, a continuación se detalla la competencia
Orientación de Servicio al Cliente, estableciendo: Una Definición, Niveles de
competencias que van desde 1 (no la posee) hasta 5 (la tiene muy desarrollada)
e Indicadores conductuales (conjunto de enunciados para cada nivel de
conducta (que inferirán si una persona evidencia determinada competencia).
56
Orientación de servicio al Cliente:
Definición: Deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aún aquellas no
expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente -tanto del cliente final a quién van dirigidos
los esfuerzos de la empresa, como de los clientes propios- y de todos aquellos que participen de la relación empresacliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta frente a un cliente real como de una
actitud permanente de considerar las necesidades del cliente para incorporarlas en la forma específica de planificar la
actividad.
COMPORTAMIENTOS HABITUALES
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
No mantiene comunicación fluida con los clientes.
Está desinformado respecto de las necesidades o problemas actuales o potenciales de sus clientes.
Su actitud no fomenta en el equipo de trabajo, actitudes de servicio y comprensión respecto de las necesidades de los
clientes.
Le molesta estar en contacto con los clientes y con sus demandas o necesidades.
No monitorea el nivel de satisfacción o insatisfacción de clientes.
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
Promueve entre sus compañeros de trabajo, el contacto permanente con los clientes.
Tiene una constante actitud de servicio hacia sus compañeros.
Atiende a cada cliente con dedicación y voluntad de satisfacer las demandas que se le planteen.
Es paciente y tolerante con sus clientes internos y externos, aun e situaciones complejas.
Comprende que el cliente es fundamental para su organización y actúa en consecuencia.
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
Está disponible para los clientes internos y externos.
Responde a las demandas de los clientes brindándoles satisfacción más allá de lo esperado.
Dedica tiempo a estar y conocer a los clientes que se acercan a su oficina.
Dedica tiempo a estar y conocer a los clientes en la empresa de cada uno de ellos.
Atiende personalmente a clientes especiales, en algunas ocasiones, para mantener la vía de comunicación abierta.
Genera mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes.
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
Promueve en sus equipos la actitud de buscar información sobre necesidades latentes o potenciales de los clientes.
Indaga más allá de las necesidades manifiestas o actuales de los clientes, tanto internos como externos.
Ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifiestas o potenciales
Adecua productos y servicios a las necesidades tanto actuales como potenciales de sus clientes.
Ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifiestas o potenciales.
Genera ambientes y procesos de trabajo que cuidan y atienden al cliente interno.
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
El cuidado del cliente forma parte siempre de su estrategia de empresa; es una convicción que promueve a través de su
constante ejemplo.
Planifica sus acciones y las de su empresa o equipo, considerando las necesidades de los clientes.
Indaga y se informa sobre necesidades actuales y potenciales de clientes internos, externos y proveedores.
Prioriza la relación de largo plazo con el cliente por sobre beneficios inmediatos ocasionales.
Incluye en la relación con el cliente el conocimiento y preocupación en cuanto a los propios clientes de éste.
Es un referente interno y externo cuando se busca aportar soluciones o satisfacer necesidades de clientes.
Fuente: (Alles, Diccionario de Comportamientos (Gestión por Competencias), 2004, pág. 77)
57
En el Anexo 3, se presentan las competencias organizacionales con sus
definiciones.
3.2.3
Determinación de competencias específicas
Las competencias específicas o esenciales de cada puesto, se desarrollaron a
partir de las funciones y actividades de cada posición, agrupadas por perfiles
genéricos.
A continuación se presenta el organigrama funcional del Departamento
Administrativo Financiero que facilitó la agrupación del personal en los sectores:
Estratégico y Táctico Operativo.
Figura 5 - Organigrama Funcional – Departamento Administrativo Financiero
Fuente: Manual del Departamento Administrativo - Financiero de Santillana S.A.
58
Para organizar los cargos, se los ha dividido en dos sectores:
Orientado a las personas que toman decisiones
en la compañía como Directores o Jefes y que
ܵ݁ܿ‫ݐܽݎݐݏܧݎ݋ݐ‬±݃݅ܿ‫ ݋‬ቄ
‫ݏ݋ݒ݅ݐܿ݁ݎ݅ܦ‬
‫ݏ݋݅݀݁ܯݏ݋݀݊ܽܯ‬
a su vez deben controlar la ejecución y el
cumplimiento
objetivos
y
metas
organizacionales.
Señalado
ܲ‫ݏ݈݁ܽ݊݋݅ݏ݂݁݋ݎ‬
ܵ݁ܿ‫ ݋ܿ݅ݐܿžܶݎ݋ݐ‬െ ܱ‫ ݋ݒ݅ݐܽݎ݁݌‬൜
‫݋ݕ݋݌ܣ‬
de
para
personas
que
cumplen
funciones técnicas en donde las instrucciones o
entorno de acción ya vienen establecidos,
también para personas que cumplen con
funciones de apoyo o soporte.
En la Tabla 8 que se presenta a continuación, se estructuraron los cargos del
Departamento Administrativo Financiero incluyendo una codificación, un nivel
jerárquico y el número de personas.
Tabla 8 - Puestos o Cargos del Departamento Administrativo Financiero
Fuente: Elaboración propia
59
Debido a que la población a ser analizada en el presente proyecto de
investigación, no aportaba con un número representativo de personas para una
misma posición, se dificultaba el realizar entrevistas por incidentes críticos ya que
no se podrían comparar y por tanto asegurar que las personas entrevistadas sean
las más idóneas en sus cargos y provocaría un levantamiento inadecuado o
limitado de competencias.
Se determinó para este caso en particular, que era más sencillo, practico y de
mayor validez, utilizar el método del panel de expertos; es decir, una serie de
personas con un buen conocimiento de la organización y de los puesto, que se
encargarían de definir las competencias y los niveles que debían tener los cargos
o puestos del Departamento Administrativo - Financiero.
Para llevar a cabo este levantamiento se utilizaron como base:
1. El manual de funciones del Departamento Administrativo - Financiero (ver
Anexo 7).
2. Los
Diccionarios
de
Competencias
Organizacionales,
Actitudinales
e
Interpersonales y Profesionales (ver Anexo 3, Anexo 4 y Anexo 5).
3. Entrevistas y consensos con la Dirección Administrativa, el Contador General
y el personal que participó dentro del proceso.
Con estos elementos se procedió a elaborar el Diccionario de Perfiles de Cargos
por Competencias que incluyen: el cargo o puesto de trabajo, la competencia a
valorar y el nivel de complejidad de la competencia (indicador conductual). Este
diccionario es de gran importancia ya que define por una parte las competencias
que se evaluaran y por otra el nivel o grado de complejidad de la competencia
para cada cargo, es decir, que indicadores conductuales utilizar.
60
El Diccionario de Perfiles de Cargos por Competencias se incluye en el Anexo 6,
como ejemplo, a continuación se presenta el perfil por competencias para el cargo
de Director Administrativo Financiero:
Tabla 9 - Perfil de Cargo por Competencias
CARGO
Director Administrativo Financiero
Detalle
Competencias
1
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Profesionales
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Calidad del trabajo
Pensamiento Analítico
Planificación
Externalidades económicas y políticas
Políticas internas del grupo (inventarios,
contabilidad, tributario)
Nivel de Conducta
2
3
4
5
4
3
4
4
5
4
4
5
Fuente: Elaboración propia
Este procedimiento realizado para cada uno de los cargos y que se acompaña de
la siguiente gráfica, equivale al perfil deseado por la compañía, alineado a los
objetivos organizacionales y específicos de la posición que más adelante se
compararán con los resultados de la evaluación en 360º.
Figura 6 - Gráfica del Perfil de Cargo por Competencias
Búsqueda de Información
(BI_4)
100%
Políticas internas del
grupo (CPP1)
Dir. Administrativo Financiero
Perfil Deseado
Innovación (INN_3)
50%
Externalidades
económicas y políticas
(CPP2)
0%
Orientación al Cliente
(OC_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Planificación (PLA4)
Pensamiento Analítico
(PA_5)
Fuente: Elaboración propia
Una vez finalizado este proceso, se procedió a elaborar una matriz de control para
visualizar y validar de manera transversal las competencias entre los distintos
niveles jerárquicos y cargos dentro del departamento Administrativo Financiero,
facilitando la posibilidad de realizar ajustes y correcciones.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 10 - Matriz de control de Competencias por cargo y nivel
61
62
3.3 ELABORACIÓN
EVALUACIÓN
3.3.1
DE
ENCUESTAS
Y
RELACIONES
DE
Codificación de Competencias
Previo al proceso de evaluación, se hizo necesario realizar una codificación de
encuestas, niveles, relaciones y demás elementos necesarios para estructurar la
base de datos que más adelante serviría para procesar y analizar la información.
Se codificaron las competencias en tres grupos: Organizacionales, Actitudinales e
interpersonales y Profesionales que se presentan como Anexo 8.
A continuación, se presentan como ejemplo la codificación de las Competencias
Organizacionales:
Tabla 11 - Codificación de Competencias Organizacionales
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
CÓDIGO
Innovación
INN
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
INN1
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
INN2
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
INN3
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
INN4
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
INN5
Búsqueda de información
BI
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
BI1
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
BI2
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
BI3
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
BI4
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
BI5
Orientación al cliente
OC
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
OC1
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
OC2
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
OC3
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
OC4
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
OC5
Fuente: Elaboración propia
63
3.3.2
Elaboración de encuestas
Utilizando la Tabla 10, se procedió a asociar las competencias de cada cargo, a
sus respectivos indicadores conductuales detallados en el Anexo 3, Anexo 4 y
Anexo 5. Como ejemplo, se utiliza el cargo Director Administrativo Financiero:
Tabla 12 - Indicadores Conductuales del Director Administrativo - Financiero
Director Administrativo - Financiero
CÓDIGO
INDICADOR CONDUCTUAL
INN3
Es consultado por pares y subordinados, porque se lo reconoce por su habilidad de abordar desde nuevos
enfoques los problemas o dificultades, pudiendo plantear soluciones alternativas impensadas.
INN3
Idea y lleva a cabo soluciones novedosas para problemas de gestión de los clientes o de su gente.
INN3
INN3
BI4
BI4
BI4
BI4
OC4
Genera habituales espacios de discusión y herramientas que promueven el desarrollo de nuevas ideas;
consulta opiniones y establece mecanismos concretos para la promoción de la mejora continua, la
creatividad y la innovación en su campo de acción.
Se capacita y desarrolla continuamente y forma parte de equipos en los que se trabaja sobre el desarrollo
de la creatividad y la innovación.
Es referente dentro de un sector por contar con bases de datos armadas y actualizadas con información
específica, que sirven para el mejoramiento de la calidad del trabajo común asignado.
Utiliza los procedimientos asignados para reunir la información adecuada y tenerla disponible en su base de
datos para la realización de un proyecto en la actualidad o en el corto plazo.
Es curioso, en particular sobre los temas relacionados con el trabajo al que se encuentra momentáneamente
abocado, obteniendo al respecto la mayor cantidad de datos posibles.
Recibe información por todos los medios disponibles, como por ejemplo publicaciones económicas, revistas
especializadas, encuestas de mercado, etc., que solicita especialmente por el período en que deberá
consultarlos.
Promueve en sus equipos la actitud de buscar información sobre necesidades latentes o potenciales de los
clientes.
OC4
Indaga más allá de las necesidades manifiestas o actuales de los clientes, tanto internos como externos.
OC4
Adecua productos y servicios a las necesidades tanto actuales como potenciales de sus clientes.
OC4
Ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifiestas o potenciales.
CT4
Define objetivos claros y diseña procesos adecuados, prácticos y operables, en beneficio de todos.
CT4
CT4
CT4
PA5
PA5
PA5
PA5
Maneja equipos de trabajo altamente eficientes, en los que promueve la mejora continua de procesos y
servicios.
Genera mecanismos de intercambio y aprovechamiento del conocimiento y experiencia de cada miembro
del equipo, logrando la generación de nuevos conocimientos, de mayor sofisticación y nivel profesional.
Está atento a la dirección de la organización, y orienta y da coaching a los miembros del equipo para
actualizarlos y desarrollarlos, con el fin de acrecentar sus capacidades para enfrentar los desafíos por venir.
Recopila información compleja de manera ordenada y sistemática, y establece diferentes relaciones entre
los datos obtenidos, logrando descubrir problemas que no habían sido detectados.
No se queda en los aspectos evidentes de los problemas, sino que busca las causas profundas de los
mismos para tomar acciones preventivas.
Elabora informes precisos y fáciles de comprender, interpretando y simplificando la complejidad de la
información que maneja para que pueda ser utilizada por las diversas áreas de la organización.
Identifica cadenas de acontecimientos, los hechos, las causas y consecuencias que llevaron a un problema,
y puede generar soluciones acertadas para resolverlos.
PLA4
Maneja el tiempo eficientemente, y es capaz de participar paralelamente de diversos proyectos.
PLA4
Establece prioridades y plazos para el cumplimiento de los objetivos.
PLA4
Distribuye adecuadamente las tareas y los recursos humanos y técnicos.
PLA4
Es metódico, sistemático y organizado.
CTT1
CTT2
Demuestra un profundo conocimiento y además pone en práctica; las políticas internas de la empresa a
nivel de inventarios, contabilidad, políticas tributarias y otras relacionadas con el giro de la empresa.
Demuestra un profundo conocimiento y comparte; información relacionada a la economía ecuatoriana, leyes
u otras externalidades, además de analizar su impacto en la empresa.
Fuente: Codificación y estructura es elaboración propia, las definiciones tomadas de (Alles,
Diccionario de Comportamientos (Gestión por Competencias), 2004)
64
Posteriormente se estructuró el formato de la encuesta con una escala de
frecuencia (en un entorno temporal de los últimos 6 meses), debido a que al
tratarse de comportamientos observables, era interés de la investigación el
conocer con qué frecuencia las competencias establecidas, se ponían de
manifiesto.
Para determinar el nivel de profundidad para cada evidencia de nivel de conducta
en: Búsqueda de Información (BI), Orientación al Cliente (OC), Innovación
(INN)…., se ha desplegado cinco criterios de frecuencia a ser valorados: NUNCA,
A VECES, CON FRECUENCIA, CASI SIEMPRE, SIEMPRE.
Se colocaron los indicadores conductuales en desorden para evitar sesgos en el
proceso de registro por parte de los evaluadores y este proceso se repitió para
cada uno de los cargos y personas a ser evaluadas, que en total sumaron 19.
Al final se realizaron 111 encuestas con un total de 2659 respuestas. En el Anexo
9 se presentan las encuestas elaboradas para los cargos o puestos analizados en
el presente proyecto de investigación.
A continuación como ejemplo, en la Tabla 13 se presenta la encuesta para el
cargo Director Administrativo Financiero que posee los siguientes campos:
COD_CARGO: Identifica a que cargo pertenece la encuesta
COD_ALEAT: Número aleatorio que permite desordenar los indicadores conductuales
COD_COMP:
Código de competencia y nivel que permitirá reagrupar los valores
130:
Numero único de identificación para controlar el retorno de las encuestas
PREGUNTA:
Indicadores conductuales
INDICADORES DE FRECUENCIA: nunca, a veces, con frecuencia, casi siempre, siempre
65
Tabla 13 - Encuesta del Director Administrativo - Financiero
COD_CARGO
COD_ALEAT
COD_COMP
130
11DAF
15,00
CT4
Director
Administrativo
Financiero
11DAF
187,00
INN3
Director
Administrativo
Financiero
11DAF
218,00
PLA4
11DAF
233,00
INN3
11DAF
261,00
CT4
11DAF
294,00
CT4
11DAF
297,00
INN3
11DAF
346,00
PA5
11DAF
356,00
BI4
11DAF
391,00
BI4
11DAF
419,00
CTT1
11DAF
425,00
BI4
11DAF
428,00
PA5
11DAF
477,00
CTT2
11DAF
478,00
OC4
11DAF
496,00
PLA4
11DAF
500,00
PLA4
11DAF
543,00
OC4
11DAF
596,00
OC4
11DAF
613,00
OC4
11DAF
728,00
PA5
11DAF
880,00
PLA4
11DAF
882,00
CT4
11DAF
911,00
INN3
11DAF
928,00
PA5
11DAF
980,00
BI4
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Fuente: Elaboración propia
PREGUNTA
Está atento a la dirección de la organización, y orienta y da coaching a los
miembros del equipo para actualizarlos y desarrollarlos, con el fin de acrecentar
sus capacidades para enfrentar los desafíos por venir.
Genera habituales espacios de discusión y herramientas que promueven el
desarrollo de nuevas ideas; consulta opiniones y establece mecanismos
concretos para la promoción de la mejora continua, la creatividad y la innovación
en su campo de acción.
Es metódico, sistemático y organizado.
Idea y lleva a cabo soluciones novedosas para problemas de gestión de los
clientes o de su gente.
Define objetivos claros y diseña procesos adecuados, prácticos y operables, en
beneficio de todos.
Maneja equipos de trabajo altamente eficientes, en los que promueve la mejora
continua de procesos y servicios.
Es consultado por pares y subordinados, porque se lo reconoce por su habilidad
de abordar desde nuevos enfoques los problemas o dificultades, pudiendo
plantear soluciones alternativas impensadas.
Identifica cadenas de acontecimientos, los hechos, las causas y consecuencias
que llevaron a un problema, y puede generar soluciones acertadas para
resolverlos.
Es referente dentro de un sector por contar con bases de datos armadas y
actualizadas con información específica, que sirven para el mejoramiento de la
calidad del trabajo común asignado.
Es curioso, en particular sobre los temas relacionados con el trabajo al que se
encuentra momentáneamente abocado, obteniendo al respecto la mayor cantidad
de datos posibles.
Demuestra un profundo conocimiento y además pone en práctica; las políticas
internas de la empresa a nivel de inventarios, contabilidad, políticas tributarias y
otras relacionadas con el giro de la empresa.
Recibe información por todos los medios disponibles, como por ejemplo
publicaciones económicas, revistas especializadas, encuestas de mercado, etc.,
que solicita especialmente por el período en que deberá consultarlos.
Recopila información compleja de manera ordenada y sistemática, y establece
diferentes relaciones entre los datos obtenidos, logrando descubrir problemas
que no habían sido detectados.
Demuestra un profundo conocimiento y comparte; información relacionada a la
economía ecuatoriana, leyes u otras externalidades, además de analizar su
impacto en la empresa.
Indaga más allá de las necesidades manifiestas o actuales de los clientes, tanto
internos como externos.
Distribuye adecuadamente las tareas y los recursos humanos y técnicos.
Establece prioridades y plazos para el cumplimiento de los objetivos.
Ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifiestas o potenciales.
Adecua productos y servicios a las necesidades tanto actuales como potenciales
de sus clientes.
Promueve en sus equipos la actitud de buscar información sobre necesidades
latentes o potenciales de los clientes.
Elabora informes precisos y fáciles de comprender, interpretando y simplificando
la complejidad de la información que maneja para que pueda ser utilizada por las
diversas áreas de la organización.
Maneja el tiempo eficientemente, y es capaz de participar paralelamente de
diversos proyectos.
Genera mecanismos de intercambio y aprovechamiento del conocimiento y
experiencia de cada miembro del equipo, logrando la generación de nuevos
conocimientos, de mayor sofisticación y nivel profesional.
Se capacita y desarrolla continuamente y forma parte de equipos en los que se
trabaja sobre el desarrollo de la creatividad y la innovación.
No se queda en los aspectos evidentes de los problemas, sino que busca las
causas profundas de los mismos para tomar acciones preventivas.
Utiliza los procedimientos asignados para reunir la información adecuada y
tenerla disponible en su base de datos para la realización de un proyecto en la
actualidad o en el corto plazo.
NUNCA
A VECES
CON
FRECUENCI
A
CASI
SIEMPRE
SIEMPRE
66
3.3.3
Pesos y relaciones de evaluadores
Para la evaluación en 360º, la compañía solicitó que las relaciones entre los
evaluadores y el evaluado tengan pesos en función del tipo de competencia, que
coincide con lo que aconsejan autores reconocidos. El criterio de este
requerimiento fue que en competencias como Innovación, las opiniones del Jefe y
de los Clientes Internos debían ser más importantes, es decir, tener mayor peso
que las de los demás evaluadores.
Para modelar este requerimiento, se procedió a estructurar las relaciones de la
siguiente manera:
Figura 7 - Relaciones en 360º
Fuente: Elaboración propia
Se incluye de manera paralela la autoevaluación y por otra parte la de clientes
externos que para el personal del Departamento Administrativo – Financiero no se
establecían contactos directos, pero en cambio, serviría a futuro para el personal
de otros departamentos que si lo tienen.
67
Una vez estructuradas las relaciones, se procedió en consenso con el comité de
expertos a establecer los pesos que de manera gráfica se representan de la
siguiente manera:
Figura 8 - Pesos para relaciones en 360º Competencia Innovación
Fuente: Elaboración propia
Para la determinación de pesos por competencia y por relación de evaluadores, el
comité conformado por tres líderes de la organización, discutieron y establecieron
por consenso los pesos a las relaciones, que se estructuraron como se aprecia
en la Tabla 14 a continuación:
68
Tabla 14 - Pesos para relaciones en 360º por cada competencia
EVALUACIÓN 360 GRADOS
COMPETENCIA
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
Innovación
Búsqueda de información
Orientación al cliente
COMPETENCIAS
ACTITUDINALES
E
INTERPERSONALES
Calidad del Trabajo
Pensamiento Analítico
Liderazgo / Impacto e Influencia
Autocontrol
Construcción de relaciones
Desarrollo de otros colaboradores
Empatía
Integridad
Planificación
COMPETENCIAS PROFESIONALES
Políticas internas del grupo (inventarios,
contabilidad, tributario)
Externalidades económicas y políticas
Reformas Tributarias
Normas contables
Productos, Servicios y Clientes
Políticas internas de crédito y cobranza
Documentación de exigencia de cobros
(cheques, letras de cambio)
Seguridad de la información
Telecomunicaciones
Legislación laboral
Procesos de inducción de personal
Hardware, configuraciones, permisos
Procesos y procedimientos internos
Manejo de flujos de efectivo
Fuentes de financiamiento
Power Builder
Manejo de centros de costos (ARPS)
Manejo de la central telefónica
Procedimiento para recepción y envió de
correspondencia.
Fuente: Elaboración propia
Colaborador
es
Pares
Jefe
Cliente
Interno
Total
20
20
15
20
20
30
30
30
25
30
30
30
100
100
100
20
20
30
20
25
30
10
40
25
25
30
35
30
25
25
20
30
35
20
40
35
30
25
25
30
30
20
20
60
20
25
25
20
100
100
100
100
100
100
100
100
100
60
40
50
30
30
50
20
20
30
20
30
30
50
30
20
20
50
20
100
100
100
100
100
100
30
20
30
20
30
30
25
25
30
30
25
25
35
25
40
30
30
40
40
40
25
25
40
25
40
30
40
40
25
25
25
25
25
20
40
30
20
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Los campos en blanco corresponden a relaciones de evaluadores que no existían
para este grupo objetivo, razón por la cual se distribuyó el peso entre las
relaciones de evaluadores existentes.
69
Una vez definidos los pesos de las relaciones por cada competencia, se procedió
a estructurar las relaciones de los evaluadores y evaluados en función de sus
cargos y ubicación dentro del organigrama funcional Figura 5. Así se
establecieron todas las relaciones posibles entre evaluadores y evaluados.
Es importante aclarar que cada una de estas relaciones, representa “una
encuesta” acompañada de competencias, niveles e indicadores conductuales
correspondientes a cada evaluado y que se presentan únicamente como
afirmaciones (indicadores conductuales) ordenados de manera aleatoria como se
puede apreciar de manera resumida a continuación:
Tabla 15 - Relaciones entre Evaluadores y Evaluados
EVALUADOR
NIVEL
RELACIÓN
EVALUADO
NIVEL
Asistente Administrativa
Apoyo
PAR
Tesorero
Técnico
Asistente Administrativa
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Asistente Administrativa regional 2
Apoyo
Asistente Administrativa
Apoyo
AUTO
Asistente Administrativa
Apoyo
Asistente Administrativa
Apoyo
COLABORADOR
Jefe de Recursos Humanos
Mando Medio
Asistente Administrativa
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Asistente Administrativa regional 3
Apoyo
Asistente Administrativa
Apoyo
PAR
Asistente Tributario
Técnico
……………………
Tesorero
Técnico
AUTO
Tesorero
Técnico
Tesorero
Técnico
PAR
Asistente Tributario
Técnico
Tesorero
Técnico
COLABORADOR
Contador General
Mando Medio
Tesorero
Técnico
PAR
Asistente Administrativa
Apoyo
Tesorero
Técnico
CLIENTE INTERNO
Recepcionista
Apoyo
Fuente: Elaboración propia
En total se obtuvieron 111 relaciones que se presentan en el Anexo 10.
70
3.4 EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE
ENTRENAMIENTO A EVALUADORES
COMPETENCIAS
Y
El proceso de socialización del programa de competencias, se inició con la
convocatoria de la Dirección Administrativa Financiera a una reunión de trabajo
con las personas del departamento, a fin de explicarles el programa y su objetivo
dentro del desarrollo organizacional y como al obtener brechas entre las
competencias requeridas para el cargo vs las obtenidas en la evaluación se
podría desarrollar un programa de capacitación y formación con el fin de mejorar
los indicadores individuales y departamentales; y a su vez, como estos
indicadores permitirían mejorar otros dentro de la relación causal del Cuadro de
Mando Integral.
Se hizo hincapié en que estas evaluaciones inicialmente no tendrían ninguna
valoración o recompensa económica por considerarse al actual estado como línea
base de los indicadores futuros. En próximas evaluaciones, toda mejora o
esfuerzo por disminuir las brechas, servirían como valoración dentro de sus
evaluaciones anuales del desempeño.
En la reunión realizada el 14 diciembre de 2012, se recomendó tener presente las
siguientes instrucciones:
1. Antes de leer el cuestionario, piense en el comportamiento de los últimos
seis meses de la persona a ser evaluada, evite tomar en cuenta
discusiones o malentendidos, procurando que sus respuestas sean lo más
objetivas y justas posibles.
2. Recuerde que no existen respuestas correctas o incorrectas, son una serie
de afirmaciones sobre comportamientos observados.
3. Es importante el que se evite marcar una sola tendencia. (opción central, o
solo los extremos)
71
Ejemplo de Tendencia Central
PREGUNTA
NUNCA
A VECES
CON
CASI
FRECUENCIA
SIEMPRE
Cuando tiene una idea le parece
X
interesante…
Se preocupa por el efecto que
X
causarán…
Utiliza
los
SIEMPRE
procedimientos
X
asignados…
Ejemplo de Tendencia de Extremos
PREGUNTA
NUNCA
A VECES
CON
CASI
FRECUENCIA
SIEMPRE
Cuando tiene una idea le parece
X
interesante…
Se preocupa por el efecto que
X
causarán…
Utiliza
los
SIEMPRE
procedimientos
X
asignados…
o
PREGUNTA
NUNCA
Cuando tiene una idea le parece
interesante…
Se preocupa por el efecto que
causarán…
Utiliza
los
procedimientos
asignados…
A VECES
CON
CASI
FRECUENCIA
SIEMPRE
SIEMPRE
X
X
X
4. Analice cada pregunta evitando que otra persona vea o sugiera las
respuestas ya que esta información se debe manejar con mucha discreción
y respeto.
5. Como las afirmaciones están relacionadas a comportamientos observables,
interesa conocer con qué grado de frecuencia se presentan, por eso se
cuenta
con
las
siguientes
opciones:
FRECUENCIA, CASI SIEMPRE, SIEMPRE.
NUNCA,
A
VECES,
CON
72
6. También es posible que existan algunas preguntas profesionales, en ese
caso, si valora como “SIEMPRE” equivaldrá a un alto grado de
conocimiento y si marcas “NUNCA” equivaldrá a que la persona evaluada
no posee ese conocimiento.
7. Las evaluaciones se manejarán de manera confidencial, razón por la cual,
salvo su autoevaluación, las demás encuestas no registraran nombre como
evaluador/a.
Para la ejecución del proceso de evaluación, se realizó la entrega de formatos de
evaluación de acuerdo al
Anexo 10 (en enero de 2013). Adicionalmente se
elaboró una carta personalizada para que la difundiese el área de Recursos
Humanos y donde se detallaba el procedimiento para llenar las encuestas. Se
incluye en el Anexo 11.
Una vez entregadas las encuestas en sobre cerrado, se procedió a llevar un
registro de las personas que entregaron sus evaluaciones; en total tomó dos
semanas para que el grupo objetivo complete sus evaluaciones y se procedió a la
digitación de los valores y la estructuración de la base de datos.
73
3.5 DISEÑO DEL MODELO DE CALCULO
A continuación se toma en consideración la estructura que debía tener la BDD
(Base de Datos), para lo cual se establecieron los siguientes campos:
Tabla 16 - Estructura de la Base de Datos
CAMPOS BDD
DEFINICIÓN
CÓDIGO ENCUESTA
Código único de encuesta que identifica internamente evaluadores y evaluados.
Cod ALEAT
SECTOR
SECTOR DETALLE
Código aleatorio para presentar los indicadores conductuales de cada encuesta en
desorden
Detallado en la Tabla 8, hace referencia al sector de cada cargo y persona
(Estratégico, táctico, etc.)
Detallado en la Tabla 8, hace referencia al nivel de cada cargo y persona (Director,
Jefe, etc.)
ID/d
Puesto o Cargo de la persona evaluada
TIPO COMPETENCIA
Organizacionales, Actitudinales e interpersonales y Profesionales
COMPETENCIA DETALLE
Nombre de la competencia
RELACIÓN
Detallado en Anexo 10, Jefe, Par, etc.
PRC_PESO
Valor numérico del peso asignado a cada relación de cada competencia, detallado
en la Tabla 14
EVA_CALIFI
Valor numérico (1 – Nunca) (2 – A veces)…(5 – Siempre)
EVA_PUNOBT
EVA_PUNREQ
Valor obtenido de multiplicar la calificación por el peso de la relación (EVA_CALIFI
X PRC_PESO): evaluación ponderada.
Valor obtenido de multiplicar la calificación máxima (5 – Siempre) por el peso de la
relación (5 X PRC_PESO): valor máximo.
CAMPOS A PARTIR DE DATOS
DEFINICIÓN
Promedio de:
EVA_PUNOBT
Promedio de:
EVA_PUNREQ
BRECHA POR RELACIÓN
(pertenencia)
Valor medio ponderado (Promedio de los valores obtenidos para EVA_PUNOBT,
para los parámetros previamente definidos de ID/d y COMPETENCIA en su nivel)
Valor máximo ponderado (Promedio de los valores obtenidos para EVA_PUNREQ,
para los parámetros previamente definidos de ID/d y COMPETENCIA en su nivel)
Valor que le falta alcanzar a la persona para tener el nivel requerido de la
competencia en cada RELACIÓN
% POR RELACIÓN
100% menos BRECHA POR RELACIÓN
BRECHA
POR RELACIÓN
Ver Anexo 15
BRECHA COMPETENCIA
Sumatoria de todas las BRECHA POR RELACIÓN
REQUERIDO
Valor máximo a obtener por cada competencia
Fuente: Elaboración propia
Al establecer pesos (PRC_PESO) para los evaluadores de cada competencia y
cada evaluado, se hizo necesario establecer una fórmula de cálculo que
permitiese determinar la brecha entre la calificación que obtenía la persona versus
el perfil ideal. Esto se explica a continuación con un ejemplo y dicho
procedimiento se generalizó para cada uno de los evaluados.
74
Este ejemplo recoge el procedimiento de cálculo para un cargo, una competencia
y cuatro relaciones (Jefe, Par, Colaborador, Cliente Interno) a partir de datos
reales que se pueden encontrar en la BDD en el Anexo 16:
Tabla 17 - Ejemplo de cálculo para Jefe de Recursos Humanos
SECTOR
SECTOR DETALLE
ID/d
TIPO COMPETENCIA
COMPETENCIA DETALLE
Estratégico
1. Mando Medio
Jefe de Recursos
Humanos
1. Organizacional
Innovación (INN_3)
Fuente: Elaboración propia
A continuación el resumen de los cálculos:
Tabla 18 - Ejemplo de cálculo por relación para Jefe de Recursos Humano
RELACIÓN
AUTOEVALUACIÓN
JEFE
PAR
COLABORADOR
CLIENTE INTERNO
Promedio de:
EVA_PUNOBT
Promedio de:
EVA_PUNREQ
425,00
105,00
75,00
65,00
120,00
500,00
150,00
100,00
100,00
150,00
BRECHA
POR
RELACIÓN
% POR
RELACIÓN
pertenencia
9,00%
5,00%
7,00%
6,00%
91,00%
95,00%
93,00%
94,00%
AUTO
EVALUACIÓN
BRECHA
COMPETENCIA
85%
73,00%
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar en la Tabla 18, la relación AUTO EVALUACIÓN no tiene
mayor tratamiento que la división entre el valor obtenido versus el valor máximo,
dando como resultado la calificación de Autoevaluación de la persona en la
competencia que se está analizando. Es decir, el Jefe de Recursos Humanos cree
a su criterio, que posee un 85% de la competencia de Innovación.
VൌሺͶʹͷሻȀሺͷͲͲሻൌͺͷΨ
La BRECHA COMPETENCIA representa el valor que los evaluadores creen que
el Jefe de Recursos Humanos posee, en la competencia Innovación (INN_3), que
en este caso es del 73% y se obtiene de la sumatoria de “Promedio de:
EVA_PUNOBT” dividido para la sumatoria de “Promedio de EVA_PUNREQ”, en
este caso:
ൌ
ௌ௨௠௔௧௢௥௜௔ௗ௘௘௩௔௟௨௔௖௜௢௡௘௦௣௥௢௠௘ௗ௜௢௣௢௡ௗ௘௥௔ௗ௔௦
ௌ௨௠௔௧௢௥௜௔ௗ௘௩௔௟௢௥௘௦௠ž௫௜௠௢௦௣௢௡ௗ௘௥௔ௗ௢௦
ሺଵ଴ହା଻ହା଺ହାଵଶ଴ሻ
ൌሺଵହ଴ାଵ଴଴ାଵ଴଴ାଵହ଴ሻൌͲǡ͹͵ൌ͹͵ǡͲͲΨ
75
En resumen, la BRECHA COMPETENCIA, es la sumatoria de los valores reales
de cada relación, dividido para los valores máximos posibles de cada una de esas
relaciones y representa el valor que una persona ha alcanzado en determinada
competencia.
Como se pudo observar, el cálculo no tomó en cuenta la autoevaluación ya que
ésta se utilizará más adelante en el análisis de los resultados como el
comparativo entre lo que opina una persona sobre sus competencias versus lo
que opinan sus evaluadores. (Elemento de reflexión y motivación al cambio
utilizado por el profesional del Talento Humano)
La formulación algebraica para calcular la BRECHA COMPETENCIA se explica
en el Anexo 15, del que se resume a continuación:
Tabla 19 - Formulación algebraica de la brecha de una competencia y un evaluado
Promedio de:
Promedio de:
EVA_PUNOBT
EVA_PUNREQ
Jefe
a1
m1
Par
b2
m2
Colaborador
c3
m3
Cliente Interno
d4
m4
RELACIÓN
Fuente: Elaboración propia
BRECHA COMPETENCIA
‫ ܥܤ‬ൌ ሺƒͳ ൅ „ʹ ൅ …͵ ൅ †Ͷሻ
ൈ ͳͲͲΨ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
Existe otro método de comprobación y es por medio de las brechas obtenidas por
cada relación de Jefe, Par, Cliente, Colaborador. Si se suma los valores obtenidos
en la columna BRECHA POR RELACIÓN de la Tabla 18 y se resta esa suma
porcentual del 100%, se obtendrá nuevamente la BRECHA COMPETENCIA (BC).
Es decir que:
BC = 100% - sumatoria de las BRECHAS POR RELACIÓN
Tomando nuevamente como ejemplo para el Jefe de Recursos Humanos:
ൌͳͲͲΨǦሺͻΨ൅ͷΨ൅͹Ψ൅͸Ψሻൌ͹͵ǡͲͲΨ
76
La razón algebraica para encontrar la BRECHAS POR RELACIÓN y la
comprobación, se desarrollan en el Anexo 15 y el resumen es el siguiente:
ൌͳȂσሺVሻ
ൌͳȂሺͳ൅ʹ൅͵൅Ͷሻ
†‘†‡ǡͳǡʹǡ͵›Ͷ•‘Žƒ•„”‡…Šƒ•†‡…ƒ†ƒ”‡Žƒ…‹×†‡‡ˆ‡ǡƒ”ǡ‘Žƒ„‘”ƒ†‘”›Ž‹‡–‡–‡”‘
”‡•’‡…–‹˜ƒ‡–‡›•—•ˆ×”—Žƒ••‘Žƒ••‹‰—‹‡–‡•ǣ
ܴͳ ൌ ͳ െ ܴʹ ൌ ͳ െ ܴ͵ ൌ ͳ െ ܴͶ ൌ ͳ െ ሺƒͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
ሺͳ ൅ „ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ …͵ ൅ Ͷሻ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ †Ͷሻ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
Las formulas R1, R2, R3 y R4 son las que se utilizaron en la Tabla 18 en la
columna BRECHA POR RELACIÓN para cada una de las relaciones de Jefe, Par,
Colaborador, Cliente, que se generalizaron para todos los evaluados en cada una
de sus competencias.
77
3.5.1
Resultados de la evaluación
Luego de realizar los cálculos correspondientes para cada uno de los evaluados,
se presentan los resultados consolidados de la siguiente manera:
Figura 9 - Resultados resumidos del Director Administrativo Financiero
Director Administrativo Financiero
AUTOEVALUACIÓN
COMPETENCIAS OBTENIDAS
PERFIL DESEADO
100%
86,80%
81%
Evaluación Desempeño por Competencias
Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar, la persona que ocupa el cargo de Director
Administrativo Financiero, posee un 87% del perfil deseado y su auto percepción
de las competencias que tiene es del 81% lo que en términos generales esta en
concordancia con la evaluación en 360º.
Tabla 20 - Resultados por tipo de competencia del Director Administrativo Financiero
CARGO
Director Administrativo
Financiero
TIPO
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
COMPETENCIA
Búsqueda de Información (BI_4)
Innovación (INN_3)
Orientación al Cliente (OC_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Planificación (PLA4)
Externalidades
económicas
y
políticas (CPP2)
Políticas internas del grupo (CPP1)
Total Director Administrativo Financiero
AUTOEVALUACIÓN
COMPETENCIAS OBTENIDAS
PERFIL DESEADO
100%
87%
100%
75%
65%
60%
85%
85%
80%
77%
81%
93%
91%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
80%
81%
90%
95%
86,80%
100%
100%
100%
Fuente Elaboración propia
En la Tabla 20 se puede analizar a detalle, las competencias de la persona y sus
resultados, es de utilidad ya que permite personalizar el desarrollo de habilidades
evitando formación o capacitación innecesaria, por otra parte permite al
especialista del Talento Humano, recurrir nuevamente a los indicadores
conductuales para realizar recomendaciones de lo que determinada persona debe
seguir haciendo o debe dejar de hacer.
78
Por ejemplo, en la Tabla 20, se puede ver que en la competencia de Innovación,
de nivel INN_3, el Director Administrativo - Financiero obtiene su más baja
calificación con un 77%. Si el profesional del Talento Humano recurre a los
indicadores conductuales de esa competencia y ese nivel (INN_3) en el Anexo 3,
se podrá encontrar la siguiente frase:
“Genera habituales espacios de discusión y herramientas que promueven el desarrollo de nuevas
ideas; consulta opiniones y establece mecanismos concretos para la promoción de la mejora
continua, la creatividad y la innovación en su campo de acción”.
Entonces, una recomendación valida, objetiva y sustentada técnicamente por
parte del profesional del Talento Humano, será:
“Se recomienda que el Director Administrativo – Financiero promueva con mayor frecuencia la
creación de espacios que estimulen la discusión y análisis de nuevas ideas e iniciativas para la
mejora continua y la creatividad dentro del equipo de trabajo que lidera”.
La
gráfica a continuación permite tanto al evaluado como al especialista de
Talento Humano, conocer de un vistazo como se debe enfocar el desarrollo de
competencias de manera individual. En este caso, se puede concluir que son las
competencias Organizacionales (INN_3, OC_4 y CT_4), las que deben ser
desarrolladas por parte del Dir. Administrativo – Financiero.
