ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS EVALUACIÓN DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PMI) EN PROYECTOS DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO (CONSTRUCCIÓN DE TANQUES) Y PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN CIVIL DE LA GERENCIA DE REFINACIÓN DE EP PETROECUADOR TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL, MBA ADRIANA GRACIELA MELENA HEREDIA [email protected] FRANKLIN PATRICIO LARA ROBAYO [email protected] Directora: Ing. Ximena Bernarda Rojas Lema [email protected] 2016 ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ORDEN DE ENCUADERNACIÓN De acuerdo con lo estipulado en el Art. 17 del instructivo para la Aplicación del Reglamento del Sistema de Estudios, dictado por la Comisión de Docencia y Bienestar Estudiantil el 9 de agosto del 2000, y una vez comprobado que se han realizado las correcciones, modificaciones y más sugerencias realizadas por los miembros del Tribunal Examinador al informe del proyecto de tesis de grado presentado por Adriana Graciela Melena Heredia y Franklin Patricio Lara Robayo. Se emite la presente orden de empastado, con fecha: Para constancia firman los miembros del Tribunal Examinador: NOMBRE FUNCIÓN Director Examinador Examinador _________________________ Ing. Efraín Naranjo DECANO FIRMA DECLARACIÓN Nosotros, Adriana Graciela Melena Heredia y Franklin Patricio Lara Robayo declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que hemos consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente. ………………………………..……… ………………………………….. Adriana Graciela Melena Heredia Franklin Patricio Lara Robayo CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Adriana Graciela Melena Heredia y Franklin Patricio Lara Robayo, bajo mi supervisión. Ing. Ximena Rojas, MSc. DIRECTOR AGRADECIMIENTOS Agradecemos en primer lugar a Dios por estar siempre junto a nosotros, A nuestra Directora Ximena por guiarnos acertadamente en la realización de este trabajo, A la Escuela Politécnica Nacional por el aprendizaje recibido y por su convicción de enseñanza con calidad. Adriana y Patricio DEDICATORIA Dedicamos el presente trabajo a: Dios por ser quien guía nuestro camino, A nuestros amados hijos Jhosué y Joaquín A nuestros padres y hermanos que contribuyeron en la culminación de esta meta. Adriana y Patricio De forma especial y con mucho cariño y gratitud dedico este trabajo a mi amado esposo por acompañarme siempre y por su apoyo invaluable para la finalización de esta etapa. Adriana Dedico este trabajo de investigación a mi esposa y compañera de tesis por su apoyo incondicional para lograr este objetivo. Patricio ÍNDICE DE CONTENIDO LISTA DE FIGURAS ……………………………...……………………………………… i LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..………………...…………iv LISTA DE ANEXOS …………………………….……..…………………...…………..…v RESUMEN …………………………….……………….………………………………….vi ABSTRACT …………………………….……………….……………………...………...vii 1 INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1 1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA ...................................................................................... 1 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................ 3 1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 4 1.3.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 4 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 5 1.4 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................ 5 2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 9 2.1 DEFINICIONES RELACIONADAS A PROCESOS .................................................... 9 2.1.1 DEFINICIÓN DE PROCESO ...................................................................................... 9 2.1.2 MAPA DE PROCESOS ............................................................................................... 9 2.1.3 JERARQUIZACIÓN DE PROCESOS ...................................................................... 10 2.2 DEFINICIONES RELACIONADAS A PROYECTOS ............................................... 11 2.2.1 DEFINICIÓN DE PROYECTO ................................................................................. 11 2.2.2 GESTIÓN DE PROYECTOS .................................................................................... 12 2.2.3 PROYECTOS DE INVERSIÓN ................................................................................ 13 2.2.4 DIRECCIÓN DE PROYECTOS ................................................................................ 13 2.2.5 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ........................ 14 2.2.6 CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN .......................................... 17 2.2.7 EVALUACIÓN DE PROYECTOS ........................................................................... 19 2.2.8 EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN ................................. 21 2.2.8.1 Fases del Proyecto: .................................................................................................. 22 2.3 METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................ 23 2.3.1 ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE PROYECTOS, PMI............................................... 25 2.3.1.1 Grupo de Procesos: .................................................................................................. 25 2.3.1.2 Areas de Conocimiento de los Proyectos: ............................................................... 26 2.3.2 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO – TRIPLE RESTRICCIÓN ........... 29 2.3.3 LAS PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS) ............................................. 31 2.4 LÍNEA BASE (BASELINE) ......................................................................................... 31 2.5 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Y MUESTREO ................................................... 32 2.5.1 RECOLECCIÓN DE DATOS.................................................................................... 32 2.5.2 FUENTES SECUNDARIAS...................................................................................... 32 2.5.3 ANÁLISIS FODA ...................................................................................................... 33 2.5.4 ANÁLISIS CUALITATIVO: ..................................................................................... 33 2.5.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO ................................................................................... 33 2.5.6 MUESTREO POR ESTRATIFICACIÓN ................................................................. 35 2.5.7 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN ................................................................................ 36 2.5.8 DIAGRAMA DE PARETO ....................................................................................... 36 2.5.9 ANÁLISIS DE FRECUENCIAS ............................................................................... 37 3 METODOLOGÍA............................................................................................................. 38 3.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........................... 38 3.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 38 3.1.2 ESTRUCTURA POR PROCESOS ............................................................................ 38 3.2 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA ..................................................................... 39 3.3 ANÁLISIS DE LA MUESTRA .................................................................................... 42 3.3.1 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN POR CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS .... 43 3.3.2 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN POR EL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE................................................................................................... 44 3.3.3 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS 5 “e” ........................................................... 44 3.3.4 ANÁLISIS DE PROYECTOS BAJO METODOLOGÍA PMI.................................. 46 3.3.5 COMPARACIÓN ENTRE COSTO Y PLAZO DE LOS PROYECTOS POR GRUPOS ............................................................................................................................. 46 3.4 ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS........................................................................ 46 3.4.1 PRIORIZACIÓN DE CAUSAS ................................................................................. 47 3.5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA A CORTO Y MEDIANO PLAZO BASADO EN LA METODOLOGÍA PMI ........................................................................................... 47 3.5.1 ANÁLISIS FODA ...................................................................................................... 47 3.5.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA ..................................................................... 47 3.6 DEFINICIÓN DE UNA LÍNEA BASE DE CONDICIONES EMPRESARIALES NECESARIAS PARA EL DESARROLLO ADECUADO DE LOS PROYECTOS. ........ 48 4 ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y RESULTADOS ............................................................. 49 4.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........................... 49 4.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 49 4.1.2 ESTRUCTURA POR PROCESOS ............................................................................ 51 4.1.2.1 Mapa de Procesos de la Empresa ............................................................................ 51 4.1.2.2 Macroprocesos Gobernantes o Estratégicos ............................................................ 52 4.1.2.3 Macroprocesos Agregadores de Valor (Claves o Sustantivos) ............................... 53 4.1.2.4 Macroprocesos Habilitantes (Apoyo o Adjetivos) .................................................. 55 4.1.2.5 Macroproceso de la Gestión de Proyectos ............................................................... 57 4.2 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA ..................................................................... 58 4.3 ANALISIS DE LA MUESTRA. ................................................................................... 63 4.3.1 EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. ................................................................. 63 4.3.2 EVALUACIÓN COMPARATIVA DEL VALOR DEL PRODUCTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE................................................................................................... 69 4.3.2.1 Análisis del Grupo N° 1 .......................................................................................... 69 4.3.2.1.1 Construcción de nuevo taller de calderería y soldadura de RLL .......................... 69 4.3.2.1.2 Construcción tanque 70.000 Bls. para gasolina. ................................................. 71 4.3.2.1.3 Construcción de casetas antiexplosión REE ......................................................... 74 4.3.2.1.4 Construcción de bloques de habitaciones en la urbanización de Refinería Esmeraldas ........................................................................................................................... 75 4.3.2.1.5 Readecuación civil y mecánica del área de tea..................................................... 77 4.3.2.1.6 Diseño y construcción de casetas a prueba de explosión para los operadores de campo en CCR, Isomerizadora e Instrumentos ................................................................... 80 4.3.2.1.7 Construcción de taller para limpieza de intercambiadores ................................... 82 4.3.2.1.8 Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para Proyectos, Archivo Técnico, Coordinación General de Apoyo Técnico de la Producción e Intendencia de Mantenimiento ..................................................................................................................... 84 4.3.2.2 Análisis del grupo N° 2 ........................................................................................... 87 4.3.2.2.1 Desmontaje, obra civil, construcción y precomisionado de tres tanques de almacenamiento: Diesel (30,000 bls), Fuel Oil (70,000 bls) y Jet A (10,000 bls). ............. 87 4.3.2.2.2 Remodelación del Edificio Administrativo .......................................................... 88 4.3.2.2.3 Diseño y Construcción de Nuevo Chatarrero de Refinería Esmeraldas. .............. 90 4.3.2.2.4 Construcción, instalación y puesta en servicio de un tanque de 250.000 Bls para crudo en RLL ....................................................................................................................... 91 4.3.2.3 Análisis del grupo N° 3 ........................................................................................... 92 4.3.2.3.1 Construcción de pavimento rígido CIS. ............................................................... 92 4.3.2.3.2 Construcción de Tanque de 30.000 Bls. para Diesel Premium ............................ 94 4.3.3 ANÁLISIS DE PROYECTOS BAJO LA METODOLOGÍA DE PROYECTOS BASADA EN EL ESTÁNDAR PMI .................................................................................. 96 4.3.3.1.1 Construcción y Montaje de Dos Tanques de 10.000 Barriles c/u para Preparar y Almacenar Fuel Oil No. 6.................................................................................................... 97 4.3.3.1.2 Construcción áreas de trabajo: Supervición de Proyectos, Programación de la Producción y Contratos de RSH .......................................................................................... 99 4.3.3.1.3 Construcción del edificio de laboratorio de Control de calidad y pavimentación de vías de REE ....................................................................................................................... 100 4.3.3.1.4 EVALUACIÓN COMPARATIVA DEL VALOR DEL PRODUCTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE................................................................................................. 101 4.3.4 EVALUACIÓN DE PROYECTOS SEGÚN LOS PARÁMETROS DE LAS 5 “e” ........................................................................................................................................... 102 4.3.5 ANÁLISIS SEGÚN LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PMBOK ......... 114 4.3.6 COMPARACIÓN ENTRE COSTO Y PLAZO DE LOS PROYECTOS POR GRUPOS ........................................................................................................................... 119 4.4 ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS...................................................................... 129 4.5 ANÁLISIS FODA ....................................................................................................... 134 4.5.1 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS...................................................................... 134 4.5.2 AMENAZAS ............................................................................................................ 134 4.5.3 FORTALEZAS ......................................................................................................... 134 4.5.4 DEBILIDADES ........................................................................................................ 136 4.6 DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE MEJORA DE CORTO MEDIANO Y LARGO PLAZO. .............................................................................................................. 137 4.7 LÍNEA BASE DE CONDICIONES EMPRESARIALES .......................................... 142 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 146 5.1 CONCLUSIONES ....................................................................................................... 146 5.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................. 148 i LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Jerarquización de Procesos ................................................................................. 10 Figura 2 - Evolución Histórica de los Proyectos ................................................................. 15 Figura 3 - Clasificación de los Proyectos ............................................................................ 18 Figura 4 - Clasificación de los Proyectos ............................................................................ 18 Figura 5 - Clasificación de Proyectos .................................................................................. 19 Figura 6 - Ciclo de Vida de un Proyecto ............................................................................. 22 Figura 7 - Fases del Proyecto .............................................................................................. 23 Figura 8 - Grupo de Procesos .............................................................................................. 26 Figura 9 - Triple Restricción ............................................................................................... 30 Figura 10 - Estratificación ................................................................................................... 36 Figura 11 - Clasificación de Proyectos y Estratificación por Grupos y Subgrupos ............ 42 Figura 12 - Organigrama Estructural EPP ........................................................................... 50 Figura 13 - Mapa de Procesos EPP ..................................................................................... 52 Figura 14 - Macroprocesos Gobernantes EPP ..................................................................... 53 Figura 15 - Macroprocesos Agregadores de Valor .............................................................. 54 Figura 16 - Macroprocesos Agregadores de Valor .............................................................. 55 Figura 17 - Organigrama Subgerencia de Proyectos ........................................................... 56 Figura 18 - Macroproceso de Gestión de Procesos ............................................................ 57 Figura 19 - Porcentaje de proyectos por Refinería .............................................................. 59 Figura 20 - Número de proyectos y porcentaje por tipo de proyecto .................................. 61 Figura 21 - Grupo 1: Análisis por Grupo y por Etapas del Proyecto .................................. 66 Figura 22 - Grupo 2: Análisis por Grupo y por Etapas del Proyecto .................................. 67 Figura 23 - Grupo 3: Análisis por Grupo y por Etapas del Proyecto .................................. 68 Figura 24 - Fotos del proyecto talleres de calderería y soldadura ....................................... 70 Figura 25 - Tiempos y porcentaje por fases ....................................................................... 70 Figura 26 - Avance físico .................................................................................................... 71 Figura 27 - Fotos del tanque de 70.000 Bls. para gasolina .................................................. 72 Figura 28 - Tiempos y porcentaje por fases ....................................................................... 73 Figura 29 - Avance físico ................................................................................................... 73 ii Figura 30 - Foto del proyecto construcción de casetas ........................................................ 74 Figura 31 - Tiempos y porcentaje por fases ....................................................................... 75 Figura 32 - Fotos del proyecto bloques habitacionales ....................................................... 76 Figura 33 - Tiempos y porcentaje por fases ....................................................................... 76 Figura 34 - Avance físico .................................................................................................... 77 Figura 35 - Foto del proyecto Reconstrucción Área de Tea ................................................ 78 Figura 36 - Tiempos y porcentaje por fases ....................................................................... 79 Figura 37 - Avance físico .................................................................................................... 79 Figura 38 - Foto de las casetas CCR, Isomerizadora e Instrumentos .................................. 80 Figura 39 - Tiempos y porcentaje por fases ....................................................................... 81 Figura 40 - Avance Físico ................................................................................................... 81 Figura 41 - Foto del taller de limpieza de intercambiadores ............................................... 83 Figura 42 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 83 Figura 43 - Avance físico .................................................................................................... 84 Figura 44 - Fotos de construcción del edificio anti-explosión para Proyectos y Mantenimiento ............................................................................................... 85 Figura 45 - Tiempos y porcentaje por fases ....................................................................... 86 Figura 46 - Avance físico .................................................................................................... 86 Figura 47 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 88 Figura 48 - Fotos del Edificio Administrativo .................................................................... 89 Figura 49 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 89 Figura 50 - Fotos construcción del nuevo Chatarrero ......................................................... 90 Figura 51 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 91 Figura 52 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 92 Figura 53 - Foto de la vía de ingreso de la refinería Shushufindi ....................................... 93 Figura 54 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 94 Figura 55 - Fotos del tanque de 30.000Bls para Diésel Premium ....................................... 95 Figura 56 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 95 Figura 57 - Avance físico .................................................................................................... 96 Figura 58 - Foto de los dos tanques de 10.000 Bls. de Fuel Oil N°6 .................................. 98 Figura 59 - Tiempos y porcentaje por fases ........................................................................ 99 Figura 60 - Construcción área de trabajo de RSH ............................................................. 100 iii Figura 61 - Avance físico .................................................................................................. 101 Figura 62 - Análisis de dispersión de los datos de diferencias porcentuales de costo ...... 102 Figura 63 - Análisis de dispersión de los datos de diferencias porcentuales de tiempo .... 103 Figura 64 - Resultados de la evaluación con las 5”e” ....................................................... 111 Figura 65 - Figura comparativa del grupo 1 ...................................................................... 112 Figura 66 - Figura comparativa del grupo 2 ...................................................................... 113 Figura 67 Figura comparativa del grupo 2 ........................................................................ 114 Figura 68 - Valoración ....................................................................................................... 118 Figura 69 - Comparación entre los proyectos de construcción civil del Grupo N°1 ......... 122 Figura 70 - Comparación entre los proyectos de construcción de tanques del Grupo N°1 ...................................................................................................................... 122 Figura 71 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus costos .. 123 Figura 72 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus tiempos 123 Figura 73 - Comparación entre los proyectos de construcción civil del Grupo N°2 ......... 124 Figura 74 - Comparación entre los proyectos de construcción de tanques del Grupo N°2125 Figura 75 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus costos .. 125 Figura 76 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus tiempos 126 Figura 77 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3 ........................................... 127 Figura 78 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3 por su montos .................. 