ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
EVALUACIÓN DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE
GESTIÓN DE PROYECTOS (PMI) EN PROYECTOS DE
ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO (CONSTRUCCIÓN DE
TANQUES) Y PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN CIVIL DE LA
GERENCIA DE REFINACIÓN DE EP PETROECUADOR
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER
EN GERENCIA EMPRESARIAL, MBA
ADRIANA GRACIELA MELENA HEREDIA
[email protected]
FRANKLIN PATRICIO LARA ROBAYO
[email protected]
Directora: Ing. Ximena Bernarda Rojas Lema
[email protected]
2016
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ORDEN DE ENCUADERNACIÓN
De acuerdo con lo estipulado en el Art. 17 del instructivo para la Aplicación del
Reglamento del Sistema de Estudios, dictado por la Comisión de Docencia y
Bienestar Estudiantil el 9 de agosto del 2000, y una vez comprobado que se han
realizado las correcciones, modificaciones y más sugerencias realizadas por los
miembros del Tribunal Examinador al informe del proyecto de tesis de grado
presentado por Adriana Graciela Melena Heredia y Franklin Patricio Lara Robayo.
Se emite la presente orden de empastado, con fecha:
Para constancia firman los miembros del Tribunal Examinador:
NOMBRE
FUNCIÓN
Director
Examinador
Examinador
_________________________
Ing. Efraín Naranjo
DECANO
FIRMA
DECLARACIÓN
Nosotros, Adriana Graciela Melena Heredia y Franklin Patricio Lara Robayo
declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que
no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y,
que hemos consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este
documento.
La
Escuela
Politécnica
Nacional
puede
hacer
uso
de
los
derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
………………………………..………
…………………………………..
Adriana Graciela Melena Heredia
Franklin Patricio Lara Robayo
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Adriana Graciela Melena
Heredia y Franklin Patricio Lara Robayo, bajo mi supervisión.
Ing. Ximena Rojas, MSc.
DIRECTOR
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos en primer lugar a Dios por estar siempre junto a nosotros,
A nuestra Directora Ximena por guiarnos acertadamente en la realización de este
trabajo,
A la Escuela Politécnica Nacional por el aprendizaje recibido y por su convicción
de enseñanza con calidad.
Adriana y Patricio
DEDICATORIA
Dedicamos el presente trabajo a:
Dios por ser quien guía nuestro camino,
A nuestros amados hijos Jhosué y Joaquín
A nuestros padres y hermanos que contribuyeron en la culminación de esta meta.
Adriana y Patricio
De forma especial y con mucho cariño y gratitud dedico este trabajo
a mi amado esposo por acompañarme siempre y por su
apoyo invaluable para la finalización de esta etapa.
Adriana
Dedico este trabajo de investigación a mi esposa y compañera de
tesis por su apoyo incondicional para lograr este objetivo.
Patricio
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ……………………………...……………………………………… i
LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..………………...…………iv
LISTA DE ANEXOS …………………………….……..…………………...…………..…v
RESUMEN …………………………….……………….………………………………….vi
ABSTRACT …………………………….……………….……………………...………...vii
1 INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1
1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA ...................................................................................... 1
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................ 3
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 4
1.3.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 4
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 5
1.4 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................ 5
2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 9
2.1 DEFINICIONES RELACIONADAS A PROCESOS .................................................... 9
2.1.1 DEFINICIÓN DE PROCESO ...................................................................................... 9
2.1.2 MAPA DE PROCESOS ............................................................................................... 9
2.1.3 JERARQUIZACIÓN DE PROCESOS ...................................................................... 10
2.2 DEFINICIONES RELACIONADAS A PROYECTOS ............................................... 11
2.2.1 DEFINICIÓN DE PROYECTO ................................................................................. 11
2.2.2 GESTIÓN DE PROYECTOS .................................................................................... 12
2.2.3 PROYECTOS DE INVERSIÓN ................................................................................ 13
2.2.4 DIRECCIÓN DE PROYECTOS ................................................................................ 13
2.2.5 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ........................ 14
2.2.6 CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN .......................................... 17
2.2.7 EVALUACIÓN DE PROYECTOS ........................................................................... 19
2.2.8 EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN ................................. 21
2.2.8.1 Fases del Proyecto: .................................................................................................. 22
2.3 METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................ 23
2.3.1 ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE PROYECTOS, PMI............................................... 25
2.3.1.1 Grupo de Procesos: .................................................................................................. 25
2.3.1.2 Areas de Conocimiento de los Proyectos: ............................................................... 26
2.3.2 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO – TRIPLE RESTRICCIÓN ........... 29
2.3.3 LAS PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS) ............................................. 31
2.4 LÍNEA BASE (BASELINE) ......................................................................................... 31
2.5 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Y MUESTREO ................................................... 32
2.5.1 RECOLECCIÓN DE DATOS.................................................................................... 32
2.5.2 FUENTES SECUNDARIAS...................................................................................... 32
2.5.3 ANÁLISIS FODA ...................................................................................................... 33
2.5.4 ANÁLISIS CUALITATIVO: ..................................................................................... 33
2.5.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO ................................................................................... 33
2.5.6 MUESTREO POR ESTRATIFICACIÓN ................................................................. 35
2.5.7 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN ................................................................................ 36
2.5.8 DIAGRAMA DE PARETO ....................................................................................... 36
2.5.9 ANÁLISIS DE FRECUENCIAS ............................................................................... 37
3 METODOLOGÍA............................................................................................................. 38
3.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........................... 38
3.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 38
3.1.2 ESTRUCTURA POR PROCESOS ............................................................................ 38
3.2 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA ..................................................................... 39
3.3 ANÁLISIS DE LA MUESTRA .................................................................................... 42
3.3.1 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN POR CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS .... 43
3.3.2 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN POR EL VALOR DEL PROYECTO QUE SE
ENTREGA AL CLIENTE................................................................................................... 44
3.3.3 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS 5 “e” ........................................................... 44
3.3.4 ANÁLISIS DE PROYECTOS BAJO METODOLOGÍA PMI.................................. 46
3.3.5 COMPARACIÓN ENTRE COSTO Y PLAZO DE LOS PROYECTOS POR
GRUPOS ............................................................................................................................. 46
3.4 ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS........................................................................ 46
3.4.1 PRIORIZACIÓN DE CAUSAS ................................................................................. 47
3.5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA A CORTO Y MEDIANO PLAZO BASADO
EN LA METODOLOGÍA PMI ........................................................................................... 47
3.5.1 ANÁLISIS FODA ...................................................................................................... 47
3.5.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ..................................................................... 47
3.6 DEFINICIÓN DE UNA LÍNEA BASE DE CONDICIONES EMPRESARIALES
NECESARIAS PARA EL DESARROLLO ADECUADO DE LOS PROYECTOS. ........ 48
4 ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y RESULTADOS ............................................................. 49
4.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........................... 49
4.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 49
4.1.2 ESTRUCTURA POR PROCESOS ............................................................................ 51
4.1.2.1 Mapa de Procesos de la Empresa ............................................................................ 51
4.1.2.2 Macroprocesos Gobernantes o Estratégicos ............................................................ 52
4.1.2.3 Macroprocesos Agregadores de Valor (Claves o Sustantivos) ............................... 53
4.1.2.4 Macroprocesos Habilitantes (Apoyo o Adjetivos) .................................................. 55
4.1.2.5 Macroproceso de la Gestión de Proyectos ............................................................... 57
4.2 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA ..................................................................... 58
4.3 ANALISIS DE LA MUESTRA. ................................................................................... 63
4.3.1 EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. ................................................................. 63
4.3.2 EVALUACIÓN COMPARATIVA DEL VALOR DEL PRODUCTO QUE SE
ENTREGA AL CLIENTE................................................................................................... 69
4.3.2.1 Análisis del Grupo N° 1 .......................................................................................... 69
4.3.2.1.1 Construcción de nuevo taller de calderería y soldadura de RLL .......................... 69
4.3.2.1.2 Construcción tanque 70.000 Bls. para gasolina. ................................................. 71
4.3.2.1.3 Construcción de casetas antiexplosión REE ......................................................... 74
4.3.2.1.4 Construcción de bloques de habitaciones en la urbanización de Refinería
Esmeraldas ........................................................................................................................... 75
4.3.2.1.5 Readecuación civil y mecánica del área de tea..................................................... 77
4.3.2.1.6 Diseño y construcción de casetas a prueba de explosión para los operadores de
campo en CCR, Isomerizadora e Instrumentos ................................................................... 80
4.3.2.1.7 Construcción de taller para limpieza de intercambiadores ................................... 82
4.3.2.1.8 Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para Proyectos, Archivo
Técnico, Coordinación General de Apoyo Técnico de la Producción e Intendencia de
Mantenimiento ..................................................................................................................... 84
4.3.2.2 Análisis del grupo N° 2 ........................................................................................... 87
4.3.2.2.1 Desmontaje, obra civil, construcción y precomisionado de tres tanques de
almacenamiento: Diesel (30,000 bls), Fuel Oil (70,000 bls) y Jet A (10,000 bls). ............. 87
4.3.2.2.2 Remodelación del Edificio Administrativo .......................................................... 88
4.3.2.2.3 Diseño y Construcción de Nuevo Chatarrero de Refinería Esmeraldas. .............. 90
4.3.2.2.4 Construcción, instalación y puesta en servicio de un tanque de 250.000 Bls para
crudo en RLL ....................................................................................................................... 91
4.3.2.3 Análisis del grupo N° 3 ........................................................................................... 92
4.3.2.3.1 Construcción de pavimento rígido CIS. ............................................................... 92
4.3.2.3.2 Construcción de Tanque de 30.000 Bls. para Diesel Premium ............................ 94
4.3.3 ANÁLISIS DE PROYECTOS BAJO LA
METODOLOGÍA DE PROYECTOS
BASADA EN EL ESTÁNDAR PMI .................................................................................. 96
4.3.3.1.1 Construcción y Montaje de Dos Tanques de 10.000 Barriles c/u para Preparar y
Almacenar Fuel Oil No. 6.................................................................................................... 97
4.3.3.1.2 Construcción áreas de trabajo: Supervición de Proyectos, Programación de la
Producción y Contratos de RSH .......................................................................................... 99
4.3.3.1.3 Construcción del edificio de laboratorio de Control de calidad y pavimentación de
vías de REE ....................................................................................................................... 100
4.3.3.1.4 EVALUACIÓN COMPARATIVA DEL VALOR DEL PRODUCTO QUE SE
ENTREGA AL CLIENTE................................................................................................. 101
4.3.4 EVALUACIÓN DE PROYECTOS SEGÚN LOS PARÁMETROS DE LAS 5 “e”
........................................................................................................................................... 102
4.3.5 ANÁLISIS SEGÚN LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PMBOK ......... 114
4.3.6 COMPARACIÓN ENTRE COSTO Y PLAZO DE LOS PROYECTOS POR
GRUPOS ........................................................................................................................... 119
4.4 ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS...................................................................... 129
4.5 ANÁLISIS FODA ....................................................................................................... 134
4.5.1 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS...................................................................... 134
4.5.2 AMENAZAS ............................................................................................................ 134
4.5.3 FORTALEZAS ......................................................................................................... 134
4.5.4 DEBILIDADES ........................................................................................................ 136
4.6 DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE MEJORA DE CORTO MEDIANO Y
LARGO PLAZO. .............................................................................................................. 137
4.7 LÍNEA BASE DE CONDICIONES EMPRESARIALES .......................................... 142
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 146
5.1 CONCLUSIONES ....................................................................................................... 146
5.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................. 148
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Jerarquización de Procesos ................................................................................. 10
Figura 2 - Evolución Histórica de los Proyectos ................................................................. 15
Figura 3 - Clasificación de los Proyectos ............................................................................ 18
Figura 4 - Clasificación de los Proyectos ............................................................................ 18
Figura 5 - Clasificación de Proyectos .................................................................................. 19
Figura 6 - Ciclo de Vida de un Proyecto ............................................................................. 22
Figura 7 - Fases del Proyecto .............................................................................................. 23
Figura 8 - Grupo de Procesos .............................................................................................. 26
Figura 9 - Triple Restricción ............................................................................................... 30
Figura 10 - Estratificación ................................................................................................... 36
Figura 11 - Clasificación de Proyectos y Estratificación por Grupos y Subgrupos ............ 42
Figura 12 - Organigrama Estructural EPP ........................................................................... 50
Figura 13 - Mapa de Procesos EPP ..................................................................................... 52
Figura 14 - Macroprocesos Gobernantes EPP ..................................................................... 53
Figura 15 - Macroprocesos Agregadores de Valor .............................................................. 54
Figura 16 - Macroprocesos Agregadores de Valor .............................................................. 55
Figura 17 - Organigrama Subgerencia de Proyectos ........................................................... 56
Figura 18 - Macroproceso de Gestión de Procesos ............................................................ 57
Figura 19 - Porcentaje de proyectos por Refinería .............................................................. 59
Figura 20 - Número de proyectos y porcentaje por tipo de proyecto .................................. 61
Figura 21 - Grupo 1: Análisis por Grupo y por Etapas del Proyecto .................................. 66
Figura 22 - Grupo 2: Análisis por Grupo y por Etapas del Proyecto .................................. 67
Figura 23 - Grupo 3: Análisis por Grupo y por Etapas del Proyecto .................................. 68
Figura 24 - Fotos del proyecto talleres de calderería y soldadura ....................................... 70
Figura 25 - Tiempos y porcentaje por fases ....................................................................... 70
Figura 26 - Avance físico .................................................................................................... 71
Figura 27 - Fotos del tanque de 70.000 Bls. para gasolina .................................................. 72
Figura 28 - Tiempos y porcentaje por fases ....................................................................... 73
Figura 29 - Avance físico ................................................................................................... 73
ii
Figura 30 - Foto del proyecto construcción de casetas ........................................................ 74
Figura 31 - Tiempos y porcentaje por fases ....................................................................... 75
Figura 32 - Fotos del proyecto bloques habitacionales ....................................................... 76
Figura 33 - Tiempos y porcentaje por fases ....................................................................... 76
Figura 34 - Avance físico .................................................................................................... 77
Figura 35 - Foto del proyecto Reconstrucción Área de Tea ................................................ 78
Figura 36 - Tiempos y porcentaje por fases ....................................................................... 79
Figura 37 - Avance físico .................................................................................................... 79
Figura 38 - Foto de las casetas CCR, Isomerizadora e Instrumentos .................................. 80
Figura 39 - Tiempos y porcentaje por fases ....................................................................... 81
Figura 40 - Avance Físico ................................................................................................... 81
Figura 41 - Foto del taller de limpieza de intercambiadores ............................................... 83
Figura 42 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 83
Figura 43 - Avance físico .................................................................................................... 84
Figura 44 - Fotos de construcción del edificio anti-explosión para Proyectos y
Mantenimiento ............................................................................................... 85
Figura 45 - Tiempos y porcentaje por fases ....................................................................... 86
Figura 46 - Avance físico .................................................................................................... 86
Figura 47 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 88
Figura 48 - Fotos del Edificio Administrativo .................................................................... 89
Figura 49 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 89
Figura 50 - Fotos construcción del nuevo Chatarrero ......................................................... 90
Figura 51 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 91
Figura 52 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 92
Figura 53 - Foto de la vía de ingreso de la refinería Shushufindi ....................................... 93
Figura 54 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 94
Figura 55 - Fotos del tanque de 30.000Bls para Diésel Premium ....................................... 95
Figura 56 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 95
Figura 57 - Avance físico .................................................................................................... 96
Figura 58 - Foto de los dos tanques de 10.000 Bls. de Fuel Oil N°6 .................................. 98
Figura 59 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 99
Figura 60 - Construcción área de trabajo de RSH ............................................................. 100
iii
Figura 61 - Avance físico .................................................................................................. 101
Figura 62 - Análisis de dispersión de los datos de diferencias porcentuales de costo ...... 102
Figura 63 - Análisis de dispersión de los datos de diferencias porcentuales de tiempo .... 103
Figura 64 - Resultados de la evaluación con las 5”e” ....................................................... 111
Figura 65 - Figura comparativa del grupo 1 ...................................................................... 112
Figura 66 - Figura comparativa del grupo 2 ...................................................................... 113
Figura 67 Figura comparativa del grupo 2 ........................................................................ 114
Figura 68 - Valoración ....................................................................................................... 118
Figura 69 - Comparación entre los proyectos de construcción civil del Grupo N°1 ......... 122
Figura 70 - Comparación entre los proyectos de construcción de tanques del Grupo N°1
...................................................................................................................... 122
Figura 71 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus costos .. 123
Figura 72 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus tiempos 123
Figura 73 - Comparación entre los proyectos de construcción civil del Grupo N°2 ......... 124
Figura 74 - Comparación entre los proyectos de construcción de tanques del Grupo N°2125
Figura 75 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus costos .. 125
Figura 76 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus tiempos 126
Figura 77 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3 ........................................... 127
Figura 78 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3 por su montos .................. 127
Figura 79 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3, por su plazo ..................... 128
Figura 80 - Diagrama de Pareto ......................................................................................... 133
iv
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 - Evaluación de Proyectos a través de la 5 “e” ....................................................... 20
Tabla 2 - Áreas del Conocimiento del PMBOK .................................................................. 27
Tabla 3 - Matriz de Correspondencia entre los Grupos de Procesos y Áreas de
Conocimiento ................................................................................................. 28
Tabla 4 - Características de la Investigación Cualitativa y Cuantitativa ............................. 35
Tabla 5 - Agrupación de Proyectos de acuerdo al monto ($) .............................................. 41
Tabla 6 - Subgrupos de Proyectos de acuerdo al tiempo ..................................................... 41
Tabla 7 - Rangos para determinar la eficiencia y eficacia de los proyectos ........................ 45
Tabla 8 - Número de proyectos por Refinería .................................................................... 58
Tabla 9 - Grupos de Proyectos objeto de estudio ................................................................ 60
Tabla 10 - Grupo de Proyectos clasificados por Costo y Tiempo ....................................... 62
Tabla 11 – Variaciones de Tiempo por grupo y por fase del proyecto ............................... 64
Tabla 12 – Tabla resumen por grupo ................................................................................... 68
Tabla 13 - Rangos y valor asignado para determinar la ecología, eficiencia y eficacia de los
proyectos ...................................................................................................... 103
Tabla 14 - Tabla con la evaluación de las 3 “e” ................................................................ 105
Tabla 15 - Calificación del portafolio de Proyectos analizando de la Gerencia de
Refinación .................................................................................................... 110
Tabla 16 - Tabla valorativa de la aplicación de la metodología de gestión de proyectos . 115
Tabla 17 - Tabla resumen de la evaluación ....................................................................... 118
Tabla 18 - Datos de montos y plazos por proyecto ........................................................... 120
Tabla 19 – Análisis de frecuencias de los Problemas Encontrados:.................................. 132
Tabla 20 - Propuesta de mejora para corto, mediano y largo plazo. ................................. 138
Tabla 21 - Línea base de condiciones empresariales......................................................... 143
v
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A - Regulaciones y Reglamentación Ecuatoriana en proyectos de inversión
pública. ......................................................................................................... 155
ANEXO B – Portafolio de Proyectos 2013-2014 .............................................................. 156
ANEXO C – Fichas informativas de todos los proyectos ................................................. 159
vi
RESUMEN
La presente investigación está orientada a evaluar la gestión de proyectos de la
Gerencia de Refinación de la EP PETROECUADOR, para determinar las causas
de las desviaciones que sufren los proyectos en su ciclo de vida respecto a la
planificación inicial; lo que ocasiona que los mismos no concluyan en los plazos
previstos, cambiando las condiciones iniciales del proyecto respecto al tiempo,
alcance y costo estimados. En virtud de la existencia de variaciones de la línea
base de sus proyectos, la Gerencia de Refinación, impulsó la implementación de
una metodología basada en el estándar internacional del PMI para gestionar
todos los procesos que soportan el ciclo de vida de los proyectos; siendo
necesario realizar una comparación de la gestión entre los proyectos pilotos
ejecutados bajo este estándar y los que no. Esto permite proponer mejoras de
corto, mediano y largo plazo basadas en las buenas prácticas de gestión
promovidas por el PMBOK, y; determinar una línea base de condiciones
empresariales necesarias para una adecuada dirección de proyectos. Para esta
evaluación se determinó una muestra significativa de proyectos, que permitió
evaluar bajo cuatro parámetros de medición como son: las 5E, áreas del
conocimiento del PMI, ciclo de vida, así como por la comparación del
cumplimiento del objetivo y alcance del proyecto entregado al usuario;
determinando que la gestión de proyectos en esta Gerencia tiene un porcentaje
de 0 en relación a las variables de eficacia y eficiencia; respecto al parámetro de
cumplimiento de objetivos, se determinó que el 64% de los proyectos están en
una calificación de buenos y muy buenos; y, respecto a las áreas del
conocimiento del PMBOK tienen un resultado del 25% de gestión; lo cual
finalmente permite concluir que la aplicación de la gestión de proyectos basado en
las mejores prácticas del PMI no está siendo bien gestionada, por lo que debe ser
aplicada con mayor énfasis, difundida y sociabilizada para su uso completo.
Palabras clave: Gestión de Proyectos, PMI, PMBOK, Evaluar, 5E.
vii
ABSTRACT
This research is aimed at evaluating the project management Management
Refining the EP Petroecuador, to determine the causes of deviations experienced
by projects in their life cycle compared to the initial planning; which causes them
not completed on schedule by changing the initial conditions of the project over
time, scope and cost estimates; so it is necessary to determine the causes and
suggest improvements that will allow the organization to be efficient in managing
their projects, reducing errors in planning and incorporating therein all the needs of
people or interest groups. Under the existence of variations based on their online
projects, Management of Refining, prompted the implementation of a methodology
based on the international standard PMI, to manage all the processes that support
the life cycle of projects; It is necessary to make a comparison between the pilots
who were executed under the application of this methodology and that projects;
this allows suggest improvements in the short, medium and long term based on
best management practices promoted by the PMBOK and; determining a base line
of business conditions necessary for proper project management. For this
assessment shows that significant to analyze and evaluate parameter under 5E
(ecology, effectiveness, efficiency, equity and economy), as well as by the PMI
knowledge areas and comparing the achievement of the objective was determined
scope of the project and delivered to the user; determining that 64% of projects
could qualify the good to very good and 56% are from middle and low, leading to
the conclusion that the application of project management based on PMI best
practices should be more widespread and socialize for full use and not just for
complete documentation.
Keywords: Project Management, PMI, PMBOK, assess, 5E,
1
1 INTRODUCCIÓN
1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA
EP PETROECUADOR (EPP) inició sus operaciones en el año 1972 conocida en
ese entonces como la Corporación Estatal de Petróleos del Ecuador (CEPE), que
estaba encargada de las actividades de exploración, explotación, industrialización
y comercialización del petróleo.
El 26 de septiembre de 1989, CEPE pasó a ser la Empresa Estatal de Petróleos
del Ecuador PETROECUADOR cuyo objetivo fue disponer de un manejo
adecuado de las actividades de exploración, explotación, producción, refinación y
comercialización del petróleo y sus derivados, para lo cual se creó un Holding,
conformado por Petroecuador Matriz y sus Empresas Filiales: Petroproducción,
Petroindustrial y Petrocomercial, cada una con autonomía jurídica y financiera.
Luego de 21 años como empresa estatal Petroecuador se convirtió en Empresa
Pública, mediante el Decreto Ejecutivo No. 315 del 6 de abril del 2010 y en
aplicación de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, PETROECUADOR pasó a
ser la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador EP PETROECUADOR,
unificando a las filiales en una sola empresa conformada por varias gerencias
operativas y administrativas con el fin de fortalecer los procesos de
reestructuración y modernización de la gestión administrativa y técnica del sector
petrolero.
Mediante Decreto Ejecutivo No. 1351 del 2 de enero del 2013, la EP
PETROECUADOR experimentó una nueva reestructura con el objetivo de asumir
las operaciones de transporte, refinación, almacenamiento y comercialización de
hidrocarburos y traspasar las relaciones de exploración y explotación a la
Empresa Pública Petroamazonas.
2
EPP a lo largo del tiempo se ha constituido en el pilar fundamental de la economía
del país, generando alrededor del 30 y 40% de los ingresos fiscales para el
Presupuesto General del Estado.