Figura 10 - Gráfica de Radar (resultados del Director Administrativo – Financiero)
Dir. Administrativo Financiero
Búsqueda de Información
(BI_4)
100%
Políticas internas del grupo
(CPP1)
Innovación (INN_3)
AUTOEVALUACIÓN
50%
Externalidades económicas
y políticas (CPP2)
0%
Orientación al Cliente
(OC_4)
COMPETENCIAS
OBTENIDAS
PERFIL DESEADO
Calidad del Trabajo (CT_4)
Planificación (PLA4)
Pensamiento Analítico
(PA_5)
Fuente: Elaboración propia
79
Para la retroalimentación a cada uno de los evaluados, se han creado fichas
individualizadas que se presentan en el Anexo 12.
En la Tabla 21, se presenta una ficha de ejemplo en donde se incluyen dos
elementos adicionales:
El primero, corresponde al campo de OBSERVACIONES (a cargo del
profesional del Talento Humano) que como ya se comentó, le corresponde
analizar la información y referirse a los indicadores conductuales para
recomendar acciones de mejora, que se pueden enriquecer con su
conocimiento profesional en la materia.
El
segundo,
corresponde
al
campo
RECOMENDACIONES
Y
COMPROMISOS PARA DESARROLLAR SUS COMPETENCIAS que es
de gran importancia para la continuidad del programa, ya que le permite al
jefe directo mantener una retroalimentación con su colaborador, de las
áreas de mejora y compromisos que se registrarán por escrito para su
seguimiento.
El proceso de retroalimentar a las personas en lo que deben mejorar, sumado al
seguimiento y acuerdos o compromisos por escrito, generan la formalidad y la
responsabilidad compartida en los equipos de trabajo sobre este proceso. Esto
debe impactar fuertemente en los resultados organizacionales.
Se debe aclarar que no es objetivo del presente proyecto de investigación el
determinar el impacto en los resultados organizacionales derivados de la mejora
futura de los indicadores de competencias del personal.
El alcance, será establecer los indicadores de competencias individuales y
departamentales, junto a las alertas anticipadas de clima laboral y a las brechas
de competencias que establecerán las necesidades de capacitación del personal
que se podrán desarrollar por parte del profesional del Talento Humano y del
presupuesto que la compañía destine para este fin.
80
Tabla 21 - Ficha individualizada de retroalimentación
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
Director Administrativo
Financiero
TIPO
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
COMPETENCIA
Búsqueda de Información (BI_4)
Innovación (INN_3)
Orientación al Cliente (OC_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Planificación (PLA4)
Externalidades
económicas
y
políticas (CPP2)
Políticas internas del grupo (CPP1)
Total Director Administrativo Financiero
AUTOEVALUACIÓN
XXX
COMPETENCIAS OBTENIDAS
PERFIL DESEADO
100%
87%
100%
75%
65%
60%
85%
85%
80%
77%
81%
93%
91%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
80%
81%
90%
95%
86,80%
100%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Fuente: Elaboración propia
Firma Evaluado
81
3.5.2
Resultados de alertas de clima laboral
El objetivo de crear alertas de clima laboral a diferencia de una encuesta formal o
tradicional de clima laboral, es la de contar con información anticipada de posibles
problemas o malestares de grupos de trabajo que puedan progresivamente
afectar su desempeño y productividad en caso de no ser atendidas.
Si bien para medir el clima laboral se utilizan herramientas específicas que de
ninguna manera se plantean eliminar o reemplazar, el presente proyecto de
investigación busca determinar a partir de los resultados de competencias
obtenidos, cómo los grupos que evalúan las competencias pueden de manera
agregada tener diferentes percepciones sobre las competencias sobre las cuales
se están pronunciando.
Estas percepciones diferentes, pueden representar para el profesional del Talento
Humano o para el responsable de un determinado equipo de trabajo,
oportunidades para cambiar la percepción de sus evaluadores, convirtiéndolos en
grupos objetivo.
En resumen, las alertas de clima laboral buscan determinar cómo han evaluado
los jefes, los pares, los colaboradores y los clientes internos, sin importar a quien
evaluaron o a que competencia se refirieron, ya que lo que importa o compete en
este momento, es determinar de manera agregada el grado de aceptación o
reprobación de las competencias del personal evaluado.
El cálculo corresponde al promedio de las brechas por relación, pero manteniendo
las siguientes condiciones presentes:
1. Se
utilizaran
únicamente
las
evaluaciones
de
Competencias
Organizacionales ya que son las únicas afines a todo el personal.
2. Se promediaran las evaluaciones de puntos obtenidos (EVA_PUNOBT)
definidos en la Base de Datos (BDD) (Ver Tabla 16) sin utilizar los pesos
de las relaciones, ya que interesa conocer como evaluó cada grupo sin
ningún tratamiento previo de datos.
82
3. Se realizará un análisis de sensibilidad1 incrementando o disminuyendo los
resultados de manera artificial y comparándolos contra variaciones en la
prueba de confiabilidad interna Alfa de Cronbach (α) para Competencias
Organizacionales, que se abordará a profundidad en “Confiabilidad del
modelo de cálculo” (3.5.4) más adelante.
4. Se presentará un cuadro con las relaciones (Jefe, Par, etc.) versus los
niveles de cada cargo (Directivo, Mando Medio, etc.), definidos en la BDD
(Ver Tabla 16).
En la tabla a continuación, se presentan los resultados totales de los promedios
de las relaciones, incluyendo siete pruebas con incrementos y decrementos
artificiales de los valores obtenidos en las evaluaciones:
Tabla 22 - Prueba de sensibilidad con los resultados de alertas de clima laboral
Número de Pruebas
Prueba 1
Prueba 2
Prueba 3
Prueba 4
Prueba 5
Prueba 6
Prueba 7
Incremento
Con +30%
Con +20%
Con +10%
Sin Cambios
Con -10%
Con -20%
Con -30%
Resultados
91,08%
88,10%
83,73%
79,37%
75,00%
70,63%
66,26%
Sensibilidad
-0,12
-0,09
-0,04
0,00
0,04
0,09
0,13
Fuente: Elaboración propia
Dónde:
Número de Pruebas.
Es el número de modificaciones realizadas a la base de datos.
Incremento.
Es el porcentaje de incremento o disminución artificial de los resultados
registrados en el campo EVA_PUNOBT en la BDD
Resultados.
Es el promedio de los valores de EVA_PUNOBT
Sensibilidad.
Es la diferencia entre los resultados de cada prueba con relación a la
Prueba 4 que tiene los datos reales, es decir ሺܲ‫ܾܽ݁ݑݎ‬Ͷ െ ܲ‫ܾ݅ܽ݁ݑݎ‬ሻǡ ܿ‫ ݅݊݋‬ൌ
ͳǡʹǡ͵ǡͶǡͷǡ͸ǡ͹.
1
El análisis de sensibilidad es comúnmente utilizado otras áreas como las finanzas para determinar cambios en un
parámetro importante (Vmax, VAN, TIR) frente a cambios en determinadas variables del proyecto como son las cantidades
generadas (q). De manera analógica se introduce el concepto para determinar las variaciones en la confiabilidad del
instrumento frente a variaciones de los resultados.
83
Como se puede apreciar en la tabla 22, los incrementos o decrementos en los
resultados, generan desviaciones que siguen la tendencia, presentando una
desviación simétricamente opuesta tomando como centro la Prueba 4 (datos
reales).
A continuación se realiza una prueba de sensibilidad con el coeficiente de
confiabilidad “Alfa de Cronbach” (α), que se tratará en el subcapítulo
“Confiabilidad del modelo de cálculo.” (3.5.4)
Tabla 23 - Prueba de sensibilidad del α de Cronbach de alertas de clima laboral
Número de Pruebas
Prueba 1
Prueba 2
Prueba 3
Prueba 4
Prueba 5
Prueba 6
Prueba 7
Incremento
Con +30%
Con +20%
Con +10%
Sin Cambios
Con -10%
Con -20%
Con -30%
Alfa de Cronbach
0,71
0,79
0,87
0,90
0,908
0,908
0,908
Sensibilidad
0,19
0,11
0,03
0,00
-0,01
-0,01
-0,01
Fuente
: Elaboración propia
Como se puede observar, lo primero que se destaca, es que los datos originales
utilizados en la prueba 4, tienen un alto grado de consistencia interna α=0,90 lo
que quiere decir que el instrumento mide correctamente lo que tienen que medir.
En segundo lugar, a medida que se incrementan artificialmente los resultados, se
puede observar como disminuye progresivamente la confiabilidad, a 0,87 luego a
0,79 o 0,71 mientras que, al disminuir los resultados se puede apreciar como el
Alfa de Cronbach tiene un ligero incremento de 0,908 y se mantiene constante
aun a pesar de las disminuciones proporcionales de los resultados.
Esto significa, que cuando los datos se modifican incrementando los valores, se
va llegando a la máxima calificación posible de 5 puntos, lo que provoca que la
estructura de los resultados del constructo cambie y se sature progresivamente
hasta dejar de explicar lo que debe explicar.
Por otra parte, al disminuir los valores que inicialmente están más cercanos a 5
puntos, se mantendrá su homogeneidad y validez mientras no se llegue hasta
valores mínimos de 0 puntos, en donde nuevamente la confiabilidad disminuirá.
Por lo que se concluye, que los resultados de las encuestas tienen la consistencia
interna necesaria para continuar con el análisis de los resultados.
84
Una vez realizado el análisis de sensibilidad y de confiabilidad de los datos, se
procede a estructurar el cuadro de alertas de clima laboral para lo cual, se
promediaran los resultados generados por los grupos de evaluadores (Jefe, Par,
Colaborador, Cliente Interno) para cada grupo de evaluados (Directivos, Mandos
Medios, Profesionales, Apoyo).
Utilizando una tabla dinámica de Excel, se tomaron de la Base de Datos los
siguientes campos definidos en la Tabla 16:
CAMPOS BDD
SECTOR DETALLE
TIPO COMPETENCIA
Ubicación en la Tabla
Dinámica de Excel
DEFINICIÓN
Detallado en la Tabla 8, hace referencia al nivel de cada cargo y
persona (Director, Jefe, etc.)
Organizacionales, Actitudinales e interpersonales y Profesionales
(En este caso, únicamente Organizacionales)
RELACIÓN
Detallado en Anexo 10, Jefe, Par, etc.
EVA_CALIFI
(Resultados sin pesos por relación)
Etiqueta de columna
Filtro de Informe
Etiqueta de fila
Valores
Fuente: Elaboración propia
Con la estructura planteada y el promedio de los resultados de las evaluaciones
(EVA_CALIFI), se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 24 - Resultados de Alertas de Clima Laboral para el Cuadro de Mando Integral
Promedio:
1. Directivo 2. Mando Medio 3. Profesionales 4. Apoyo
EVA_CALIFI
CLIENTE INTERNO N/A
85,83%
80,36%
72,50%
TOTAL
79,29%
COLABORADOR
77,67%
85,83%
N/A
N/A
83,11%
JEFE
N/A
80,21%
81,25%
79,02%
PAR
84,17%
75,33%
71,17%
81,30%
74,17%
77,86%
78,97%
79,92%
79,37%
TOTAL
79,52%
79,41%
Fuente: Elaboración propia
N/A: No Aplica o no existe esa relación
Explicando, en primer lugar el valor de 79,37% registrado como “TOTAL”,
corresponde al promedio de las calificaciones (EVA_CALIFI) del personal del
Departamento Administrativo Financiero y mide de manera agregada el nivel de
aceptación de las competencias del personal del departamento.
En segundo lugar, se puede determinar que los mandos medios son los mejor
evaluados por parte de los Colaboradores y de los Clientes Internos con un
85,83% pero estos a su vez, son calificados con mayor rigor por parte de su Jefe
y aún más entre ellos mismos (pares) con un 71,17%, presumiendo entonces que
85
el grupo de Mandos Intermedios tiene buena llegada en su equipo de trabajo,
pero que son muy críticos entre sus pares, probablemente por rivalidad, porque
conocen más trabajos similares o por otros elementos de “alerta” que el
profesional del Talento Humano deberá indagar.
Le sigue el cliente interno que de manera agregada califica con un 72,50% al
sector de Profesionales, en donde se podría sospechar que el servicio al cliente
es un elemento importante a trabajar, como el soporte técnico del área de
sistemas, los servicios contables y de nómina en el departamento contable.
Otra alerta de clima es relativa al Director Administrativo Financiero, que tiene una
evaluación del 77,67% por parte de sus colaboradores (mandos intermedios,
profesionales y de apoyo) y sus pares le califican con un 84,17% (otros
directivos), por lo que compete a la Dirección Administrativa Financiera poner
atención a esta alerta de clima laboral.
En definitiva, la herramienta puede plantear dos elementos de mejora, uno ya
analizado previamente como la revisión de las competencias individuales del
personal del Departamento Administrativo - Financiero y otra mediante la atención
que el Director Administrativo – Financiero y el profesional del Talento Humano
pongan en los grupos objetivo para trabajar tanto con evaluadores como los
evaluados a fin de asegurar la mejora futura de sus percepciones.
Estos resultados, se incluyen como indicadores del Cuadro de Mando Integral y
se los ha llamado Alertas Anticipadas de Clima Laboral ya que presentan indicios
de futuros problemas de clima en caso de no tomar acciones concretas.
Nuevamente se aclara que el alcance del presente proyecto de investigación se
centra en crear los indicadores, más no en medir el impacto futuro de acciones de
mejora en los grupos objetivo.
86
3.5.3
Estructuración de un plan de necesidades de capacitación
Las brechas de competencias que se han analizado en el presente proyecto de
investigación para cada cargo, permiten establecer lo que se llama brecha o
distancia entre sus comportamientos actuales y los requeridos por la función,
cargo o puesto y brindan una oportunidad de mejora, la cual vendrá dada por:
1. Las recomendaciones que realice el profesional del Talento Humano al
evaluado en función de los indicadores conductuales.
2. Los acuerdos y compromisos del evaluado con su jefe inmediato.
3. Las necesidades de capacitación que la empresa pueda estructurar para
este fin.
Es así, que las necesidades de capacitación cierran un plan de mejoramiento de
las competencias del personal por medio de procesos de formación y desarrollo
de habilidades.
Para estructurar el plan de necesidades de capacitación, los líderes de la
compañía acordaron que las personas con brecha de competencias (BC)
inferiores o hasta del 80% deben iniciar un programa de formación, que se ha
estructurado de la siguiente manera:
Tabla 25 - Necesidades de capacitación para BC≤80%
PLAN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR COMPETENCIA
COMPETENCIA
Autocontrol
Total Autocontrol
Búsqueda de Información
Total Búsqueda de Información
Calidad del Trabajo
Total Calidad del Trabajo
Fuente: Elaboración propia
CARGO
Asistente Admin. Regional 1
Asistente Admin. Regional 2
Asistente Admin. Regional 3
Asistente Admin. Regional 1
Asistente Admin. Regional 2
Asistente Tributario
Contador General
Jefe de Sistemas
Recepcionista
Supervisor de Cobranzas 1
Supervisor de Cobranzas 2
Supervisor de Cobranzas 4
Asistente Tributario
Contador General
Jefe de Cobranzas
Jefe de Sistemas
Supervisor de Cobranzas 1
Supervisor de Cobranzas 2
Supervisor de Cobranzas 4
Tesorero
Numero de personas
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9
1
1
1
1
1
1
1
1
8
87
En la Tabla 25, se presenta un resumen de tres competencias a las cuales deben
referirse las personas con los cargos detallados a fin de estructurar sus
programas para el desarrollo de habilidades. Para esto se listaron los cargos con
brechas de competencias menores o iguales al 80% de la BDD, que fueron
calculadas de acuerdo a la Tabla 18 y Anexo 15.
En el Anexo 13 y en el Anexo 14, se presentan listadas todas las necesidades de
capacitación a partir de las brechas de competencias. Se han estructurado
listados por programas y listados por cargos.
Si bien no es objetivo del presente proyecto de investigación el desarrollar
contenidos para los programas de capacitación o para el desarrollo de
competencias, al ser acciones de carácter interno de la compañía, se ha
elaborado un enlace de la continuidad que se puede dar a los resultados de este
proyecto de investigación.
Se presenta a continuación el desarrollo de la competencia Orientación al Cliente
como lo señala Enríquez Proaño (2003, pág. 131):
A
•–‹ƒ†‘‡”•‘ƒŽ†‡Ž‡’ƒ”–ƒ‡–‘†‹‹•–”ƒ–‹˜‘‹ƒ…‹‡”‘ǣ
Ž‡•ƒ””‘ŽŽ‘†‡‘’‡–‡…‹ƒ••‹‰‹ˆ‹…ƒƒ’”‡†‡”†‡ƒ‡”ƒ’‡”ƒ‡–‡—‡˜ƒ•ˆ‘”ƒ•†‡’‡•ƒ”ǡ•‡–‹”›Šƒ…‡”Žƒ•
…‘•ƒ•‹…‘”’‘”ž†‘Žƒ•ƒ—‡•–”‘…‘’‘”–ƒ‹‡–‘†‡ƒ‡”ƒ•‘•–‡‹†ƒǤ
•–ƒˆƒ•‡–‹‡‡‰”ƒ‹’‘”–ƒ…‹ƒ›ƒ“—‡‡Ž±š‹–‘ǡ•‡„ƒ•ƒ‡•—†‡•‡‘†‡‡Œ‘”ƒ”ǡ‡Žƒ†‹•…‹’Ž‹ƒ›’‡”•‡˜‡”ƒ…‹ƒ“—‡
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88
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Ž ƒ—–‘†‡•ƒ””‘ŽŽ‘ ‡• Žƒ „ƒ•‡ †‡Ž †‡•ƒ””‘ŽŽ‘ †‡ •—• …‘’‡–‡…‹ƒ• › •–‡† †‡„‡ ‡…‘–”ƒ” Ž‘• ‡†‹‘• ‘ ˆ‘”—Žƒ” Žƒ•
ƒ……‹‘‡•’ƒ”ƒ•—†‡•ƒ””‘ŽŽ‘‡†‘†‡’‘†”Àƒ…‘–ƒ”…‘‡•–ƒ‰—Àƒ“—‡…‘–‹‡‡•—‰‡”‡…‹ƒ•‘’ƒ—–ƒ•†‡†‡•ƒ””‘ŽŽ‘Ǥ
Ǭ—±…‘–‹‡‡Žƒ‰—Àƒ’ƒ”ƒ‡Ž†‡•ƒ””‘ŽŽ‘†‡…‘’‡–‡…‹ƒ•ǫ
ƒ”ƒ ˆƒ…‹Ž‹–ƒ” ‡Ž ƒ‡Œ‘ › …‘•—Ž–ƒ †‡ Žƒ ‹ˆ‘”ƒ…‹×ǡ ±•–ƒ ‰—Àƒ Šƒ •‹†‘ ‘”‰ƒ‹œƒ†ƒ ’‘” …‘’‡–‡…‹ƒ• › ‹˜‡Ž‡• †‡
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Se debe mencionar que en el mercado nacional existe una variedad de empresas
consultoras en Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos, que brindan
programas para el desarrollo de competencias, si acaso la empresa no tuviese
capacitadores para los temas de interés.
La ventaja para las empresas que desarrollan sus herramientas de gestión de
Recursos Humanos por Competencias de manera interna, es el ahorro que
representa recurrir a consultores externos para la creación de sus indicadores, lo
que permite concentrar sus presupuestos en el desarrollo de su talento humano.
92
3.5.4
Confiabilidad del modelo de calculo
Para determinar la confiabilidad del modelo de cálculo propuesto en el presente
trabajo de investigación, se ha planteado utilizar el coeficiente Alfa de Cronbach 2
por ser el instrumento más utilizado por los investigadores en el campo de las
ciencias sociales, principalmente cuando se utilizan escalas y se busca medir la
consistencia interna de éstas, es decir, que tan bien miden lo que quieren medir.
(Oviedo & Campo Arias, pág. 572), (Ledesma, Molina Ibañez, & Valero Mora, pág.
143) (Quero Virla, pág. 250)
Debido a las características de la presente investigación y al no contar con
referencias sobre mejores estimaciones, se utilizará un α con un rango de
0,40<α<0,95 (Oviedo & Campo Arias, pág. 577), en donde valores menores
indicarán una consistencia interna muy baja de la escala (el instrumento no mide
lo que tiene que medir), valores dentro del rango representarán un alto grado de
confiabilidad de la herramienta y para valores superiores a 0,95 se considerará
una redundancia, es decir, que varios ítems estarían midiendo lo mismo y se debe
eliminar alguno de ellos. Su fórmula estadística, ya representada en la Figura 1
del marco teórico, es la siguiente:
Dónde:
K
Si^2
ST^2
Α
2
: El número de ítems
: Sumatoria de Varianzas de los Ítems
: Varianza de la suma de los Ítems
: Coeficiente de Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach es un índice usado para medir la consistencia interna (confiabilidad) de una escala, es decir, para
evaluar la magnitud en que los ítems de un instrumento están correlacionados. Otra forma de concebir a este coeficiente,
es como la medida en la cual algún constructo, concepto o factor medido, está presente en cada ítem. (Oviedo & Campo
Arias, pág. 575)
93
Si bien se podría realizar una sola administración de la prueba (Ledesma, Molina
Ibañez, & Valero Mora, pág. 143); en este caso, se puede apreciar que solo las
competencias organizacionales son comunes a todos los cargos, razón por la cual
se corrió la prueba inicialmente para estos tres reactivos de manera global y
posteriormente se realizaron pruebas individuales con las competencias
específicas y profesionales.
A continuación se presenta el cálculo de la prueba para los resultados de 21
evaluadores y que fue la base para el análisis de sensibilidad en las alertas de
clima laboral (ver Tabla 23):
Tabla 26 - Resultados α de Cronbach para Competencias Organizacionales
Busqueda de
Información
(Y1)
ENCUESTAS
Innovación
(Y2)
Orientación
al Cliente
(Y3)
n
∑Yi
(∑Yi)^2
1
3,97
3,64
3,94
11,56
133,53
2
4,50
4,50
4,25
13,25
175,56
3
4,22
3,94
4,09
12,25
150,06
4
4,05
3,60
4,15
11,80
139,24
5
4,50
3,75
3,75
12,00
144,00
6
4,33
4,13
4,25
12,71
161,50
7
3,85
3,95
3,95
11,75
138,06
8
3,55
3,20
3,95
10,70
114,49
9
3,75
3,75
3,86
11,36
129,07
10
3,81
3,56
3,97
11,33
128,44
11
3,67
3,96
4,00
11,63
135,14
12
4,42
4,25
4,42
13,08
171,17
13
4,17
3,75
4,25
12,17
148,03
14
4,75
4,42
4,25
13,42
180,01
15
4,75
4,54
4,83
14,13
199,52
16
4,30
4,15
3,85
12,30
151,29
17
4,25
3,58
3,58
11,42
130,34
18
3,72
3,72
3,91
11,34
128,68
19
4,67
4,42
4,33
13,42
180,01
20
4,04
3,92
3,79
11,75
138,06
21
5,00
5,00
4,94
14,94
223,13
258,29
3.199,34
∑Yi
∑(∑Yi^2)
21,00
k=
88,26
83,71
86,32
374,16
337,25
357,07
Si^2 =(K*∑Xi^2-(∑Xi)^2)/(K*(K-1))
0,16
0,18
∑Si^2=S1^2+S2^2+S3^2… n =
0,45
∑Xi
∑Xi^2
3,00
0,11
St^2 =(K(∑(∑Yi^2)-(∑Yi)^2)/(K*(K-1)) =
Luego con valores el α de Cronbach: (n/(n-1))*( 1- ∑S^2/ St^2) = α :
Fuente: Elaboración de tabla Excel del tutor
0,90
1,13
94
Como se pudo apreciar en la tabla 26, el valor de α = 0,90 indica que existe un
alto grado de confiablidad de la herramienta, es decir, que mide lo que tiene que
medir a nivel de competencias organizacionales únicamente.
Pero como se indicó, es importante tener presente como se comporta la
herramienta con los resultados de las competencias específicas y profesionales
detalladas en la Tabla 10 para los cargos señalados a continuación:
Tabla 27 - Resultados α de Cronbach – Prueba 1
α
Prueba 1
Criterio de interpretación
Programador
-0,50
Jefe de Recursos Humanos
0,34
α<0,40
(baja consistencia interna del
instrumento)
Contador General
0,45
Asistente Administrativa
0,55
Tesorero
0,56
Supervisor de Cobranzas 3
0,71
Director Administrativo Financiero
0,71
Jefe de Cobranzas
0,71
Coordinador Administrativo Regional (GYE)
0,72
Asistente de Sistemas (soporte a usuarios)
0,76
Asistente Administrativa regional 1
0,76
Recepcionista
0,80
Supervisor de Cobranzas 2
0,81
Asistente Administrativa regional 3
0,82
Supervisor de Cobranzas 1
0,85
Asistente Tributario
0,86
Jefe de Sistemas
0,87
Asistente Administrativa regional 2
0,89
Supervisor de Cobranzas 4
0,93
Cargo
0,40<α<0,95
(alta consistencia interna del
instrumento)
Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar, la mayoría de las pruebas se encuentran dentro de los
rangos esperados 0,45<α<0,95 existiendo dos pruebas con valores menores o
negativos que el α de Cronbach está alertando que su medición es defectuosa y
de los cuales se deberá realizar un análisis más específico.
95
A continuación se presentan los resultados de las competencias específicas y
profesionales (C1, C2, C3, C4 y C5), para el cargo de Jefe de Recursos
Humanos, detallados en la BDD, en el campo EVA_CALIFI (definido en la Tabla
16):
Tabla 28 - Resultados por competencia para el Jefe de Recursos Humanos
COMPETENCIA
PRUEBA
C1
C2
C3
Construcción de
Relaciones
Empatía (EM_4)
(CR_4)
1
2
3
4
5
5,00
4,25
4,50
4,00
4,00
Legislación
laboral
5,00
5,00
4,25
4,50
3,25
4,00
4,00
4,00
5,00
5,00
C4
C5
Liderazgo,
Procesos de inducción de
Impacto
e
personal
Influencia (LI_4)
5,00
4,00
4,00
4,00
3,50
5,00
3,00
5,00
4,00
4,00
Fuente: Elaboración propia
Con los datos de la Tabla 28 se calculó el coeficiente de Correlación de Pearson 3,
creando la siguiente matriz de correlación:
Tabla 29 - Matriz de Correlación de Pearson para Jefe de Recursos Humanos
Competencia
C1
C2
C3
C4
C5
C1
1
0,56
-0,76
0,90
0,64
C2
0,56
1
-0,67
0,74
-0,06
C3
-0,76
-0,67
1
-0,58
-0,22
C4
0,90
0,74
-0,58
1
0,49
C5
0,64
-0,06
-0,22
0,49
1
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar, la competencia C3, correspondiente a “Legislación
Laboral”, presenta una correlación negativa frente al resto de competencias por lo
que se la eliminó del constructo, volviendo a correr el α de Cronbach para C1, C2,
C4, C5; obteniendo el valor de 0,71 y por tanto deduciendo que la competencia
Legislación Laboral que se utilizó únicamente para evaluar al Jefe de Recursos
Humanos, deberá ser descartada de la retroalimentación y por tanto se deberán
reestructurar sus indicadores conductuales o elaborar una prueba específica para
esta competencia.
3
Coeficiente de correlación ampliamente usado que mide la estrechez del ajuste de las coordenadas x,y alrededor de la
línea de regresión. (Ritchey, 2002, pág. 478)
96
El cargo de Programador, presentaba un α negativo de -0,50 (debido a que la
“varianza de la suma de los Ítems” fue menor que la “sumatoria de varianzas de
los Ítems”). A continuación se presenta la correspondiente matriz de correlación:
Tabla 30 - Matriz de Correlación de Pearson para Programador
Competencia
C1
C2
C3
C4
C1
1,00
1
-1,00
0,50
C2
1,00
1,00
-1,00
0,50
C3
-1,00
-1,00
1,00
-1,00
C4
0,50
0,50
-0,50
1,00
Fuente: Elaboración propia
Dónde:
C1: Integridad (INT_3)
C2: Planificación (PLA3)
C3: Power Builder (CPP16)
C4: Procesos y procedimientos internos (CPP13)
Como se puede observar, existe una fuerte correlación negativa de C3
(conocimientos de programación en Power Builder) con las competencias C1, C2
y C4 por lo que al eliminarla, el Alfa de Cronbach pasó a ser de 0,83.
Por lo analizado, podemos constatar en primer lugar que el instrumento de
evaluación de competencias en 360º tiene un alto grado de confiabilidad 0,90 para
las competencias organizacionales que la empresa -por su cultura y objetivos
estratégicos de su BSC- desea desarrollar y que se ratifica en la prueba de
sensibilidad (Ver Tabla 23).
En segundo lugar, si bien las pruebas individuales de competencias tienen un
nivel adecuado de confiabilidad, el Alfa de Cronbach se presenta como un buen
indicador para alertar “que competencias (específicas y profesionales)” tienen
problemas de consistencia interna y determinar que reactivos están afectando al
instrumento.
En tercer lugar, el uso del coeficiente de Pearson nos evita jugar con los reactivos
hasta encontrar el que se debe eliminar ya que manera objetiva nos presenta la
correlación negativa más alta en caso de un α<0,40 o el reactivo con mayor
correlación positiva para α>0,95 (redundancia).
97
A continuación se presenta el cuadro de ajuste final:
Tabla 31 - Resultados α de Cronbach - Prueba 2
Cargo
α
α
Prueba 2
Prueba 1
(Ajuste)
Contador General
0,45
0,45
-
Asistente Administrativa
0,55
0,55
-
Tesorero
0,56
0,56
-
Supervisor de Cobranzas 3
0,71
0,71
-
Director Administrativo Financiero
0,71
0,71
-
Jefe de Cobranzas
0,71
0,71
-
Coordinador Administrativo Regional (GYE)
0,72
0,72
-
Reactivo
eliminado
Jefe de Recursos Humanos
0,34
0,75
Legislación
Laboral
Asistente de Sistemas (soporte a usuarios)
0,76
0,76
-
Asistente Administrativa regional 1
0,76
0,76
-
Recepcionista
0,80
0,80
-
Supervisor de Cobranzas 2
0,81
0,81
-
Asistente Administrativa regional 3
0,82
0,82
-
Programador
-0,50
0,83
Power
Builder
Supervisor de Cobranzas 1
0,85
0,85
-
Asistente Tributario
0,86
0,86
-
Jefe de Sistemas
0,87
0,87
-
Asistente Administrativa regional 2
0,89
0,89
-
Supervisor de Cobranzas 4
0,93
0,93
-
Criterio de
interpretación
0,40<α<0,95
(alta
consistencia
interna del
instrumento)
Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar en la Tabla 31, son dos las competencias profesionales
o de conocimientos, las que una vez eliminadas mejoraron significativamente la
consistencia interna.
Se podría entender la razón, ya que es más difícil para un evaluador externo que
no posee determinados conocimientos profesionales o especializados, determinar
si el evaluado los posee o los está demostrando día a día.
98
3.5.5
Proceso de estructuración del modelo
Para facilitar el entendimiento del proceso que se ha desarrollado en esta
investigación, orientada a modelar las evaluaciones por competencias y obtener
los indicadores del eje de desarrollo humano del Cuadro de Mando Integral BSC,
se presentan en secuencia los flujogramas de los procedimientos que de manera
resumida explican lo realizado:
I.
Descripción General del Balanced Scorecard:
BSC: Propuesta estratégica de gestión y control
Eje Financiero:
Crecimiento y
optimización
financiera
Objetivos
Estratégicos de la
empresa
Eje del Cliente:
Intimidad con el
cliente
Eje de Procesos
Internos
Simplificación
Eje de Aprendizaje
y crecimiento:
Desarrollo
Humano
ω
α
Fuente: Elaboración propia
Como se observa, los objetivos estratégicos se traducen en propuestas de las
cuatro perspectivas; de las cuales, la de Desarrollo Humano es la que atañe a
esta investigación y cuyos indicadores para la toma de decisiones serán los
resultados de la correspondiente realización (ver figura 2).
I.
Creación de Indicadores de la perspectiva de Desarrollo Humano:
α
Estructura y niveles de competencias organizacionales
1
Recolección
teórico – práctica
Selección
Análisis cualitativo
de contenidos
2
Propuesta de
competencias
organizacionales
NO
Revisión de
Comité de
Expertos
Concenso
SI
Competencias
Organizacionales
por cargo y nivel
Documentos
estratégicos: Visión,
Misión, Filosofía
Empresarial
Fuente: Elaboración propia
El primer paso, consiste en determinar las competencias organizacionales por
cargo y por nivel, para lo cual se utiliza el análisis cualitativo de contenidos a partir
de los documentos estratégicos de la empresa y elementos de cultura
organizacional. Se procede a realizar una propuesta de competencias
organizacionales y se presenta a un comité de expertos para su discusión y
aprobación (ver anexo 6).
β1
99
Estructura y niveles de competencias específicas por cargo
NO
2
Levantamiento de
competencias por
cargo
Propuesta de
competencias
específicas
Revisión de
Comité de
Expertos
Concenso
SI
Competencias
Específicas por
cargo y nivel
β2
- Manual de funciones
- Diccionario genérico
de competencias
Fuente: Elaboración propia
Se procede a levantar las competencias específicas utilizando para ello el manual
de funciones y el diccionario de competencias con los cuales se realiza una
propuesta en conjunto con el comité de expertos, obteniendo el listado de
competencias específicas con sus respectivos niveles por cada cargo.
Diccionario y matriz de competencias
β1
Elaboración
del diccionario
de perfiles por
competencias
β2
Diccionario de
perfiles por
competencias
γ1
Matriz de control de
competencias por
cargo y nivel
γ2
Fuente: Elaboración propia
Con los productos beta 1 y beta 2; es decir, con las Competencias
Organizacionales y las Competencias Específicas, se procede a elaborar dos
productos que serán insumos importantes para otros procesos:
La Matriz de Control de Competencias por Cargo y Nivel que resume las
competencias y sus niveles por cargo y permiten afinar los niveles de manera
horizontal (ver tabla 10).
El Diccionario de perfiles por competencias que a partir del Insumo 1 se
asocian las competencias y niveles con las definiciones e indicadores
conductuales que se encuentran en los diccionarios de competencias (ver anexos
3, 4 y 5).
100
Diseño de encuestas
γ1
Relación de
indicadores
conductuales con
competencias y nivel
de cargos
Diseño de encuestas
para directivos,
mandos medios,
profesionales y
personal de apoyo
δ
γ2
Fuente: Elaboración propia
Para la elaboración de las encuestas, se utilizan nuevamente los insumos gama 1
y gama 2; con los cuales, se asocian los indicadores conductuales a los cargos y
se estructura como producto los cuestionarios (ver Anexo 9), que serán el insumo
delta, de otro proceso más adelante.
Deteminación de los pesos en la evaluación en 360º
γ2
Organigrama del
departamento
Admin - Financiero
Relaciones en 360º
a registrar
documentalmente
NO
Fijación de pesos a
relaciones entre
evaluadores y evaluados
por cada competencia
Revisión de
Comité de
Expertos
Concenso
SI
Relaciones definidas
en Base de Datos
Fuente: Elaboración propia
Se procede a determinar las relaciones y pesos entre evaluadores para lo cual se
utiliza la Matriz de Control de Competencias por puesto o cargo (gama 2) y se
incorpora el organigrama del departamento Administrativo – Financiero con lo cual
se elaborara una propuesta para que sea analizada por el comité de expertos y se
obtenga como entregable un documento con los pesos asignados (ver tabla 14) y
los parámetros (épsilon) para registrar en la en la Base de Datos (BDD) (ver
anexo 16).
ε
101
Estructura del plan de socialización
δ
Elaboración de
presentaciones y
alcances del
programa
Revisión del programa
con Dirección
Administrativa Financiera
Presentación del
programa a
equipos de trabajo y
entrenamiento a
evaluadores
Recopilación de
formularios
Aplicación de
Encuestas
θ
Fuente: Elaboración propia
El proceso de socialización del programa incluye explicar al responsable
departamental, el alcance del programa y los productos a entregar; se procede a
la presentación del programa al equipo de trabajo, la entrega de cuestionarios
(delta) (ver anexo 11), el seguimiento para recopilar las encuestas y finalmente
como producto se obtienen las encuestas llenas (theta) que servirán para el
siguiente proceso.
Estructuración de la Base de Datos (BDD) y resultados
ε
Asignación de
campos en BDD
Registro de
resultados en
BDD
Algoritmo de
cálculo
Brechas de
competencias
(Resultados)
Cuadros de α
de Cronbach
(Resultados)
θ
α adecuado:
0,40<α <0,95
SI
Elaboración de
Indicadores del
BSC por cargo
y nivel
NO
Eliminar
Reactivos
Prueba de
Pearson
Fuente: Elaboración propia
Se asignan campos y se registran los resultados en la Base de Datos (BDD) (ver
anexo 16), para lo cual se utilizan los parámetros de las relaciones en 360º
(épsilon) y las encuestas (theta). Se procede al cálculo obteniendo como
resultado las brechas de competencias, luego de lo cual, se realiza la prueba de
confiabilidad Alfa de Cronbach (ver tabla 26 y 27), si no se encuentra dentro de
los niveles esperados, se realiza la prueba de Pearson para determinar el reactivo
que está generando problemas (ver tabla 29 y 30), se procede a eliminarlo y se
corre nuevamente la prueba de confiabilidad, si se encuentra dentro de los rangos
esperados, se procede a la elaboración de los indicadores.
φ
102
Resultados del trabajo de investigación
Informe detallado de
competencias organizacionales,
interpersonales, profesionales
Informe de alertas de clima
laboral
φ
Informe sobre necesidades de
capacitación por cada cargo
Ubicación de indicadores en el BSC
Elaboración de promedios
departamentales
Registro de indicadores del
Desarrollo Humano en el
BSC del Departamento
Administrativo - Financiero
ω
Fuente: Elaboración propia
Los resultados del trabajo de investigación serán:
1. Informes detallados de brechas de competencias por cargo (ver anexo 12)
2. Las alertas de clima laboral (ver tabla 24)
3. Las necesidades de capacitación y desarrollo de habilidades (ver anexo 13
y 14)
4. Los indicadores del Desarrollo Humano del BSC del Departamento
Administrativo Financiero (ver tabla 34).
En el anexo 17 se presenta el flujograma completo.
103
3.6 INDICADORES A SER INSCRITOS EN EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Para elaborar los indicadores a ser inscritos en el Cuadro de Mando Integral, se
creó un “maestro de Indicadores” para agrupar todos los indicadores de gestión o
de procesos en una misma estructura que facilita el control de la información de
acuerdo con la perspectiva de Desarrollo Humano determinada por Santillana
S.A. (Ríos Giraldo, 2008, pág. 72).
Si bien se han desarrollado una serie de herramientas para el desarrollo de
competencias que aportan al trabajo de los jefes de área, del profesional del
Talento Humano y de los propios trabajadores; los Directivos a nivel estratégico
requieren que esta información se pueda evidenciar de manera muy simple y
rápida en su Cuadro de Mando Integral de manera que les permita tomar
decisiones.
Es así, que los líderes plantearon como necesidad para la perspectiva del
Desarrollo Humano que se indique de manera resumida, el nivel de competencias
del Departamento Administrativo Financiero y sus porcentajes obtenidos como
línea base de futuras evaluaciones. A continuación se presenta la definición de
cada campo:
Tabla 32 - Campos de la Matriz de indicadores del Cuadro de Mando Integral
Tipo de Indicador: Según su aplicación indicador: estratégico,
CP: Código del proceso.
proceso, monitoreo, ISO 9000
Procesos de primer nivel: son los representados en
el mapa de procesos de la organización.
Producto del proceso: Es resultado de cada uno de
los procesos.
Frecuencia: indica el tiempo en que se efectúa la medición.
Responsable de medición: quien efectúa el cálculo del indicador
Características: son las características del producto
Responsable de análisis: Quien responde por el resultado del
de cada proceso.
indicador o el análisis del mismo.
Tipo: determina si el indicador es creciente (directo) o decreciente
CI: código del indicador
o
Límite: valor límite de la variable. Puede ser superior a la meta y
característica, objeto de medición
obedece a la capacidad del proceso.
Resultado: Valor obtenido luego del proceso de
Meta: valor esperado de la variable que puede estar por debajo
cálculo
del límite, nunca por encima.
Indicador:
es
el
nombre
(indirecto)
de
Fuente: Elaboración propia
la
variable
104
De la Tabla 32, se desagrega el campo “Características”, que corresponde a los
indicadores de interés para los Directivos:
Tabla 33 - Características de la Matriz de indicadores del Cuadro de Mando Integral
Características
Descripción
Promedio de competencias de trabajadores del área o
departamento.
Promedio de competencias de trabajadores Directivos y Mandos
Medios.
Brecha de Competencias Departamental
Brecha de Competencias Sector Estratégico
Promedio de competencias de trabajadores en funciones
profesionales y/o apoyo.
Promedio de las Brechas de Competencias por cada relación de
evaluación.