127 Figura 79 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3, por su plazo ..................... 128 Figura 80 - Diagrama de Pareto ......................................................................................... 133 iv LISTA DE TABLAS Tabla 1 - Evaluación de Proyectos a través de la 5 “e” ....................................................... 20 Tabla 2 - Áreas del Conocimiento del PMBOK .................................................................. 27 Tabla 3 - Matriz de Correspondencia entre los Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento ................................................................................................. 28 Tabla 4 - Características de la Investigación Cualitativa y Cuantitativa ............................. 35 Tabla 5 - Agrupación de Proyectos de acuerdo al monto ($) .............................................. 41 Tabla 6 - Subgrupos de Proyectos de acuerdo al tiempo ..................................................... 41 Tabla 7 - Rangos para determinar la eficiencia y eficacia de los proyectos ........................ 45 Tabla 8 - Número de proyectos por Refinería .................................................................... 58 Tabla 9 - Grupos de Proyectos objeto de estudio ................................................................ 60 Tabla 10 - Grupo de Proyectos clasificados por Costo y Tiempo ....................................... 62 Tabla 11 – Variaciones de Tiempo por grupo y por fase del proyecto ............................... 64 Tabla 12 – Tabla resumen por grupo ................................................................................... 68 Tabla 13 - Rangos y valor asignado para determinar la ecología, eficiencia y eficacia de los proyectos ...................................................................................................... 103 Tabla 14 - Tabla con la evaluación de las 3 “e” ................................................................ 105 Tabla 15 - Calificación del portafolio de Proyectos analizando de la Gerencia de Refinación .................................................................................................... 110 Tabla 16 - Tabla valorativa de la aplicación de la metodología de gestión de proyectos . 115 Tabla 17 - Tabla resumen de la evaluación ....................................................................... 118 Tabla 18 - Datos de montos y plazos por proyecto ........................................................... 120 Tabla 19 – Análisis de frecuencias de los Problemas Encontrados:.................................. 132 Tabla 20 - Propuesta de mejora para corto, mediano y largo plazo. ................................. 138 Tabla 21 - Línea base de condiciones empresariales......................................................... 143 v LISTA DE ANEXOS ANEXO A - Regulaciones y Reglamentación Ecuatoriana en proyectos de inversión pública. ......................................................................................................... 155 ANEXO B – Portafolio de Proyectos 2013-2014 .............................................................. 156 ANEXO C – Fichas informativas de todos los proyectos ................................................. 159 vi RESUMEN La presente investigación está orientada a evaluar la gestión de proyectos de la Gerencia de Refinación de la EP PETROECUADOR, para determinar las causas de las desviaciones que sufren los proyectos en su ciclo de vida respecto a la planificación inicial; lo que ocasiona que los mismos no concluyan en los plazos previstos, cambiando las condiciones iniciales del proyecto respecto al tiempo, alcance y costo estimados. En virtud de la existencia de variaciones de la línea base de sus proyectos, la Gerencia de Refinación, impulsó la implementación de una metodología basada en el estándar internacional del PMI para gestionar todos los procesos que soportan el ciclo de vida de los proyectos; siendo necesario realizar una comparación de la gestión entre los proyectos pilotos ejecutados bajo este estándar y los que no. Esto permite proponer mejoras de corto, mediano y largo plazo basadas en las buenas prácticas de gestión promovidas por el PMBOK, y; determinar una línea base de condiciones empresariales necesarias para una adecuada dirección de proyectos. Para esta evaluación se determinó una muestra significativa de proyectos, que permitió evaluar bajo cuatro parámetros de medición como son: las 5E, áreas del conocimiento del PMI, ciclo de vida, así como por la comparación del cumplimiento del objetivo y alcance del proyecto entregado al usuario; determinando que la gestión de proyectos en esta Gerencia tiene un porcentaje de 0 en relación a las variables de eficacia y eficiencia; respecto al parámetro de cumplimiento de objetivos, se determinó que el 64% de los proyectos están en una calificación de buenos y muy buenos; y, respecto a las áreas del conocimiento del PMBOK tienen un resultado del 25% de gestión; lo cual finalmente permite concluir que la aplicación de la gestión de proyectos basado en las mejores prácticas del PMI no está siendo bien gestionada, por lo que debe ser aplicada con mayor énfasis, difundida y sociabilizada para su uso completo. Palabras clave: Gestión de Proyectos, PMI, PMBOK, Evaluar, 5E. vii ABSTRACT This research is aimed at evaluating the project management Management Refining the EP Petroecuador, to determine the causes of deviations experienced by projects in their life cycle compared to the initial planning; which causes them not completed on schedule by changing the initial conditions of the project over time, scope and cost estimates; so it is necessary to determine the causes and suggest improvements that will allow the organization to be efficient in managing their projects, reducing errors in planning and incorporating therein all the needs of people or interest groups. Under the existence of variations based on their online projects, Management of Refining, prompted the implementation of a methodology based on the international standard PMI, to manage all the processes that support the life cycle of projects; It is necessary to make a comparison between the pilots who were executed under the application of this methodology and that projects; this allows suggest improvements in the short, medium and long term based on best management practices promoted by the PMBOK and; determining a base line of business conditions necessary for proper project management. For this assessment shows that significant to analyze and evaluate parameter under 5E (ecology, effectiveness, efficiency, equity and economy), as well as by the PMI knowledge areas and comparing the achievement of the objective was determined scope of the project and delivered to the user; determining that 64% of projects could qualify the good to very good and 56% are from middle and low, leading to the conclusion that the application of project management based on PMI best practices should be more widespread and socialize for full use and not just for complete documentation. Keywords: Project Management, PMI, PMBOK, assess, 5E, 1 1 INTRODUCCIÓN 1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA EP PETROECUADOR (EPP) inició sus operaciones en el año 1972 conocida en ese entonces como la Corporación Estatal de Petróleos del Ecuador (CEPE), que estaba encargada de las actividades de exploración, explotación, industrialización y comercialización del petróleo. El 26 de septiembre de 1989, CEPE pasó a ser la Empresa Estatal de Petróleos del Ecuador PETROECUADOR cuyo objetivo fue disponer de un manejo adecuado de las actividades de exploración, explotación, producción, refinación y comercialización del petróleo y sus derivados, para lo cual se creó un Holding, conformado por Petroecuador Matriz y sus Empresas Filiales: Petroproducción, Petroindustrial y Petrocomercial, cada una con autonomía jurídica y financiera. Luego de 21 años como empresa estatal Petroecuador se convirtió en Empresa Pública, mediante el Decreto Ejecutivo No. 315 del 6 de abril del 2010 y en aplicación de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, PETROECUADOR pasó a ser la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador EP PETROECUADOR, unificando a las filiales en una sola empresa conformada por varias gerencias operativas y administrativas con el fin de fortalecer los procesos de reestructuración y modernización de la gestión administrativa y técnica del sector petrolero. Mediante Decreto Ejecutivo No. 1351 del 2 de enero del 2013, la EP PETROECUADOR experimentó una nueva reestructura con el objetivo de asumir las operaciones de transporte, refinación, almacenamiento y comercialización de hidrocarburos y traspasar las relaciones de exploración y explotación a la Empresa Pública Petroamazonas. 2 EPP a lo largo del tiempo se ha constituido en el pilar fundamental de la economía del país, generando alrededor del 30 y 40% de los ingresos fiscales para el Presupuesto General del Estado. Por su lado la Gerencia de Refinación es la encargada de producir combustibles y otros derivados del petróleo y tiene como objetivo optimizar los procesos de refinación con miras a satisfacer totalmente la demanda nacional de combustibles sin importaciones adicionales. Tiene a su cargo las 3 refinerías del país: Refinería Esmeraldas (REE), Refinería La Libertad (RLL) y Refinería Shushufindi (RSH); estas refinerías procesan el petróleo (crudo) que se extrae principalmente de los campos de la Amazonía y la Península de Santa Elena. La Refinería de Esmeraldas está situada en la provincia de Esmeraldas en el sector noroccidental del país a 3.8 km., de distancia del Océano Pacífico (km 4 ½ vía Atacames). Fue diseñada y construida entre 1975 y 1977 para procesar 55.000 barriles por día (BDP). Su primera ampliación a 90.000 BDP se produjo en 1987 y en 1999 se amplió su capacidad de procesamiento a 110.000 barriles de crudo entre 23 y 27 grados API. Los principales productos que se obtienen de esta refinería son: LPG (Gas Licuado de Petróleo), para uso doméstico e industrial, Gasolina Extra para uso de automotores, Nafta Aromática para exportación, Jet Fuel para combustible de aviones comerciales, Diésel 1 para uso como interface en operativos del poliducto, Diésel 2 para transporte público y pesado, Fuel Oil combustible para la generación de energía, asfalto para uso en carreteras, Azufre para producción de ácido sulfúrico, Slop para exportación o reprocesos. La Refinería La Libertad es el centro refinador más antiguo del Ecuador, está situada en la Península de Santa Elena, Provincia del Guayas, Cantón La Libertad; está diseñada para procesar 45000 BPDO de petróleo crudo extraído del Oriente Ecuatoriano y de La Península, produciendo los siguientes derivados: LPG, Gasolina, Diésel 1, Diésel 2, Jet Fuel, Fuel Oil, Solventes, Spray Oil y Mineral Turpentine. 3 La Refinería Shushufindi está ubicada en la provincia de Sucumbíos, cantón Shushufindi. Está conformada por la Refinería Amazonas y la Planta de Gas Shushufindi. La Planta de Gas inició sus operaciones en 1981, fue instalada para procesar el gas asociado que se quemaba en la teas de los campos de producción de petróleo del campo Shushufindi-Aguarico, Limoncocha y Libertador de la exPetroproducción, ahora PETROAMAZONAS EP. Su carga máxima es de 25 millones de pies cúbicos estándar de gas asociado, tiene capacidad para producir hasta 500 toneladas al día GLP y 2.800 barriles diarios de gasolina. La Refinería Amazonas se complementa con dos unidades de destilación atmosférica de 10.000 BDP de capacidad cada una. Se obtienen productos finales tales como: Gasolina Extra, Diésel 1, Jet Fuel, Diésel 2 y Residuo. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La Gestión de Proyectos en la Gerencia de Refinación de la EP PETROECUADOR (EPP), cumple un rol fundamental para el cumplimiento de objetivos y metas de la EPP, actualmente se está implementando un programa de mejora en esta gerencia, como lo es por ejemplo, el programa de Rehabilitación de Refinería Esmeraldas, que implica a su vez la ejecución de un sin número de proyectos diversos y complejos de diferentes tamaños, costos, tiempos y alcances. En la actualidad los proyectos que se llevan a cabo en la Gerencia de Refinación se clasifican en: inversión y de gasto (operación y mantenimiento) y cada uno de ellos debe estar alineado con los objetivos estratégicos y empresariales. El ciclo de vida de un proyecto de inversión comienza con la idea del proyecto y termina con la incorporación de sus resultados a la operación y funcionamiento. Los proyectos, previamente son analizados y priorizados en la Subgerencia de 4 Proyectos; luego de lo cual se solicita la aprobación al Directorio de EPP para su incorporación en el Plan Anual de Inversiones. Los proyectos están sujetos a muchos cambios desde el arranque de los mismos y no se cumple con la programación inicial establecida, es decir con los tiempos, recursos y alcances proyectados (cronogramas), lo cual ocasiona usualmente que estas variables tan críticas se incrementen. La ejecución de los proyectos actualmente se los realiza basándose en cumplir las necesidades existentes en las plantas operativas de la Empresa como elaborar proyectos de alto impacto empresarial y contemplar una visión global que cubran las causas totales de los problemas existentes. Por lo mencionado anteriormente se debe asegurar que las prioridades de los proyectos sean impulsadas para cumplir las estrategias y no únicamente por cumplir el alcance de un contrato; así como asegurar que los plazos de aplicación sean realistas y alcanzables, racionalizando el número de proyectos y asignando recursos suficientes. 1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.3.1 OBJETIVO GENERAL Evaluar la aplicación de la Metodología de Gestión de Proyectos PMI en el desarrollo de los Proyectos de Almacenamiento de Productos (Construcción de Tanques) y Construcción de Obra Civil, y su aporte en la administración empresarial de la Gerencia de Refinación de EP PETROECUADOR en el período 2013 al 2014. 5 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Ø Identificar y analizar la situación actual de los proyectos de almacenamiento de producto (construcción de tanques) y proyectos de construcción civil de la Gerencia de Refinación que no están siendo ejecutados bajo el estándar del PMI para identificar las debilidades y las oportunidades de mejora. Ø Desarrollar una propuesta de mejora de corto y largo plazo, basados en la metodología PMI, para los procesos de gestión de proyectos. Ø Determinar una línea base de condiciones empresariales necesarias para el desarrollo adecuado de los proyectos, basados en la metodología PMI que garantice el progreso de los proyectos de inversión, y así alcanzar los objetivos de la Subgerencia de Proyectos de la Gerencia de Refinación. 1.4 JUSTIFICACIÓN Por tratarse de una de las empresas más grandes del país, los proyectos tanto de inversión como de gasto que se manejan en la Gerencia de Refinación de EPP son de gran tamaño y de montos altos, cuyas cifras económicas anuales pueden alcanzar hasta los 500 millones de dólares aproximadamente, sobre todo en los proyectos que se manejan en la Refinería de Esmeraldas, la más grande del país; este estudio abarcará el análisis y evaluación de dos grandes grupos de proyectos seleccionados de acuerdo a su alcance. La no utilización de una metodología o un estándar de dirección de proyectos que permita garantizar el desarrollo confiable de las inversiones ha ocasionado que muchos de los proyectos no cumplan con el alcance, el tiempo y costo con los que fueron concebidos originalmente, lo que ha dificultado el cumplimiento de objetivos y estrategias empresariales de manera eficiente y oportuna que 6 aseguren el desarrollo continuo, por ende no se cumple con la planificación estratégica complicando la toma de decisiones a nivel gerencial. Los proyectos que se manejan en la Gerencia de Refinación no han sido manejados a lo largo del tiempo en base a una metodología de gestión de proyectos, lo que al parecer ha ocasionado que un buen número de ellos no terminen dentro de lo planificado; al contrario se ha incrementado el costo y su duración, terminando con un alcance más amplio de lo establecido, sin contar con un análisis de riesgos, una matriz de interesados, una adecuada planificación y errores en la ejecución, control y cierre, implementando en el camino una serie de respuestas de emergencias que solucionen y permitan completar el proyecto, además existe un sin número de órdenes de cambio a los contratos, que han llevado a realizar otras actividades no contempladas originalmente y muchas que han cambiado la idea inicial del proyecto u objeto de contrato. Algunos proyectos han llegado a buen término pero de manera empírica por la aplicación de conocimientos aprendidos y/o la experiencia de quienes llevaron la dirección en la ejecución de los trabajos, satisfaciendo ciertas necesidades de los usuarios y algunos objetivos empresariales, pero a un costo y tiempo mayor del planificado, sin contar con la incertidumbre de poder alcanzar lo establecido en la ejecución de los mismos con los recursos disponibles. En virtud de lo expuesto la Gerencia de Refinación se vio en la necesidad de aplicar una Metodología de Gestión de Proyectos basada en el Estándar PMI, para lo cual levantó procesos y procedimientos acordes a sus operaciones para posteriormente implementar esta metodología en varios proyectos pilotos distribuidos en las tres refinerías. En ese sentido y a fin de mejorar la gestión de proyectos, la Subgerencia de Proyectos de la Gerencia de Refinación a partir del año 2012 inició la implementación de una metodología basada en el estándar PMI para la gestión de Proyectos en 8 proyectos pilotos, con ese propósito capacitó a su personal en 7 dicha metodología, con el fin de difundir sus procedimientos en la ejecución de los mismos. Siendo necesario actualmente realizar una evaluación de los beneficios que se consiguen a nivel empresarial con el uso de este estándar, con la finalidad de conocer los beneficios que se obtienen y determinar cuáles son las mejoras que se pueden hacer, qué cambios se pueden implementar y cómo mejorar en la aplicación de la metodología PMI. Reconocer el grado de impacto que un proyecto logra, permite recoger aciertos y desaciertos en la creación e implementación del proyecto, lo que supone contar con lecciones aprendidas que puede contribuir al mejoramiento de una futura intervención, pues se logra reconocer qué aspectos fueron válidos en función de la realidad social del público objetivo. En la presente investigación, se realizará una evaluación global de la aplicación del estándar PMI en los proyectos seleccionados, con el fin de determinar las mejoras existentes y plantear una propuesta de acción de mediano y largo plazo basados en este modelo y establecer así, una línea base de condiciones empresariales necesarias para el desarrollo adecuado de los proyectos, que garantice el cumplimiento exitoso de los proyectos de inversión, así como el logro de los objetivos de la Subgerencia de Proyectos de la Gerencia de Refinación. En ese sentido se evaluará los beneficios y ventajas empresariales que se obtienen al aplicar una metodología de gestión de proyectos (PMI) en los proyectos de almacenamiento de producto (construcción de tanques) y proyectos de construcción civil de la Gerencia de Refinación de EP PETROECUADOR, para garantizar las inversiones empresariales, cumpliendo con los objetivos y metas que la planificación estratégica ha determinado, así como la gestión adecuada de proyectos permite visualizar y mejor las decisiones o directrices empresariales que se tomarán para direccionar adecuadamente a las empresas, en este caso en particular para la Gerencia de Refinación de la EP PETROECUADOR. 8 La realización de este estudio es importante para EPP porque permitirá establecer una mejora continua basada en un control adecuado de portafolios, programas y proyectos aplicando los procesos y procedimientos establecidos en el estándar de gestión de proyectos PMI, lo cual por ende repercutirá en la mejora de gestión de la Gerencia de Refinación, cumpliendo de forma eficiente su planificación inicial y la ejecución óptima de la proforma presupuestaria en los proyectos de inversión, que está en constante observación tanto por el Directorio de EPP como de las entidades y organismos de control del Estado. 9 2 MARCO TEÓRICO 2.1 DEFINICIONES RELACIONADAS A PROCESOS 2.1.1 DEFINICIÓN DE PROCESO Es un conjunto de actividades secuenciales o paralelas que ejecuta un productor, sobre un insumo, le agrega valor y suministra el producto o servicio para un cliente externo o interno (Agudelo & Escobar, 2007, p.29). Es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que requieren insumos (entradas) que son transformados en resultados (salidas) con valor agregado para satisfacer a un cliente interno o externo. El proceso indica el “qué hacer” (EP Petroecuador, 2014, p.4). La norma ISO 9000 (2005), define al proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan transformando elementos de entrada en resultados (p.7). 2.1.2 MAPA DE PROCESOS Son los eslabones que conforman todos los macroprocesos de la empresa, categorizados en tres niveles: gobernantes, agregadores de valor y habilitantes. (EP Petroecuador, 2014, p.3). Es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforma un sistema de gestión, previa reflexión de las posibles agrupaciones en las que encajan los procesos identificados, ya que permite establecer relaciones entre procesos. 10 2.1.3 JERARQUIZACIÓN DE PROCESOS Son los niveles o fases que componen cada una de las actividades determinadas para desarrollar las diferentes funciones de una empresa, y son: a) Macroprocesos: Conjunto de procesos. b) Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan entre sí, las cuales transforman elementos de entrada en elementos de salida. c) Actividades: Acciones que tienen lugar dentro de los procesos y son necesarios para generar un determinado resultado. d) Tareas: Trabajo físico o intelectual realizado para conseguir un objetivo. En la Figura 1, se presenta los niveles de procesos generalmente utilizados en las organizaciones: Figura 1 - Jerarquización de Procesos Fuente: EPP (2012) Como se puede observar en la pirámide los procesos en una organización están organizados de forma sistémica y se van de lo general a lo más específico. 11 2.2 DEFINICIONES RELACIONADAS A PROYECTOS 2.2.1 DEFINICIÓN DE PROYECTO Para los autores: De La Torre & Zamarrón (2002), un proyecto significa “el conjunto de elementos relacionados en forma lógica, tecnológica y cronológica, que se ejecutan en un período determinado, que tiene como objetivo resolver un problema, cubrir una necesidad o aprovechar una oportunidad”. (p.1) Por su lado Murcia (2009), hace referencia a los siguientes conceptos: Proyecto es un conjunto de antecedentes y elementos de juicios que estiman la conveniencia de asignar recursos a la producción de determinados bienes y servicios, ONU (1991); y por la CEPAL (2005), mencionando que un proyecto son acciones planificadas que se ejecutarán en un tiempo preestablecido con el objetivo de un resultado específico acorde con la línea de acción que corresponda.. (p.14) Aportando a lo anterior la Guía del PMBOK, indica que “un proyecto es un esfuerzo único de carácter temporal, que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” [..], con principio y final definidos. (Proyect Management Institute, Inc., 2008, p.5). Mulcahy (2011), resume el concepto indicando que un proyecto es temporal, crea un producto, servicio o resultado único. (p.2) De acuerdo con la Norma Internacional ISO 10006, un proyecto se puede definir como aquel proceso único, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y fin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos los cuales incluyen los compromisos de plazos, costes, y recursos (Inteco, 2003, p.2). 12 De lo anteriormente referenciado por diferentes autores se puede inferir que un proyecto es un conjunto de acciones ordenadas cronológicamente que procuran resolver un problema o necesidad con la intervención de diversos recursos en un determinado tiempo con actividades que cumplen un inicio y un fin, para la obtención de entregables. 