Por su lado la Gerencia de Refinación es la encargada de producir combustibles y
otros derivados del petróleo y tiene como objetivo optimizar los procesos de
refinación con miras a satisfacer totalmente la demanda nacional de combustibles
sin importaciones adicionales. Tiene a su cargo las 3 refinerías del país: Refinería
Esmeraldas (REE), Refinería La Libertad (RLL) y Refinería Shushufindi (RSH);
estas refinerías procesan el petróleo (crudo) que se extrae principalmente de los
campos de la Amazonía y la Península de Santa Elena.
La Refinería de Esmeraldas está situada en la provincia de Esmeraldas en el
sector noroccidental del país a 3.8 km., de distancia del Océano Pacífico (km 4 ½
vía Atacames). Fue diseñada y construida entre 1975 y 1977 para procesar
55.000 barriles por día (BDP). Su primera ampliación a 90.000 BDP se produjo en
1987 y en 1999 se amplió su capacidad de procesamiento a 110.000 barriles de
crudo entre 23 y 27 grados API. Los principales productos que se obtienen de
esta refinería son: LPG (Gas Licuado de Petróleo), para uso doméstico e
industrial, Gasolina Extra para uso de automotores, Nafta Aromática para
exportación, Jet Fuel para combustible de aviones comerciales, Diésel 1 para uso
como interface en operativos del poliducto, Diésel 2 para transporte público y
pesado, Fuel Oil combustible para la generación de energía, asfalto para uso en
carreteras, Azufre para producción de ácido sulfúrico, Slop para exportación o
reprocesos.
La Refinería La Libertad es el centro refinador más antiguo del Ecuador, está
situada en la Península de Santa Elena, Provincia del Guayas, Cantón La
Libertad; está diseñada para procesar 45000 BPDO de petróleo crudo extraído del
Oriente Ecuatoriano y de La Península, produciendo los siguientes derivados:
LPG, Gasolina, Diésel 1, Diésel 2, Jet Fuel, Fuel Oil, Solventes, Spray Oil y
Mineral Turpentine.
3
La Refinería Shushufindi está ubicada en la provincia de Sucumbíos, cantón
Shushufindi. Está conformada por la Refinería Amazonas y la Planta de Gas
Shushufindi.
La Planta de Gas inició sus operaciones en 1981, fue instalada para procesar el
gas asociado que se quemaba en la teas de los campos de producción de
petróleo del campo Shushufindi-Aguarico, Limoncocha y Libertador de la exPetroproducción, ahora PETROAMAZONAS EP. Su carga máxima es de 25
millones de pies cúbicos estándar de gas asociado, tiene capacidad para producir
hasta 500 toneladas al día GLP y 2.800 barriles diarios de gasolina.
La Refinería Amazonas se complementa con dos unidades de destilación
atmosférica de 10.000 BDP de capacidad cada una. Se obtienen productos finales
tales como: Gasolina Extra, Diésel 1, Jet Fuel, Diésel 2 y Residuo.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La
Gestión
de
Proyectos
en
la
Gerencia
de
Refinación
de
la
EP
PETROECUADOR (EPP), cumple un rol fundamental para el cumplimiento de
objetivos y metas de la EPP, actualmente se está implementando un programa de
mejora en esta gerencia, como lo es por ejemplo, el programa de Rehabilitación
de Refinería Esmeraldas, que implica a su vez la ejecución de un sin número de
proyectos diversos y complejos de diferentes tamaños, costos, tiempos y
alcances.
En la actualidad los proyectos que se llevan a cabo en la Gerencia de Refinación
se clasifican en: inversión y de gasto (operación y mantenimiento) y cada uno de
ellos debe estar alineado con los objetivos estratégicos y empresariales.
El ciclo de vida de un proyecto de inversión comienza con la idea del proyecto y
termina con la incorporación de sus resultados a la operación y funcionamiento.
Los proyectos, previamente son analizados y priorizados en la Subgerencia de
4
Proyectos; luego de lo cual se solicita la aprobación al Directorio de EPP para su
incorporación en el Plan Anual de Inversiones.
Los proyectos están sujetos a muchos cambios desde el arranque de los mismos
y no se cumple con la programación inicial establecida, es decir con los tiempos,
recursos y alcances proyectados (cronogramas), lo cual ocasiona usualmente que
estas variables tan críticas se incrementen.
La ejecución de los proyectos actualmente se los realiza basándose en cumplir
las necesidades existentes en las plantas operativas de la Empresa como
elaborar proyectos de alto impacto empresarial y contemplar una visión global que
cubran las causas totales de los problemas existentes.
Por lo mencionado anteriormente se debe asegurar que las prioridades de los
proyectos sean impulsadas para cumplir las estrategias y no únicamente por
cumplir el alcance de un contrato; así como asegurar que los plazos de aplicación
sean realistas y alcanzables, racionalizando el número de proyectos y asignando
recursos suficientes.
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Evaluar la aplicación de la Metodología de Gestión de Proyectos PMI en el
desarrollo de los Proyectos de Almacenamiento de Productos (Construcción de
Tanques) y Construcción de Obra Civil, y su aporte en la administración
empresarial de la Gerencia de Refinación de EP PETROECUADOR en el período
2013 al 2014.
5
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Ø Identificar y analizar la situación actual de los proyectos de almacenamiento de
producto (construcción de tanques) y proyectos de construcción civil de la
Gerencia de Refinación que no están siendo ejecutados bajo el estándar del
PMI para identificar las debilidades y las oportunidades de mejora.
Ø Desarrollar una propuesta de mejora de corto y largo plazo, basados en la
metodología PMI, para los procesos de gestión de proyectos.
Ø Determinar una línea base de condiciones empresariales necesarias para el
desarrollo adecuado de los proyectos, basados en la metodología PMI que
garantice el progreso de los proyectos de inversión, y así alcanzar los
objetivos de la Subgerencia de Proyectos de la Gerencia de Refinación.
1.4 JUSTIFICACIÓN
Por tratarse de una de las empresas más grandes del país, los proyectos tanto de
inversión como de gasto que se manejan en la Gerencia de Refinación de EPP
son de gran tamaño y de montos altos, cuyas cifras económicas anuales pueden
alcanzar hasta los 500 millones de dólares aproximadamente, sobre todo en los
proyectos que se manejan en la Refinería de Esmeraldas, la más grande del país;
este estudio abarcará el análisis y evaluación de dos grandes grupos de
proyectos seleccionados de acuerdo a su alcance.
La no utilización de una metodología o un estándar de dirección de proyectos que
permita garantizar el desarrollo confiable de las inversiones ha ocasionado que
muchos de los proyectos no cumplan con el alcance, el tiempo y costo con los
que fueron concebidos originalmente, lo que ha dificultado el cumplimiento de
objetivos y estrategias empresariales de manera eficiente y oportuna que
6
aseguren el desarrollo continuo, por ende no se cumple con la planificación
estratégica complicando la toma de decisiones a nivel gerencial.
Los proyectos que se manejan en la Gerencia de Refinación no han sido
manejados a lo largo del tiempo en base a una metodología de gestión de
proyectos, lo que al parecer ha ocasionado que un buen número de ellos no
terminen dentro de lo planificado; al contrario se ha incrementado el costo y su
duración, terminando con un alcance más amplio de lo establecido, sin contar con
un análisis de riesgos, una matriz de interesados, una adecuada planificación y
errores en la ejecución, control y cierre, implementando en el camino una serie de
respuestas de emergencias que solucionen y permitan completar el proyecto,
además existe un sin número de órdenes de cambio a los contratos, que han
llevado a realizar otras actividades no contempladas originalmente y muchas que
han cambiado la idea inicial del proyecto u objeto de contrato.
Algunos proyectos han llegado a buen término pero de manera empírica por la
aplicación de conocimientos aprendidos y/o la experiencia de quienes llevaron la
dirección en la ejecución de los trabajos, satisfaciendo ciertas necesidades de los
usuarios y algunos objetivos empresariales, pero a un costo y tiempo mayor del
planificado, sin contar con la incertidumbre de poder alcanzar lo establecido en la
ejecución de los mismos con los recursos disponibles.
En virtud de lo expuesto la Gerencia de Refinación se vio en la necesidad de
aplicar una Metodología de Gestión de Proyectos basada en el Estándar PMI,
para lo cual levantó procesos y procedimientos acordes a sus operaciones para
posteriormente implementar esta metodología en varios proyectos pilotos
distribuidos en las tres refinerías.
En ese sentido y a fin de mejorar la gestión de proyectos, la Subgerencia de
Proyectos de la Gerencia de Refinación a partir del año 2012 inició la
implementación de una metodología basada en el estándar PMI para la gestión de
Proyectos en 8 proyectos pilotos, con ese propósito capacitó a su personal en
7
dicha metodología, con el fin de difundir sus procedimientos en la ejecución de los
mismos.
Siendo necesario actualmente realizar una evaluación de los beneficios que se
consiguen a nivel empresarial con el uso de este estándar, con la finalidad de
conocer los beneficios que se obtienen y determinar cuáles son las mejoras que
se pueden hacer, qué cambios se pueden implementar y cómo mejorar en la
aplicación de la metodología PMI.
Reconocer el grado de impacto que un proyecto logra, permite recoger aciertos y
desaciertos en la creación e implementación del proyecto, lo que supone contar
con lecciones aprendidas que puede contribuir al mejoramiento de una futura
intervención, pues se logra reconocer qué aspectos fueron válidos en función de
la realidad social del público objetivo. En la presente investigación, se realizará
una evaluación global de la aplicación del estándar PMI en los proyectos
seleccionados, con el fin de determinar las mejoras existentes y plantear una
propuesta de acción de mediano y largo plazo basados en este modelo y
establecer así, una línea base de condiciones empresariales necesarias para el
desarrollo adecuado de los proyectos, que garantice el cumplimiento exitoso de
los proyectos de inversión, así como el logro de los objetivos de la Subgerencia
de Proyectos de la Gerencia de Refinación.
En ese sentido se evaluará los beneficios y ventajas empresariales que se
obtienen al aplicar una metodología de gestión de proyectos (PMI) en los
proyectos de almacenamiento de producto (construcción de tanques) y proyectos
de construcción civil de la Gerencia de Refinación de EP PETROECUADOR, para
garantizar las inversiones empresariales, cumpliendo con los objetivos y metas
que la planificación estratégica ha determinado, así como la gestión adecuada de
proyectos permite visualizar y mejor las decisiones o directrices empresariales
que se tomarán para direccionar adecuadamente a las empresas, en este caso en
particular para la Gerencia de Refinación de la EP PETROECUADOR.
8
La realización de este estudio es importante para EPP porque permitirá establecer
una mejora continua basada en un control adecuado de portafolios, programas y
proyectos aplicando los procesos y procedimientos establecidos en el estándar de
gestión de proyectos PMI, lo cual por ende repercutirá en la mejora de gestión de
la Gerencia de Refinación, cumpliendo de forma eficiente su planificación inicial y
la ejecución óptima de la proforma presupuestaria en los proyectos de inversión,
que está en constante observación tanto por el Directorio de EPP como de las
entidades y organismos de control del Estado.
9
2 MARCO TEÓRICO
2.1 DEFINICIONES RELACIONADAS A PROCESOS
2.1.1 DEFINICIÓN DE PROCESO
Es un conjunto de actividades secuenciales o paralelas que ejecuta un productor,
sobre un insumo, le agrega valor y suministra el producto o servicio para un
cliente externo o interno (Agudelo & Escobar, 2007, p.29).
Es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que requieren insumos
(entradas) que son transformados en resultados (salidas) con valor agregado para
satisfacer a un cliente interno o externo. El proceso indica el “qué hacer” (EP
Petroecuador, 2014, p.4).
La norma ISO 9000 (2005), define al proceso como un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas que interactúan transformando elementos de entrada
en resultados (p.7).
2.1.2 MAPA DE PROCESOS
Son los eslabones que conforman todos los macroprocesos de la empresa,
categorizados en tres niveles: gobernantes, agregadores de valor y habilitantes.
(EP Petroecuador, 2014, p.3).
Es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforma un
sistema de gestión, previa reflexión de las posibles agrupaciones en las que
encajan los procesos identificados, ya que permite establecer relaciones entre
procesos.
10
2.1.3 JERARQUIZACIÓN DE PROCESOS
Son los niveles o fases que componen cada una de las actividades determinadas
para desarrollar las diferentes funciones de una empresa, y son:
a) Macroprocesos: Conjunto de procesos.
b) Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan entre sí,
las cuales transforman elementos de entrada en elementos de salida.
c) Actividades: Acciones que tienen lugar dentro de los procesos y son
necesarios para generar un determinado resultado.
d) Tareas: Trabajo físico o intelectual realizado para conseguir un objetivo.
En la Figura 1, se presenta los niveles de procesos generalmente utilizados en las
organizaciones:
Figura 1 - Jerarquización de Procesos
Fuente: EPP (2012)
Como se puede observar en la pirámide los procesos en una organización están
organizados de forma sistémica y se van de lo general a lo más específico.
11
2.2 DEFINICIONES RELACIONADAS A PROYECTOS
2.2.1 DEFINICIÓN DE PROYECTO
Para los autores: De La Torre & Zamarrón (2002), un proyecto significa “el
conjunto de elementos relacionados en forma lógica, tecnológica y cronológica,
que se ejecutan en un período determinado, que tiene como objetivo resolver un
problema, cubrir una necesidad o aprovechar una oportunidad”. (p.1)
Por su lado Murcia (2009), hace referencia a los siguientes conceptos:
Proyecto es un conjunto de antecedentes y elementos de juicios
que estiman la conveniencia de asignar recursos a la producción
de determinados bienes y servicios, ONU (1991); y por la CEPAL
(2005), mencionando que un proyecto son acciones planificadas
que se ejecutarán en un tiempo preestablecido con el objetivo de
un resultado específico acorde con la línea de acción que
corresponda.. (p.14)
Aportando a lo anterior la Guía del PMBOK, indica que “un proyecto es un
esfuerzo único de carácter temporal, que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único” [..], con principio y final definidos. (Proyect
Management Institute, Inc., 2008, p.5).
Mulcahy (2011), resume el concepto indicando que un proyecto es temporal, crea
un producto, servicio o resultado único. (p.2)
De acuerdo con la Norma Internacional ISO 10006, un proyecto se puede definir
como aquel proceso único, que consiste en un conjunto de actividades
coordinadas y controladas con fechas de inicio y fin, llevadas a cabo para lograr
un objetivo conforme con requisitos específicos los cuales incluyen los
compromisos de plazos, costes, y recursos (Inteco, 2003, p.2).
12
De lo anteriormente referenciado por diferentes autores se puede inferir que un
proyecto es un conjunto de acciones ordenadas cronológicamente que procuran
resolver un problema o necesidad con la intervención de diversos recursos en un
determinado tiempo con actividades que cumplen un inicio y un fin, para la
obtención de entregables.
2.2.2 GESTIÓN DE PROYECTOS
La gestión por proyectos, facilita la planificación, el calendario y el control de
todas las actividades a ejecutarse para la consecución de los objetivos del
proyecto; y, dispone de los componentes para definir, evaluar, controlar, y
entregar los resultados (De La Torre & Zamarrón, 2002, p.13).
Contribuyendo a lo anterior, la gestión por proyectos es una disciplina que integra
los procesos de planificar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos,
con el fin de lograr el trabajo requerido y cumplir con el alcance, dentro de límites
de tiempo, y costo definidos.
La gestión de un proyecto se puede entender como un ciclo articulado y
progresivo desde que se concibe la idea, se concreta y se planifica, luego se
formula y se interviene, hasta el momento último en que se valora si el conjunto
de actividades, medios utilizados y resultados obtenidos han cumplido los
objetivos propuestos (González, 2005, p.29).
De lo expuesto se puede concluir que la gestión por proyectos es llevar a cabo
una administración correcta de las diferentes fases de un proyecto, a través del
seguimiento de procesos de dirección que permitan transformar una idea en
entregables que cubran los requerimientos y las necesidades de los usuarios
cumpliendo con el alcance, tiempo, costos, calidad, riesgos, recursos, y
satisfacción del cliente.
13
2.2.3 PROYECTOS DE INVERSIÓN
Un proyecto de inversión comprende los cálculos y planes, así como la proyección
de asignación de recursos financieros, humanos, materiales con la finalidad de
producir un satisfactor de necesidades humanas (Morales & Morales, 2009, p.8 ).
Según Córdova (2011), un proyecto de inversión es una propuesta técnica y
económica para resolver un problema mediante el uso de recursos humanos,
materiales y tecnológicos disponibles, mediante este estudio le permiten al
inversionista saber si es viable su realización. (p.2)
Se puede acotar indicando que los proyectos de inversión comprenden la
asignación de recursos económicos, humanos, materiales que se realizan con la
finalidad de obtener un beneficio, sea este social o financiero.
2.2.4 DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas, y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los
requisitos del mismo (Proyect Management Institute, Inc., 2008, p.6). Se logra
satisfacer dichos requisitos cuando se aplica integradamente los procesos
determinados en el PMBOK.
La inadecuada planeación y/o ejecución de un proyecto genera significativas
pérdidas de tiempo y dinero, razón por la cual deben planearse y ejecutarse
teniendo presente la premisa de que los proyectos se desarrollan para obtener
una mejora significativa en la empresa, cumpliendo con las expectativas de
alcance, tiempo y costo, núcleo fundamental para el éxito de un proyecto.
En los últimos años, y gracias a que muchas organizaciones han migrado hacia
modelos de gestión por proyectos, ha evolucionado el concepto de oficina de
dirección de proyectos.
14
Tal y como lo afirma el (Project Management Institute, 2008, pág. 13), una oficina
de dirección de proyectos “es un cuerpo o entidad dentro de una organización que
tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y
coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción”.
El término de dirección de proyectos es muchas veces utilizado por
organizaciones orientadas a proyectos que gestionan sus actividades u
operaciones continuas o que intentan alcanzar sus objetivos utilizando técnicas de
gestión de proyectos. A su vez, los proyectos pueden afectar a una parte de la
organización, a toda la organización o a varias organizaciones (Estado, socios,
subcontratistas, proveedores, etc.).
2.2.5 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
A continuación en la Figura 2 se presenta la evolución histórica que ha tenido la
administración o gestión de proyectos, en la historia de la humanidad, un resumen
con los más grandes desarrollos y eventos de los cuales existen registros:
Fuente: (Haughey, 2007)
Figura 2 - Evolución Histórica de los Proyectos
15
16
La gestión de proyectos se ha practicado desde principios de la civilización con 16
proyectos muy importantes como por ejemplo la Gran Pirámide de Giza, la
construcción de la Gran Muralla China y otros en los cuales existió de alguna
manera la administración de proyectos, la misma que tiene sus inicios en los
años 50 como lo menciona Alnasser (2010), metodologías que comenzaron a
gestarse por el ejército estadounidense para intentar reducir el volumen de
proyectos que se descontrolaban y ayudar a solventar problemas comunes que se
habían identificado relativos a: 1) Exceso de carga de trabajo planificada o en
proceso, 2) Costos que superan el presupuesto inicial, 3) Problemas en la calidad,
valor o utilidad del resultado final, esto se denominó como: La Ruta Crítica
(Critical Path Method CPM) (Haughey, 2007).
Por su lado, Prieto (2009) concuerda que sus inicios se dieron en la década de los
50 en donde profundiza un poco más e indica que los inicios de la creación de los
proyectos están influenciados por la “Organización de las Naciones Unidas” ONU,
creada en 1945, así como por las políticas trazadas por la CEPAL creada en
1948. (p.9)
Haughey (2007) reseña además que en 1997 se inventa la Dirección de
Proyectos con Cadena Crítica (Critical Chain Project Management, CCPM)
desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la Administración de Proyectos con
Cadena Crítica se basa en métodos y algoritmos extraídos de su Teoría de las
Restricciones presentada en su novela “La Meta” en 1984.
En 1998 el Instituto Estadounidense de Estándares Nacionales (American
National Standards Institute, ANSI) reconoció al PMBOK como un estándar,
aunque su primera publicación fue en 1987. El PMI se fundó en 1969 en
Pensilvania - EEUU, por cinco voluntarios. En la década de los 70 se realizó el
primer capítulo, a finales de 1970 ya casi 2.000 miembros formaban parte de la
organización. En la década de los 80 se realizó la primera evaluación para la
certificación como profesional en gestión de proyectos (PMP® por sus siglas en
inglés); además se implantó un código de ética para la profesión. A principios de
los años 1990 se publicó la primera edición de la Guía del PMBOK (Project
17
Management Body of Knowledge), la cual se convirtió en un pilar básico para la
gestión y dirección de proyectos. Para el año 2000, el PMI estaba integrado por
más de 40.000 personas en calidad de miembros activos, 10.000 PMP
certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK.
Todo esto se efectuó con la firme intención de brindar a los project managers un
mejor conjunto de herramientas para cumplir los proyectos en tiempo,
presupuesto y con la calidad apropiada.
Como se puede observar la evolución histórica de los proyectos ha ido creciendo
año tras año dotando de mejores herramientas que permiten facilitar la
administración de los proyectos, tomando en consideración varios puntos
importantes o críticos durante la ejecución de los proyectos con el fin de
evaluarlos y tener un control de inicio a fin.
2.2.6 CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
Según (Murcia, 2009, p.18-19), los proyectos pueden ser clasificados de acuerdo
a lo que se muestra en la Figura 3:
18
Figura 3 - Clasificación de los Proyectos
Fuente: (Murcia, 2009)
Para (Prieto, 2009, p.36-38), los proyectos pueden ser clasificados de acuerdo a
lo que se muestra en la Figura 4:
Figura 4 - Clasificación de los Proyectos
Fuente: (Prieto, 2009)
19
De acuerdo a lo afirmado por De La Torre & Zamarrón (2002), los proyectos
también pueden ser clasificados de acuerdo a lo que se muestra en la siguiente
Figura 5:
Figura 5 - Clasificación de Proyectos
Fuente: (De La Torre & Zamarrón, 2002)
2.2.7 EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Para Lewis (2004), evaluar un proyecto significa determinar si el estado general
del resultado es aceptable, en términos del valor que pretendemos entregar al
cliente, cuando el trabajo haya finalizado; y, valorar el progreso y rendimiento de
un trabajo comparado con lo que se había planeado originalmente. (p.99)
20
Esta evaluación ofrece la base para las decisiones de dirección sobre cómo
proceder con el proyecto, también se realiza para determinar si este debe
continuar o ser cancelado. La evalución le ayuda al equipo a aprender y mejorar
las actividades del proyecto y le da incluso a la organización una ventaja
competitiva frente a otras organizaciones que no realizan la evaluación de sus
proyectos.
Por otro lado, Prieto (2009), considera que la evaluación va más allá del control,
consiste en cerciorarse que las cosas se realicen cuándo, cómo, dónde, por
quién, y con el material que se planeó”. (p.144). En la Tabla 1 se presenta este
proceso de evaluación puede llevarse a cabo utilizando las 5 (e), ecología,
eficacia, eficiencia, economía, equidad. (p.183)
Tabla 1 - Evaluación de Proyectos a través de la 5 “e”
5 “E”
Ecología
Descripción
Medición económica del proyecto en relación con el uso o deterioro de los
recursos naturales y el medio ambiente, su protección, mantenimiento,
conservación y explotación.
Eficacia
Análisis de la oportunidad con el que las organizaciones encargadas del
proyecto logran sus objetivos durante un período de tiempo determinado.
Eficiencia
Estudio de los costos con que las empresas ejecutoras del proyecto alcanzan
sus resultados en relación con los insumos en igualdad de condiciones de
calidad.
Economía
Evaluación de la asignación de los diferentes recursos del proyecto.
Equidad
Análisis de las externalidades de la gerencia del proyecto en los beneficiarios
de su gestión.
Fuente: (Prieto, 2009)
La acción de evaluar inicia desde el momento de concepción e identificación del
proyecto, cuando se realiza la valoración de las necesidades y potencialidades de
los beneficiarios del mismo y es lo que algunos autores conocen como evaluación
ex-ante o evaluación previa. La segunda evaluación se da durante la ejecución o
21
implementación del proyecto a lo largo de un período más o menos largo, donde
es necesaria la valoración continua del progreso de las actividades, del
cumplimiento de planes iniciales, y del presupuesto; esto es, la evaluación del
progreso de la intervención, o lo que es más conocido: el seguimiento o
evaluación intermedia. En tercer lugar está la evaluación ex post o posterior que
se realiza una vez terminado el proyecto o al cabo de un tiempo de finalizado.