Brecha de Competencias Sector Táctico-Operativo
Alertas Anticipadas de Clima - Departamental
Cumplimiento
habilidades
del
programa
de
desarrollo
de Número de ejecutados / Número de programas planificados
Fuente: Elaboración propia
Los resultados de estos cálculos se presentan en la Tabla 34 a continuación, en
donde se puede apreciar que el porcentaje de competencias obtenidas por el
Departamento Administrativo Financiero es del 78,91% por lo que se hace
necesario trabajar en el desarrollo de sus competencias en un horizonte de
planificación superior al año 2013.
El Sector Táctico Operativo tiene un porcentaje de 78,10% vs el Estratégico de
80,48%, que en general indica cierta homogeneidad en el nivel de competencias.
En alertas de clima laboral, se puede apreciar que los pares son los que aprueban
en menor grado las competencias del departamento Administrativo Financiero,
con un 77,86% siendo un grupo objetivo a considerar por parte del profesional del
Talento Humano y del Director Administrativo Financiero al desagregar la
información con la Tabla 24 ya comentada previamente en el subcapítulo de
“resultados de alertas de clima laboral” (3.5.2).
Es de señalar que el indicador del programa de desarrollo de habilidades se
encuentra con un 0% de cumplimiento ya que se encuentra en proceso de
planificación y al término de un año, debería medirse la ejecución o avance del
programa con una meta de un 45%.
PRODUCTO
DEL PROCESO
Brecha de Competencias Departamental
CARACTERÍSTICA
Alertas de Clima - Colaborador
Alertas de Clima - Cliente Interno
Alertas de Clima - Par
Alertas de Clima - Jefe
Alertas de Clima - Departamental
Fuente: Elaboración a partir de (Ríos Giraldo, 2008, pág. 72)
Meta: valor esperado de la variable que puede estar por debajo del límite, nunca por encima.
Tipo: determina si el indicador es creciente (directo) o decreciente (indirecto)
Responsable de análisis: Quien responde por el resultado del indicador o el análisis del mismo.
Responsable de m edición: quien efectúa el cálculo del indicador
Frecuencia: indica el tiempo en que se efectúa la medición.
Tipo de Indicador: Según su aplicación indicador: estratégico, proceso, monitoreo, ISO 9000
Indicador: es el nombre de la variable o característica, objeto de medición
CI: código del indicador
Características: son las características del producto de cada proceso.
Producto del proceso: Es resultado de cada uno de los procesos.
Procesos de prim er nivel: son los representados en el mapa de procesos de la organización.
DH1-09 Cumplimiento de cronograma
DH1-08 Mejoramiento de procesos
DH1-07 Mejoramiento de procesos
DH1-06 Mejoramiento de procesos
DH1-05 Mejoramiento de procesos
DH1-04 Mejoramiento de procesos
X
Brecha de Competencias Sector TácticoDH1-03 Mejoramiento de objetivos
Operativo
X
X
X
X
X
X
X
M ONIT.
ISO9000
TIPO DE INDICADOR
ESTRAT. PROCESO
X
DESARROLLO DE
Programa del desarrollo de habilidades
HABILIDADES
ALERTAS
ANTICIPADAS
DEL CLIMA
LABORAL
INDICADOR
DH1-01 Mejoramiento de objetivos
CI
DH1-02 Mejoramiento de objetivos
EVALUACION DEL
Brecha de Competencias Sector Estratégico
DESEMPEÑO
CP: Código del proceso.
DH1
DH1
DH1
DH1
DH1
DH1
DH1
DH1
DH1
PROCESOS
(1er Nivel)
DESARROLLO
HUMANO
CP
Tabla 34 - Indicadores del BSC (Perspectiva de Recursos Humanos)
Anual Anual Jefe RRHH
Anual Anual Jefe RRHH
Gerente
General
C
C
C
C
Anual Anual Jefe RRHH
C
C
C
C
Director
Anual Anual Jefe RRHH Admin.
Fin.
Gerente
General
C
0,00%
83,11%
79,29%
77,86%
79,02%
79,37%
78,10%
80,48%
78,91%
TIPO RESULTADO
Anual Anual Jefe RRHH
Anual Anual Jefe RRHH
Anual Anual Jefe RRHH
Anual Anual Jefe RRHH
ANÁLISIS
RESPONSABLE
M EDICIÓN
Anual Anual Jefe RRHH
ANÁLISIS
FRECUENCIA
M EDICIÓN
45%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
2013
META
105
106
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
De acuerdo a los objetivos planteados en el capítulo 1, se resumen las conclusiones y
recomendaciones a las que se llegaron después de terminar la investigación.
4.1 CONCLUSIONES
·
Sobre los objetivos
Las competencias son constructos que tienen distintos niveles o grados de
complejidad siendo indispensable establecer definiciones específicas de los
comportamientos buscados para que un evaluador pueda entenderlos y
evidenciarlos en otra persona mediante la observación.
En esta investigación se desarrollaron dos grupos de competencias, las
organizacionales que se encuentran enmarcadas en la relación causal del Cuadro
de Mando Integral de la organización como comportamientos asociados a la
cultura, visión, misión y filosofía empresarial; y las competencias del cargo, como
comportamientos necesarios para generar impacto en su entorno de trabajo.
Para establecer las competencias y niveles requeridos para cada puesto o cargo,
se hizo necesario establecer un panel de expertos de la organización lo que
facilitó el levantamiento de perfiles por competencias y que resulta de utilidad en
empresas medianas y pequeñas en donde tengan una o dos personas por cargo
sin posibilidad de realizar una entrevista de incidentes críticos “a los mejores”. Es
así, que en los Anexos 3, 4, 5 y 6 se presentan las competencias y niveles
requeridos.
Para asegurar que los resultados de las evaluaciones tengan niveles adecuados
de confiabilidad se debe socializar el programa de competencias y entrenamiento
a evaluadores como paso crítico e indispensable. Es así, que una vez acordado el
alcance y bondades del proyecto, el liderazgo asumido por el director
departamental facilitó las reuniones con el equipo para aclarar y disminuir la
incertidumbre del término “evaluación”, defender las ventajas del programa y en el
107
proceso de entrenamiento a evaluadores aclarar que las evaluaciones serían
confidenciales, que debían llenar los cuestionarios de manera individual en un
momento de calma, sin distracciones y manteniendo un criterio de objetividad y
respeto. Ver Anexo 9 y 11.
Como entregable del presente proyecto, se desarrollaron los indicadores de la
perspectiva llamada “Desarrollo Humano” del Cuadro de Mando Integral de la
organización (ver Tabla 37), en donde se establecieron los indicadores que los
Directivos requerían para evidenciar de manera simple y rápida su estado, a fin de
tomar decisiones (en sus palabras “gestionar la empresa”).
En el Cuadro de Mando Integral, en la perspectiva llamada Desarrollo Humano, se
puede evidenciar que el Departamento Administrativo Financiero de la empresa
Santillana S.A. tiene desarrollas las competencias de su personal en un 78,91%
existiendo una oportunidad de mejora (a nivel individual por cargo) por medio de
tres elementos a gestionar a futuro: (1) Las recomendaciones del profesional del
Talento Humano al evaluado en función de sus resultados (Tabla 20 y Anexo 12).
(2) Los acuerdos y compromisos del evaluado con su jefe inmediato que darán
formalidad y seguimiento al programa (Figura 10 y Anexo 12). (3) El
levantamiento de necesidades de capacitación y otras herramientas que la
empresa pueda estructurar para desarrollar las competencias de su personal
(Anexo 13 y 14).
En la perspectiva de Desarrollo Humano también se crearon las alertas
anticipadas de clima laboral que buscaron a partir de los resultados de
competencias obtenidos, analizar como determinados grupos de evaluadores, de
manera agregada, tenían percepciones diferentes de las competencias del
personal del Departamento Administrativo Financiero. Ver Tabla 24.
Se puede determinar que los “Mandos Medios” son los mejor evaluados por los
Colaboradores 85,83% y por los “Clientes Internos” 85,83% pero a su vez los
“Mandos Medios” son calificados con mayor rigor por parte de su Jefe 75,33% y
aún más por ellos mismos con un 71,17%, presumiendo entonces que el grupo de
Mandos Intermedios realiza una buena gestión con sus equipos de trabajo, pero
108
que son muy críticos o competitivos, probablemente por rivalidad u otros
elementos de “alerta” que el profesional del Talento Humano deberá indagar.
Le sigue el cliente interno que evalúa con un 72,50% al sector de Técnicos en
donde se podría sospechar que el servicio al cliente es un elemento importante a
trabajar, como el soporte técnico del área de sistemas, los servicios contables y
nómina. Nuevamente elementos de “alerta” que el profesional del Talento
Humano deberá indagar.
Si bien se han establecido las necesidades de capacitación, con las cuales la
empresa Santillana S.A. deberá crear un programa de desarrollo de habilidades
que será monitoreado en el Cuadro de Mando Integral en función del
cumplimiento del cronograma, se ha presentado en el subcapítulo 3.5.4 una
sugerencia para el desarrollo de la competencia Orientación al Cliente, con el fin
de visualizar la continuidad que se puede dar al presente proyecto de
investigación.
Como una herramienta gráfica del procedimiento que se ha desarrollado en
“Metodología” (Capitulo 3) para arribar a los productos de la investigación, se ha
desarrollado en
“Procedimiento de estructuración del modelo” (3.5.5) varios
flujogramas que de manera secuencial explica lo realizado y en el Anexo 17 un
flujograma que resume todo el modelo.
·
Sobre la confiabilidad
Para determinar la confiabilidad del modelo de cálculo propuesto en el presente
trabajo de investigación, se encontró que los investigadores se refieren al método
de consistencia interna como el camino habitual para estimar la confiabilidad de
pruebas, escalas o test; siendo el Coeficiente Alfa de Cronbach un instrumento
ampliamente utilizado en el campo de las ciencias sociales.
Debido a las características de esta investigación y al no contar con referencias
sobre mejores estimaciones, se utilizó un α con un rango de 0,40<α<0,95, en
donde valores fuera de este rango representarían problemas de consistencia
interna de la herramienta, requiriendo un tratamiento adicional.
109
Se hizo necesario entender que desde la teoría y concepción del modelo, existían
dos
tipos
de
competencias:
las
organizacionales
relacionadas
a
comportamientos que la empresa deseaba promover en su personal (culturales y
comunes a todos) y por otra parte, las del cargo (específicas y profesionales) que
serían exclusivas para el desempeño adecuado en el cargo.
Por lo expuesto, no se podían realizar pruebas de confiabilidad juntando estos
dos tipos de competencias que si bien, aparentemente medían lo mismo, lo
hacían desde dos enfoques distintos. Las competencias organizacionales
comunes a todos los cargos requerían de una sola prueba de confiabilidad para el
instrumento, pero las competencias específicas de cada cargo hacían necesario
correr pruebas individuales de confiabilidad.
Para las competencias organizacionales comunes a todos los cargos, se encontró
un coeficiente de Cronbach α = 0,90 que indicaba un alto grado de confiablidad
del instrumento. Como los resultados de las competencias organizacionales eran
la base para crear las alertas de clima laboral, se realizó adicionalmente un
análisis de sensibilidad incrementando y disminuyendo los resultados de manera
artificial (Ver Tabla 23) y se analizó como éstos afectaban al Alfa de Cronbach,
encontrando que a medida que los resultados se incrementaban, la consistencia
interna (valores de α) disminuían rápidamente por cambios en su composición;
por otra parte, cuando se provocaba la disminución de los resultados el α se
mantenía constante.
Esto permitió concluir que ante cambios proporcionales de los resultados, si estos
no llegaban a los extremos inferior o superior, mantendrían constante el nivel de
alfa que para este caso era de 0,90 y ratificaba por partida doble, que los datos
tenían un alto grado de consistencia interna y por tanto de confiabilidad.
Cuando se realizó la prueba de confiabilidad para las competencias de cada
cargo, se encontró que la mayoría se encontraba dentro de los rangos esperados
0,40<α<0,95 existiendo dos pruebas con valores menores o negativos.
110
Para los dos valores de α<0,45 se realizó un análisis de sus reactivos, mediante
el coeficiente de Pearson. Puntualmente en el caso del Jefe de Recursos
Humanos, se pudo encontrar que la competencia “Legislación Laboral” tenía una
correlación negativa con los demás reactivos y al eliminarlo, su α pasó de 0,34 a
0,75 (ver Tabla 29). En el caso del Programador se eliminó la competencia
“Power Builder” con una fuerte correlación negativa pasando su α de -0,50 a 0,83.
Por lo que se puede concluir, que las pruebas individuales de competencias en
general tienen un nivel adecuado de confiabilidad y miden correctamente lo que
tienen que medir.
También se puede concluir que el Alfa de Cronbach se presenta como un buen
indicador para alertar que evaluaciones tienen problemas de consistencia interna
a fin de buscar los reactivos que están afectando al instrumento en una prueba en
particular.
Se concluye que el uso del coeficiente de Pearson evitará el ejercicio de prueba y
error al momento de eliminar reactivos para mejorar la consistencia interna del
instrumento, ya que de manera objetiva, nos presenta el reactivo con la
correlación negativa más alta para α<0,40 o el reactivo con mayor correlación
positiva (que no se presentó en esta investigación) para α>0,95 (redundancia).
Como se puede apreciar en la Tabla 31, dos competencias relacionadas a
conocimientos específicos afectaron al instrumento y una vez eliminadas,
mejoraron significativamente la consistencia interna. Se podría entender la razón,
puesto que es más difícil para un evaluador externo que no posee determinados
conocimientos que podrían llegar a ser especializados, determinar si el evaluado
los está demostrando de manera recurrente.
Aun cuando la evidencia no es concluyente y podría requerir de un mayor número
de repeticiones, las competencias de “conocimientos profesionales” aplicados al
trabajo (que en este proyecto de investigación tienen un buen nivel de
confiabilidad), deberían ser contrastadas con instrumentos adicionales como
pruebas escritas, representación de situaciones simuladas u otras propias de la
Psicología.
111
·
Contribuciones de la investigación
La investigación presenta contribuciones tanto conceptuales como empíricas:
· Contribuciones conceptuales
Si bien medir el comportamiento humano, puede ser hasta cierto punto
controversial, el plantear una herramienta que ayude a los especialistas del
Talento Humano a seguir metodológicamente su observación, puede ser una
manera práctica de fortalecer el enfoque hacia las competencias laborales y a su
generalización dentro de la gestión del capital humano en las organizaciones.
El proceso de investigación, como proceso didáctico en sí mismo, convirtió a este
proyecto en una gran oportunidad de aprendizaje al adaptar parte de la
conceptualización del modelo de cálculo, a las circunstancias específicas de la
empresa, e incorporar el aporte de los líderes de la compañía. Esto, en relación a
la inclusión de pesos a las relaciones de los evaluadores, sean estos: Jefes,
Pares, Colaboradores y Clientes internos con el evaluado; para posteriormente,
desarrollar un algoritmo de cálculo para abordar esta necesidad. (Ver Figura 7 y
Anexo 15)
La matriz de control de competencias por cargo y nivel (Ver Tabla 10) facilitó el
trabajo del panel de expertos al realizar correcciones finales a la estructura de
niveles de competencias mediante su análisis no solo vertical o jerárquico, sino
también transversal, enriqueciendo la discusión, el análisis y el resultado.
· Contribuciones empíricas
La implementación del modelo de gestión por competencias permitió determinar
que era necesario que el Jefe de Recursos Humanos realice recomendaciones a
los evaluados para desarrollar sus competencias, que el Jefe realice sugerencias
estructuradas y objetivas en función de los resultados y finalmente que el
evaluado plantee por escrito acuerdos de mejora. Esto representa un cambio
cultural hacia la comunicación y elimina o reemplaza los juicios de valor que
afectan la moral de los equipos por la retroalimentación positiva relacionada a
mejoras concretas.
112
El número limitado de personas, dificultó el análisis de los mejores trabajadores
en cada cargo, debiendo establecer un panel de expertos como la opción
adecuada para construir los perfiles de competencias, por lo que este modelo en
particular, puede facilitar la implementación en empresas medianas de similares
características.
Es importante tener presente la cantidad de datos que va a generar cada
evaluado, ya que implementar esta herramienta en una empresa por ejemplo de
300 trabajadores, va a generar un estimado de 42.000 resultados en la base de
datos (sin procesar), lo que hace necesario plantear la posibilidad de
automatización mediante el desarrollo de un programa informático o implementar
más recursos en la tabulación y procesamiento de resultados. Siendo importante
no extender el tiempo estimado entre la evaluación y la presentación de
resultados ya que disminuiría el entusiasmo o expectativa generada en el
arranque.
4.2 RECOMENDACIONES
Una recomendación como paso previo para iniciar procesos de evaluación del
desempeño es el análisis cualitativo y cuantitativo del clima laboral. Con esto se
trabaja de manera prioritaria en el entorno y ambiente laboral que pudiese causar
malestar o problemas en la productividad y posteriormente concentrar los
esfuerzos en la evaluación de competencias y el desarrollo de habilidades
Para la evaluación es importante solicitar a los evaluadores que llenen las
encuestas en un momento de calma absoluta y libre de interrupciones para
concentrarse en el evaluado y en los indicadores conductuales que se estén
midiendo. De no encontrar esos momentos, es mejor sugerir que se postergue la
evaluación ya que puede afectar significativamente a la confiabilidad de la
herramienta para el cargo que se esté evaluando.
113
Elaborar una herramienta automatizada con el modelo propuesto, exigirá una
inversión inicial en su desarrollo y programación, que en el mediano plazo
permitirá centrar los esfuerzos de la compañía en gestionar sus indicadores de
Cuadro de Mando Integral y en concentrar sus presupuestos en el desarrollo de
su Talento Humano.
El análisis de sensibilidad que sirve para entender como se ve afectado un
resultado o indicador a partir de modificaciones artificiales de sus variables viene
a presentar un análisis dinámico de los resultados ya utilizado en el campo de las
ciencias sociales. Es una herramienta de fácil aplicación y permitió entender como
la variabilidad de los resultados puede afectar la confiabilidad de un instrumento,
proporcionando elementos de juicio adicionales para un investigador o para
futuras repeticiones por parte del área de Recursos Humanos.
Se recomienda que existan nuevas evaluaciones y perfeccionamiento en el
proceso de evaluación de competencias, para que a medida que se vaya
adquiriendo una cultura de evaluación, el rango del α de Cronbach exprese que
se va ajustando, hasta encontrar el estándar o rango propio para cada
organización.
114
REFERENCIAS
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Deusto S.A.
115
ANEXOS
Anexo 1 - Menú de Competencias
Richard Boyatzis:
Competencias relacionadas con las
Orientación a la eficiencia.
metas y la acción:
Proactividad.
Diagnóstico y uso de conceptos.
Preocupación por el impacto.
Competencias relacionadas con el
Atención a la función, producto o tecnología.
conocimiento especializado:
Reconocimiento de utilidad.
Memoria.
Competencias relacionadas con el
Autoconfianza.
liderazgo:
Presentaciones orales.
Pensamiento lógico.
Conceptualización.
Competencias relacionadas con los
Uso del poder socializado.
recursos humanos:
Relacionarse positivamente.
Gestión de grupos.
Correcta autoevaluación.
Competencias relacionadas con la
Desarrollo de personas.
dirección de subordinados:
Uso del poder unilateral.
Espontaneidad.
Otras competencias:
Autocontrol.
Objetividad.
Resistencia y adaptabilidad.
Compromiso con las relaciones.
116
Lyle M. Spencer y Signe M. Spencer
Competencias de logro y acción:
Orientación al logro.
Preocupación por el orden y la calidad.
Iniciativa.
Búsqueda de información.
Competencias de ayuda y servicio:
Entendimiento interpersonal.
Orientación al cliente.
Competencias
de
impacto
e
influencia:
Impacto e influencia.
Conocimiento organizativo.
Construcción de relaciones.
Competencias gerenciales:
Desarrollo de otros.
Dirección, asertividad y uso posicional del poder.
Trabajo en equipo y cooperación.
Liderazgo de equipos.
Competencias cognitivas:
Pensamiento analítico.
Pensamiento conceptual.
Profesionalidad o gestión experta.
Competencias
de
personal:
efectividad
Autocontrol.
Autoconfianza.
Flexibilidad.
Otras competencias
Despreocupación por el rechazo.
Integridad.
Diversión en el trabajo.
Adecuada autoevaluación.
Comunicación por escrito.
Visión.
Comunicación.
Estilo de enseñar.
117
Daniel Goleman
Competencia personal.
Conciencia de uno mismo:
Conciencia emocional.
Valoración adecuada de uno mismo.
Confianza en uno mismo.
Autorregulación:
Autocontrol.
Confiabilidad.
Adaptabilidad.
Integridad.
Innovación.
Motivación:
Motivación de logro.
Compromiso.
Optimismo.
Competencia social.
Empatía:
Comprensión de los demás.
Orientación al servicio.
Aprovechamiento de la diversidad.
Conciencia política.
Habilidades sociales:
Influencia.
Comunicación.
Liderazgo.
Catalizador del cambio.
Resolución de conflictos.
Colaboración.
Habilidades de equipo.
118
Dirube Mañueco
Individuales
Sociales
De acción
De ayuda
Orientación al logro
Comprensión de los demás
Iniciativa
Orientación al cliente
Búsqueda de información
Preocupación por el orden y la calidad
De regulación de la conducta
De influencia
Confianza en uno mismo
Impacto e influencia
Autocontrol
Construcción de relaciones
Flexibilidad
Conciencia política
De pensamiento
De gerencia
Pensamiento analítico
Dar directrices
Pensamiento conceptual
Desarrollo de personas
Conocimiento profesional
Liderazgo
De eficacia de grupos
Trabajo en equipo
Compromiso con la organización
Aprovechamiento de la diversidad
Fuente: (Ríos Giraldo, 2008, pág. 84)
GESTIÓN
VENTAS
DE
Conformidad en la
Conformidad en la orden de Ordenes de
orden
de P02-08
producción
elaboradas
producción
P02
Procesos de prim er nivel: son los representados en el mapa de procesos de la organización.
Meta: valor esperado de la variable que puede estar por debajo del límite, nunca por encima.
Ecuación o fórm ula: es la expresión matemática de la variable o del indicador
Lím ite: valor límite de la variable. Puede ser superior a la meta y obedece a la capacidad del proceso.
Indicador: es el nombre de la variable o característica, objeto de medición
Tipo: determina si el indicador es creciente (directo) o decreciente (indirecto)
CI: código del indicador
Responsable de análisis: Quien responde por el resultado del indicador o el análisis del mismo.
Características: son las características del producto de cada proceso.
Responsable de m edición: quien efectúa el cálculo del indicador
Producto del proceso: Es resultado de cada uno de los procesos.
conformes
/
Total
ordenes
(coste de venta - costo de producción) / Costo
de venta
P02-07 Rentabilidad en negociación
Rentable
P02
X
X
Ingreso por ventas / Ingreso por ventas del
mercado
P02-06 Participacion internacional ($)
Frecuencia: indica el tiempo en que se efectúa la medición.
X
X
P02
Tipo de Indicador: Según su aplicación indicador: estratégico, proceso, monitoreo, ISO 9000
vendidas
Ingreso por ventas / Ingreso por ventas del
mercado
P02-05 Participación nacional ($)
CP: Código del proceso.
Unidades
Unidades vendidas intern. / Unidades vendidas
mercado intern.
P02
Crecimiento
P02-04 Participacion internacional (ton)
/
X
X
X
X
X
X
vendidas
Unidades
mercado
P02
Pedido asignado
Unidades producidas / Pronóstico de ventas
X
de
X
X
Cumplimiento presupuesto de
Ventas facturadas / Presupuesto de ventas
ventas
pronóstico
P02-03 Participación nacional (ton)
P02-02
Cumplimiento
ventas
P02
P02
y
P02-01
X
Nivel de mejoramiento de la
gestión de la filial
X
X
X
X
PR OC ESO
M ON IT .
ISO9 0 0 0
TIPO DE INDICADOR
EST R A T .
X
P02
Cumpliendo
presupuesto
pronóstico
ECUACIÓN (Fórmula)
P01-05 Nivel de cumplimiento de la filial
Inductor de mejora P01-06
Eficacia
Inductor de mejora P01-04 Mejoramiento de procesos
P01-03 Cumplimiento de procesos
P01
P01
P01
Estructura
organizacional
(enfocada por procesos)
INDICADOR
P01-01 Cumplimiento de objetivos
CI
Eficacia
Eficacia
CARACTERÍSTICA
P01
Direccionamiento
estratégico
PRODUCTO
DEL PROCESO
Inductor de mejora P01-02 Mejoramiento de objetivos
PLANEAR LA
GESTIÓN
CORPORATIVA
PROCESOS
(1er Nivel)
P01
P01
CP
Anual
Anual
Anual
Trimestral Semestral Director Comercial
Gerente de Mercadeo
Gerente de Mercadeo
Gerente de Mercadeo Gerente de Mercadeo
Gerente de Mercadeo Gerente de Mercadeo
Gerente de Mercadeo Gerente de Mercadeo
Gerente de Mercadeo Gerente de Mercadeo
Gerente de Mercadeo
Gerente de Mercadeo
Gerente de cada filial Gerente
Trimestral Director Comercial
Anual
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente de cada filial Gerente
Jefe Gestión Calidad
Jefe Gestión Calidad
Jefe Gestión Calidad
Jefe Gestión Calidad
Trimestral Director Comercial
Anual
Anual
Anual
Anual
Anual
Anual
A N Á LISIS
RESPONSABLE
M ED IC IÓN
Trimestral Semestral Director Comercial
Anual
Anual
Anual
Anual
Mensual
Mensual
Semestral
Semestral
Semestral
Semestral
Semestral
Semestral
A N Á LISIS
FRECUENCIA
M ED IC IÓN
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
TIPO
100%
12%
10%
25%
30%
70%
100%
100%
70%
100%
100%
100%
40%
100%
2013
META
119
Anexo 2 - Maestro de indicadores
120
Anexo 3 - Diccionario de Competencias Corporativas
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS CORPORATIVAS
Fuente: (Alles, Diccionario de Comportamientos (Gestión por Competencias), 2004)
Innovación
Es la capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica ide ar soluciones
nuevas y diferentes ante problemas o situaciones que son requeridos por el propio puesto, la organizació n, los clientes, o el segmento de la
economía donde actúe.
COMPORTAMIENTOS HABITUALES
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
Trabaja con mecanismos conocidos y rutinarios
Le cuesta resolver situaciones o problemas dados
Tiene prejuicios y preconceptos que incluyen en su modo de ver los temas, y que merman su capacidad de responder libre y
espontáneamente.
Se aferra a sus propias opiniones y no es crítico respecto de su accionar
Se siente incómodo en situaciones nuevas, o en contextos o ámbitos laborales no tradicionales.
Es estructurado y le gusta moverse en situaciones conocidas y con pautas de acción prefijadas.
Repite modos de hacer y pensar sin tener en cuenta las modificaciones contextuales ni las experiencias pasadas (propias y de la organización
en su conjunto).
Se guía por modas o propone cambios no siempre adecuados a las posibilidades organizacionales.
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
Percibe la necesidad de dar nuevas respuestas ante problemas atípicos, y se esfuerza por brindarlas a tiempo.
Puede plantear mejoras o soluciones innovadoras a problemas sencillos, y a otros que no lo son cuando cuenta con el tiempo y el
asesoramiento adecuados.
Se siente motivado o desafiado por las situaciones que requieren un nuevo enfoque, y trat a de abocarse a su resolución con su grupo de
pares, por satisfacción personal.
Es intelectualmente curioso, le gusta estar informado y aprender diversas cosas, y trata de aplicar estos conocimientos si ti ene oportunidad.
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
Es consultado por pares y subordinados, porque se lo reconoce por su habilidad de abordar desde nuevos enfoques los problemas o
dificultades, pudiendo plantear soluciones alternativas impensadas.
Idea y lleva a cabo soluciones novedosas para problemas de gestión de los clientes o de su gente.
Genera habituales espacios de discusión y herramientas que promueven el desarrollo de nuevas ideas; consulta opiniones y establece
mecanismos concretos para la promoción de la mejora continua, la creatividad y la innovación en su campo de acción.
Se capacita y desarrolla continuamente y forma parte de equipos en los que se trabaja sobre el desarrollo de la creatividad y la innovación.
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
Basado en la visión organizacional, estructura equipos de trabajo de alta eficiencia, que suelen tener formatos atípicos utilizando las formas
que sean más adecuadas a la resolución de cada proyecto y al tipo de personas que se requiere.
Promueve un estilo de gestión y de vinculación con el medio y los negocios dinámico y creativo, brindando coaching a su gente para que
trabaje con el mismo enfoque.
Planifica cursos de acción o emprendimientos que se anticipan a lo que sucederá o se requerirá en el mediano plazo.
Enfoca su trabajo, su desarrollo profesional y su propia vida con libertad de criterio y creatividad, sin atarse a preconceptos.
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
Tiene una clara visión del mercado que le permite generar negocios innovadores y oportunos, mucho antes que la competencia.
Genera organizaciones no tradicionales, con estructuras dinámicas y adaptables a las necesidades del negocio sin guiarse por las modas o los
estilos empresariales.
Diseña soluciones de negocios creativas, que se anticipan a las necesidades de los clientes, y usualmente los sorprenden y deleitan.
Lidera agrupaciones de negocios, y es requerido en organizaciones profesionales por su aporte de creatividad y visión innovad ora que le
permiten resolver situaciones muy complejas que otros no han sabido solucionar.
121
Búsqueda de información
Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas, los hechos o las personas. Implica buscar información más allá de las
preguntas rutinarias o de lo requerido por el puesto. Puede implicar el análisis pr ofundo o el pedido de una información completa, la resolución
de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto (una informaci ón que quizá
sea útil en el futuro).
COMPORTAMIENTOS HABITUALES
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
Obstaculiza el desarrollo de proyectos en los que se encuentra involucrado, por proveer información desactualizada.
Cuando participa de un proyecto importante, asume una posición pasiva de recepción de todos los elem entos necesarios para su desarrollo.
No toma en cuenta información que recibe de otro sector para armar los informes de su área en base a los datos reales de la organización.
Asume como fehaciente la información que recibe, aplicándola sin previo análisis y produciendo por ello serios desvíos en los resultados.
Suele estar desactualizado sobre la marcha del negocio y los aspectos relevantes del mercado.
Se preocupa sólo por saber sobre las cuestiones que le atañen, sin manifestar inquietud por manejar otros conocimientos o datos menos
específicos.
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
Solicita los datos necesarios para el desarrollo satisfactorio de su tarea.
Se sirve de las fuentes disponibles de información, evaluando con criterio la necesidad de la misma.
Obtiene información actualizada para la elaboración de sus reportes.
Cuando está participando de un proyecto, consulta sobre los temas relacionados con el mismo para volcar a su tarea datos adec uados y
actualizados.
Solicita asesoramiento sobre fuentes de información actualizada, datos vinculados y todo aquello que considere pertinente para enriquecer su
tarea.
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
Reconoce la importancia de contar con datos actualizados y se ocupa de reunir la información necesaria p ara abordar la tarea
profesionalmente.
Averigua sobre la información que se relaciona con su tarea y que es necesaria para obtener los resultados esperados.
Implementa las herramientas provistas para la recopilación de los datos necesarios para el proyecto en el que se encuentra involucrado.
Busca - y recibe - información relevante para sí y para otros como un aporte adicional a la tarea que le fuera encomendada
Toma en cuenta la recomendación de fuentes de datos que podrían aportarle información pertinente.
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
Es referente dentro de un sector por contar con bases de datos armadas y actualizadas con información específica, que sirven para el
mejoramiento de la calidad del trabajo común asignado.
Utiliza los procedimientos asignados para reunir la información adecuada y tenerla disponible en su base de datos para la realización de un
proyecto en la actualidad o en el corto plazo.
Es curioso, en particular sobre los temas relacionados con el trabajo al que se encuentra momentáneamente abocado, obteniendo al respecto
la mayor cantidad de datos posibles.
Recibe información por todos los medios disponibles, como por ejemplo publicaciones económicas, revistas especializadas, encu estas de
mercado, etc., que solicita especialmente por el período en que deberá consultarlos.
Se conduce con agudeza y una gran capacidad de análisis sobre los datos que recibe, seleccionando con tino los datos clave qu e contribuyen
con efectividad a la tarea que actualmente desarrolla él o su gente.
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
Establece procedimientos permanentes de recopilación y revisión de información necesaria para situaciones futuras.
Es referente dentro de la organización por mantenerse al tanto de toda información clave referida a la competencia y al mercado en general.
Es consultado sobre datos críticos cuando un proyecto se desvía de su cauce, para poder hacer los cambios necesarios y lograr llegar al
objetivo en tiempo y forma y con la calidad esperada.
Organiza bases de datos novedosas, disponibles para toda la organización con información que procura recibir habitualmente por diferentes
medios.
Identifica con destreza fuentes de recopilación de datos poco comunes con información altamente valiosa para la organización.
122
Orientación al cliente
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender o satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas. Implica
esforzarse por conocer y resolver los problemas tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfu erzos de la empresa, como de los clientes y
todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta
concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar c on las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a
la forma específica de planificar la actividad.
COMPORTAMIENTOS HABITUALES
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
No mantiene comunicación fluida ni habitual con los clientes.
Está desinformado respecto de necesidades o problemas actuales o potenciales de sus clientes.
Su actitud no fomenta en el equipo de trabajo actitudes de servicio y comprensión respecto de las necesidades de los clientes .
No monitorea el nivel de satisfacción o insatisfacción de clientes.
Le molesta estar en contacto con los clientes y con sus demandas o necesidades.
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
Promueve entre sus compañeros de trabajo el contacto permanente con los clientes
Tiene una constante actitud de servicio hacia sus compañeros.
Atiende a cada cliente con dedicación y voluntad de satisfacer las demandas que se le planteen.
Es paciente y tolerante con sus clientes internos y externos, aun en situaciones complejas.
Comprende que el cliente es fundamental para su organización y actúa en consecuencia.
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
Está disponible para los clientes internos y externos.
Responde a las demandas de los clientes brindándoles satisfacción más allá de lo esperado.
Dedica tiempo a estar y conocer a los clientes en la empresa de cada uno de ellos.
Atiende personalmente a clientes especiales, en algunas ocasiones, para mantener la vía de comunicación abierta.
Genera mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes.
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
Promueve en sus equipos la actitud de buscar información sobre necesidades latentes o potenciales de los clientes.
Indaga más allá de las necesidades manifiestas o actuales de los clientes, tanto internos como externos.
Adecua productos y servicios a las necesidades tanto actuales como potenciales de sus clientes.
Ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifiestas o potenciales.
Genera ambientes y procesos de trabajo que cuidan y atienden al cliente interno.
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
El cuidado del cliente forma parte siempre de su estrategia de empresa; es una convicción que promueve a través de su constante ejemplo.
Planifica sus acciones y las de su empresa o equipo, considerando las necesidades de los clientes.
Indaga y se informa sobre necesidades actuales y potenciales de clientes internos, externos y proveedores.
Prioriza la relación de largo plazo con el cliente por sobre beneficios inmediatos ocasionales.
Incluye en la relación con el cliente el conocimiento y preocupación en cuanto a los propios clientes de éste.
Es un referente interno y externo cuando se busca aportar soluciones o satisfacer necesidades de clientes.
123
Anexo 4 - Diccionario de Competencias Actitudinales e Interpersonales
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ACTITUDINALES E INTERPERSONALES
Fuente: (Alles, Diccionario de Comportamientos (Gestión por Competencias), 2004)
Calidad del trabajo
Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área de la cual se es responsable. Poseer la
capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización,
tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el
conocimiento profesional y la experiencia. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender.
COMPORTAMIENTOS HABITUALES
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
Tiene una mínima visión y conocimiento de los objetivos y desafíos que deberán enfrentar la organización y los clientes.
Administra equipos relativamente eficientes, a los que les cuesta estar actualizados o aprender rápidamente cuando surge un cambio impuesto
desde el exterior.
No promueve el intercambio de conocimientos, la difusión de información actualizada, ni la capacitación de su gente.
Obstaculiza, con su accionar, el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores o pares.
Sus soluciones a los problemas suelen demandar recursos y tiempos fuera de lo razonable; le falta tener una aproximación prác tica a los
problemas.
No brinda retroalimentación ni controla la calidad del desempeño de sus colaboradores.
Cree que con lo que sabe puede trabajar de acuerdo con las necesidades de la organización; no tiene intenciones de aprender n i de enfrentar
situaciones exigentes.
Trabaja relativamente orientado por los objetivos, pero sin preocuparse por mejorar nada de lo que cae bajo su responsabilidad.
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
Trabaja con altos estándares de calidad y resultados.
Se mantiene informado y capacitado, con el fin de poder actuar con alta eficacia en los contextos cambiantes de su empresa.
Aporta ideas y conocimientos.
Eventualmente brinda soluciones o prevé acciones alternativas, con el fin de alcanzar y superar los objetivos planteados.
Solicita retroalimentación periódicamente para chequear su propio desempeño y evolución, y pide asesoramiento para desarrollar
continuamente sus capacidades.
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
Administra procesos adecuados, prácticos y operables.
Es líder experto de equipos eficientes, en los que promueve la mejora continua.
Facilita mediante reuniones periódicas, brindando retroalimentación y estableciendo mecanismos de divulgación periódica de información, el
intercambio y aprovechamiento del conocimiento de todos sus colaboradores.
Posee amplio conocimiento de la organización y su negocio. Es reconocido como experto en su área de especialidad y habitualmente se
recurre a él en busca de opinión y asesoramiento.
Administra prácticas sencillas, equilibradas y operables, que adapta de acuerdo con las necesidades específicas de la organización.
Supervisa y corrige el trabajo del equipo, tratando de anticipar errores o fallas.
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
Define objetivos claros y diseña procesos adecuados, prácticos y operables, en beneficio de todos.
Maneja equipos de trabajo altamente eficientes, en los que promueve la mejora continua de procesos y servicios.
Genera mecanismos de intercambio y aprovechamiento del conocimiento y experiencia de cada miembro del equipo, logrando la gen eración de
nuevos conocimientos, de mayor sofisticación y nivel profesional.
Está atento a la dirección de la organización, y orienta y da coaching a los miembros del equipo para actualizarlos y desarrollarlos, con el fin de
acrecentar sus capacidades para enfrentar los desafíos por venir.
Posee amplio conocimiento del negocio y de su área de especialización, y lo comparte con pares y subordinados.
Diseña e instrumenta prácticas sencillas y equilibradas, aprovechando el conocimiento propio y el de su gente.
Proyecta y pone en marcha mecanismos de seguimiento y control de la gestión, orientados a la medición de su calidad.
Elabora e implementa soluciones prácticas y operables en beneficio de clientes internos y externos, y en pos del logro de los objetivos
organizacionales.
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
Posee una amplia visión y capacidad de analizar el contexto; que utiliza, para planificar y diseñar la misión y objetivos de la organización con
resultados exitosos.
Estructura su organización sobre la base de equipos altamente eficientes, orientados a la mejora continua de procesos y servicios.
Genera nuevos negocios y oportunidades, que demandan alta flexibilidad, calidad y velocidad de respuesta de su organización.
Constantemente monitorea y asesora a sus equipos para que se actualicen y se desarrollen.
Posee amplio conocimiento del mercado, del negocio y de sus áreas, y comparte su visión y conocimiento con sus subordinados.
Promueve el desarrollo de prácticas sencillas y equilibradas sobre la base del aprovechamiento de la diversidad del conocimiento y experiencia
de su gente.
Se anticipa a las necesidades del mercado, sus clientes y organización, y genera soluciones prácticas y operables, en benefic io de todos.
124
Pensamiento Analítico
Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes; realizando comparaciones,
estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes.
COMPORTAMIENTOS HABITUALES
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
No se preocupa por recopilar y examinar información importante para detectar problemas u oportunidades.
Cuando se presenta un problema, no puede establecer sus causas y sus relaciones.
Le cuesta anticiparse a los problemas.
Asume los hechos y los problemas con ligereza, quedándose sólo con lo que es evidente, y no se interesa por investigar o busc ar relaciones
entre ellos, ni sus causas, ni las oportunidades que presentan.
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
Se interesa por recopilar y examinar información.
Relaciona información de baja complejidad.
Identifica las causas de los problemas.
Interpreta adecuadamente la información de gestión, a fin de estructurar sus acciones.
Corrige problemas basándose en el análisis de la información que le acercan.
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
Examina información y establece relaciones entre las diferentes partes de un problema.
Comprende una situación descomponiéndola en sus diversas partes, y establece relaciones entre ellas.
Comprende sistemas de mediana complejidad.
Identifica las causas que llevaron a un problema, y propone accione para resolverlo.
Efectúa acciones preventivas, en función del análisis de la información que posee.