2.2.2 GESTIÓN DE PROYECTOS La gestión por proyectos, facilita la planificación, el calendario y el control de todas las actividades a ejecutarse para la consecución de los objetivos del proyecto; y, dispone de los componentes para definir, evaluar, controlar, y entregar los resultados (De La Torre & Zamarrón, 2002, p.13). Contribuyendo a lo anterior, la gestión por proyectos es una disciplina que integra los procesos de planificar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de lograr el trabajo requerido y cumplir con el alcance, dentro de límites de tiempo, y costo definidos. La gestión de un proyecto se puede entender como un ciclo articulado y progresivo desde que se concibe la idea, se concreta y se planifica, luego se formula y se interviene, hasta el momento último en que se valora si el conjunto de actividades, medios utilizados y resultados obtenidos han cumplido los objetivos propuestos (González, 2005, p.29). De lo expuesto se puede concluir que la gestión por proyectos es llevar a cabo una administración correcta de las diferentes fases de un proyecto, a través del seguimiento de procesos de dirección que permitan transformar una idea en entregables que cubran los requerimientos y las necesidades de los usuarios cumpliendo con el alcance, tiempo, costos, calidad, riesgos, recursos, y satisfacción del cliente. 13 2.2.3 PROYECTOS DE INVERSIÓN Un proyecto de inversión comprende los cálculos y planes, así como la proyección de asignación de recursos financieros, humanos, materiales con la finalidad de producir un satisfactor de necesidades humanas (Morales & Morales, 2009, p.8 ). Según Córdova (2011), un proyecto de inversión es una propuesta técnica y económica para resolver un problema mediante el uso de recursos humanos, materiales y tecnológicos disponibles, mediante este estudio le permiten al inversionista saber si es viable su realización. (p.2) Se puede acotar indicando que los proyectos de inversión comprenden la asignación de recursos económicos, humanos, materiales que se realizan con la finalidad de obtener un beneficio, sea este social o financiero. 2.2.4 DIRECCIÓN DE PROYECTOS La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas, y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo (Proyect Management Institute, Inc., 2008, p.6). Se logra satisfacer dichos requisitos cuando se aplica integradamente los procesos determinados en el PMBOK. La inadecuada planeación y/o ejecución de un proyecto genera significativas pérdidas de tiempo y dinero, razón por la cual deben planearse y ejecutarse teniendo presente la premisa de que los proyectos se desarrollan para obtener una mejora significativa en la empresa, cumpliendo con las expectativas de alcance, tiempo y costo, núcleo fundamental para el éxito de un proyecto. En los últimos años, y gracias a que muchas organizaciones han migrado hacia modelos de gestión por proyectos, ha evolucionado el concepto de oficina de dirección de proyectos. 14 Tal y como lo afirma el (Project Management Institute, 2008, pág. 13), una oficina de dirección de proyectos “es un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción”. El término de dirección de proyectos es muchas veces utilizado por organizaciones orientadas a proyectos que gestionan sus actividades u operaciones continuas o que intentan alcanzar sus objetivos utilizando técnicas de gestión de proyectos. A su vez, los proyectos pueden afectar a una parte de la organización, a toda la organización o a varias organizaciones (Estado, socios, subcontratistas, proveedores, etc.). 2.2.5 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS A continuación en la Figura 2 se presenta la evolución histórica que ha tenido la administración o gestión de proyectos, en la historia de la humanidad, un resumen con los más grandes desarrollos y eventos de los cuales existen registros: Fuente: (Haughey, 2007) Figura 2 - Evolución Histórica de los Proyectos 15 16 La gestión de proyectos se ha practicado desde principios de la civilización con 16 proyectos muy importantes como por ejemplo la Gran Pirámide de Giza, la construcción de la Gran Muralla China y otros en los cuales existió de alguna manera la administración de proyectos, la misma que tiene sus inicios en los años 50 como lo menciona Alnasser (2010), metodologías que comenzaron a gestarse por el ejército estadounidense para intentar reducir el volumen de proyectos que se descontrolaban y ayudar a solventar problemas comunes que se habían identificado relativos a: 1) Exceso de carga de trabajo planificada o en proceso, 2) Costos que superan el presupuesto inicial, 3) Problemas en la calidad, valor o utilidad del resultado final, esto se denominó como: La Ruta Crítica (Critical Path Method CPM) (Haughey, 2007). Por su lado, Prieto (2009) concuerda que sus inicios se dieron en la década de los 50 en donde profundiza un poco más e indica que los inicios de la creación de los proyectos están influenciados por la “Organización de las Naciones Unidas” ONU, creada en 1945, así como por las políticas trazadas por la CEPAL creada en 1948. (p.9) Haughey (2007) reseña además que en 1997 se inventa la Dirección de Proyectos con Cadena Crítica (Critical Chain Project Management, CCPM) desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la Administración de Proyectos con Cadena Crítica se basa en métodos y algoritmos extraídos de su Teoría de las Restricciones presentada en su novela “La Meta” en 1984. En 1998 el Instituto Estadounidense de Estándares Nacionales (American National Standards Institute, ANSI) reconoció al PMBOK como un estándar, aunque su primera publicación fue en 1987. El PMI se fundó en 1969 en Pensilvania - EEUU, por cinco voluntarios. En la década de los 70 se realizó el primer capítulo, a finales de 1970 ya casi 2.000 miembros formaban parte de la organización. En la década de los 80 se realizó la primera evaluación para la certificación como profesional en gestión de proyectos (PMP® por sus siglas en inglés); además se implantó un código de ética para la profesión. A principios de los años 1990 se publicó la primera edición de la Guía del PMBOK (Project 17 Management Body of Knowledge), la cual se convirtió en un pilar básico para la gestión y dirección de proyectos. Para el año 2000, el PMI estaba integrado por más de 40.000 personas en calidad de miembros activos, 10.000 PMP certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK. Todo esto se efectuó con la firme intención de brindar a los project managers un mejor conjunto de herramientas para cumplir los proyectos en tiempo, presupuesto y con la calidad apropiada. Como se puede observar la evolución histórica de los proyectos ha ido creciendo año tras año dotando de mejores herramientas que permiten facilitar la administración de los proyectos, tomando en consideración varios puntos importantes o críticos durante la ejecución de los proyectos con el fin de evaluarlos y tener un control de inicio a fin. 2.2.6 CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN Según (Murcia, 2009, p.18-19), los proyectos pueden ser clasificados de acuerdo a lo que se muestra en la Figura 3: 18 Figura 3 - Clasificación de los Proyectos Fuente: (Murcia, 2009) Para (Prieto, 2009, p.36-38), los proyectos pueden ser clasificados de acuerdo a lo que se muestra en la Figura 4: Figura 4 - Clasificación de los Proyectos Fuente: (Prieto, 2009) 19 De acuerdo a lo afirmado por De La Torre & Zamarrón (2002), los proyectos también pueden ser clasificados de acuerdo a lo que se muestra en la siguiente Figura 5: Figura 5 - Clasificación de Proyectos Fuente: (De La Torre & Zamarrón, 2002) 2.2.7 EVALUACIÓN DE PROYECTOS Para Lewis (2004), evaluar un proyecto significa determinar si el estado general del resultado es aceptable, en términos del valor que pretendemos entregar al cliente, cuando el trabajo haya finalizado; y, valorar el progreso y rendimiento de un trabajo comparado con lo que se había planeado originalmente. (p.99) 20 Esta evaluación ofrece la base para las decisiones de dirección sobre cómo proceder con el proyecto, también se realiza para determinar si este debe continuar o ser cancelado. La evalución le ayuda al equipo a aprender y mejorar las actividades del proyecto y le da incluso a la organización una ventaja competitiva frente a otras organizaciones que no realizan la evaluación de sus proyectos. Por otro lado, Prieto (2009), considera que la evaluación va más allá del control, consiste en cerciorarse que las cosas se realicen cuándo, cómo, dónde, por quién, y con el material que se planeó”. (p.144). En la Tabla 1 se presenta este proceso de evaluación puede llevarse a cabo utilizando las 5 (e), ecología, eficacia, eficiencia, economía, equidad. (p.183) Tabla 1 - Evaluación de Proyectos a través de la 5 “e” 5 “E” Ecología Descripción Medición económica del proyecto en relación con el uso o deterioro de los recursos naturales y el medio ambiente, su protección, mantenimiento, conservación y explotación. Eficacia Análisis de la oportunidad con el que las organizaciones encargadas del proyecto logran sus objetivos durante un período de tiempo determinado. Eficiencia Estudio de los costos con que las empresas ejecutoras del proyecto alcanzan sus resultados en relación con los insumos en igualdad de condiciones de calidad. Economía Evaluación de la asignación de los diferentes recursos del proyecto. Equidad Análisis de las externalidades de la gerencia del proyecto en los beneficiarios de su gestión. Fuente: (Prieto, 2009) La acción de evaluar inicia desde el momento de concepción e identificación del proyecto, cuando se realiza la valoración de las necesidades y potencialidades de los beneficiarios del mismo y es lo que algunos autores conocen como evaluación ex-ante o evaluación previa. La segunda evaluación se da durante la ejecución o 21 implementación del proyecto a lo largo de un período más o menos largo, donde es necesaria la valoración continua del progreso de las actividades, del cumplimiento de planes iniciales, y del presupuesto; esto es, la evaluación del progreso de la intervención, o lo que es más conocido: el seguimiento o evaluación intermedia. En tercer lugar está la evaluación ex post o posterior que se realiza una vez terminado el proyecto o al cabo de un tiempo de finalizado. Esta valoración, quizá la más completa de todo el proceso, toma prestado todos los conocimientos, avances e informaciones de las anteriores y será la que determine en última instancia si el proyecto fue exitoso en el logro de sus objetivos y si los mismos lograron impactar en la población de forma sostenible. De lo mencionado se puede señalar que la evaluación es parte fundamental porque ayuda a vigilar el rendimiento del proyecto, así como realizar acciones correctivas en el momento indicado y sobre todo a determinar si los beneficios netos fueron diferentes, mayores o menores a los esperados. 2.2.8 EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN Para Córdoba (2011), el cliclo de vida de un proyecto de inversión se inicia con un problema originado en la necesidad, a la cual debe buscársele una solución afín. Este ciclo atraviesa por 4 fases: Prevención, Inversión, Operación, Evaluación de Resultados. (p.8) El PMBOK (2008), por su lado afirma: el ciclo de vida de un proyecto es un conjunto de fases del mismo, secuenciales o superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización que participa en el proyecto, la naturaleza propia del mismo y su área de aplicación. (p.15). Menciona también: que los proyectos varían en tamaño y complejidad, sin importar cuán pequeños o grandes, sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida: Inicio, Organización y preparación, Ejecución del trabajo y Cierre”. (p.16). La Figura 6, presenta las fases de ciclo de vida de un proyecto bajo este estándar. 22 Figura 6 - Ciclo de Vida de un Proyecto Fuente: (PMBOK, 2008) El ciclo de vida del proyecto se caracteriza por: a) Definir el comienzo y el fin del proyecto, b) Definir el trabajo técnico y los involucrados en cada fase, c) Los entregables que deben ser aprobados antes que se inicie el trabajo de la siguiente fase, e) El nivel de costo y personal el cual es bajo al comienzo, crece al avanzar el proyecto y cae rápidamente cuando el proyecto se acerca a su término, f) El riesgo e incertidumbre que son altos al comienzo y decrecen al avanzar el proyecto y g) Los costos y riesgos de cambios y correcciones que generalmente crecen cuando el proyecto avanza. 2.2.8.1 Fases del Proyecto: La estructuración en fases proporciona una base formal para el control, cada fase se inicia formalmente con la especificación de lo que se permite y se espera de la misma. A menudo se efectúa una revisión gerencial para decidir el inicio de las actividades de una fase. A continuación se ilustra en la Figura 7, las fases o etapas que conforman el ciclo de un proyecto. 23 Figura 7 - Fases del Proyecto El inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los supuestos previamente establecidos, revisar los riesgos y definir de manera más detallada los procesos necesarios para completar el o los entregables de la fase. Una fase se concluye y se cierra formalmente con la revisión y aceptación de los entregables, para determinar su cumplimiento y aceptación. La revisión al final de una fase puede permitir alcanzar el objetivo combinado de obtener la autorización para cerrar la fase actual e iniciar la fase siguiente. La terminación de una fase representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto (Project Management Institute, Inc., 2008). 2.3 METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS Existen varios estándares y metodologías para la gestión y administración de proyectos; la más utilizada sin duda es la dictada por el PMI, que permite mejorar los resultados de los proyectos y disminuir considerablemente la probabilidad de surgimiento de problemas. 24 Haughey (2007), en su investigación sobre la evolución histórica de los proyectos, menciona a SCRUM (1986) como un estilo de administración de proyectos siendo un modelo de desarrollo ágil de software fundamentado en el trabajo de múltiples equipos pequeños de una forma intensiva e independiente. Señala también al PRINCE2, originalmente desarrollado para proyectos de TI con la finalidad de reducir las excedencias de costos y tiempo; la segunda revisión se hizo más general para que fuese aplicable a cualquier tipo de proyecto. El PMI por su lado presentó la “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” (PMBOK), considerándose como una de las herramientas fundamentales en la profesión de project management que es muy utilizado actualmente a nivel mundial. Prieto (2009), menciona la metodología del marco lógico como herramienta que facilita el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y comunicación entre las partes interesadas; señala además: esta metodología tiene un producto llamado la matriz del marco lógico, donde se resume la intencionalidad del proyecto (que hacer y cómo hacerlo y la gestión del proyecto (manejo de recursos). La metodología del marco lógico tiene dos etapas: 1) Identificación del problema y alternativas de soluciones y 2) Etapas de planificación (matriz marco lógico). Las metodologías de gestión de proyectos en general, suministran a las organizaciones y directores de proyectos, una guía para formular, evaluar y gestionar los proyectos; dichas metodologías, integran en su totalidad, las diferentes prácticas, técnicas y herramientas que deben implementarse al iniciar cualquier tipo de proyecto; permiten a la vez identificar, de manera clara las responsabilidades y actividades que están anexadas al proyecto. De ahí la importancia para que organización que maneje proyectos cuente con una metodología que le permita tener un camino claro a seguir para el desarrollo 25 efectivo de sus proyectos, que le dote de herramientas, procesos, procedimientos y técnicas de apoyo que faciliten la gestión. La aplicación de cualquier metodología para la gestión de proyectos requiere un diagnóstico organizacional previo, toda vez que la evaluación de aspectos organizacionales que puedan vincularse con los proyectos o con la implementación misma de la metodología elegida para su gestión, contribuye a la asertividad en su implementación y a su sostenibilidad en el tiempo, en la medida en que dicho diagnóstico permite evidenciar coherencias y disonancias entre los requerimientos de la metodología y la capacidades y potencialidades de contexto organizacional específico en el cual se desee implementar. (BMLaurus, 2015) 2.3.1 ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE PROYECTOS, PMI La metodología del Instituto de Gerenciamiento de Proyectos PMI, conocida también como Guía del PMBOK, constituye una opción para estandarizar y mejorar la alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos, mejorar los ciclos de duración, reducir costos y gestionar proactivamente los riesgos y problemas. Considera la utilización de 47 procesos agrupados en 5 procesos y 9 áreas del conocimiento que son comunes a casi todos los proyectos. (Proyect Management Institute, Inc., 2008). 2.3.1.1 Grupo de Procesos: El grupo de procesos corresponde a los idnicados en la Figura 8: 26 Figura 8 - Grupo de Procesos Fuente: (PMBOK) Los grupos de procesos están claramente definidos y cada indica lo que se debe realizar para poder concluir el ciclo de vida de los proyectos. 2.3.1.2 Areas de Conocimiento de los Proyectos: Las nueve áreas del conocimiento mencionadas en el PMBOK, gestionan lo indicado en la Tabla 2, presentada a continuación: Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión de la Calidad, Gestión de Costos Gestión de Recursos Humanos Gestión de la Comunicación Gestión de Riesgos Fuente: (PMBOK-2008) Planificación, Asegura la estimación, Identifica, Objetivos, generación, preparación define, Políticas, Organizan y identificación y justificación, Conclusión del recopilación, combina, del dirigen el equipo análisis de objetivos y descripción del proyecto a distribución, del proyecto, unifica y alcance, responsabilidades presupuesto y riesgos, almacenamiento, tiempo, personas con coordina los beneficios, respuestas, de calidad para control de cronogramas recuperación y proceso y supuestos, seguimiento y satisfacer costos dentro roles y disposición final definidos actividades de restricciones, necesidades del responsabilidades control de la exclusiones. dirección presupuesto información aprobado Gestión de la Integración AREAS DE CONOCIMIENTO Tabla 2 - Áreas del Conocimiento del PMBOK Adquisición o compra de productos, servicios, resultados necesarios fuera del equipo Gestión de las Adquisiciones 27 28 A continuación y para una mejor comprensión se presenta la Tabla No. 3 de relación entre los grupos de procesos y áreas de conocimiento determinados en el PMBOK: Tabla 3 - Matriz de Correspondencia entre los Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento ↓Áreas\ Grupos → .-INTEGRACIÓN INICIAR 4.1 Desarrollar el Acta del proyecto PLANIFICAR 4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto EJECUTAR 4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto M. & CONTROLAR 4.4 Monitorizar y Controlar los trabajos del proyecto. CERRAR 4.6 Cerrar el Proyecto (o Fase). 4.5 Ejecutar el Control Integrado de Cambios. ALCANCE 5.1 Planificar la Gestión del Alcance. 5.2 Obtener los requerimientos 5.5 Verificar el Alcance. 5.6 Controlar el Alcance. 5.3 Definir el Alcance 5.4 Crear la EDT (“WBS”) 6.1 Planificar la Gestión de los Plazos 6.7 Controlar el Cronograma. 6.2 Definir las actividades PLAZOS 6.3 Secuenciar las actividades 6.4 Estimar los Recursos 6.5 Estimar la Duración 6.6 Desarrollar el Cronograma 7.1 Planificar la Gestión COSTOS COSTOS 7.4 Controlar el Costos. 7.2 Estimar el Coste 7.3 Establecer el Presupuesto 8.1 Planificar la Gestión de la Calidad CALIDAD EQUIPO 8.2 Realizar el aseguramiento de la calidad 8.3 Ejecutar el Control de la Calidad 9.2 Obtener el Equipo del proyecto. 9.3 Desarrollar al equipo. 8.2 Realizar el aseguramiento de la calidad 9.1 Planificar la Gestión del Equipo. 9.4 Gestionar al equipo del proyecto. COMUNICAC. 10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones. 10.2 Gestionar la Comunicaciones 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos RIESGO ADQUISICIONES 10.3 Controlar las Comunicaciones 11.6 Controlar los Riesgos. 11.2 Identificar los Riesgos. 11.3 Realizar el análisis cualitativo. 11.4 Realizar el análisis cuantitativo. 11.5 Planificar las respuestas 12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones 12.2 Conducir las Adquisiciones. Fuente: (PMBOK-2008) 12.3 Controlar las Adquisiciones. 12.4 Cerrar las Adquisiciones. 29 Con este breve resumen se ha indicado la relación existente entre los grupos de procesos y áreas de conocimiento que mantiene el Estándar PMI para el desarrollo de los proyectos. 2.3.2 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO – TRIPLE RESTRICCIÓN Una metodología que muestra buenos resultados en la ejecución de los proyectos es la teoría de restricciones del PMI. La realización de un proyecto debe enmarcarse bajo condiciones de especificaciones de: alcance, plazo (tiempo) y presupuesto (costo) determinadas. Estas tres restricciones se conocen como el triángulo de restricciones de la gestión de proyectos, donde cada lado representa una restricción o limitaciones a las que se enfrenta un proyecto. Constituyen el punto focal de la gestión de proyectos y son precisamente el fundamento del objeto de estudio de este trabajo. Cabe indicar que existen más restricciones y que estas varían según la complejidad de cada proyecto, sin embargo, esta investigación se centrará en estas tres variables por ser las de mayor importancia y repetitividad. A continuación en la Figura 9, se muestra un triángulo en el que cada lado representa una de las variables: 30 Figura 9 - Triple Restricción Fuente: (PMBOK, 2008) La teoría señala que este triángulo hipotético siempre mantiene su forma equilátera; es decir, si movemos una de las restricciones, entonces se moverá o ajustará por lo menos otra, para que el triángulo recupere su forma de equilátero. En la gestión de proyectos y dependiendo del tipo de proyectos que maneje una Empresa siempre deberá realizar un balance de estas delimitaciones de tiempo, costo y alcance. Si una de las variables se modifica, el resto de las variables también cambiará. Si el alcance aumenta, es costo y el tiempo aumentarán. Si es costo disminuye, el tiempo aumentará o el alcance disminuirá. Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden influir sobre las restricciones sobre las que el equipo de dirección de proyectos necesita concentrarse. Se utiliza las restricciones par ayudar a evaluar necesidades de competencia. La dirección, directa o indirecta marca la prioridad de cada restricción. (Mulcahy, 2011, p.23). 31 2.3.3 LAS PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS) Los stakeholders son todas las personas u organizaciones que reciben el impacto de los proyectos y que brindan información relevante inherente a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto con el fin de lograr cubrir necesidades y requerimientos comunes. (Project Management Institute, Inc., 2008, p.442.) Las partes interesadas son las personas o grupos interesados en el rendimiento y/o éxito del proyecto, o que se ven limitados por el mismo. La importancia de conocer los interesados radica en saber gestionar sus expectativas, puesto que a menudo pueden resultar contrapuestas y cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución del proyecto o por el producto del proyecto durante sus fases de operación y cierre. En el PMBOK (2008) se mencionan como interesados clave: al director del proyecto, cliente/usuario, organización ejecutante, equipo del proyecto, equipo de dirección del proyecto, patrocinador, influyentes y oficina de gestión de proyecto. 2.4 LÍNEA BASE (BASELINE) Es un plan de referencia que permite comparar el estado de un proyecto o programa en un momento dado con el estado “esperado” en ese momento. Entre los principales elementos de la Línea Base están: Alcance, Cronograma (hitos clave), KPI´s, Plan de beneficios, Costos de componentes (recursos), Presupuesto del programa (cash-flow, desembolsos), Riesgos y Supuestos. (BMLaurus, 2015). La línea base del alcance, es un componente del plan para la dirección del proyecto, que incluye: a) El enunciado del alcance del proyecto, b) la EDT 32 (Estructura Detallada de Trabajo), c) Diccionario de la EDT. (Proyect Management Institute, Inc., 2008, p. 122). Aunque la línea de base tiene un carácter predominantemente cuantitativo, en su realización se recurre a métodos cuantitativos y cualitativos con la finalidad de optimizar la calidad de los hallazgos. Pero también cabe precisar que en ocasiones no es necesario realizar un estudio de campo debido a que la información necesaria para establecer el año cero puede ser obtenida de fuentes secundarias para poder investigar. En esta investigación (Capítulo 4), se determinará una línea base de condiciones empresariales necesarias para el desarrollo adecuado de los proyectos, basados en el estandar PMI. 2.5 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Y MUESTREO 2.5.1 RECOLECCIÓN DE DATOS Para los estadísticos recolección de datos significa seleccionar las observaciones de manera que todos los grupos relevantes estén representados en los datos, éstos datos pueden provenir de observaciones reales o de registros que se mantienen para diversos propósitos; estos datos ayudan a los directivos a tomar decisiones o hacer suposiciones acerca de las causas o efectos probables de ciertas características en situaciones dadas. Los datos recopilados en una determinada investigación se denominan conjunto de datos para el estudio (Anderson et al. 2001, p.5). 