Esta valoración, quizá la más completa de todo el proceso, toma prestado todos
los conocimientos, avances e informaciones de las anteriores y será la que
determine en última instancia si el proyecto fue exitoso en el logro de sus
objetivos y si los mismos lograron impactar en la población de forma sostenible.
De lo mencionado se puede señalar que la evaluación es parte fundamental
porque ayuda a vigilar el rendimiento del proyecto, así como realizar acciones
correctivas en el momento indicado y sobre todo a determinar si los beneficios
netos fueron diferentes, mayores o menores a los esperados.
2.2.8 EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN
Para Córdoba (2011), el cliclo de vida de un proyecto de inversión se inicia con un
problema originado en la necesidad, a la cual debe buscársele una solución afín.
Este ciclo atraviesa por 4 fases: Prevención, Inversión, Operación, Evaluación de
Resultados. (p.8)
El PMBOK (2008), por su lado afirma: el ciclo de vida de un proyecto es un
conjunto de fases del mismo, secuenciales o superpuestas, cuyo nombre y
número se determinan por las necesidades de gestión y control de la
organización que participa en el proyecto, la naturaleza propia del mismo y su
área de aplicación. (p.15). Menciona también: que los proyectos varían en tamaño
y complejidad, sin importar cuán pequeños o grandes, sencillos o complejos sean,
pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida: Inicio,
Organización y preparación, Ejecución del trabajo y Cierre”. (p.16). La Figura 6,
presenta las fases de ciclo de vida de un proyecto bajo este estándar.
22
Figura 6 - Ciclo de Vida de un Proyecto
Fuente: (PMBOK, 2008)
El ciclo de vida del proyecto se caracteriza por: a) Definir el comienzo y el fin del
proyecto, b) Definir el trabajo técnico y los involucrados en cada fase, c) Los
entregables que deben ser aprobados antes que se inicie el trabajo de la siguiente
fase, e) El nivel de costo y personal el cual es bajo al comienzo, crece al avanzar
el proyecto y cae rápidamente cuando el proyecto se acerca a su término, f) El
riesgo e incertidumbre que son altos al comienzo y decrecen al avanzar el
proyecto y g) Los costos y riesgos de cambios y correcciones que generalmente
crecen cuando el proyecto avanza.
2.2.8.1 Fases del Proyecto:
La estructuración en fases proporciona una base formal para el control, cada fase
se inicia formalmente con la especificación de lo que se permite y se espera de la
misma. A menudo se efectúa una revisión gerencial para decidir el inicio de las
actividades de una fase.
A continuación se ilustra en la Figura 7, las fases o etapas que conforman el ciclo
de un proyecto.
23
Figura 7 - Fases del Proyecto
El inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los supuestos
previamente establecidos, revisar los riesgos y definir de manera más detallada
los procesos necesarios para completar el o los entregables de la fase.
Una fase se concluye y se cierra formalmente con la revisión y aceptación de los
entregables, para determinar su cumplimiento y aceptación. La revisión al final de
una fase puede permitir alcanzar el objetivo combinado de obtener la autorización
para cerrar la fase actual e iniciar la fase siguiente. La terminación de una fase
representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser
necesario, para cambiar o terminar el proyecto (Project Management Institute,
Inc., 2008).
2.3 METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Existen varios estándares y metodologías para la gestión y administración de
proyectos; la más utilizada sin duda es la dictada por el PMI, que permite mejorar
los resultados de los proyectos y disminuir considerablemente la probabilidad de
surgimiento de problemas.
24
Haughey (2007), en su investigación sobre la evolución histórica de los proyectos,
menciona a SCRUM (1986) como un estilo de administración de proyectos siendo
un modelo de desarrollo ágil de software fundamentado en el trabajo de múltiples
equipos pequeños de una forma intensiva e independiente. Señala también al
PRINCE2, originalmente desarrollado para proyectos de TI con la finalidad de
reducir las excedencias de costos y tiempo; la segunda revisión se hizo más
general para que fuese aplicable a cualquier tipo de proyecto.
El PMI por su lado presentó la “Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos”
(PMBOK),
considerándose
como
una
de
las
herramientas
fundamentales en la profesión de project management que es muy utilizado
actualmente a nivel mundial.
Prieto (2009), menciona la metodología del marco lógico como herramienta que
facilita el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de
proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación
hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y comunicación entre las
partes interesadas; señala además: esta metodología tiene un producto llamado
la matriz del marco lógico, donde se resume la intencionalidad del proyecto (que
hacer y cómo hacerlo y la gestión del proyecto (manejo de recursos). La
metodología del marco lógico tiene dos etapas: 1) Identificación del problema y
alternativas de soluciones y 2) Etapas de planificación (matriz marco lógico).
Las metodologías de gestión de proyectos en general, suministran a las
organizaciones y directores de proyectos, una guía para formular, evaluar y
gestionar los proyectos; dichas metodologías, integran en su totalidad, las
diferentes prácticas, técnicas y herramientas que deben implementarse al iniciar
cualquier tipo de proyecto; permiten a la vez identificar, de manera clara las
responsabilidades y actividades que están anexadas al proyecto.
De ahí la importancia para que organización que maneje proyectos cuente con
una metodología que le permita tener un camino claro a seguir para el desarrollo
25
efectivo de sus proyectos, que le dote de herramientas, procesos, procedimientos
y técnicas de apoyo que faciliten la gestión.
La aplicación de cualquier metodología para la gestión de proyectos requiere un
diagnóstico organizacional previo, toda vez que la evaluación de aspectos
organizacionales
que
puedan
vincularse
con
los
proyectos
o
con
la
implementación misma de la metodología elegida para su gestión, contribuye a la
asertividad en su implementación y a su sostenibilidad en el tiempo, en la medida
en que dicho diagnóstico permite evidenciar coherencias y disonancias entre los
requerimientos de la metodología y la capacidades y potencialidades de contexto
organizacional específico en el cual se desee implementar. (BMLaurus, 2015)
2.3.1 ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE PROYECTOS, PMI
La metodología del Instituto de Gerenciamiento de Proyectos PMI, conocida
también como Guía del PMBOK, constituye una opción para estandarizar y
mejorar la alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos, mejorar los
ciclos
de
duración, reducir costos y gestionar proactivamente los riesgos y
problemas. Considera la utilización de 47 procesos agrupados en 5 procesos y 9
áreas del conocimiento que son comunes a casi todos los proyectos. (Proyect
Management Institute, Inc., 2008).
2.3.1.1 Grupo de Procesos:
El grupo de procesos corresponde a los idnicados en la Figura 8:
26
Figura 8 - Grupo de Procesos
Fuente: (PMBOK)
Los grupos de procesos están claramente definidos y cada indica lo que se debe
realizar para poder concluir el ciclo de vida de los proyectos.
2.3.1.2 Areas de Conocimiento de los Proyectos:
Las nueve áreas del conocimiento mencionadas en el PMBOK, gestionan lo
indicado en la Tabla 2, presentada a continuación:
Gestión del
Alcance
Gestión del
Tiempo
Gestión de la
Calidad,
Gestión de
Costos
Gestión de
Recursos
Humanos
Gestión de la
Comunicación
Gestión de
Riesgos
Fuente: (PMBOK-2008)
Planificación,
Asegura la
estimación,
Identifica,
Objetivos,
generación,
preparación
define,
Políticas,
Organizan y
identificación y
justificación,
Conclusión del
recopilación,
combina,
del
dirigen el equipo
análisis de
objetivos y
descripción del
proyecto a
distribución,
del proyecto,
unifica y
alcance,
responsabilidades presupuesto y
riesgos,
almacenamiento,
tiempo,
personas con
coordina los
beneficios,
respuestas,
de calidad para
control de
cronogramas
recuperación y
proceso y
supuestos,
seguimiento y
satisfacer
costos dentro
roles y
disposición final
definidos
actividades de restricciones,
necesidades
del
responsabilidades
control
de la
exclusiones.
dirección
presupuesto
información
aprobado
Gestión de la
Integración
AREAS DE CONOCIMIENTO
Tabla 2 - Áreas del Conocimiento del PMBOK
Adquisición o
compra de
productos,
servicios,
resultados
necesarios
fuera del
equipo
Gestión de las
Adquisiciones
27
28
A continuación y para una mejor comprensión se presenta la Tabla No. 3 de
relación entre los grupos de procesos y áreas de conocimiento determinados en el
PMBOK:
Tabla 3 - Matriz de Correspondencia entre los Grupos de Procesos y Áreas de
Conocimiento
↓Áreas\ Grupos →
.-INTEGRACIÓN
INICIAR
4.1 Desarrollar
el Acta del
proyecto
PLANIFICAR
4.2 Desarrollar el Plan de
Gestión del Proyecto
EJECUTAR
4.3 Dirigir y
Gestionar la
Ejecución del
Proyecto
M. & CONTROLAR
4.4 Monitorizar y
Controlar los trabajos
del proyecto.
CERRAR
4.6 Cerrar el
Proyecto (o Fase).
4.5 Ejecutar el Control
Integrado de Cambios.
ALCANCE
5.1 Planificar la Gestión
del Alcance.
5.2 Obtener los
requerimientos
5.5 Verificar el Alcance.
5.6 Controlar el
Alcance.
5.3 Definir el Alcance
5.4 Crear la EDT (“WBS”)
6.1 Planificar la Gestión de
los Plazos
6.7 Controlar el
Cronograma.
6.2 Definir las actividades
PLAZOS
6.3 Secuenciar las
actividades
6.4 Estimar los Recursos
6.5 Estimar la Duración
6.6 Desarrollar el
Cronograma
7.1 Planificar la Gestión
COSTOS
COSTOS
7.4 Controlar el Costos.
7.2 Estimar el Coste
7.3 Establecer el
Presupuesto
8.1 Planificar la Gestión de
la Calidad
CALIDAD
EQUIPO
8.2 Realizar el
aseguramiento de
la calidad
8.3 Ejecutar el Control
de la Calidad
9.2 Obtener el
Equipo del
proyecto.
9.3 Desarrollar al
equipo.
8.2 Realizar el
aseguramiento de la
calidad
9.1 Planificar la Gestión
del Equipo.
9.4 Gestionar al equipo
del proyecto.
COMUNICAC.
10.1 Planificar la Gestión
de las Comunicaciones.
10.2 Gestionar la
Comunicaciones
11.1 Planificar la Gestión
de Riesgos
RIESGO
ADQUISICIONES
10.3 Controlar las
Comunicaciones
11.6 Controlar los
Riesgos.
11.2 Identificar los
Riesgos.
11.3 Realizar el análisis
cualitativo.
11.4 Realizar el análisis
cuantitativo.
11.5 Planificar las
respuestas
12.1 Planificar la Gestión
de las Adquisiciones
12.2 Conducir las
Adquisiciones.
Fuente: (PMBOK-2008)
12.3 Controlar las
Adquisiciones.
12.4 Cerrar las
Adquisiciones.
29
Con este breve resumen se ha indicado la relación existente entre los grupos de
procesos y áreas de conocimiento que mantiene el Estándar PMI para el
desarrollo de los proyectos.
2.3.2 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO – TRIPLE
RESTRICCIÓN
Una metodología que muestra buenos resultados en la ejecución de los proyectos
es la teoría de restricciones del PMI.
La realización de un proyecto debe enmarcarse bajo condiciones de
especificaciones de: alcance, plazo (tiempo) y presupuesto (costo) determinadas.
Estas tres restricciones se conocen como el triángulo de restricciones de la
gestión de proyectos, donde cada lado representa una restricción o limitaciones a
las que se enfrenta un proyecto. Constituyen el punto focal de la gestión de
proyectos y son precisamente el fundamento del objeto de estudio de este trabajo.
Cabe indicar que existen más restricciones y que estas varían según la
complejidad de cada proyecto, sin embargo, esta investigación se centrará en
estas tres variables por ser las de mayor importancia y repetitividad. A
continuación en la Figura 9, se muestra un triángulo en el que cada lado
representa una de las variables:
30
Figura 9 - Triple Restricción
Fuente: (PMBOK, 2008)
La teoría señala que este triángulo hipotético siempre mantiene su forma
equilátera; es decir, si movemos una de las restricciones, entonces se moverá o
ajustará por lo menos otra, para que el triángulo recupere su forma de equilátero.
En la gestión de proyectos y dependiendo del tipo de proyectos que maneje una
Empresa siempre deberá realizar un balance de estas delimitaciones de tiempo,
costo y alcance.
Si una de las variables se modifica, el resto de las variables también cambiará. Si
el alcance aumenta, es costo y el tiempo aumentarán. Si es costo disminuye, el
tiempo aumentará o el alcance disminuirá.
Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden influir
sobre las restricciones sobre las que el equipo de dirección de proyectos necesita
concentrarse. Se utiliza las restricciones par ayudar a evaluar necesidades de
competencia. La dirección, directa o indirecta marca la prioridad de cada
restricción. (Mulcahy, 2011, p.23).
31
2.3.3 LAS PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)
Los stakeholders son todas las personas u organizaciones que reciben el impacto
de los proyectos y que brindan información relevante inherente a sus intereses,
participación e impacto en el éxito del proyecto con el fin de lograr cubrir
necesidades y requerimientos comunes. (Project Management Institute, Inc.,
2008, p.442.)
Las partes interesadas son las personas o grupos interesados en el rendimiento
y/o éxito del proyecto, o que se ven limitados por el mismo.
La importancia de conocer los interesados radica en saber gestionar sus
expectativas, puesto que a menudo pueden resultar contrapuestas y cuyos
intereses pueden verse afectados positiva o negativamente como resultado de la
ejecución del proyecto o por el producto del proyecto durante sus fases de
operación y cierre. En el PMBOK (2008) se mencionan como interesados clave: al
director del proyecto, cliente/usuario, organización ejecutante, equipo del
proyecto, equipo de dirección del proyecto, patrocinador, influyentes y oficina de
gestión de proyecto.
2.4 LÍNEA BASE (BASELINE)
Es un plan de referencia que permite comparar el estado de un proyecto o
programa en un momento dado con el estado “esperado” en ese momento.
Entre los principales elementos de la Línea Base están: Alcance, Cronograma
(hitos clave), KPI´s, Plan de beneficios, Costos de componentes (recursos),
Presupuesto del programa (cash-flow, desembolsos), Riesgos y Supuestos.
(BMLaurus, 2015).
La línea base del alcance, es un componente del plan para la dirección del
proyecto, que incluye: a) El enunciado del alcance del proyecto, b) la EDT
32
(Estructura Detallada de Trabajo), c) Diccionario de la EDT. (Proyect Management
Institute, Inc., 2008, p. 122).
Aunque la línea de base tiene un carácter predominantemente cuantitativo, en su
realización se recurre a métodos cuantitativos y cualitativos con la finalidad de
optimizar la calidad de los hallazgos. Pero también cabe precisar que en
ocasiones no es necesario realizar un estudio de campo debido a que la
información necesaria para establecer el año cero puede ser obtenida de fuentes
secundarias para poder investigar.
En esta investigación (Capítulo 4), se determinará una línea base de condiciones
empresariales necesarias para el desarrollo adecuado de los proyectos, basados
en el estandar PMI.
2.5 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Y MUESTREO
2.5.1 RECOLECCIÓN DE DATOS
Para los estadísticos recolección de datos significa seleccionar las observaciones
de manera que todos los grupos relevantes estén representados en los datos,
éstos datos pueden provenir de observaciones reales o de registros que se
mantienen para diversos propósitos; estos datos ayudan a los directivos a tomar
decisiones o hacer suposiciones acerca de las causas o efectos probables de
ciertas características en situaciones dadas. Los datos recopilados en una
determinada investigación se denominan conjunto de datos para el estudio
(Anderson et al. 2001, p.5).
2.5.2 FUENTES SECUNDARIAS
Las fuentes, datos o informaciones secundarias son textos basados en hechos
reales y de obtención pública o abierta. Una fuente secundaria puede ser
33
considerada como un vestigio (rastro) de su tiempo. Una fuente secundaria es
normalmente un comentario o análisis de una fuente primaria.
2.5.3 ANÁLISIS FODA
El análisis FODA es una de las herramientas fundamentales que provee de los
insumos necesarios al proceso de planeación, suministrando la información
necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas. Inicialmente
creada como una herramienta de apoyo a la planeación estratégica, se ha
utilizado una matriz FODA en diferentes líneas de acción como instrumento de
análisis para poder especificar estrategias que puedan llevar la implementación
de mejores prácticas o una metodología de Dirección de Proyectos.
Para el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas se considera factores externos (distribución geográfica, estructura
organizacional, gestión del cambio organizacional, entre otros elementos, que
puedan afectar positiva o negativamente los procesos a nivel organizacional y que
inciden sobre su labor interna.
2.5.4 ANÁLISIS CUALITATIVO:
La investigación cualitativa se considera como un proceso activo, sistemático y
riguroso de indagación dirigida, en el cual se toman decisiones sobre lo
investigable en el campo objeto de estudio. El análisis cualitativo es de tipo
inductivo, en estos estudios cualitativos los investigadores siguen un diseño de
investigación flexible (Pérez, 1994, p.26).
2.5.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO
La metodología cuantitativa es aquella que permite examinar los datos de manera
científica, o más específicamente en forma numérica, generalmente con ayuda de
herramientas del campo de la estadística. Para que exista metodología
34
cuantitativa se requiere que entre los elementos del problema de investigación
exista una relación cuya naturaleza sea representable por algún modelo numérico
ya sea lineal, exponencial o similar. (González, 2013)
Los datos brindados por muchos experimentos suelen dar datos cuantitativos, ya
que se ocupan de medir las cosas. Sin embargo, otros métodos de investigación,
tales
como
observaciones,
entrevistas
y
cuestionarios
pueden
producir
información cuantitativa y cualitativa.
Su naturaleza es de tipo descriptiva, permitiendo al investigador “predecir” el
comportamiento del consumidor. Los resultados son descriptivos y pueden ser
generalizados.
A continuación en la Tabla 4, se presenta un cuadro resumen de los principales
punto de comparacion entre un ainvestigación cualitativa y una investigación de
tipo cuantitativa, que son la base de análisis de los proyectos estudiados.
35
Tabla 4 - Características de la Investigación Cualitativa y Cuantitativa
Fuente: (Pérez, 1994)
2.5.6 MUESTREO POR ESTRATIFICACIÓN
Aplica cuando la población, datos o información requiere ser dividida en
subpoblaciones, grupos o estratos, buscando que cada uno de ellos sea lo más
homogéneo posible respecto a la característica a estudiar y donde un elemento
dado no pueda pertenecer a más de un estrato (Anderson et al., 2001, p..282).
De esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de
una población de datos, examinando así la diferencia en los valores promedio y la
variación en los diferentes estratos. Esto se muestra en la Figura 10.
36
Población
Estrato 1
Estrato 2
Figura 10 - Estratificación
2.5.7 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Estos diagramas muestran cómo se interrelacionan los diferentes elementos de
un sistema y el mecanismo de casualidad. (PMBOK., 2008, p.287).
Es una gráfica que permite analizar la relación entre dos variables numéricas (X,
Y), se muestran los patrones más comunes que puede seguir un conjunto de
puntos en un diagrama de dispersión.
2.5.8 DIAGRAMA DE PARETO
El PMBOK (2008) lo define como un tipo específico de histograma, ordenado por
frecuencia de ocurrencia, mostrando el número de defectos que se generaron por
tipo o categoría de causa identificada. Está conceptualmente relacionado con la
ley de Pareto, la cual establece que un número relativamente pequeño de causas
provocará generalmente la mayoría de los problemas o defectos, lo cual se
denomina como el principio “80/20”, donde el 80% de los problemas se debe al
20% de las causas. (p.210)
Es un gráfico especial de barras, cuyo campo de aplicación o análisis son los
datos categóricos y tienen como objetivo focalizar los problemas vitales, así como
sus principales causas (causa-raíz); lo significativo es establecer prioridades y
enfocar esfuerzos donde estos tengan mayor impacto.
37
2.5.9 ANÁLISIS DE FRECUENCIAS
Consiste en la utilización de estudios sobre la frecuencia de las letras o grupos de
letras en los idiomas para poder establecer hipótesis. Es un método típico para
romper cifrados clásicos.
Es un resumen tabulado de un conjunto de datos, donde se muestra la frecuencia
o cantidad de artículos en cada una de varias clases que no se superponen, tanto
en datos cualitativos como cuantitativos (Anderson et al., 2001, p.31).
Cada variable estadística X puede tomar distintos valores. Se suelen representar
con histogramas y diagramas de Pareto. La Frecuencia absoluta acumulada: (Ni),
es el número de veces ni en la muestra N.
38
3 METODOLOGÍA
3.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se inició el estudio analizando a nivel general la gestión de proyectos en la
Gerencia de Refinación de EPP, para lo cual se mencionan los objetivos de la
Empresa, así como su estructura organizacional y cómo se ubica dentro de ésta
las áreas de Proyectos; la revisión de esta información se la realizó a través de la
página web de la Empresa.
La observación del organigrama facilitó el establecimiento de recomendaciones a
los diferentes niveles organizacionales, con el fin de socializar y empoderar a las
máximas autoridades sobre la importancia de impulsar una metodología de
gestión de proyectos que como resultado garantizará una correcta ejecución de
los mismos en los tiempos y costos previstos, logrando el cumplimiento de metas
empresariales que están estrechamente ligadas a la gestión de los proyectos.
3.1.2 ESTRUCTURA POR PROCESOS
Los procesos de una empresa son claves porque proporcionan la información
requerida para cumplir de una manera organizada y estandarizada las actividades
que deben desarrollarse para la obtención de resultados.
En ese sentido, se revisó el mapa de procesos de la EPP y se efectuó la
localización de los procesos correspondientes a la gestión de proyectos en la
Normativa de Gestión de la Empresa a través de la utilización del sitio web
(intranet) corporativo, y se procedió a obtener el Mapa de Procesos de la EPP y la
desagregación de los Macroprocesos, con la finalidad de ubicar la Normativa de
39
Procesos existentes para la gestión de proyectos, obteniéndose como resultado
el flujo o diagrama de procesos de Proyectos.
Por otro lado también se identificó el portafolio de proyectos de la Gerencia de
Refinación y se analizaron las etapas en las cuales se encuentran cada uno.
3.2 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
De acuerdo a lo que señalan (Hernández, et al. 1991), se inició este capítulo
señalando el objeto de estudio (población) de esta investigación, es decir qué se
va a estudiar, en este caso corresponden los proyectos de inversión de la
Gerencia de Refinación de EPP ejecutados entre el 2013 y 2014.
Se delimitó la investigación en estos años, debido a que en enero del 2013, se
concluyó en la Gerencia de Refinación, el proyecto de implementación de la
Oficina de Proyectos y la metodología de gestión basado en el PMI, esta fue
sociabilizada con todo el personal que gestiona proyectos; además porque en los
años 2013 y 2014 finalizaron algunos de los proyectos que son parte del caso de
estudio, y que permitieron comparar entre los proyectos que fueron desarrollados
bajo la metodología PMI y aquellos que no.
Para la recopilación y análisis se consideró en primer lugar, el levantamiento de
datos e información existente en la Empresa, así como la realización de
entrevistas con los funcionarios de la Subgerencia de Proyectos, Coordinadores
de Proyectos de los Distritos y Analistas de Proyectos, en sus diferentes roles de
trabajo, tanto del Distrito de Quito, Esmeraldas, La Libertad y Shushufindi.
En ese sentido, el levantamiento de datos consistió en la recopilación de toda la
información existente de cada uno de los proyectos, las fuentes de información
observadas fueron:
ü Actas de constitución.
40
ü Documentación de inicio.
ü Contratos.
ü Reportes en las herramientas de control que posee la empresa, tales como
“Empresa por Resultados” (EPR).
ü Informes de fiscalización y administración.
Con esta información se espera identificar las principales variables o causales
predominantes en su entorno o desenvolvimiento natural que intervienen en la
ejecución de estos proyectos, a través de la descripción de las actividades,
procesos.
Para realizar este estudio, se utilizó tanto la metodología de tipo descriptiva y
exploratoria, para lo cual se efectuó una revisión de las fuentes de información
secundarias existentes en la Subgerencia de Proyectos y a nivel de toda la EPP.
Una vez determinada la población objeto de estudio y para la obtención de la
muestra, se clasificó los proyectos por su tipo de bien o producto a ser entregado,
para luego agruparlos utilizando la triple restricción que menciona el Estándar PMI
que considera al alcance, tiempo (plazo) y costo, por constituirse como los
factores comunes y limitantes que afectan la ejecución de los grupos de proyectos
objeto de esta investigación, así como también porque todos los proyectos que se
desarrollan dentro las empresas públicas del país, se realizan obligatoriamente
bajo disposiciones contractuales previamente establecidas. Esta reglamentación
se la puede revisar en el Anexo A.