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
Reúne, revisa y comprende información compleja, necesaria para identificar o solucionar problemas.
Realiza estudios complejos de los problemas, desarticulándolos en las partes que los conforman.
Organiza las partes de un problema, realiza comparaciones entre ellas y establece prioridades.
Comprende sistemas de alta complejidad.
Identifica los cambios que pudieron causar o contribuir a los problemas.
Interpreta la información, haciéndola comprensible para los otros.
Realiza propuestas para prevenir los problemas y aprovechar las oportunidades.
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
Recopila información compleja de manera ordenada y sistemática, y establece diferentes relaciones entre los datos obtenidos, logrando
descubrir problemas que no habían sido detectados.
Permanece atento a todos los cambios del contexto; observa y examina cada aspecto y establece relaciones entre los datos que obtiene, que
le dan una base de información para planificar su estrategia de trabajo.
Comprende sistemas de alta complejidad, los descompone en sus diversas partes y establece relaciones entre los diferentes subsistemas.
Identifica cadenas de acontecimientos, los hechos, las causas y consecuencias que llevaron a un problema, y puede generar sol uciones
acertadas para resolverlos.
En el momento de analizar un problema para encarar su solución, reconoce las situaciones preexistentes y propone diferentes alternativas,
teniendo en cuenta las consecuencias y el impacto de cada una de ellas.
No se queda en los aspectos evidentes de los problemas, sino que busca las causas profundas de los mismos para tomar acciones
preventivas.
Relaciona información de alta complejidad y logra desarrollar nuevos conceptos para elaborar propuestas preventivas.
Elabora informes precisos y fáciles de comprender, interpretando y simplificando la complejidad de la información que maneja para que pueda
ser utilizada por las diversas áreas de la organización.
125
Liderazgo / Impacto e Influencia
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos y para realizar el seguimiento de dichos
objetivos, y la capacidad de dar retroalimentación, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos y
prioridades, y comunicarlos. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias,
ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para
optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y retroalimentación para el desa rrollo de los
colaboradores.
COMPORTAMIENTOS HABITUALES
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
N/A
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
Sus colaboradores no saben qué se espera de ellos y no reciben retroalimentación.
No consigue que los demás participen de sus objetivos.
Realiza una inadecuada asignación de roles, disminuyendo la potencialidad del equipo.
Retiene información, dejando a las personas afectadas son capacidad de decisión.
No sabe resolver conflictos dentro de su sector.
Premia y reconoce a los empleados de manera uniforme, sin considerar el desempeño de cada uno.
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
Establece los objetivos para el equipo de trabajo de modo tal que son aceptados con entusiasmo por el grupo.
Informa a sus colaboradores de aspectos importantes del rumbo del negocio.
Realiza un adecuado seguimiento del desempeño del equipo para el cumplimiento de los objetivos.
Proporciona retroalimentación cuando se lo piden.
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
Define un estado futuro deseado en función de la visión de la organización, y establece los objetivos del grupo.
Se asegura que los colaboradores estén informados sobre la marcha de la empresa y los resultados del área.
Escucha a los otros y es escuchado.
Obtiene el compromiso de sus colaboradores.
Da retroalimentación periódica a su gente, y hace el seguimiento del cumplimiento de sus objetivos.
Se preocupa por el desarrollo de sus colaboradores y toma decisiones concretas al respecto, planeando y proponiendo acciones de desarrollo
y capacitación adecuados.
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
Tiene una amplia visión estratégica y comunica el rumbo, la misión y los valores de la organización a todo el equipo y de man era clara,
definiendo un estado futuro deseado.
Establece claramente las directivas y los objetivos del grupo.
Obtiene el compromiso de todos respecto de la misión y los valores.
Hace uso de su autoridad en forma justa y equitativa.
Logra motivar y establecer un clima de confianza en el grupo, generando un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso.
Favorece la participación, tomando en cuenta los diferentes puntos de vista en la toma de decisiones y brindando empoderamiento.
Prevé las oportunidades a largo plazo y se anticipa a diferentes escenarios.
Invierte en el desarrollo de sus colaboradores para ayudarles a satisfacer demandas actuales o potenciales de la organización.
Realiza un apropiado seguimiento de las tareas, brindando retroalimentación a sus colaboradores.
Es un modelo para su gente, por sus valores, compromiso y eficiencia.
126
Autocontrol
Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones,
oposición u hostilidad de otros, o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de
estrés.
COMPORTAMIENTOS HABITUALES
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
Su tolerancia al estrés es prácticamente nula. Las situaciones conflictivas o de alto nivel de presión lo paralizan, impactando enormemente
sobre su ánimo y su nivel de rendimiento.
Reacciona impulsivamente o intempestivamente ante situaciones imprevistas, sin darse tiempo para reflexionar sobre cuál puede ser la mejor
alternativa de acción.
Suele sobredimensionar logros propios y grupales. Tiene dificultad para ser realista y objetivo. Siempre prioriza sus intereses y emociones.
Sus actos son imprudentes, o faltos de moderación, lo que genera riesgos para la operación del negocio y para su gente.
En situaciones difíciles o de confrontación, pierde con facilidad el control de la situación y de sí mismo.
Analiza y resuelve situaciones con falta de sensatez y reflexión.
Traslada linealmente sus problemas personales al ámbito laboral.
Su falta de control sobre sus emociones genera oposición y hostilidad.
Antepone siempre sus propios intereses y emociones, independientemente de que éstos puedan afectar negativamente la imagen o la
reputación de la organización.
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
Ante los problemas cotidianos se esfuerza por reaccionar positivamente, evitando roces y oposiciones.
Consulta cuando tiene dudas, a fin de actuar de acuerdo con el grado de moderación que se requiere en una situación imprevist a.
En situaciones conocidas o habituales, actúa con sensatez y prudencia.
Eventualmente, las situaciones de estrés impactan negativamente sobre su nivel de rendimiento. Se esfuerza por contrarrestarl o pidiendo
ayuda a sus superiores y apoyándose en sus compañeros.
Su ánimo en el ámbito laboral se percibe afectado ante problemas personales, pero se esfuerza por mantener su rendimiento y suele hacer un
planteo franco (aunque prudente) de su situación, a fin de evitar crear hostilidades u otras consecuencias negativas.
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
El estrés no disminuye su nivel de rendimiento, aunque afecta su estado de ánimo.
Actúa ante los problemas que se le plantean con moderación y prudencia.
Se organiza y se esfuerza por cambiar su modo de accionar frente al comentario o sugerencia de un par o un superior.
Suele reflexionar acerca de su propio desempeño a fin de poder establecer mejoras al respecto.
Controla adecuadamente las propias emociones en el ámbito laboral, aun cuando atraviese problemas personales.
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
Soporta largas jornadas de trabajo, manteniendo constantes su estado de ánimo, su nivel de rendimiento y la calidad de su trabajo.
Funciona eficazmente y se maneja con serenidad, aun en contextos conflictivos o no habituales.
Opera con facilidad y sin perder la calma ante situaciones adveras.
Es moderado y prudente en todos sus actos laborales, tanto en relación con sus tareas como con la gente.
Motiva y estimula a su gente a actuar con moderación, sensatez y prudencia.
Prioriza la imagen y reputación de la organización, independientemente de sus propios intereses.
Siempre está atento y evita reaccionar impulsiva o negativamente, a fin de no afectar a su equipo ni su propio trabajo.
Resiste adecuadamente a situaciones de estrés y presión.
Se esfuerza por no generar oposición u hostilidad cuando él o su equipo trabajan en situaciones de estrés.
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
Se expresa con precisión y calma en toda circunstancia, aun en situaciones difíciles o de confrontación.
Es moderado y sensato en todos sus actos, tanto en su vida laboral como personal.
Da coaching a su gente para desarrollar su capacidad de actuar con prudencia, y premia sus logros en este sentido.
Se maneja con seguridad y solvencia. Domina con cautela y convicción toda situación, por más crítica que sea, a pesar de encontrarse bajo
altos niveles de presión.
Siempre prioriza la imagen y reputación de la organización, independientemente de sus propios intereses y emociones.
Tiene una alta resistencia al estrés, que conserva aunque las circunstancias adversas se mantengan por largos períodos de tiempo.
Explica problemas complejos, fracasos propios o ajenos, y/o acontecimientos negativos, sin perder la calma, el realismo y el optimismo.
No sobredimensiona logros propios ni de su equipo y puede evaluar objetivamente su desempeño y el de su grupo.
Mantiene alto y constante su nivel de desempeño, más allá de situaciones o entornos desfavorables, tanto personales como laborales.
Su ánimo es estable, aun en situaciones cambiantes, alternativas o adversas.
Sus reacciones son siempre equilibradas y controladas, aun ante situaciones imprevistas.
Tiene una gran capacidad de reflexión que le permite dilucidar fácilmente cuál puede ser la mejor alternativa de acción. No pierde esta
capacidad aunque la presión y los tiempos lo apremien.
127
Construcción de relaciones
Capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o podrán ser útiles para alcanzar las metas relacion adas con el
trabajo.
COMPORTAMIENTOS HABITUALES
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
N/A
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
Le cuesta establecer relaciones con redes complejas de personas p.
Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de actores influyentes de acuerdo con las necesidades organizacionales.
Tiene dificultades para obtener apoyo y cooperación de actores influyentes de acuerdo con las necesidades organizacionales.
Tiene dificultades para obtener apoyo de figuras individuales, para los fines organizacionales, sin el respaldo de alguna otra figura que lo guíe.
Solo se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos.
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
En ocasiones favorables, o en contextos conocidos, puede establecer relaciones convenientes para la organización.
También en contextos favorables puede obtener la cooperación y el apoyo de ciertas personas, a fin de lograr los objetivos buscados por la
compañía.
Trabaja sobre relaciones puntuales, de acuerdo con los requerimientos organizacionales.
Es el portavoz de la empresa en situaciones de crisis.
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
Establece adecuadas relaciones con redes complejas de personas.
Logra apoyo y cooperación de las personas necesarias, de acuerdo con sus objetivos.
Establece los lazos y maneja la información con la comunidad de acuerdo con las pautas que se le establecen.
Mantiene los vínculos necesarios para lograr los objetivos organizacionales, actuando de acuerdo con la imagen institucional establecida.
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas de personas.
Logra la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre los principales actores de los ámbitos de su int erés.
Genera vínculos positivos orientados a imponer la imagen de la compañía, y a lograr los resultados que se requieran.
Es el referente interno y externo en temas vinculados a la comunicación con la comunidad, en situaciones tanto habituales com o de crisis.
Desarrollo de otros colaboradores
Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro; el desarrollo de los propios recursos humanos. Supone la facilidad para la relación
interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales tienen sobre el éxito de las acciones de los demás.
Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad.
COMPORTAMIENTOS HABITUALES
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
N/A
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
No percibe adecuadamente el valor estratégico que tienen los recursos humanos dentro de la organización.
Demuestra escaso interés por el desarrollo de su equipo.
Tiene actitudes competitivas y egoístas por el desarrollo de su equipo de trabajo; trata de ser identificado como el hacedor de todos los logros y
resultados.
Prefiere trabajar con personas que se mantengan en un nivel de baja motivación para la capacitación y el desarrollo, por temor a verse
superado.
Impide la participación de los miembros de su equipo en las definiciones respecto de la gestión y los negocios de la compañía; guarda la
información clave para sí.
Le despreocupa el efecto de su ejemplo en sus colaboradores, aún el costo de generar baja motivación, o falta de compromiso.
Dificulta el acceso de su gente a cursos y/o actividades externas o internas, orientados al desarrollo de sus competencias.
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
Comprende el valor del desarrollo de las personas de su equipo para generar mayor calidad en los procesos de los que es responsable.
Espera compromiso y fidelidad de sus colaboradores.
Hace circular la información que le llega, a fin de mantener actualizados a los miembros de su equipo.
Eventualmente puede presentar actitudes que involuntariamente generan obstáculos para el crecimiento de algunos individuos de su grupo,
por no estar atento a las reacciones o climas que genera su actuación.
De acuerdo con las posibilidades y recursos existentes, permite la participación de su gente en cursos y actividades externos , internos o
acciones auto dirigidas, orientadas al desarrollo de sus competencias.
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
Es consciente del valor estratégico que tiene su equipo de trabajo como parte de los recursos humanos de la organización, y actúa en
consecuencia.
Motiva el equipo para que continúe desarrollando sus competencias.
Está abierto a adoptar criterios y conocimientos de los miembros de su equipo, cuando se le plantean ideas convenientes.
Alienta a los miembros de su equipo a tener actitudes de compromiso, fidelidad y participación en los t emas del área.
Se preocupa por que haya fluida comunicación entre todos los miembros del equipo, y si es posible, con las demás áreas, a fin de facilitar la
circulación de la información y del conocimiento.
Promueve la participación de su gente en cursos y actividades externas, internas o acciones auto dirigidas, orientados al desarrollo de sus
competencias.
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
Es consciente del valor estratégico que tienen los recursos humanos de la organización, y actúa en consecuencia.
Motiva a todos los miembros de la organización para que continúen desarrollando sus competencias.
Genera oportunidades de participación para los miembros de su equipo, en las definiciones respecto de la gestión y los negoci os de la
compañía.
Alienta a los miembros de la organización en general a tener actitudes de compromiso, fidelidad y participación en los temas vitales de la
misma.
Arma redes de comunicación fluida entre todos los miembros de la organización, a fin de facilitar la circulación de la inf ormación y del
conocimiento.
Es consciente del alcance de sus acciones y del efecto ejemplar que éstas tienen en su equipo, por lo que utiliza su accionar como mecanismo
para capacitar y motivar desde el ejemplo, a fin de lograr una gestión exitosa.
128
Promueve la política general de participación de la gente de su organización en los cursos y actividades externas, internas o acc iones auto
dirigidas, orientados al desarrollo de sus competencias.
Empatía
Es la capacidad de escuchar adecuadamente, comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás, aunque no los
hayan expresado o lo hayan hecho sólo parcialmente.
COMPORTAMIENTOS HABITUALES
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
N/A
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
Se involucra demasiado en disputas laborales, provocando reacciones negativas que afectan el clima de colaboración dentro de su área.
Se conduce de manera inflexible, con ideas preconcebidas y prejuicios que le cierran toda posibilidad de diálogo con los demás.
Asume una actitud omnipotente, partiendo de premisas erróneas como la de considerar que siempre tiene la razón, obstaculizand o toda
posibilidad de llegar a acuerdos.
Actúa con dureza sin contemplar el daño que causa en los demás, aprovechando debilidades de sus interlocutores con argumentos hirientes.
Se preocupa sólo por entablar una comunicación centrada en los temas laborales o profesionales, sin comprender otros aspectos o
motivaciones de las conductas de los demás.
Prefiere mantenerse alejado de los temas personales de su gente o de sus compañeros.
Suele interpretar inadecuadamente las posturas de los otros, por apresurarse o prejuzgar, sin dar espacio para rever su inter pretación en la
comunicación.
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
Se interesa por conocer qué les pasa a los demás respecto del tema en cuestión, y revisa su posición.
Escucha, pero primero quiere ser escuchado en sus argumentos.
Preserva el buen clima de trabajo y está atento a que no se generen grandes disputas.
Se abre al diálogo con sus colaboradores y contempla reacciones negativas vinculadas con situaciones tanto personales como laborales.
Comprende los comportamientos de los otros justificando su accionar, cuidando siempre la armonía y productividad en el trabaj o.
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
Aborda sin prejuicios los problemas que se le presentan en su sector, atendiendo con imparcialidad los argumentos de los demá s, aunque se
encuentren en juego sus propios intereses personales.
Reflexiona sobre sus actos y se conduce con equilibrio, manejando correctamente sus emociones de manera de poder comprender a la otra
parte y mantenerse abierto al diálogo.
Se preocupa por ser entendido y transmitir sus sentimientos más generosos, evitando segundas intenciones y logrando que su interlocutor se
conduzca del mismo modo.
Se abre al diálogo y logra abandonar ideas preconcebidas que obstaculizan el entendimiento de la postura del otro.
Identifica claramente los límites de los demás en el desarrollo de disputas y comprende cuándo llega el momento de ceder para preservar la
armonía.
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
Es referente dentro de la organización por intervenir eficazmente en disputas entre sectores o colaboradores, ayudando a que se escuchen y
evalúen alternativas de acercamiento para la continuidad del proyecto en el que se esté trabajando.
Se conduce con notable capacidad para ponerse en el lugar del otro y ceder su posición cuando lo evalúa conveniente.
Es gran conocedor del comportamiento humano, capitalizando sus conocimientos en sus relaciones interpersonales, y da coaching a su gente
para que desarrolle la misma habilidad e interés por comprender a los otros.
Es abierto al diálogo, está predispuesto a escuchar a su gente en toda circunstancia, y hace recomendaciones atinadas y objetivas sobre los
temas que se le someten a consideración.
Es observador y equilibrado cuando necesita resolver un problema que involucre a su equipo, ya sea propio o de sus colaboradores. Escucha y
entiende los puntos de vista de éstos, resolviendo con tino el problema y preservando el clima de trabajo.
129
Integridad
Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye las intenciones, ideas y sentimientos abierta y
directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son congruentes
con lo que se dice.
COMPORTAMIENTOS HABITUALES
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
Es flexible en sus conductas, haciendo relativos sus creencias y valores de acuerdo con la conveniencia de la situación.
Evalúa sus actos solamente de acuerdo con el rédito económico que éstos le aporten.
Se conduce con desinterés respecto de políticas y reglamentos de su organización.
Oculta información para beneficio personal.
Compromete a los demás involucrándoles o haciéndolos participes indirectos de sus errores, que luego niega.
No reconoce los aportes o logros de su gente, atribuyéndose todo el rédito de modo egoísta.
No es consistente en sus acciones; suele decir una cosa y hacer otra.
Adecua su acción y su discurso a sus interlocutores y a las situaciones; no tiene una línea de conducta.
No cumple con sus compromisos.
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
Conoce cuál es la manera de proceder acorde con la política y normas de la organización, y la implementa en lo cotidiano sin inconvenientes.
Se conduce con transparencia en el manejo de la información.
Dice lo que piensa aunque sepa que provocará conflictos.
Es abierto a expresar sus errores y pide ayuda para hacer lo correcto.
Trata de comprometer su modalidad de trabajo y expresar sus opiniones en concordancia con sus pensamientos si considera que algo está
desviándose de las normas de la organización.
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
Trata a sus compañeros o colaboradores de acuerdo con las normas de la empresa.
Se conduce con transparencia en sus intercambios con clientes y proveedores.
Exige honestidad en la conducta de los demás, demostrando autoridad con sus propios actos.
Cumple con las normas de calidad durante todo el proceso.
Registra toda situación extraordinaria que requiera de un análisis compartido con sus colaboradores o sus superiores, de acuerdo con la
envergadura del tema, para tomar la decisión correcta.
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
Se preocupa por mantener transparencia en su sector, compartir información y cumplir con los compromisos y promesas
Es conocido por su rectitud y disciplina en el trabajo y en su vida personal.
Es directo en el momento de enfrentar a los demás cuando considera que se están alejando de las políticas, normas o reglamentos de la
organización.
Utiliza argumentos verificables en disputas o negociaciones, logrando buenos resultados.
Su palabra es considerada como lo sería la firma en un documento, por ser reconocido en el cumplimiento puntual de sus compromisos.
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
Es referente respecto del cumplimiento de políticas y normas, y en relación al respeto de la confidencialidad requerida en la organización.
Estructura las relaciones internas y externas, basándose en la honestidad en todos los intercambios.
Mantiene y promueve las normas sociales y éticas, así como organizacionales, en la realización de las actividades laborales d e sus
colaboradores.
Prioriza sus valores y creencias por sobre el mero rédito económico, en todos sus negocios.
Se conduce sin consideraciones frente a actos deshonestos, aun ante argumentos que en otros contextos o para otras personas p odrían ser
válidos.
Orienta a sus colaboradores en su misma línea de conducta, actuando y enseñando desde el ejemplo a respetar los valores.
130
Planificación
Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto, estipulando la acción, los plazos y recursos
requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información.
COMPORTAMIENTOS HABITUALES
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
Tiene poco claros las metas y los objetivos del área y de su puesto.
Le cuesta manejar adecuadamente el tiempo; es poco metódico, y desorganizado.
Presenta dificultades para definir objetivos mesurables y realistas.
No planifica sus actividades para definir objetivos mesurables y realistas.
No planifica sus actividades; va realizando las tareas a medida que se le van presentando.
No utiliza herramientas para controlar el progreso de las actividades.
No suele planear acciones, ni definir tiempos ni recursos para lograr los objetivos.
Tiene dificultades para cumplir con los objetivos de su puesto.
Hace uso inadecuado de los recursos disponibles.
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
Conoce muy bien las responsabilidades y objetivos de su puesto y organiza el trabajo y distribuye adecuadamente los tiempos p ara las
actividades diarias.
Planea sus tareas a corto plazo.
Hace seguimiento del cumplimiento de los objetivos y de los plazos; corrige sus previsiones cuando es necesario.
Administra sus recursos con cuidado.
Emite datos e información de gestión para el seguimiento de los resultados del área.
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
Formula objetivos racionales para los plazos determinados.
Calcula los tiempos racionales para los plazos determinados.
Calcula los tiempos y programa las actividades, definiendo prioridades.
Establece fechas de seguimiento, teniendo en cuenta los plazos finales.
Utiliza los recursos disponibles en eficacia.
Verifica el progreso de las tareas o asignaciones, a medida que se producen los avances.
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
Es metódico, sistemático y organizado.
Establece objetivos parciales y puntos importantes de control, cuyo cumplimiento verifica a medida que avanzan los proyectos, instrumentando
las herramientas de verificación que correspondan.
Documenta lo acordado sobre metas y objetivos y distribuye la información entre todas las personas implicadas en el proyecto.
Se toma tiempo para planear cada una de las tareas y proyectos a su cargo y establece un plan de acción y un plan de seguimiento, fijando
fechas para cada tarea.
Distribuye adecuadamente las tareas y los recursos humanos y profesionales.
Establece prioridades y plazos para el cumplimiento de los objetivos.
Maneja el tiempo eficientemente, y es capaz de participar paralelamente de diversos proyectos.
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
Organiza el trabajo del área de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor forma posible.
Dirige varios proyectos simultáneamente, sin perder el control.
Tiene claridad respecto de las metas de su área y de su cargo, y actúa en consecuencia.
Fija apropiadamente objetivos a largo plazo relevantes para la organización, considerando que sean medibles y realistas.
Estipula las acciones necesarias para cumplir con sus objetivos; establece tiempos de cumplimiento y planea las asignaciones adecuadas de
personal y de recursos.
Documenta lo pactado sobre metas y objetivos en matrices o tablas que le permiten realizar un seguimiento riguroso respecto d el cumplimiento
de los mismos en tiempo y forma.
Crea y actualiza permanentemente los manuales de procedimientos del área.
Establece prioridades y sabe distinguir lo más relevante de lo menos importante, con relación a la satisfacción del cliente i nterno y externo.
Establece mecanismos de control para vigilar los avances y toma de medidas correctivas o preventivas.
Utiliza correctamente herramientas e instrumentos de planificación, como cronogramas, archivos, graficas, para organizar el t rabajo y hacer su
seguimiento.
Se anticipa a posibles obstáculos que pueden presentarse en el avance hacia los objetivos.
131
Anexo 5 - Diccionario de Competencias Profesionales
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS PROFESIONALES
Fuente: Desarrollo interno de Santillana S.A.
Director Administrativo Financiero
Políticas internas del grupo (inventarios, contabilidad, tributario)
Demuestra un profundo conocimiento y además pone en práctica; las políticas internas de la empresa a nivel de inventarios, contabilidad,
políticas tributarias y otras relacionadas con el giro de la empresa.
Externalidades económicas y políticas
Demuestra un profundo conocimiento y comparte; información relacionada a la economía ecuatoriana, leyes u otras externalidades, además de
analizar su impacto en la empresa.
Contador General
Reformas Tributarias
Es el referente de la empresa en materia de Reformas Tributarias y tiene la capacidad de explicar en términos sencillos cualquier duda en esta
materia.
Normas contables
Demuestra un profundo conocimiento de las normas contables.
Jefe de Sistemas
Seguridad de la información
Es el referente de la empresa en materia de Seguridad de la Información y tiene la capacidad de explicar en términos sencillos cualquier duda
en esta materia.
Telecomunicaciones
Es el referente de la empresa en materia de telecomunicaciones y tiene la capacidad de explicar en términos sencillos cualquier duda en esta
materia.
Jefe de Recursos Humanos
Legislación laboral
Es el referente de la empresa en materia de Legislación Laboral y tiene la capacidad de explicar en términos sencillos cualquier duda en esta
materia.
Procesos de inducción de personal
Demuestra conocimiento de los procesos de la empresa y los transmite a las personas que ingresan a la empresa.
Asistente Tributario
Reformas Tributarias
Demuestra conocimientos avanzados sobre Reformas Tributarias y tiene la capacidad de explicar ciertos conceptos como la declaración de
impuesto a la renta a los clientes internos.
Normas contables
Demuestra un conocimiento avanzado de normas contables y requerimientos de los organismos de control además de explicar en términos
sencillos estos requerimientos al cliente interno.
Asistente Administrativa Regional
Productos, Servicios y Clientes
Demuestra permanentemente, conocimientos relacionados a los productos, los servicios y clientes de la compañía por lo que se puede contar
con él/ella para solventar inquietudes relacionadas.
Manejo de centros de costos (ARPS)
Tiene un conocimiento avanzado del uso del módulo de centro de costos (ARP's) y lo demuestra con el registro oportuno y completo de
proveedores y facturas.
132
Coordinador Administrativo Regional (GYE)
Políticas internas de crédito y cobranza
Demuestra un conocimiento avanzado de las políticas internas de crédito y cobranzas que lo pone en práctica día a día.
Procesos y procedimientos internos
Demuestra conocimiento avanzado, de los procesos y procedimientos internos del departamento administrativo, los pone en práct ica y además
consulta cuando tiene dudas sobre alguno de ellos.
Tesorero
Manejo de flujos de efectivo
Demuestra conocimiento sobre el manejo de flujos de efectivo y lo pone en práctica.
Fuentes de financiamiento
Demuestra conocimiento sobre los bancos y fuentes de financiamiento.
Programador
Procesos y procedimientos internos
Demuestra conocimiento avanzado, de los procesos y procedimientos internos del departamento administrativo, los pone en práctica y adem ás
consulta cuando tiene dudas sobre alguno de ellos.
Power Builder
Tiene un conocimiento avanzado de las herramientas de programación y lo demuestra con la entrega oportuna y efectiva de soluciones
informáticas a los usuarios del sistema.
Supervisor de Cobranzas
Políticas internas de crédito y cobranza
Demuestra un conocimiento avanzado de las políticas internas de crédito y c obranzas que lo pone en práctica día a día.
Documentación de exigencia de cobros (cheques, letras de cambio)
Demuestra un profundo conocimiento y cumple con la entrega de documentación de exigencia de cobros como recibos, cheques, letras de
cambio, entre otros.
Asistente de Sistemas
Procesos y procedimientos internos
Demuestra conocimiento avanzado, de los procesos y procedimientos internos del departamento administrativo, los pone en práct ica y además
consulta cuando tiene dudas sobre alguno de ellos.
Hardware, configuraciones, permisos
Demuestra un conocimiento avanzado de configuraciones de equipos informáticos, usuarios de Windows y correo electrónico; y lo pone en
práctica.
Asistente Administrativa
Procesos y procedimientos internos
Demuestra conocimiento avanzado, de los procesos y procedimientos internos del departamento administrativo, los pone en práctica y además
consulta cuando tiene dudas sobre alguno de ellos.
Manejo de centros de costos (ARPS)
Tiene un conocimiento avanzado del uso del módulo de centro de costos (ARP's) y lo demuestra con el registro oportuno y completo de
proveedores y facturas.
Recepcionista
Manejo de la central telefónica
Tiene dominio de la central telefónica por lo que puede canalizar de manera eficiente las llamadas y ante la imposibilidad de contactar al
destinatario interno, toma nota de la llamada y envía correos con datos de contacto.
Procedimiento para recepción y envió de correspondencia.
Se tiene la certeza y tranquilidad, de que al entregarle correspondencia, se encargará de todo lo necesario para que ésta llegue a destino.
133
Anexo 6 - Diccionario de Perfiles de Cargos por Competencias
Diccionario de Perfiles de Cargos por Competencias
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
Director Administrativo Financiero
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Calidad del trabajo
Pensamiento Analítico
Planificación
Externalidades económicas y políticas
Políticas
internas
del
grupo
(inventarios,
contabilidad, tributario)
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
4
3
4
4
5
4
4
5
Contador General
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Calidad del trabajo
Desarrollo de otros colaboradores
Pensamiento Analítico
Normas Contables
Reformas Tributarias
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
4
2
3
3
3
4
4
3
Coordinador Administrativo Regional (GYE)
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Calidad del trabajo
Construcción de relaciones
Planificación
Políticas internas de crédito y cobranzas
Procesos y procedimientos internos
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
4
2
3
3
4
3
3
3
Jefe de Cobranzas
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Calidad del trabajo
Liderazgo / Impacto e Influencia
Planificación
Documentación de exigencia de cobros (cheques,
letras de cambio)
Políticas internas de crédito y cobranzas
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
4
2
3
4
4
3
3
5
134
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
Jefe de Recursos Humanos
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Construcción de relaciones
Empatía
Liderazgo
Legislación laboral
Procesos de inducción de personal
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
4
3
3
4
4
4
3
4
Jefe de Sistemas
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Calidad del trabajo
Integridad
Pensamiento Analítico
Seguridad de la información
Telecomunicaciones
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
4
3
3
3
4
3
4
4
Asistente de Sistemas (soporte a usuarios)
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Empatía
Planificación
Hardware, configuraciones, permisos
Procesos y procedimientos internos
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
3
3
2
3
3
3
3
Asistente Tributario
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Calidad del trabajo
Integridad
Pensamiento Analítico
Normas Contables
Reformas tributarias
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
3
2
2
3
3
3
3
3
135
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
Programador
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Integridad
Planificación
Power Builder
Procesos y procedimientos internos
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
3
3
2
3
3
3
3
Supervisor de Cobranzas 1
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Calidad del trabajo
Liderazgo / Impacto e influencia
Políticas internas de crédito y cobranza
Productos, servicios y clientes
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
3
2
2
2
3
3
3
Supervisor de Cobranzas 2
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Calidad del trabajo
Liderazgo / Impacto e influencia
Políticas internas de crédito y cobranza
Productos, servicios y clientes
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
3
2
2
2
3
3
3
Supervisor de Cobranzas 3
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Calidad del trabajo
Liderazgo / Impacto e influencia
Políticas internas de crédito y cobranza
Productos, servicios y clientes
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
3
2
2
2
3
3
3
Supervisor de Cobranzas 4
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Calidad del trabajo
Liderazgo / Impacto e influencia
Políticas internas de crédito y cobranza
Productos, servicios y clientes
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
3
2
2
2
3
3
3
136
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
Tesorero
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Calidad del trabajo
Pensamiento Analítico
Planificación
Fuentes de financiamiento
Manejo de flujos de efectivo
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
3
2
2
3
3
3
3
3
Asistente Administrativa Regional 1
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Autocontrol
Empatía
Manejo de centros de costos (ARPS)
Productos, servicios y clientes
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
3
2
2
3
3
3
3
Asistente Administrativa Regional 2
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Autocontrol
Empatía
Manejo de centros de costos (ARPS)
Productos, servicios y clientes
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
3
2
2
3
3
3
3
Asistente Administrativa Regional 3
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Autocontrol
Empatía
Manejo de centros de costos (ARPS)
Productos, servicios y clientes
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
3
2
2
3
3
3
3
Asistente Administrativa
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Construcción de relaciones
Empatía
Manejo de centros de costos (ARPS)
Procesos y procedimientos internos
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
3
2
2
3
3
3
3
137
CARGO
Competencias
1. Organizacionales
2. Interpersonales y Actitudinales
3. Técnicas
Recepcionista
Nivel de
Conducta
1 2 3 4 5
2
2
2
3
3
3
Detalle
Búsqueda de información
Innovación
Orientación al cliente
Autocontrol
Empatía
Manejo de central telefónica
Procedimiento para recepción
correspondencia
y
envío
de
3
138
Anexo 7 - Manual de Funciones - Departamento Administrativo Financiero
MANUAL DE FUNCIONES
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO FINANCIERO
TITULO DE FUNCIÓN O CARGO:
DIRECTOR ADMINISTRATIVO-FINANCIERO
NATURALEZA DEL TRABAJO:
Es responsable de la elaboración de políticas en las Áreas Administrativas Financieras de la empresa.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Dirigir las gestiones financieras con sujeción a las pautas generales y objetivos diseñados.
Elaborar políticas, normas y procedimientos dentro del departamento que permitan lograr los objetivos de rentabilidad de la
empresa.
Participar en el desarrollo de nuevos sistemas que permitan la implementación de controles en todos los niveles y procurar
la eliminación de funciones operativas.
Elaborar pronósticos, presupuestos financieros y económicos.
Elaborar e implementar procedimientos adecuados de información, registro y control en las diferentes áreas funcionales de
la empresa.
Desarrollar técnicas de selección, capacitación y evaluación de personal, mediante análisis y evaluación de puestos para el
departamento.
Aplicar las políticas y procedimientos relacionados con la contratación y movimiento del personal, administración de
salarios, servicios de bienestar a los empleados.
Recomendar a las áreas operativas de la entidad, correctivos de su gestión administrativa financiera y contable.
Evaluación del Control Interno de la empresa.
Determinar las necesidades de financiamiento e inversión de acuerdo al Flujo de Efectivo.
Entregar información financiera al exterior
Coordinar las funciones del personal del área y su vinculación con el resto de departamentos de la empresa.
Recolectar datos, analizar y compilar la información para la elaboración de informes periódicos requeridos.
Controlar, evaluar, analizar los resultados obtenidos y sus efectos producidos con respecto a lo presupuestado.
COMPLEJIDAD DE TAREAS:
·
·
Máximo responsable funcional de las actividades financieras, contables, presupuestarias y administrativas de la
entidad.
Constituye un soporte y ayuda en el área a la Gerencia General.
REPORTA ANTE:
Dirección General
PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Contador General
Jefatura de Cobranzas
Jefatura de Sistemas
Jefe de Recursos Humanos
PERFIL DEL PUESTO:
FACTOR
Experiencia en la función
Edad
Conocimientos
en
complementarias
Relaciones Interpersonales
Instrucción Formal
Iniciativa
Capacidades
SITUACIÓN IDEAL
4 años
30 –40 años
áreas Presupuestos, Planeación Estratégica, Control Interno. Paquetes
Informáticos
Don de gentes, persona íntegra, tener contactos externos
Título en Finanzas, Ingeniería Comercial o área afín, estudios de post-grado
Tome decisiones
Manejo de personal, capacidad para delegar, capacidad de organización y
coordinación, supervisión, habilidades de negociación.
139
ÁREA DE CONTABILIDAD
TITULO DE FUNCIÓN O CARGO:
CONTADOR GENERAL
NATURALEZA DEL TRABAJO:
Es responsable del establecimiento y control de los procesos contables y de la preparación mensual de los Estados
Financieros.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Elaborar y Registrar los Comprobantes de Diario.
Responder por las obligaciones tributarias y fiscales y prestaciones sociales.
Vigilar que los diferentes libros de contabilidad permanezcan actualizados y correctamente asentados.
Entregar mensualmente los Estados Financieros y anexos en moneda nacional (fecha máxima de entrega el día 7 del
siguiente mes).
Controlar que los importes y condiciones de compra de las facturas de los proveedores correspondan con lo pactado.
Proveer información oportuna y veraz para la preparación de Informes de gestión, presupuestos, memorias, etc.
Preparar Estados de Cuenta con los proveedores comerciales del grupo.
Conciliar mensualmente las cuentas bancarias, llevar el control de vencimientos bancarios.
Controlar y participar en la toma física de inventario.
COMPLEJIDAD DE TAREAS:
·
·
Responsable de los Estados Financieros ante Auditoria Externa y Entidades Fiscales.
Constituye un soporte y ayuda a la Dirección Administrativa - Financiera
REPORTA ANTE:
Dirección Administrativa- Financiera
PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Asistente Tributario
Tesorero
PERFIL DEL PUESTO:
FACTOR
Experiencia en la función
Edad
Conocimientos
en
complementarias
Relaciones Interpersonales
Instrucción formal
Capacidades
SITUACIÓN IDEAL
1 año
28 – 35 años
áreas Fiscales, manejo de equipos de trabajo,
control Interno, paquetes Informáticos
Don de gentes
Estudios superiores en el área contable.
Tome decisiones, capacidad analítica,
supervisión,
manejo
de
personal,
honestidad probada e integridad, trabajo
bajo presión.
ACTUAL
140
TITULO DE FUNCIÓN O CARGO:
ASISTENTE TRIBUTARIO
NATURALEZA DEL TRABAJO:
Responsable por la correcta determinación de las obligaciones tributarias, fiscales y prestaciones sociales frente a las
entidades de control.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Elaborar y consolidar los anexos transaccionales y demás formularios para la correcta declaración de impuestos.
Responsable de la correcta declaración de impuestos y puntual cumplimiento con las fechas establecidas, evitando
sanciones y multas.
Obtener reportes mensuales de los impuestos retenidos, generados y pagados.
Mantener un archivo con registro de todas las transacciones realizadas a las entidades de control, junto con los procesos
de cálculo y elaboración de reportes internos.
COMPLEJIDAD DE TAREAS:
·
·
Tener a su cargo la declaración de impuestos en las fechas máximas establecidas por los pagos realizados por los
clientes.
Mantener la información actualizada a cargo.
RESPONDE ANTE:
Contador General
PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Ninguno
PERFIL DEL PUESTO:
FACTOR
Experiencia en la función
Edad
Conocimientos
en
complementarias
Relaciones Interpersonales
Instrucción formal
Capacidades
SITUACIÓN IDEAL
1 año
24 – 30 años
áreas Contables,
retenciones
y
paquetes
Informáticos
Don de gentes, relaciones con el resto de
departamentos
Estudios superiores en Contabilidad y
Auditoría
Responsable, integro, con capacidad de
organización. Minuciosidad, trabajo bajo
presión.
ACTUAL
141
TITULO DE FUNCIÓN O CARGO:
TESORERO
NATURALEZA DEL TRABAJO:
Responsable por la óptima utilización de los recursos financieros disponibles. Dirige, coordina, supervisa y controla la
recepción, pago o entrega de dinero, custodia valores y documentos. Mantiene el control de las cuentas corrientes
bancarias.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Obtener reportes diarios de saldos bancarios, revisarlos evitando que se produzcan sobregiros.
Elaborar cheques a diario una vez que se han elaborado las requisiciones de pago.
Elaborar los depósitos bancarios, realizar giros al exterior
Registrar los comprobantes de ingreso, en base a los depósitos, por lo tanto controla que todos los recibos de cobros estén
debidamente depositados.
Responder del archivo de las facturas pendientes con los proveedores y de los documentos propios de su función.
Responder de la custodia de los cheques, letras de la empresa u otros documentos.
COMPLEJIDAD DE TAREAS:
·
·
Tener a su cargo la custodia de los pagos realizados por los clientes.
Mantener la información actualizada a cargo.
RESPONDE ANTE:
Contador General
PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Ninguno
PERFIL DEL PUESTO:
FACTOR
Experiencia en la función
Edad
Conocimientos
en
complementarias
Relaciones Interpersonales
Instrucción formal
Capacidades
SITUACIÓN IDEAL
1 año
24 – 30 años
áreas Contables,
retenciones
y
paquetes
Informáticos
Don de gentes, relaciones con el resto de
departamentos
Estudios superiores en Contabilidad y
Auditoría
Responsable, integro, con capacidad de
organización. Minuciosidad, trabajo bajo
presión.
ACTUAL
142
ÁREA DE CRÉDITO Y COBRANZAS
TITULO DE FUNCIÓN O CARGO:
JEFE DE CRÉDITO Y COBRANZAS
NATURALEZA DEL TRABAJO:
Responde por el control de toda la información sobre cartera, dirige las operaciones de cobranza y crédito dentro de los
procedimientos establecidos. Verifica el cumplimiento de políticas y procedimientos del área.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Analizar el riesgo de clientes potenciales.
Llevar el control de los contratos de consignación con maestros, contratos con librerías.
Supervisar el ingreso diario de recibos de cobro, previa revisión de la remesa de cheques y/o papeletas de depósito.
Emitir informes y/o reportes, de conformidad a instrucciones recibidas, pueden ser semanales, mensuales, trimestrales y en
determinados casos ocasionales.
Planear y controlar la cobranza de cada uno de los delegados y/o supervisores, vía telefónica o a través de visitas
personales.