2.5.2 FUENTES SECUNDARIAS Las fuentes, datos o informaciones secundarias son textos basados en hechos reales y de obtención pública o abierta. Una fuente secundaria puede ser 33 considerada como un vestigio (rastro) de su tiempo. Una fuente secundaria es normalmente un comentario o análisis de una fuente primaria. 2.5.3 ANÁLISIS FODA El análisis FODA es una de las herramientas fundamentales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación, suministrando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas. Inicialmente creada como una herramienta de apoyo a la planeación estratégica, se ha utilizado una matriz FODA en diferentes líneas de acción como instrumento de análisis para poder especificar estrategias que puedan llevar la implementación de mejores prácticas o una metodología de Dirección de Proyectos. Para el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se considera factores externos (distribución geográfica, estructura organizacional, gestión del cambio organizacional, entre otros elementos, que puedan afectar positiva o negativamente los procesos a nivel organizacional y que inciden sobre su labor interna. 2.5.4 ANÁLISIS CUALITATIVO: La investigación cualitativa se considera como un proceso activo, sistemático y riguroso de indagación dirigida, en el cual se toman decisiones sobre lo investigable en el campo objeto de estudio. El análisis cualitativo es de tipo inductivo, en estos estudios cualitativos los investigadores siguen un diseño de investigación flexible (Pérez, 1994, p.26). 2.5.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO La metodología cuantitativa es aquella que permite examinar los datos de manera científica, o más específicamente en forma numérica, generalmente con ayuda de herramientas del campo de la estadística. Para que exista metodología 34 cuantitativa se requiere que entre los elementos del problema de investigación exista una relación cuya naturaleza sea representable por algún modelo numérico ya sea lineal, exponencial o similar. (González, 2013) Los datos brindados por muchos experimentos suelen dar datos cuantitativos, ya que se ocupan de medir las cosas. Sin embargo, otros métodos de investigación, tales como observaciones, entrevistas y cuestionarios pueden producir información cuantitativa y cualitativa. Su naturaleza es de tipo descriptiva, permitiendo al investigador “predecir” el comportamiento del consumidor. Los resultados son descriptivos y pueden ser generalizados. A continuación en la Tabla 4, se presenta un cuadro resumen de los principales punto de comparacion entre un ainvestigación cualitativa y una investigación de tipo cuantitativa, que son la base de análisis de los proyectos estudiados. 35 Tabla 4 - Características de la Investigación Cualitativa y Cuantitativa Fuente: (Pérez, 1994) 2.5.6 MUESTREO POR ESTRATIFICACIÓN Aplica cuando la población, datos o información requiere ser dividida en subpoblaciones, grupos o estratos, buscando que cada uno de ellos sea lo más homogéneo posible respecto a la característica a estudiar y donde un elemento dado no pueda pertenecer a más de un estrato (Anderson et al., 2001, p..282). De esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de una población de datos, examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los diferentes estratos. Esto se muestra en la Figura 10. 36 Población Estrato 1 Estrato 2 Figura 10 - Estratificación 2.5.7 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Estos diagramas muestran cómo se interrelacionan los diferentes elementos de un sistema y el mecanismo de casualidad. (PMBOK., 2008, p.287). Es una gráfica que permite analizar la relación entre dos variables numéricas (X, Y), se muestran los patrones más comunes que puede seguir un conjunto de puntos en un diagrama de dispersión. 2.5.8 DIAGRAMA DE PARETO El PMBOK (2008) lo define como un tipo específico de histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, mostrando el número de defectos que se generaron por tipo o categoría de causa identificada. Está conceptualmente relacionado con la ley de Pareto, la cual establece que un número relativamente pequeño de causas provocará generalmente la mayoría de los problemas o defectos, lo cual se denomina como el principio “80/20”, donde el 80% de los problemas se debe al 20% de las causas. (p.210) Es un gráfico especial de barras, cuyo campo de aplicación o análisis son los datos categóricos y tienen como objetivo focalizar los problemas vitales, así como sus principales causas (causa-raíz); lo significativo es establecer prioridades y enfocar esfuerzos donde estos tengan mayor impacto. 37 2.5.9 ANÁLISIS DE FRECUENCIAS Consiste en la utilización de estudios sobre la frecuencia de las letras o grupos de letras en los idiomas para poder establecer hipótesis. Es un método típico para romper cifrados clásicos. Es un resumen tabulado de un conjunto de datos, donde se muestra la frecuencia o cantidad de artículos en cada una de varias clases que no se superponen, tanto en datos cualitativos como cuantitativos (Anderson et al., 2001, p.31). Cada variable estadística X puede tomar distintos valores. Se suelen representar con histogramas y diagramas de Pareto. La Frecuencia absoluta acumulada: (Ni), es el número de veces ni en la muestra N. 38 3 METODOLOGÍA 3.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 3.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Se inició el estudio analizando a nivel general la gestión de proyectos en la Gerencia de Refinación de EPP, para lo cual se mencionan los objetivos de la Empresa, así como su estructura organizacional y cómo se ubica dentro de ésta las áreas de Proyectos; la revisión de esta información se la realizó a través de la página web de la Empresa. La observación del organigrama facilitó el establecimiento de recomendaciones a los diferentes niveles organizacionales, con el fin de socializar y empoderar a las máximas autoridades sobre la importancia de impulsar una metodología de gestión de proyectos que como resultado garantizará una correcta ejecución de los mismos en los tiempos y costos previstos, logrando el cumplimiento de metas empresariales que están estrechamente ligadas a la gestión de los proyectos. 3.1.2 ESTRUCTURA POR PROCESOS Los procesos de una empresa son claves porque proporcionan la información requerida para cumplir de una manera organizada y estandarizada las actividades que deben desarrollarse para la obtención de resultados. En ese sentido, se revisó el mapa de procesos de la EPP y se efectuó la localización de los procesos correspondientes a la gestión de proyectos en la Normativa de Gestión de la Empresa a través de la utilización del sitio web (intranet) corporativo, y se procedió a obtener el Mapa de Procesos de la EPP y la desagregación de los Macroprocesos, con la finalidad de ubicar la Normativa de 39 Procesos existentes para la gestión de proyectos, obteniéndose como resultado el flujo o diagrama de procesos de Proyectos. Por otro lado también se identificó el portafolio de proyectos de la Gerencia de Refinación y se analizaron las etapas en las cuales se encuentran cada uno. 3.2 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA De acuerdo a lo que señalan (Hernández, et al. 1991), se inició este capítulo señalando el objeto de estudio (población) de esta investigación, es decir qué se va a estudiar, en este caso corresponden los proyectos de inversión de la Gerencia de Refinación de EPP ejecutados entre el 2013 y 2014. Se delimitó la investigación en estos años, debido a que en enero del 2013, se concluyó en la Gerencia de Refinación, el proyecto de implementación de la Oficina de Proyectos y la metodología de gestión basado en el PMI, esta fue sociabilizada con todo el personal que gestiona proyectos; además porque en los años 2013 y 2014 finalizaron algunos de los proyectos que son parte del caso de estudio, y que permitieron comparar entre los proyectos que fueron desarrollados bajo la metodología PMI y aquellos que no. Para la recopilación y análisis se consideró en primer lugar, el levantamiento de datos e información existente en la Empresa, así como la realización de entrevistas con los funcionarios de la Subgerencia de Proyectos, Coordinadores de Proyectos de los Distritos y Analistas de Proyectos, en sus diferentes roles de trabajo, tanto del Distrito de Quito, Esmeraldas, La Libertad y Shushufindi. En ese sentido, el levantamiento de datos consistió en la recopilación de toda la información existente de cada uno de los proyectos, las fuentes de información observadas fueron: ü Actas de constitución. 40 ü Documentación de inicio. ü Contratos. ü Reportes en las herramientas de control que posee la empresa, tales como “Empresa por Resultados” (EPR). ü Informes de fiscalización y administración. Con esta información se espera identificar las principales variables o causales predominantes en su entorno o desenvolvimiento natural que intervienen en la ejecución de estos proyectos, a través de la descripción de las actividades, procesos. Para realizar este estudio, se utilizó tanto la metodología de tipo descriptiva y exploratoria, para lo cual se efectuó una revisión de las fuentes de información secundarias existentes en la Subgerencia de Proyectos y a nivel de toda la EPP. Una vez determinada la población objeto de estudio y para la obtención de la muestra, se clasificó los proyectos por su tipo de bien o producto a ser entregado, para luego agruparlos utilizando la triple restricción que menciona el Estándar PMI que considera al alcance, tiempo (plazo) y costo, por constituirse como los factores comunes y limitantes que afectan la ejecución de los grupos de proyectos objeto de esta investigación, así como también porque todos los proyectos que se desarrollan dentro las empresas públicas del país, se realizan obligatoriamente bajo disposiciones contractuales previamente establecidas. Esta reglamentación se la puede revisar en el Anexo A. En consecuencia, los grupos clasificados para esta investigación de acuerdo a la clasificación de proyectos de inversión, señalada por Murcia (2009), escogiendo la categoría “por tipo de bien” son: · Almacenamiento (Construcción de Tanques) · Construcción Civil 41 Posteriormente a estos proyectos los agrupamos por la restricción de “costo” , para lo cual se dividió en los siguientes 3 grupos, que van desde un valor 0 a 1 millón de dólares hasta un costo de 50 millones de dólares, representados en la Tabla 5: Tabla 5 - Agrupación de Proyectos de acuerdo al monto ($) Grupo Rango en millones de No. de Proyectos dólares 1 10´000.001 - 50´000.000 9 2 1´000.001 - 10´000.000 5 3 0 - 1´000.000 3 Los grupos fueron ordenados, de acuerdo al número que contiene cada uno y en orden descendente. Luego de lo cual se efectuó una subdivisión utilizando la restricción de “tiempo”, comenzando en 1 día, hasta el tiempo más largo de 1500 días y se dividió en tres subgrupos, lo cual se presenta en la Tabla 6: Tabla 6 - Subgrupos de Proyectos de acuerdo al tiempo No. Rango en días 1 1 - 500 2 501 - 1000 3 1001 - 1500 A continuación en la Figura 11 se puede observar la clasificación de los grupos de proyectos y su estratifición por costo y tiempo. 42 Clasificación de Proyectos Tipo de Bien Estratificación Construcción Tanques Construcción Civil Grupos de Proyectos por Monto ($) Grupo 1 De 1 a 10 MM USD 9 PROYECTOS Grupo 2 De 10 a 50 MM USD 5 PROYECTOS Grupo 2 De 0 a 1 MM USD 3 PROYECTOS Subdivisión Tiempo Subdivisión Tiempo Subdivisión Tiempo Subgrupo A De 500 a 1000 días Subgrupo B De 1001 a 1500 días Subgrupo C De 500 a 1000 días Subgrupo D De 1001 a 1500 días Subgrupo E De 500 a 1500 días Figura 11 - Clasificación de Proyectos y Estratificación por Grupos y Subgrupos Como observamos en la Figura 11 se realizó la clasificación de proyectos y se estratificó en grupos y cada uno de ellos en subgrupos, logrando unificar proyectos con semejanzas en costo y tiempo, con la finalidad de obtener la muestra más representativa que permita realizar el estudio correspondiente, cuyo resultado se muestra en el Capítulo 4. 3.3 ANÁLISIS DE LA MUESTRA Para el análisis de la muestra, se consideró las siguientes cinco (5) formas de evaluar proyectos: 43 Ø El ciclo de vida del proyecto. Ø El valor del proyecto que se entrega al cliente. Ø Las 5 “e” de: ecología, eficacia, eficiencia, economía y equidad. Ø Las 9 áreas del conocimiento del PMBOK. Ø Tiempo y Costo (Relación entre lo planificado y ejecutado). Las herramientas utilizadas para analizar estos parámetros de evaluación son de tipo cualitativo y cuantitativo. Mediante la herramienta de tipo cualitativa se verificó la relación común entre los proyectos identificados de los cuales se cuenta con información valiosa de los factores a ser analizados, como el alcance y objetivo de los proyectos para comparar si se logró cumplir con estos parámetros. Con la herramienta de tipo cuantitativa se analizaron los porcentajes del grupo de proyectos escogidos, en base a la gestión del tiempo y del costo (áreas de conomiento determinadas en el PMBOK) de estos proyectos en cada una de las fases del ciclo de vida (Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre) y con esto partir hacia un análisis de causa efecto. 3.3.1 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN POR CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS Para la evaluación por el ciclo de vida se revisó y analizó los tiempos transcurridos en las fases de: Inicio, Planificación, Ejecución y Cierre, como lo indica el estándar PMI; con estos datos se realizó la comparación de cada grupo de proyectos respecto a los proyectos pilotos (proyectos bajo metodología PMI), que son parte de estos grupos. 44 3.3.2 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN POR EL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE Para evaluar bajo este parámetro de “valor del proyecto que se entrega al cliente”, se compararon individalmente en cada proyecto, tanto el alcance y objetivo planificado versus el cumplimiento al fin de la ejecución y cierre de los mismos. Determinando así cuáles de los proyectos fueron exitosos en el desempeño de sus actividades. 3.3.3 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS 5 “e” De las 5 variables para evaluación que propone este método se utilizó únicamente las tres primeras “e”: ecología, eficacia, eficiencia. Respecto al parámetro correspondiente a economía, no se los pudo cuantificar debido a que el manejo y detalle de esta información la mantienen los contratistas, por cuanto se subcontratan estos servicios y no se cuenta con el conocimiento de la gestión que realizan internamente; y respecto a la variable equidad tampoco es suceptible de cuantificación en este caso, ya que no se cuenta con información de algún análisis de beneficiarios, puesto que los proyectos son internos y generan un beneficio/país. Para la evaluación de cada variable se elaboró una tabla con parámetros a calificar que permitieron cuantificar homogéneamente cada proyecto. Los parámetros de medición establecidos fueron: 1: nada, 2: poco, 3: medio, 4: alto y 5: muy alto, de acuerdo a lo señalado en la Tabla 7. 45 Tabla 7 - Rangos para determinar la eficiencia y eficacia de los proyectos Ecología Eficacia Eficiencia 1 Nada 1 264% 1 129% 2 Poco 2 211% 2 103% 3 Medio 3 159% 3 78% 4 Alto 4 106% 4 52% 5 Muy alto 5 53% 5 26% En la Tabla 7, se observa los parámetros dados para la evaluación de cada uno de los proyectos, considerando a 1: el proyecto no aporta nada en el aspecto ecológico, 2: poco, 3: medio, 4: alto y 5: el proyecto consideró variables de tipo ambiental (muy bueno). En el caso de eficiencia y eficacia, se utiliza el porcentaje de diferencia entre lo planificado y lo ejecutado, siendo el menor porcentaje calificado como 5 y el mayor porcentaje calificado como 1. Esta tabla fue elaborada con el total de valores recopilados de costo y tiempo, dónde para una mejor comprensión de los datos comparados, se realizó un diagrama de dispersión, con el cual se pudo establecer que existía un rango muy disperso que obligó a excluir los datos que se encontraban fuera de los rangos definidos, a fin de que no afecten la evaluación de la mayoría de los datos, que se ubicaron rangos de dispersión más cercanos. Finalmente con esta evaluación se pudo determinar el grado de ecología (aporte de los proyectos a la gestión ambiental), eficacia (Tiempo transcurrido para lograr el objetivo) y la eficiencia (utilización de los recursos disponibles para lograr el objetivo). 46 3.3.4 ANÁLISIS DE PROYECTOS BAJO METODOLOGÍA PMI Por cuanto este estudio tiene el objetivo de evaluar el cumplimiento de las mejores prácticas establecidas en la metodología de PMBOK, se analizó adicionalmente las 9 áreas del conocimiento, estableciendo rangos de calificación comprendidos entre 1 al 5, respecto la aplicación de los procesos durante el ciclo de vida de cada proyecto, para lo cual se revisó la documentación levantada por cada líder de proyecto. Con la información levantada se procedió a evaluar por cada grupo el rango promedio obtenido de tiempo en cada fase de los proyectos analizados y representados en gráficos. 3.3.5 COMPARACIÓN ENTRE COSTO Y PLAZO DE LOS PROYECTOS POR GRUPOS Una vez recolectado los datos e información, se procedió a efectuar un análisis individual de cada uno de los proyectos clasificados; es decir, de los de Construcción de Tanques y de Construcción Civil, comparando la relación de costo y tiempo entre los proyectos de un mismo grupo, con la finalidad de revisar las variaciones dadas en cada grupo respecto de lo planificado versus lo ejecutado, de acuerdo a lo explicado en el análisis de la muestra. 3.4 ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS Para efectuar este análisis se recopiló la información de cada uno de los proyectos y se describió todos los problemas encontrados que pueden ser las causas de las desviaciones en costo y tiempo de los proyectos, a estos problemas se los agrupó de acuerdo a su semejanza. Con toda la información obtenida se procedió a realizar una lluvia de ideas sobre las razones por las cuales existen diferencias en la evaluación; se agrupó los 47 resultados obtenidos y se efectuó un análisis de frecuencias a fin de determinar con la ayuda del diagrama de Pareto cuáles son las principales causas que generan los problemas identificados. 3.4.1 PRIORIZACIÓN DE CAUSAS Con las causas encontradas en el literal anterior se procedió a establecer el gráfico correspondiente para visualizar la ley de Pareto, para lo cual se describen las causas, se le asigna un valor de acuerdo al número de repeticiones y se obtiene la frecuencia, se calcula la frecuencia acumulada y se obtiene el porcentaje correspondiente. Esto nos permite identificar el 20% de las causas que están generando el 80% de los problemas en la gestión de los diferentes proyectos gestionados en la Gerencia de Refinación. 3.5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA A CORTO Y MEDIANO PLAZO BASADO EN LA METODOLOGÍA PMI 3.5.1 ANÁLISIS FODA Con la información obtenida en los análisis y evaluaciones efectuadas, se procedió a identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas; que pueden a su vez fortalecer, minimizar y/o eliminar actividades y procesos de la dirección de proyectos para lograr una eficiente y eficaz gestión de acuerdo a lo impulsado por el PMBOK. 3.5.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA Para determinar la propuesta de corto mediano y largo plazo, basados en la metodología PMI para los procesos de gestión de proyectos de EPP, se procedió a comparar los resultados obtenidos de las evaluaciones realizadas bajo los 48 diferentes parámetros indicados anteriormente, donde se pudo evidenciar de acuerdo al análisis FODA varias debilidades y amenazas que presentan algunos procesos de la dirección de proyectos de la Gerencia de Refinación en la gestión global de sus proyectos. En ese sentido se procedió a efectuar varias propuestas de mejora en relación a lo establecido por el PMBOK a desarrollarse o cumplirse en los siguientes períodos de tiempo, que se consideran como factibles para su ejecución: ü Corto: Hasta en 1 año. ü Mediano: De más de 1 año hasta 4 años. ü Largo: Más de 4 años hasta 8 años. 3.6 DEFINICIÓN DE UNA LÍNEA BASE DE CONDICIONES EMPRESARIALES NECESARIAS PARA EL DESARROLLO ADECUADO DE LOS PROYECTOS. Con los datos obtenidos en el análisis de los diferentes proyectos que han sido objeto de estudio a lo largo de esta investigación, se determinó una línea base de condiciones empresariales basadas en los procesos del PMI y que se enfocan principalmente en las debilidades encontradas. En ese sentido, de acuerdo a los cinco procesos (Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre) y su relación con las 9 áreas de conocimiento del PMBOK, se estableció la línea base mínima requerida que deben cumplir las áreas de proyectos de la Gerencia de Refinación para fortalecer sus procesos y mejorar paulatinamente su gestión, lo cual le permitirá en un determinado período de tiempo incrementar el porcentaje de madurez en la dirección de proyectos. 49 4 ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y RESULTADOS 4.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 4.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EP PETROECUADOR (EPP) es una empresa pública cuyo objetivo es “Generar riqueza y desarrollo sostenible para el Ecuador, con talento humano comprometido, gestionando rentable y eficientemente los procesos de transporte, refinación, almacenamiento y comercialización nacional e internacional de hidrocarburos, garantizando el abastecimiento interno de productos con calidad, cantidad, oportunidad, responsabilidad social y ambiental”; cuenta con un Plan de Modernización de la Gestión Empresarial basado en la implementación de diversos proyectos en varias áreas de la Empresa. Para comprender cómo está estructurada esta gran empresa, a continuación en la Figura 12, se puede observar el organigrama organizacional como tal y posteriormente la estructura por procesos, debido a que actualmente coexisten ambas como sucede en la mayoría de empresas públicas del país, donde se ha iniciado una cultura o enfoque bajo procesos por disposición gubernamental, pero estructuralmente los Departamentos y áreas funcionan bajo un orden jerárquico organizacional que se rigen bajo la Normativa de Gestión. (Fuente: EPP 2014) Figura 12 - Organigrama Estructural EPP 50 51 Como se puede observar en la Figura 12, la EPP está conformada organizacionalmente por once Gerencias que dependen directamente de la Gerencia General, cuatro Gerencias son de tipo operativo: Gerencia de Transporte, Refinación, Comercio Internacional y Comercialización Nacional (cada una cuenta con una Subgerencia de Proyectos); y, siete gerencias de nivel administrativo. 4.1.2 ESTRUCTURA POR PROCESOS 4.1.2.1 Mapa de Procesos de la Empresa En la Figura 13, se presenta el Mapa de Procesos de EPP 52 PCA.10.DR-01 (v04) Resolución No. 2014053 25-02-2014 MACROPROCESOS AGREGADORES DE VALOR (V) MACROPROCESOS GOBERNANTES (G) MAPA DE PROCESOS PCA PLANIFICACIÓN, ASESORAMIENTO Y CONTROL EMPRESARIAL RSC RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RELACIONES COMUNITARIAS TRA REF TRANSPORTE DE HIDROCARBUROS COM REFINACIÓN DE HIDROCARBUROS COMERCIALIZACIÓN DE HIDROCARBUROS SSA SEGURIDAD, SALUD Y AMBIENTE MTO GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO ABS MACROPROCESOS HABILITANTES (H) GESTIÓN DE LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO GTH GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO TIC GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN FIN GESTIÓN FINANCIERA Figura 13 - Mapa de Procesos EPP (Fuente: EPP 2014) Como se puede observar el Mapa de Procesos de EPP está divido de acuerdo Macroprocesos, los mismos que a su vez tienen definidos los procesos de Nivel-1 de acuerdo a la actividad de la Empresa. 4.1.2.2 Macroprocesos Gobernantes o Estratégicos Son aquellos dan el direccionamiento a los demás procesos de la Empresa, en EPP se encuentran dentro de este grupo los procesos de: planificación, asesoramiento y de control empresarial, ubicándose dentro de éste: Planificación y Gestión de Proyectos, que son los procesos de interés dentro de esta investigación. 