En consecuencia, los grupos clasificados para esta investigación de acuerdo a la
clasificación de proyectos de inversión, señalada por Murcia (2009), escogiendo la
categoría “por tipo de bien” son:
·
Almacenamiento (Construcción de Tanques)
·
Construcción Civil
41
Posteriormente a estos proyectos los agrupamos por la restricción de “costo” ,
para lo cual se dividió en los siguientes 3 grupos, que van desde un valor 0 a 1
millón de dólares hasta un costo de 50 millones de dólares, representados en la
Tabla 5:
Tabla 5 - Agrupación de Proyectos de acuerdo al monto ($)
Grupo
Rango en millones de
No. de Proyectos
dólares
1
10´000.001 - 50´000.000
9
2
1´000.001 - 10´000.000
5
3
0 - 1´000.000
3
Los grupos fueron ordenados, de acuerdo al número que contiene cada uno y en
orden descendente.
Luego de lo cual se efectuó una subdivisión utilizando la restricción de “tiempo”,
comenzando en 1 día, hasta el tiempo más largo de 1500 días y se dividió en tres
subgrupos, lo cual se presenta en la Tabla 6:
Tabla 6 - Subgrupos de Proyectos de acuerdo al tiempo
No.
Rango en
días
1
1 - 500
2
501 - 1000
3
1001 - 1500
A continuación en la Figura 11 se puede observar la clasificación de los grupos
de proyectos y su estratifición por costo y tiempo.
42
Clasificación de
Proyectos
Tipo de Bien
Estratificación
Construcción
Tanques
Construcción
Civil
Grupos de
Proyectos por
Monto ($)
Grupo 1
De 1 a 10 MM USD
9 PROYECTOS
Grupo 2
De 10 a 50 MM USD
5 PROYECTOS
Grupo 2
De 0 a 1 MM USD
3 PROYECTOS
Subdivisión
Tiempo
Subdivisión
Tiempo
Subdivisión
Tiempo
Subgrupo A
De 500 a 1000 días
Subgrupo B
De 1001 a 1500 días
Subgrupo C
De 500 a 1000 días
Subgrupo D
De 1001 a 1500 días
Subgrupo E
De 500 a 1500 días
Figura 11 - Clasificación de Proyectos y Estratificación por Grupos y Subgrupos
Como observamos en la Figura 11 se realizó la clasificación de proyectos y se
estratificó en grupos y cada uno de ellos en subgrupos, logrando unificar
proyectos con semejanzas en costo y tiempo, con la finalidad de obtener la
muestra más representativa que permita realizar el estudio correspondiente, cuyo
resultado se muestra en el Capítulo 4.
3.3 ANÁLISIS DE LA MUESTRA
Para el análisis de la muestra, se consideró las siguientes cinco (5) formas de
evaluar proyectos:
43
Ø El ciclo de vida del proyecto.
Ø El valor del proyecto que se entrega al cliente.
Ø Las 5 “e” de: ecología, eficacia, eficiencia, economía y equidad.
Ø Las 9 áreas del conocimiento del PMBOK.
Ø Tiempo y Costo (Relación entre lo planificado y ejecutado).
Las herramientas utilizadas para analizar estos parámetros de evaluación son de
tipo cualitativo y cuantitativo.
Mediante la herramienta de tipo cualitativa se verificó la relación común entre los
proyectos identificados de los cuales se cuenta con información valiosa de los
factores a ser analizados, como el alcance y objetivo de los proyectos para
comparar si se logró cumplir con estos parámetros.
Con la herramienta de tipo cuantitativa se analizaron los porcentajes del grupo de
proyectos escogidos, en base a la gestión del tiempo y del costo (áreas de
conomiento determinadas en el PMBOK) de estos proyectos en cada una de las
fases del ciclo de vida (Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre) y con esto
partir hacia un análisis de causa efecto.
3.3.1 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN POR CICLO DE VIDA DE LOS
PROYECTOS
Para la evaluación por el ciclo de vida se revisó y analizó los tiempos
transcurridos en las fases de: Inicio, Planificación, Ejecución y Cierre, como lo
indica el estándar PMI; con estos datos se realizó la comparación de cada grupo
de proyectos respecto a los proyectos pilotos (proyectos bajo metodología PMI),
que son parte de estos grupos.
44
3.3.2 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN POR EL VALOR DEL PROYECTO
QUE SE ENTREGA AL CLIENTE
Para evaluar bajo este parámetro de “valor del proyecto que se entrega al cliente”,
se compararon individalmente en cada proyecto, tanto el alcance y objetivo
planificado versus el cumplimiento al fin de la ejecución y cierre de los mismos.
Determinando así cuáles de los proyectos fueron exitosos en el desempeño de
sus actividades.
3.3.3 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS 5 “e”
De las 5 variables para evaluación que propone este método se utilizó únicamente
las tres primeras “e”: ecología, eficacia, eficiencia.
Respecto al parámetro correspondiente a economía, no se los pudo cuantificar
debido a que el manejo y detalle de esta información la mantienen los
contratistas, por cuanto se subcontratan estos servicios y no se cuenta con el
conocimiento de la gestión que realizan internamente; y respecto a la variable
equidad tampoco es suceptible de cuantificación en este caso, ya que no se
cuenta con información de algún análisis de beneficiarios, puesto que los
proyectos son internos y generan un beneficio/país.
Para la evaluación de cada variable se elaboró una tabla con parámetros a
calificar que permitieron cuantificar homogéneamente cada proyecto. Los
parámetros de medición establecidos fueron: 1: nada, 2: poco, 3: medio, 4: alto y
5: muy alto, de acuerdo a lo señalado en la Tabla 7.
45
Tabla 7 - Rangos para determinar la eficiencia y eficacia de los proyectos
Ecología
Eficacia
Eficiencia
1
Nada
1
264%
1
129%
2
Poco
2
211%
2
103%
3
Medio
3
159%
3
78%
4
Alto
4
106%
4
52%
5
Muy alto
5
53%
5
26%
En la Tabla 7, se observa los parámetros dados para la evaluación de cada uno
de los proyectos, considerando a 1: el proyecto no aporta nada en el aspecto
ecológico, 2: poco, 3: medio, 4: alto y 5: el proyecto consideró variables de tipo
ambiental (muy bueno).
En el caso de eficiencia y eficacia, se utiliza el porcentaje de diferencia entre lo
planificado y lo ejecutado, siendo el menor porcentaje calificado como 5 y el
mayor porcentaje calificado como 1.
Esta tabla fue elaborada con el total de valores recopilados de costo y tiempo,
dónde para una mejor comprensión de los datos comparados, se realizó un
diagrama de dispersión, con el cual se pudo establecer que existía un rango muy
disperso que obligó a excluir los datos que se encontraban fuera de los rangos
definidos, a fin de que no afecten la evaluación de la mayoría de los datos, que se
ubicaron rangos de dispersión más cercanos.
Finalmente con esta evaluación se pudo determinar el grado de ecología (aporte
de los proyectos a la gestión ambiental), eficacia (Tiempo transcurrido para lograr
el objetivo) y la eficiencia (utilización de los recursos disponibles para lograr el
objetivo).
46
3.3.4 ANÁLISIS DE PROYECTOS BAJO METODOLOGÍA PMI
Por cuanto este estudio tiene el objetivo de evaluar el cumplimiento de las
mejores prácticas establecidas en la metodología de PMBOK, se analizó
adicionalmente las 9 áreas del conocimiento, estableciendo rangos de calificación
comprendidos entre 1 al 5, respecto la aplicación de los procesos durante el ciclo
de vida de cada proyecto, para lo cual se revisó la documentación levantada por
cada líder de proyecto.
Con la información levantada se procedió a evaluar por cada grupo el rango
promedio obtenido de tiempo en cada fase de los proyectos analizados y
representados en gráficos.
3.3.5 COMPARACIÓN
ENTRE
COSTO
Y
PLAZO
DE
LOS
PROYECTOS POR GRUPOS
Una vez recolectado los datos e información, se procedió a efectuar un análisis
individual de cada uno de los proyectos clasificados; es decir, de los de
Construcción de Tanques y de Construcción Civil, comparando la relación de
costo y tiempo entre los proyectos de un mismo grupo, con la finalidad de revisar
las variaciones dadas en cada grupo respecto de lo planificado versus lo
ejecutado, de acuerdo a lo explicado en el análisis de la muestra.
3.4 ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS
Para efectuar este análisis se recopiló la información de cada uno de los
proyectos y se describió todos los problemas encontrados que pueden ser las
causas de las desviaciones en costo y tiempo de los proyectos, a estos problemas
se los agrupó de acuerdo a su semejanza.
Con toda la información obtenida se procedió a realizar una lluvia de ideas sobre
las razones por las cuales existen diferencias en la evaluación; se agrupó los
47
resultados obtenidos y se efectuó un análisis de frecuencias a fin de determinar
con la ayuda del diagrama de Pareto cuáles son las principales causas que
generan los problemas identificados.
3.4.1 PRIORIZACIÓN DE CAUSAS
Con las causas encontradas en el literal anterior se procedió a establecer el
gráfico correspondiente para visualizar la ley de Pareto, para lo cual se describen
las causas, se le asigna un valor de acuerdo al número de repeticiones y se
obtiene la frecuencia, se calcula la frecuencia acumulada y se obtiene el
porcentaje correspondiente.
Esto nos permite identificar el 20% de las causas que están generando el 80% de
los problemas en la gestión de los diferentes proyectos gestionados en la
Gerencia de Refinación.
3.5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA A CORTO Y MEDIANO
PLAZO BASADO EN LA METODOLOGÍA PMI
3.5.1 ANÁLISIS FODA
Con la información obtenida en los análisis y evaluaciones efectuadas, se
procedió a identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas;
que pueden a su vez fortalecer, minimizar y/o eliminar actividades y procesos de
la dirección de proyectos para lograr una eficiente y eficaz gestión de acuerdo a lo
impulsado por el PMBOK.
3.5.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
Para determinar la propuesta de corto mediano y largo plazo, basados en la
metodología PMI para los procesos de gestión de proyectos de EPP, se procedió
a comparar los resultados obtenidos de las evaluaciones realizadas bajo los
48
diferentes parámetros indicados anteriormente, donde se pudo evidenciar de
acuerdo al análisis FODA varias debilidades y amenazas que presentan algunos
procesos de la dirección de proyectos de la Gerencia de Refinación en la gestión
global de sus proyectos.
En ese sentido se procedió a efectuar varias propuestas de mejora en relación a
lo establecido por el PMBOK a desarrollarse o cumplirse en los siguientes
períodos de tiempo, que se consideran como factibles para su ejecución:
ü Corto: Hasta en 1 año.
ü Mediano: De más de 1 año hasta 4 años.
ü Largo: Más de 4 años hasta 8 años.
3.6 DEFINICIÓN DE UNA LÍNEA BASE DE CONDICIONES
EMPRESARIALES
NECESARIAS
PARA
EL
DESARROLLO
ADECUADO DE LOS PROYECTOS.
Con los datos obtenidos en el análisis de los diferentes proyectos que han sido
objeto de estudio a lo largo de esta investigación, se determinó una línea base de
condiciones empresariales basadas en los procesos del PMI y que se enfocan
principalmente en las debilidades encontradas.
En ese sentido, de acuerdo a los cinco procesos (Inicio, Planificación, Ejecución,
Monitoreo y Control y Cierre) y su relación con las 9 áreas de conocimiento del
PMBOK, se estableció la línea base mínima requerida que deben cumplir las
áreas de proyectos de la Gerencia de Refinación para fortalecer sus procesos y
mejorar paulatinamente su gestión, lo cual le permitirá en un determinado período
de tiempo incrementar el porcentaje de madurez en la dirección de proyectos.
49
4 ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y RESULTADOS
4.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
4.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
EP PETROECUADOR (EPP) es una empresa pública cuyo objetivo es “Generar
riqueza
y desarrollo
sostenible para el Ecuador, con talento humano
comprometido, gestionando rentable y eficientemente los procesos de transporte,
refinación, almacenamiento y comercialización nacional e internacional de
hidrocarburos, garantizando el abastecimiento interno de productos con calidad,
cantidad, oportunidad, responsabilidad social y ambiental”; cuenta con un Plan de
Modernización de la Gestión Empresarial basado en la implementación de
diversos proyectos en varias áreas de la Empresa.
Para comprender cómo está estructurada esta gran empresa, a continuación en la
Figura 12, se puede observar el organigrama organizacional como tal y
posteriormente la estructura por procesos, debido a que actualmente coexisten
ambas como sucede en la mayoría de empresas públicas del país, donde se ha
iniciado una cultura o enfoque bajo procesos por disposición gubernamental, pero
estructuralmente los Departamentos y áreas funcionan bajo un orden jerárquico
organizacional que se rigen bajo la Normativa de Gestión.
(Fuente: EPP 2014)
Figura 12 - Organigrama Estructural EPP
50
51
Como se puede observar en la Figura 12, la EPP está conformada
organizacionalmente por once Gerencias que dependen directamente de la
Gerencia General, cuatro Gerencias son de tipo operativo: Gerencia de
Transporte, Refinación, Comercio Internacional y Comercialización Nacional (cada
una cuenta con una Subgerencia de Proyectos); y, siete gerencias de nivel
administrativo.
4.1.2 ESTRUCTURA POR PROCESOS
4.1.2.1 Mapa de Procesos de la Empresa
En la Figura 13, se presenta el Mapa de Procesos de EPP
52
PCA.10.DR-01 (v04)
Resolución No. 2014053
25-02-2014
MACROPROCESOS
AGREGADORES DE VALOR (V)
MACROPROCESOS
GOBERNANTES (G)
MAPA DE PROCESOS
PCA
PLANIFICACIÓN, ASESORAMIENTO Y CONTROL EMPRESARIAL
RSC
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RELACIONES COMUNITARIAS
TRA
REF
TRANSPORTE DE HIDROCARBUROS
COM
REFINACIÓN DE HIDROCARBUROS
COMERCIALIZACIÓN DE HIDROCARBUROS
SSA
SEGURIDAD, SALUD Y AMBIENTE
MTO
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
ABS
MACROPROCESOS
HABILITANTES (H)
GESTIÓN DE LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO
GTH
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
TIC
GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
FIN
GESTIÓN FINANCIERA
Figura 13 - Mapa de Procesos EPP
(Fuente: EPP 2014)
Como se puede observar el Mapa de Procesos de EPP está divido de acuerdo
Macroprocesos, los mismos que a su vez tienen definidos los procesos de Nivel-1
de acuerdo a la actividad de la Empresa.
4.1.2.2 Macroprocesos Gobernantes o Estratégicos
Son aquellos dan el direccionamiento a los demás procesos de la Empresa, en
EPP se encuentran dentro de este grupo los procesos de: planificación,
asesoramiento y de control empresarial, ubicándose dentro de éste: Planificación
y Gestión de Proyectos, que son los procesos de interés dentro de esta
investigación.
53
Igualmente y por las actividades de campo que ejecuta Petroecuador dentro de
este grupo, se encuentran los procesos de responsabilidad social y relaciones
comunitarias, presentados en la Figura 14.
Figura 14 - Macroprocesos Gobernantes EPP
(Fuente: EPP 2014)
Como se puede observar dentro del Macroproceso Gobernante definido como
“Planificación, Asesoramiento y Control Empresarial”, se encuentra el Proceso de
Nivel 1, “Planificación y Gestión de Proyectos”, mismo que contiene los procesos
y subprocesos de interés en esta investigación.
4.1.2.3 Macroprocesos Agregadores de Valor (Claves o Sustantivos)
Son aquellos procesos que representan la actividad principal y son la razón de ser
de la empresa y se presentan en la Figura 15:
54
Figura 15 - Macroprocesos Agregadores de Valor
Fuente: (EPP 2014)
Dentro de este grupo de macroprocesos, se han considerado los procesos de la
cadena de valor de EPP que son aquellos que generan valor y son de tipo
productivo, a excepción del macroproceso de Seguridad, Salud y Ambiente que
aunque no es parte de la razón de ser de la Empresa, está ubicado en este nivel
por cuestiones de la actividad industrial que realiza la EPP.
55
4.1.2.4 Macroprocesos Habilitantes (Apoyo o Adjetivos)
Dan soporte a los demás procesos de la Empresa, dentro de este grupo se
encuentran los procesos de: Mantenimiento, Logística y Abastecimientos, Talento
Humano, Tecnologías de la Información (Tics) y Finanzas. Se representan en la
Figura 16:
Figura 16 - Macroprocesos Agregadores de Valor
(Fuente: EPP 2014)
Como se puede igualmente observar, dentro de este grupo están todos los
procesos que son de apoyo para que los demás macroprocesos puedan cumplir
con sus actividades.
Cabe mencionar que la ubicación de los procesos dentro del mapa no da un nivel
de importancia entre ellos, sino más bien es una forma de agrupar todos los
procesos requeridos y de igual valor para la Empresa, ya que si uno de ellos no
funciona provocaría que alguno de los otros procesos tampoco logre cumplir su
objetivo.
Este trabajo como se ha mencionado anteriormente centra su estudio en la
Subgerencia de Proyectos de la Gerencia de Refinación, una de las gerencias
más grandes e importantes de la EPP tanto por las operaciones que ejecuta,
tamaño de las instalaciones, número de personal, así como por el manejo de
importantes presupuestos de inversión, siendo sus refinerías (Refinería
56
Esmeraldas, La Libertad y Shushufindi), las plantas industriales de vital
importancia para el desarrollo económico del país.
A continuación en la Figura 17, se presenta el organigrama de la Gerencia de
Refinación:
Organigrama Gerencia de Refinación
Organigrama Gerencia de Planificación y Control de Gestión
GERENCIA DE
REFINACIÓN
SUBGERENCIA DE
OPERACIONES
SUPERINTENDENCIAS
REFINERÍAS
ESMERALDAS,
LA LIBERTAD Y
SHUSHUFINDI
GERENCIA DE
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DE GESTIÓN
SUBGERENCIA DE
PROYECTOS
DEPARTAMENTO DE
PLANIFICACIÓN DE
PROYECTOS
DEPARTAMENTO DE
CONTROL, AVANCE
Y FISCALIZACIÓN DE
PROYECTOS
COORDINACIONES
DE PROYECTOS
REFINERÍAS DE
ESMERALDAS, LA
LIBERTAD Y
PROYECTOS
DEPARTAMENTO DE
GERENCIAMIENTO DE
PROYECTOS (PMO
CORPORATIVA)
Figura 17 - Organigrama Subgerencia de Proyectos
(Fuente: Autores 2014)
La estructura actual de Proyectos de EPP no se encuentra jerárquicamente
ordenada, ya que por un lado se cuenta con un Departamento de Gerenciamiento
de Proyectos (PMO Corporativa); y, por otro dentro de cada Gerencia, existen las
Subgerencias de Proyectos y Coordinaciones de Proyectos, que si bien están en
coordinación con el Departamento de la PMO jerárquicamente reportan a su
Gerencia, en este caso a la Gerencia de Refinación; es decir no existe una
adecuada interrelación entre las oficinas de Proyectos y la Gerencia General.
La Subgerencia de Proyectos es un departamento cuya misión principal es la de
desarrollar e implementar los proyectos de la Gerencia de Refinación, así como la
gestión del portafolio de los mismos. Estos proyectos, en gran porcentaje
provienen de los Procesos de Operación, Producción, Mantenimiento y otras
actividades propias de las Refinerías.
57
4.1.2.5 Macroproceso de la Gestión de Proyectos
En la Figura 18 podemos observar los procesos de Nivel 1 de Proyectos, se
muestra los procesos de entrada o insumos, las fases de los procesos, así como
la salida a las diferentes áreas “clientes”. Dentro de cada proceso, existe a su vez
un nivel de procesos 2 o subprocesos donde a través de los diagramas de flujo se
determina las actividades a desarrollarse en cada una de las fases o procesos de
proyectos.
Figura 18 - Macroproceso de Gestión de Procesos
(Fuente: EPP 2014)
El macroproceso actualmente definido en la Normativa de Procesos de EPP para
la gestión de proyectos, ha determinado los siguientes subprocesos:
Ø Ejecutar la Fase de Diagnóstico,
Ø Ejecutar la Fase de Perfil,
Ø Ejecutar la Fase de Pre-factibilidad y Factibilidad,
Ø Ejecutar la Fase de Diseño
Ø Ejecutar la Fase de Inversión
58
Dentro de los procesos de gestión de proyectos en cada gerencia de EPP, se
manejan diferentes metodologías y herramientas; así también son diferentes los
criterios de los equipos de proyectos, por lo cual a partir del 2013 se creó la
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), como una unidad de la organización
encargada de desarrollar, difundir y actualizar políticas, metodologías y
herramientas relacionadas con la gestión de los proyectos, programas y
portafolios de la empresa.
Actualmente, la Gerencia de Refinación cuenta con procesos y procedimientos
levantados en la fase preliminar de la creación de una PMO. Así mismo se debe
considerar que EPP cuenta con la herramienta Primavera P6 (Oracle) para la
planificación, seguimiento y control de proyectos.
4.2 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
La Gerencia de Refinación de EPP cuenta dentro de su portafolio de proyectos en
el año 2013 y 2014; con 50 proyectos los mismos que se encuentran repartidos
por cada una de las refinerías como se explica en la Figura 19. El detalle del
portafolio se puede visualizar en el Anexo B.
El porcentaje de distribución de proyectos asignados a cada Refinería se puede
observar en la Tabla 8:
Tabla 8 - Número de proyectos por Refinería
REFINERÍA
N° DE
PROYECTOS
Refinería Esmeraldas
29
Refinería Shushufindi
6
Refinería Libertad
15
TOTAL
50
59
Figura 19 - Porcentaje de proyectos por Refinería
Se puede determinar que el 58% de los proyectos están a cargo de Refinería
Esmeraldas, esto se debe principalmente a que en esta planta industrial se está
ejecutando el Programa de Rehabilitación de Refinería Esmeraldas, así como el
Programa de Sostenimiento de Plantas; programas considerados de alto nivel y
de gran envergadura, que desembocan a su vez en un sinnúmero de proyectos
de diferentes tamaños.
A continuación se describe la clasificación de proyectos por el tipo de bien:
Ø Construcción de tanques: En este grupo existen 5 proyectos que son
muy semejantes en su alcance, ya que en los mismos se realizan las
siguientes actividades: levantamiento topográfico, estudio de tierras, diseño
del tanque, determinación del tipo de techo y escaleras, construcción,
pruebas de los mismos, etc.
Ø Construcción civil: En este grupo se encuentran concentrados 12
proyectos, los cuales son semejantes entre sí por los procesos
60
constructivos, actividades, rubros estándar, equipos de construcción, mano
de obra, materia prima, etc., y su producto final es la construcción de obras
civiles como edificios, talleres, casetas, etc.
Ø Sostenimiento de plantas: En este grupo existen 33 proyectos, muy
diferentes entre sí tanto por sus actividades técnicas, como por su
complejidad de ejecución en algunas áreas de las plantas industriales, así
también por sus costos y tiempos muy diversos que dificultan encontrar
razones comunes o generales para comparar dichos proyectos, sus causas
y principales problemáticas, por lo que, al ser tan diverso el universo de
estudio no se lo considera para esta investigación.
Este estudio está orientado en los dos primeros grupos mencionados ya que se
tiene una muestra más representativa que permite analizar con menor error las
causas del no cumplimiento de la planificación de los proyectos; por lo cual el
tercer grupo “sostenimiento de plantas” al tener información muy dispersa y
diferente entre sí, se tendría que analizar muchas variables que no permitirían
definir un lineamiento base que ayude a establecer una línea de madurez para la
Empresa.
A continuación en la Tabla 9 se describen los proyectos según su clasificación.
Tabla 9 - Grupos de Proyectos objeto de estudio
Grupos de Proyectos
Construcción Tanque 70.000 Bls. para gasolina.
Construcción 2 Tanques de 10.000 Barriles Fuel Oíl
No. 6.
Construcción Tanques
5
Construcción de tres tanques: Diésel (30,000 bls.),
Fuel Oil (70,000 bls.) y Jet A (10,000 bls.).
Construcción tanque de 250.000 Bls RLL
Construcción Tanque 30.000 Bls. Diésel Premium.