Analizar la antigüedad de cartera, período medio de cobro para la toma de medidas preventivas o en ciertos casos medidas
correctivas.
Coordinar con el departamento legal y con la compañía de Seguros.
Enviar circulares a clientes importantes y verificar los saldos
Responder por la conciliación diaria de los valores receptados por los puntos de venta.
Coordinar los inventarios físicos aleatorios en los puntos de venta.
COMPLEJIDAD DE TAREAS:
·
·
Análisis de riesgo de los clientes.
Coordinación y supervisión de la cobranza.
RESPONDE ANTE:
Dirección Administrativa – Financiera
PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Coordinador Administrativo Regional (GYE)
Supervisores de Cobranzas
PERFIL DEL PUESTO:
FACTOR
Experiencia en la función
Edad
Conocimientos
en
complementarias
Relaciones Interpersonales
Instrucción formal
Capacidades
SITUACIÓN IDEAL
2 años
25 – 35 años
áreas Manejo de equipos de trabajo, control y
recuperación
de
cartera,
paquetes
Informáticos
Don de gentes
Estudios superiores en el área financiera o
administrativa
Trabajar bajo presión, tomar decisiones ,
capacidad de organización y coordinación ,
habilidades de negociación, supervisión,
manejo de personal, honestidad probada e
integridad
ACTUAL
143
TITULO DE FUNCIÓN O CARGO:
Coordinador Administrativo Guayaquil
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Verificar que los procedimientos del área se cumplan conforme las políticas fijadas.
Supervisión del área de distribución para evitar que se produzcan cuellos de botella y que los despachos se los
atiendan en 48 horas como media.
Custodia del dinero, cheques y documentos de soporte, entregados por los supervisores de cobranza.
Coordinación con personal externo contratado para realizar gestiones de cobro y/o judiciales.
Mantener supervisión permanente a los cobradores y/o delegados de ventas, por medio de confirmación de saldos con
los clientes vía telefónica o en forma directa
Mantener los contratos con distribuidores, puntos de venta y/o librerías legalizados.
Control de que los importes y condiciones de compra de las facturas de los proveedores correspondan con lo pactado.
Control de los bienes de la oficina así como su mantenimiento preventivo.
Custodia y distribución de los suministros de oficina y documentos pre impresos.
Control y seguimiento de los siniestros ocurridos en la Costa.
Control de que el personal de la Costa tenga su carpeta en orden así como control de su asistencia.
Coordinar la preparación del presupuesto de la oficina.
Estar presente en la toma física aleatoria y total de los inventarios.
RESPONDE ANTE:
Dirección Administrativa - Financiera
Jefe de Cobranzas
PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Coordinador Administrativo Regional
Supervisor de Cobranzas
PERFIL DEL PUESTO:
FACTOR
Experiencia en la función
Edad
Conocimientos
en
complementarias
Relaciones Interpersonales
Instrucción formal
Capacidades
SITUACIÓN IDEAL
2 años
25 – 40 años
áreas Conocimientos de planificación estratégica,
control interno, contabilidad, manejo de
personal, paquetes informáticos
Don de gentes, amabilidad con los clientes
internos y externos
Título universitario en Ingeniería Comercial,
Administración de empresas o áreas afines.
Responsable,
buena
capacidad
de
planificación, organización y coordinación,
habilidades de delegación, cooperador, con
iniciativa, criterio, honestidad.
ACTUAL
144
TITULO DE FUNCIÓN O CARGO:
SUPERVISOR DE COBRANZA
NATURALEZA DEL TRABAJO:
Responsables de la cobranza oportuna a los establecimientos educativos, reportando los resultados de su gestión al Jefe
de Crédito y Cobranzas.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Llenar la Hoja de Ruta de Cobranza y entregar al Asistente Administrativo y/o Jefatura de Crédito y Cobranzas con las
observaciones encontradas
Supervisar y controlar de los establecimientos de las zonas de los delegados asignados
Entregar mercadería y recibir de las facturas con la firma conforme de los clientes.
Entregar recibos de cobro a los clientes y recepción de los pagos de los mismos.
Entregar los valores recuperados al Asistente Administrativo y/o Jefatura de Crédito y Cobranzas.
Revisar y entregar los estados de cuenta a los clientes.
COMPLEJIDAD DE TAREAS:
·
·
Supervisión y control de la zona de cobros a su cargo
Mantener y entregar los pagos de la forma y especie que ha recogido de los clientes.
RESPONDE ANTE:
Jefatura de Crédito y Cobranzas
PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Ninguno
PERFIL DEL PUESTO:
FACTOR
Experiencia en la función
Edad
Conocimientos
en
complementarias
Relaciones Interpersonales
Instrucción formal
Capacidades
SITUACIÓN IDEAL
1 año
25 – 35 años
áreas Calidad en la atención al cliente
Don de gentes
Preferiblemente con estudios superiores en
el área financiera o administrativa
Excelente
relaciones
con
clientes,
honestidad probada e integridad
ACTUAL
145
ÁREA DE SISTEMAS
TITULO DE FUNCIÓN O CARGO:
JEFE DE SISTEMAS
NATURALEZA DEL TRABAJO:
Responsable del mantenimiento de la red y análisis de procesos informáticos para el departamento. Responsable por la
correcta aplicación de los sistemas de control interno contable y administrativo de la empresa. Recomienda procedimientos
para reducir riesgos, corregir deficiencias o mejorar los controles en las diferentes áreas de la empresa.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Analizar, diseñar e implementar módulos a los sistemas existentes.
Mantenimiento del software y hardware actual.
Controlar, administrar y supervisar la red, conectividad y comunicaciones.
Analizar y sugerir a los usuarios los recursos informáticos necesarios para la realización de sus trabajos.
Preparar manuales de usuario y procedimientos de comunicación.
Determinar los perfiles de acceso de acuerdo a las funciones y jerarquías de los usuarios.
Salvaguardar la documentación técnica y las bases de datos.
Recomendar el software y desarrollo tecnológico en el que pueda incursionar la empresa.
Responder por los procedimientos y procesos implementados por la empresa se cumplan en las diferentes áreas.
COMPLEJIDAD DE TAREAS:
·
·
·
·
·
·
·
Es el soporte informático del departamento.
Controla que las políticas y procedimientos se cumplan.
Responsable por la gestión total de la función de Organización y Métodos.
Participar en las decisiones relacionadas con el desarrollo de nuevos métodos de trabajo.
Dirigir tareas de evaluación de sistemas administrativos - contables.
Mantener y optimizar el manual de procedimientos de la entidad.
Diseñar e implementar nuevos métodos, formular las pautas de seguimiento generando informes e instructivos
profesionales.
RESPONDE ANTE:
Dirección Administrativa- Financiera
PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Programador
Asistente de Sistemas
PERFIL DEL PUESTO:
FACTOR
Experiencia en la función
Edad
Conocimientos
en
complementarias
Relaciones Interpersonales
Instrucción formal
Capacidades
SITUACIÓN IDEAL
3 años
25 – 40 años
áreas Estudios en herramientas actualizadas,
control interno, formulación de modelos y
procesos.
Don de gentes, amabilidad con los clientes
internos
Estudios superiores en informática
Responsable, capacidad de organización y
planificación, con iniciativa , criterio, tomar
decisiones
ACTUAL
146
TITULO DE FUNCIÓN O CARGO:
PROGRAMADOR
NATURALEZA DEL TRABAJO:
Responsable de la actualización y desarrollo del sistema informático. Implementa procedimientos para reducir riesgos,
corregir deficiencias o mejorar los controles en las diferentes áreas de la empresa.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Programar módulos a los sistemas existentes.
Preparar manuales de usuario y procedimientos de comunicación.
Procesar información: compilar, codificar, categorizar, calcular, tabular, auditar, verificar o procesar datos o información
Determinar los perfiles de acceso de acuerdo a las funciones y jerarquías de los usuarios.
Salvaguardar la documentación técnica y las bases de datos.
Recomendar el software y desarrollo tecnológico en el que pueda incursionar la empresa.
Responder por los procedimientos y procesos implementados por la empresa se cumplan en las diferentes áreas.
COMPLEJIDAD DE TAREAS:
·
·
·
Conocimiento avanzado de herramientas de programación
Conocimiento específico de Power Builder
Conocimiento específico de Sybase
RESPONDE ANTE:
Jefe de Sistemas
PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Ninguno
PERFIL DEL PUESTO:
FACTOR
Experiencia en la función
Edad
Conocimientos
en
complementarias
Relaciones Interpersonales
Instrucción formal
Capacidades
SITUACIÓN IDEAL
3 años
25 – 40 años
áreas Seguridad Informática
Don de gentes, amabilidad con los clientes
internos
Estudios superiores en informática
Responsable, capacidad de organización y
planificación, con iniciativa , criterio, tomar
decisiones
ACTUAL
147
TITULO DE FUNCIÓN O CARGO:
ASISTENTE DE SISTEMAS
NATURALEZA DEL TRABAJO:
Responsable del control de los activos informativos y custodios de los mismos, de la configuración de los equipos en la red
de datos y del soporte a usuarios.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Llevar un registro actualizado de los custodios y equipos electrónicos asignados
Preparar manuales de usuario y procedimientos para el ingreso, uso y traslado de los equipos electrónicos
Realizar configuraciones a nivel de redes, acceso a sistemas y programas
Brindar soporte a los usuarios
COMPLEJIDAD DE TAREAS:
·
·
Conocimiento de redes
Servicio al cliente
RESPONDE ANTE:
Jefe de Sistemas
PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Ninguno
PERFIL DEL PUESTO:
FACTOR
Experiencia en la función
Edad
Conocimientos
en
complementarias
Relaciones Interpersonales
Instrucción formal
Capacidades
SITUACIÓN IDEAL
3 años
25 – 40 años
áreas TCP-IP
Don de gentes, amabilidad con los clientes
internos
Estudios superiores en informática
Responsable, capacidad de organización y
planificación, con iniciativa , criterio, tomar
decisiones
ACTUAL
148
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
TITULO DE FUNCIÓN O CARGO:
JEFE DE RECURSOS HUMANOS
NATURALEZA DEL TRABAJO:
Planificar, coordinar y controlar las actividades relacionadas con los subsistemas de administración de los Recursos
Humanos de la compañía, implementar procesos de selección, evaluación del desempeño, comunicación, promociones y
transferencias internas; atender todos los problemas e inquietudes referentes a personal que se presenten en la empresa.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Desarrollar los subsistemas de Recursos Humanos e implementarlos de manera óptima.
Estructurar definir, aplicar y coordinar el sistema de reclutamiento y selección para prever y cubrir cualquier necesidad de
contratación de personal.
Realizar procesos para asegurar la rápida integración de personal nuevo a la compañía.
Gestionar contratos, renuncias, cambios, ascensos.
Coordinar y supervisar asuntos de disciplina y asistencias del personal, así como la realización de actividades sociales,
culturales y otros asuntos internos.
RESPONDE ANTE:
Dirección Administrativa - Financiera
Gerencia General
PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Asistente Administrativo y Recepción
PERFIL DEL PUESTO:
FACTOR
Experiencia en la función
Edad
Conocimientos
en
complementarias
Relaciones Interpersonales
Instrucción formal
Capacidades
SITUACIÓN IDEAL
4 años
25 – 40 años
áreas Conocimientos de planificación estratégica,
control interno, contabilidad, manejo de
personal, paquetes informáticos
Liderazgo, comunicación a todo nivel,
amabilidad con los clientes internos y
externos
Título universitario en Psicología Industrial,
Administración de Recursos Humanos o
carreras afines.
Responsable,
buena
capacidad
de
planificación, organización y coordinación,
habilidades de delegación, cooperador, con
iniciativa, criterio, honestidad.
ACTUAL
149
TITULO DE FUNCIÓN O CARGO:
ASISTENTE ADMINISTRATIVA
NATURALEZA DEL TRABAJO:
Organiza, coordina y supervisa todos los servicios de apoyo a las áreas funcionales del departamento tales como
mensajería, vigilancia, limpieza, seguridad y cafetería. Ejerce funciones de secretariado para toda el área AdministrativaFinanciera.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Preparar en forma personal y directa la correspondencia rutinaria.
Mantener el archivo privado del área Administrativa - Financiera y manejar con discreción información confidencial.
Llevar los files del personal: contratos de ingreso, avisos de enfermedad, contratos de liquidación, etc.,
Controlar Hojas de Ruta del mensajero.
Supervisar las funciones de apoyo y de servicio general: mensajería, mantenimiento, limpieza, requerimientos internos,
adquisiciones, etc.
Manejar y coordinación de los trámites de importación y/o exportación.
Administrar el archivo y brindar atención a los empleados y/o proveedores.
Coordinar y manejar los paquetes de seguro de la empresa
Entregar semanalmente a los guardias de seguridad el listado del personal autorizado para el ingreso en horarios no
laborables.
Enviar y recibir la valija de correspondencia.
Controlar y entregar cheques a los proveedores y/o personal interno.
Manejar y preparar la Caja Chica.
Prestar ayuda en el proceso de recepción y despacho de la correspondencia del área y supervisar su distribución interna.
COMPLEJIDAD DE TAREAS:
·
·
Tiene a su cargo labores de supervisión del personal de servicios generales.
Atender al público y funcionarios de la entidad, para dar y recibir información y concretar entrevistas.
REPORTA ANTE:
Jefe de RR.HH.
Personal del departamento Administrativo- Financiero
PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Recepcionista
PERFIL DEL PUESTO:
FACTOR
Experiencia en la función
Edad
Conocimientos
en
complementarias
Relaciones Interpersonales
Instrucción formal
Capacidades
SITUACIÓN IDEAL
1 año
20 – 30 años
áreas Conocimientos
paquetes
informáticos,
manejo de seguros y trámites de
importaciones.
Don de gentes, amabilidad con los clientes
y proveedores.
Estudios medios en administración de
empresas, seguros.
Responsable, cooperador, con capacidad
de
organización,
iniciativa,
criterio,
honestidad.
ACTUAL
150
TITULO DE FUNCIÓN O CARGO:
ASISTENTE ADMINISTRATIVA REGIONAL
NATURALEZA DEL TRABAJO:
Ejerce funciones de asistente del Área Administrativa y del Área Comercial.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Preparar cartas, informes y memorándums. Contestar llamadas telefónicas y enviar Faxes.
Mantener el archivo privado del área Administrativa y Comercial y manejar con discreción la documentación e información.
Prestar ayuda en el proceso de recepción y despacho de la correspondencia del Área y supervisar su distribución interna.
Encargada de hacer cumplir los procedimientos fijados al personal a su cargo.
Control de la Asistencia del personal.
Control de las tareas del personal de mensajería y limpieza.
Control de Hojas de Ruta del mensajero y despacho.
COMPLEJIDAD DE TAREAS:
·
·
·
Tiene a cargo el control administrativo conjuntamente con la Asistente de Crédito y Cobranzas.
Tiene a su cargo la custodia del dinero, archivo, atención de encargos telefónicos o personales.
Atender al público y funcionarios de la entidad, para dar y recibir información y concretar entrevistas.
RESPONDE ANTE:
Jefe de RR.HH.
Coordinadora Administrativa Regional GYE
PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Ninguno
PERFIL DEL PUESTO:
FACTOR
Experiencia en la función
Edad
Conocimientos
en
complementarias
Relaciones Interpersonales
Instrucción formal
Capacidades
SITUACIÓN IDEAL
2 años
25 – 30 años
áreas Conocimientos actualizados en relaciones
humanas, atención al cliente y paquetes
Informáticos.
Don de gentes
Capacidad de trabajo bajo presión
Estudios en secretaría ejecutiva
Tome
decisiones
,
capacidad
de
organización y coordinación , negociación,
honestidad probada e integridad
ACTUAL
151
TITULO DE FUNCIÓN O CARGO:
RECEPCIONISTA
NATURALEZA DEL TRABAJO:
Encargada de atender la central telefónica, concertar citas, recibir y atender al público. Coordina y supervisa la distribución
de la correspondencia y desempeña funciones de relaciones públicas inherentes al cargo.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
Atender las llamadas que ingresan a la central telefónica y conectarlas con el área o persona que requieren.
Atender el 1-800, línea de atención al cliente
Recibir y direccionar la correspondencia y documentación que llega a las oficinas.
Recibir los mensajes de las personas que no se encuentran en la empresa y responsabilizarse de la entrega oportuna de
estos.
Mantener actualizado el listado de extensiones del personal.
Controlar y supervisar las funciones de los guardias de seguridad
Mantener el archivo del área en orden.
COMPLEJIDAD DE TAREAS:
·
Atender al público y funcionarios de la entidad, para dar y recibir información y concretar entrevistas.
REPORTA ANTE:
Jefe de RR.HH.
PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Ninguno
PERFIL DEL PUESTO:
FACTOR
Experiencia en la función
Edad
Conocimientos
en
complementarias
Relaciones Interpersonales
Instrucción formal
Capacidades
SITUACIÓN IDEAL
1 año
22 – 35 años
áreas Conocimientos actualizados de atención y
servicio al cliente, manejo de central
telefónica, conocimientos básicos de
computación
Don de gentes, amabilidad con los clientes
Estudios superiores o profesionales de
secretariado ejecutivo.
Responsable, cooperador, con iniciativa,
criterio, capacidad de organización y
coordinación, trabajo bajo presión.
ACTUAL
152
Anexo 8 - Codificación de Competencias
CODIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
CÓDIGO
Innovación
INN
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
INN1
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
INN2
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
INN3
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
INN4
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
INN5
Búsqueda de información
BI
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
BI1
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
BI2
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
BI3
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
BI4
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
BI5
Orientación al cliente
OC
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
OC1
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
OC2
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
OC3
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
OC4
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
OC5
COMPETENCIAS ACTITUDINALES E INTERPERSONALES
CÓDIGO
Calidad del trabajo
CT
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
CT1
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
CT2
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
CT3
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
CT4
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
CT5
Pensamiento Analítico
PA
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
PA1
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
PA2
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
PA3
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
PA4
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
PA5
153
Liderazgo / Impacto e Influencia
LI
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
LI1
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
LI2
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
LI3
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
LI4
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
LI5
Autocontrol
AC
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
AC1
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
AC2
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
AC3
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
AC4
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
AC5
Construcción de relaciones
CR
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
CR1
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
CR2
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
CR3
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
CR4
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
CR5
Desarrollo de otros colaboradores
DC
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
DC1
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
DC2
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
DC3
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
DC4
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
DC5
Empatía
EM
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
EM1
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
EM2
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
EM3
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
EM4
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
EM5
Integridad
INT
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
INT1
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
INT2
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
INT3
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
INT4
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
INT5
Planificación
PLA
NIVEL 1 – COMPETENCIA NO DESARROLLADA
PLA1
NIVEL 2 – COMPETENCIA EN GRADO MÍNIMO
PLA2
NIVEL 3 – COMPETENCIA A UN 50%
PLA3
NIVEL 4 – COMPETENCIA A UN 75%
PLA4
NIVEL 5 – COMPETENCIA A UN 100%
PLA5
154
COMPETENCIAS PROFESIONALES
CÓDIGO
Políticas internas del grupo (inventarios, contabilidad, tributario)
CPP1
Externalidades económicas y políticas
CPP2
Reformas Tributarias
CPP3
Normas contables
CPP4
Productos, Servicios y Clientes
CPP5
Políticas internas de crédito y cobranza
CPP6
Documentación de exigencia de cobros (cheques, letras de cambio)
CPP7
Seguridad de la información
CPP8
Telecomunicaciones
CPP9
Legislación laboral
CPP10
Procesos de inducción de personal
CPP11
Hardware, configuraciones, permisos
CPP12
Procesos y procedimientos internos
CPP13
Manejo de flujos de efectivo
CPP14
Fuentes de financiamiento
CPP15
Power Builder
CPP16
Manejo de centros de costos (ARPS)
CPP17
Manejo de la central telefónica
CPP18
Procedimiento para recepción y envió de correspondencia.
CPP19
155
Anexo 9 - Encuestas Individuales por Cargo
Encuestas para la evaluación en 360º del Departamento Administrativo Financiero
Director Administrativo - Financiero
C OD _C A R
GO
C O D _ A LE
AT
C OD _C OM
P
13 0
P R E G UN T A
Está atento a la dirección de la organización, y orienta y da coaching a los
miembros del equipo para actualizarlos y desarrollarlos, con el fin de
acrecentar sus capacidades para enfrentar los desafíos por venir.
Genera habituales espacios de discusión y herramientas que promueven
el desarrollo de nuevas ideas; consulta opiniones y establece mecanismos
concretos para la promoción de la mejora continua, la creatividad y la
innovación en su campo de acción.
11DA F
15,00
CT4
Directo r
A dministrativo
Financiero
11DA F
187,00
INN3
Directo r
A dministrativo
Financiero
11DA F
218,00
P LA 4
11DA F
233,00
INN3
11DA F
261,00
CT4
11DA F
294,00
CT4
11DA F
297,00
INN3
Directo r
A dministrativo
Financiero
11DA F
346,00
PA5
Directo r
A dministrativo
Financiero
11DA F
356,00
B I4
Directo r
A dministrativo
Financiero
11DA F
391,00
B I4
Directo r
A dministrativo
Financiero
11DA F
419,00
CTT1
Directo r
A dministrativo
Financiero
11DA F
425,00
B I4
Directo r
A dministrativo
Financiero
11DA F
428,00
PA5
Directo r
A dministrativo
Financiero
11DA F
477,00
CTT2
Directo r
A dministrativo
Financiero
11DA F
478,00
OC4
11DA F
496,00
P LA 4
11DA F
500,00
P LA 4
11DA F
543,00
OC4
11DA F
596,00
OC4
11DA F
613,00
OC4
11DA F
728,00
PA5
Directo r
A dministrativo
Financiero
Elabora informes precisos y fáciles de comprender, interpretando y
simplificando la complejidad de la información que maneja para que pueda
ser utilizada por las diversas áreas de la organización.
11DA F
880,00
P LA 4
Directo r
A dministrativo
Financiero
Maneja el tiempo eficientemente, y es capaz de participar paralelamente de
diversos proyectos.
11DA F
882,00
CT4
Directo r
A dministrativo
Financiero
Genera mecanismos de intercambio y aprovechamiento del conocimiento y
experiencia de cada miembro del equipo, logrando la generación de
nuevos conocimientos, de mayor sofisticación y nivel profesional.
11DA F
911,00
INN3
Directo r
A dministrativo
Financiero
Se capacita y desarrolla continuamente y forma parte de equipos en los
que se trabaja sobre el desarrollo de la creatividad y la innovación.
11DA F
928,00
PA5
Directo r
A dministrativo
Financiero
No se queda en los aspectos evidentes de los problemas, sino que busca
las causas profundas de los mismos para tomar acciones preventivas.
11DA F
980,00
B I4
Directo r
A dministrativo
Financiero
Utiliza los procedimientos asignados para reunir la información adecuada y
tenerla disponible en su base de datos para la realización de un proyecto
en la actualidad o en el corto plazo.
Directo r
A dministrativo
Financiero
Directo r
A dministrativo
Financiero
Directo r
A dministrativo
Financiero
Directo r
A dministrativo
Financiero
Directo r
A dministrativo
Financiero
Directo r
A dministrativo
Financiero
Directo r
A dministrativo
Financiero
Directo r
A dministrativo
Financiero
Directo r
A dministrativo
Financiero
Directo r
A dministrativo
Financiero
Es metódico, sistemático y organizado.
Idea y lleva a cabo soluciones novedosas para problemas de gestión de
los clientes o de su gente.
Define objetivos claros y diseña procesos adecuados, prácticos y
operables, en beneficio de todos.
Maneja equipos de trabajo altamente eficientes, en los que promueve la
mejora continua de procesos y servicios.
Es consultado por pares y subordinados, porque se lo reconoce por su
habilidad de abordar desde nuevos enfoques los problemas o dificultades,
pudiendo plantear soluciones alternativas impensadas.
Identifica cadenas de acontecimientos, los hechos, las causas y
consecuencias que llevaron a un problema, y puede generar soluciones
acertadas para resolverlos.
Es referente dentro de un sector por contar con bases de datos armadas
y actualizadas con información específica, que sirven para el
mejoramiento de la calidad del trabajo común asignado.
Es curioso, en particular sobre los temas relacionados con el trabajo al
que se encuentra momentáneamente abocado, obteniendo al respecto la
mayor cantidad de datos posibles.
Demuestra un profundo conocimiento y además pone en práctica; las
políticas internas de la empresa a nivel de inventarios, contabilidad,
políticas tributarias y otras relacionadas con el giro de la empresa.
Recibe información por todos los medios disponibles, como por ejemplo
publicaciones económicas, revistas especializadas, encuestas de
mercado, etc., que solicita especialmente por el período en que deberá
consultarlos.
Recopila información compleja de manera ordenada y sistemática, y
establece diferentes relaciones entre los datos obtenidos, logrando
descubrir problemas que no habían sido detectados.
Demuestra un profundo conocimiento y comparte; información relacionada
a la economía ecuatoriana, leyes u otras externalidades, además de
analizar su impacto en la empresa.
Indaga más allá de las necesidades manifiestas o actuales de los clientes,
tanto internos como externos.
Distribuye adecuadamente las tareas y los recursos humanos y técnicos.
Establece prioridades y plazos para el cumplimiento de los objetivos.
Ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifiestas o
potenciales.
Adecua productos y servicios a las necesidades tanto actuales como
potenciales de sus clientes.
Promueve en sus equipos la actitud de buscar información sobre
necesidades latentes o potenciales de los clientes.
N UN C A
A VEC ES
C ON
F R E C UE N
C IA
C A SI
S IE M P R E
S IE M P R E
156
Contador General
C OD _C A R
GO
C O D _ A LE
AT
C OD _C OM
P
889
P R E G UN T A
12/CG
37,00
B I4
Co ntado r
General
12/CG
54,00
CT3
Co ntado r
General
12/CG
57,00
DC3
Co ntado r
General
Recibe información por todos los medios disponibles, como por ejemplo
publicaciones económicas, revistas especializadas, encuestas de
mercado, etc., que solicita especialmente por el período en que deberá
consultarlos.
Posee amplio conocimiento de la organización y su negocio. Es reconocido
como experto en su área de especialidad y habitualmente se recurre a él
en busca de opinión y asesoramiento.
Hace circular la información que le llega, a fin de mantener actualizados a
los miembros de su equipo.
12/CG
88,00
INN2
Co ntado r
General
Es intelectualmente curioso, le gusta estar informado y aprender diversas
cosas, y trata de aplicar estos conocimientos si tiene oportunidad.
12/CG
160,00
DC3
Co ntado r
General
Comprende el valor del desarrollo de las personas de su equipo para
generar mayor calidad en los procesos de los que es responsable.
Identifica los cambios que pudieron causar o contribuir a los problemas.
Genera mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes.
12/CG
193,00
PA4
Co ntado r
General
12/CG
219,00
OC3
Co ntado r
General
12/CG
235,00
B I4
Co ntado r
General
12/CG
289,00
CT3
Co ntado r
General
12/CG
320,00
DC3
Co ntado r
General
12/CG
325,00
CT3
Co ntado r
General
12/CG
338,00
CTT4
Co ntado r
General
12/CG
389,00
B I4
Co ntado r
General
12/CG
402,00
PA4
Co ntado r
General
12/CG
474,00
CTT3
Co ntado r
General
12/CG
508,00
DC3
Co ntado r
General
Busca el compromiso y fidelidad de sus colaboradores.
12/CG
527,00
CT3
Co ntado r
General
Supervisa y corrige el trabajo del equipo, tratando de anticipar errores o
fallas.
Interpreta la información, haciéndola comprensible para los otros.
12/CG
603,00
PA4
Co ntado r
General
12/CG
726,00
OC3
Co ntado r
General
12/CG
752,00
B I4
Co ntado r
General
12/CG
769,00
OC3
Co ntado r
General
12/CG
796,00
OC4
Co ntado r
General
12/CG
831,00
INN2
Co ntado r
General
12/CG
846,00
INN2
Co ntado r
General
12/CG
864,00
PA4
Co ntado r
General
12/CG
892,00
INN2
Co ntado r
General
Es referente dentro de un sector por contar con bases de datos armadas
y actualizadas con información específica, que sirven para el
mejoramiento de la calidad del trabajo común asignado.
Facilita mediante reuniones periódicas, brindando retroalimentación y
estableciendo mecanismos de divulgación periódica de información, el
intercambio y aprovechamiento del conocimiento de todos sus
colaboradores.
De acuerdo con las posibilidades y recursos existentes, permite la
participación de su gente en cursos o acciones auto dirigidas, orientados
al desarrollo de sus competencias.
Administra prácticas sencillas, equilibradas y operables, que adapta de
acuerdo con las necesidades específicas de la organización.
Demuestra un profundo conocimiento de las normas contables.
Es curioso, en particular sobre los temas relacionados con el trabajo al
que se encuentra momentáneamente abocado, obteniendo al respecto la
mayor cantidad de datos posibles.
Reúne, revisa y comprende información compleja, necesaria para
identificar o solucionar problemas.
Es el referente de la empresa en materia de Reformas Tributarias y tiene la
capacidad de explicar en términos sencillos cualquier duda en esta
materia.
Responde a las demandas de los clientes brindándoles satisfacción más
allá de lo esperado.
Utiliza los procedimientos asignados para reunir la información adecuada y
tenerla disponible en su base de datos para la realización de un proyecto
en la actualidad o en el corto plazo.
Está disponible para los clientes internos y externos.
Genera ambientes y procesos de trabajo que cuidan y atienden al cliente
interno.
Percibe la necesidad de dar nuevas respuestas ante problemas atípicos, y
se esfuerza por brindarlas a tiempo.
Puede plantear mejoras o soluciones innovadoras a problemas sencillos, y
a otros que no lo son cuando cuenta con el tiempo y el asesoramiento
adecuados.
Realiza propuestas para prevenir los problemas y aprovechar las
oportunidades.
Se siente motivado o desafiado por las situaciones que requieren un
nuevo enfoque, y trata de abocarse a su resolución con su grupo de
pares, por satisfacción personal.
N UN C A
A VEC ES
C ON
F R E C UE N
C IA
C A SI
S IE M P R E
S IE M P R E
157
Jefe de Cobranzas
C OD _C A R
GO
C O D _ A LE
AT
C OD _C OM
P
19 3
P R E G UN T A
Es obstinado, en el sentido positivo del término; cuando una idea le parece
interesante para desarrollar, realiza lo que sea necesario para conseguir
aprobación de los demás y lograr hacerlo.
Se preocupa por el efecto que causarán sus palabras de acuerdo con el
interlocutor o auditorio que enfrenta, y se conduce en consecuencia,
logrando siempre aceptación.
Utiliza los procedimientos asignados para reunir la información adecuada y
tenerla disponible en su base de datos para la realización de un proyecto
en la actualidad o en el corto plazo.
Genera mecanismos de intercambio y aprovechamiento del conocimiento y
experiencia de cada miembro del equipo, logrando la generación de
nuevos conocimientos, de mayor sofisticación y nivel profesional.
Define objetivos claros y diseña procesos adecuados, prácticos y
operables, en beneficio de todos.
Está atento a la dirección de la organización, y orienta y da coaching a los
miembros del equipo para actualizarlos y desarrollarlos, con el fin de
acrecentar sus capacidades para enfrentar los desafíos por venir.
Se siente motivado o desafiado por las situaciones que requieren un
nuevo enfoque, y trata de abocarse a su resolución con su grupo de
pares, por satisfacción personal.
Verifica el progreso de las tareas o asignaciones a medida que se
producen avances.
13JC
102,00
LI4
Jefe
Co branzas
de
13JC
113,00
LI4
Jefe
Co branzas
de
13JC
136,00
B I4
Jefe
Co branzas
de
13JC
147,00
CT4
Jefe
Co branzas
de
13JC
149,00
CT4
Jefe
Co branzas
de
13JC
158,00
CT4
Jefe
Co branzas
de
13JC
199,00
INN2
Jefe
Co branzas
de
13JC
219,00
P LA 3
Jefe
Co branzas
de
13JC
247,00
INN2
Jefe
Co branzas
de
Es intelectualmente curioso, le gusta estar informado y aprender diversas
cosas, y trata de aplicar estos conocimientos si tiene oportunidad.
13JC
249,00
INN2
Jefe
Co branzas
de
Percibe la necesidad de dar nuevas respuestas ante problemas atípicos, y
se esfuerza por brindarlas a tiempo.
13JC
279,00
LI4
Jefe
Co branzas
de
Prevé posibles obstáculos que se le puedan presentar frente a los demás,
y siempre tiene argumentos disponibles para rebatir posiciones adversas
13JC
288,00
B I4
Jefe
Co branzas
de
13JC
333,00
B I4
Jefe
Co branzas
13JC
337,00
P LA 3
Jefe
Co branzas
de
13JC
395,00
LI4
Jefe
Co branzas
de
Jefe
Co branzas
Jefe
Co branzas
de
CT4
Jefe
Co branzas
de
de
13JC
401,00
P LA 3
13JC
410,00
P LA 3
13JC
468,00
Es curioso, en particular sobre los temas relacionados con el trabajo al
que se encuentra momentáneamente abocado, obteniendo al respecto la
mayor cantidad de datos posibles.
Recibe información por todos los medios disponibles, como por ejemplo
de publicaciones económicas, revistas especializadas, encuestas de
mercado, etc., que solicita especialmente por el período en que deberá
consultarlos.
de
13JC
518,00
CTT6
13JC
559,00
OC4
Jefe
Co branzas
13JC
571,00
CTT7
Jefe
Co branzas
13JC
684,00
INN2
Jefe
Co branzas
13JC
689,00
OC3
Jefe
Co branzas
de
OC3
Jefe
Co branzas
de
de
de
739,00
13JC
755,00
OC3
Jefe
Co branzas
13JC
830,00
B I4
Jefe
Co branzas
Da retroalimentación periódica a su gente y hace el seguimiento del
cumplimiento de sus objetivos.
Establece fechas de seguimiento, teniendo en cuenta los plazos finales.
Calcula los tiempos y programa las actividades, definiendo prioridades.
Maneja equipos de trabajo altamente eficientes, en los que promueve la
mejora continua de procesos y servicios.
Demuestra un profundo conocimiento y además pone en práctica; las
políticas internas de crédito y cobranzas.
de Genera ambientes y procesos de trabajo que cuidan y atienden al cliente
interno.
Demuestra un profundo conocimiento y cumple con la entrega de
de
documentación de exigencia de cobros como recibos, cheques, letras de
cambio, entre otros.
Puede plantear mejoras o soluciones innovadoras a problemas sencillos, y
de
a otros que no lo son cuando cuenta con el tiempo y el asesoramiento
adecuados.
Jefe
Co branzas
13JC
Utiliza los recursos disponibles en eficacia.
Está disponible para los clientes internos y externos.
Responde a las demandas de los clientes brindándoles satisfacción más
allá de lo esperado.
Genera mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes.
Es referente dentro de un sector por contar con bases de datos armadas
y actualizadas con información específica, que sirven para el
mejoramiento de la calidad del trabajo común asignado.
N UN C A
A VEC ES
C ON
F R E C UE N
C IA
C A SI
S IE M P R E
S IE M P R E
158
Jefe de Sistemas
C OD _C A R
GO
C O D _ A LE
AT
C OD _C OM
P
878
P R E G UN T A
Es el referente de la empresa en materia de Seguridad de la Información y
Jefe de Sistemas tiene la capacidad de explicar en términos sencillos cualquier duda en esta
materia.
Su palabra es considerada como lo sería la firma en un documento, por
Jefe de Sistemas
ser reconocido en el cumplimiento puntual de sus compromisos.
14JS
57,00
CTT8
14JS
61,00
INT4
14JS
86,00
INT4
Jefe de Sistemas
14JS
115,00
INN3
Jefe de Sistemas
14JS
173,00
OC4
Jefe de Sistemas
14JS
183,00
CT3
Jefe de Sistemas
14JS
239,00
PA3
Jefe de Sistemas
14JS
348,00
B I4
Jefe de Sistemas
14JS
358,00
INT4
Jefe de Sistemas
14JS
387,00
B I4
14JS
407,00
CT3
14JS
449,00
PA2
Jefe de Sistemas
14JS
467,00
INT4
Jefe de Sistemas
14JS
472,00
CTT9
Jefe de Sistemas
14JS
532,00
OC3
Jefe de Sistemas
14JS
548,00
INN3
Jefe de Sistemas
14JS
562,00
CT3
Jefe de Sistemas
14JS
577,00
OC3
Jefe de Sistemas
14JS
611,00
PA3
Jefe de Sistemas
14JS
634,00
INN3
Jefe de Sistemas
14JS
676,00
PA3
Jefe de Sistemas
14JS
677,00
B I4
Jefe de Sistemas
14JS
720,00
B I4
Jefe de Sistemas
14JS
795,00
CT3
Jefe de Sistemas
14JS
967,00
OC3
Jefe de Sistemas
Está disponible para los clientes internos y externos.
14JS
998,00
INN3
Jefe de Sistemas
Es consultado por pares y subordinados, porque se lo reconoce por su
habilidad de abordar desde nuevos enfoques los problemas o dificultades,
pudiendo plantear soluciones alternativas impensadas.
Es conocido por su rectitud y disciplina en el trabajo y en su vida personal.
Idea y lleva a cabo soluciones novedosas para problemas de gestión de
los clientes o de su gente.
Genera ambientes y procesos de trabajo que cuidan y atienden al cliente
interno.
Facilita mediante reuniones periódicas, brindando retroalimentación y
estableciendo mecanismos de divulgación periódica de información, el
intercambio y aprovechamiento del conocimiento de todos sus
colaboradores.
Examina información y establece relaciones entre las diferentes partes de
un problema.
Recibe información por todos los medios disponibles, como por ejemplo
publicaciones económicas, revistas especializadas, encuestas de
mercado, etc., que solicita especialmente por el período en que deberá
consultarlos.
Trata a sus colaboradores de acuerdo con las normas de la empresa.
Utiliza los procedimientos asignados para reunir la información adecuada y
tenerla disponible en su base de datos para la realización de un proyecto
en la actualidad o en el corto plazo.
Posee amplio conocimiento de la organización y su negocio. Es reconocido
Jefe de Sistemas como experto en su área de especialidad y habitualmente se recurre a él
en busca de opinión y asesoramiento.
Jefe de Sistemas
Se interesa por recopilar y examinar información.
Es directo en el momento de enfrentar a los demás cuando considera que
se están alejando de las políticas, normas o reglamentos de la
organización.
Es el referente de la empresa en materia de telecomunicaciones y tiene la
capacidad de explicar en términos sencillos cualquier duda en esta
materia.
Responde a las demandas de los clientes brindándoles satisfacción más
allá de lo esperado.
Genera habituales espacios de discusión y herramientas que promueven
el desarrollo de nuevas ideas; consulta opiniones y establece mecanismos
concretos para la promoción de la mejora continua, la creatividad y la
innovación en su campo de acción.
Supervisa y corrige el trabajo del equipo, tratando de anticipar errores o
fallas.
Genera mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes.
Identifica las causas que llevaron a un problema y propone acciones para
resolverlo.
Se capacita y desarrolla continuamente y forma parte de equipos en los
que se trabaja sobre el desarrollo de la creatividad y la innovación.
Efectúa acciones preventivas, en función del análisis de la información
que posee a fin de evitar problemas
Es curioso, en particular sobre los temas relacionados con el trabajo al
que se encuentra momentáneamente abocado, obteniendo al respecto la
mayor cantidad de datos posibles.
Es referente dentro de un sector por contar con bases de datos armadas
y actualizadas con información específica, que sirven para el
mejoramiento de la calidad del trabajo común asignado.
Administra prácticas sencillas, equilibradas y operables, que adapta de
acuerdo con las necesidades específicas de la organización.
N UN C A
A VEC ES
C ON
F R E C UE N
C IA
C A SI
S IE M P R E
S IE M P R E
159
Jefe de Recursos Humanos
C OD _C A R
GO
C O D _ A LE
AT
C OD _C OM
P
969
P R E G UN T A
15JR
6,00
EM 4
71,00
B I4
Jefe
Recurso s
Humano s
de
15JR
192,00
B I4
Jefe
Recurso s
Humano s
de
15JR
283,00
LI4
Jefe
Recurso s
Humano s
de
15JR
299,00
EM 4
Jefe
Recurso s
Humano s
de
15JR
300,00
EM 4
Se abre al diálogo y logra abandonar ideas preconcebidas que
obstaculizan el entendimiento de la postura del otro.
de
15JR
381,00
OC3
Jefe
Recurso s
Humano s
Jefe
Recurso s
Humano s
Jefe
Recurso s
Humano s
de
15JR
Responde a las demandas de los clientes brindándoles satisfacción más
allá de lo esperado.
de
Establece los lazos y maneja la información con la comunidad de acuerdo
con las pautas que se le establecen.