53 Igualmente y por las actividades de campo que ejecuta Petroecuador dentro de este grupo, se encuentran los procesos de responsabilidad social y relaciones comunitarias, presentados en la Figura 14. Figura 14 - Macroprocesos Gobernantes EPP (Fuente: EPP 2014) Como se puede observar dentro del Macroproceso Gobernante definido como “Planificación, Asesoramiento y Control Empresarial”, se encuentra el Proceso de Nivel 1, “Planificación y Gestión de Proyectos”, mismo que contiene los procesos y subprocesos de interés en esta investigación. 4.1.2.3 Macroprocesos Agregadores de Valor (Claves o Sustantivos) Son aquellos procesos que representan la actividad principal y son la razón de ser de la empresa y se presentan en la Figura 15: 54 Figura 15 - Macroprocesos Agregadores de Valor Fuente: (EPP 2014) Dentro de este grupo de macroprocesos, se han considerado los procesos de la cadena de valor de EPP que son aquellos que generan valor y son de tipo productivo, a excepción del macroproceso de Seguridad, Salud y Ambiente que aunque no es parte de la razón de ser de la Empresa, está ubicado en este nivel por cuestiones de la actividad industrial que realiza la EPP. 55 4.1.2.4 Macroprocesos Habilitantes (Apoyo o Adjetivos) Dan soporte a los demás procesos de la Empresa, dentro de este grupo se encuentran los procesos de: Mantenimiento, Logística y Abastecimientos, Talento Humano, Tecnologías de la Información (Tics) y Finanzas. Se representan en la Figura 16: Figura 16 - Macroprocesos Agregadores de Valor (Fuente: EPP 2014) Como se puede igualmente observar, dentro de este grupo están todos los procesos que son de apoyo para que los demás macroprocesos puedan cumplir con sus actividades. Cabe mencionar que la ubicación de los procesos dentro del mapa no da un nivel de importancia entre ellos, sino más bien es una forma de agrupar todos los procesos requeridos y de igual valor para la Empresa, ya que si uno de ellos no funciona provocaría que alguno de los otros procesos tampoco logre cumplir su objetivo. Este trabajo como se ha mencionado anteriormente centra su estudio en la Subgerencia de Proyectos de la Gerencia de Refinación, una de las gerencias más grandes e importantes de la EPP tanto por las operaciones que ejecuta, tamaño de las instalaciones, número de personal, así como por el manejo de importantes presupuestos de inversión, siendo sus refinerías (Refinería 56 Esmeraldas, La Libertad y Shushufindi), las plantas industriales de vital importancia para el desarrollo económico del país. A continuación en la Figura 17, se presenta el organigrama de la Gerencia de Refinación: Organigrama Gerencia de Refinación Organigrama Gerencia de Planificación y Control de Gestión GERENCIA DE REFINACIÓN SUBGERENCIA DE OPERACIONES SUPERINTENDENCIAS REFINERÍAS ESMERALDAS, LA LIBERTAD Y SHUSHUFINDI GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN SUBGERENCIA DE PROYECTOS DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS DEPARTAMENTO DE CONTROL, AVANCE Y FISCALIZACIÓN DE PROYECTOS COORDINACIONES DE PROYECTOS REFINERÍAS DE ESMERALDAS, LA LIBERTAD Y PROYECTOS DEPARTAMENTO DE GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS (PMO CORPORATIVA) Figura 17 - Organigrama Subgerencia de Proyectos (Fuente: Autores 2014) La estructura actual de Proyectos de EPP no se encuentra jerárquicamente ordenada, ya que por un lado se cuenta con un Departamento de Gerenciamiento de Proyectos (PMO Corporativa); y, por otro dentro de cada Gerencia, existen las Subgerencias de Proyectos y Coordinaciones de Proyectos, que si bien están en coordinación con el Departamento de la PMO jerárquicamente reportan a su Gerencia, en este caso a la Gerencia de Refinación; es decir no existe una adecuada interrelación entre las oficinas de Proyectos y la Gerencia General. La Subgerencia de Proyectos es un departamento cuya misión principal es la de desarrollar e implementar los proyectos de la Gerencia de Refinación, así como la gestión del portafolio de los mismos. Estos proyectos, en gran porcentaje provienen de los Procesos de Operación, Producción, Mantenimiento y otras actividades propias de las Refinerías. 57 4.1.2.5 Macroproceso de la Gestión de Proyectos En la Figura 18 podemos observar los procesos de Nivel 1 de Proyectos, se muestra los procesos de entrada o insumos, las fases de los procesos, así como la salida a las diferentes áreas “clientes”. Dentro de cada proceso, existe a su vez un nivel de procesos 2 o subprocesos donde a través de los diagramas de flujo se determina las actividades a desarrollarse en cada una de las fases o procesos de proyectos. Figura 18 - Macroproceso de Gestión de Procesos (Fuente: EPP 2014) El macroproceso actualmente definido en la Normativa de Procesos de EPP para la gestión de proyectos, ha determinado los siguientes subprocesos: Ø Ejecutar la Fase de Diagnóstico, Ø Ejecutar la Fase de Perfil, Ø Ejecutar la Fase de Pre-factibilidad y Factibilidad, Ø Ejecutar la Fase de Diseño Ø Ejecutar la Fase de Inversión 58 Dentro de los procesos de gestión de proyectos en cada gerencia de EPP, se manejan diferentes metodologías y herramientas; así también son diferentes los criterios de los equipos de proyectos, por lo cual a partir del 2013 se creó la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), como una unidad de la organización encargada de desarrollar, difundir y actualizar políticas, metodologías y herramientas relacionadas con la gestión de los proyectos, programas y portafolios de la empresa. Actualmente, la Gerencia de Refinación cuenta con procesos y procedimientos levantados en la fase preliminar de la creación de una PMO. Así mismo se debe considerar que EPP cuenta con la herramienta Primavera P6 (Oracle) para la planificación, seguimiento y control de proyectos. 4.2 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA La Gerencia de Refinación de EPP cuenta dentro de su portafolio de proyectos en el año 2013 y 2014; con 50 proyectos los mismos que se encuentran repartidos por cada una de las refinerías como se explica en la Figura 19. El detalle del portafolio se puede visualizar en el Anexo B. El porcentaje de distribución de proyectos asignados a cada Refinería se puede observar en la Tabla 8: Tabla 8 - Número de proyectos por Refinería REFINERÍA N° DE PROYECTOS Refinería Esmeraldas 29 Refinería Shushufindi 6 Refinería Libertad 15 TOTAL 50 59 Figura 19 - Porcentaje de proyectos por Refinería Se puede determinar que el 58% de los proyectos están a cargo de Refinería Esmeraldas, esto se debe principalmente a que en esta planta industrial se está ejecutando el Programa de Rehabilitación de Refinería Esmeraldas, así como el Programa de Sostenimiento de Plantas; programas considerados de alto nivel y de gran envergadura, que desembocan a su vez en un sinnúmero de proyectos de diferentes tamaños. A continuación se describe la clasificación de proyectos por el tipo de bien: Ø Construcción de tanques: En este grupo existen 5 proyectos que son muy semejantes en su alcance, ya que en los mismos se realizan las siguientes actividades: levantamiento topográfico, estudio de tierras, diseño del tanque, determinación del tipo de techo y escaleras, construcción, pruebas de los mismos, etc. Ø Construcción civil: En este grupo se encuentran concentrados 12 proyectos, los cuales son semejantes entre sí por los procesos 60 constructivos, actividades, rubros estándar, equipos de construcción, mano de obra, materia prima, etc., y su producto final es la construcción de obras civiles como edificios, talleres, casetas, etc. Ø Sostenimiento de plantas: En este grupo existen 33 proyectos, muy diferentes entre sí tanto por sus actividades técnicas, como por su complejidad de ejecución en algunas áreas de las plantas industriales, así también por sus costos y tiempos muy diversos que dificultan encontrar razones comunes o generales para comparar dichos proyectos, sus causas y principales problemáticas, por lo que, al ser tan diverso el universo de estudio no se lo considera para esta investigación. Este estudio está orientado en los dos primeros grupos mencionados ya que se tiene una muestra más representativa que permite analizar con menor error las causas del no cumplimiento de la planificación de los proyectos; por lo cual el tercer grupo “sostenimiento de plantas” al tener información muy dispersa y diferente entre sí, se tendría que analizar muchas variables que no permitirían definir un lineamiento base que ayude a establecer una línea de madurez para la Empresa. A continuación en la Tabla 9 se describen los proyectos según su clasificación. Tabla 9 - Grupos de Proyectos objeto de estudio Grupos de Proyectos Construcción Tanque 70.000 Bls. para gasolina. Construcción 2 Tanques de 10.000 Barriles Fuel Oíl No. 6. Construcción Tanques 5 Construcción de tres tanques: Diésel (30,000 bls.), Fuel Oil (70,000 bls.) y Jet A (10,000 bls.). Construcción tanque de 250.000 Bls RLL Construcción Tanque 30.000 Bls. Diésel Premium. 61 Construcción taller de calderería y soldadura. de RLL Construcción de Casetas Anti-explosión REE Construcción de bloques de habitaciones REE Readecuación Civil y Mecánica del Área de TEA Construcción casetas para los operadores CCR Construcción taller limpieza de Intercambiadores Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para Proyectos, Archivo Técnico, Coordinación General de Apoyo Técnico de la Producción e Intendencia de Mantenimiento Construcción Civil 12 Remodelación Edificio Administrativo Construcción de Nuevo Chatarrero REE Construcción del edificio laboratorio de Control de Calidad., pavimentación de vías REE Construcción de pavimento rígido CIS Construcción áreas de trabajo Subgerencia de Proyectos, Programación de la Producción y Contratos. Construcción taller de calderería y soldadura de RLL Total 17 A continuación se presenta la Figura 20 en la que se observa el porcentaje de proyectos que pertenecen a cada clasificación. Figura 20 - Número de proyectos y porcentaje por tipo de proyecto 62 La mayor cantidad de proyectos de la Gerencia de Refinación (66%) son de sostenimiento de plantas, por su nivel de importancia ya que permiten garantizar y mejorar la infraestructura operativa y la disponibilidad de las plantas de Refinación. De ésta clasificación o agrupación por semejanza, se estratificó en grupos de acuerdo al costo y se subdividió de acuerdo al tiempo de ejecución del proyecto, como se detalla en la Tabla 10 que se presenta a continuación. Tabla 10 - Grupo de Proyectos clasificados por Costo y Tiempo GRUPO No. 1 Rangos en costos N° de Proy. Costo del proyecto Rangos en tiempos $ 1.241.778,35 4 SUBGRU PO A 534 $ 3.363.980,00 500-1000 $ 5.348.444,23 962 $ 1.407.595,94 1.391 $ 2.947.869,00 5 SUBGRU PO. B 1.065 $ 3.515.264,69 $ 4.117.750,00 1.069 828 $ 6.085.364,11 1.000.001 - 10.000.000 Tiem po Real 1001 1500 1.585 1330 $ 5.394.653,10 1.134 Nombre del proyecto Construcción taller de calderería y soldadura de RLL Construcción Tanque 70.000 Bls. para gasolina. Construcción de Casetas Anti-explosión REE Construcción de bloques de habitaciones REE Readecuación Civil, Mecánica del Área de TEA Construcción 2 Tanques de 10.000 Barriles Fuel Oil No. 6. Construcción casetas para los operadores CCR Construcción taller limpieza de Intercambiadores Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para Proyectos, Archivo Técnico, Coordinación General de Apoyo Técnico de la Producción e Intendencia de Mantenimiento GRUPO No. 2 Rangos en costos N° de Proy. 3 SUBGRU PO C 10.000.001-50.000.000 2 SUBGRU PO D Costo del proyecto (USD) Rangos en tiempos (días) Tiem po Real (días) Nombre del proyecto $ 10.578.814,99 900 Construcción de tres tanques: Diésel (30,000 bls.), Fuel Oil (70,000 bls.) y Jet A (10,000 bls.). Remodelación Edificio Administrativo $ 10.135.626,31 893 Construcción de Nuevo Chatarrero REE 1.826 Construcción del edificio laboratorio de Control de calidad y pavimentación de vías REE Construcción tanque de 250.000 Bls RLL $ 10.596.403,21 501-1000 $ 48.726.190,20 $ 12.498.066,91 1001-1500 678 2.727 63 GRUPO N°3 Rangos en costos N° de proyect os Costo del proyecto Rangos en tiempos $ 434.821,00 0 - 1000000 3 SUBGRU PO E $ 680.000,00 Tiem po Real 1.303 501-1500 $ 763.322,00 702 845 Nombre del proyecto Construcción de pavimento rígido CIS Construcción áreas de trabajo Subgerencia de Proyectos, Programación de la Producción y Contratos. Construcción Tanque 30.000 Bls. Diésel Premium. 4.3 ANALISIS DE LA MUESTRA. Para analizar la muestra se utilizó a cada grupo y subgrupo de proyectos detallados de la Tabla 10, y se comparó entre sí bajo los cinco parámetros de evaluación que fueron descritos en el marco teórico como son: Ø El ciclo de vida del proyecto Ø El valor del proyecto que se entrega al cliente. Ø Las 5 “e” de: ecología, eficacia, eficiencia, economía y equidad. Ø Las 9 áreas del conocimiento del PMBOK Ø Tiempo y Costo (Relación entre lo planificado y ejecutado). A continuación se detalla el levantamiento de información de cada uno de los proyectos seleccionados, de acuerdo a la estratificación de los grupos establecidos. 4.3.1 EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. En la Tabla 11, se presenta el análisis individual consolidado de las variaciones en tiempo de cada una de las fases del ciclo de vida de cada grupo de proyecto. Construcción de Taller para Limpieza de Intercambiadores Grupo 2 Subgrupo C Readecuación Civil y Mecánica del Área de TEA Construcción y Montaje de Dos Tanques de 10.000 Barriles c/u para Preparar y Almacenar Fuel Oil No. 6. Diseño y construcción de casetas a prueba de explosión para los operadores de campo en CCR, Isomerizadora e Instrumentos 355 354 61 187 381 162 173 796 49 Construcción de bloques de habitaciones en la urbanización de Refinería Esmeraldas 231 396 173 Planificac. 162 35 Construcción de Casetas Anti explosión REE Grupo 1 Subgrupo B 162 7 Inicio Construcción Tanque 70.000 Bls. para gasolina. Construcción de nuevo taller de calderería y soldadura de RLL Grupo 1 Subgrupo A 527 986 522 359 604 562 420 308 261 184 0 74 136 127 91 46 Ejecución Cierre 1.330 1.585 1.065 1.391 962 955 1.069 534 Total 14,1% 3,8% 15,2% 11,6% 5,1% 3,7% 15,2% 1,3% Inicio 26,7% 22,3% 35,8% 57,2% 18,0% 24,2% 37,0% 32,4% Planificac. Tabla 11 – Variaciones de Tiempo por grupo y por fase del proyecto 39,6% 62,2% 49,0% 25,8% 62,8% 58,8% 39,3% 57,7% 19,6% 11,6% 0,0% 5,3% 14,1% 13,3% 8,5% 8,6% Ejecución Cierre 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Total 64 Construcción de pavimento rígido CIS Construcción áreas de trabajo Subgerencia de Proyectos, Programación de la Producción y Contratos Construcción Tanque 30.000 Bls. Diesel Premium Grupo 3 Subgrupo E Construcción del edificio laboratorio de C.C., pavimentación de vías Construcción, instalación y puesta en servicio de un tanque de 250.000 Bls para crudo en RLL Diseño y Construcción de Nuevo Chatarrero de Refinería Esmeraldas Desmontaje, obra civil, construcción y precomisionado de tres tanques de almacenamiento: Diesel (30,000 bls), Fuel Oil (70,000 bls) y Jet A (10,000 bls) Remodelación Edificio Administrativo Grupo 2 Subgrupo D Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para Proyectos, Archivo Técnico, Coordinación General de Apoyo Técnico de la Producción e Intendencia de Mantenimiento 1.052 358 367 61 162 109 792 0 300 167 150 150 16 35 283 180 17 35 237 215 237 1.821 1328 643 643 369 778 79 68 14 5 31 65 91 9 141 845 702 1.303 2.727 1.826 893 900 678 1.134 19,2% 8,7% 0,0% 29,0% 9,1% 3,9% 1,8% 2,5% 3,1% 43,4% 51,0% 80,7% 4,0% 16,4% 16,8% 16,7% 41,7% 15,9% 28,0% 30,6% 18,2% 66,8% 72,7% 72,0% 71,4% 54,4% 68,6% 9,3% 9,7% 1,1% 0,2% 1,7% 7,3% 10,1% 1,3% 12,4% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 65 66 Con los datos anteriormente indicados, se procedió a realizar comparaciones entre los proyectos de cada grupo, según el tiempo de desarrollo en cada fase. En la Figura 21 se muestra de forma gráfica los resultados obtenidos en relación al Grupo No. 1: Figura 21 - Grupo 1: Análisis por Grupo y por Etapas del Proyecto Como podemos observar, este gráfico nos señala que la mayor cantidad de tiempo se lleva la ejecución del proyecto en un promedio de 51,5% y en la planificación en 29,9% En la Figura 22 se muestra de forma gráfica los resultados obtenidos en relación al Grupo No. 2: 67 Figura 22 - Grupo 2: Análisis por Grupo y por Etapas del Proyecto Como podemos observar, este gráfico nos señala que en promedio en ejecución se ha utilizado el 67,5% a diferencia que en planificación solo el19,1% En la Figura 23 se muestra de forma gráfica los resultados obtenidos en relación al Grupo No. 3: 68 Figura 23 - Grupo 3: Análisis por Grupo y por Etapas del Proyecto Como podemos observar, este gráfico nos señala que en promedio en planificación ocupa el 54,6% del tiempo total del proyecto u en ejecución el 26,2% En la siguiente Tabla 12 resumen se observa por grupo los porcentajes ocupados por cada grupo y el promedio total. Tabla 12 – Tabla resumen por grupo Inicio Total Grupo 1 Grupo 2 Grupo3 9,7% 8,1% 9,3% 11,8% Planificación Ejecución Cierre 34,6% 48,4% 7,3% 29,9% 51,5% 10,4% 19,1% 67,5% 4,1% 54,6% 26,2% 7,4% 69 4.3.2 EVALUACIÓN COMPARATIVA DEL VALOR DEL PRODUCTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE Se compara a continuación entre el objetivo y el alcance original con el que finalmente concluyó el proyecto. 4.3.2.1 Análisis del Grupo N° 1 En este grupo se encuentran nueve (9) proyectos, referenciados anteriormente en la Tabla 8, a los cuales se subdividió en dos subgrupos los cuales se encuentran dentro de un mismo rango de tiempo, siendo cuatro (4) los que están entre 500 1000 días y 5 los que están entre 1001- 1500 días de duración de todo el proyecto. SUBGRUPO A 4.3.2.1.1 Construcción de nuevo taller de calderería y soldadura de RLL ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE Para realizar este análisis se menciona a continuación el objetivo y el alcance planificado del proyecto con el producto terminado. PLANIFICACIÓN INICIAL El objetivo de este proyecto consistió en atender rápidamente los trabajos de las plantas de procesos, por medio del diseño y construcción del nuevo taller con 14 cubículos para soldadores, oficinas para 3 supervisores, oficinas para 4 técnicos líderes, sala de reuniones general, bodega para materiales varios, área de almacenamiento de gases activos e inertes, área de confinamiento de compresor, torno, baterías sanitarias, implantación de puente grúa interior, patios de taller con cubierta elevada. 70 ESTADO ACTUAL. El proyecto ha concluido y el personal de mantenimiento, está haciendo uso del taller cumpliendo con el alcance y los objetivos del proyecto. En la Figura 24, se observa el estado de construcción, el cual cumple con el objeto del proyecto. Figura 24 - Fotos del proyecto talleres de calderería y soldadura TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK A continuación se presenta la Figura 25, donde se encuentra desglosado por días y porcentajes respectivamente, los tiempos que tomó cumplir cada una de las cuatro fases del proyecto como lo menciona el PMBOK. Figura 25 - Tiempos y porcentaje por fases 71 Esta Figura 25 nos muestra, como resultado que el mayor tiempo utilizado en la ejecución de este proyecto es de 308 días lo que corresponde al 58%. En la Figura 26, se muestra la curva de avance físico de este proyecto. Figura 26 - Avance físico Como se pude observar en la Figura 25 en la curva de avance físico del proyecto se realizaron acciones por parte de la contratista para recuperar la desviación con respecto a lo planificado. 4.3.2.1.2 Construcción tanque 70.000 Bls. para gasolina. ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE Para realizar este análisis se menciona a continuación el objetivo y el alcance planificado del proyecto con el producto terminado. PLANIFICACIÓN INICIAL Su objetivo es facilitar las operaciones de limpieza, recepción y mezcla de gasolina en RLL. Además disminuir la contaminación al ambiente de los vapores 72 de gasolina al cambiar de techo fijo a techo flotante, cumpliendo las normas API y de EPP. ESTADO ACTUAL El proyecto se cumplió y el tanque está operando normalmente sin ninguna novedad, lo cual se puede observar en la Figura 27: Figura 27 - Fotos del tanque de 70.000 Bls. para gasolina TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK A continuación se presenta la Figura 28, donde se encuentra desglosado por días y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las cuatro fases del proyecto. 73 Figura 28 - Tiempos y porcentaje por fases En la figura 28 se observó que el tiempo ocupado entre la planificación y la ejecución es del 37% y 39 % respectivamente. En la Figura 29 se puede observar la curva de avance físico del proyecto: Figura 29 - Avance físico Fuente (EPP-2014) 74 En este proyecto se puede observar que existió una mínima desviación con respecto a lo planificado la cual fue corregida por parte del contratista durante la ejecución del mismo. 4.3.2.1.3 Construcción de casetas antiexplosión REE ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE. PLANIFICACIÓN INICIAL El alcance de estos trabajos consisten en la construcción de cuatro casetas Antiexplosión y un comedor tipo Bunker para el personal de las Unidades de: Catalíticas 1, No Catalíticas 1-2 y Llenaderas con una superficie de construcción aproximada de 250 m2, las cuales contendrán cimientos, paredes y losa maciza de hormigón armado de 350 Kg/cm2 y puertas anti explosión ESTADO ACTUAL. Estas casetas permiten actualmente albergar a los operadores de las diferentes plantas de forma segura y facilitar el trabajo en un área de alto riesgo de accidentes, brindando comodidad al personal con sistema de calefacción y áreas de control y salas de reuniones. A continuación en la Figura 30, se puede apreciar la construcción de las casetas: Figura 30 - Foto del proyecto construcción de casetas TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK 75 A continuación se presenta la Figura 31, donde se encuentra desglosado por días y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las cuatro fases del proyecto. Figura 31 - Tiempos y porcentaje por fases 4.3.2.1.4 Construcción de bloques de habitaciones en la urbanización de Refinería Esmeraldas ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE. PLANIFICACIÓN INICIAL: El objetivo fue construcción de bloques de habitaciones en la urbanización de Refinería Esmeraldas, para asegurar la integridad física del personal, disminuir los niveles de incidentes por inseguridad física y obtener una disponibilidad inmediata y permanente del personal técnico-operativo. ESTADO ACTUAL: El bloque de habitaciones está en funcionamiento y actualmente sirve para recibir al personal técnico que se dirige a realizar trabajos en Refinería, cuenta con servicio de limpieza y alimentación. A continuación en la Figura 32 se presenta, el estado actual de este proyecto: 76 Figura 32 - Fotos del proyecto bloques habitacionales En la siguiente Tabla 12 se presenta la variación económica y la variación en plazo de la etapa de ejecución del proyecto. TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK A continuación se presenta la Figura 33, se encuentra desglosado por días y porcentajes respectivamente, los tiempos que tomó cumplir cada una de las cuatro fases del proyecto. Figura 33 - Tiempos y porcentaje por fases A continuación en la Figura 34, se muestra el avance físico de este proyecto: 77 Figura 34 - Avance físico Fuente (EPP-2014) El avance físico de este proyecto según el informe de la fiscalización indica que el proyecto se desarrolló según lo planificado. SUBGRUPO B 4.3.2.1.5 Readecuación civil y mecánica del área de tea ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE. PLANIFICACIÓN INICIAL Este proyecto fue concebido con el fin de garantizar la mitigación del riesgo de incendio debido a la presencia de hidrocarburos, y la remediación ambiental al eliminar el pasivo ambiental, es decir: Ø Controlar el exceso de hidrocarburo líquido. Ø Reducir el riesgo de incendio. 78 Ø Reducir contaminación ambiental. El alcance general del proyecto contempla: Ø Montaje de un Recibidor de hidrocarburo con sus respectivas boquillas, y con todas las líneas de interconexión necesarias. Ø Adquisición y montaje de dos bombas, aplicación de pintura y pruebas. Ø Construcción de vía de acceso hacia el Recibidor Y-ME2004. Ø Construcción de Cubeto y Arquetas de hormigón armado. ESTADO ACTUAL La tea entro en operación junto con la puesta en operación de las plantas después del par programado, con lo cual se eliminó un pasivo ambiental de grandes proporciones, además de dar seguridad su operación. A continuación en la Figura 35, se muestra el estado de este proyecto: Figura 35 - Foto del proyecto Reconstrucción Área de Tea TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK A continuación se presenta la Figura 36, donde se encuentra desglosado por días y porcentajes respectivamente, los tiempos que tomó cumplir cada una de las cuatro fases del proyecto. 