61
Construcción taller de calderería y soldadura. de RLL
Construcción de Casetas Anti-explosión REE
Construcción de bloques de habitaciones REE
Readecuación Civil y Mecánica del Área de TEA
Construcción casetas para los operadores CCR
Construcción taller limpieza de Intercambiadores
Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para
Proyectos, Archivo Técnico, Coordinación General de
Apoyo Técnico de la Producción e Intendencia de
Mantenimiento
Construcción Civil
12
Remodelación Edificio Administrativo
Construcción de Nuevo Chatarrero REE
Construcción del edificio laboratorio de Control de
Calidad., pavimentación
de vías REE
Construcción de pavimento rígido CIS
Construcción áreas de trabajo Subgerencia de
Proyectos,
Programación
de
la
Producción
y
Contratos.
Construcción taller de calderería y soldadura de RLL
Total
17
A continuación se presenta la Figura 20 en la que se observa el porcentaje de
proyectos que pertenecen a cada clasificación.
Figura 20 - Número de proyectos y porcentaje por tipo de proyecto
62
La mayor cantidad de proyectos de la Gerencia de Refinación (66%) son de
sostenimiento de plantas, por su nivel de importancia ya que permiten garantizar y
mejorar la infraestructura operativa y la disponibilidad de las plantas de
Refinación.
De ésta clasificación o agrupación por semejanza, se estratificó en grupos de
acuerdo al costo y se subdividió de acuerdo al tiempo de ejecución del proyecto,
como se detalla en la Tabla 10 que se presenta a continuación.
Tabla 10 - Grupo de Proyectos clasificados por Costo y Tiempo
GRUPO No. 1
Rangos en costos
N° de
Proy.
Costo del
proyecto
Rangos
en
tiempos
$ 1.241.778,35
4
SUBGRU
PO A
534
$ 3.363.980,00
500-1000
$ 5.348.444,23
962
$ 1.407.595,94
1.391
$ 2.947.869,00
5
SUBGRU
PO. B
1.065
$ 3.515.264,69
$ 4.117.750,00
1.069
828
$ 6.085.364,11
1.000.001 - 10.000.000
Tiem
po
Real
1001 1500
1.585
1330
$ 5.394.653,10
1.134
Nombre del proyecto
Construcción taller de calderería y
soldadura de RLL
Construcción Tanque 70.000 Bls. para
gasolina.
Construcción de Casetas Anti-explosión
REE
Construcción de bloques de
habitaciones REE
Readecuación Civil, Mecánica del Área
de TEA
Construcción 2 Tanques de 10.000
Barriles Fuel Oil No. 6.
Construcción casetas para los
operadores CCR
Construcción taller limpieza de
Intercambiadores
Diseño y Construcción de Edificio Anti
Explosión para Proyectos, Archivo
Técnico, Coordinación General de Apoyo
Técnico de la Producción e Intendencia
de Mantenimiento
GRUPO No. 2
Rangos en costos
N° de
Proy.
3
SUBGRU
PO C
10.000.001-50.000.000
2
SUBGRU
PO D
Costo del
proyecto
(USD)
Rangos
en
tiempos
(días)
Tiem
po
Real
(días)
Nombre del proyecto
$ 10.578.814,99
900
Construcción de tres tanques: Diésel
(30,000 bls.), Fuel Oil (70,000 bls.) y Jet
A (10,000 bls.).
Remodelación Edificio Administrativo
$ 10.135.626,31
893
Construcción de Nuevo Chatarrero REE
1.826
Construcción del edificio laboratorio de
Control de calidad y pavimentación de
vías REE
Construcción tanque de 250.000 Bls RLL
$ 10.596.403,21
501-1000
$ 48.726.190,20
$ 12.498.066,91
1001-1500
678
2.727
63
GRUPO N°3
Rangos en costos
N° de
proyect
os
Costo del
proyecto
Rangos
en
tiempos
$ 434.821,00
0 - 1000000
3
SUBGRU
PO E
$ 680.000,00
Tiem
po
Real
1.303
501-1500
$ 763.322,00
702
845
Nombre del proyecto
Construcción de pavimento rígido CIS
Construcción áreas de trabajo
Subgerencia de Proyectos,
Programación de la Producción y
Contratos.
Construcción Tanque 30.000 Bls. Diésel
Premium.
4.3 ANALISIS DE LA MUESTRA.
Para analizar la muestra se utilizó a cada grupo y subgrupo de proyectos
detallados de la Tabla 10, y se comparó entre sí bajo los cinco parámetros de
evaluación que fueron descritos en el marco teórico como son:
Ø El ciclo de vida del proyecto
Ø El valor del proyecto que se entrega al cliente.
Ø Las 5 “e” de: ecología, eficacia, eficiencia, economía y equidad.
Ø Las 9 áreas del conocimiento del PMBOK
Ø Tiempo y Costo (Relación entre lo planificado y ejecutado).
A continuación se detalla el levantamiento de información de cada uno de los
proyectos seleccionados, de acuerdo
a la estratificación de los grupos
establecidos.
4.3.1 EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.
En la Tabla 11, se presenta el análisis individual consolidado de las variaciones
en tiempo de cada una de las fases del ciclo de vida de cada grupo de proyecto.
Construcción de Taller para Limpieza de
Intercambiadores
Grupo 2
Subgrupo C
Readecuación Civil y Mecánica del Área de
TEA
Construcción y Montaje de Dos Tanques de
10.000 Barriles c/u para Preparar y
Almacenar Fuel Oil No. 6.
Diseño y construcción de casetas a prueba
de explosión para los operadores de campo
en CCR, Isomerizadora e Instrumentos
355
354
61
187
381
162
173
796
49
Construcción de bloques de habitaciones en
la urbanización de Refinería Esmeraldas
231
396
173
Planificac.
162
35
Construcción de Casetas Anti explosión REE
Grupo 1
Subgrupo B
162
7
Inicio
Construcción Tanque 70.000 Bls. para
gasolina.
Construcción de nuevo taller de calderería y
soldadura de RLL
Grupo 1
Subgrupo A
527
986
522
359
604
562
420
308
261
184
0
74
136
127
91
46
Ejecución Cierre
1.330
1.585
1.065
1.391
962
955
1.069
534
Total
14,1%
3,8%
15,2%
11,6%
5,1%
3,7%
15,2%
1,3%
Inicio
26,7%
22,3%
35,8%
57,2%
18,0%
24,2%
37,0%
32,4%
Planificac.
Tabla 11 – Variaciones de Tiempo por grupo y por fase del proyecto
39,6%
62,2%
49,0%
25,8%
62,8%
58,8%
39,3%
57,7%
19,6%
11,6%
0,0%
5,3%
14,1%
13,3%
8,5%
8,6%
Ejecución Cierre
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Total
64
Construcción de pavimento rígido CIS
Construcción áreas de trabajo Subgerencia
de Proyectos, Programación de la
Producción y Contratos
Construcción Tanque 30.000 Bls. Diesel
Premium
Grupo 3
Subgrupo E
Construcción del edificio laboratorio de C.C.,
pavimentación de vías
Construcción, instalación y puesta en
servicio de un tanque de 250.000 Bls para
crudo en RLL
Diseño y Construcción de Nuevo Chatarrero
de Refinería Esmeraldas
Desmontaje, obra civil, construcción y
precomisionado de tres tanques de
almacenamiento: Diesel (30,000 bls), Fuel Oil
(70,000 bls) y Jet A (10,000 bls)
Remodelación Edificio Administrativo
Grupo 2
Subgrupo D
Diseño y Construcción de Edificio Anti
Explosión para Proyectos, Archivo Técnico,
Coordinación General de Apoyo Técnico de
la Producción e Intendencia de
Mantenimiento
1.052
358
367
61
162
109
792
0
300
167
150
150
16
35
283
180
17
35
237
215
237
1.821
1328
643
643
369
778
79
68
14
5
31
65
91
9
141
845
702
1.303
2.727
1.826
893
900
678
1.134
19,2%
8,7%
0,0%
29,0%
9,1%
3,9%
1,8%
2,5%
3,1%
43,4%
51,0%
80,7%
4,0%
16,4%
16,8%
16,7%
41,7%
15,9%
28,0%
30,6%
18,2%
66,8%
72,7%
72,0%
71,4%
54,4%
68,6%
9,3%
9,7%
1,1%
0,2%
1,7%
7,3%
10,1%
1,3%
12,4%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
65
66
Con los datos anteriormente indicados, se procedió a realizar comparaciones
entre los proyectos de cada grupo, según el tiempo de desarrollo en cada fase.
En la Figura 21 se muestra de forma gráfica los resultados obtenidos en relación
al Grupo No. 1:
Figura 21 - Grupo 1: Análisis por Grupo y por Etapas del Proyecto
Como podemos observar, este gráfico nos señala que la mayor cantidad de
tiempo se lleva la ejecución del proyecto en un promedio de 51,5% y en la
planificación en 29,9%
En la Figura 22 se muestra de forma gráfica los resultados obtenidos en relación
al Grupo No. 2:
67
Figura 22 - Grupo 2: Análisis por Grupo y por Etapas del Proyecto
Como podemos observar, este gráfico nos señala que en promedio en ejecución
se ha utilizado el 67,5% a diferencia que en planificación solo el19,1%
En la Figura 23 se muestra de forma gráfica los resultados obtenidos en relación
al Grupo No. 3:
68
Figura 23 - Grupo 3: Análisis por Grupo y por Etapas del Proyecto
Como podemos observar, este gráfico nos señala que en promedio en
planificación ocupa el 54,6% del tiempo total del proyecto u en ejecución el 26,2%
En la siguiente Tabla 12 resumen se observa por grupo los porcentajes ocupados
por cada grupo y el promedio total.
Tabla 12 – Tabla resumen por grupo
Inicio
Total
Grupo 1
Grupo 2
Grupo3
9,7%
8,1%
9,3%
11,8%
Planificación
Ejecución
Cierre
34,6%
48,4%
7,3%
29,9%
51,5%
10,4%
19,1%
67,5%
4,1%
54,6%
26,2%
7,4%
69
4.3.2 EVALUACIÓN COMPARATIVA DEL VALOR DEL
PRODUCTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE
Se compara a continuación entre el objetivo y el alcance original con el que
finalmente concluyó el proyecto.
4.3.2.1 Análisis del Grupo N° 1
En este grupo se encuentran nueve (9) proyectos, referenciados anteriormente en
la Tabla 8, a los cuales se subdividió en dos subgrupos los cuales se encuentran
dentro de un mismo rango de tiempo, siendo cuatro (4) los que están entre 500 1000 días y 5 los que están entre 1001- 1500 días de duración de todo el
proyecto.
SUBGRUPO A
4.3.2.1.1 Construcción de nuevo taller de calderería y soldadura de RLL
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE
Para realizar este análisis se menciona a continuación el objetivo y el alcance
planificado del proyecto con el producto terminado.
PLANIFICACIÓN INICIAL
El objetivo de este proyecto consistió en atender rápidamente los trabajos de las
plantas de procesos, por medio del diseño y construcción del nuevo taller con 14
cubículos para soldadores, oficinas para 3 supervisores, oficinas para 4 técnicos
líderes, sala de reuniones general, bodega para materiales varios, área de
almacenamiento de gases activos e inertes, área de confinamiento de compresor,
torno, baterías sanitarias, implantación de puente grúa interior, patios de taller con
cubierta elevada.
70
ESTADO ACTUAL.
El proyecto ha concluido y el personal de mantenimiento, está haciendo uso del
taller cumpliendo con el alcance y los objetivos del proyecto.
En la Figura 24, se observa el estado de construcción, el cual cumple con el
objeto del proyecto.
Figura 24 - Fotos del proyecto talleres de calderería y soldadura
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
A continuación se presenta la Figura 25, donde se encuentra desglosado por días
y porcentajes respectivamente, los tiempos que tomó cumplir cada una de las
cuatro fases del proyecto como lo menciona el PMBOK.
Figura 25 - Tiempos y porcentaje por fases
71
Esta Figura 25 nos muestra, como resultado que el mayor tiempo utilizado en la
ejecución de este proyecto es de 308 días lo que corresponde al 58%.
En la Figura 26, se muestra la curva de avance físico de este proyecto.
Figura 26 - Avance físico
Como se pude observar en la Figura 25 en la curva de avance físico del proyecto
se realizaron acciones por parte de la contratista para recuperar la desviación con
respecto a lo planificado.
4.3.2.1.2 Construcción tanque 70.000 Bls. para gasolina.
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE
Para realizar este análisis se menciona a continuación el objetivo y el alcance
planificado del proyecto con el producto terminado.
PLANIFICACIÓN INICIAL
Su objetivo es facilitar las operaciones de limpieza, recepción y mezcla de
gasolina en RLL. Además disminuir la contaminación al ambiente de los vapores
72
de gasolina al cambiar de techo fijo a techo flotante, cumpliendo las normas API y
de EPP.
ESTADO ACTUAL
El proyecto se cumplió y el tanque está operando normalmente sin ninguna
novedad, lo cual se puede observar en la Figura 27:
Figura 27 - Fotos del tanque de 70.000 Bls. para gasolina
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
A continuación se presenta la Figura 28, donde se encuentra desglosado por días
y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las
cuatro fases del proyecto.
73
Figura 28 - Tiempos y porcentaje por fases
En la figura 28 se observó que el tiempo ocupado entre la planificación y la
ejecución es del 37% y 39 % respectivamente.
En la Figura 29 se puede observar la curva de avance físico del proyecto:
Figura 29 - Avance físico
Fuente (EPP-2014)
74
En este proyecto se puede observar que existió una mínima desviación con
respecto a lo planificado la cual fue corregida por parte del contratista durante la
ejecución del mismo.
4.3.2.1.3 Construcción de casetas antiexplosión REE
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE.
PLANIFICACIÓN INICIAL
El alcance de estos trabajos consisten en la construcción de cuatro casetas Antiexplosión y un comedor tipo Bunker para el personal de las Unidades de:
Catalíticas 1, No Catalíticas 1-2 y Llenaderas con una superficie de construcción
aproximada de 250 m2, las cuales contendrán cimientos, paredes y losa maciza
de hormigón armado de 350 Kg/cm2 y puertas anti explosión
ESTADO ACTUAL.
Estas casetas permiten actualmente albergar a los operadores de las diferentes
plantas de forma segura y facilitar el trabajo en un área de alto riesgo de
accidentes, brindando comodidad al personal con sistema de calefacción y áreas
de control y salas de reuniones.
A continuación en la Figura 30, se puede apreciar la construcción de las casetas:
Figura 30 - Foto del proyecto construcción de casetas
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
75
A continuación se presenta la Figura 31, donde se encuentra desglosado por días
y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las
cuatro fases del proyecto.
Figura 31 - Tiempos y porcentaje por fases
4.3.2.1.4 Construcción de bloques de habitaciones en la urbanización de
Refinería Esmeraldas
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE.
PLANIFICACIÓN INICIAL:
El objetivo fue construcción de bloques de habitaciones en la urbanización de
Refinería Esmeraldas, para asegurar la integridad física del personal, disminuir los
niveles de incidentes por inseguridad física y obtener una disponibilidad inmediata
y permanente del personal técnico-operativo.
ESTADO ACTUAL:
El bloque de habitaciones está en funcionamiento y actualmente sirve para recibir
al personal técnico que se dirige a realizar trabajos en Refinería, cuenta con
servicio de limpieza y alimentación. A continuación en la Figura 32 se presenta, el
estado actual de este proyecto:
76
Figura 32 - Fotos del proyecto bloques habitacionales
En la siguiente Tabla 12 se presenta la variación económica y la variación en
plazo de la etapa de ejecución del proyecto.
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
A continuación se presenta la Figura 33, se encuentra desglosado por días y
porcentajes respectivamente, los tiempos que tomó cumplir cada una de las
cuatro fases del proyecto.
Figura 33 - Tiempos y porcentaje por fases
A continuación en la Figura 34, se muestra el avance físico de este proyecto:
77
Figura 34 - Avance físico
Fuente (EPP-2014)
El avance físico de este proyecto según el informe de la fiscalización indica que el
proyecto se desarrolló según lo planificado.
SUBGRUPO B
4.3.2.1.5 Readecuación civil y mecánica del área de tea
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE.
PLANIFICACIÓN INICIAL
Este proyecto fue concebido con el fin de garantizar la mitigación del riesgo de
incendio debido a la presencia de hidrocarburos, y la remediación ambiental al
eliminar el pasivo ambiental, es decir:
Ø Controlar el exceso de hidrocarburo líquido.
Ø Reducir el riesgo de incendio.
78
Ø Reducir contaminación ambiental.
El alcance general del proyecto contempla:
Ø Montaje de un Recibidor de hidrocarburo con sus respectivas boquillas, y
con todas las líneas de interconexión necesarias.
Ø Adquisición y montaje de dos bombas, aplicación de pintura y pruebas.
Ø Construcción de vía de acceso hacia el Recibidor Y-ME2004.
Ø
Construcción de Cubeto y Arquetas de hormigón armado.
ESTADO ACTUAL
La tea entro en operación junto con la puesta en operación de las plantas
después del par programado, con lo cual se eliminó un pasivo ambiental de
grandes proporciones, además de dar seguridad su operación.
A continuación en la Figura 35, se muestra el estado de este proyecto:
Figura 35 - Foto del proyecto Reconstrucción Área de Tea
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
A continuación se presenta la Figura 36, donde se encuentra desglosado por días
y porcentajes respectivamente, los tiempos que tomó cumplir cada una de las
cuatro fases del proyecto.
79
Figura 36 - Tiempos y porcentaje por fases
Como se puede observar en la gráfica, este proyecto tiene un largo tiempo de
planificación.
A continuación en la Figura 37, se muestra la curva de avance físico de este
proyecto:
Figura 37 - Avance físico
Fuente (EPP-2014)
Del informe de la Fiscalización se obtuvo la curva de la Figura 37, donde se
observa que el proyecto cumple con lo planificado después de realizar los
cambios de alcance respectivos.
80
4.3.2.1.6 Diseño y construcción de casetas a prueba de explosión para los
operadores de campo en CCR, Isomerizadora e Instrumentos
La CCR es la Unidad de Regeneración de catalizador CR401-A.
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE.
PLANIFICACIÓN INICIAL
La concepción de este proyecto es la construcción de 4 casetas anti explosión y 1
comedor, cumpliendo con los requerimientos, códigos de construcción y
especificaciones. El Alcance de estos trabajos, consisten en la construcción de
cuatro casetas Anti-explosión, y un comedor tipo Bunker para el personal de las
Unidades de, Catalíticas 1, No Catalíticas 1 y 2, Llenaderas con una superficie de
construcción aproximada de 250 m2, las cuales contendrán cimientos, paredes y
losa maciza de hormigón armado de 350 Kg/cm2 y puertas anti-explosión.
ESTADO ACTUAL
Las casetas fueron entregadas y están siendo utilizadas por los operadores dando
seguridad y brindando confort al personal al contar con un lugar cerca de las
plantas con facilidades para su trabajo y para realizar reuniones para organizar
las labores diarias.
En la Figura 38 se muestra el avance de este proyecto:
Figura 38 - Foto de las casetas CCR, Isomerizadora e Instrumentos
81
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
A continuación se presenta la Figura 39, donde se encuentra desglosado por días
y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomó cumplir cada una del
proyecto.
Figura 39 - Tiempos y porcentaje por fases
A continuación el Figura 40, se presenta la curva de avance físico de este
proyecto:
Figura 40 - Avance Físico
Fuente: (EPP-2014)
82
Del informe de la Fiscalización se obtuvo la curva de la Figura 40 donde se
observa que el proyecto cumple lo planificado después de realizar los cambios de
alcance requeridos.
4.3.2.1.7 Construcción de taller para limpieza de intercambiadores
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE.
PLANIFICACIÓN INICIAL
El objetivo del proyecto es proporcionar un área especializada para la limpieza de
intercambiadores, cumpliendo con normativa de seguridad industrial y ambiental
vigente, además de controlar los residuos líquidos generados por la limpieza de
intercambiadores.
El alcance general para la primera fase contempla:
Ø Construcción de un galpón para limpieza de intercambiadores
Ø Construcción de pozos o piscinas que recolecten las aguas aceitosas tras
la limpieza de los intercambiadores
ESTADO ACTUAL
El taller de intercambiadores se encuentra en funcionamiento dando facilidades
para que el área de mantenimiento.
Este proyecto permite que el personal realice su trabajo en una área adecuada
con facilidades y evitando exista fluidos que no sean canalizados correctamente y
produzcan un pasivo ambiental.
A continuación en la Figura 41, se presenta el avance de este proyecto:
83
Figura 41 - Foto del taller de limpieza de intercambiadores
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
A continuación se presenta la Figura 42, donde se encuentra desglosado por días
y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomó cumplir cada una de las
cuatro fases del proyecto.
Figura 42 - Tiempos y porcentaje por fases
A continuación en la Figura 43, se presenta la curva de avance físico del proyecto:
84
Figura 43 - Avance físico
Fuente: (EPP-2014)
Este proyecto se desarrolló dentro de lo planificado y existió un tiempo donde se
realizó un adelanto de actividades, como lo muestra la Figura 43.
4.3.2.1.8 Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para
Proyectos, Archivo Técnico, Coordinación General de Apoyo Técnico de
la Producción e Intendencia de Mantenimiento
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE.
PLANIFICACIÓN INICIAL
El objetivo es contar con una edificación anti explosión de un área suficiente e
instalaciones
eléctricas,
electrónicas
y
mecánicas
adecuadas,
para
funcionamiento de los laboratorios de materiales, metalurgia, de aceites
lubricantes y corrosión, además de oficinas y bodegas que brinden la seguridad
necesaria para equipos e insumos.
El alcance general para este proyecto contempla:
Ø Levantamiento topográfico
Ø Estudio de suelos
Ø Ingeniería de detalle
85
Ø Implementación obra civil (movimientos de tierra, estructuras de hormigón,
mamposterías, sistemas de drenaje, etc.)
Ø Implementación obra eléctrica y de datos
Ø Implementación obra seguridad industrial
ESTADO ACTUAL
En el edificio se encuentra laborando personal de las áreas de proyectos,
mantenimiento y archivo técnico, brindando un área confortable que incluye un
auditorio y laboratorios.
A continuación en la Figura 44, se evidencia la ejecución de este proyecto:
Figura 44 - Fotos de construcción del edificio anti-explosión para Proyectos y
Mantenimiento
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
A continuación se presenta la Figura 45, donde se encuentra desglosado por días
y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las
cuatro fases del proyecto.
86
Figura 45 - Tiempos y porcentaje por fases
A continuación en la Figura 46, se observa la curva de avance físico de este
proyecto:
Figura 46 - Avance físico
Fuente: (EPP-2014)
De la Figura 46 de avance físico, se observa que se ejecutó según la última
planificación realizada después de los cambios al alcance del proyecto.
87
4.3.2.2 Análisis del grupo N° 2
En el grupo No. 2 están contemplados 5 Proyectos, los cuales a su vez se dividen
en 2 subgrupos por rangos en tiempos de 501-1000 días de duración y de 10011500 días respectivamente.
4.3.2.2.1 Desmontaje, obra civil, construcción y precomisionado de tres
tanques de almacenamiento: Diesel (30,000 bls), Fuel Oil (70,000 bls) y
Jet A (10,000 bls).
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE.
PLANIFICACIÓN INICIAL
Este proyecto consiste en desarrollo de la Ingeniería, desmontaje de tanques,
líneas y obra civil, construcción de tanques, conforme indica el estudio;
acoplamiento del sistema nuevo con el actual, con lo que se lograra evitar
contaminación al medio ambiente por fugas a través de los remaches, de turbo,
diésel y residuo, mejorar la infraestructura de almacenamiento de RLL e
incrementar la confiabilidad en el almacenamiento de combustibles.
ESTADO ACTUAL
Los tanques actualmente se encuentran operando y brindando una mayor
capacidad de almacenamiento.
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
A continuación se presenta la Figura 47, donde se encuentra desglosado por días
y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomó cumplir cada una de las
cuatro fases del proyecto.
88
Figura 47 - Tiempos y porcentaje por fases
De acuerdo al gráfico, se puede observar que el mayor porcentaje ocupado en la
cuatro fases, se encuentran en la de planificación con el 22% y la de ejecución
con el 74%.