Jefe
Recurso s
Humano s
de
Prevé posibles obstáculos que se le puedan presentar frente a los demás,
y siempre tiene argumentos disponibles para rebatir posiciones adversas
Jefe
Recurso s
Humano s
Jefe
Recurso s
Humano s
Jefe
Recurso s
Humano s
de
Da retroalimentación periódica a su gente y hace el seguimiento del
cumplimiento de sus objetivos.
de
Demuestra conocimiento de los procesos de la empresa y los transmite a
las personas que ingresan a la empresa.
de
Idea y lleva a cabo soluciones novedosas para problemas de gestión de
los clientes o de su gente.
15JR
402,00
CR4
15JR
435,00
LI4
15JR
517,00
LI4
15JR
556,00
CTT11
de
Reflexiona sobre sus actos y se conduce con equilibrio, manejando
correctamente sus emociones de manera de poder comprender a la otra
parte y mantenerse abierto al diálogo.
Es curioso, en particular sobre los temas relacionados con el trabajo al
que se encuentra momentáneamente abocado, obteniendo al respecto la
mayor cantidad de datos posibles.
Es referente dentro de un sector por contar con bases de datos armadas
y actualizadas con información específica, que sirven para el
mejoramiento de la calidad del trabajo común asignado.
Es obstinado, en el sentido positivo del término; cuando una idea le parece
interesante para desarrollar, realiza lo que sea necesario para conseguir
aprobación de los demás y lograr hacerlo.
Se preocupa por ser entendido y transmitir sus sentimientos más
generosos, evitando segundas intenciones y logrando que su interlocutor
se conduzca del mismo modo.
Jefe
Recurso s
Humano s
15JR
561,00
INN3
588,00
B I4
Jefe
Recurso s
Humano s
de
15JR
Utiliza los procedimientos asignados para reunir la información adecuada y
tenerla disponible en su base de datos para la realización de un proyecto
en la actualidad o en el corto plazo.
597,00
OC4
Jefe
Recurso s
Humano s
de
15JR
Genera ambientes y procesos de trabajo que cuidan y atienden al cliente
interno.
598,00
B I4
Jefe
Recurso s
Humano s
de
15JR
15JR
616,00
CTT10
Jefe
Recurso s
Humano s
15JR
633,00
EM 4
Jefe
Recurso s
Humano s
15JR
645,00
LI4
Jefe
Recurso s
Humano s
796,00
OC3
Jefe
Recurso s
Humano s
de
15JR
847,00
CR4
Jefe
Recurso s
Humano s
de
15JR
857,00
CR4
Jefe
Recurso s
Humano s
Jefe
Recurso s
Humano s
Jefe
Recurso s
Humano s
de
15JR
15JR
875,00
OC3
Recibe información por todos los medios disponibles, como por ejemplo
publicaciones económicas, revistas especializadas, encuestas de
mercado, etc., que solicita especialmente por el período en que deberá
consultarlos.
de Es el referente de la empresa en materia de Legislación Laboral y tiene la
capacidad de explicar en términos sencillos cualquier duda en esta
materia.
de Aborda sin prejuicios los problemas que se le presentan en su sector,
atendiendo con imparcialidad los argumentos de los demás, aunque se
encuentren en juego sus propios intereses personales.
de Se preocupa por el efecto que causarán sus palabras de acuerdo con el
interlocutor o auditorio que enfrenta, y se conduce en consecuencia,
logrando siempre aceptación.
Está disponible para los clientes internos y externos.
Mantiene los vínculos necesarios para lograr los objetivos
organizacionales, actuando de acuerdo con la imagen institucional
establecida.
Establece adecuadas relaciones con redes complejas de personas.
de
Genera mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes.
de
Logra apoyo y cooperación de las personas necesarias, de acuerdo con
sus objetivos.
15JR
883,00
CR4
901,00
INN3
Jefe
Recurso s
Humano s
de
15JR
904,00
INN3
Jefe
Recurso s
Humano s
de
15JR
Se capacita y desarrolla continuamente y forma parte de equipos en los
que se trabaja sobre el desarrollo de la creatividad y la innovación.
991,00
INN3
Jefe
Recurso s
Humano s
de
15JR
Es consultado por pares y subordinados, porque se lo reconoce por su
habilidad de abordar desde nuevos enfoques los problemas o dificultades,
pudiendo plantear soluciones alternativas impensadas.
Genera habituales espacios de discusión y herramientas que promueven
el desarrollo de nuevas ideas; consulta opiniones y establece mecanismos
concretos para la promoción de la mejora continua, la creatividad y la
innovación en su campo de acción.
N UN C A
A VEC ES
C ON
F R E C UE N
C IA
C A SI
S IE M P R E
S IE M P R E
160
Coordinador Administrativo - Regional
C OD _C A R
GO
C O D _ A LE
AT
C OD _C OM
P
4 10
P R E G UN T A
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Demuestra un conocimiento avanzado de las políticas internas de crédito y
cobranzas que lo pone en práctica día a día.
16/CA R
95,00
CTT6
16/CA R
107,00
INN2
16/CA R
122,00
INN2
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Se siente motivado o desafiado por las situaciones que requieren un
nuevo enfoque, y trata de abocarse a su resolución con su grupo de
pares, por satisfacción personal.
16/CA R
144,00
OC3
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Está disponible para los clientes internos y externos.
Percibe la necesidad de dar nuevas respuestas ante problemas atípicos, y
se esfuerza por brindarlas a tiempo.
16/CA R
155,00
INN2
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
16/CA R
157,00
CTT13
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
16/CA R
160,00
CT3
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Puede plantear mejoras o soluciones innovadoras a problemas sencillos, y
a otros que no lo son cuando cuenta con el tiempo y el asesoramiento
adecuados.
Demuestra conocimiento avanzado, de los procesos y procedimientos
internos del departamento administrativo, los pone en práctica y además
consulta cuando tiene dudas sobre alguno de ellos.
Posee amplio conocimiento de la organización y su negocio. Es reconocido
como experto en su área de especialidad y habitualmente se recurre a él
en busca de opinión y asesoramiento.
16/CA R
167,00
B I3
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Reconoce la importancia de contar con datos actualizados y se ocupa de
reunir la información necesaria para abordar la tarea profesionalmente.
16/CA R
183,00
CT3
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Facilita mediante reuniones periódicas, brindando retroalimentación y
estableciendo mecanismos de divulgación periódica de información, el
intercambio y aprovechamiento del conocimiento de todos sus
colaboradores.
16/CA R
211,00
B I3
16/CA R
402,00
P LA 3
16/CA R
439,00
16/CA R
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Busca - y recibe - información relevante para sí y para otros como un
aporte adicional a la tarea que le fuera encomendada.
CR4
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Mantiene los vínculos necesarios para lograr los objetivos
organizacionales, actuando de acuerdo con la imagen institucional
establecida.
451,00
INN2
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Es intelectualmente curioso, le gusta estar informado y aprender diversas
cosas, y trata de aplicar estos conocimientos si tiene oportunidad.
16/CA R
460,00
CR4
Establece los lazos y maneja la información con la comunidad de acuerdo
con las pautas que se le establecen.
16/CA R
496,00
P LA 3
16/CA R
552,00
CT3
16/CA R
592,00
CR4
16/CA R
610,00
OC3
16/CA R
654,00
P LA 3
16/CA R
672,00
B I3
16/CA R
723,00
CR4
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
Co o rdinado r
A dministrativo
Regio nal
16/CA R
807,00
CT3
16/CA R
812,00
B I3
16/CA R
919,00
OC3
16/CA R
951,00
OC4
16/CA R
956,00
P LA 3
Verifica el progreso de las tareas o asignaciones a medida que se
producen avances.
Utiliza los recursos disponibles en eficacia.
Supervisa y corrige el trabajo del equipo, tratando de anticipar errores o
fallas.
Logra apoyo y cooperación de las personas necesarias, de acuerdo con
sus objetivos.
Responde a las demandas de los clientes brindándoles satisfacción más
allá de lo esperado.
Establece fechas de seguimiento, teniendo en cuenta los plazos finales.
Averigua sobre la información que se relaciona con su tarea y que es
necesaria para obtener los resultados esperados.
Establece adecuadas relaciones con redes complejas de personas.
Administra prácticas sencillas, equilibradas y operables, que adapta de
acuerdo con las necesidades específicas de la organización.
Toma en cuenta la recomendación de fuentes de datos que podrían
aportarle información pertinente.
Genera mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes.
Genera ambientes y procesos de trabajo que cuidan y atienden al cliente
interno.
Calcula los tiempos y programa las actividades, definiendo prioridades.
N UN C A
A VEC ES
C ON
F R E C UE N
C IA
C A SI
S IE M P R E
S IE M P R E
161
Asistente Tributario
C OD _C A R
GO
C O D _ A LE
AT
C OD _C OM
P
17/A T
22,00
B I3
A sistente
Tributario
Averigua sobre la información que se relaciona con su tarea y que es
necesaria para obtener los resultados esperados.
17/A T
31,00
B I3
A sistente
Tributario
Reconoce la importancia de contar con datos actualizados y se ocupa de
reunir la información necesaria para abordar la tarea profesionalmente.
17/A T
36,00
INN2
A sistente
Tributario
17/A T
126,00
INT3
A sistente
Tributario
17/A T
127,00
OC2
A sistente
Tributario
17/A T
141,00
B I3
A sistente
Tributario
17/A T
205,00
PA3
A sistente
Tributario
Se siente motivado o desafiado por las situaciones que requieren un
nuevo enfoque, y trata de abocarse a su resolución con su grupo de
pares, por satisfacción personal.
Trata a sus compañeros o colaboradores de acuerdo con las normas de
la empresa.
Comprende que el cliente es fundamental para su organización y actúa en
consecuencia.
Toma en cuenta la recomendación de fuentes de datos que podrían
aportarle información pertinente.
Identifica las causas que llevaron a un problema y propone acciones para
resolverlo.
17/A T
315,00
INN2
A sistente
Tributario
Es intelectualmente curioso, le gusta estar informado y aprender diversas
cosas, y trata de aplicar estos conocimientos si tiene oportunidad.
17/A T
377,00
INN2
A sistente
Tributario
17/A T
410,00
CTT4
A sistente
Tributario
17/A T
436,00
OC2
A sistente
Tributario
Percibe la necesidad de dar nuevas respuestas ante problemas atípicos, y
se esfuerza por brindarlas a tiempo.
Demuestra un conocimiento avanzado de normas contables y
requerimientos de los organismos de control además de explicar en
términos sencillos estos requerimientos al cliente interno.
Promueve entre sus compañeros de trabajo el contacto permanente con
los clientes
17/A T
564,00
PA2
A sistente
Tributario
981
17/A T
587,00
CT3
A sistente
Tributario
17/A T
621,00
CT3
A sistente
Tributario
17/A T
656,00
PA3
A sistente
Tributario
17/A T
709,00
CT3
A sistente
Tributario
17/A T
739,00
PA3
A sistente
Tributario
17/A T
766,00
CTT3
A sistente
Tributario
17/A T
798,00
CT3
A sistente
Tributario
17/A T
842,00
B I3
A sistente
Tributario
17/A T
844,00
OC2
A sistente
Tributario
17/A T
848,00
OC2
A sistente
Tributario
17/A T
908,00
INT3
A sistente
Tributario
17/A T
950,00
INT3
A sistente
Tributario
17/A T
987,00
INT3
A sistente
Tributario
17/A T
991,00
INN2
A sistente
Tributario
P R E G UN T A
Se interesa por recopilar y examinar información.
Demuestra conocimientos avanzados sobre Reformas Tributarias y tiene
la capacidad de explicar ciertos conceptos como la declaración de
impuesto a la renta a los clientes internos.
Supervisa y corrige el trabajo del equipo, tratando de anticipar errores o
fallas.
Examina información y establece relaciones entre las diferentes partes de
un problema.
Administra prácticas sencillas, equilibradas y operables, que adapta de
acuerdo con las necesidades específicas de la organización.
Efectúa acciones preventivas, en función del análisis de la información
que posee a fin de evitar problemas
Posee amplio conocimiento de la organización y su negocio. Es reconocido
como experto en su área de especialidad y habitualmente se recurre a él
en busca de opinión y asesoramiento.
Facilita mediante reuniones periódicas, brindando retroalimentación y
estableciendo mecanismos de divulgación periódica de información, el
intercambio y aprovechamiento del conocimiento de todos sus
colaboradores.
Busca - y recibe - información relevante para sí y para otros como un
aporte adicional a la tarea que le fuera encomendada.
Tiene una constante actitud de servicio hacia sus compañeros.
Es paciente y tolerante con sus clientes internos y externos, aun en
situaciones complejas.
Se conduce con transparencia en sus intercambios con clientes y
proveedores.
Exige honestidad en la conducta de los demás, demostrando autoridad
con sus propios actos.
Registra toda situación extraordinaria que requiera de un análisis
compartido con sus colaboradores o sus superiores, de acuerdo con la
envergadura del tema, para tomar la decisión correcta.
Puede plantear mejoras o soluciones innovadoras a problemas sencillos, y
a otros que no lo son cuando cuenta con el tiempo y el asesoramiento
adecuados.
N UN C A
A VEC ES
C ON
F R E C UE N
C IA
C A SI
S IE M P R E
S IE M P R E
162
Tesorero
C OD _C A R
GO
C O D _ A LE
AT
C OD _C OM
P
18TE
28,00
B I3
Teso rero
18TE
52,00
CTT15
Teso rero
18TE
131,00
INN2
Teso rero
18TE
260,00
INN2
Teso rero
18TE
274,00
PA2
Teso rero
18TE
332,00
PA3
Teso rero
18TE
376,00
P LA 3
Teso rero
18TE
393,00
P LA 3
Teso rero
18TE
434,00
INN2
Teso rero
18TE
477,00
OC2
Teso rero
18TE
498,00
B I3
Teso rero
18TE
503,00
CT3
Teso rero
18TE
549,00
OC2
Teso rero
18TE
554,00
OC2
Teso rero
18TE
604,00
PA3
Teso rero
18TE
636,00
OC2
Teso rero
18TE
719,00
P LA 3
Teso rero
18TE
791,00
PA3
Teso rero
18TE
833,00
CT3
Teso rero
18TE
841,00
CTT14
Teso rero
18TE
844,00
CT3
Teso rero
18TE
849,00
B I3
Teso rero
Reconoce la importancia de contar con datos actualizados y se ocupa de
reunir la información necesaria para abordar la tarea profesionalmente.
18TE
879,00
P LA 3
Teso rero
Calcula los tiempos y programa las actividades, definiendo prioridades.
18TE
895,00
INN2
Teso rero
Es intelectualmente curioso, le gusta estar informado y aprender diversas
cosas, y trata de aplicar estos conocimientos si tiene oportunidad.
18TE
903,00
CT3
Teso rero
18TE
908,00
B I3
Teso rero
267
P R E G UN T A
Toma en cuenta la recomendación de fuentes de datos que podrían
aportarle información pertinente.
Demuestra conocimiento sobre los bancos y fuentes de financiamiento.
Se siente motivado o desafiado por las situaciones que requieren un
nuevo enfoque, y trata de abocarse a su resolución con su grupo de
pares, por satisfacción personal.
Puede plantear mejoras o soluciones innovadoras a problemas sencillos, y
a otros que no lo son cuando cuenta con el tiempo y el asesoramiento
adecuados.
Se interesa por recopilar y examinar información.
Examina información y establece relaciones entre las diferentes partes de
un problema.
Verifica el progreso de las tareas o asignaciones a medida que se
producen avances.
Utiliza los recursos disponibles en eficacia.
Percibe la necesidad de dar nuevas respuestas ante problemas atípicos, y
se esfuerza por brindarlas a tiempo.
Promueve entre sus compañeros de trabajo el contacto permanente con
los clientes
Busca - y recibe - información relevante para sí y para otros como un
aporte adicional a la tarea que le fuera encomendada.
Posee amplio conocimiento de la organización y su negocio. Es reconocido
como experto en su área de especialidad y habitualmente se recurre a él
en busca de opinión y asesoramiento.
Es paciente y tolerante con sus clientes internos y externos, aun en
situaciones complejas.
Comprende que el cliente es fundamental para su organización y actúa en
consecuencia.
Identifica las causas que llevaron a un problema y propone acciones para
resolverlo.
Tiene una constante actitud de servicio hacia sus compañeros.
Establece fechas de seguimiento, teniendo en cuenta los plazos finales.
Efectúa acciones preventivas, en función del análisis de la información
que posee a fin de evitar problemas
Facilita mediante reuniones periódicas, brindando retroalimentación y
estableciendo mecanismos de divulgación periódica de información, el
intercambio y aprovechamiento del conocimiento de todos sus
colaboradores.
Demuestra conocimiento sobre el manejo de flujos de efectivo y lo pone en
práctica.
Supervisa y corrige el trabajo del equipo, tratando de anticipar errores o
fallas.
Administra prácticas sencillas, equilibradas y operables, que adapta de
acuerdo con las necesidades específicas de la organización.
Averigua sobre la información que se relaciona con su tarea y que es
necesaria para obtener los resultados esperados.
N UN C A
A VEC ES
C ON
F R E C UE N
C IA
C A SI
S IE M P R E
S IE M P R E
163
Programador
C OD _C A R
GO
C O D _ A LE
AT
C OD _C OM
P
INT3
965
19P RO
95,00
P ro gramado r
19P RO
113,00
INT3
P ro gramado r
19P RO
185,00
INT3
P ro gramado r
19P RO
231,00
P LA 3
P ro gramado r
19P RO
264,00
OC2
P ro gramado r
19P RO
264,00
P LA 3
P ro gramado r
19P RO
298,00
INN3
P ro gramado r
19P RO
457,00
B I3
P ro gramado r
19P RO
500,00
INT3
P ro gramado r
19P RO
503,00
P LA 3
P ro gramado r
19P RO
520,00
INN3
P ro gramado r
19P RO
569,00
CTT13
P ro gramado r
19P RO
689,00
B I3
P ro gramado r
19P RO
698,00
P LA 3
P ro gramado r
19P RO
734,00
OC2
P ro gramado r
19P RO
777,00
B I3
P ro gramado r
19P RO
783,00
CTT16
P ro gramado r
19P RO
801,00
INN3
P ro gramado r
19P RO
846,00
INN3
P ro gramado r
19P RO
850,00
OC2
P ro gramado r
19P RO
866,00
OC2
P ro gramado r
19P RO
875,00
B I3
P ro gramado r
P R E G UN T A
Registra toda situación extraordinaria que requiera de un análisis
compartido con sus colaboradores o sus superiores, de acuerdo con la
envergadura del tema, para tomar la decisión correcta.
Se conduce con transparencia en sus intercambios con clientes y
proveedores.
Exige honestidad en la conducta de los demás, demostrando autoridad
con sus propios actos.
Calcula los tiempos y programa las actividades, definiendo prioridades.
Comprende que el cliente es fundamental para su organización y actúa en
consecuencia.
Establece fechas de seguimiento, teniendo en cuenta los plazos finales.
Se capacita y desarrolla continuamente y forma parte de equipos en los
que se trabaja sobre el desarrollo de la creatividad y la innovación.
Busca - y recibe - información relevante para sí y para otros como un
aporte adicional a la tarea que le fuera encomendada.
Trata a sus compañeros o colaboradores de acuerdo con las normas de
la empresa.
Verifica el progreso de las tareas o asignaciones a medida que se
producen avances.
Es consultado por pares y subordinados, porque se lo reconoce por su
habilidad de abordar desde nuevos enfoques los problemas o dificultades,
pudiendo plantear soluciones alternativas impensadas.
Demuestra conocimiento avanzado, de los procesos y procedimientos
internos del departamento administrativo, los pone en práctica y además
consulta cuando tiene dudas sobre alguno de ellos.
Toma en cuenta la recomendación de fuentes de datos que podrían
aportarle información pertinente.
Utiliza los recursos disponibles en eficacia.
Promueve entre sus compañeros de trabajo el contacto permanente con
los clientes
Reconoce la importancia de contar con datos actualizados y se ocupa de
reunir la información necesaria para abordar la tarea profesionalmente.
Tiene un conocimiento avanzado de las herramientas de programación y lo
demuestra con la entrega oportuna y efectiva de soluciones informáticas
a los usuarios del sistema.
Genera habituales espacios de discusión y herramientas que promueven
el desarrollo de nuevas ideas; consulta opiniones y establece mecanismos
concretos para la promoción de la mejora continua, la creatividad y la
innovación en su campo de acción.
Idea y lleva a cabo soluciones novedosas para problemas de gestión de
los clientes o de su gente.
Es paciente y tolerante con sus clientes internos y externos, aun en
situaciones complejas.
Tiene una constante actitud de servicio hacia sus compañeros.
Averigua sobre la información que se relaciona con su tarea y que es
necesaria para obtener los resultados esperados.
N UN C A
A VEC ES
C ON
F R E C UE N
C IA
C A SI
S IE M P R E
S IE M P R E
164
Supervisor de Cobranzas 1,2, 3 y 4
C OD _C A R
GO
C O D _ A LE
AT
C OD _C OM
P
20SC1
45,00
OC2
20SC1
93,00
CT2
20SC1
106,00
LI3
20SC1
169,00
632
P R E G UN T A
Superviso r
Co branzas 1
de
Superviso r
Co branzas 1
Superviso r
Co branzas 1
de
de
Comprende que el cliente es fundamental para su organización y actúa en
consecuencia.
Trabaja con altos estándares de calidad y resultados.
Logra acuerdos mediante acciones de negociación adecuadas.
Es paciente y tolerante con sus clientes internos y externos, aun en
situaciones complejas.
Demuestra un conocimiento avanzado de las políticas internas de crédito y
cobranzas que lo pone en práctica día a día.
Superviso r
de Promueve entre sus compañeros de trabajo el contacto permanente con
Co branzas 1
los clientes
OC2
Superviso r
Co branzas 1
de
Superviso r
Co branzas 1
de
20SC1
212,00
CTT6
20SC1
212,00
OC2
20SC1
236,00
INN2
Superviso r
Co branzas 1
de
Es intelectualmente curioso, le gusta estar informado y aprender diversas
cosas, y trata de aplicar estos conocimientos si tiene oportunidad.
20SC1
278,00
B I3
Superviso r
Co branzas 1
de
Reconoce la importancia de contar con datos actualizados y se ocupa de
reunir la información necesaria para abordar la tarea profesionalmente.
20SC1
289,00
INN2
Superviso r
Co branzas 1
de
20SC1
327,00
CT2
Superviso r
Co branzas 1
de
20SC1
381,00
LI3
Superviso r
Co branzas 1
de
de
20SC1
483,00
B I3
Superviso r
Co branzas 1
20SC1
504,00
INN2
Superviso r
Co branzas 1
de
20SC1
712,00
CTT7
Superviso r
Co branzas 1
de
20SC1
739,00
LI3
Superviso r
Co branzas 1
de
20SC1
758,00
CT2
Superviso r
Co branzas 1
de
B I3
Superviso r
Co branzas 1
de
Superviso r
Co branzas 1
Superviso r
Co branzas 1
de
20SC1
811,00
20SC1
854,00
CT2
20SC1
881,00
OC2
20SC1
970,00
B I3
20SC1
973,00
INN2
20SC1
987,00
LI3
de
Puede plantear mejoras o soluciones innovadoras a problemas sencillos, y
a otros que no lo son cuando cuenta con el tiempo y el asesoramiento
adecuados.
Solicita retroalimentación periódicamente para chequear su propio
desempeño y evolución, y pide asesoramiento para desarrollar
continuamente sus capacidades.
Genera una imagen positiva frente a los clientes logrando a la vez los
resultados esperados por la organización.
Busca - y recibe - información relevante para sí y para otros como un
aporte adicional a la tarea que le fuera encomendada.
Se siente motivado o desafiado por las situaciones que requieren un
nuevo enfoque, y trata de abocarse a su resolución con su grupo de
pares, por satisfacción personal.
Demuestra un profundo conocimiento y cumple con la entrega de
documentación de exigencia de cobros como recibos, cheques, letras de
cambio, entre otros.
Se preocupa por elaborar estrategias sencillas para lograr la colaboración
de los demás.
Se mantiene informado y capacitado, con el fin de poder actuar con alta
eficacia en los contextos cambiantes de su empresa.
Averigua sobre la información que se relaciona con su tarea y que es
necesaria para obtener los resultados esperados.
Aporta ideas y conocimientos.
Tiene una constante actitud de servicio hacia sus compañeros.
Toma en cuenta la recomendación de fuentes de datos que podrían
aportarle información pertinente.
Superviso r
de Percibe la necesidad de dar nuevas respuestas ante problemas atípicos, y
Co branzas 1
se esfuerza por brindarlas a tiempo.
Superviso r
de Implementa acciones sugeridas por sus supervisores vinculadas a
Co branzas 1
persuadir a los clientes con eficacia.
Superviso r
Co branzas 1
de
N UN C A
A VEC ES
C ON
F R E C UE N
C IA
C A SI
S IE M P R E
S IE M P R E
165
Asistente de Sistemas
C OD _C A R
GO
C O D _ A LE
AT
C OD _C OM
P
772
P R E G UN T A
Es consultado por pares y subordinados, porque se lo reconoce por su
de
habilidad de abordar desde nuevos enfoques los problemas o dificultades,
pudiendo plantear soluciones alternativas impensadas.
21A S
9,00
INN3
A sistente
Sistemas
21A S
94,00
P LA 3
A sistente
Sistemas
de
de
21A S
159,00
B I3
A sistente
Sistemas
21A S
160,00
INN3
A sistente
Sistemas
de
21A S
167,00
B I3
A sistente
Sistemas
de
de
21A S
245,00
EM 3
A sistente
Sistemas
21A S
297,00
EM 3
A sistente
Sistemas
de
P LA 3
A sistente
Sistemas
de
de
21A S
385,00
21A S
469,00
OC2
A sistente
Sistemas
21A S
519,00
OC2
A sistente
Sistemas
21A S
520,00
CTT12
A sistente
Sistemas
21A S
649,00
B I3
A sistente
Sistemas
21A S
684,00
P LA 3
21A S
702,00
OC2
21A S
710,00
Establece fechas de seguimiento, teniendo en cuenta los plazos finales.
Averigua sobre la información que se relaciona con su tarea y que es
necesaria para obtener los resultados esperados.
Se capacita y desarrolla continuamente y forma parte de equipos en los
que se trabaja sobre el desarrollo de la creatividad y la innovación.
Toma en cuenta la recomendación de fuentes de datos que podrían
aportarle información pertinente.
Preserva el buen clima de trabajo y está atento a que no se generan
grandes disputas.
Comprende los comportamientos de los otros justificando su accionar,
cuidando siempre la armonía y productividad en el trabajo.
Utiliza los recursos disponibles en eficacia.
Promueve entre sus compañeros de trabajo el contacto permanente con
los clientes
de Es paciente y tolerante con sus clientes internos y externos, aun en
situaciones complejas.
Demuestra un conocimiento avanzado de configuraciones de equipos
de
informáticos, usuarios de Window s y correo electrónico; y lo pone en
práctica.
de Busca - y recibe - información relevante para sí y para otros como un
aporte adicional a la tarea que le fuera encomendada.
A sistente
Sistemas
A sistente
Sistemas
de
EM 3
A sistente
Sistemas
de
de
de
de
21A S
765,00
EM 3
A sistente
Sistemas
21A S
802,00
P LA 3
A sistente
Sistemas
21A S
892,00
INN3
A sistente
Sistemas
21A S
900,00
INN3
A sistente
Sistemas
21A S
930,00
B I3
A sistente
Sistemas
de
21A S
958,00
CTT13
A sistente
Sistemas
de
21A S
995,00
OC2
A sistente
Sistemas
Calcula los tiempos y programa las actividades, definiendo prioridades.
Tiene una constante actitud de servicio hacia sus compañeros.
Se interesa por conocer qué les pasa a los demás respecto del tema en
cuestión, y revisa su posición.
Escucha, pero primero quiere ser escuchado en sus argumentos.
Verifica el progreso de las tareas o asignaciones a medida que se
producen avances.
de Idea y lleva a cabo soluciones novedosas para problemas de gestión de
los clientes o de su gente.
Genera habituales espacios de discusión y herramientas que promueven
de el desarrollo de nuevas ideas; consulta opiniones y establece mecanismos
concretos para la promoción de la mejora continua, la creatividad y la
innovación en su campo de acción.
Reconoce la importancia de contar con datos actualizados y se ocupa de
reunir la información necesaria para abordar la tarea profesionalmente.
Demuestra conocimiento avanzado, de los procesos y procedimientos
internos del departamento administrativo, los pone en práctica y además
consulta cuando tiene dudas sobre alguno de ellos.
de Comprende que el cliente es fundamental para su organización y actúa en
consecuencia.
N UN C A
A VEC ES
C ON
F R E C UE N
C IA
C A SI
S IE M P R E
S IE M P R E
166
Asistente Administrativa
C OD _C A R
GO
C O D _ A LE
AT
C OD _C OM
P
3 17
P R E G UN T A
22A A
4,00
EM 3
A sistente
A dministrativa
22A A
6,00
B I3
A sistente
A dministrativa
22A A
37,00
INN2
A sistente
A dministrativa
22A A
57,00
CR3
A sistente
A dministrativa
22A A
171,00
CR3
A sistente
A dministrativa
22A A
214,00
OC2
A sistente
A dministrativa
22A A
219,00
B I3
A sistente
A dministrativa
22A A
295,00
B I3
A sistente
A dministrativa
22A A
318,00
INN2
A sistente
A dministrativa
22A A
372,00
CTT13
A sistente
A dministrativa
22A A
491,00
OC2
A sistente
A dministrativa
22A A
611,00
EM 3
A sistente
A dministrativa
22A A
692,00
CTT17
A sistente
A dministrativa
22A A
748,00
INN2
A sistente
A dministrativa
Es intelectualmente curioso, le gusta estar informado y aprender diversas
cosas, y trata de aplicar estos conocimientos si tiene oportunidad.
22A A
810,00
OC2
A sistente
A dministrativa
22A A
847,00
CR3
A sistente
A dministrativa
22A A
851,00
CR3
A sistente
A dministrativa
22A A
931,00
EM 3
A sistente
A dministrativa
22A A
932,00
EM 3
A sistente
A dministrativa
Promueve entre sus compañeros de trabajo el contacto permanente con
los clientes
Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos
conocidos de personas.
También en contextos favorables puede obtener la cooperación y el
apoyo de ciertas personas, a fin de lograr los objetivos buscados por la
compañía.
Preserva el buen clima de trabajo y está atento a que no se generan
grandes disputas.
Comprende los comportamientos de los otros justificando su accionar,
cuidando siempre la armonía y productividad en el trabajo.
22A A
958,00
OC2
A sistente
A dministrativa
Tiene una constante actitud de servicio hacia sus compañeros.
Se siente motivado o desafiado por las situaciones que requieren un
nuevo enfoque, y trata de abocarse a su resolución con su grupo de
pares, por satisfacción personal.
Reconoce la importancia de contar con datos actualizados y se ocupa de
reunir la información necesaria para abordar la tarea profesionalmente.
22A A
979,00
INN2
A sistente
A dministrativa
22A A
995,00
B I3
A sistente
A dministrativa
Escucha, pero primero quiere ser escuchado en sus argumentos.
Busca - y recibe - información relevante para sí y para otros como un
aporte adicional a la tarea que le fuera encomendada.
Puede plantear mejoras o soluciones innovadoras a problemas sencillos, y
a otros que no lo son cuando cuenta con el tiempo y el asesoramiento
adecuados.
En ocasiones favorables, o en contextos conocidos, puede establecer
relaciones sociales convenientes para la organización.
Trabaja sobre relaciones sociales puntuales, de acuerdo con los
requerimientos organizacionales.
Comprende que el cliente es fundamental para su organización y actúa en
consecuencia.
Averigua sobre la información que se relaciona con su tarea y que es
necesaria para obtener los resultados esperados.
Toma en cuenta la recomendación de fuentes de datos que podrían
aportarle información pertinente.
Percibe la necesidad de dar nuevas respuestas ante problemas atípicos, y
se esfuerza por brindarlas a tiempo.
Demuestra conocimiento avanzado, de los procesos y procedimientos
internos del departamento administrativo, los pone en práctica y además
consulta cuando tiene dudas sobre alguno de ellos.
Es paciente y tolerante con sus clientes internos y externos, aun en
situaciones complejas.
Se interesa por conocer qué les pasa a los demás respecto del tema en
cuestión, y revisa su posición.
Tiene un conocimiento avanzado del uso del modulo de centro de costos
(ARP's) y lo demuestra con el registro oportuno y completo de
proveedores y facturas.
N UN C A
A VEC ES
C ON
F R E C UE N
C IA
C A SI
S IE M P R E
S IE M P R E
167
Asistente Administrativa – Regional 1, 2 y 3
C OD _C A R
GO
C O D _ A LE
AT
C OD _C OM
P
584
P R E G UN T A
El estrés no disminuye su nivel de rendimiento, aunque afecta su estado
de ánimo.
23A A R
9,00
A C3
A sistente A dmin.
Regio nal 1
23A A R
34,00
EM 3
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Preserva el buen clima de trabajo y está atento a que no se generan
grandes disputas.
23A A R
49,00
B I3
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Averigua sobre la información que se relaciona con su tarea y que es
necesaria para obtener los resultados esperados.
23A A R
56,00
OC2
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Comprende que el cliente es fundamental para su organización y actúa en
consecuencia.
23A A R
61,00
A C3
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Actúa ante los problemas que se le plantean con moderación y prudencia.
23A A R
64,00
CTT17
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Tiene un conocimiento avanzado del uso del modulo de centro de costos
(ARP's) y lo demuestra con el registro oportuno y completo de
proveedores y facturas.
23A A R
102,00
INN2
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Es intelectualmente curioso, le gusta estar informado y aprender diversas
cosas, y trata de aplicar estos conocimientos si tiene oportunidad.
23A A R
224,00
INN2
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Puede plantear mejoras o soluciones innovadoras a problemas sencillos, y
a otros que no lo son cuando cuenta con el tiempo y el asesoramiento
adecuados.
23A A R
229,00
A C3
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Controla adecuadamente las propias emociones en el ámbito laboral, aun
cuando atraviese problemas personales.
23A A R
230,00
OC2
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Promueve entre sus compañeros de trabajo el contacto permanente con
los clientes
23A A R
256,00
A C3
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Se organiza y se esfuerza por cambiar su modo de accionar frente al
comentario o sugerencia de un compañero o un superior.
23A A R
314,00
EM 3
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Comprende los comportamientos de los otros justificando su accionar,
cuidando siempre la armonía y productividad en el trabajo.
23A A R
358,00
INN2
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Se siente motivado o desafiado por las situaciones que requieren un
nuevo enfoque, y trata de abocarse a su resolución con su grupo de
pares, por satisfacción personal.
23A A R
395,00
INN2
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Percibe la necesidad de dar nuevas respuestas ante problemas atípicos, y
se esfuerza por brindarlas a tiempo.
23A A R
405,00
CTT5
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Demuestra permanentemente, conocimientos relacionados a los
productos, los servicios y clientes de la compañía por lo que se puede
contar con el/ella para solventar inquietudes relacionadas.
23A A R
473,00
B I3
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Toma en cuenta la recomendación de fuentes de datos que podrían
aportarle información pertinente.
23A A R
558,00
B I3
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Busca - y recibe - información relevante para sí y para otros como un
aporte adicional a la tarea que le fuera encomendada.
23A A R
663,00
OC2
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Es paciente y tolerante con sus clientes internos y externos, aun en
situaciones complejas.
23A A R
803,00
EM 3
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Escucha, pero primero quiere ser escuchado en sus argumentos.
23A A R
857,00
OC2
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Tiene una constante actitud de servicio hacia sus compañeros.
23A A R
889,00
B I3
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Reconoce la importancia de contar con datos actualizados y se ocupa de
reunir la información necesaria para abordar la tarea profesionalmente.
23A A R
944,00
EM 3
A sistente A dmin.
Regio nal 1
Se interesa por conocer qué les pasa a los demás respecto del tema en
cuestión, y revisa su posición.
N UN C A
A VEC ES
C ON
F R E C UE N
C IA
C A SI
S IE M P R E
S IE M P R E
168
Recepción
C OD _C A R
GO
C O D _ A LE
AT
C OD _C OM
P
550
24REC
32,00
INN2
Recepcio nista
24REC
89,00
CTT19
Recepcio nista
24REC
93,00
INN2
Recepcio nista
24REC
115,00
EM 3
Recepcio nista
24REC
160,00
B I2
Recepcio nista
24REC
222,00
EM 3
Recepcio nista
24REC
256,00
A C3
Recepcio nista
24REC
268,00
A C3
Recepcio nista
24REC
289,00
A C3
Recepcio nista
24REC
443,00
INN2
Recepcio nista
24REC
468,00
OC2
Recepcio nista
24REC
497,00
OC2
Recepcio nista
24REC
593,00
B I2
Recepcio nista
24REC
604,00
EM 3
Recepcio nista
24REC
678,00
B I2
Recepcio nista
24REC
808,00
CTT18
Recepcio nista
24REC
816,00
EM 3
Recepcio nista
24REC
837,00
OC2
Recepcio nista
24REC
837,00
OC2
Recepcio nista
24REC
838,00
INN2
Recepcio nista
24REC
876,00
A C3
Recepcio nista
24REC
979,00
B I2
Recepcio nista
P R E G UN T A
Percibe la necesidad de dar nuevas respuestas ante problemas atípicos, y
se esfuerza por brindarlas a tiempo.
Se tiene la certeza y tranquilidad, de que al entregarle correspondencia,
se encargará de todo lo necesario para que ésta llegue a destino.
Puede plantear mejoras o soluciones innovadoras a problemas sencillos, y
a otros que no lo son cuando cuenta con el tiempo y el asesoramiento
adecuados.
Escucha, pero primero quiere ser escuchado en sus argumentos.
Solicita los datos necesarios para el desarrollo satisfactorio de su tarea.
Comprende los comportamientos de los otros justificando su accionar,
cuidando siempre la armonía y productividad en el trabajo.
El estrés no disminuye su nivel de rendimiento, aunque afecta su estado
de ánimo.
Se organiza y se esfuerza por cambiar su modo de accionar frente al
comentario o sugerencia de un compañero o un superior.
Actúa ante los problemas que se le plantean con moderación y prudencia.
Se siente motivado o desafiado por las situaciones que requieren un
nuevo enfoque, y trata de abocarse a su resolución con su grupo de
pares, por satisfacción personal.
Comprende que el cliente es fundamental para su organización y actúa en
consecuencia.
Promueve entre sus compañeros de trabajo el contacto permanente con
los clientes
Obtiene información actualizada para la elaboración de sus reportes.
Preserva el buen clima de trabajo y está atento a que no se generan
grandes disputas.
Se sirve de las fuentes disponibles de información, evaluando con criterio
la necesidad de la misma.
Tiene dominio de la central telefónica por lo que puede canalizar de
manera eficiente las llamadas y ante la imposibilidad de contactar al
destinatario interno, toma nota de la llamada y envía correos con datos de
contacto.
Se interesa por conocer qué les pasa a los demás respecto del tema en
cuestión, y revisa su posición.
Tiene una constante actitud de servicio hacia sus compañeros.
Es paciente y tolerante con sus clientes internos y externos, aun en
situaciones complejas.
Es intelectualmente curioso, le gusta estar informado y aprender diversas
cosas, y trata de aplicar estos conocimientos si tiene oportunidad.
Controla adecuadamente las propias emociones en el ámbito laboral, aun
cuando atraviese problemas personales.
Cuando esta participando de un proyecto, consulta sobre los temas
relacionados con el mismo para volcar a su tarea datos adecuados y
actualizados.