79 Figura 36 - Tiempos y porcentaje por fases Como se puede observar en la gráfica, este proyecto tiene un largo tiempo de planificación. A continuación en la Figura 37, se muestra la curva de avance físico de este proyecto: Figura 37 - Avance físico Fuente (EPP-2014) Del informe de la Fiscalización se obtuvo la curva de la Figura 37, donde se observa que el proyecto cumple con lo planificado después de realizar los cambios de alcance respectivos. 80 4.3.2.1.6 Diseño y construcción de casetas a prueba de explosión para los operadores de campo en CCR, Isomerizadora e Instrumentos La CCR es la Unidad de Regeneración de catalizador CR401-A. ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE. PLANIFICACIÓN INICIAL La concepción de este proyecto es la construcción de 4 casetas anti explosión y 1 comedor, cumpliendo con los requerimientos, códigos de construcción y especificaciones. El Alcance de estos trabajos, consisten en la construcción de cuatro casetas Anti-explosión, y un comedor tipo Bunker para el personal de las Unidades de, Catalíticas 1, No Catalíticas 1 y 2, Llenaderas con una superficie de construcción aproximada de 250 m2, las cuales contendrán cimientos, paredes y losa maciza de hormigón armado de 350 Kg/cm2 y puertas anti-explosión. ESTADO ACTUAL Las casetas fueron entregadas y están siendo utilizadas por los operadores dando seguridad y brindando confort al personal al contar con un lugar cerca de las plantas con facilidades para su trabajo y para realizar reuniones para organizar las labores diarias. En la Figura 38 se muestra el avance de este proyecto: Figura 38 - Foto de las casetas CCR, Isomerizadora e Instrumentos 81 TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK A continuación se presenta la Figura 39, donde se encuentra desglosado por días y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomó cumplir cada una del proyecto. Figura 39 - Tiempos y porcentaje por fases A continuación el Figura 40, se presenta la curva de avance físico de este proyecto: Figura 40 - Avance Físico Fuente: (EPP-2014) 82 Del informe de la Fiscalización se obtuvo la curva de la Figura 40 donde se observa que el proyecto cumple lo planificado después de realizar los cambios de alcance requeridos. 4.3.2.1.7 Construcción de taller para limpieza de intercambiadores ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE. PLANIFICACIÓN INICIAL El objetivo del proyecto es proporcionar un área especializada para la limpieza de intercambiadores, cumpliendo con normativa de seguridad industrial y ambiental vigente, además de controlar los residuos líquidos generados por la limpieza de intercambiadores. El alcance general para la primera fase contempla: Ø Construcción de un galpón para limpieza de intercambiadores Ø Construcción de pozos o piscinas que recolecten las aguas aceitosas tras la limpieza de los intercambiadores ESTADO ACTUAL El taller de intercambiadores se encuentra en funcionamiento dando facilidades para que el área de mantenimiento. Este proyecto permite que el personal realice su trabajo en una área adecuada con facilidades y evitando exista fluidos que no sean canalizados correctamente y produzcan un pasivo ambiental. A continuación en la Figura 41, se presenta el avance de este proyecto: 83 Figura 41 - Foto del taller de limpieza de intercambiadores TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK A continuación se presenta la Figura 42, donde se encuentra desglosado por días y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomó cumplir cada una de las cuatro fases del proyecto. Figura 42 - Tiempos y porcentaje por fases A continuación en la Figura 43, se presenta la curva de avance físico del proyecto: 84 Figura 43 - Avance físico Fuente: (EPP-2014) Este proyecto se desarrolló dentro de lo planificado y existió un tiempo donde se realizó un adelanto de actividades, como lo muestra la Figura 43. 4.3.2.1.8 Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para Proyectos, Archivo Técnico, Coordinación General de Apoyo Técnico de la Producción e Intendencia de Mantenimiento ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE. PLANIFICACIÓN INICIAL El objetivo es contar con una edificación anti explosión de un área suficiente e instalaciones eléctricas, electrónicas y mecánicas adecuadas, para funcionamiento de los laboratorios de materiales, metalurgia, de aceites lubricantes y corrosión, además de oficinas y bodegas que brinden la seguridad necesaria para equipos e insumos. El alcance general para este proyecto contempla: Ø Levantamiento topográfico Ø Estudio de suelos Ø Ingeniería de detalle 85 Ø Implementación obra civil (movimientos de tierra, estructuras de hormigón, mamposterías, sistemas de drenaje, etc.) Ø Implementación obra eléctrica y de datos Ø Implementación obra seguridad industrial ESTADO ACTUAL En el edificio se encuentra laborando personal de las áreas de proyectos, mantenimiento y archivo técnico, brindando un área confortable que incluye un auditorio y laboratorios. A continuación en la Figura 44, se evidencia la ejecución de este proyecto: Figura 44 - Fotos de construcción del edificio anti-explosión para Proyectos y Mantenimiento TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK A continuación se presenta la Figura 45, donde se encuentra desglosado por días y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las cuatro fases del proyecto. 86 Figura 45 - Tiempos y porcentaje por fases A continuación en la Figura 46, se observa la curva de avance físico de este proyecto: Figura 46 - Avance físico Fuente: (EPP-2014) De la Figura 46 de avance físico, se observa que se ejecutó según la última planificación realizada después de los cambios al alcance del proyecto. 87 4.3.2.2 Análisis del grupo N° 2 En el grupo No. 2 están contemplados 5 Proyectos, los cuales a su vez se dividen en 2 subgrupos por rangos en tiempos de 501-1000 días de duración y de 10011500 días respectivamente. 4.3.2.2.1 Desmontaje, obra civil, construcción y precomisionado de tres tanques de almacenamiento: Diesel (30,000 bls), Fuel Oil (70,000 bls) y Jet A (10,000 bls). ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE. PLANIFICACIÓN INICIAL Este proyecto consiste en desarrollo de la Ingeniería, desmontaje de tanques, líneas y obra civil, construcción de tanques, conforme indica el estudio; acoplamiento del sistema nuevo con el actual, con lo que se lograra evitar contaminación al medio ambiente por fugas a través de los remaches, de turbo, diésel y residuo, mejorar la infraestructura de almacenamiento de RLL e incrementar la confiabilidad en el almacenamiento de combustibles. ESTADO ACTUAL Los tanques actualmente se encuentran operando y brindando una mayor capacidad de almacenamiento. TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK A continuación se presenta la Figura 47, donde se encuentra desglosado por días y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomó cumplir cada una de las cuatro fases del proyecto. 88 Figura 47 - Tiempos y porcentaje por fases De acuerdo al gráfico, se puede observar que el mayor porcentaje ocupado en la cuatro fases, se encuentran en la de planificación con el 22% y la de ejecución con el 74%. 4.3.2.2.2 Remodelación del Edificio Administrativo ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE PLANIFICACIÓN INICIAL Plantear una propuesta arquitectónica que permita aportar con el dinamismo de la nueva planta industrial, priorizando la seguridad y funcionalidad, con criterios bioclimáticos, ofreciendo a los funcionarios un sitio con ambiente laboral agradable, moderno y que se integre al entorno natural y construido en refinería. El alcance consiste en: Ø Replanteo total de las oficinas, reformulación de áreas de trabajo y circulaciones; Ø -Uniformización de oficinas, archivos, creación de área de periféricos; Ø Diseño con criterio bioclimático en el edificio administrativo que mejora la eficiencia del aire acondicionad. 89 ESTADO ACTUAL El edificio administrativo fue inaugurado y actualmente está funcionando la Gerencia General, Superintendencia, y áreas de apoyo, se puede observar el mismo en la Figura 48. Figura 48 - Fotos del Edificio Administrativo TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK A continuación se presenta la Figura 49, donde se encuentra desglosado por días y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomó cumplir cada una de las cuatro fases del proyecto. Figura 49 - Tiempos y porcentaje por fases De la Figura 49 se observó que el proyecto ocupó en su ejecución 82% del tiempo total del proyecto. 90 4.3.2.2.3 Diseño y Construcción de Nuevo Chatarrero de Refinería Esmeraldas. ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE. PLANIFICACIÓN INICIAL Era necesario establecer un área adecuada y organizada para poder almacenar la chatarra hasta que sea llevada a áreas externas, pues la Refinería Esmeraldas cuenta con un espacio (área abierta) donde se almacenan todos los desechos de metales, equipos, entre otros, generados por los trabajos de mantenimiento realizados. Sin embargo, como esta chatarra se encuentra a la intemperie las condiciones ambientales generan el desgaste de la misma y acumulación de agua, basura, entre otros, promocionando a la vez una mala imagen de la empresa al no contar con un lugar adecuado para la misma. ESTADO ACTUAL El espacio adecuado para almacenar la chatarra que salió de la Rehabilitación de Refinería Esmeraldas fue oportuno ya que no existía un lugar adecuado para almacenar la inmensa cantidad de equipos que fueron cambiados. En la Figura 50, se puede observar el estado actual de este proyecto: Figura 50 - Fotos construcción del nuevo Chatarrero 91 TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK A continuación se presenta la Figura 51, donde se encuentra desglosado por días y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las cuatro fases del proyecto. Figura 51 - Tiempos y porcentaje por fases 4.3.2.2.4 Construcción, instalación y puesta en servicio de un tanque de 250.000 Bls para crudo en RLL ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE. PLANIFICACIÓN INICIAL El objetivo es conseguir un aumento de más del 30% de la capacidad de almacenamiento de Refinería La Libertad (RLL), para obtener un tiempo más prolongado para la residencia en el crudo que permita una mejor separación del agua, sólidos y crudo. ESTADO ACTUAL El proyecto finalizó y actualmente se encuentra operando. 92 TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK A continuación se presenta la Figura 52, el desglosado por días y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las cuatro fases del proyecto. Figura 52 - Tiempos y porcentaje por fases La figura 51 ocupa muy poco tiempo para su planificación, pero el 29& en la etapa de inicio y el 68% para la ejecución. 4.3.2.3 Análisis del grupo N° 3 4.3.2.3.1 Construcción de pavimento rígido CIS. ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE. PLANIFICACIÓN INICIAL El objetivo de este proyecto es contar con una vía óptima para la evacuación del personal que se encuentre en el interior del CIS, ante una eventual contingencia en las Unidades Operativas. Completar la vía desde la Refinería Amazonas hasta el Dispensario Médico, mejorando la evacuación de aguas lluvia superficiales y de escorrentía. Mejorar las condiciones de seguridad industrial del personal que 93 labora en las áreas de proceso y de seguridad de circulación vehicular; preservar el estado del parque automotor, reducir sus costos de mantenimiento e incrementar su vida útil. Su alcance consiste en construcción de una vía de hormigón armado de 8 m. de ancho y de 0.20 m. de espesor para cubrir un área de 3,640 m2, con aceras, bordillos, protección vehicular y alcantarillas. Construcción, en un área de 1,800 m2, de un parqueadero también con vía de acceso, todo de hormigón armado. ESTADO ACTUAL Este proyecto está concluido y actualmente transitan normalmente y se cuenta con buen sistema de evacuación de aguas lluvias, lo cual se muestra en la Figura 53. Figura 53 - Foto de la vía de ingreso de la refinería Shushufindi TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK A continuación se presenta la Figura 54, donde se encuentra desglosado por días y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las cuatro fases del proyecto. 94 Figura 54 - Tiempos y porcentaje por fases La planificación en este proyecto ocupa el 79 % de su tiempo total y el 20% de su ejecución. 4.3.2.3.2 Construcción de Tanque de 30.000 Bls. para Diesel Premium ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE. PLANIFICACIÓN INICIAL El disponer de un tanque de almacenamiento para Diésel Premium de mayor capacidad ayudará a evitar retrasos en despachos por auto tanques ya que Refinería dispone solo de una capacidad de 2000 Bls y la demanda sobrepasa los 3500 Bls además de asegurar que los despachos de Diésel correspondan a valores reales. Tener un diésel Premium libre de contaminación y los usuarios de este combustible disponen de un producto de mejor calidad y menos dañino al medio ambiente. ESTADO ACTUAL El tanque se encuentra operando sin ninguna novedad, como se muestra en la figura 55: 95 Figura 55 - Fotos del tanque de 30.000Bls para Diésel Premium TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK A continuación se presenta la figura 56, donde se encuentra desglosado por días y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomo cumplir cada una de las cuatro fases del proyecto. Figura 56 - Tiempos y porcentaje por fases A continuación en la Figura 57, se presenta la curva de avance físico del proyecto: 96 Figura 57 - Avance físico Según la Figura 57 este proyecto se mantuvo una curva de avance físico regular respecto de lo planificado versus lo ejecutado, es decir no existió mayor variación en la fases del mismo. 4.3.3 ANÁLISIS DE PROYECTOS BAJO LA METODOLOGÍA DE PROYECTOS BASADA EN EL ESTÁNDAR PMI Bajo el estándar de Gestión de proyectos del PMI, se aplicó esta metodología a ocho (8) proyectos de la Gerencia de Refinación, distribuidos en las tres Refinerías, de acuerdo al siguiente detalle: Refinería Esmeraldas: 1.- Sistema de Sellado 2.- Proyecto de Fiscalización y Gerenciamiento del Programa de Rehabilitación Refinería Shushufindi 3.- Diseño y Construcción de áreas de trabajo de la Supervisión de Proyectos, Programas de la Producción y Contratos. 4.- Construcción de Montaje de 2 Tanques de 10.000 Bls. 97 Refinería La Libertad 5.- Sistema de Deslastre 6.- Automatización Taquería Matriz Quito 7.- Automatización Taquería 8.- Laboratorio de Control de Calidad De estos ocho proyectos, los que resultan para el análisis y comparación de acuerdo a los parámetros determinados en la muestra, son los proyectos 3,4 y 8. A continuación se presenta el análisis de los proyectos, que se encuentran dentro del orden de grupos seleccionados (1,2 y 3). 4.3.3.1.1 Construcción y Montaje de Dos Tanques de 10.000 Barriles c/u para Preparar y Almacenar Fuel Oil No. 6. ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE. PLANIFICACIÓN INICIAL Dotar de combustible a las Centrales Termoeléctricas de Sacha y Jivino que requieren para su normal funcionamiento. Al alcance construcción y montaje de dos tanques de 10.000 bls. c/u para preparar y almacenar Fuel Oil N°6, para lo cual se realizará la ingeniería básica y de detalle, obra civil, mecánica y eléctrica; inspección, calibración volumétrica, sistema de protección catódica, instalación del sistema de detección de incendios, pruebas y puesta en operación. Actualmente Refinería Shushufindi no procesa Fuel Oil N°.6 por lo que se espera construir dos tanques para almacenamiento y despacho de dicho producto, esta necesidad se origina a partir de que las Centrales Termoeléctricas de Sacha y Jivino requieren para su normal funcionamiento, la cantidad aproximada de 28.000 y 55.093 Gls./día 98 respectivamente; por lo cual se requiere implementar el sistema adecuado para la preparación y almacenaje de dicho producto. ESTADO ACTUAL Los dos tanques se encuentran produciendo Fuel Oil N6, dependiendo de la demanda de dicho producto. A continuación en la Figura 58, se puede observar el avance de la construcción de éstos tanques: Figura 58 - Foto de los dos tanques de 10.000 Bls. de Fuel Oil N°6 TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK A continuación se presenta la Figura 59, donde se encuentra desglosado por días y porcentajes respectivamente de los tiempos que tomó cumplir cada una de las cuatro fases del proyecto. 99 Figura 59 - Tiempos y porcentaje por fases 4.3.3.1.2 Construcción áreas de trabajo: Supervición de Proyectos, Programación de la Producción y Contratos de RSH ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE PLANIFICACIÓN INICIAL El objetivo de este proyecto es contar con ambientes apropiados y áreas funcionales para el número de personal de las áreas Supervisión de Proyectos, Programación y Control de la Producción, Supervisión de Contratos y Apoyo Técnico de la Producción de Refinería Shushufindi, que permitan el desarrollo de labores en forma adecuada y eficiente, para el cumplimiento de las funciones diarias que permitan alcanzar los objetivos Empresariales Eliminar la estreches del espacio actual (90 mt2) en el cual laboran 15 funcionarios, número que será incrementado a 24, que no les permite el desarrollo normal de sus tareas, como tampoco llevar un archivo adecuado de los documentos y mantener una ubicación ordenada de los equipos y materiales de oficina. ESTADO ACTUAL El edificio actualmente está siendo utilizado por varios departamentos de Refinería Shushufindi, lo cual se muestra en la Figura 60: 100 Figura 60 - Construcción área de trabajo de RSH 4.3.3.1.3 Construcción del edificio de laboratorio de Control de calidad y pavimentación de vías de REE ANÁLISIS DEL VALOR DEL PROYECTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE. PLANIFICACIÓN INICIAL El objetivo es construir un laboratorio central de análisis en donde estarán ubicados todos los equipos para efectuar los análisis de acuerda a la norma ISO y además de todos los servicios básicos como accesos a los diferentes áreas de Refinería con espacios verdes. El alcance es: Construcción e instalación de un área de máquinas un área de almacenamiento de químicos, reactivos y materiales de consumo fungible dotar de un espacio ergonómico al personal que trabajo en el área. ESTADO ACTUAL El laboratorio está funcionando normalmente y aloja a varios profesionales con espacios y equipos adecuados para los ensayos. 101 TIEMPOS POR FASES DE GESTION DE PROYECTOS SEGÚN EL PMBOK A continuación se presenta la Figura 61, donde se encuentra desglosado por días y porcentajes respectivamente los tiempos que tomó cumplir cada una de las cuatro fases del proyecto. Figura 61 - Avance físico 4.3.3.1.4 EVALUACIÓN COMPARATIVA DEL VALOR DEL PRODUCTO QUE SE ENTREGA AL CLIENTE Del análisis anterior realizados a todos los proyectos, se concluye que los mismos cumplieron en su etapa final el objetivo del proyecto, además algunos de ellos incrementaron el alcance con el fin de completar los requerimiento que fueron surgiendo por parte de los usuarios e involucrados, mostrando como resultado que 14 de los 17 proyectos objeto de estudio, incrementaron en costo, alcance y tiempo. Existen proyectos como se menciona en el análisis individual que la falta de planificación y e incluir a todos los involucrados desde el inicio del proyecto, ocasionó que se den muchos cambios en el alcance de los mismos. 102 4.3.4 EVALUACIÓN DE PROYECTOS SEGÚN LOS PARÁMETROS DE LAS 5 “e” Para poder evaluar la eficiencia y la eficacia se realizó diagramas de dispersión con los datos de las diferencias de “costos” en la ejecución del proyecto, como se muestra en la Figura 62. Figura 62 - Análisis de dispersión de los datos de diferencias porcentuales de costo De la Figura 62, se puede observar que 14 de los proyectos se encuentran en un rango de 0 a 200% de incremento de costo con respecto al original, 1 proyecto llega hasta a 400% de incremento y 2 superan el 1000% de incremento. A continuación en la Figura 63, se muestra el diagrama de dispersión con los datos de las diferencias de “tiempos” en la ejecución del proyecto. 103 Figura 63 - Análisis de dispersión de los datos de diferencias porcentuales de tiempo De la Figura 63 se observa que 13 proyectos están en un rango de o%-200% de diferencia entre el tiempo original contratado, 2 están entre 200 a 300%, y 2 superan los 400%. Con estos datos se procede a proporcionar las evaluaciones dependiendo de los rangos que se determinaron con el cálculo de número de clase, pero se excluyó los dos valores más altos en el caso de eficiencia (costo) y los tres más altos en eficacia (tiempo) de cada proyecto, por estar muy alejados de la media de los datos y con la finalidad de que no afecten los resultados promedios finales de la mayoría de datos. Estos rangos se presentan en la siguiente Tabla No. 13. Tabla 13 - Rangos y valor asignado para determinar la ecología, eficiencia y eficacia de los proyectos Ecología Eficacia Eficiencia 1 Nada 1 264% 1 129% 2 Poco 2 211% 2 103% 3 Medio 3 159% 3 78% 4 Alto 4 106% 4 52% 5 Muy alto 5 53% 5 26% 104 Para evaluar la Ecología se determinó el valor en razón de su objetivo y el grado de aporte a la parte ambiental y ecológica. A continuación se presenta la Tabla 14 con el detalle de los datos obtenidos en esta evaluación: 3 3 1 1 Construcción Tanque 70.000 Bls. para gasolina. Construcción de Casetas Anti-explosión REE Construcción de bloques de habitaciones en la urbanización de Refinería Esmeraldas Ecología Construcción de nuevo taller de calderería y soldadura de RLL Grupo 1 Subgrupo A 4 4 4 3 Eficacia 1 0 5 5 Eficiencia 6 5 12 11 Sumatoria 40% 33% 80% 73% % No se observó la ingeniería de detalle en el establecimiento del alcance lo que provocó que exista cambio en el alcance inicial, para lo cual se solicitó la suscripción de un contrato complementario. Suspensión del contrato por alrededor de dos meses, hasta firma del contrato modificatorio. Demoras en la obtención de permisos para demoler la infraestructura existente. Cambio del alcance del proyecto por falta de una buena planificación. Cambios realizados por los usuarios Existe demoras por parte de EPP para la entrega del tanque Existen demoras imputables a la contratista. Existieron trabajos adicionales que no estaban contemplados en el alcance original. Mal control del cronograma del proyecto por parte del fiscalizador y administrador del contrato. Tabla 14 - Tabla con la evaluación de las 3 “e” 105 5 2 1 Construcción y Montaje de Dos Tanques de 10.000 Barriles c/u para Preparar y Almacenar Fuel Oil No. 6. ( Proyecto que se utilizó la Metodología PMI) Diseño y construcción de casetas a prueba de explosión para los operadores de campo en CCR, Isomerizadora e Instrumentos Ecología Readecuación Civil y Mecánica del Área de TEA Grupo 1 Subgrupo B 1 4 5 Eficacia 0 5 4 Eficiencia 2 11 14 Sumatoria 13% 73% 93% % En la ejecución del proyecto se puede observar que existe un incremento en el tiempo de ejecución por cuanto se celebraron contratos adicionales. Existe un incremento del presupuesto en 409%, debido a la inclusión de dos contratos complementarios y una orden de rubros adicionales, esto se debe al incremento de 3 casetas adicionales de construcción para las áreas de efluentes, trampa rascadores y Caseta Cero; en total se construyeron 6 casetas de las 3 que constaban inicialmente en el proyecto. Existieron demoras en la aprobación de un contrato complementario para terminar actividades faltantes en el contrato principal. El cambio del tipo del aislante térmico Tiempo de fabricación de las bombas. Retraso en la elaboración de la ingeniería eléctrica Se determina por medio de los estudios de suelo que se requiere excavar un volumen superior de suelo al que consta en el contrato. Se requiere autorización para realizar trabajos dentro del derecho de vía del poliducto. Se requiere autorización para realizar el relleno del área que se excavó y retiró suelo contaminado. Existe demora en la elaboración de pliegos de contratación. Existen demoras en la asignación presupuestaria del 2012 y 2013. Se realizan varias revisiones de las especificaciones técnicas 106 3 1 Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para Proyectos, Archivo Técnico, Coordinación General de Apoyo Técnico de la Producción e Intendencia de Mantenimiento Ecología Construcción de Taller para Limpieza de Intercambiadores Grupo 2 Subgrupo C 1 2 Eficacia 2 4 Eficiencia 4 9 Sumatoria 27% 60% % Este proyecto cuenta con un contrato complementario, y dos órdenes de trabajo por aumento de cantidades, es decir rubros adicionales. Los usuarios realizaron requerimientos adicionales que aumentaron los costos y el tiempo de ejecución. No existió una planificación adecuada del proyecto. No hubo un manejo de interesados en la etapa de planificación que permita incluir todas las necesidades y requerimientos de los usuarios. No existió un procedimiento de control de cambios. Demora en la firma de contrato complementario (alrededor de 6 meses) Demora en procesos de autorización de demolición de construcción existente. Este proyecto tiene un incremento en tiempo y costo notable por el aumento de rubros y cantidades adicionales, lo cual implicó la suscripción de un contrato complementario. 