4.3.2.2.2 Remodelación del Edificio Administrativo
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE
PLANIFICACIÓN INICIAL
Plantear una propuesta arquitectónica que permita aportar con el dinamismo de la
nueva planta industrial, priorizando la seguridad y funcionalidad, con criterios
bioclimáticos, ofreciendo a los funcionarios un sitio con ambiente laboral
agradable, moderno y que se integre al entorno natural y construido en refinería.
El alcance consiste en:
Ø Replanteo total de las oficinas, reformulación de áreas de trabajo y
circulaciones;
Ø -Uniformización de oficinas, archivos, creación de área de periféricos;
Ø Diseño con criterio bioclimático en el edificio administrativo que mejora la
eficiencia del aire acondicionad.
89
ESTADO ACTUAL
El edificio administrativo fue inaugurado y actualmente está funcionando la
Gerencia General, Superintendencia, y áreas de apoyo, se puede observar el
mismo en la Figura 48.
Figura 48 - Fotos del Edificio Administrativo
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
A continuación se presenta la Figura 49, donde se encuentra desglosado por días
y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomó cumplir cada una de las
cuatro fases del proyecto.
Figura 49 - Tiempos y porcentaje por fases
De la Figura 49 se observó que el proyecto ocupó en su ejecución 82% del tiempo
total del proyecto.
90
4.3.2.2.3 Diseño y Construcción de Nuevo Chatarrero de Refinería
Esmeraldas.
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE.
PLANIFICACIÓN INICIAL
Era necesario establecer un área adecuada y organizada para poder almacenar la
chatarra hasta que sea llevada a áreas externas, pues la Refinería Esmeraldas
cuenta con un espacio (área abierta) donde se almacenan todos los desechos de
metales, equipos, entre otros, generados por los trabajos de mantenimiento
realizados. Sin embargo, como esta chatarra se encuentra a la intemperie las
condiciones ambientales generan el desgaste de la misma y acumulación de
agua, basura, entre otros, promocionando a la vez una mala imagen de la
empresa al no contar con un lugar adecuado para la misma.
ESTADO ACTUAL
El espacio adecuado para almacenar la chatarra que salió de la Rehabilitación de
Refinería Esmeraldas fue oportuno ya que no existía un lugar adecuado para
almacenar la inmensa cantidad de equipos que fueron cambiados.
En la Figura 50, se puede observar el estado actual de este proyecto:
Figura 50 - Fotos construcción del nuevo Chatarrero
91
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
A continuación se presenta la Figura 51, donde se encuentra desglosado por días
y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las
cuatro fases del proyecto.
Figura 51 - Tiempos y porcentaje por fases
4.3.2.2.4 Construcción, instalación y puesta en servicio de un tanque de
250.000 Bls para crudo en RLL
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE.
PLANIFICACIÓN INICIAL
El objetivo es conseguir un aumento de más del 30% de la capacidad de
almacenamiento de Refinería La Libertad (RLL), para obtener un tiempo más
prolongado para la residencia en el crudo que permita una mejor separación del
agua, sólidos y crudo.
ESTADO ACTUAL
El proyecto finalizó y actualmente se encuentra operando.
92
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
A continuación se presenta la Figura 52, el desglosado por días y porcentajes
respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las cuatro fases
del proyecto.
Figura 52 - Tiempos y porcentaje por fases
La figura 51 ocupa muy poco tiempo para su planificación, pero el 29& en la etapa
de inicio y el 68% para la ejecución.
4.3.2.3 Análisis del grupo N° 3
4.3.2.3.1 Construcción de pavimento rígido CIS.
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE.
PLANIFICACIÓN INICIAL
El objetivo de este proyecto es contar con una vía óptima para la evacuación del
personal que se encuentre en el interior del CIS, ante una eventual contingencia
en las Unidades Operativas. Completar la vía desde la Refinería Amazonas hasta
el Dispensario Médico, mejorando la evacuación de aguas lluvia superficiales y de
escorrentía. Mejorar las condiciones de seguridad industrial del personal que
93
labora en las áreas de proceso y de seguridad de circulación vehicular; preservar
el estado del parque automotor, reducir sus costos de mantenimiento e
incrementar su vida útil.
Su alcance consiste en construcción de una vía de hormigón armado de 8 m. de
ancho y de 0.20 m. de espesor para cubrir un área de 3,640 m2, con aceras,
bordillos, protección vehicular y alcantarillas. Construcción, en un área de 1,800
m2, de un parqueadero también con vía de acceso, todo de hormigón armado.
ESTADO ACTUAL
Este proyecto está concluido y actualmente transitan normalmente y se cuenta
con buen sistema de evacuación de aguas lluvias, lo cual se muestra en la Figura
53.
Figura 53 - Foto de la vía de ingreso de la refinería Shushufindi
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
A continuación se presenta la Figura 54, donde se encuentra desglosado por días
y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las
cuatro fases del proyecto.
94
Figura 54 - Tiempos y porcentaje por fases
La planificación en este proyecto ocupa el 79 % de su tiempo total y el 20% de su
ejecución.
4.3.2.3.2 Construcción de Tanque de 30.000 Bls. para Diesel Premium
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE.
PLANIFICACIÓN INICIAL
El disponer de un tanque de almacenamiento para Diésel Premium de mayor
capacidad ayudará a evitar retrasos en despachos por auto tanques ya que
Refinería dispone solo de una capacidad de 2000 Bls y la demanda sobrepasa los
3500 Bls además de asegurar que los despachos de Diésel correspondan a
valores reales. Tener un diésel Premium libre de contaminación y los usuarios de
este combustible disponen de un producto de mejor calidad y menos dañino al
medio ambiente.
ESTADO ACTUAL
El tanque se encuentra operando sin ninguna novedad, como se muestra en la
figura 55:
95
Figura 55 - Fotos del tanque de 30.000Bls para Diésel Premium
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
A continuación se presenta la figura 56, donde se encuentra desglosado por días
y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las
cuatro fases del proyecto.
Figura 56 - Tiempos y porcentaje por fases
A continuación en la Figura 57, se presenta la curva de avance físico del proyecto:
96
Figura 57 - Avance físico
Según la Figura 57 este proyecto se mantuvo una curva de avance físico regular
respecto de lo planificado versus lo ejecutado, es decir no existió mayor variación
en la fases del mismo.
4.3.3 ANÁLISIS DE PROYECTOS BAJO LA METODOLOGÍA DE
PROYECTOS BASADA EN EL ESTÁNDAR PMI
Bajo el estándar de Gestión de proyectos del PMI, se aplicó esta metodología a
ocho (8) proyectos de la Gerencia de Refinación, distribuidos en las tres
Refinerías, de acuerdo al siguiente detalle:
Refinería Esmeraldas:
1.- Sistema de Sellado
2.- Proyecto de Fiscalización y Gerenciamiento del Programa de Rehabilitación
Refinería Shushufindi
3.- Diseño y Construcción de áreas de trabajo de la Supervisión de Proyectos,
Programas de la Producción y Contratos.
4.- Construcción de Montaje de 2 Tanques de 10.000 Bls.
97
Refinería La Libertad
5.- Sistema de Deslastre
6.- Automatización Taquería
Matriz Quito
7.- Automatización Taquería
8.- Laboratorio de Control de Calidad
De estos ocho proyectos, los que resultan para el análisis y comparación de
acuerdo a los parámetros determinados en la muestra, son los proyectos 3,4 y 8.
A continuación se presenta el análisis de los proyectos, que se encuentran dentro
del orden de grupos seleccionados (1,2 y 3).
4.3.3.1.1 Construcción y Montaje de Dos Tanques de 10.000 Barriles c/u
para Preparar y Almacenar Fuel Oil No. 6.
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE.
PLANIFICACIÓN INICIAL
Dotar de combustible a las Centrales Termoeléctricas de Sacha y Jivino que
requieren para su normal funcionamiento.
Al alcance construcción y montaje de dos tanques de 10.000 bls. c/u para
preparar y almacenar Fuel Oil N°6, para lo cual se realizará la ingeniería básica y
de detalle, obra civil, mecánica y eléctrica; inspección, calibración volumétrica,
sistema de protección catódica, instalación del sistema de detección de incendios,
pruebas y puesta en operación. Actualmente Refinería Shushufindi no procesa
Fuel Oil N°.6 por lo que se espera construir dos tanques para almacenamiento y
despacho de dicho producto, esta necesidad se origina a partir de que las
Centrales Termoeléctricas de Sacha y Jivino requieren para su normal
funcionamiento,
la
cantidad
aproximada
de
28.000
y
55.093
Gls./día
98
respectivamente; por lo cual se requiere implementar el sistema adecuado para la
preparación y almacenaje de dicho producto.
ESTADO ACTUAL
Los dos tanques se encuentran produciendo Fuel Oil N6, dependiendo de la
demanda de dicho producto.
A continuación en la Figura 58, se puede observar el avance de la construcción
de éstos tanques:
Figura 58 - Foto de los dos tanques de 10.000 Bls. de Fuel Oil N°6
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
A continuación se presenta la Figura 59, donde se encuentra desglosado por días
y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomó cumplir cada una de las
cuatro fases del proyecto.
99
Figura 59 - Tiempos y porcentaje por fases
4.3.3.1.2 Construcción áreas de trabajo: Supervición de Proyectos,
Programación de la Producción y Contratos de RSH
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE
PLANIFICACIÓN INICIAL
El objetivo de este proyecto es contar con ambientes apropiados y áreas
funcionales para el número de personal de las áreas Supervisión de Proyectos,
Programación y Control de la Producción, Supervisión de Contratos y Apoyo
Técnico de la Producción de Refinería Shushufindi, que permitan el desarrollo de
labores en forma adecuada y eficiente, para el cumplimiento de las funciones
diarias que permitan alcanzar los objetivos Empresariales
Eliminar la estreches del espacio actual (90 mt2) en el cual laboran 15
funcionarios, número que será incrementado a 24, que no les permite el desarrollo
normal de sus tareas, como tampoco llevar un archivo adecuado de los
documentos y mantener una ubicación ordenada de los equipos y materiales de
oficina.
ESTADO ACTUAL
El edificio actualmente está siendo utilizado por varios departamentos de
Refinería Shushufindi, lo cual se muestra en la Figura 60:
100
Figura 60 - Construcción área de trabajo de RSH
4.3.3.1.3 Construcción del edificio de laboratorio de Control de calidad y
pavimentación de vías de REE
ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE.
PLANIFICACIÓN INICIAL
El objetivo es construir un laboratorio central de análisis en donde estarán
ubicados todos los equipos para efectuar los análisis de acuerda a la norma ISO y
además de todos los servicios básicos como accesos a los diferentes áreas de
Refinería con espacios verdes.
El alcance es: Construcción e instalación de un área de máquinas un área de
almacenamiento de químicos, reactivos y materiales de consumo fungible dotar
de un espacio ergonómico al personal que trabajo en el área.
ESTADO ACTUAL
El laboratorio está funcionando normalmente y aloja a varios profesionales con
espacios y equipos adecuados para los ensayos.
101
TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK
A continuación se presenta la Figura 61, donde se encuentra desglosado por días
y porcentajes respectivamente los tiempos que tomó cumplir cada una de las
cuatro fases del proyecto.
Figura 61 - Avance físico
4.3.3.1.4 EVALUACIÓN
COMPARATIVA
DEL
VALOR
DEL
PRODUCTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE
Del análisis anterior realizados a todos los proyectos, se concluye que los mismos
cumplieron en su etapa final el objetivo del proyecto, además algunos de ellos
incrementaron el alcance con el fin de completar los requerimiento que fueron
surgiendo por parte de los usuarios e involucrados, mostrando como resultado
que 14 de los 17 proyectos objeto de estudio, incrementaron en costo, alcance y
tiempo.
Existen proyectos como se menciona en el análisis individual que la falta de
planificación y e incluir a todos los involucrados desde el inicio del proyecto,
ocasionó que se den muchos cambios en el alcance de los mismos.
102
4.3.4 EVALUACIÓN DE PROYECTOS SEGÚN LOS PARÁMETROS
DE LAS 5 “e”
Para poder evaluar la eficiencia y la eficacia se realizó diagramas de dispersión
con los datos de las diferencias de “costos” en la ejecución del proyecto, como se
muestra en la Figura 62.
Figura 62 - Análisis de dispersión de los datos de diferencias porcentuales de costo
De la Figura 62, se puede observar que 14 de los proyectos se encuentran en un
rango de 0 a 200% de incremento de costo con respecto al original, 1 proyecto
llega hasta a 400% de incremento y 2 superan el 1000% de incremento.
A continuación en la Figura 63, se muestra el diagrama de dispersión con los
datos de las diferencias de “tiempos” en la ejecución del proyecto.
103
Figura 63 - Análisis de dispersión de los datos de diferencias porcentuales de tiempo
De la Figura 63 se observa que 13 proyectos están en un rango de o%-200% de
diferencia entre el tiempo original contratado, 2 están entre 200 a 300%, y 2
superan los 400%.
Con estos datos se procede a proporcionar las evaluaciones dependiendo de los
rangos que se determinaron con el cálculo de número de clase, pero se excluyó
los dos valores más altos en el caso de eficiencia (costo) y los tres más altos en
eficacia (tiempo) de cada proyecto, por estar muy alejados de la media de los
datos y con la finalidad de que no afecten los resultados promedios finales de la
mayoría de datos. Estos rangos se presentan en la siguiente Tabla No. 13.
Tabla 13 - Rangos y valor asignado para determinar la ecología, eficiencia y eficacia de
los proyectos
Ecología
Eficacia
Eficiencia
1
Nada
1
264%
1
129%
2
Poco
2
211%
2
103%
3
Medio
3
159%
3
78%
4
Alto
4
106%
4
52%
5
Muy alto
5
53%
5
26%
104
Para evaluar la Ecología se determinó el valor en razón de su objetivo y el grado
de aporte a la parte ambiental y ecológica.
A continuación se presenta la Tabla 14 con el detalle de los datos obtenidos en
esta evaluación:
3
3
1
1
Construcción Tanque
70.000 Bls. para gasolina.
Construcción de Casetas
Anti-explosión REE
Construcción de bloques
de habitaciones en la
urbanización de Refinería
Esmeraldas
Ecología
Construcción de nuevo
taller de calderería y
soldadura de RLL
Grupo 1
Subgrupo A
4
4
4
3
Eficacia
1
0
5
5
Eficiencia
6
5
12
11
Sumatoria
40%
33%
80%
73%
%
No se observó la ingeniería de detalle en el establecimiento
del alcance lo que provocó que exista cambio en el alcance
inicial, para lo cual se solicitó la suscripción de un contrato
complementario.
Suspensión del contrato por alrededor de dos meses, hasta
firma del contrato modificatorio.
Demoras en la obtención de permisos para demoler la
infraestructura existente.
Cambio del alcance del proyecto por falta de una buena
planificación.
Cambios realizados por los usuarios
Existe demoras por parte de EPP para la entrega del tanque
Existen demoras imputables a la contratista.
Existieron trabajos adicionales que no estaban
contemplados en el alcance original.
Mal control del cronograma del proyecto por parte del
fiscalizador y administrador del contrato.
Tabla 14 - Tabla con la evaluación de las 3 “e”
105
5
2
1
Construcción y Montaje
de Dos Tanques de
10.000 Barriles c/u para
Preparar y Almacenar
Fuel Oil No. 6.
( Proyecto que se utilizó
la Metodología PMI)
Diseño y construcción de
casetas a prueba de
explosión para los
operadores de campo en
CCR, Isomerizadora e
Instrumentos
Ecología
Readecuación Civil y
Mecánica del Área de TEA
Grupo 1
Subgrupo B
1
4
5
Eficacia
0
5
4
Eficiencia
2
11
14
Sumatoria
13%
73%
93%
%
En la ejecución del proyecto se puede observar que existe
un incremento en el tiempo de ejecución por cuanto se
celebraron contratos adicionales. Existe un incremento del
presupuesto en 409%, debido a la inclusión de dos contratos
complementarios y una orden de rubros adicionales, esto se
debe al incremento de 3 casetas adicionales de construcción
para las áreas de efluentes, trampa rascadores y Caseta
Cero; en total se construyeron 6 casetas de las 3 que
constaban inicialmente en el proyecto.
Existieron demoras en la aprobación de un contrato
complementario para terminar actividades faltantes en el
contrato principal.
El cambio del tipo del aislante térmico Tiempo de
fabricación de las bombas.
Retraso en la elaboración de la ingeniería eléctrica
Se determina por medio de los estudios de suelo que se
requiere excavar un volumen superior de suelo al que
consta en el contrato.
Se requiere autorización para realizar trabajos dentro del
derecho de vía del poliducto.
Se requiere autorización para realizar el relleno del área que
se excavó y retiró suelo contaminado.
Existe demora en la elaboración de pliegos de contratación.
Existen demoras en la asignación presupuestaria del 2012 y
2013.
Se realizan varias revisiones de las especificaciones técnicas
106
3
1
Diseño y Construcción de
Edificio Anti Explosión
para Proyectos, Archivo
Técnico, Coordinación
General de Apoyo Técnico
de la Producción e
Intendencia de
Mantenimiento
Ecología
Construcción de Taller
para Limpieza de
Intercambiadores
Grupo 2
Subgrupo C
1
2
Eficacia
2
4
Eficiencia
4
9
Sumatoria
27%
60%
%
Este proyecto cuenta con un contrato complementario, y
dos órdenes de trabajo por aumento de cantidades, es decir
rubros adicionales.
Los usuarios realizaron requerimientos adicionales que
aumentaron los costos y el tiempo de ejecución.
No existió una planificación adecuada del proyecto.
No hubo un manejo de interesados en la etapa de
planificación que permita incluir todas las necesidades y
requerimientos de los usuarios.
No existió un procedimiento de control de cambios.
Demora en la firma de contrato complementario (alrededor
de 6 meses)
Demora en procesos de autorización de demolición de
construcción existente.
Este proyecto tiene un incremento en tiempo y costo
notable por el aumento de rubros y cantidades adicionales,
lo cual implicó la suscripción de un contrato
complementario.
107
3
1
5
3
Remodelación Edificio
Administrativo
Diseño y Construcción de
Nuevo Chatarrero de
Refinería Esmeraldas.
Construcción del edificio
laboratorio de C.C.,
pavimentación de vías
REE
( Metodología PMI)
Ecología
Construcción y de tres
tanques de Diésel
(30,000 bls.), Fuel Oil
(70,000 bls.) y Jet A
(10,000 bls.).
Grupo 2
Subgrupo D
1
5
5
5
Eficacia
0
4
5
5
Eficiencia
4
14
11
13
Sumatoria
27%
93%
73%
87%
%
Existen cambios en el alcance del proyecto.Demoras en la
obtención de permisos como el cruce en derecho de vías del
oleoducto.
No se encontraba aprobada totalmente las ingenierías del
proyecto, lo que genero retrasos en la ejecución de los
trabajos.
Demoras en la contratación de la Ejecución.
Demoras en el proceso de contratación.
Falta de planificación para la movilización del personal y
archivos al área de facilidades, no existía una área adecuada
para reubicar al personal que labora en el edifico
administrativo mientras se ejecutan los trabajos temporales.
Cambios en el alcance del proyecto.
El proyecto tiene una demora en la firma del contrato, pero
la ejecución se desarrolla sin ninguna novedad
108
Construcción áreas de
trabajo Supervisión de
Proyectos, Programación
de la Producción y
Contratos.
Construcción Tanque
30.000 Bls. Diésel
Premium.
Construcción de
pavimento rígido CIS
Grupo 3
Subgrupo E
Construcción, instalación
y puesta en servicio de un
tanque de 250.000 Bls
para crudo en RLL
5
5
2
5
Eficacia
1
1
1
Ecología
2
5
5
5
Eficiencia
1
12
11
11
Sumatoria
4
80%
73%
73%
%
27%
Demoras en el proceso de contratación
Demoras en la elaboración de las especificaciones técnicas
Demoras en procesos de contratación.
Existen demoras por asignación presupuestaria.
Se presentan cambios para solucionar problemas
encontrados durante la construcción, desfogue de aguas
lluvias y aguas contaminadas a la piscina de tratamiento.
No cuenta con ingeniería básica y de detalle
Existió abandono de la obra por parte de la contratista.
Se terminó unilateralmente el contrato por falla de la
contratista
Se reinicia proceso de nueva contratación, existe demoras
Nuevo contrato tiene demoras por falta de información.
Incremento en el costo del proyecto
109
110
Del cuadro anterior de evaluación se realizó la Tabla 15 de frecuencias para
conocer en 5 rangos de clases, cómo se distribuyen los proyectos de la Gerencia
de Refinación:
Tabla 15 - Calificación del portafolio de Proyectos analizando de la Gerencia de
Refinación
Rangos
Frecuencia
% del total de
proyectos
Calificación
0 - 19%
0
0%
Muy bajo
19 - 37%
5
29%
Bajo
37 - 56%
1
6%
Medio
56 - 74%
6
35%
Bueno
74 - 93%
5
29%
Muy bueno
TOTAL
17
100%
De este cuadro se determina que el 29% de los proyectos tiene una calificación
de “muy buenos” y el 29% están considerados con la calificación de “bajos”.
En la Figura 64, se muestra de forma gráfica los resultados de la tabla 15:
111
Figura 64 - Resultados de la evaluación con las 5”e”
El porcentaje más alto de calificación de proyectos es de “buenos” con el 35% y
en calificación “media” con el 6%.
A continuación en la Figura 65 se presenta el cuadro comparativo de los
proyectos del Grupo 1, se debe mencionar que la barra de color verde claro,
indica los proyectos pilotos que se gestionaron con metodología basada en el
PMI.
112
Figura 65 - Figura comparativa del grupo 1
Se puede observar en esta figura que el proyecto piloto se gestionó
adecuadamente pero existen tres proyectos de igual y superior valor que nos
permite determinar que existe un expertis de los administradores a pesar de no
contar con una metodologia, por su conocimiento lograron cumplir con la
ejecución de los proyectos con eficiencia y eficacia.
El Grupo 2 de proyectos presentaron las siguientes caracteristicas que se
observan en la Figura 66.
113
Figura 66 - Figura comparativa del grupo 2
En este grupo de proyectos se observó que el proyecto piloto ha completado la
documentación de gestión pero no se aplicó los procedimientos ya que fue llevado
por un funcionario que no pertenecía al equipo de proyectos y no podría tomar
decisiones y ajustar o tomar medidas de control.
Además existen proyectos que tienen muy baja calificación y que al ser
semejantes al costo tiempo y alcance se determinara a continuación las causas
de su desvío.
El grupo 3 presenta las siguientes características según la siguiente Figura 67:
114
Figura 67 Figura comparativa del grupo 2
En esta figura se observa que el proyecto piloto tiene una alta valoración pero
existe un proyecto que se obtuvo una mejor calificación en la dirección del mismo.
4.3.5 ANÁLISIS SEGÚN LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DEL
PMBOK
Para analizar según las nueve áreas de conocimiento que menciona el PMBOK
se realizó una tabla comparativa, dando valores de 1 a 5 en el uso de los
procesos según la cada área del conocimiento de lo cual se obtuvo el siguiente
resultado cada proyecto, mostrado en la Tabla 16:
Readecuación del Área de
TEA
Construcción y Montaje de
Dos Tanques de 10.000
Barriles c/u para Preparar y
Almacenar Fuel Oil No. 6.
Construcción de casetas a
prueba de explosión para
los operadores de CCR,
Isomerizadora e
Instrumentos
Grupo 1
Subgrupo B
Construcción Tanque
70.000 Bls. para gasolina.
Construcción de Casetas
Anti-explosión REE
Construcción de bloques de
habitaciones REE
Construcción de taller de
calderería y soldadura RLL
Grupo 1
Subgrupo A
3
3
0
0
4
4
4
3
3
3
3
3
1
0
5
5
2
2
3
1
0
0
0
0
3
5
3
0
5
0
1
4
5
3
3
3
0
5
4
2
2
2
0
3
0
Gestión
Gestión de Gestión Gestión Gestión Gestión
Gestión de la
de
la
del
del
de la
de
Comunicació
Recursos
Integración Alcance Tiempo Calidad, Costos
n
Humanos
3
3
0
0
Gestión
Gestión de Gestión Gestión Gestión Gestión
Gestión de la
de
la
del
del
de la
de
Comunicació
Recursos
Integración Alcance Tiempo Calidad, Costos
n
Humanos
1
3
1
Gestión de
los Riesgos
1
1
1
1
Gestión de
los Riesgos
Tabla 16 - Tabla valorativa de la aplicación de la metodología de gestión de proyectos
15
14
20
17
1
1
1
11
31
19
Gestión
de las
Sumatoria
adquisi
ciones
1
1
1
1
Gestión
de las
Sumatoria
adquisi
ciones
24
%
69
%
42
%
%
44
%
31
%
33
%
38
%
%
115
Desmontaje, obra civil,
construcción y
precomisionado de tres
tanques de
almacenamiento: Diesel
(30,000 bls), Fuel Oil
(70,000 bls) y Jet A (10,000
bls).