N UN C A
A VEC ES
C ON
F R E C UE N
C IA
C A SI
S IE M P R E
S IE M P R E
169
Anexo 10 - Relaciones entre Evaluadores y Evaluados
RELACIONES ENTRE EVALUADORES Y EVALUADOS
EVALUADOR
NIVEL
RELACIÓN
EVALUADO
NIVEL
Asistente Administrativa
Apoyo
PAR
Tesorero
Profesional
Asistente Administrativa
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Asistente Administrativa regional 2
Apoyo
Asistente Administrativa
Apoyo
AUTO
Asistente Administrativa
Apoyo
Asistente Administrativa
Apoyo
COLABORADOR
Jefe de Recursos Humanos
Mando Medio
Asistente Administrativa
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Asistente Administrativa regional 3
Apoyo
Asistente Administrativa
Apoyo
PAR
Asistente Tributario
Profesional
Asistente Administrativa
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Coordinador
(GYE)
Asistente Administrativa
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Asistente Administrativa regional 1
Apoyo
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Recepcionista
Apoyo
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Asistente Administrativa
Apoyo
Apoyo
COLABORADOR
Coordinador
(GYE)
Apoyo
AUTO
Asistente Administrativa regional 1
Apoyo
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Recepcionista
Apoyo
Apoyo
AUTO
Asistente Administrativa regional 2
Apoyo
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Asistente Administrativa
Apoyo
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Recepcionista
Apoyo
Apoyo
AUTO
Asistente Administrativa regional 3
Apoyo
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Asistente Administrativa
Apoyo
Profesional
PAR
Programador
Profesional
Profesional
AUTO
Asistente
usuarios)
Profesional
COLABORADOR
Jefe de Sistemas
Mando Medio
Asistente Tributario
Profesional
PAR
Tesorero
Profesional
Asistente Tributario
Profesional
PAR
Asistente Administrativa
Apoyo
Asistente Tributario
Profesional
COLABORADOR
Contador General
Mando Medio
Asistente Tributario
Profesional
AUTO
Asistente Tributario
Profesional
Asistente Tributario
Profesional
CLIENTE INTERNO
Jefe de Recursos Humanos
Mando Medio
CLIENTE INTERNO
Programador
Profesional
JEFE
Asistente Tributario
Profesional
COLABORADOR
Director Administrativo Financiero
Directivo
CLIENTE INTERNO
Recepcionista
Apoyo
PAR
Jefe de Cobranzas
Mando Medio
PAR
Jefe de Recursos Humanos
Mando Medio
PAR
Jefe de Sistemas
Mando Medio
AUTO
Contador General
Mando Medio
Asistente
Administrativa
regional 1
Asistente
Administrativa
regional 1
Asistente
Administrativa
regional 1
Asistente
Administrativa
regional 1
Asistente
Administrativa
regional 2
Asistente
Administrativa
regional 2
Asistente
Administrativa
regional 2
Asistente
Administrativa
regional 3
Asistente
Administrativa
regional 3
Asistente
Administrativa
regional 3
Asistente
de
Sistemas
(soporte a usuarios)
Asistente
de
Sistemas
(soporte a usuarios)
Asistente
de
Sistemas
(soporte a usuarios)
Contador General
Contador General
Contador General
Contador General
Contador General
Contador General
Contador General
Contador General
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
de
Administrativo
Administrativo
Sistemas
Regional
Regional
(soporte
a
Mando Medio
Mando Medio
Profesional
170
Contador General
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
JEFE
Tesorero
Profesional
CLIENTE INTERNO
Jefe de Cobranzas
Mando Medio
CLIENTE INTERNO
Supervisor de Cobranzas 4
Profesional
AUTO
Coordinador
(GYE)
CLIENTE INTERNO
Director Administrativo Financiero
Directivo
JEFE
Asistente Administrativa regional 1
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Supervisor de Cobranzas 3
Profesional
CLIENTE INTERNO
Supervisor de Cobranzas 1
Profesional
CLIENTE INTERNO
Supervisor de Cobranzas 2
Profesional
Directivo
JEFE
Jefe de Cobranzas
Mando Medio
Directivo
AUTO
Director Administrativo Financiero
Directivo
Directivo
JEFE
Contador General
Mando Medio
Directivo
JEFE
Coordinador
(GYE)
Directivo
JEFE
Jefe de Recursos Humanos
Mando Medio
Directivo
JEFE
Jefe de Sistemas
Mando Medio
Director Comercial
Directivo
PAR
Director Administrativo Financiero
Directivo
Director Comercial
Directivo
PAR
Director Administrativo Financiero
Directivo
JEFE
Supervisor de Cobranzas 1
Profesional
AUTO
Jefe de Cobranzas
Mando Medio
PAR
Jefe de Recursos Humanos
Mando Medio
PAR
Contador General
Mando Medio
JEFE
Supervisor de Cobranzas 2
Profesional
PAR
Coordinador
(GYE)
COLABORADOR
Director Administrativo Financiero
Directivo
JEFE
Supervisor de Cobranzas 4
Profesional
JEFE
Supervisor de Cobranzas 3
Profesional
CLIENTE INTERNO
Asistente
usuarios)
COLABORADOR
Director Administrativo Financiero
Directivo
CLIENTE INTERNO
Asistente Administrativa regional 3
Apoyo
PAR
Jefe de Sistemas
Mando Medio
JEFE
Asistente Administrativa regional 2
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Asistente Tributario
Profesional
JEFE
Asistente Administrativa
Apoyo
PAR
Contador General
Mando Medio
Coordinador Administrativo
Regional (GYE)
Coordinador Administrativo
Regional (GYE)
Coordinador Administrativo
Regional (GYE)
Coordinador Administrativo
Regional (GYE)
Coordinador Administrativo
Regional (GYE)
Coordinador Administrativo
Regional (GYE)
Coordinador Administrativo
Regional (GYE)
Coordinador Administrativo
Regional (GYE)
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Director
Administrativo
Financiero
Jefe de Cobranzas
Jefe de Cobranzas
Jefe de Cobranzas
Jefe de Cobranzas
Jefe de Cobranzas
Jefe de Cobranzas
Jefe de Cobranzas
Jefe de Cobranzas
Jefe de Cobranzas
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Sistemas
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
de
Administrativo
Administrativo
Administrativo
Sistemas
AUTO
Jefe de Recursos Humanos
JEFE
Asistente
usuarios)
de
Sistemas
Regional
Regional
Regional
(soporte
a
Mando Medio
Mando Medio
Mando Medio
Profesional
Mando Medio
(soporte
a
Profesional
171
Jefe de Sistemas
Jefe de Sistemas
Jefe de Sistemas
Jefe de Sistemas
Programador
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Mando
Medio
Profesional
COLABORADOR
Director Administrativo Financiero
Directivo
PAR
Contador General
Mando Medio
AUTO
Jefe de Sistemas
Mando Medio
JEFE
Programador
Profesional
COLABORADOR
Jefe de Sistemas
de
Sistemas
Mando Medio
Programador
Profesional
PAR
Asistente
usuarios)
(soporte
Programador
Profesional
AUTO
Programador
Profesional
Recepcionista
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Asistente Administrativa regional 1
Apoyo
Recepcionista
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Asistente Administrativa regional 3
Apoyo
Recepcionista
Apoyo
AUTO
Recepcionista
Apoyo
Recepcionista
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Asistente Administrativa regional 2
Apoyo
Recepcionista
Apoyo
CLIENTE INTERNO
Tesorero
Profesional
Supervisor de Cobranzas 1
Profesional
PAR
Supervisor de Cobranzas 2
Administrativo
a
Profesional
Profesional
Supervisor de Cobranzas 1
Profesional
CLIENTE INTERNO
Coordinador
(GYE)
Supervisor de Cobranzas 1
Profesional
COLABORADOR
Jefe de Cobranzas
Mando Medio
Supervisor de Cobranzas 1
Profesional
AUTO
Supervisor de Cobranzas 1
Profesional
Supervisor de Cobranzas 1
Profesional
PAR
Supervisor de Cobranzas 4
Profesional
Supervisor de Cobranzas 1
Profesional
PAR
Supervisor de Cobranzas 3
Administrativo
Regional
Mando Medio
Profesional
Supervisor de Cobranzas 2
Profesional
CLIENTE INTERNO
Coordinador
(GYE)
Supervisor de Cobranzas 2
Profesional
COLABORADOR
Jefe de Cobranzas
Mando Medio
Supervisor de Cobranzas 2
Profesional
PAR
Supervisor de Cobranzas 3
Profesional
Supervisor de Cobranzas 2
Profesional
PAR
Supervisor de Cobranzas 1
Profesional
Supervisor de Cobranzas 2
Profesional
AUTO
Supervisor de Cobranzas 2
Profesional
Supervisor de Cobranzas 2
Profesional
PAR
Supervisor de Cobranzas 4
Profesional
Supervisor de Cobranzas 3
Profesional
PAR
Supervisor de Cobranzas 2
Profesional
Supervisor de Cobranzas 3
Profesional
COLABORADOR
Jefe de Cobranzas
Mando Medio
Supervisor de Cobranzas 3
Profesional
PAR
Supervisor de Cobranzas 1
Profesional
Supervisor de Cobranzas 3
Profesional
AUTO
Supervisor de Cobranzas 3
Profesional
Supervisor de Cobranzas 3
Profesional
PAR
Supervisor de Cobranzas 4
Administrativo
Regional
Mando Medio
Profesional
Supervisor de Cobranzas 3
Profesional
CLIENTE INTERNO
Coordinador
(GYE)
Supervisor de Cobranzas 4
Profesional
AUTO
Supervisor de Cobranzas 4
Profesional
Supervisor de Cobranzas 4
Profesional
PAR
Supervisor de Cobranzas 3
Profesional
Supervisor de Cobranzas 4
Profesional
PAR
Supervisor de Cobranzas 2
Profesional
Supervisor de Cobranzas 4
Profesional
COLABORADOR
Jefe de Cobranzas
Mando Medio
Supervisor de Cobranzas 4
Profesional
PAR
Supervisor de Cobranzas 1
Administrativo
Regional
Mando Medio
Profesional
Supervisor de Cobranzas 4
Profesional
CLIENTE INTERNO
Coordinador
(GYE)
Regional
Tesorero
Profesional
AUTO
Tesorero
Profesional
Tesorero
Profesional
PAR
Asistente Tributario
Profesional
Tesorero
Profesional
COLABORADOR
Contador General
Mando Medio
Tesorero
Profesional
PAR
Asistente Administrativa
Apoyo
Tesorero
Profesional
CLIENTE INTERNO
Recepcionista
Apoyo
Mando Medio
172
Anexo 11 - Carta de Recursos Humanos al personal
Carta de Recursos Humanos al personal
“Hola,
¡Si has recibido este sobre, en hora buena!
Te encuentras dentro de un proceso de evaluación por competencias que te brindará elementos para que
puedas conocerte mejor. Al final del proceso podrás analizar un cuadro estadístico con tus fortalezas y tus
oportunidades de mejora, las cuales te ayudarán a prepararte para los retos futuros en Santillana.
Las encuestas que encontraras adjuntas a esta carta son:
A)
B)
Una autoevaluación
Una o varias encuestas a tu jefe, pares, colaboradores o clientes internos.
Recuerda que no existen respuestas correctas o incorrectas, son una serie de afirmaciones sobre
comportamientos que has podido observar en los últimos seis meses en ti o en las personas que vas a
evaluar.
Es importante que evites marcar solo la opción central, o solo los extremos, analiza cada pregunta evitando
que otra persona vea o te sugiera las respuestas ya que esta información se debe manejar con mucha
discreción y respeto.
Como las afirmaciones están relacionadas a comportamientos observables, interesa conocer con qué grado
de frecuencia se presentan, por eso se cuenta con las siguientes opciones: NUNCA, A VECES, CON
FRECUENCIA, CASI SIEMPRE, SIEMPRE.
También es posible que existan algunas preguntas técnicas, en ese caso, si valoras como “SIEMPRE”
equivaldrá a un alto grado de conocimiento y si marcas “NUNCA” equivaldrá a que la persona evaluada no
posee ese conocimiento.
Finalmente comentarte que las evaluaciones se manejaran de manera confidencial, razón por la cual como
podrás observar, salvo tu autoevaluación, las demás encuestas no registraran tu nombre como evaluador/a.
Favor devolver las encuestas en sobre cerrado a nombre de Andrea XXX hasta el día XXX. (Si tienes
alguna inquietud, favor comentarla)
Gracias,
Recursos Humanos”
173
Anexo 12 - Fichas individualizadas de retroalimentación
Fichas individualizadas de retroalimentación
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
TIPO
Director Administrativo
1. Organizacional
Financiero
2. Específica
3. Profesional
COMPETENCIA
XXX
AUTOEVALUACIÓN
Búsqueda de Información (BI_4)
Innovación (INN_3)
Orientación al Cliente (OC_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Planificación (PLA4)
Externalidades
económicas
y
políticas
Políticas internas
del
grupo
(inventarios,
contabilidad,
tributario)
Total Director Administrativo Financiero
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
100%
87%
100%
75%
65%
60%
85%
85%
80%
77%
81%
93%
91%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
90%
100%
80%
81%
95%
87%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
174
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
TIPO
COMPETENCIA
Contador General
1. Organizacional
Búsqueda de Información (BI_4)
2. Específica
3. Profesional
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Desarrollo de Otros Colaboradores
(DC_3)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Normas contables
Reformas Tributarias
Total Contador General
XXX
AUTOEVALUACIÓN
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
75%
90%
95%
85%
80%
75%
75%
74%
100%
100%
100%
100%
95%
85%
80%
80%
86%
69%
68%
86%
90%
77%
100%
100%
100%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
175
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
TIPO
Coordinador
1. Organizacional
Administrativo Regional
2. Específica
3. Profesional
COMPETENCIA
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Planificación (PLA3)
Políticas internas de crédito y
cobranza
Procesos y procedimientos internos
Total Coordinador Administrativo Regional
XXX
AUTOEVALUACIÓN COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
100%
83%
100%
100%
82%
100%
100%
77%
100%
100%
82%
100%
100%
100%
78%
86%
100%
100%
100%
83%
100%
100%
100%
90%
83%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
176
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
TIPO
Jefe de Cobranzas
COMPETENCIA
AUTOEVALUACIÓN
Búsqueda de Información (BI_4)
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_3)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia
(LI_4)
Planificación (PLA3)
Documentación de exigencia de
cobros (cheques, letras de cambio)
Políticas internas
cobranza
XXX
de
crédito
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
80%
95%
95%
90%
83%
85%
85%
72%
100%
100%
100%
100%
85%
90%
79%
87%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
92%
82%
84%
100%
100%
y
Total Jefe de Cobranzas
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
177
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
Jefe
de
Humanos
TIPO
Recursos
COMPETENCIA
AUTOEVALUACIÓN
Búsqueda de Información (BI_4)
1. Organizacional
Innovación (INN_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Construcción de Relaciones (CR_4)
2. Específica
XXX
3. Profesional
Empatía (EM_4)
Liderazgo, Impacto
(LI_4)
Legislación laboral
3. Profesional
Procesos de inducción de personal
e
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
95%
85%
90%
85%
73%
80%
100%
100%
100%
70%
75%
85%
87%
100%
100%
85%
100%
84%
90%
100%
100%
100%
88%
85%
84%
100%
100%
Influencia
Total Jefe de Recursos Humanos
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
178
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
TIPO
Jefe de Sistemas
COMPETENCIA
Búsqueda de Información (BI_4)
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
Innovación (INN_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Integridad (INT_4)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Seguridad de la información
Telecomunicaciones
Total Jefe de Sistemas
XXX
AUTOEVALUACIÓN
COMPETENCIAS
60%
70%
75%
70%
80%
65%
100%
80%
75%
PERFIL DESEADO
71%
58%
67%
66%
68%
57%
83%
83%
69%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
179
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
TIPO
Asistente de Sistemas
COMPETENCIA
Búsqueda de Información (BI_3)
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
Innovación (INN_3)
Orientación al Cliente (OC_2)
Empatía (EM_3)
Planificación (PLA3)
Hardware,
configuraciones,
permisos
Procesos y procedimientos internos
Total Asistente de Sistemas
XXX
AUTOEVALUACIÓN
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
85%
85%
90%
60%
80%
89%
78%
95%
78%
71%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
92%
100%
100%
86%
80%
83%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
180
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
TIPO
Asistente Tributario
COMPETENCIA
Búsqueda de Información (BI_3)
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Integridad (INT_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Normas contables
Reformas Tributarias
Total Asistente Tributario
XXX
AUTOEVALUACIÓN
COMPETENCIAS
85%
85%
70%
60%
85%
65%
100%
60%
76%
PERFIL DESEADO
75%
66%
81%
60%
81%
70%
83%
69%
73%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
181
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
Programador
TIPO
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
COMPETENCIA
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_3)
Orientación al Cliente (OC_2)
Integridad (INT_3)
Planificación (PLA3)
Power Builder
Procesos y procedimientos internos
Total Programador
XXX
AUTOEVALUACIÓN
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
95%
91%
100%
85%
79%
100%
90%
90%
100%
100%
85%
100%
90%
82%
100%
100%
94%
100%
100%
94%
93%
88%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
182
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
TIPO
Supervisor de Cobranzas
1
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
COMPETENCIA
XXX
AUTOEVALUACIÓN
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Liderazgo, Impacto e Influencia
(LI_3)
Documentación de exigencia de
cobros (cheques, letras de cambio)
Políticas internas de crédito y
cobranza
Total Supervisor de Cobranzas 1
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
100%
95%
100%
95%
74%
76%
75%
66%
100%
100%
100%
100%
95%
76%
100%
100%
72%
100%
100%
98%
74%
74%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
183
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
TIPO
Supervisor de Cobranzas
2
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
COMPETENCIA
XXX
AUTOEVALUACIÓN
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Liderazgo, Impacto e Influencia
(LI_3)
Documentación de exigencia de
cobros (cheques, letras de cambio)
Políticas internas de crédito y
cobranza
Total Supervisor de Cobranzas 2
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
75%
80%
90%
85%
54%
50%
57%
52%
100%
100%
100%
100%
80%
59%
100%
100%
80%
100%
100%
87%
56%
58%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
184
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
TIPO
Supervisor de Cobranzas
3
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
COMPETENCIA
AUTOEVALUACIÓN
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Liderazgo, Impacto e Influencia
(LI_3)
Documentación de exigencia de
cobros (cheques, letras de cambio)
Políticas internas de crédito y
cobranza
Total Supervisor de Cobranzas 3
XXX
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
95%
80%
90%
90%
91%
96%
95%
92%
100%
100%
100%
100%
90%
93%
100%
100%
100%
100%
80%
89%
96%
95%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
185
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
TIPO
Supervisor de Cobranzas
4
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
COMPETENCIA
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Liderazgo, Impacto e Influencia
(LI_3)
Documentación de exigencia de
cobros (cheques, letras de cambio)
Políticas internas de crédito y
cobranza
Total Supervisor de Cobranzas 4
XXX
AUTOEVALUACIÓN
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
75%
75%
85%
85%
62%
64%
69%
55%
100%
100%
100%
100%
80%
66%
100%
80%
74%
100%
60%
77%
52%
63%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
186
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
Tesorero
TIPO
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
COMPETENCIA
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Planificación (PLA3)
Fuentes de financiamiento
Manejo de flujos de efectivo
XXX
AUTOEVALUACIÓN
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
90%
94%
100%
95%
78%
100%
90%
89%
100%
60%
73%
100%
80%
86%
100%
95%
92%
100%
80%
72%
100%
40%
88%
100%
79%
84%
100%
Total Tesorero
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
187
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
Asistente
Regional 1
TIPO
Admin.
COMPETENCIA
AUTOEVALUACIÓN
Búsqueda de Información (BI_3)
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
XXX
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Autocontrol (AC_3)
Empatía (EM_3)
Manejo de centros de costos (ARPS)
Productos, Servicios y Clientes
Total Asistente Admin. Regional 1
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
100%
100%
100%
80%
100%
61%
65%
79%
66%
69%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
97%
87%
70%
71%
100%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
188
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
Asistente
Regional 2
TIPO
Admin.
COMPETENCIA
Búsqueda de Información (BI_3)
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Autocontrol (AC_3)
Empatía (EM_3)
Manejo de centros de costos (ARPS)
Productos, Servicios y Clientes
Total Asistente Admin. Regional 2
XXX
AUTOEVALUACIÓN
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
100%
90%
90%
95%
85%
79%
74%
87%
75%
78%
100%
100%
100%
100%
100%
80%
100%
91%
80%
75%
78%
100%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
189
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
Asistente
Regional 3
TIPO
Admin.
COMPETENCIA
Búsqueda de Información (BI_3)
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Autocontrol (AC_3)
Empatía (EM_3)
Manejo de centros de costos (ARPS)
Productos, Servicios y Clientes
Total Asistente Admin. Regional 3
XXX
AUTOEVALUACIÓN
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
95%
80%
75%
80%
65%
84%
81%
82%
69%
68%
100%
100%
100%
100%
100%
80%
80%
79%
93%
90%
81%
100%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
190
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
CARGO
Asistente
Administrativa
TIPO
COMPETENCIA
Búsqueda de Información (BI_3)
1. Organizacional
2. Específica
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Empatía (EM_3)
Manejo de centros de costos (ARPS)
3. Profesional
Procesos y procedimientos internos
Total Asistente Administrativa
Jefe:
XXX
AUTOEVALUACIÓN
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
80%
85%
70%
85%
55%
93%
83%
82%
92%
74%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
84%
100%
60%
76%
93%
86%
100%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
191
Informe detallado de Competencias por Cargo
Empresa: XXX
Fecha: XXX
Nombre:
XXX
Departamento: XXX
Cargo:
XXX
Fecha ingreso: XXX
Jefe:
CARGO
Recepcionista
TIPO
1. Organizacional
2. Específica
3. Profesional
Total Recepcionista
XXX
COMPETENCIA
AUTOEVALUACIÓN
COMPETENCIAS
PERFIL DESEADO
Búsqueda de Información (BI_2)
75%
77%
100%
Innovación (INN_2)
60%
79%
100%
Orientación al Cliente (OC_2)
80%
80%
100%
Autocontrol (AC_3)
65%
82%
100%
Empatía (EM_3)
75%
76%
100%
Manejo de la central telefónica
100%
88%
100%
Procedimiento para recepción y
100%
88%
100%
envió de correspondencia.
79%
81%
100%
Observaciones (a cargo del Especialista del Talento Humano):
El responsable del departamento de Recursos Humanos revisará la información proporcionada, analizando las
desviaciones más importantes y explicando en función de los indicadores conductuales, cuales son las acciones y
recomendaciones para que el evaluado desarrolle sus competencias.
Recomendaciones y compromisos para desarrollar sus competencias:
El jefe directo revisando las observaciones de Recursos Humanos, conversará con el evaluado y establecerá acuerdos de
manera positiva para desarrollar las competencias en el cargo o puesto del colaborador, las cuales se dejaran establecidas
por escrito en este espacio. Lo que permite establecer un fuerte compromiso por parte de los involucrados.
Firma Jefe
Firma Evaluado
192
Anexo 13 - Levantamiento de necesidades de capacitación por competencia
PLAN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR COMPETENCIA
COMPETENCIA
Autocontrol
Total Autocontrol
Búsqueda de Información
Total Búsqueda de Información
Calidad del Trabajo
CARGO
Asistente Admin. Regional 1
Asistente Admin. Regional 2
Asistente Admin. Regional 3
Asistente Admin. Regional 1
Asistente Admin. Regional 2
Asistente Tributario
Contador General
Jefe de Sistemas
Recepcionista
Supervisor de Cobranzas 1
Supervisor de Cobranzas 2
Supervisor de Cobranzas 4
Asistente Tributario
Contador General
Jefe de Cobranzas
Jefe de Sistemas
Supervisor de Cobranzas 1
Supervisor de Cobranzas 2
Supervisor de Cobranzas 4
Tesorero
Total Calidad del Trabajo
Construcción de Relaciones
Total Construcción de Relaciones
Desarrollo de Otros
Colaboradores
Total Desarrollo de Otros
Colaboradores
Documentación de exigencia de
cobros
Total Documentación de
exigencia de cobros
Empatía
Total Empatía
Coordinador Administrativo
Regional
Contador General
Número de personas
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9
1
1
1
1
1
1
1
1
8
1
1
1
1
Supervisor de Cobranzas 1
Supervisor de Cobranzas 2
Supervisor de Cobranzas 4
1
1
1
Asistente Admin. Regional 1
Asistente Admin. Regional 2
Asistente Admin. Regional 3
Asistente Administrativa
Asistente de Sistemas
Recepcionista
3
1
1
1
1
1
1
6
193
COMPETENCIA
Fuentes de financiamiento
Total Fuentes de financiamiento
Innovación
CARGO
Tesorero
Asistente Admin. Regional 1
Asistente Admin. Regional 2
Asistente de Sistemas
Asistente Tributario
Contador General
Director Administrativo
Financiero
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Sistemas
Programador
Recepcionista
Supervisor de Cobranzas 1
Supervisor de Cobranzas 2
Supervisor de Cobranzas 4
Tesorero
Total Innovación
Integridad
Total Integridad
Liderazgo, Impacto e Influencia
Total Liderazgo, Impacto e
Influencia
Manejo de centros de costos
Total Manejo de centros de
costos
Orientación al Cliente
Número de personas
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Jefe de Sistemas
1
1
1
14
1
Jefe de Cobranzas
Supervisor de Cobranzas 1
Supervisor de Cobranzas 2
Supervisor de Cobranzas 4
1
1
1
1
1
Asistente Admin. Regional 2
4
1
Asistente Admin. Regional 1
Contador General
Coordinador Administrativo
Regional
Director Administrativo
Financiero
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Sistemas
Recepcionista
Supervisor de Cobranzas 1
Supervisor de Cobranzas 2
Supervisor de Cobranzas 4
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
194
Total Orientación al Cliente
COMPETENCIA
Pensamiento Analítico
CARGO
Asistente Tributario
Contador General
Jefe de Sistemas
Total Pensamiento Analítico
Planificación
Total Planificación
Políticas internas de crédito y
cobranza
Total Políticas internas de crédito
y cobranza
Procesos y procedimientos
internos
Total Procesos y procedimientos
internos
Productos, Servicios y Clientes
Total Productos, Servicios y
Clientes
Reformas Tributarias
Total Reformas Tributarias
Total general
Asistente de Sistemas
10
Número de personas
1
1
1
3
1
1
Supervisor de Cobranzas 1
Supervisor de Cobranzas 2
1
1
Supervisor de Cobranzas 4
1
3
Asistente de Sistemas
1
Asistente Admin. Regional 1
1
1
Asistente Admin. Regional 2
1
Asistente Tributario
2
1
1
73
195
Anexo 14 - Levantamiento de necesidades de capacitación por persona
PLAN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR PERSONA
CARGO
Asistente Admin. Regional 1
COMPETENCIA
Autocontrol
Búsqueda de Información
Empatía
Innovación
Orientación al Cliente
Productos, Servicios y Clientes
Total Asistente Admin. Regional 1
Asistente Admin. Regional 2
Autocontrol
Búsqueda de Información
Empatía
Innovación
Manejo de centros de costos
Productos, Servicios y Clientes
Total Asistente Admin. Regional 2
Asistente Admin. Regional 3
Autocontrol
Empatía
Total Asistente Admin. Regional 3
Asistente Administrativa
Empatía
Total Asistente Administrativa
Asistente de Sistemas
Empatía
Innovación
Planificación
Procesos y procedimientos
internos
Total Asistente de Sistemas
Asistente Tributario
Búsqueda de Información
Calidad del Trabajo
Innovación
Pensamiento Analítico
Reformas Tributarias
Total Asistente Tributario
Contador General
Búsqueda de Información
Calidad del Trabajo
Desarrollo de Otros
Colaboradores
Innovación
Orientación al Cliente
Pensamiento Analítico
Total Contador General
CURSOS
1
1
1
1
1
1
6
1
1
1
1
1
1
6
1
1
2
1
1
1
1
1
1
4
1
1
1
1
1
5
1
1
1
1
1
1
6
196
CARGO
Coordinador Administrativo
Regional
COMPETENCIA
Construcción de Relaciones
Orientación al Cliente
Total Coordinador Administrativo
Regional
Director Administrativo
Financiero
Innovación
Orientación al Cliente
Total Director Administrativo
Financiero
Jefe de Cobranzas
Calidad del Trabajo
Liderazgo, Impacto e Influencia
Total Jefe de Cobranzas
Jefe de Recursos Humanos
Innovación
Orientación al Cliente
Total Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Sistemas
Búsqueda de Información
Calidad del Trabajo
Total Recepcionista
Supervisor de Cobranzas 1
Total Supervisor de Cobranzas 1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
Innovación
Integridad
Orientación al Cliente
Pensamiento Analítico
1
1
1
1
6
Innovación
1
1
1
1
1
1
4
1
1
Total Jefe de Sistemas
Programador
Total Programador
Recepcionista
CURSOS
Búsqueda de Información
Empatía
Innovación
Orientación al Cliente
Búsqueda de Información
Calidad del Trabajo
Documentación de exigencia
de cobros
Innovación
Liderazgo, Impacto e Influencia
Orientación al Cliente
Políticas internas de crédito y
cobranza
1
1
1
1
1
7
197
CARGO
Supervisor de Cobranzas 2
COMPETENCIA
Búsqueda de Información
Calidad del Trabajo
Documentación de exigencia
de cobros
Innovación
Liderazgo, Impacto e Influencia
Orientación al Cliente
Políticas internas de crédito y
cobranza
Total Supervisor de Cobranzas 2
Supervisor de Cobranzas 4
Total Supervisor de Cobranzas 4
Tesorero
Búsqueda de Información
1
1
1
1
1
7
1
Calidad del Trabajo
Documentación de exigencia
de cobros
Innovación
1
Liderazgo, Impacto e Influencia
Orientación al Cliente
Políticas internas de crédito y
cobranza
1
1
Calidad del Trabajo
Fuentes de financiamiento
Innovación
Total Tesorero
Total general
CURSOS
1
1
1
1
1
7
1
1
1
3
73
198
Anexo 15 - Formulación Algebraica
En la sección 3.5 Diseño del modelo de cálculo, se definen los campos de la
Tabla 19 que se presenta nuevamente a continuación:
V
‡ˆ‡
”‘‡†‹‘†‡ǣ
̴
„ʹ
Ž‹‡–‡–‡”‘
†Ͷ
†‘†‡ǣ
̴
ƒͳ
ƒ”
‘Žƒ„‘”ƒ†‘”
”‘‡†‹‘†‡ǣ
ͳ
ʹ
…͵
‫ ܥܤ‬ൌ ͵
Ͷ
ሺƒͳ ൅ „ʹ ൅ …͵ ൅ †Ͷሻ
ൈ ͳͲͲΨ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
ƒͳǡ ‡• ‡Ž ’”‘‡†‹‘ ’‘†‡”ƒ†‘ †‡ Žƒ• ‡˜ƒŽ—ƒ…‹‘‡• ”‡ƒŽ‹œƒ†ƒ• ’‘” Žƒ ”‡Žƒ…‹× ‡ˆ‡ —Ž–‹’Ž‹…ƒ†ƒ ’‘” ‡Ž ’‡•‘ †‡ Žƒ ”‡Žƒ…‹×
…‘””‡•’‘†‹‡–‡›–‡†”ž˜ƒŽ‘”‡•”‡ƒŽ‡•†‡•†‡ͲŠƒ•–ƒͳǤ
„ʹǡ ‡• ‡Ž ’”‘‡†‹‘ ’‘†‡”ƒ†‘ †‡ Žƒ• ‡˜ƒŽ—ƒ…‹‘‡• ”‡ƒŽ‹œƒ†ƒ• ’‘” Žƒ ”‡Žƒ…‹× ƒ” —Ž–‹’Ž‹…ƒ†ƒ ’‘” ‡Ž ’‡•‘ †‡ Žƒ ”‡Žƒ…‹×
…‘””‡•’‘†‹‡–‡›–‡†”ž˜ƒŽ‘”‡•”‡ƒŽ‡•†‡•†‡ͲŠƒ•–ƒʹǤ
…͵ǡ‡•‡Ž’”‘‡†‹‘’‘†‡”ƒ†‘†‡Žƒ•‡˜ƒŽ—ƒ…‹‘‡•”‡ƒŽ‹œƒ†ƒ•’‘”Žƒ”‡Žƒ…‹×‘Žƒ„‘”ƒ†‘”—Ž–‹’Ž‹…ƒ†ƒ’‘”‡Ž’‡•‘†‡Žƒ”‡Žƒ…‹×
…‘””‡•’‘†‹‡–‡›–‡†”ž˜ƒŽ‘”‡•”‡ƒŽ‡•†‡•†‡ͲŠƒ•–ƒ͵Ǥ
†Ͷǡ ‡• ‡Ž ’”‘‡†‹‘ ’‘†‡”ƒ†‘ †‡ Žƒ• ‡˜ƒŽ—ƒ…‹‘‡• ”‡ƒŽ‹œƒ†ƒ• ’‘” Žƒ ”‡Žƒ…‹× Ž‹‡–‡ –‡”‘ —Ž–‹’Ž‹…ƒ†ƒ ’‘” ‡Ž ’‡•‘ †‡ Žƒ
”‡Žƒ…‹×…‘””‡•’‘†‹‡–‡›–‡†”ž˜ƒŽ‘”‡•”‡ƒŽ‡•†‡•†‡ͲŠƒ•–ƒͶǤ
ൌǡ‡†‘†‡ǣ
‫ ܥܤ‬ൌ ሺƒͳ ൅ „ʹ ൅ …͵ ൅ †Ͷሻ
ൈ ͳͲͲΨ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
‹Ž‘•˜ƒŽ‘”‡•†‡ǣƒͳൌͳǡ„ʹൌʹǡ…͵ൌ͵ǡ†ͶൌͶǢ†‡Žƒ‡…—ƒ…‹×†‡•‡‘„–‹‡‡“—‡ǣ
‫ ܥܤ‬ൌ ሺͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
ൈ ͳͲͲΨ ൌ ͳͲͲΨ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
‫ ܥܤ‬ൌ ͳͲͲΨ
Esto significa que cuando no existen brechas por relación, la BRECHA
COMPETENCIA = BC = 100%, quiere decir que la persona evaluada, a criterio de
sus evaluadores, tiene completamente desarrollada determinada competencia.
199
COMPROBACIÓN:
Hipótesis: ൌͳȂσሺVሻ
Es decir, que la brecha de competencias será el total menos la suma de las
brechas de cada relación, por tanto:
ሺͳሻ
ൌͳȂሺͳ൅ʹ൅͵൅Ͷሻ
En DONDE: R1, R2, R3 y R4, son las brechas de cada relación de Jefe, Par,
Colaborador y Cliente Interno y deben ser menores a uno para mantener la
igualdad, es decir, con (Ri<1, para i=1, 2, 3,4)
Se sabe que para: a1=m1, b2=m2, c3=m3, d4=m4, tenemos que:
ሺʹሻ
ሺ୫ଵା୫ଶା୫ଷା୫ସሻ
‫ ܥܤ‬ൌ ሺ୫ଵା୫ଶା୫ଷା୫ସሻ
Por otra parte cada Brecha de Competencia debe cumplir con las siguientes
condiciones para valores menores a sus valores máximos:
ƒ”ƒͳǡƒͳ൏ͳǡ•‡–‹‡‡“—‡ǣ
ሺ‫܉‬૚ା୫ଶା୫ଷା୫ସሻ
ሺ୫ଵା‫܊‬૛ା୫ଷା୫ସሻ
ሺ͵ሻ
ܴͳ ൌ ͳ െ ሺ୫ଵା୫ଶା୫ଷା୫ସሻ
ሺͶሻ
ܴʹ ൌ ͳ െ ሺ୫ଵା୫ଶା୫ଷା୫ସሻ
ሺͷሻ
ܴ͵ ൌ ͳ െ ሺ୫ଵା୫ଶା୫ଷା୫ସሻ
ሺ͸ሻ
ܴͶ ൌ ͳ െ ሺ୫ଵା୫ଶା୫ଷା୫ସሻ
ƒ”ƒʹǡ„ʹ൏ʹǡ•‡–‹‡‡“—‡ǣ
ƒ”ƒ͵ǡ…͵൏͵ǡ•‡–‹‡‡“—‡ǣ
ሺ୫ଵା୫ଶା‫܋‬૜ା୫ସሻ
’ƒ”ƒͶǡ†Ͷ൏Ͷǡ•‡–‹‡‡“—‡ǣ
ሺ୫ଵା୫ଶା୫ଷା‫܌‬૝ሻ
Por otra parte, tomamos (2) y para valores de: a1<m1, b2<m2, c3<m3, c4<m4 y
se obtiene que:
ሺ͹ሻ
ሺୟଵାୠଶାୡଷାୢସሻ
‫ ܥܤ‬ൌ ሺ୫ଵା୫ଶା୫ଷା୫ସሻ
Por facilidad en el cálculo, se utilizará la siguiente igualdad:
ሺͺሻ
ൌሺͳ൅ʹ൅͵൅Ͷሻ
200
Ahora se reemplaza (3), (4), (5), (6), (7) y (8) en (1):
ሺͻሻ
ሺ௔ଵା௕ଶା௖ଷାௗସሻ
௑
ൌ ͳ െ ቀͳ െ ሺୟଵା୫ଶା୫ଷା୫ସሻ
ଡ଼
൅ ͳ െ
ሺ୫ଵାୠଶା୫ଷା୫ସሻ
ଡ଼
൅ ͳ െ
ሺ୫ଵା୫ଶାୡଷା୫ସሻ
ଡ଼
൅ ͳ െ
ሺ୫ଵା୫ଶା୫ଷାୢସሻ
ଡ଼
ቁ
Mediante reducción de términos semejantes y factor común:
ሺͳͲሻ
ሺୟଵାୠଶାୡଷାୢସሻ
ଡ଼
ൌ ͳ െ ቂͶ െ
ሺ௔ଵା௕ଶା௖ଷାௗସሻ
௑
െ͵
ሺ௠ଵା௠ଶା௠ଷା௠ସ
௑
ቃ
Luego, se reemplaza (8) en (10) y se tiene:
ሺͳͳሻ
ሺୟଵାୠଶାୡଷାୢସሻ
ൌ ͳ െ ቂͶ െ
ሺୟଵାୠଶାୡଷାୢସሻ
ൌ
ଡ଼
ሺ௔ଵା௕ଶା௖ଷାௗସሻ
௑
െ ͵ቃ
Finalmente:
ሺͳʹሻ
ଡ଼
ሺୟଵାୠଶାୡଷାୢସሻ
ଡ଼
l.q.q.d.