107 3 1 5 3 Remodelación Edificio Administrativo Diseño y Construcción de Nuevo Chatarrero de Refinería Esmeraldas. Construcción del edificio laboratorio de C.C., pavimentación de vías REE ( Metodología PMI) Ecología Construcción y de tres tanques de Diésel (30,000 bls.), Fuel Oil (70,000 bls.) y Jet A (10,000 bls.). Grupo 2 Subgrupo D 1 5 5 5 Eficacia 0 4 5 5 Eficiencia 4 14 11 13 Sumatoria 27% 93% 73% 87% % Existen cambios en el alcance del proyecto.Demoras en la obtención de permisos como el cruce en derecho de vías del oleoducto. No se encontraba aprobada totalmente las ingenierías del proyecto, lo que genero retrasos en la ejecución de los trabajos. Demoras en la contratación de la Ejecución. Demoras en el proceso de contratación. Falta de planificación para la movilización del personal y archivos al área de facilidades, no existía una área adecuada para reubicar al personal que labora en el edifico administrativo mientras se ejecutan los trabajos temporales. Cambios en el alcance del proyecto. El proyecto tiene una demora en la firma del contrato, pero la ejecución se desarrolla sin ninguna novedad 108 Construcción áreas de trabajo Supervisión de Proyectos, Programación de la Producción y Contratos. Construcción Tanque 30.000 Bls. Diésel Premium. Construcción de pavimento rígido CIS Grupo 3 Subgrupo E Construcción, instalación y puesta en servicio de un tanque de 250.000 Bls para crudo en RLL 5 5 2 5 Eficacia 1 1 1 Ecología 2 5 5 5 Eficiencia 1 12 11 11 Sumatoria 4 80% 73% 73% % 27% Demoras en el proceso de contratación Demoras en la elaboración de las especificaciones técnicas Demoras en procesos de contratación. Existen demoras por asignación presupuestaria. Se presentan cambios para solucionar problemas encontrados durante la construcción, desfogue de aguas lluvias y aguas contaminadas a la piscina de tratamiento. No cuenta con ingeniería básica y de detalle Existió abandono de la obra por parte de la contratista. Se terminó unilateralmente el contrato por falla de la contratista Se reinicia proceso de nueva contratación, existe demoras Nuevo contrato tiene demoras por falta de información. Incremento en el costo del proyecto 109 110 Del cuadro anterior de evaluación se realizó la Tabla 15 de frecuencias para conocer en 5 rangos de clases, cómo se distribuyen los proyectos de la Gerencia de Refinación: Tabla 15 - Calificación del portafolio de Proyectos analizando de la Gerencia de Refinación Rangos Frecuencia % del total de proyectos Calificación 0 - 19% 0 0% Muy bajo 19 - 37% 5 29% Bajo 37 - 56% 1 6% Medio 56 - 74% 6 35% Bueno 74 - 93% 5 29% Muy bueno TOTAL 17 100% De este cuadro se determina que el 29% de los proyectos tiene una calificación de “muy buenos” y el 29% están considerados con la calificación de “bajos”. En la Figura 64, se muestra de forma gráfica los resultados de la tabla 15: 111 Figura 64 - Resultados de la evaluación con las 5”e” El porcentaje más alto de calificación de proyectos es de “buenos” con el 35% y en calificación “media” con el 6%. A continuación en la Figura 65 se presenta el cuadro comparativo de los proyectos del Grupo 1, se debe mencionar que la barra de color verde claro, indica los proyectos pilotos que se gestionaron con metodología basada en el PMI. 112 Figura 65 - Figura comparativa del grupo 1 Se puede observar en esta figura que el proyecto piloto se gestionó adecuadamente pero existen tres proyectos de igual y superior valor que nos permite determinar que existe un expertis de los administradores a pesar de no contar con una metodologia, por su conocimiento lograron cumplir con la ejecución de los proyectos con eficiencia y eficacia. El Grupo 2 de proyectos presentaron las siguientes caracteristicas que se observan en la Figura 66. 113 Figura 66 - Figura comparativa del grupo 2 En este grupo de proyectos se observó que el proyecto piloto ha completado la documentación de gestión pero no se aplicó los procedimientos ya que fue llevado por un funcionario que no pertenecía al equipo de proyectos y no podría tomar decisiones y ajustar o tomar medidas de control. Además existen proyectos que tienen muy baja calificación y que al ser semejantes al costo tiempo y alcance se determinara a continuación las causas de su desvío. El grupo 3 presenta las siguientes características según la siguiente Figura 67: 114 Figura 67 Figura comparativa del grupo 2 En esta figura se observa que el proyecto piloto tiene una alta valoración pero existe un proyecto que se obtuvo una mejor calificación en la dirección del mismo. 4.3.5 ANÁLISIS SEGÚN LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PMBOK Para analizar según las nueve áreas de conocimiento que menciona el PMBOK se realizó una tabla comparativa, dando valores de 1 a 5 en el uso de los procesos según la cada área del conocimiento de lo cual se obtuvo el siguiente resultado cada proyecto, mostrado en la Tabla 16: Readecuación del Área de TEA Construcción y Montaje de Dos Tanques de 10.000 Barriles c/u para Preparar y Almacenar Fuel Oil No. 6. Construcción de casetas a prueba de explosión para los operadores de CCR, Isomerizadora e Instrumentos Grupo 1 Subgrupo B Construcción Tanque 70.000 Bls. para gasolina. Construcción de Casetas Anti-explosión REE Construcción de bloques de habitaciones REE Construcción de taller de calderería y soldadura RLL Grupo 1 Subgrupo A 3 3 0 0 4 4 4 3 3 3 3 3 1 0 5 5 2 2 3 1 0 0 0 0 3 5 3 0 5 0 1 4 5 3 3 3 0 5 4 2 2 2 0 3 0 Gestión Gestión de Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión de la de la del del de la de Comunicació Recursos Integración Alcance Tiempo Calidad, Costos n Humanos 3 3 0 0 Gestión Gestión de Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión de la de la del del de la de Comunicació Recursos Integración Alcance Tiempo Calidad, Costos n Humanos 1 3 1 Gestión de los Riesgos 1 1 1 1 Gestión de los Riesgos Tabla 16 - Tabla valorativa de la aplicación de la metodología de gestión de proyectos 15 14 20 17 1 1 1 11 31 19 Gestión de las Sumatoria adquisi ciones 1 1 1 1 Gestión de las Sumatoria adquisi ciones 24 % 69 % 42 % % 44 % 31 % 33 % 38 % % 115 Desmontaje, obra civil, construcción y precomisionado de tres tanques de almacenamiento: Diesel (30,000 bls), Fuel Oil (70,000 bls) y Jet A (10,000 bls). Remodelación Edificio Administrativo Diseño y Construcción de Nuevo Chatarrero de Refinería Esmeraldas. 3 3 1 2 3 3 2 4 2 2 0 0 3 3 3 0 0 0 5 5 5 3 3 3 4 5 5 2 2 2 0 0 0 Gestión Gestión de Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión de la de la del del de la de Comunicació Recursos Integración Alcance Tiempo Calidad, Costos n Humanos 0 Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para Proyectos, Archivo Técnico, Coordinación General de Apoyo Técnico Grupo 2 Subgrupo D 0 Construcción de Taller para Limpieza de Intercambiadores Grupo 2 Subgrupo C Gestión Gestión de Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión de la de la del del de la de Comunicació Recursos Integración Alcance Tiempo Calidad, Costos n Humanos 1 1 1 Gestión de los Riesgos 1 1 Gestión de los Riesgos 13 16 1 1 1 19 20 20 Gestión de las Sumatoria adquisi ciones 1 1 Gestión de las Sumatoria adquisi ciones 42 % 44 % 44 % % 29 % 36 % % 116 Construcción de pavimento rígido CIS Construcción áreas de trabajo Sup. de Proyectos, Progr. de la Producción y Contratos. Construcción Tanque 30.000 Bls. Diesel Premium. Grupo 3 Subgrupo E Construcción del edificio laboratorio de C.C., pavimentación de vías REE Construcción, instalación y puesta en servicio de un tanque de 250.000 Bls para crudo en RLL 3 0 1 1 3 3 1 0 2 2 0 0 3 5 3 0 5 0 5 5 5 3 3 3 5 5 5 2 2 2 0 3 0 Gestión Gestión de Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión de la de la del del de la de Comunicació Recursos Integración Alcance Tiempo Calidad, Costos n Humanos 3 4 1 2 1 Gestión de los Riesgos 1 2 12 16 1 1 1 20 31 20 Gestión de las Sumatoria adquisi ciones 1 1 44 % 69 % 44 % % 27 % 36 % 117 118 De la evaluación realizada por la aplicación de las áreas del conocimiento que propone el PMI se obtubieron los siguientes resultados que se presentan en la Tabla 17: Tabla 17 - Tabla resumen de la evaluación Rangos 14% 28% 41% 55% 69% Frecuencias 0 2 6 7 2 % del total de proyectos 0 12% 35% 41% 12% Total 17 100% Calificación Muy bajo Bajo Medio Bueno Muy bueno De la evaluación realizada se pudieron observar las causas más frecuentes que conllevan a que existan el 35% de proyectos que están considerados como medios y 12% bajos en su gestión, 41% evaluados como buenos, y 12 % como muy buenos. A continuación en la Figura 68, se muestra la valoración obtenida: Figura 68 - Valoración 119 De la Figura 68 se observa que el 58% de los proyectos se los considera con una calificación de buenos lo que quiere decir que se los gestiona adecuadmente aunque no se lleve un registro de su gestión al no ocupar una metodología. 4.3.6 COMPARACIÓN ENTRE COSTO Y PLAZO DE LOS PROYECTOS POR GRUPOS Después de la recolección de información y análisis individual de cada uno de los proyectos, se realizó la comparación de costo y tiempo entre proyectos de un mismo grupo obteniendo la siguiente información, que se presenta en la Tabla 18: Construcción de Taller para Limpieza de Intercambiadores Grupo 2 Subgrupo C Diseño y construcción de casetas a prueba de explosión para los operadores de campo en CCR, Isomerizadora e Instrumentos Readecuación Civil y Mecánica del Área de TEA Construcción y Montaje de Dos Tanques de 10.000 Barriles c/u para Preparar y Almacenar Fuel Oil No. 6. $ 2.737.188,22 $690.969,29 4117750 3515264,69 2947869 $ 2.691.539,52 $ 2.655.349,05 Construcción de bloques de habitaciones en la urbanización de Refinería Esmeraldas 1844476,98 $ 534.844,23 Construcción de Casetas Anti-explosión REE $ 1.241.778,35 $ 3.366.979,36 $ 6.633.150,00 $ 6.085.364,11 Final ( USD) $1.407.595,94 $ 3.363.979,00 Construcción Tanque 70.000 Bls. para gasolina. Grupo 1 Subgrupo B $ 1.241.778,35 Original Según contrato ( USD) Construcción de nuevo taller de calderería y soldadura de RLL Grupo 1 Subgrupo A MONTO Tabla 18 - Datos de montos y plazos por proyecto 50% 409% 10% 31% 129% 1140% 0% 0% % de Diferencia en monto 180 180 270 240 300 365 240 133 Plazo Original del contrato (Días) 527 986 522 359 604 562 420 308 Plazo de Ejeción Final (Días) 193% 448% 93% 50% 101% 54% 75% 132% % de Diferencia en plazo PLAZO DE EJECUCION 120 Construcción áreas de trabajo Sup. de Proyectos, Progr. de la Producción y Contratos. Construcción Tanque 30.000 Bls. Diesel Premium. Construcción de pavimento rígido CIS Grupo 3 Subgrupo E Desmontaje, obra civil, construcción y precomisionado de tres tanques de almacenamiento: Diesel (30,000 bls), Fuel Oil (70,000 bls) y Jet A (10,000 bls). Remodelación Edificio Administrativo Diseño y Construcción de Nuevo Chatarrero de Refinería Esmeraldas. Construcción del edificio laboratorio de C.C.,pavimentación de vías REE Construcción, instalación y puesta en servicio de un tanque de 250.000 Bls para crudo en RLL Grupo 2 Subgrupo D Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para Proyectos, Archivo Técnico, Coordinación General de Apoyo Técnico de la Producción e Intendencia de Mantenimiento 639889,9 728574,44 $ 637.260,30 $ 710.990,46 475742,37 12498066,91 $ 5.610.390,35 $ 426.280,78 47323248 $ 4.055.979,42 2% 0% 12% 123% 1067% 10% 34% $ 10.367.238,69 11376786,97 $ 10.135.626,31 13582522,27 88% 0% 5394653,1 $ 10.596.403,21 10596403,21 $2.868.320,22 224 180 180 500 240 450 450 359 240 237 215 237 1821 1328 643 643 369 778 6% 19% 32% 264% 453% 43% 43% 3% 224% 121 122 A continuación se presenta el análisis por grupos. GRUPO N° 1 En las Figuras 69, 70, 71 y 72 se presentan los resultados de este grupo: Figura 69 - Comparación entre los proyectos de construcción civil del Grupo N°1 Figura 70 - Comparación entre los proyectos de construcción de tanques del Grupo N°1 123 Figura 71 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus costos Figura 72 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus tiempos En este grupo constan todos los proyectos que tienen un costo entre 1´000.00010´000.000 de dólares, por lo se realizó un análisis global y adicional por sus costos y por sus tiempos obteniendo como resultado de las Figuras: 69, 70, 71 y 72, lo siguiente: 124 Ø Varios de los proyectos que son semejantes en su costo pero difieren mucho en sus tiempos. o viceversa Ø Los proyectos pilotos no son eficientes pero tienen menores desviaciones con respecto a los demás Ø Con respecto al tiempo de ejecución se puede observar que solo uno cumplió lo planificado. Ø Se puede observar que existe proyectos mucho más costosos que otros y que se realizaron en menor tiempo, por causa de permisos, licencias, o entrega de los espacios por parte de EPP Ø Al ser proyectos que se encuentran en mismo rango de costo y tiempo no siguen una misma tendencia. Ø En la figura se obserava que los proyectos de construcción civil tiene nuna variación en el costo muy alta mientras que el proyecto piloto de construcción de tanques llega a tener un 10% GRUPO No. 2 En las Figuras 73, 74, 75 y 76 se presentan los resultados de este grupo: Figura 73 - Comparación entre los proyectos de construcción civil del Grupo N°2 125 Figura 74 - Comparación entre los proyectos de construcción de tanques del Grupo N°2 Figura 75 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus costos 126 Figura 76 - Comparación entre los dos tipos de proyectos comparando solo sus tiempos De este grupo (Figuras 73 a la 76) se observa que existen dos proyectos con metodología de gestión, comparando los proyectos de construcción de tanques se puede observar que: Ø Los dos proyectos tienen una diferencia en sus costos muy baja hasta nula. Ø Ninguno de los dos proyectos cumplen con el tiempo planificado, pero el tiempo de ejecución es muy parecido a pesar que existe una gran diferencia en costos. GRUPO N° 3 En el grupo 3 se encuentran proyectos que están agrupados por tener costos dentro del rango de 0- 1´000.000, para lo cual se presenta el siguiente análisis, representado en las Figuras 77, 78 y 79: 127 Figura 77 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3 Figura 78 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3 por su montos 128 Figura 79 - Comparación entre los proyectos del Grupo N°3, por su plazo Se analiza el resultado de la Figuras 77 a la 79 y se observa: Ø Se encuentra un proyecto (Construcción áreas de trabajo para la Superintendencia de Proyectos, Programación de la Producción y Contratos) en el cual se aplicó la Metodología de gestión de Proyectos y tiene una variación mínima en costo. Ø Los proyectos considerados pequeños por su monto son más fáciles de gestionar y cumplir con la planificación. Ø Existe variación en el tiempo de ejecución no tan grande como la de los demás grupos. 129 4.4 ANÁLISIS DE CAUSAS Y EFECTOS Se realizó una agrupación de problemas que podrían ser la causa de las altas desviaciones en costo y tiempo de los proyectos, esta agrupación permitió determinar causas de las diferencias en costo y tiempo de cada proyecto con relación a su planificación. Problemas que se presentaron en los grupos de proyectos: PROBLEMAS DE PROVEEDORES · Retrasos por parte de la contratista desde el inicio de la ejecución del contrato, lo cual generó multas por incumplimiento con los plazos establecidos para la entrega final de la obra de construcción. · Cronogramas de trabajo valorados con retraso para realizar la reprogramación de la obra, demoras con el contratista que no remite a tiempo la reprogramación consolidada de los contratos. · Cronogramas de trabajo valorados con retraso para realizar la reprogramación de la obra · Retraso en la elaboración de la ingeniería eléctrica · Existió abandonó de la obra por parte de la contratista. · Se terminó unilateralmente el contrato por falla de la contratista INCREMENTO EN EL ALCANCE · Incremento en el costo del proyecto en cual se debe a trabajos adicionales que no estaban considerados en el proyecto, el porcentaje de incremento fue del 11 %. · No se identificó a todos los stakeholders y consecuentemente no se definió completamente el alcance del proyecto por lo que sobre la marcha del mismo aparecieron nuevas necesidades que debieron ser cubiertas con contratos complementarios (mayor número de casetas) · En la ejecución del proyecto se puede observar que existe un incremento 130 en el tiempo de ejecución de 474%. Por cuanto se celebraron contratos adicionales. · El proyecto inicial tenía un presupuesto referencial de USD $1´100.000, se firmó el primer contrato en 2,8 millones de dólares y el final por 6,8 millones de dólares. · Este proyecto cuenta con un contrato complementario, y dos órdenes de trabajo por aumento de cantidades, es decir rubros adicionales. · De este proyecto actualmente se está realizando un nuevo contrato para la pavimentación de las vías aledañas con el fin de facilitar el ingreso al edificio. · Los usuarios realizaron requerimientos adicionales que aumentaron los costos en un 139% y el tiempo de ejecución se incrementó en 596%. · No existió una planificación adecuada del proyecto definiendo claramente el alcance total. · No hubo un manejo de interesados en la etapa de planificación que permita incluir todas las necesidades y requerimientos de los usuarios. · No se observó la ingeniería de detalle en el establecimiento del alcance lo que provocó que en el mismo no se consideren varios rubros en el alcance inicial y no podían ser ejecutados por no estar autorizados, para lo cual se solicitó la suscripción de un contrato complementario. · Se observa un incremento del valor original del contrato del 198%, y una variación en el tiempo de 295 días. · Este proyecto tiene una variación del 286% respecto del contrato original, es decir un incremento por el aumento de rubros y cantidades adicionales, lo cual implicó la suscripción de un contrato complementario. FALTA DE CONTROL DE FISCALIZACIÓN · Mal control del cronograma del proyecto por parte del fiscalizador y administrador del contrato. 131 PROBLEMAS POR PERMISOS O LICENCIAS · Demora en proceso de dada de baja a las casetas existentes (antiguas). · Demora en procesos de autorización de demolición de construcción existente. · Demoras en la entrega de las instalaciones para iniciar los trabajos. CAMBIOS DE ESPECIFICACIONES DE LOS RECURSOS · No existió un procedimiento de control de cambios. · El cambio del tipo del aislante térmico DEMORAS EN ADJUDICACIÓN DE PROVEDORES. · Demora en la firma de contrato complementario (alrededor de 6 meses) · Suspensión del contrato por alrededor de dos meses, hasta firma del contrato modificatorio. · Demora en la suscripción del contrato complementario. · Existieron demoras en la aprobación de un contrato complementario para terminar actividades faltantes en el contrato principal. · Se reinicia proceso de nueva contratación, existe demoras · Demoras en la contratación de la Ejecución. · Demoras en el proceso de contratación INFORMACIÓN BÁSICA PARA INICIAR UN PROYECTO · Nuevo contrato tiene demoras por falta de información. · No se encuentra aprobada totalmente las ingenierías del proyecto, lo que genero retrasos en la ejecución de los trabajos. DEMORAS EN LA LLEGADA DE RECURSOS AL PROYECTO · Demora en entrega o fabricación de equipos · Tiempo de fabricación de las bombas. PLANIFICACIÓN DEFICIENTE 132 · No cuenta con ingeniería básica y de detalle · Falta de planificación para la movilización del personal y archivos al área de facilidades, no existía una área adecuada para reubicar al personal que labora en el edifico administrativo mientras se ejecutan los trabajos temporales. · Con esta información utilizando el diagrama de Pareto determinamos las causas que podrán solucionar el 80 % de los problemas. A continuación la Tabla 19, muestra el resumen de los principales problemas identificados, a la cual se le ha dado un número de frecuencia por repetición y se obtuvo la frecuencia acumulada: Tabla 19 – Análisis de frecuencias de los Problemas Encontrados: Númer o 1 CAUSAS FRECUENCIA Incremento en el alcance Demoras en adjudicación % FRECUENCIA ACUMULADO ACUMULADA 12 32% 12 de 2 proveedores 7 51% 19 3 Problemas de proveedores 6 68% 25 4 Problemas por permisos o licencias 3 76% 28 2 81% 30 2 86% 32 Cambios de especificaciones de los 5 recursos. Información básica para iniciar un 6 proyecto Demoras en la llegada de recursos al 7 proyecto 2 92% 34 8 Planificación deficiente 2 97% 36 9 Falta de Control de fiscalización 1 100% 37 En base a los porcentajes obtenidos en esta Tabla, a continuación en la Figura 80, se muestra el diagrama de Pareto: 133 Figura 80 - Diagrama de Pareto Del análisis se puede observar que para solucionar el 80% de los problemas debemos poner mucha atención en seis puntos principales: Ø Incremento en el alcance Ø Demoras en adjudicación de proveedores Ø Problemas de proveedores Ø Problemas por permisos o licencias Ø Cambios de especificaciones de los recursos. Ø Información básica para iniciar un proyecto 134 4.5 ANÁLISIS FODA 4.5.1 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS · Existe un compendio de mejores prácticas para la Dirección de Proyectos, programas y portafolios. · Metodología desarrollada en la Gerencia de Refinación · Alto compromiso y patrocinio de la Gerencia con respecto a la Dirección de Proyectos · Regulaciones gubernamentales que obligan a trabajar con una metodología · Apego de los procesos de compras a la Ley de Compras del Estado · Base instalada de PMPs en la Empresa. 4.5.2 AMENAZAS · Resistencia pasiva al cambio por parte del personal. · Alta carga laboral en la parte técnica del Jefe de Proyecto para abordar cambios a los procesos o implementación de procesos administrativos. · Sponsor del proyecto no está claramente identificado. · No existe el rol del Gerente de Proyectos en EP Petroecuador a pesar de existir un decreto ejecutivo. · Existe alta rotación de gerentes por ser una entidad gubernamental lo que no crea un sentido de equipo a largo plazo. · Burocracia excesiva. · Falta de consolidación de la reestructuración. · No se manejan los conceptos de reserva de contingencia ni de dirección organizacional. 4.5.3 FORTALEZAS 135 · La creación de la EDT se ha constituido en uno de los entregables obligatorios de las consultorías contratadas para realizar la ingeniería de detalle. · La definición de actividades está implícita en la creación de la EDT a cargo de las consultorías, por lo que todos los proyectos cuentan con un listado detallado de actividades alineado con la EDT respectiva. · Los procesos de estimación de costos unitarios están claramente definidos y gobernados por los administradores fiscalizadores designados, de acuerdo a de contratos documentos marco y que señalan puntos críticos de la contratación y fiscalización de ingenierías de detalle. · Se realiza un plan de calidad parcial, los contratos de ingeniería de detalle incluyen en su alcance la identificación de los estándares técnicos pertinentes así como de la identificación de puntos críticos y medidas de control de calidad relativas al producto. · En algunos instrumentos se habla de identificación de riesgos y por tanto se realiza una identificación básica de los mismos. · La gerencia de refinación ha definido como un requerimiento estándar para los estudios de factibilidad, ingeniería básica y de detalle la gestión cuantitativa de riesgos. · El análisis de respuestas al riesgo ha sido adoptado como un requerimiento en los estudios de factibilidad, ingeniería básica y de detalle por parte de la gerencia de refinación. · El procedimiento para la gestión de contratos, la documentación requerida y los involucrados en cada momento están claramente definidos en cada una de las gerencias estudiadas, como resultado de un marco regulatorio para la contratación pública · La metodología de gerencia de proyectos de refinación cuenta con componentes de gestión de comunicaciones aunque su utilización es aun esporádica 136 · Al no estar directamente involucrado con el desarrollo técnico, los fiscalizadores, supervisores y administradores de contrato se ocupan de cuidar que los grandes entregables sean recibidos a satisfacción · Las áreas técnicas poseen buen conocimiento técnico y definen los requerimientos técnicos a través de las bases técnicas de licitación. 