Remodelación Edificio
Administrativo
Diseño y Construcción de
Nuevo Chatarrero de
Refinería Esmeraldas.
3
3
1
2
3
3
2
4
2
2
0
0
3
3
3
0
0
0
5
5
5
3
3
3
4
5
5
2
2
2
0
0
0
Gestión
Gestión de Gestión Gestión Gestión Gestión
Gestión de la
de
la
del
del
de la
de
Comunicació
Recursos
Integración Alcance Tiempo Calidad, Costos
n
Humanos
0
Diseño y Construcción de
Edificio Anti Explosión para
Proyectos, Archivo Técnico,
Coordinación General de
Apoyo Técnico
Grupo 2
Subgrupo D
0
Construcción de Taller para
Limpieza de
Intercambiadores
Grupo 2
Subgrupo C
Gestión
Gestión de Gestión Gestión Gestión Gestión
Gestión de la
de
la
del
del
de la
de
Comunicació
Recursos
Integración Alcance Tiempo Calidad, Costos
n
Humanos
1
1
1
Gestión de
los Riesgos
1
1
Gestión de
los Riesgos
13
16
1
1
1
19
20
20
Gestión
de las
Sumatoria
adquisi
ciones
1
1
Gestión
de las
Sumatoria
adquisi
ciones
42
%
44
%
44
%
%
29
%
36
%
%
116
Construcción de pavimento
rígido CIS
Construcción áreas de
trabajo Sup. de Proyectos,
Progr. de la Producción y
Contratos.
Construcción Tanque
30.000 Bls. Diesel
Premium.
Grupo 3
Subgrupo E
Construcción del edificio
laboratorio de C.C.,
pavimentación de vías REE
Construcción, instalación y
puesta en servicio de un
tanque de 250.000 Bls
para crudo en RLL
3
0
1
1
3
3
1
0
2
2
0
0
3
5
3
0
5
0
5
5
5
3
3
3
5
5
5
2
2
2
0
3
0
Gestión
Gestión de Gestión Gestión Gestión Gestión
Gestión de la
de
la
del
del
de la
de
Comunicació
Recursos
Integración Alcance Tiempo Calidad, Costos
n
Humanos
3
4
1
2
1
Gestión de
los Riesgos
1
2
12
16
1
1
1
20
31
20
Gestión
de las
Sumatoria
adquisi
ciones
1
1
44
%
69
%
44
%
%
27
%
36
%
117
118
De la evaluación realizada por la aplicación de las áreas del conocimiento que
propone el PMI se obtubieron los siguientes resultados que se presentan en la
Tabla 17:
Tabla 17 - Tabla resumen de la evaluación
Rangos
14%
28%
41%
55%
69%
Frecuencias
0
2
6
7
2
% del total
de
proyectos
0
12%
35%
41%
12%
Total
17
100%
Calificación
Muy bajo
Bajo
Medio
Bueno
Muy bueno
De la evaluación realizada se pudieron observar las causas más frecuentes que
conllevan a que existan el 35% de proyectos que están considerados como
medios y 12% bajos en su gestión, 41% evaluados como buenos, y 12 % como
muy buenos.
A continuación en la Figura 68, se muestra la valoración obtenida:
Figura 68 - Valoración
119
De la Figura 68 se observa que el 58% de los proyectos se los considera con una
calificación de buenos lo que quiere decir que se los gestiona adecuadmente
aunque no se lleve un registro de su gestión al no ocupar una metodología.
4.3.6 COMPARACIÓN
ENTRE
COSTO
Y
PLAZO
DE
LOS
PROYECTOS POR GRUPOS
Después de la recolección de información y análisis individual de cada uno de los
proyectos, se realizó la comparación de costo y tiempo entre proyectos de un
mismo grupo obteniendo la siguiente información, que se presenta en la Tabla 18:
Construcción de Taller para Limpieza de Intercambiadores
Grupo 2
Subgrupo C
Diseño y construcción de casetas a prueba de explosión para los
operadores de campo en CCR, Isomerizadora e Instrumentos
Readecuación Civil y Mecánica del Área de TEA
Construcción y Montaje de Dos Tanques de 10.000 Barriles c/u para
Preparar y Almacenar Fuel Oil No. 6.
$ 2.737.188,22
$690.969,29
4117750
3515264,69
2947869
$ 2.691.539,52
$ 2.655.349,05
Construcción de bloques de habitaciones en la urbanización de
Refinería Esmeraldas
1844476,98
$ 534.844,23
Construcción de Casetas Anti-explosión REE
$
1.241.778,35
$
3.366.979,36
$
6.633.150,00
$
6.085.364,11
Final
( USD)
$1.407.595,94
$ 3.363.979,00
Construcción Tanque 70.000 Bls. para gasolina.
Grupo 1
Subgrupo B
$ 1.241.778,35
Original
Según contrato
( USD)
Construcción de nuevo taller de calderería y soldadura de RLL
Grupo 1
Subgrupo A
MONTO
Tabla 18 - Datos de montos y plazos por proyecto
50%
409%
10%
31%
129%
1140%
0%
0%
% de Diferencia en
monto
180
180
270
240
300
365
240
133
Plazo
Original del
contrato
(Días)
527
986
522
359
604
562
420
308
Plazo de
Ejeción Final
(Días)
193%
448%
93%
50%
101%
54%
75%
132%
% de
Diferencia
en plazo
PLAZO DE EJECUCION
120
Construcción áreas de trabajo Sup. de Proyectos, Progr. de la
Producción y Contratos.
Construcción Tanque 30.000 Bls. Diesel Premium.
Construcción de pavimento rígido CIS
Grupo 3
Subgrupo E
Desmontaje, obra civil, construcción y precomisionado de tres
tanques de almacenamiento: Diesel (30,000 bls), Fuel Oil (70,000 bls)
y Jet A (10,000 bls).
Remodelación Edificio Administrativo
Diseño y Construcción de Nuevo Chatarrero de Refinería Esmeraldas.
Construcción del edificio laboratorio de C.C.,pavimentación de vías
REE
Construcción, instalación y puesta en servicio de un tanque de
250.000 Bls para crudo en RLL
Grupo 2
Subgrupo D
Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para Proyectos,
Archivo Técnico, Coordinación General de Apoyo Técnico de la
Producción e Intendencia de Mantenimiento
639889,9
728574,44
$ 637.260,30
$ 710.990,46
475742,37
12498066,91
$ 5.610.390,35
$ 426.280,78
47323248
$ 4.055.979,42
2%
0%
12%
123%
1067%
10%
34%
$ 10.367.238,69 11376786,97
$ 10.135.626,31 13582522,27
88%
0%
5394653,1
$ 10.596.403,21 10596403,21
$2.868.320,22
224
180
180
500
240
450
450
359
240
237
215
237
1821
1328
643
643
369
778
6%
19%
32%
264%
453%
43%
43%
3%
224%
121
122
A continuación se presenta el análisis por grupos.
GRUPO N° 1
En las Figuras 69, 70, 71 y 72 se presentan los resultados de este grupo:
Figura 69 - Comparación entre los proyectos de construcción civil del Grupo N°1
Figura 70 - Comparación entre los proyectos de construcción de tanques del Grupo N°1
123
Figura 71 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus costos
Figura 72 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus tiempos
En este grupo constan todos los proyectos que tienen un costo entre 1´000.00010´000.000 de dólares, por lo se realizó un análisis global y adicional por sus
costos y por sus tiempos obteniendo como resultado de las Figuras: 69, 70, 71 y
72, lo siguiente:
124
Ø Varios de los proyectos que son semejantes en su costo pero difieren
mucho en sus tiempos. o viceversa
Ø Los proyectos pilotos no son eficientes pero tienen menores desviaciones
con respecto a los demás
Ø Con respecto al tiempo de ejecución se puede observar que solo uno
cumplió lo planificado.
Ø Se puede observar que existe proyectos mucho más costosos que otros y
que se realizaron en menor tiempo, por causa de permisos, licencias, o
entrega de los espacios por parte de EPP
Ø Al ser proyectos que se encuentran en mismo rango de costo y tiempo no
siguen una misma tendencia.
Ø En la figura se obserava que los proyectos de construcción civil tiene nuna
variación en el costo muy alta mientras que el proyecto piloto de
construcción de tanques llega a tener un 10%
GRUPO No. 2
En las Figuras 73, 74, 75 y 76 se presentan los resultados de este grupo:
Figura 73 - Comparación entre los proyectos de construcción civil del Grupo N°2
125
Figura 74 - Comparación entre los proyectos de construcción de tanques del Grupo N°2
Figura 75 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus costos
126
Figura 76 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus tiempos
De este grupo (Figuras 73 a la 76) se observa que existen dos proyectos con
metodología de gestión, comparando los proyectos de construcción de tanques se
puede observar que:
Ø Los dos proyectos tienen una diferencia en sus costos muy baja hasta nula.
Ø Ninguno de los dos proyectos cumplen con el tiempo planificado, pero el
tiempo de ejecución es muy parecido a pesar que existe una gran
diferencia en costos.
GRUPO N° 3
En el grupo 3 se encuentran proyectos que están agrupados por tener costos
dentro del rango de 0- 1´000.000, para lo cual se presenta el siguiente análisis,
representado en las Figuras 77, 78 y 79:
127
Figura 77 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3
Figura 78 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3 por su montos
128
Figura 79 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3, por su plazo
Se analiza el resultado de la Figuras 77 a la 79 y se observa:
Ø Se encuentra un proyecto (Construcción áreas de trabajo para la
Superintendencia de Proyectos, Programación de la Producción y
Contratos) en el cual se aplicó la Metodología de gestión de Proyectos y
tiene una variación mínima en costo.
Ø Los proyectos considerados pequeños por su monto son más fáciles de
gestionar y cumplir con la planificación.
Ø Existe variación en el tiempo de ejecución no tan grande como la de los
demás grupos.
129
4.4 ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS
Se realizó una agrupación de problemas que podrían ser la causa de las altas
desviaciones en costo y tiempo de los proyectos, esta agrupación permitió
determinar causas de las diferencias en costo y tiempo de cada proyecto con
relación a su planificación.
Problemas que se presentaron en los grupos de proyectos:
PROBLEMAS DE PROVEEDORES
·
Retrasos por parte de la contratista desde el inicio de la ejecución del
contrato, lo cual generó multas por incumplimiento con los plazos
establecidos para la entrega final de la obra de construcción.
·
Cronogramas
de
trabajo
valorados
con
retraso
para
realizar
la
reprogramación de la obra, demoras con el contratista que no remite a
tiempo la reprogramación consolidada de los contratos.
·
Cronogramas
de
trabajo
valorados
con
retraso
para
realizar
la
reprogramación de la obra
·
Retraso en la elaboración de la ingeniería eléctrica
·
Existió abandonó de la obra por parte de la contratista.
·
Se terminó unilateralmente el contrato por falla de la contratista
INCREMENTO EN EL ALCANCE
·
Incremento en el costo del proyecto en cual se debe a trabajos adicionales
que no estaban considerados en el proyecto, el porcentaje de incremento
fue del 11 %.
·
No se identificó a todos los stakeholders y consecuentemente no se definió
completamente el alcance del proyecto por lo que sobre la marcha del
mismo aparecieron nuevas necesidades que debieron ser cubiertas con
contratos complementarios (mayor número de casetas)
·
En la ejecución del proyecto se puede observar que existe un incremento
130
en el tiempo de ejecución de 474%. Por cuanto se celebraron contratos
adicionales.
·
El proyecto inicial tenía un presupuesto referencial de USD $1´100.000, se
firmó el primer contrato en 2,8 millones de dólares y el final por 6,8 millones
de dólares.
·
Este proyecto cuenta con un contrato complementario, y dos órdenes de
trabajo por aumento de cantidades, es decir rubros adicionales.
·
De este proyecto actualmente se está realizando un nuevo contrato para la
pavimentación de las vías aledañas con el fin de facilitar el ingreso al
edificio.
·
Los usuarios realizaron requerimientos adicionales que aumentaron los
costos en un 139% y el tiempo de ejecución se incrementó en 596%.
·
No existió una planificación adecuada del proyecto definiendo claramente
el alcance total.
·
No hubo un manejo de interesados en la etapa de planificación que permita
incluir todas las necesidades y requerimientos de los usuarios.
·
No se observó la ingeniería de detalle en el establecimiento del alcance lo
que provocó que en el mismo no se consideren varios rubros en el alcance
inicial y no podían ser ejecutados por no estar autorizados, para lo cual se
solicitó la suscripción de un contrato complementario.
·
Se observa un incremento del valor original del contrato del 198%, y una
variación en el tiempo de 295 días.
·
Este proyecto tiene una variación del 286% respecto del contrato original,
es decir un incremento por el aumento de rubros y cantidades adicionales,
lo cual implicó la suscripción de un contrato complementario.
FALTA DE CONTROL DE FISCALIZACIÓN
·
Mal control del cronograma del proyecto por parte del fiscalizador y
administrador del contrato.
131
PROBLEMAS POR PERMISOS O LICENCIAS
·
Demora en proceso de dada de baja a las casetas existentes (antiguas).
·
Demora en procesos de autorización de demolición de construcción
existente.
·
Demoras en la entrega de las instalaciones para iniciar los trabajos.
CAMBIOS DE ESPECIFICACIONES DE LOS RECURSOS
·
No existió un procedimiento de control de cambios.
·
El cambio del tipo del aislante térmico
DEMORAS EN ADJUDICACIÓN DE PROVEDORES.
·
Demora en la firma de contrato complementario (alrededor de 6 meses)
·
Suspensión del contrato por alrededor de dos meses, hasta firma del
contrato modificatorio.
·
Demora en la suscripción del contrato complementario.
·
Existieron demoras en la aprobación de un contrato complementario para
terminar actividades faltantes en el contrato principal.
·
Se reinicia proceso de nueva contratación, existe demoras
·
Demoras en la contratación de la Ejecución.
·
Demoras en el proceso de contratación
INFORMACIÓN BÁSICA PARA INICIAR UN PROYECTO
·
Nuevo contrato tiene demoras por falta de información.
·
No se encuentra aprobada totalmente las ingenierías del proyecto, lo que
genero retrasos en la ejecución de los trabajos.
DEMORAS EN LA LLEGADA DE RECURSOS AL PROYECTO
·
Demora en entrega o fabricación de equipos
·
Tiempo de fabricación de las bombas.
PLANIFICACIÓN DEFICIENTE
132
·
No cuenta con ingeniería básica y de detalle
·
Falta de planificación para la movilización del personal y archivos al área
de facilidades, no existía una área adecuada para reubicar al personal que
labora en el edifico administrativo mientras se ejecutan los trabajos
temporales.
·
Con esta información utilizando el diagrama de Pareto determinamos las
causas que podrán solucionar el 80 % de los problemas.
A continuación la Tabla 19, muestra el resumen de los principales problemas
identificados, a la cual se le ha dado un número de frecuencia por repetición y se
obtuvo la frecuencia acumulada:
Tabla 19 – Análisis de frecuencias de los Problemas Encontrados:
Númer
o
1
CAUSAS
FRECUENCIA
Incremento en el alcance
Demoras
en
adjudicación
%
FRECUENCIA
ACUMULADO
ACUMULADA
12
32%
12
de
2
proveedores
7
51%
19
3
Problemas de proveedores
6
68%
25
4
Problemas por permisos o licencias
3
76%
28
2
81%
30
2
86%
32
Cambios de especificaciones de los
5
recursos.
Información básica para iniciar un
6
proyecto
Demoras en la llegada de recursos al
7
proyecto
2
92%
34
8
Planificación deficiente
2
97%
36
9
Falta de Control de fiscalización
1
100%
37
En base a los porcentajes obtenidos en esta Tabla, a continuación en la Figura
80, se muestra el diagrama de Pareto:
133
Figura 80 - Diagrama de Pareto
Del análisis se puede observar que para solucionar el 80% de los problemas
debemos poner mucha atención en seis puntos principales:
Ø Incremento en el alcance
Ø Demoras en adjudicación de proveedores
Ø Problemas de proveedores
Ø Problemas por permisos o licencias
Ø Cambios de especificaciones de los recursos.
Ø Información básica para iniciar un proyecto
134
4.5 ANÁLISIS FODA
4.5.1 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
·
Existe un compendio de mejores prácticas para la Dirección de
Proyectos, programas y portafolios.
·
Metodología desarrollada en la Gerencia de Refinación
·
Alto compromiso y patrocinio de la Gerencia con respecto a la Dirección
de Proyectos
·
Regulaciones
gubernamentales
que
obligan
a trabajar con una
metodología
·
Apego de los procesos de compras a la Ley de Compras del Estado
·
Base instalada de PMPs en la Empresa.
4.5.2 AMENAZAS
·
Resistencia pasiva al cambio por parte del personal.
·
Alta carga laboral en la parte técnica del Jefe de Proyecto para abordar
cambios a los procesos o implementación de procesos administrativos.
·
Sponsor del proyecto no está claramente identificado.
·
No existe el rol del Gerente de Proyectos en EP Petroecuador a pesar de
existir un decreto ejecutivo.
·
Existe alta rotación de gerentes por ser una entidad gubernamental lo
que no crea un sentido de equipo a largo plazo.
·
Burocracia excesiva.
·
Falta de consolidación de la reestructuración.
·
No se manejan los conceptos de reserva de contingencia ni de dirección
organizacional.
4.5.3 FORTALEZAS
135
·
La creación de la EDT se ha constituido en uno de los entregables
obligatorios de las consultorías contratadas para realizar la ingeniería de
detalle.
·
La definición de actividades está implícita en la creación de la EDT a
cargo de las consultorías, por lo que todos los proyectos cuentan con
un listado detallado de actividades alineado con la EDT respectiva.
·
Los procesos de estimación de costos unitarios están claramente
definidos
y
gobernados
por
los administradores
fiscalizadores designados, de acuerdo a
de
contratos
documentos marco
y
que
señalan puntos críticos de la contratación y fiscalización de ingenierías de
detalle.
·
Se realiza un plan de calidad parcial, los contratos de ingeniería de
detalle incluyen en su alcance la identificación de los estándares
técnicos pertinentes así como de la identificación de puntos críticos y
medidas de control de calidad relativas al producto.
·
En algunos instrumentos se habla de identificación de riesgos y por tanto
se realiza una identificación básica de los mismos.
·
La gerencia de refinación ha definido como un requerimiento estándar
para los estudios de factibilidad, ingeniería básica y de detalle la
gestión cuantitativa de riesgos.
·
El análisis de respuestas al riesgo ha sido adoptado como un requerimiento
en los estudios de factibilidad, ingeniería básica y de detalle por parte de la
gerencia de refinación.
·
El procedimiento para la gestión de contratos, la documentación
requerida
y
los
involucrados
en
cada momento están claramente
definidos en cada una de las gerencias estudiadas, como resultado de un
marco regulatorio para la contratación pública
·
La metodología de gerencia de proyectos de refinación cuenta con
componentes de gestión de comunicaciones aunque su utilización es aun
esporádica
136
·
Al no estar directamente involucrado con el desarrollo técnico, los
fiscalizadores, supervisores y administradores de contrato se ocupan de
cuidar que los grandes entregables sean recibidos a satisfacción
·
Las áreas técnicas poseen buen conocimiento técnico y definen los
requerimientos técnicos a través de las bases técnicas de licitación.
4.5.4 DEBILIDADES
·
Los “proyectos de arrastre” aquellos que llevan más de un año no
tienen un Acta de Inicio .
·
La estructura organizacional y las políticas / procedimientos actuales
dificultan la generación de un acta de
·
inicio que tenga un soporte ejecutivo por parte de los patrocinadores como
tal; los procedimientos no indican esto como necesario.
·
Las líneas base de proyecto que se conforman hasta el momento tratan
aspectos de alcance, programación y costos, producto de la información
obtenida por la ingeniería de detalle comúnmente subcontratada por
disposición corporativa.
·
Aunque la gerencia de refinación cuenta con una metodología que
trata otros aspectos de la gerencia del proyecto como calidad, RRHH,
comunicaciones, riesgo y compras, no se observa una implementación
consistente a través de un plan de gestión integrado.
·
En general se maneja más el concepto de “contrato” que el concepto
de proyecto en sí, por lo que se administra más al proveedor que al
proyecto.
·
Se presenta ausencia de mecanismos de adaptación metodológica que
señalen las herramientas a utilizar y su nivel de profundidad de acuerdo a
las características del proyecto a desarrollar, por lo que no se asegura que
el esfuerzo de planeación corresponda a criterios como magnitud,
relevancia estratégica, complejidad, etc.
137
·
El elemento que más se acerca es el formato "Matriz de tipología de
proyecto" de la metodología de refinación, sin embargo no se ven
evidencias de su aplicación.
4.6 DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE MEJORA DE CORTO
MEDIANO Y LARGO PLAZO.
Con el fin de identificar las oportunidades de mejora, se realizó un análisis
cuantitativo desde el punto de vista de los resultados de la evaluación y un
análisis cualitativo que consistió en una revisión exhaustiva de las entrevistas
realizadas para determinar elementos en común e indicios que apuntan de forma
recurrente hacia puntos específicos para tener en cuenta. Los apartados a
continuación muestran las oportunidades de mejora.
Las acciones de mejora se identifican a partir del análisis de brechas de fortalezas
y debilidades de cada uno de los procesos, se discuten también las mejores
prácticas de cada uno de los procesos.
A continuación en la Tabla 21, se presenta la propuesta de mejora de corto,
mediano y largo plazo.
Descripción
Mejoras a la definición de
alcance
de proyectos
Proveer checklist o lineamientos que ayuden a mejorar la
calidad de los requerimientos y una definición clara del
alcance de proyecto / producto (requerimientos funcionales,
no funcionales, supuestos, restricciones) y por tanto una
buena base para la elaboración de la EDT
Definir los lineamientos para la identificación, análisis de
Involucramiento de Interesados interesados, necesidades de información y acciones con los
interesados
Definir la dinámica de reuniones de estatus entre proyectos y
Reuniones de estatus
Subgerencias, considerando un muestreo que tenga en
cuenta la tipología de proyecto.
Marco metodológico de
Incluir el marco metodológico de Proyectos dentro del mapa
Proyectos dentro del mapa de
de procesos
procesos
Kit de técnicas y herramientas Desarrollo de un Kit evolutivo de técnicas y herramientas
sobre Dirección Organizacional (Toolbox) sobre Dirección Organizacional de Proyectos que
de
esté disponible para todos y pueda ser expandido por
Proyectos
cualquier persona
Asegurar que existan lineamientos claros para establecer y
Establecimiento y control líneas modificar líneas base. Esto implica revisar los procesos de EP
Base
PETROECUADOR para que los contengan y que se gestione de
manera integrada con gestión de cambios
Nombre Corto
Corto plazo
Tabla 20 - Propuesta de mejora para corto, mediano y largo plazo.
Mediano
plazo
Largo Plazo
138
Inclusión del área de compras
en
la planeación de proyectos
Sistema de gestión de issues
Mejoras al proceso de inicio #
Mejoras a la definición de
alcance
de proyectos
Proceso de cierre de fase y de
proyecto
Proceso básico de gestión de
riesgos
Definir el proceso de Identificación, análisis cualitativo,
monitoreo y control y diseño de respuestas al riesgo y
asegurar que estén incluidos en el mapa de procesos o marco
Desarrollar procesos orientados a la formalización de los
procesos de cierre de fase o de proyecto (aceptaciones de
producto, lecciones aprendidas, procesos administrativos)
con el objetivo asegurar que todos los requisitos definidos se
cumplan.
Proveer checklists o lineamientos que ayuden a mejorar la
calidad de los requerimientos y una definición clara del
alcance de proyecto / producto (requerimientos funcionales,
no funcionales, supuestos, restricciones) y por tanto una
buena base para la elaboración de la EDT
Realizar mejoras al proceso de inicio de proyecto que
aseguren participación de involucrados y un enfoque único
tales como mejoras al acta de inicio (para definir criterios de
éxito, objetivos claros, etc.), validación del rol de
patrocinador y validación de los requerimientos de alto nivel
por parte de los involucrados a la vez que entiendan sus
responsabilidades durante el ciclo de vida de proyecto.