Por tanto, queda demostrada la hipótesis:
ൌͳȂσሺVሻ
ൌͳȂሺͳ൅ʹ൅͵൅Ͷሻ
En donde, las fórmulas para calcular las brechas por relación son las siguientes:
ܴͳ ൌ ͳ െ ܴʹ ൌ ͳ െ ܴ͵ ൌ ͳ െ ܴͶ ൌ ͳ െ ሺƒͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
ሺͳ ൅ „ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ …͵ ൅ Ͷሻ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ †Ͷሻ
ሺͳ ൅ ʹ ൅ ͵ ൅ Ͷሻ
201
Anexo 16 - BDD (Base para el procesamiento de datos)
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
Cod ALEAT
SECTOR
SECTOR DETALLE
ID
TIPO COMPETENCIA
COMPETENCIA DETALLE
RELACIÓN
PRC_PESO
EVA_CALIFI
EVA_PUNREQ
EVA_PUNOBT
A1
356,00
391,00
425,00
980,00
356,00
391,00
425,00
980,00
356,00
391,00
425,00
980,00
356,00
391,00
425,00
980,00
356,00
391,00
425,00
980,00
356,00
391,00
425,00
980,00
356,00
391,00
425,00
980,00
356,00
391,00
425,00
980,00
187,00
233,00
297,00
911,00
187,00
233,00
297,00
911,00
187,00
233,00
297,00
911,00
187,00
233,00
297,00
911,00
187,00
233,00
297,00
911,00
187,00
233,00
297,00
911,00
187,00
A2
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
A3
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
A4
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
A5
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
A7
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
PAR
A8
100
100
100
100
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
100
100
100
100
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
A9
5
5
5
5
5
5
3
2
4
5
3
5
4
5
4
4
5
4
2
4
5
5
5
5
4
4
5
5
4
4
5
5
3
4
4
4
2
4
5
3
3
3
4
2
3
4
5
3
4
4
5
3
5
5
5
5
5
A10
500
500
500
500
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
500
500
500
500
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
A11
500
500
500
500
100
100
60
40
80
100
60
100
80
100
80
80
100
80
40
80
100
100
100
100
80
80
100
100
80
80
100
100
300
400
400
400
40
80
100
60
60
60
80
40
60
80
100
60
80
80
100
60
100
100
100
100
100
202
A1
233,00
297,00
911,00
187,00
233,00
297,00
911,00
478,00
543,00
596,00
613,00
478,00
543,00
596,00
613,00
478,00
543,00
596,00
613,00
478,00
543,00
596,00
613,00
478,00
543,00
596,00
613,00
478,00
543,00
596,00
613,00
478,00
543,00
596,00
613,00
478,00
543,00
596,00
613,00
15,00
261,00
294,00
882,00
15,00
261,00
294,00
882,00
15,00
261,00
294,00
882,00
15,00
261,00
294,00
882,00
15,00
261,00
294,00
882,00
15,00
261,00
294,00
882,00
15,00
261,00
294,00
882,00
15,00
261,00
294,00
882,00
346,00
428,00
728,00
928,00
346,00
428,00
A2
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
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Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
A3
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
A4
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
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11DAF
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11DAF
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11DAF
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11DAF
11DAF
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11DAF
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11DAF
11DAF
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11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
A5
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
A6
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Orientación al Cliente (OC_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
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Calidad del Trabajo (CT_4)
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Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
A7
PAR
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A8
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20
20
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100
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15
15
15
15
15
15
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15
15
15
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15
15
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15
15
15
15
30
30
30
30
30
30
30
30
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100
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20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
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20
20
20
20
20
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100
100
100
20
20
A9
3
5
5
4
1
5
5
3
3
3
4
4
3
3
4
3
3
3
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3
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3
2
3
3
4
4
5
5
5
4
5
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2
3
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3
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3
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3
5
4
3
5
5
5
5
4
4
4
4
4
5
4
4
4
5
4
4
4
5
A10
100
100
100
100
100
100
100
500
500
500
500
75
75
75
75
75
75
75
75
75
75
75
75
75
75
75
75
75
75
75
75
150
150
150
150
150
150
150
150
500
500
500
500
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
500
500
500
500
100
100
A11
60
100
100
80
20
100
100
300
300
300
400
60
45
45
60
45
45
45
60
45
60
60
45
30
45
45
60
60
75
75
75
120
150
120
120
90
120
120
120
300
400
200
300
60
80
80
60
80
80
80
60
80
80
60
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80
60
100
100
100
100
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80
80
80
100
80
80
400
500
400
400
80
100
203
A1
728,00
928,00
346,00
428,00
728,00
928,00
346,00
428,00
728,00
928,00
346,00
428,00
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428,00
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928,00
346,00
428,00
728,00
928,00
346,00
428,00
728,00
928,00
218,00
496,00
500,00
880,00
218,00
496,00
500,00
880,00
218,00
496,00
500,00
880,00
218,00
496,00
500,00
880,00
218,00
496,00
500,00
880,00
218,00
496,00
500,00
880,00
218,00
496,00
500,00
880,00
218,00
496,00
500,00
880,00
477,00
419,00
419,00
419,00
419,00
419,00
419,00
477,00
477,00
477,00
477,00
477,00
419,00
419,00
477,00
477,00
37,00
235,00
389,00
A2
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
A3
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
1. Directivo
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
A4
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
11DAF
12/CG
12/CG
12/CG
A5
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Pensamiento Analítico (PA_5)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Planificación (PLA4)
Externalidades económicas y políticas
Políticas internas del grupo
Políticas internas del grupo
Políticas internas del grupo
Políticas internas del grupo
Políticas internas del grupo
Políticas internas del grupo
Externalidades económicas y políticas
Externalidades económicas y políticas
Externalidades económicas y políticas
Externalidades económicas y políticas
Externalidades económicas y políticas
Políticas internas del grupo
Políticas internas del grupo
Externalidades económicas y políticas
Externalidades económicas y políticas
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
A7
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
COLA
COLA
COLA
COLA
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COLA
COLA
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COLA
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PAR
PAR
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PAR
PAR
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PAR
AUTO
AUTO
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A9
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204
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Estratégico
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A6
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Estratégico
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Estratégico
A3
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
A4
12/CG
12/CG
12/CG
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12/CG
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12/CG
A5
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
A6
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
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Calidad del Trabajo (CT_3)
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Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
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Desarrollo de Colaboradores (DC_3)
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Desarrollo de Colaboradores (DC_3)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
A7
PAR
PAR
PAR
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AUTO
AUTO
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COLA
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JEFE
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A8
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30
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20
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40
40
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40
40
40
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30
30
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30
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20
20
20
35
35
35
35
25
A9
4
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4
2
4
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4
5
5
5
2
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1
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3
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2
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3
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3
5
4
5
5
3
3
3
3
2
5
A10
150
150
150
150
500
500
500
500
100
100
100
100
100
100
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100
150
150
150
150
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100
100
100
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100
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100
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500
500
500
200
200
200
200
200
200
200
200
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
500
500
500
500
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100
100
100
100
100
100
100
175
175
175
175
125
A11
120
120
120
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400
400
400
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100
100
40
80
100
100
60
80
120
120
120
60
80
40
60
60
80
100
80
60
60
80
60
100
500
500
400
500
160
160
80
120
160
200
40
120
90
120
120
120
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90
150
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500
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80
100
100
60
105
105
105
70
125
206
A1
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402,00
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193,00
402,00
603,00
864,00
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474,00
474,00
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136,00
288,00
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136,00
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830,00
199,00
247,00
249,00
684,00
199,00
247,00
249,00
684,00
199,00
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A2
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
A3
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
A4
12/CG
12/CG
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12/CG
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12/CG
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
A5
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Pensamiento Analítico (PA_4)
Normas contables
Reformas Tributarias
Reformas Tributarias
Reformas Tributarias
Normas contables
Normas contables
Reformas Tributarias
Normas contables
Reformas Tributarias
Reformas Tributarias
Reformas Tributarias
Normas contables
Normas contables
Normas contables
Búsqueda de Información (BI_4)
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Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
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Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
A7
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
AUTO
AUTO
COLA
COLA
COLA
COLA
JEFE
JEFE
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
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COLA
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A8
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
100
100
30
30
30
30
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20
20
20
20
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100
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20
20
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20
20
20
20
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20
30
30
30
30
20
20
20
20
20
20
20
20
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20
20
20
20
A9
3
4
4
4
5
3
4
2
4
4
3
4
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4
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4
5
4
A10
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
500
500
150
150
150
150
150
150
100
100
100
100
100
100
500
500
500
500
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
150
150
150
150
100
100
100
100
100
100
100
100
500
500
500
500
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
A11
75
100
100
100
125
75
100
50
100
100
75
400
400
120
150
150
150
150
120
60
80
80
80
60
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500
500
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100
100
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80
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207
A1
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247,00
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199,00
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739,00
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559,00
559,00
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559,00
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559,00
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149,00
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468,00
147,00
149,00
158,00
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147,00
149,00
158,00
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147,00
149,00
158,00
468,00
147,00
149,00
158,00
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147,00
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158,00
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468,00
102,00
A2
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
A3
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
A4
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
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13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
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13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
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13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
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13JC
13JC
13JC
13JC
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13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
A5
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
A6
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Calidad del Trabajo (CT_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
A7
JEFE
JEFE
JEFE
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PAR
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100
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15
15
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15
15
15
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15
15
25
25
25
25
30
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30
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100
20
20
20
20
20
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20
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20
20
20
20
20
20
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100
A9
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4
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A10
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150
150
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100
100
100
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500
500
500
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125
125
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100
100
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A11
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500
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400
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208
A1
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571,00
518,00
518,00
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571,00
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571,00
518,00
518,00
A2
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
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Estratégico
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Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
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Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
A3
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
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2. M. Medio
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2. M. Medio
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2. M. Medio
2. M. Medio
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2. M. Medio
2. M. Medio
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2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
A4
13JC
13JC
13JC
13JC
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13JC
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13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
13JC
A5
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
A6
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Documentación de exigencia de cobros
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
Documentación de exigencia de cobros
Documentación de exigencia de cobros
Documentación de exigencia de cobros
Documentación de exigencia de cobros
Políticas internas de crédito y cobranza
Documentación de exigencia de cobros
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
A7
AUTO
AUTO
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20
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20
20
30
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100
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30
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30
30
20
20
20
20
20
20
20
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30
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30
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30
30
30
20
20
A9
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3
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4
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4
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5
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5
4
5
5
3
A10
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500
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150
150
150
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150
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500
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100
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500
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150
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150
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100
100
A11
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400
400
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120
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120
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80
80
80
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150
150
150
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120
150
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120
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120
120
150
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120
150
100
60
209
A1
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571,00
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348,00
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348,00
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720,00
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348,00
387,00
677,00
720,00
115,00
548,00
634,00
998,00
115,00
548,00
634,00
998,00
115,00
548,00
634,00
998,00
115,00
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634,00
998,00
115,00
548,00
634,00
998,00
115,00
548,00
634,00
998,00
532,00
577,00
967,00
173,00
532,00
577,00
967,00
532,00
577,00
967,00
173,00
173,00
532,00
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532,00
577,00
967,00
173,00
173,00
183,00
407,00
562,00
A2
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
A3
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
A4
13JC
13JC
14JS
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14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
14JS
A5
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
2. Específica
2. Específica
A6
Documentación de exigencia de cobros
Documentación de exigencia de cobros
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
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Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
A7
PAR
PAR
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
COLA
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
PAR
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25
25
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Estratégico
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A5
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
A6
Calidad del Trabajo (CT_3)
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Calidad del Trabajo (CT_3)
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Integridad (INT_4)
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Integridad (INT_4)
Integridad (INT_4)
Integridad (INT_4)
Integridad (INT_4)
Integridad (INT_4)
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Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
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Pensamiento Analítico (PA_3)
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Seguridad de la información
Telecomunicaciones
Seguridad de la información
Seguridad de la información
Telecomunicaciones
Telecomunicaciones
Seguridad de la información
Telecomunicaciones
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A2
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
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Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
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Estratégico
Estratégico
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Estratégico
Estratégico
Estratégico
A3
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
A4
14JS
14JS
14JS
14JS
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
A5
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
A6
Seguridad de la información
Seguridad de la información
Telecomunicaciones
Telecomunicaciones
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Búsqueda de Información (BI_4)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Construcción de Relaciones (CR_4)
A7
PAR
PAR
PAR
PAR
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
COLA
COLA
COLA
COLA
JEFE
JEFE
JEFE
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JEFE
JEFE
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AUTO
A8
30
30
30
30
100
100
100
100
30
30
30
30
20
20
20
20
30
30
30
30
20
20
20
20
20
20
20
20
100
100
100
100
30
30
30
30
20
20
20
20
30
30
30
30
20
20
20
20
20
20
20
20
100
100
100
100
30
30
30
30
15
15
15
15
25
25
25
25
30
30
30
30
30
30
30
30
100
A9
4
3
4
4
5
4
5
5
4
4
4
5
4
4
4
3
5
5
4
5
5
4
4
4
4
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5
2
3
4
5
5
5
2
4
5
4
2
3
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4
3
3
4
4
4
4
5
3
4
3
3
4
5
4
5
4
5
3
5
3
5
4
5
4
3
3
4
5
5
3
4
4
3
4
4
3
A10
150
150
150
150
500
500
500
500
150
150
150
150
100
100
100
100
150
150
150
150
100
100
100
100
100
100
100
100
500
500
500
500
150
150
150
150
100
100
100
100
150
150
150
150
100
100
100
100
100
100
100
100
500
500
500
500
150
150
150
150
75
75
75
75
125
125
125
125
150
150
150
150
150
150
150
150
500
A11
120
90
120
120
500
400
500
500
120
120
120
150
80
80
80
60
150
150
120
150
100
80
80
80
80
80
100
40
300
400
500
500
150
60
120
150
80
40
60
80
120
90
90
120
80
80
80
100
60
80
60
60
400
500
400
500
120
150
90
150
45
75
60
75
100
75
75
100
150
150
90
120
120
90
120
120
300
212
A1
847,00
857,00
883,00
402,00
847,00
857,00
883,00
402,00
847,00
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883,00
402,00
847,00
857,00
883,00
402,00
847,00
857,00
883,00
402,00
847,00
857,00
883,00
6,00
299,00
300,00
633,00
6,00
299,00
300,00
633,00
6,00
299,00
300,00
633,00
6,00
299,00
300,00
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6,00
299,00
300,00
633,00
6,00
299,00
300,00
633,00
283,00
435,00
517,00
645,00
283,00
435,00
517,00
645,00
283,00
435,00
517,00
645,00
283,00
435,00
517,00
645,00
283,00
435,00
517,00
645,00
283,00
435,00
517,00
645,00
616,00
556,00
616,00
556,00
616,00
556,00
A2
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
A3
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
A4
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
A5
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
A6
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Empatía (EM_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_4)
Legislación laboral
Procesos de inducción de personal
Legislación laboral
Procesos de inducción de personal
Legislación laboral
Procesos de inducción de personal
A7
AUTO
AUTO
AUTO
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
COLA
COLA
COLA
COLA
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
COLA
COLA
COLA
COLA
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
COLA
COLA
COLA
COLA
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
PAR
PAR
PAR
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A8
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100
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20
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10
10
10
10
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35
35
35
35
35
35
35
35
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35
100
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100
100
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
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25
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100
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20
20
30
30
30
30
20
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30
30
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30
30
100
100
50
50
50
50
A9
4
3
4
5
4
3
4
5
5
5
5
4
4
4
4
3
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5
5
4
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4
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3
5
5
5
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5
5
5
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5
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2
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5
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5
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5
A10
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500
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50
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50
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175
175
175
175
175
175
175
175
175
175
175
175
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500
500
500
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
500
500
500
500
100
100
100
100
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150
150
150
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500
250
250
250
250
A11
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400
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50
50
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140
140
140
105
175
175
175
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140
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A1
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A2
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
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Estratégico
A3
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
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2. M. Medio
2. M. Medio
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2. M. Medio
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2. M. Medio
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2. M. Medio
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2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
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2. M. Medio
2. M. Medio
A4
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
15JR
16/CAR
16/CAR
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16/CAR
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16/CAR
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16/CAR
16/CAR
A5
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
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1. Organizacional
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1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
Legislación laboral
Procesos de inducción de personal
Legislación laboral
Legislación laboral
Procesos de inducción de personal
Procesos de inducción de personal
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
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Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
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Innovación (INN_2)
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A7
JEFE
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PAR
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50
50
50
50
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30
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20
20
20
A9
5
4
4
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4
4
3
3
A10
250
250
250
250
250
250
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500
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150
150
150
150
150
150
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150
150
150
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200
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250
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500
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460,00
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A2
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
A3
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
A4
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
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16/CAR
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16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
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16/CAR
16/CAR
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16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
A5
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
A6
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Orientación al Cliente (OC_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
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Calidad del Trabajo (CT_3)
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Calidad del Trabajo (CT_3)
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Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
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Calidad del Trabajo (CT_3)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
A7
PAR
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
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COLA
COLA
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JEFE
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PAR
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AUTO
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COLA
COLA
COLA
COLA
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
PAR
PAR
PAR
PAR
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
A8
20
100
100
100
100
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
15
15
15
15
25
25
25
25
30
30
30
30
100
100
100
100
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
20
20
20
20
30
30
30
30
20
20
20
20
100
100
100
100
A9
4
5
5
5
5
5
5
5
4
5
3
4
4
4
5
5
4
3
4
3
5
4
4
5
4
4
5
5
5
4
4
3
3
4
3
3
3
5
5
5
5
4
4
4
5
4
3
3
3
4
2
3
4
4
4
5
4
4
4
4
4
5
5
5
5
4
4
4
4
4
3
4
4
5
5
5
5
A10
100
500
500
500
500
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
75
75
75
75
125
125
125
125
150
150
150
150
500
500
500
500
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
100
100
100
100
150
150
150
150
100
100
100
100
500
500
500
500
A11
80
500
500
500
500
150
150
150
120
150
90
120
120
120
150
150
120
90
120
90
150
120
120
150
120
60
75
75
75
100
100
75
75
120
90
90
90
500
500
500
500
120
120
120
150
120
90
90
90
120
60
90
120
120
120
150
120
120
120
120
120
100
100
100
100
120
120
120
120
80
60
80
80
500
500
500
500
215
A1
439,00
460,00
592,00
723,00
439,00
460,00
592,00
723,00
439,00
460,00
592,00
723,00
439,00
460,00
592,00
723,00
439,00
460,00
592,00
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439,00
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592,00
723,00
439,00
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592,00
723,00
439,00
460,00
592,00
723,00
402,00
496,00
654,00
956,00
402,00
496,00
654,00
956,00
402,00
496,00
654,00
956,00
402,00
496,00
654,00
956,00
402,00
496,00
654,00
956,00
402,00
496,00
654,00
956,00
402,00
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956,00
402,00
496,00
654,00
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402,00
496,00
654,00
956,00
95,00
157,00
157,00
157,00
157,00
157,00
157,00
95,00
95,00
A2
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
A3
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
A4
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
A5
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
A6
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Construcción de Relaciones (CR_4)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Políticas internas de crédito y cobranza
Procesos y procedimientos internos
Procesos y procedimientos internos
Procesos y procedimientos internos
Procesos y procedimientos internos
Procesos y procedimientos internos
Procesos y procedimientos internos
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
A7
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
COLA
COLA
COLA
COLA
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
PAR
PAR
PAR
PAR
AUTO
AUTO
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COLA
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PAR
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A8
20
20
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20
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20
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20
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20
10
10
10
10
35
35
35
35
35
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35
100
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100
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20
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20
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20
20
20
30
30
30
30
30
30
30
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20
20
20
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100
25
25
25
25
25
20
20
A9
4
5
4
5
5
4
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4
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4
3
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5
5
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5
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4
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5
5
5
5
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5
A10
100
100
100
100
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100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
50
50
50
50
175
175
175
175
175
175
175
175
500
500
500
500
100
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100
100
100
100
100
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100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
150
150
150
150
150
150
150
150
100
100
100
100
500
500
125
125
125
125
125
100
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A11
80
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100
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80
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80
80
50
50
50
50
140
140
140
140
105
105
105
140
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500
500
500
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100
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150
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500
125
125
125
125
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100
216
A1
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95,00
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95,00
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157,00
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22,00
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141,00
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141,00
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127,00
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127,00
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587,00
621,00
709,00
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A2
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Estratégico
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
A3
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
2. M. Medio
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
A4
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
16/CAR
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
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17/AT
17/AT
17/AT
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17/AT
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17/AT
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17/AT
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17/AT
17/AT
17/AT
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17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
17/AT
A5
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
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1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
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1. Organizacional
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1. Organizacional
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1. Organizacional
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1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
A6
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
Procesos y procedimientos internos
Políticas internas de crédito y cobranza
Procesos y procedimientos internos
Políticas internas de crédito y cobranza
Procesos y procedimientos internos
Políticas internas de crédito y cobranza
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
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Orientación al Cliente (OC_2)
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Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
A7
CLIEN
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CLIEN
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25
25
25
25
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A9
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3
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125
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500
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150
150
125
125
125
125
150
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150
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150
150
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500
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500
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150
150
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80
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400
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120
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217
A1
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410,00
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28,00
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A2
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
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A3
3. Profesional
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A4
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18TE
18TE
A5
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
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2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
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3. Profesional
3. Profesional
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3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
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1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
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Reformas Tributarias
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Reformas Tributarias
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Normas contables
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Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
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A7
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A11
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140
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332,00
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A2
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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A3
3. Profesional
3. Profesional
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3. Profesional
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3. Profesional
A4
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18TE
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18TE
18TE
A5
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
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1. Organizacional
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1. Organizacional
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1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
A6
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
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Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
Calidad del Trabajo (CT_3)
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Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
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Pensamiento Analítico (PA_3)
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Pensamiento Analítico (PA_3)
A7
PAR
PAR
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PAR
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
JEFE
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PAR
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AUTO
AUTO
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35
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175
175
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A2
Táctico.Op.
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A3
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
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3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
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3. Profesional
3. Profesional
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3. Profesional
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3. Profesional
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3. Profesional
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3. Profesional
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3. Profesional
A4
18TE
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19PRO
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19PRO
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19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
A5
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Pensamiento Analítico (PA_3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Fuentes de financiamiento
Manejo de flujos de efectivo
Manejo de flujos de efectivo
Fuentes de financiamiento
Manejo de flujos de efectivo
Fuentes de financiamiento
Manejo de flujos de efectivo
Manejo de flujos de efectivo
Fuentes de financiamiento
Fuentes de financiamiento
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Innovación (INN_3)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
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A2
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
A3
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
A4
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
19PRO
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
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20SC1
20SC1
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20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
A5
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Integridad (INT_3)
Integridad (INT_3)
Integridad (INT_3)
Integridad (INT_3)
Integridad (INT_3)
Integridad (INT_3)
Integridad (INT_3)
Integridad (INT_3)
Integridad (INT_3)
Integridad (INT_3)
Integridad (INT_3)
Integridad (INT_3)
Integridad (INT_3)
Integridad (INT_3)
Integridad (INT_3)
Integridad (INT_3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Power Builder
Procesos y procedimientos internos
Procesos y procedimientos internos
Power Builder
Procesos y procedimientos internos
Power Builder
Procesos y procedimientos internos
Power Builder
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
A7
CLIEN
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
PAR
PAR
PAR
PAR
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
CLIEN
CLIEN
CLIEN
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AUTO
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A8
30
25
25
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20
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20
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20
20
20
20
100
100
25
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25
30
100
100
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100
30
30
30
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30
30
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20
20
20
20
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20
20
20
20
20
20
20
100
100
100
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A9
5
4
4
5
5
4
3
5
4
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
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5
5
5
4
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3
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4
3
3
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5
5
4
5
5
4
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5
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5
5
3
3
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4
5
5
3
4
4
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3
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3
4
5
5
4
5
A10
150
125
125
125
125
150
150
150
150
500
500
500
500
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
500
500
500
500
100
100
100
100
150
150
150
150
100
100
100
100
500
500
125
150
125
200
125
150
500
500
500
500
150
150
150
150
150
150
150
150
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
500
500
500
500
A11
150
100
100
125
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120
90
150
120
500
500
500
500
125
125
125
100
100
100
100
100
100
100
100
100
500
400
400
500
100
100
100
100
120
120
120
90
100
80
60
60
500
500
125
120
125
200
100
150
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500
500
500
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90
90
90
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90
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100
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80
80
100
60
60
60
80
500
500
400
500
221
A1
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289,00
504,00
973,00
236,00
289,00
504,00
973,00
236,00
289,00
504,00
973,00
236,00
289,00
504,00
973,00
236,00
289,00
504,00
973,00
45,00
169,00
212,00
881,00
45,00
169,00
212,00
881,00
45,00
169,00
212,00
881,00
45,00
169,00
212,00
881,00
45,00
169,00
212,00
881,00
45,00
169,00
212,00
881,00
93,00
327,00
758,00
854,00
93,00
327,00
758,00
854,00
93,00
327,00
758,00
854,00
93,00
327,00
758,00
854,00
93,00
327,00
758,00
854,00
93,00
327,00
758,00
854,00
106,00
381,00
739,00
987,00
106,00
381,00
739,00
987,00
106,00
A2
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
A3
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
A4
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
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20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
20SC1
A5
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
A6
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
A7
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
PAR
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500
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60
60
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222
A1
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212,00
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212,00
212,00
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712,00
712,00
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278,00
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504,00
973,00
236,00
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504,00
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504,00
973,00
45,00
169,00
A2
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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A3
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
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3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
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3. Profesional
3. Profesional
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3. Profesional
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3. Profesional
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3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
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3. Profesional
3. Profesional
A4
20SC1
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20SC2
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20SC2
20SC2
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20SC2
20SC2
20SC2
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20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
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20SC2
A5
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
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1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
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1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Documentación de exigencia de cobros
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
Documentación de exigencia de cobros
Políticas internas de crédito y cobranza
Documentación de exigencia de cobros
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
Documentación de exigencia de cobros
Documentación de exigencia de cobros
Documentación de exigencia de cobros
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
A7
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400
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223
A1
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712,00
212,00
212,00
712,00
212,00
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Táctico.Op.
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Táctico.Op.
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Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
A3
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
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3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
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3. Profesional
3. Profesional
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3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
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3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
A4
20SC2
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20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
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20SC2
20SC2
A5
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
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2. Específica
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2. Específica
2. Específica
2. Específica
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2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
A6
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
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Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
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Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
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Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Documentación de exigencia de cobros
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
Documentación de exigencia de cobros
Políticas internas de crédito y cobranza
Documentación de exigencia de cobros
Políticas internas de crédito y cobranza
A7
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CLIEN
CLIEN
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30
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30
20
20
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20
20
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20
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20
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100
20
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20
20
20
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20
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30
30
30
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30
30
30
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20
20
30
30
20
A9
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4
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A10
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125
125
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150
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A11
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500
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75
75
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20
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224
A1
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212,00
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712,00
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278,00
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811,00
970,00
278,00
483,00
811,00
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236,00
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504,00
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45,00
169,00
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212,00
881,00
A2
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
A3
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
A4
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC2
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
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20SC3
20SC3
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20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
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20SC3
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20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
20SC3
A5
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
Documentación de exigencia de cobros
Documentación de exigencia de cobros
Documentación de exigencia de cobros
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
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Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
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225
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A2
Táctico.Op.
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A3
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3. Profesional
A4
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20SC4
20SC4
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20SC4
A5
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
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2. Específica
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2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
Calidad del Trabajo (CT_2)
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Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
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Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Documentación de exigencia de cobros
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
Documentación de exigencia de cobros
Políticas internas de crédito y cobranza
Documentación de exigencia de cobros
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
Documentación de exigencia de cobros
Documentación de exigencia de cobros
Documentación de exigencia de cobros
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
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Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
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Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
A7
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854,00
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A2
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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3. Profesional
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A4
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20SC4
A5
1. Organizacional
1. Organizacional
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2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
A6
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
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Innovación (INN_2)
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Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
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Innovación (INN_2)
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Orientación al Cliente (OC_2)
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Orientación al Cliente (OC_2)
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25
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125
125
125
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227
A1
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A2
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
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Táctico.Op.
A3
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
A4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
20SC4
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20SC4
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
A5
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
Calidad del Trabajo (CT_2)
Calidad del Trabajo (CT_2)
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Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
Liderazgo, Impacto e Influencia (LI_3)
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Documentación de exigencia de cobros
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
Documentación de exigencia de cobros
Políticas internas de crédito y cobranza
Documentación de exigencia de cobros
Políticas internas de crédito y cobranza
Políticas internas de crédito y cobranza
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Documentación de exigencia de cobros
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Orientación al Cliente (OC_2)
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Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
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A7
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A9
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228
A1
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A2
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Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
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A3
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
A4
21AS
21AS
21AS
21AS
21AS
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22AA
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22AA
22AA
A5
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Planificación (PLA3)
Hardware, configuraciones, permisos
Procesos y procedimientos internos
Hardware, configuraciones, permisos
Procesos y procedimientos internos
Hardware, configuraciones, permisos
Procesos y procedimientos internos
Hardware, configuraciones, permisos
Procesos y procedimientos internos
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
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Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
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Búsqueda de Información (BI_3)
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Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
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Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
A7
CLIEN
JEFE
JEFE
JEFE
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PAR
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AUTO
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500
500
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500
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200
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229
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214,00
491,00
810,00
958,00
214,00
491,00
810,00
958,00
214,00
491,00
810,00
958,00
57,00
171,00
847,00
851,00
57,00
171,00
847,00
851,00
57,00
171,00
847,00
851,00
57,00
171,00
847,00
851,00
57,00
171,00
847,00
851,00
57,00
A2
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
A3
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
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4. Apoyo
4. Apoyo
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4. Apoyo
4. Apoyo
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4. Apoyo
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4. Apoyo
4. Apoyo
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4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
A4
22AA
22AA
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22AA
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22AA
22AA
22AA
22AA
22AA
22AA
22AA
22AA
A5
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
A6
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
A7
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
CLIEN
CLIEN
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JEFE
JEFE
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A8
100
100
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30
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25
25
25
25
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20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
35
35
35
35
35
A9
5
4
4
4
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5
5
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3
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4
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5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
3
A10
500
500
500
500
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
100
100
100
100
100
100
100
100
500
500
500
500
150
150
150
150
150
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150
150
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150
125
125
125
125
150
150
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150
150
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500
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100
100
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100
100
100
100
100
100
100
175
175
175
175
175
A11
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400
400
400
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150
150
150
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120
150
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150
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150
120
150
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100
80
60
80
40
80
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200
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400
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150
150
150
150
150
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150
150
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150
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125
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120
60
120
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100
100
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100
175
175
140
175
105
230
A1
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57,00
171,00
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372,00
692,00
692,00
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49,00
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558,00
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558,00
889,00
49,00
473,00
558,00
889,00
102,00
224,00
358,00
395,00
102,00
224,00
358,00
395,00
102,00
224,00
358,00
395,00
A2
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
A3
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
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4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
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4. Apoyo
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4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
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4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
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4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
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4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
A4
22AA
22AA
22AA
22AA
22AA
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22AA
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22AA
22AA
22AA
22AA
22AA
22AA
22AA
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
23AAR
A5
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Construcción de Relaciones (CR_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Manejo de centros de costos (ARPS)
Procesos y procedimientos internos
Procesos y procedimientos internos
Procesos y procedimientos internos
Procesos y procedimientos internos
Manejo de centros de costos (ARPS)
Manejo de centros de costos (ARPS)
Manejo de centros de costos (ARPS)
Procesos y procedimientos internos
Manejo de centros de costos (ARPS)
Procesos y procedimientos internos
Procesos y procedimientos internos
Manejo de centros de costos (ARPS)
Manejo de centros de costos (ARPS)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
A7
PAR
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A9
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3
A10
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100
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125
200
200
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500
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231
A1
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857,00
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314,00
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34,00
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64,00
405,00
64,00
64,00
405,00
405,00
64,00
405,00
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889,00
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889,00
102,00
A2
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
A3
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
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4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
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4. Apoyo
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4. Apoyo
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4. Apoyo
4. Apoyo
A4
23AAR
23AAR
23AAR
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23AAR2
23AAR2
A5
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Manejo de centros de costos (ARPS)
Productos, Servicios y Clientes
Manejo de centros de costos (ARPS)
Manejo de centros de costos (ARPS)
Productos, Servicios y Clientes
Productos, Servicios y Clientes
Manejo de centros de costos (ARPS)
Productos, Servicios y Clientes
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_2)
A7
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
AUTO
AUTO
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A9
4
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150
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500
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300
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200
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250
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250
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500
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150
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500
120
120
120
120
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150
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100
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100
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500
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120
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180
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150
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200
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90
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232
A1
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358,00
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102,00
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358,00
395,00
102,00
224,00
358,00
395,00
56,00
230,00
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857,00
56,00
230,00
663,00
857,00
56,00
230,00
663,00
857,00
56,00
230,00
663,00
857,00
9,00
61,00
229,00
256,00
9,00
61,00
229,00
256,00
9,00
61,00
229,00
256,00
9,00
61,00
229,00
256,00
34,00
314,00
803,00
944,00
34,00
314,00
803,00
944,00
34,00
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34,00
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803,00
944,00
64,00
405,00
64,00
64,00
405,00
405,00
64,00
405,00
49,00
473,00
558,00
889,00
49,00
473,00
A2
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
A3
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
A4
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
23AAR2
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23AAR2
23AAR2
23AAR2
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23AAR2
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23AAR2
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23AAR2
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23AAR2
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23AAR2
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
A5
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Manejo de centros de costos (ARPS)
Productos, Servicios y Clientes
Manejo de centros de costos (ARPS)
Manejo de centros de costos (ARPS)
Productos, Servicios y Clientes
Productos, Servicios y Clientes
Manejo de centros de costos (ARPS)
Productos, Servicios y Clientes
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
A7
AUTO
AUTO
AUTO
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
JEFE
JEFE
JEFE
JEFE
AUTO
AUTO
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AUTO
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CLIEN
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JEFE
JEFE
AUTO
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AUTO
AUTO
CLIEN
CLIEN
A8
100
100
100
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
100
100
100
100
30
30
30
30
30
30
30
30
25
25
25
25
100
100
100
100
60
60
60
60
60
60
60
60
40
40
40
40
100
100
100
100
25
25
25
25
25
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25
25
25
25
25
100
100
20
20
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50
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100
100
100
100
30
30
A9
4
5
4
5
5
5
5
4
3
3
3
3
4
3
3
5
3
5
5
4
5
5
5
4
4
3
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5
4
4
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5
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1
5
5
4
2
4
3
3
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5
5
3
5
5
4
3
4
5
3
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4
3
4
3
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3
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3
4
5
5
3
4
3
4
4
5
5
4
5
5
5
A10
500
500
500
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
500
500
500
500
150
150
150
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150
150
150
150
125
125
125
125
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500
500
500
300
300
300
300
300
300
300
300
200
200
200
200
500
500
500
500
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125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
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500
100
100
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250
200
250
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500
500
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A11
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150
150
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240
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200
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150
233
A1
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558,00
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558,00
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102,00
224,00
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395,00
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56,00
230,00
663,00
857,00
9,00
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229,00
256,00
9,00
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229,00
256,00
9,00
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229,00
256,00
34,00
314,00
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34,00
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34,00
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803,00
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64,00
405,00
64,00
A2
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
A3
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
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4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
A4
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
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23AAR3
23AAR3
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23AAR3
23AAR3
23AAR3
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23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
A5
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
A6
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Búsqueda de Información (BI_3)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
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Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
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Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Manejo de centros de costos (ARPS)
Productos, Servicios y Clientes
Manejo de centros de costos (ARPS)
A7
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
JEFE
JEFE
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AUTO
AUTO
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CLIEN
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JEFE
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AUTO
CLIEN
A8
30
30
30
30
30
30
30
30
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100
100
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30
30
30
30
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30
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30
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30
30
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100
100
100
100
30
30
30
30
30
30
30
30
25
25
25
25
100
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100
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60
60
60
60
60
60
60
60
40
40
40
40
100
100
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25
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25
25
25
25
25
25
100
100
20
A9
5
5
4
3
3
3
5
4
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3
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3
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2
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4
4
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1
5
5
5
2
3
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4
3
4
4
5
A10
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
500
500
500
500
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
500
500
500
500
150
150
150
150
150
150
150
150
125
125
125
125
500
500
500
500
300
300
300
300
300
300
300
300
200
200
200
200
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500
125
125
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125
125
125
125
125
125
125
125
125
500
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100
A11
150
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90
90
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300
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120
120
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150
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120
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120
120
120
120
120
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100
100
100
100
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500
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180
180
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180
180
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200
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234
A1
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405,00
405,00
64,00
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837,00
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837,00
837,00
468,00
497,00
837,00
837,00
A2
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
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Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
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Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
A3
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
A4
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
23AAR3
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
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24REC
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24REC
24REC
24REC
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24REC
24REC
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24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
A5
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
1. Organizacional
A6
Manejo de centros de costos (ARPS)
Productos, Servicios y Clientes
Productos, Servicios y Clientes
Manejo de centros de costos (ARPS)
Productos, Servicios y Clientes
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Búsqueda de Información (BI_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Innovación (INN_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
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Orientación al Cliente (OC_2)
Orientación al Cliente (OC_2)
A7
CLIEN
CLIEN
CLIEN
JEFE
JEFE
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
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CLIEN
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A8
20
50
50
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50
100
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100
100
30
30
30
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30
30
30
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30
30
30
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30
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100
100
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30
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30
30
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30
30
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30
30
A9
3
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3
5
5
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5
4
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2
3
2
3
2
3
2
4
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1
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100
250
250
200
250
500
500
500
500
150
150
150
150
150
150
150
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150
150
150
150
150
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150
150
150
150
150
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500
500
500
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150
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150
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150
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150
150
150
150
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150
150
150
150
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150
150
150
150
150
150
A11
60
250
150
200
250
400
500
400
200
60
90
60
90
60
90
60
120
150
150
150
150
150
150
150
30
150
150
150
150
400
200
400
200
60
60
90
60
60
90
150
90
150
150
150
150
120
150
150
120
150
150
120
150
500
500
400
200
120
60
90
60
120
120
120
90
150
150
150
150
150
30
150
150
150
90
150
150
235
A1
256,00
268,00
289,00
876,00
256,00
268,00
289,00
876,00
256,00
268,00
289,00
876,00
256,00
268,00
289,00
876,00
256,00
268,00
289,00
876,00
256,00
268,00
289,00
876,00
115,00
222,00
604,00
816,00
115,00
222,00
604,00
816,00
115,00
222,00
604,00
816,00
115,00
222,00
604,00
816,00
115,00
222,00
604,00
816,00
115,00
222,00
604,00
816,00
808,00
89,00
808,00
808,00
808,00
808,00
808,00
89,00
89,00
89,00
89,00
89,00
A2
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
Táctico.Op.
A3
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
4. Apoyo
A4
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
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24REC
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24REC
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24REC
24REC
24REC
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24REC
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24REC
24REC
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24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
24REC
A5
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
2. Específica
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
3. Profesional
A6
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Autocontrol (AC_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Empatía (EM_3)
Manejo de la central telefónica
Manejo de correspondencia
Manejo de la central telefónica
Manejo de la central telefónica
Manejo de la central telefónica
Manejo de la central telefónica
Manejo de la central telefónica
Manejo de correspondencia
Manejo de correspondencia
Manejo de correspondencia
Manejo de correspondencia
Manejo de correspondencia
A7
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
AUTO
AUTO
AUTO
AUTO
CLIEN
CLIEN
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CLIEN
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CLIEN
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CLIEN
CLIEN
CLIEN
AUTO
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CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
CLIEN
A8
100
100
100
100
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
100
100
100
100
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
25
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
A9
2
5
4
2
3
4
2
3
4
3
4
4
4
5
5
5
3
5
5
5
3
5
5
5
5
4
4
2
4
2
3
2
5
5
4
3
5
5
5
5
3
4
5
3
1
4
5
3
5
5
4
3
5
5
5
4
3
5
5
5
A10
500
500
500
500
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
500
500
500
500
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
A11
200
500
400
200
180
240
120
180
240
180
240
240
240
300
300
300
180
300
300
300
180
300
300
300
500
400
400
200
100
50
75
50
125
125
100
75
125
125
125
125
75
100
125
75
25
100
125
75
500
500
400
300
500
500
500
400
300
500
500
500
Eje del Cliente:
Intimidad con el
cliente
1
Documentos
estratégicos: Visión,
Misión, Filosofía
Empresarial
Análisis cualitativo
de contenidos
Propuesta de
competencias
organizacionales
- Manual de funciones
- Diccionario genérico
de competencias
Levantamiento de
competencias por
cargo
Fijación de pesos a
relaciones entre
evaluadores y evaluados
por cada competencia
Revisión de
Comité de
Expertos
Concenso
NO
Propuesta de
competencias
específicas
Deteminación de los pesos en la evaluación en 360º
2
Estructura y niveles de competencias específicas por cargo
2
Selección
SI
Eje de Procesos
Internos
Simplificación
Estructura y niveles de competencias organizacionales
Eje Financiero:
Crecimiento y
optimización
financiera
Fuente: Desarrollo propio
Organigrama del
departamento
Admin - Financiero
Recolección
teórico – práctica
Objetivos
Estratégicos de la
empresa
BSC: Propuesta estratégica de gestión y control
Relaciones definidas
en Base de Datos
Relaciones en 360º
a registrar
documentalmente
Revisión de
Comité de
Expertos
Revisión de
Comité de
Expertos
Concenso
NO
Concenso
NO
Eje de Aprendizaje
y crecimiento:
Desarrollo
Humano
Competencias
Específicas por
cargo y nivel
Competencias
Organizacionales
por cargo y nivel
Elaboración
del diccionario
de perfiles por
competencias
Asignación de
campos en BDD
Registro de
resultados en
BDD
Algoritmo de
cálculo
Brechas de
competencias
(Resultados)
Matriz de control de
competencias por
cargo y nivel
Diccionario de
perfiles por
competencias
Diccionario y matriz de competencias
Estructuración de la Base de Datos (BDD) y resultados
SI
SI
Anexo 17 - Flujograma del proceso de estructuración del modelo
Eliminar
Reactivos
Cuadros de α
de Cronbach
(Resultados)
Recopilación de
formularios
Relación de
indicadores
conductuales con
competencias y nivel
de cargos
Prueba de
Pearson
NO
SI
Aplicación de
Encuestas
Diseño de encuestas
para directivos,
mandos medios,
profesionales y
personal de apoyo
α adecuado:
0,40<α <0,95
Diseño de encuestas
Elaboración de
Indicadores del
BSC por cargo
y nivel
Presentación del
programa a
equipos de trabajo y
entrenamiento a
evaluadores
Elaboración de promedios
departamentales
Registro de indicadores del
Desarrollo Humano en el
BSC del Departamento
Administrativo - Financiero
Ubicación de indicadores en el BSC
Informe sobre necesidades de
capacitación por cada cargo
Informe de alertas de clima
laboral
Informe detallado de
competencias organizacionales,
interpersonales, profesionales
Resultados del trabajo de investigación
Elaboración de
presentaciones y
alcances del
programa
Estructura del plan de socialización
Revisión del programa
con Dirección
Administrativa Financiera
236
237
Anexo 18 - Orden de Empastado
Planificación y Control de la Producción

Planificación y Control de la Producción

EstrategiaPolítica empresarialRRHH (Recursos Humanos)ExcelenciaOperaciones empresarialesOrganizaciónDistribución productosEmpresa

Contexto de los Sistemas de Información

Contexto de los Sistemas de Información

Cultura organizacionalInformáticaOrganizacionesInterrelacionesCoordinaciónSubsistemas

Administración de bibliotecas y unidades de información

Administración de bibliotecas y unidades de información

EvaluaciónPlanificaciónOrganizaciónMarketingTeoría general de la administraciónEstablecimiento de metas y objetivos