Asegurar que las incidencias a gestionar sean tratadas por
canales preestablecidos que aseguren su resolución, registro
y escalamiento.
Definir el proceso de planeación la participación activa de
compras en los procesos tempranos, de planeación de
proyectos, entre ellos, gestión de alcance, cronograma,
costos, riesgos, entre otros.
139
Incorporar auditorías internas por parte de Control Interno
Implementar herramientas y técnicas de análisis cuantitativo
de riesgos bajo método Montecarlo aprovechando modelos
numéricos ya existentes (Excel, Project, Primavera, etc.).
Definir el proceso de evaluación Expos de impacto y lecciones
aprendidas para programa
Desarrollar el proceso y el checkList de transición a usuarios y
coordinación con áreas de apoyo de componentes
Auditorías de procesos de
proyectos
Análisis cuantitativo en riesgos
críticos
Evaluación Expos
Proceso y checkList de
transición
de componentes
Definir el esquema de comunicación de cambios al Portafolio
para asegurar que exista comunicación fluida
Definir indicadores y métricas en gestión de proyectos
(adherencia metodológica, alcance, tiempo, costo,
satisfacción del cliente)
Agregar responsabilidades de dirección de proyectos (sin
necesidad de referirse directamente a ellos) a los
Inclusión de aspectos de
documentos contractuales como pliegos, contratos,
dirección de proyectos en
especificaciones técnicas, etc. Algunas responsabilidades
documentos de contrato
pueden incluir: status2reports, mantenimiento de
cronogramas en primavera, gestión de riesgo, responsable
técnico por parte del contratista, etc.
Definir criterios y lineamientos que permitan la consolidación
Criterios para consolidación de
/ integración de cronogramas provistos por proveedores con
cronogramas (externo e
los cronogramas internos, que aseguren calidad en términos
interno)
de EDT, actividades, secuenciación y estimaciones
Esquema de comunicación de
temas estratégicos
Indicadores y métricas en
gestión
de proyectos
140
Definir criterios de éxito para EP PETROECUADOR para
proyectos, Programas y Portafolios
Criterios de éxito
Academia EP PETROECUADOR
Base de datos de conocimiento
Definir un modelo de medición de satisfacción del cliente que
incluya las métricas y los métodos de recolección de
información y los enlaces con los procesos y herramientas de
gestión de proyectos2. Plan Maestro
Métricas de satisfacción del
cliente
Creación de la estructura de una base de datos que contenga:
lecciones aprendidas / Información histórica de Proyectos,
Programas y Portafolios (estimaciones de tiempo y costo,
riesgos, memorias técnicas, resultados finales)
Definir y desarrollar un modelo de formación integral de
acuerdo al modelo de competencias establecido para gestión
de proyectos
Definir lineamientos para el registrar el plan de cash2flow
para tener una base histórica para estimaciones
Registro de cash2flow
141
142
De acuerdo a lo que muestra esta Tabla 21 se propone 4 acciones de corto
plazo, 9 de largo plazo y 12 de largo plazo, que se consideran factibles de
ejecutar para el mejoramiento de la gestión de los procesos en la Gerencia de
Refinación.
Esta propuesta fue elaborada enfocado en las causas principales que se
determinaron en los diferentes análisis mencionados a lo largo de esta
investigación, en comparación con los procedimientos promovidos por el PMI,
fortaleciendo las principales debilidades halladas, siendo las fases de inicio y
planificación las esenciales y donde se encaminó este estudio.
4.7 LÍNEA BASE DE CONDICIONES EMPRESARIALES
Para EP Petroecuador un proyecto exitoso es aquel que cumple integralmente
con las siguientes condiciones:
Ø Aporta al cumplimiento de objetivos estratégicos
Ø Cumple con el acta de constitución y la línea base autorizada de
alcance, tiempo y costo.
Ø Se adhiere a la metodología y herramientas establecidas por la empresa
Ø Genera conocimiento organizacional.
Por lo que para determinar la línea base, se determinó las condiciones mínimas
que deben cumplir los procesos en cada una de las fases o ciclo de vida de los
proyectos.
La Tabla 22, muestra la propuesta de línea base determinada para la gestión
de proyectos en la Gerencia de Refinación:
Grupos
6.- PLAZOS
5.- ALCANCE
4.INTEGRACIÓN
↓Áreas\
→
PMBOK
4.1
4.1 Desarrollar
Desarrollar
el
Acta
de
el Acta del
lproyecto
proyecto
PROPUESTA
INICIAR
5.1 Planificar la
Gestión
del
Alcance.
5.2 Obtener los
requerimientos
5.3 Definir el
Alcance
6.1 Planificar la
Gestión de los
Plazos
6.2 Definir las
actividades
6.3 Secuenciar
las actividades
6.4 Estimar los
Recursos
6.5 Estimar la
Duración
6.6 Desarrollar el 6.6 Desarrollar el
Cronograma
Cronograma
6.1 Planificar la
Gestión de los
Plazos
6.2 Definir las
actividades
6.3 Secuenciar
las actividades
6.4 Estimar los
Recursos
6.5 Estimar la
Duración
PROPUESTA
PMBOK
EJECUTAR
PROPUESTA
6.7 Controlar el 6.7 Controlar el
Cronograma.
Cronograma.
5.6 Controlar el 5.6 Controlar el
Alcance.
Alcance.
5.5 Verificar el 5.5 Verificar el
Alcance.
Alcance.
4.5 Ejecutar el 4.5 Ejecutar el
Control
Control
Integrado
de Integrado
de
Cambios.
Cambios.
PMBOK
el 4.6 Cerrar el
(o Proyecto
(o
Fase).
PROPUESTA
CERRAR
4.4 Monitorizar y
4.6 Cerrar
Controlar
los
Proyecto
trabajos
del
Fase).
proyecto.
PMBOK
M. & CONTROLAR
4.3 Dirigir y 4.3 Dirigir y 4.4 Monitorizar y
4.2 Desarrollar el
la Controlar
Gestionar
la Gestionar
los
Plan de Gestión
del trabajos
Ejecución
del Ejecución
del
del Proyecto
Proyecto
Proyecto
proyecto.
PMBOK
5.4 Crear la EDT 5.4 Crear la EDT
(“WBS”)
(“WBS”)
5.1 Planificar la
Gestión
del
Alcance.
5.2 Obtener los
requerimientos
5.3 Definir el
Alcance
PROPUESTA
PLANIFICAR
Tabla 21 - Línea base de condiciones empresariales
143
13.INTERESADOS
12.ADQUISICIONES
11.- RIESGO
10.COMUNICAC.
9.- EQUIPO
8.- CALIDAD
7.- COSTOS
9.3 Desarrollar
al equipo.
13.1
13.2 Planificar la 13.2 Planificar la 13.3 Gestionar 13.3 Gestionar 13.4 Controlar la 13.4 Controlar la
13.1 Identificar Identificar
Gestión de los Gestión de los la vinculación de la vinculación de vinculación de vinculación de
los Interesados los
Interesados
Interesados
los Interesados. los Interesados. los Interes
los Interes
Interesados
11.5
Planificar
las respuestas
11.2 Identificar
los Riesgos.
11.3 Realizar el
análisis
cualitativo.
10.1 Planificar la
Gestión de las
Comunicaciones.
9.2 Obtener el 9.2 Obtener el
Equipo
del Equipo
del
proyecto.
proyecto.
8.2 Realizar el 8.2 Realizar el 8.3 Ejecutar el 8.3 Ejecutar el
aseguramiento
aseguramiento
Control de la Control de la
de la calidad
de la calidad
Calidad
Calidad
7.4 Controlar el 7.4 Controlar el
CostoS.
CostoS.
9.4 Gestionar al
equipo
del
proyecto.
10.1 Planificar la 10.2 Gestionar 10.2 Gestionar 10.3 Controlar 10.3 Controlar
Gestión de las la
la
las
las
Comunicaciones. Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
11.1 Planificar la
11.6 Controlar 11.6 Controlar
Gestión
de
los Riesgos.
los Riesgos.
Riesgos
11.2 Identificar
los Riesgos.
11.3 Realizar el
análisis
cualitativo.
11.4 Realizar el
análisis
cuantitativo.
11.5
Planificar
las respuestas
12.1 Planificar la
12.2 Conducir
12.3 Controlar
12.4
Cerrar
12.4 Cerrar las
Gestión de las
las
las
las
Adquisiciones.
Adquisiciones
Adquisiciones.
Adquisiciones.
Adquisiciones.
8.1 Planificar la
Gestión de la
Calidad
8.2 Realizar el 8.2 Realizar el
aseguramiento
aseguramiento
de la calidad
de la calidad
9.1 Planificar la 9.1 Planificar la
Gestión
del Gestión
del
Equipo.
Equipo.
7.3 Establecer el 7.3 Establecer el
Presupuesto
Presupuesto
7.2 Estimar
Coste
7.1 Planificar la
Gestión
COSTOS
el 7.2 Estimar el
Coste
144
145
Para la presentación de esta línea base se utilizó la quinta edición de los procesos
que recomienda el PMI, donde se incluye un área adicional del conocimiento
como es la parte de interesados, que es importante para este estudio ya que se
determinó que una de las principales causas de desviaciones de la línea base de
los proyectos ahonda en un mal manejo de los stakeholders.
Se observaron todas las causas determinadas en este estudio, con el análisis
FODA y en concordancia a la experiencia del personal en el manejo y
administración de proyectos, se presenta los procedimientos mínimos que se
deben cumplir como línea base para una correcta gestión de proyectos en la
organización.
146
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Ø La implementación de la metodología del PMI en EPP no afirma o garantiza
que la gestión de proyectos aplicada en los proyectos pilotos sean mucho
más eficientes que en los proyectos que no se utilizó esta metodología, esto
se debe principalmente a que se no se realizó un completo control y
seguimiento del cumplimiento de los estándares de la Guía del PMBOK, ya
que únicamente se limitó por parte de los directores e involucrados a la
presentación de documentación.
Ø Se determina que la gestión de proyectos en la Gerencia de Refinación
respecto a la aplicación de las 5 “e”, es ineficaz e ineficiente, ya que luego de
los análisis correspondiente, arrojaron como resultado 0% de gestión en estas
variables, esto se debe fundamentalmente a
que ningún proyecto de los
analizados, ha concluido en los plazos y costos previstos al inicio del
proyecto. De los proyectos que se ejecutaron con metodología PMI, dos
tienen una calificación buena (75%) y uno obtuvo calificación baja (27%); y,
de los proyectos gestionados sin PMI el 36% son buenos, 29% buenos, 7%
medio y 29% bajos.
Ø Se evidencia la existencia de personal capacitado y con experiencia en el
manejo de gestión de proyectos que permitieron que algunos de ellos se
concluyan sin mayor variación a pesar de que no fueron gestionados bajo el
estándar de procesos del PMI; es así que según la evaluación realizada de
acuerdo a las áreas del conocimiento del PMI, se determina que los proyectos
ejecutados bajo el estándar dos de ellos tienen una calificación muy buena
(69%); uno de ellos tiene calificación media (36%); mientras que los proyectos
147
sin PMI, el 41% tienen calificación buena y el 35% media, de un total de 17
proyectos estudiados (14 sin metodología PMI y 3 con metodología).
Ø Respecto a la estructura organizacional, se observa que la Empresa tiene dos
áreas principales la de operación y la de proyectos en cada una de sus
gerencias, lo que permite que las autoridades gestionen estas áreas de
manera adecuada. La oficina de gestión de proyectos de acuerdo al
organigrama está dentro de la Gerencia de Planificación, siendo su objetivo
proporcionar políticas y metodologías a nivel corporativo.
Ø La estructura de procesos, ha determinado los procesos correspondientes a la
gestión de proyectos, mismos que se relacionan a los procesos determinados
en el estándar PMI.
Ø La mayoría de los proyectos analizados no cuentan con ingeniería conceptual
básica y de detalle, lo que ocasiona que existan cambios significativos
respecto a la planificación inicial.
Ø Del análisis realizado se determina que existen seis proyectos sin
metodología PMI que se salieron de control (curva base) por causa de fallas
de los contratistas.
Ø No se evidencia un adecuado manejo y control de interesados (stakeholders),
lo que provoca generalmente que órdenes de cambio de los proyectos porque
no se tomó en cuenta desde la fase de inicio y preparación todos los
requerimientos del proyecto.
Ø De acuerdo a los resultados del Diagrama de Pareto el 20% de las causas
que ocasionan el 80% de problemas, están dadas por cinco (5) causas las
deberían ser solucionarlas: 1) Incremento en el alcance, 2) Demoras en
adjudicación de proveedores, 3) Problemas de proveedores, 4) Problemas
por permisos o licencias y 5) Cambios de especificaciones de los recursos.
148
Ø De la propuesta de mejora se concluye que existen 4 acciones de corto plazo,
9 de largo plazo y 12 de largo plazo, que consideran factibles de ejecutar para
el mejoramiento de la gestión de los procesos en la Gerencia de Refinación.
Ø El establecer una línea base para identificar los procesos mínimos que se
requieren para mejorar las causas y aumentar la eficiencia y efectividad de la
gestión
de
proyectos,
además
que
servirá
para
realzar
próximas
comparaciones y observar u incremento en la madurez de gestión de
proyectos en cada una de las 10 áreas de conocimiento del PMI.
5.2 RECOMENDACIONES
Ø Se debe mejorar la difusión de los procesos del PMBOK entre todo el
personal de las áreas de proyectos así como de las autoridades o directores
de los proyectos con la finalidad de que todos estén familiarizados con los
procesos y se pueda estandarizar las actividades en todas las fases del
proyecto.
Ø Se debe posicionar de mejor manera dentro del organigrama a la oficina de
proyectos corporativa para que pueda tener injerencia en la emisión de
directrices y políticas para todas las áreas de proyectos.
Ø Exigir como parte de los requerimientos y previo a la ejecución de proyectos
que se cuente con la ingeniería conceptual básica y de detalle.
Ø Se debe contar con un procedimiento de control de proveedores, que permita
seleccionar mejor para evitar abandonos o retrasos por causa de los mismos,
además de mantener un listado actualizado de los contratistas fallidos o que
no han cumplido con los contratos en los términos previstos a fin de que no
vuelvan a ser considerados para nuevas contrataciones.
149
Ø Los equipos de trabajo deben interactuar de tal manera que los vínculos que
se establezcan garanticen la eficacia del buen funcionamiento y la posibilidad
de solucionar los conflictos que vayan produciéndose de manera tal que den
lugar a una tarea grupal mancomunada y estandarizada que favorezca el
buen desempeño del proyecto y de la organización.
Ø Se debe identificar, difundir, promover y motivar los comportamientos
deseados para trabajar en una cultura de buenas prácticas de gestión de
proyectos.
Ø Realizar revisiones continuas o periódicas a los procesos y procedimientos de
la gestión de proyectos, lo que permitirá entre otras cosas; mejorar el
rendimiento de los proyectos, asegurar la calidad del trabajo, descubrir rápida
y oportunamente los problemas de desarrollo y emprender acciones de
solución para solventar o minimizar esas causas.
Ø Para mejorar los conflictos que se desencadenan en la gestión y dirección de
los proyectos, se debe 1) seguir las recomendaciones de la propuesta de
mejora a corto plazo enfocadas al inicio de los proyectos, a la mejora en la
planificación y desarrollo de una campaña de capacitación sobre los
procesos, 2) ampliar las redes de comunicación, es decir, manejo de
interesados y 3) centrarse en los problemas y no en las personas.
Ø Contar con un plan estratégico de largo plazo que sea apoyado con cada uno
de los nuevos proyectos.
Ø Implementar las evaluaciones ex – post, como la del presente trabajo para
actualizar los procesos de dirección de proyectos y continuar con el proceso
de madurez de la Empresa en gestión de proyectos.
150
Ø Aplicar la priorización de los proyectos que serán seleccionados en la
ejecución anual.
Ø Se debe comenzar a aplicar una sociabilización con el personal que lidera los
proyectos sobre el uso y aplicación de la metodología, e implantar las
recomendaciones de corto plazo para comenzar a observar cambios en la
gestión, y conseguir una madurez en gestión de proyectos que incentive tanto
a quien participa en ellos como a las autoridades para trabajar de forma más
eficiente y eficaz.
Ø Para aumentar la eficacia y eficiencia se debe realizar próximas o continuas
comparaciones a través de la línea base para observar el incremento en la
madurez de gestión de proyectos en la Gerencia de Refinación
Ø Dar seguimiento a la aplicación y uso de la metodología, así como un mejor
control en la gestión de los proyectos.
151
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154
ANEXOS
155
ANEXO A - Regulaciones y Reglamentación Ecuatoriana en
proyectos de inversión pública para EPP
Entre las regulaciones se cuenta con las Normas de Control Interno, para las
entidades, organismos del sector público y personas jurídicas de derecho privado
que dispongan de recursos públicos, creada según acuerdo 039-CG del 16 de
noviembre del 2009, en el numeral 408 administración de proyectos en el cual
manifiesta que el ciclo de un proyecto se compone de dos grandes fases: preinversión e inversión, es decir, estudios y ejecución.
Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública (LOSNCP), creada en
función a la
necesidad de un sistema de contratación pública que articula y
armoniza a todas las instancias, organismos e instituciones en los ámbitos de
planificación, programación, presupuesto, control, administración y ejecución de
las adquisiciones de bienes y servicios así como en la ejecución de obras públicas
que se realicen con recursos públicos.
Procedimiento: Administración, Fiscalización de Obras y Supervisión de Bienes y
Servicios Contratados por EP PETROECUADOR. Este procedimiento se
encuentra dentro de la normativa interna de la empresa y sirve para regular
supervisión de las contrataciones realizadas.
Metodología de Gestión de Proyectos PMI, la cual el Gerente de Refinación
aprueba y dispone la utilización de esta metodología en la Subgerencia de
Proyectos de la Gerencia de Refinación.
156
ANEXO B – Portafolio de Proyectos 2013-2014
ANEXO B PORTAFOLIO DE PROYECTOS 2014
Proyecto
Adquisición nuevo paquete de refrigeración para la
Unidad CCR de REE
Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión
para Ingeniería, Archivo Técnico, Coordinación
2 General de Apoyo Técnico de la Producción e
Intendencia de Mantenimiento
1
Inversión
Estimada Total
(USD)
% Inversión
Estimada
Total
Ejecutada en
2014 (USD)
1.518.249
0.00 %
5.523.263
69.81 %
5.796.515
0.00 %
1.418.153
0.00 %
57.008.554
5.91 %
22.615.004
11.22 %
39.220.528
0.00 %
12.498.067
20.65 %
29.256.433
0.00 %
3.531.068
0.00 %
34.697.689
3.36 %
22.914.000
1.20 %
91.477.165
8.64 %
48.726.190
18.47 %
3.515.265
19.95 %
Suministro y cambio de tuberías de gas rico y de
3 licuables, de los campos Libertador y Shushufindi
hasta la planta de gas del CIS.
Provisión, montaje y puesta en marcha de un horno
4 de fuego indirecto para reemplazar al horno de sal
de la planta de gas del CIS
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Revamp de la unidad FCC, Fraccionamiento ,
Gascon y Merox a 20.000 BPD (Fase III)
Sistema de Generación
Eléctrica REE
Sistema Captación del Gas del
Campo Sacha CIS
Construcción, instalación y puesta en servicio de
un tanque de 250.000 Bls para crudo en RLL
Construcción de Nueva Linea
Submarina de 20 RLL
Provisión, Instalación y Puesta en Marcha de un
nuevo sistema de DESALADO de crudo de la
Planta Parsons
Automatización de medición, almacenamiento y
despacho en Taquería en RLL
Suministro, instalación y puesta en marcha de la
Planta de Tratamiento de Sosa Gastada
Equipos y Repuestos Críticos
Fase 1 REE
Diseño y construcción del edificio para el
laboratorio de control de calidad, readecuación y
pavimentación de vías y piscinas externas de REE.
Diseño y construcción de casetas a prueba de
15 explosión para los operadores de campo en CCR,
Isomerizadora e Instrumentos.
157
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
Rehabilitación de las Unidades Catalíticas II (CCR,
HDT, Lazo de Regeneración)
Rehabilitación de las Unidades Catalíticas III (HDS,
Azufre y Azufre I)
Rehabilitación del Sistema de Clarificación de agua
en "Refinería Esmeraldas"
Reparación integral de las subestaciones E, D y M
de REE (Sistema Eléctrico)
Readecuación Civil y Mecánica del área de TEA
Sistema de seguridad Integral de Refinería
Esmeraldas
Modernización del sistema de encendido de Teas
Monitoreo de vibraciones en líneas de equipos
críticos, compresores FCC, CCR, HDS y Utilidades
Diseño y Construcción de un Sistema Definitivo
para la Preparación de Gasolina Artesanal
Construcción de taller para limpieza de
intercambiadores
Construcción de nueva estación de despacho de
gasolina y diesel en RE
Construcción y Montaje de Tres Tanques para
Almacenar NAO (120.000 bls), NBE (200.000
bls) y Diesel (200.000) en
Refinería Esmeraldas
Construcción de bloques de habitaciones en la
urbanización de Refinería Esmeraldas
Construcción de Nuevo Taller de Calderería y
Soldadura
Construcción de Casetas Antiexplosión para
Operadores de Refinería Esmeraldas
Diseño y Construcción de Nuevo Chatarrero de
Refinería Esmeraldas.
Remodelación Edificio
Administrativo
Rehabilitación del Sistema Eléctrico e
Instrumentación de Refinería Esmeraldas
Construcción y montaje de dos tanques de 10.000
Bls. c/u,
para preparar y almacenar Fuel
Oil No. 6
Diseño y construcción de pavimento rígido en la vía
de ingreso del CIS.
Construcción de un Tanque de Techo Fijo de
36
30.000 Bls., para Diesel Premium.
Construcción de un Tanque de fijo de 70.000 Bls.,
37
para gasolina.
35
13.085.218
83.31 %
12.506.446
55.70 %
29.903.787
10.61 %
49.590.934
27.13 %
1.874.176
66.28 %
4.403.484
37.45 %
1.004.468
19.62 %
1.125.000
0.00 %
5.255.438
0.00 %
4.117.750
24.78 %
1.351.445
0.00 %
47.967.086
13.45 %
6.085.364
63.44 %
6.820.625
0.00 %
5.348.445
49.66 %
10.135.627
60.06 %
10.367.239
27.60 %
98.598.211
32.21 %
3.025.992
16.86 %
475.743
68.84 %
763.322
0.00 %
3.363.980
20.48 %
158
38
39
40
41
42
43
44
Construcción de un Nuevo Sistema de Deslastre
para Planta Cautivo.
Torre de Enfriamiento para
Planta Estabilizadora en RLL
Provisión, Instalación y Puesta en Marcha de una
Nueva Planta Desalinizadora de Agua para RLL
Desmontaje, obra civil, construcción y
precomisionado de tres tanques de
almacenamiento: Diesel (30,000 bls), Fuel Oil
(70,000 bls) y Jet A (10,000 bls).
Construcción de nuevo taller de calderería y
soldadura de RLL
Diseño, construcción, Instalación y puesta en
marcha de nuevo horno para Planta Universal de
RLL
Diseño, Provision y puesta en funcionamiento de
Grupos electrógenos de respaldo del Sistema de
Generacion Eléctrica
45 Catalíticas I - Inspección
46 Fase II Procura y Construcción
47 Fase I : Contrato con SK Engeneering Construction
Adquisición, instalación y puesta en marcha de una
caldera de 1000 HP para RLL
Transformación de la Planta de Platforming a
49
Isomerizadora. Montaje de 12 bombas.
Adquisición, instalación y puesta en marcha del
50
nuevo HORNO PH-1 en RLL
Diseño, construcción y amueblamiento de las áreas
51 de trabajo para las Supervisiones de Proyectos,
Programación de la Producción y Contratos.
48
1.493.634
78.58 %
720.900
4.33 %
6.086.224
46.64 %
10.596.404
53.76 %
1.379.754
70.59 %
9.183.520
107.05 %
14.067.043
86.91 %
193.362.040
314.512.679
434.406.311
21.64 %
3.00 %
28.86 %
545.855
16.98 %
311.621
47.96 %
6.341.024
0.00 %
680.000
0.00 %
159
ANEXO C – Fichas informativas de todos los proyectos