4.5.4 DEBILIDADES · Los “proyectos de arrastre” aquellos que llevan más de un año no tienen un Acta de Inicio . · La estructura organizacional y las políticas / procedimientos actuales dificultan la generación de un acta de · inicio que tenga un soporte ejecutivo por parte de los patrocinadores como tal; los procedimientos no indican esto como necesario. · Las líneas base de proyecto que se conforman hasta el momento tratan aspectos de alcance, programación y costos, producto de la información obtenida por la ingeniería de detalle comúnmente subcontratada por disposición corporativa. · Aunque la gerencia de refinación cuenta con una metodología que trata otros aspectos de la gerencia del proyecto como calidad, RRHH, comunicaciones, riesgo y compras, no se observa una implementación consistente a través de un plan de gestión integrado. · En general se maneja más el concepto de “contrato” que el concepto de proyecto en sí, por lo que se administra más al proveedor que al proyecto. · Se presenta ausencia de mecanismos de adaptación metodológica que señalen las herramientas a utilizar y su nivel de profundidad de acuerdo a las características del proyecto a desarrollar, por lo que no se asegura que el esfuerzo de planeación corresponda a criterios como magnitud, relevancia estratégica, complejidad, etc. 137 · El elemento que más se acerca es el formato "Matriz de tipología de proyecto" de la metodología de refinación, sin embargo no se ven evidencias de su aplicación. 4.6 DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE MEJORA DE CORTO MEDIANO Y LARGO PLAZO. Con el fin de identificar las oportunidades de mejora, se realizó un análisis cuantitativo desde el punto de vista de los resultados de la evaluación y un análisis cualitativo que consistió en una revisión exhaustiva de las entrevistas realizadas para determinar elementos en común e indicios que apuntan de forma recurrente hacia puntos específicos para tener en cuenta. Los apartados a continuación muestran las oportunidades de mejora. Las acciones de mejora se identifican a partir del análisis de brechas de fortalezas y debilidades de cada uno de los procesos, se discuten también las mejores prácticas de cada uno de los procesos. A continuación en la Tabla 21, se presenta la propuesta de mejora de corto, mediano y largo plazo. Descripción Mejoras a la definición de alcance de proyectos Proveer checklist o lineamientos que ayuden a mejorar la calidad de los requerimientos y una definición clara del alcance de proyecto / producto (requerimientos funcionales, no funcionales, supuestos, restricciones) y por tanto una buena base para la elaboración de la EDT Definir los lineamientos para la identificación, análisis de Involucramiento de Interesados interesados, necesidades de información y acciones con los interesados Definir la dinámica de reuniones de estatus entre proyectos y Reuniones de estatus Subgerencias, considerando un muestreo que tenga en cuenta la tipología de proyecto. Marco metodológico de Incluir el marco metodológico de Proyectos dentro del mapa Proyectos dentro del mapa de de procesos procesos Kit de técnicas y herramientas Desarrollo de un Kit evolutivo de técnicas y herramientas sobre Dirección Organizacional (Toolbox) sobre Dirección Organizacional de Proyectos que de esté disponible para todos y pueda ser expandido por Proyectos cualquier persona Asegurar que existan lineamientos claros para establecer y Establecimiento y control líneas modificar líneas base. Esto implica revisar los procesos de EP Base PETROECUADOR para que los contengan y que se gestione de manera integrada con gestión de cambios Nombre Corto Corto plazo Tabla 20 - Propuesta de mejora para corto, mediano y largo plazo. Mediano plazo Largo Plazo 138 Inclusión del área de compras en la planeación de proyectos Sistema de gestión de issues Mejoras al proceso de inicio # Mejoras a la definición de alcance de proyectos Proceso de cierre de fase y de proyecto Proceso básico de gestión de riesgos Definir el proceso de Identificación, análisis cualitativo, monitoreo y control y diseño de respuestas al riesgo y asegurar que estén incluidos en el mapa de procesos o marco Desarrollar procesos orientados a la formalización de los procesos de cierre de fase o de proyecto (aceptaciones de producto, lecciones aprendidas, procesos administrativos) con el objetivo asegurar que todos los requisitos definidos se cumplan. Proveer checklists o lineamientos que ayuden a mejorar la calidad de los requerimientos y una definición clara del alcance de proyecto / producto (requerimientos funcionales, no funcionales, supuestos, restricciones) y por tanto una buena base para la elaboración de la EDT Realizar mejoras al proceso de inicio de proyecto que aseguren participación de involucrados y un enfoque único tales como mejoras al acta de inicio (para definir criterios de éxito, objetivos claros, etc.), validación del rol de patrocinador y validación de los requerimientos de alto nivel por parte de los involucrados a la vez que entiendan sus responsabilidades durante el ciclo de vida de proyecto. Asegurar que las incidencias a gestionar sean tratadas por canales preestablecidos que aseguren su resolución, registro y escalamiento. Definir el proceso de planeación la participación activa de compras en los procesos tempranos, de planeación de proyectos, entre ellos, gestión de alcance, cronograma, costos, riesgos, entre otros. 139 Incorporar auditorías internas por parte de Control Interno Implementar herramientas y técnicas de análisis cuantitativo de riesgos bajo método Montecarlo aprovechando modelos numéricos ya existentes (Excel, Project, Primavera, etc.). Definir el proceso de evaluación Expos de impacto y lecciones aprendidas para programa Desarrollar el proceso y el checkList de transición a usuarios y coordinación con áreas de apoyo de componentes Auditorías de procesos de proyectos Análisis cuantitativo en riesgos críticos Evaluación Expos Proceso y checkList de transición de componentes Definir el esquema de comunicación de cambios al Portafolio para asegurar que exista comunicación fluida Definir indicadores y métricas en gestión de proyectos (adherencia metodológica, alcance, tiempo, costo, satisfacción del cliente) Agregar responsabilidades de dirección de proyectos (sin necesidad de referirse directamente a ellos) a los Inclusión de aspectos de documentos contractuales como pliegos, contratos, dirección de proyectos en especificaciones técnicas, etc. Algunas responsabilidades documentos de contrato pueden incluir: status2reports, mantenimiento de cronogramas en primavera, gestión de riesgo, responsable técnico por parte del contratista, etc. Definir criterios y lineamientos que permitan la consolidación Criterios para consolidación de / integración de cronogramas provistos por proveedores con cronogramas (externo e los cronogramas internos, que aseguren calidad en términos interno) de EDT, actividades, secuenciación y estimaciones Esquema de comunicación de temas estratégicos Indicadores y métricas en gestión de proyectos 140 Definir criterios de éxito para EP PETROECUADOR para proyectos, Programas y Portafolios Criterios de éxito Academia EP PETROECUADOR Base de datos de conocimiento Definir un modelo de medición de satisfacción del cliente que incluya las métricas y los métodos de recolección de información y los enlaces con los procesos y herramientas de gestión de proyectos2. Plan Maestro Métricas de satisfacción del cliente Creación de la estructura de una base de datos que contenga: lecciones aprendidas / Información histórica de Proyectos, Programas y Portafolios (estimaciones de tiempo y costo, riesgos, memorias técnicas, resultados finales) Definir y desarrollar un modelo de formación integral de acuerdo al modelo de competencias establecido para gestión de proyectos Definir lineamientos para el registrar el plan de cash2flow para tener una base histórica para estimaciones Registro de cash2flow 141 142 De acuerdo a lo que muestra esta Tabla 21 se propone 4 acciones de corto plazo, 9 de largo plazo y 12 de largo plazo, que se consideran factibles de ejecutar para el mejoramiento de la gestión de los procesos en la Gerencia de Refinación. Esta propuesta fue elaborada enfocado en las causas principales que se determinaron en los diferentes análisis mencionados a lo largo de esta investigación, en comparación con los procedimientos promovidos por el PMI, fortaleciendo las principales debilidades halladas, siendo las fases de inicio y planificación las esenciales y donde se encaminó este estudio. 4.7 LÍNEA BASE DE CONDICIONES EMPRESARIALES Para EP Petroecuador un proyecto exitoso es aquel que cumple integralmente con las siguientes condiciones: Ø Aporta al cumplimiento de objetivos estratégicos Ø Cumple con el acta de constitución y la línea base autorizada de alcance, tiempo y costo. Ø Se adhiere a la metodología y herramientas establecidas por la empresa Ø Genera conocimiento organizacional. Por lo que para determinar la línea base, se determinó las condiciones mínimas que deben cumplir los procesos en cada una de las fases o ciclo de vida de los proyectos. La Tabla 22, muestra la propuesta de línea base determinada para la gestión de proyectos en la Gerencia de Refinación: Grupos 6.- PLAZOS 5.- ALCANCE 4.INTEGRACIÓN ↓Áreas\ → PMBOK 4.1 4.1 Desarrollar Desarrollar el Acta de el Acta del lproyecto proyecto PROPUESTA INICIAR 5.1 Planificar la Gestión del Alcance. 5.2 Obtener los requerimientos 5.3 Definir el Alcance 6.1 Planificar la Gestión de los Plazos 6.2 Definir las actividades 6.3 Secuenciar las actividades 6.4 Estimar los Recursos 6.5 Estimar la Duración 6.6 Desarrollar el 6.6 Desarrollar el Cronograma Cronograma 6.1 Planificar la Gestión de los Plazos 6.2 Definir las actividades 6.3 Secuenciar las actividades 6.4 Estimar los Recursos 6.5 Estimar la Duración PROPUESTA PMBOK EJECUTAR PROPUESTA 6.7 Controlar el 6.7 Controlar el Cronograma. Cronograma. 5.6 Controlar el 5.6 Controlar el Alcance. Alcance. 5.5 Verificar el 5.5 Verificar el Alcance. Alcance. 4.5 Ejecutar el 4.5 Ejecutar el Control Control Integrado de Integrado de Cambios. Cambios. PMBOK el 4.6 Cerrar el (o Proyecto (o Fase). PROPUESTA CERRAR 4.4 Monitorizar y 4.6 Cerrar Controlar los Proyecto trabajos del Fase). proyecto. PMBOK M. & CONTROLAR 4.3 Dirigir y 4.3 Dirigir y 4.4 Monitorizar y 4.2 Desarrollar el la Controlar Gestionar la Gestionar los Plan de Gestión del trabajos Ejecución del Ejecución del del Proyecto Proyecto Proyecto proyecto. PMBOK 5.4 Crear la EDT 5.4 Crear la EDT (“WBS”) (“WBS”) 5.1 Planificar la Gestión del Alcance. 5.2 Obtener los requerimientos 5.3 Definir el Alcance PROPUESTA PLANIFICAR Tabla 21 - Línea base de condiciones empresariales 143 13.INTERESADOS 12.ADQUISICIONES 11.- RIESGO 10.COMUNICAC. 9.- EQUIPO 8.- CALIDAD 7.- COSTOS 9.3 Desarrollar al equipo. 13.1 13.2 Planificar la 13.2 Planificar la 13.3 Gestionar 13.3 Gestionar 13.4 Controlar la 13.4 Controlar la 13.1 Identificar Identificar Gestión de los Gestión de los la vinculación de la vinculación de vinculación de vinculación de los Interesados los Interesados Interesados los Interesados. los Interesados. los Interes los Interes Interesados 11.5 Planificar las respuestas 11.2 Identificar los Riesgos. 11.3 Realizar el análisis cualitativo. 10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones. 9.2 Obtener el 9.2 Obtener el Equipo del Equipo del proyecto. proyecto. 8.2 Realizar el 8.2 Realizar el 8.3 Ejecutar el 8.3 Ejecutar el aseguramiento aseguramiento Control de la Control de la de la calidad de la calidad Calidad Calidad 7.4 Controlar el 7.4 Controlar el CostoS. CostoS. 9.4 Gestionar al equipo del proyecto. 10.1 Planificar la 10.2 Gestionar 10.2 Gestionar 10.3 Controlar 10.3 Controlar Gestión de las la la las las Comunicaciones. Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones 11.1 Planificar la 11.6 Controlar 11.6 Controlar Gestión de los Riesgos. los Riesgos. Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos. 11.3 Realizar el análisis cualitativo. 11.4 Realizar el análisis cuantitativo. 11.5 Planificar las respuestas 12.1 Planificar la 12.2 Conducir 12.3 Controlar 12.4 Cerrar 12.4 Cerrar las Gestión de las las las las Adquisiciones. Adquisiciones Adquisiciones. Adquisiciones. Adquisiciones. 8.1 Planificar la Gestión de la Calidad 8.2 Realizar el 8.2 Realizar el aseguramiento aseguramiento de la calidad de la calidad 9.1 Planificar la 9.1 Planificar la Gestión del Gestión del Equipo. Equipo. 7.3 Establecer el 7.3 Establecer el Presupuesto Presupuesto 7.2 Estimar Coste 7.1 Planificar la Gestión COSTOS el 7.2 Estimar el Coste 144 145 Para la presentación de esta línea base se utilizó la quinta edición de los procesos que recomienda el PMI, donde se incluye un área adicional del conocimiento como es la parte de interesados, que es importante para este estudio ya que se determinó que una de las principales causas de desviaciones de la línea base de los proyectos ahonda en un mal manejo de los stakeholders. Se observaron todas las causas determinadas en este estudio, con el análisis FODA y en concordancia a la experiencia del personal en el manejo y administración de proyectos, se presenta los procedimientos mínimos que se deben cumplir como línea base para una correcta gestión de proyectos en la organización. 146 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 CONCLUSIONES Ø La implementación de la metodología del PMI en EPP no afirma o garantiza que la gestión de proyectos aplicada en los proyectos pilotos sean mucho más eficientes que en los proyectos que no se utilizó esta metodología, esto se debe principalmente a que se no se realizó un completo control y seguimiento del cumplimiento de los estándares de la Guía del PMBOK, ya que únicamente se limitó por parte de los directores e involucrados a la presentación de documentación. Ø Se determina que la gestión de proyectos en la Gerencia de Refinación respecto a la aplicación de las 5 “e”, es ineficaz e ineficiente, ya que luego de los análisis correspondiente, arrojaron como resultado 0% de gestión en estas variables, esto se debe fundamentalmente a que ningún proyecto de los analizados, ha concluido en los plazos y costos previstos al inicio del proyecto. De los proyectos que se ejecutaron con metodología PMI, dos tienen una calificación buena (75%) y uno obtuvo calificación baja (27%); y, de los proyectos gestionados sin PMI el 36% son buenos, 29% buenos, 7% medio y 29% bajos. Ø Se evidencia la existencia de personal capacitado y con experiencia en el manejo de gestión de proyectos que permitieron que algunos de ellos se concluyan sin mayor variación a pesar de que no fueron gestionados bajo el estándar de procesos del PMI; es así que según la evaluación realizada de acuerdo a las áreas del conocimiento del PMI, se determina que los proyectos ejecutados bajo el estándar dos de ellos tienen una calificación muy buena (69%); uno de ellos tiene calificación media (36%); mientras que los proyectos 147 sin PMI, el 41% tienen calificación buena y el 35% media, de un total de 17 proyectos estudiados (14 sin metodología PMI y 3 con metodología). Ø Respecto a la estructura organizacional, se observa que la Empresa tiene dos áreas principales la de operación y la de proyectos en cada una de sus gerencias, lo que permite que las autoridades gestionen estas áreas de manera adecuada. La oficina de gestión de proyectos de acuerdo al organigrama está dentro de la Gerencia de Planificación, siendo su objetivo proporcionar políticas y metodologías a nivel corporativo. Ø La estructura de procesos, ha determinado los procesos correspondientes a la gestión de proyectos, mismos que se relacionan a los procesos determinados en el estándar PMI. Ø La mayoría de los proyectos analizados no cuentan con ingeniería conceptual básica y de detalle, lo que ocasiona que existan cambios significativos respecto a la planificación inicial. Ø Del análisis realizado se determina que existen seis proyectos sin metodología PMI que se salieron de control (curva base) por causa de fallas de los contratistas. Ø No se evidencia un adecuado manejo y control de interesados (stakeholders), lo que provoca generalmente que órdenes de cambio de los proyectos porque no se tomó en cuenta desde la fase de inicio y preparación todos los requerimientos del proyecto. Ø De acuerdo a los resultados del Diagrama de Pareto el 20% de las causas que ocasionan el 80% de problemas, están dadas por cinco (5) causas las deberían ser solucionarlas: 1) Incremento en el alcance, 2) Demoras en adjudicación de proveedores, 3) Problemas de proveedores, 4) Problemas por permisos o licencias y 5) Cambios de especificaciones de los recursos. 148 Ø De la propuesta de mejora se concluye que existen 4 acciones de corto plazo, 9 de largo plazo y 12 de largo plazo, que consideran factibles de ejecutar para el mejoramiento de la gestión de los procesos en la Gerencia de Refinación. Ø El establecer una línea base para identificar los procesos mínimos que se requieren para mejorar las causas y aumentar la eficiencia y efectividad de la gestión de proyectos, además que servirá para realzar próximas comparaciones y observar u incremento en la madurez de gestión de proyectos en cada una de las 10 áreas de conocimiento del PMI. 5.2 RECOMENDACIONES Ø Se debe mejorar la difusión de los procesos del PMBOK entre todo el personal de las áreas de proyectos así como de las autoridades o directores de los proyectos con la finalidad de que todos estén familiarizados con los procesos y se pueda estandarizar las actividades en todas las fases del proyecto. Ø Se debe posicionar de mejor manera dentro del organigrama a la oficina de proyectos corporativa para que pueda tener injerencia en la emisión de directrices y políticas para todas las áreas de proyectos. Ø Exigir como parte de los requerimientos y previo a la ejecución de proyectos que se cuente con la ingeniería conceptual básica y de detalle. Ø Se debe contar con un procedimiento de control de proveedores, que permita seleccionar mejor para evitar abandonos o retrasos por causa de los mismos, además de mantener un listado actualizado de los contratistas fallidos o que no han cumplido con los contratos en los términos previstos a fin de que no vuelvan a ser considerados para nuevas contrataciones. 149 Ø Los equipos de trabajo deben interactuar de tal manera que los vínculos que se establezcan garanticen la eficacia del buen funcionamiento y la posibilidad de solucionar los conflictos que vayan produciéndose de manera tal que den lugar a una tarea grupal mancomunada y estandarizada que favorezca el buen desempeño del proyecto y de la organización. Ø Se debe identificar, difundir, promover y motivar los comportamientos deseados para trabajar en una cultura de buenas prácticas de gestión de proyectos. Ø Realizar revisiones continuas o periódicas a los procesos y procedimientos de la gestión de proyectos, lo que permitirá entre otras cosas; mejorar el rendimiento de los proyectos, asegurar la calidad del trabajo, descubrir rápida y oportunamente los problemas de desarrollo y emprender acciones de solución para solventar o minimizar esas causas. Ø Para mejorar los conflictos que se desencadenan en la gestión y dirección de los proyectos, se debe 1) seguir las recomendaciones de la propuesta de mejora a corto plazo enfocadas al inicio de los proyectos, a la mejora en la planificación y desarrollo de una campaña de capacitación sobre los procesos, 2) ampliar las redes de comunicación, es decir, manejo de interesados y 3) centrarse en los problemas y no en las personas. Ø Contar con un plan estratégico de largo plazo que sea apoyado con cada uno de los nuevos proyectos. Ø Implementar las evaluaciones ex – post, como la del presente trabajo para actualizar los procesos de dirección de proyectos y continuar con el proceso de madurez de la Empresa en gestión de proyectos. 150 Ø Aplicar la priorización de los proyectos que serán seleccionados en la ejecución anual. Ø Se debe comenzar a aplicar una sociabilización con el personal que lidera los proyectos sobre el uso y aplicación de la metodología, e implantar las recomendaciones de corto plazo para comenzar a observar cambios en la gestión, y conseguir una madurez en gestión de proyectos que incentive tanto a quien participa en ellos como a las autoridades para trabajar de forma más eficiente y eficaz. Ø Para aumentar la eficacia y eficiencia se debe realizar próximas o continuas comparaciones a través de la línea base para observar el incremento en la madurez de gestión de proyectos en la Gerencia de Refinación Ø Dar seguimiento a la aplicación y uso de la metodología, así como un mejor control en la gestión de los proyectos. 151 REFERENCIAS Agudelo, L., & Escobar, J. (2007). Gestión por Procesos. (ICONTEC, Ed.) Medellín, Colombia: los autores. Aiteco. (s.f.). Alteco Recuperado Consultores. el 2015 de: http://www.aiteco.com/estratificacion Alnasser, R. (2010). Doolphy. Obtenido de: http://blog.doolphy.com/es/2010/08/25/metodologias-de-gestion-deproyectos-cual-aplico-parte-i/#more-517 Amendola, L. J. (2004). Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos: Project Management. España: Editorial de la Universidad Politécnica de Valencia. Anderson, D., Dennis, S., & Thomas, W. (2001). EStadística para Administración y Economía (Séptima ed.). Mexico: International Thomson Editores. Azorin, F., & Sanchez, J. (1986). Métodos y Aplicaciones del Muestreo. Madrid: Alianza. BMLaurus. (Junio de 2015). Gestión de Programas. BMLaurus. (2015). Oficina de Proyectos, Programas y Portafolio PMO Corporativa. Quito: Derechos Reservados. CEN, Comité Europeo de Normalización. (2005). Sistema de gestión de la calidad-Fundamentos y Vocabulario. ISO 9000. Suiza: ISO, Copyright office. Córdoba, M. (2011). Formuación y Evaluación de Proyectos. Colombia: Ecoe Ediciones. De La Torre, J., & Zamarrón, C. (2002). Evalución de proyectos de Inversión. Mexico: Pearson Educación. EP Petroecuador. (2014). Glosario de Términos. Quito: Publicaciones Petroecuador. González, E. (15 de Febrero de 2013). Prezi. Recuperado el 30 de Diciembre de 2014, Obtenido de https://prezi.com/phqldqt7jwwl/analisis-cuantitativo-ycualitativo/ 152 González, L. (2005). La Evaluación en la Gestión de Proyectos y Programas de Desarrollo. Eusko Jaurlaritza. Haughey, D. (2007). Lider de proyecto. Obtenido de Lider de proyecto, Obtenido de: http://www.liderdeproyecto.com/manual/breve_historia_sobre_la_administr acion_de_proyectos.html Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (1991). Metodología de la Investigación. México: MCGRAW-HILL. Hofacker, A. (2008). Rapid lean construction - quality rating model. Manchester: s.n., Obtenido de: http://metodologia02.blogspot.com/p/metodos-de-la- inventigacion.html. Inteco. (16 de 07 de 2003). Sistemas de gestión de la calidad_Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos. ISO 10006. Inteco. Koskela, L. (1992). Application of the new production philosophy to construction. Finland: VTT Building Technology. Lewis, J. (2004). Las claves de la Gestión de Proyectos. España: Gestión 2000. Miranda Miranda, J. J. (2010). El desafío de la Gerencia de Proyectos. Bogota: MMeditores. Morales, J. A., & Morales, A. (2009). Proyectos de Investigación. México: McGrawHill. Mulcahy, R. (2011). Fichas de estudio para aprobar los exámenes PMP y CAPM. Hot Topics. RMC Publications, Inc. Mulcahy, R. (2011). Preparación para el examen PMP. Estados Unidos de Norteamérica: RMC Publications,Inc. Murcia, J. D. (2009). Proyectos formulación y criterios de evaluación. Bogota: Alfaomega Colombiana SA. Pérez, G. (1994). Investigación Cualitativa, Retos e interrogantes. Madrid: La Murralla, S.A. Prieto, J. E. (2009). Proyectos enfoque Gerencial. Bogota: Ecoe Ediciones. Project Management Institute, Inc. (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Cuarta Edición). Pensylvania, Estados Unidos: Project Management Institute. 153 Project Management Institute, Inc. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Quinta Edición). Pensylvania, Estados Unidos: Project Management Institute. Van Dalen, D., & Meyer, W. J. (2006). Neomagico. Obtenido de http://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-investigacion-descriptiva.php Vargas, S. (2012). Implementación de Indicadores para el control de costos y tiempos bajo la metodología PMI. Medellín. Van Dalen, D., & Meyer, W. J. (2006). Neomagico. Obtenido de: http://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-investigacion-descriptiva.php Vargas, S. (2012). Implementación de Indicadores para el control de costos y tiempos bajo la metodología PMI. Medellín. 154 ANEXOS 155 ANEXO A - Regulaciones y Reglamentación Ecuatoriana en proyectos de inversión pública para EPP Entre las regulaciones se cuenta con las Normas de Control Interno, para las entidades, organismos del sector público y personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos, creada según acuerdo 039-CG del 16 de noviembre del 2009, en el numeral 408 administración de proyectos en el cual manifiesta que el ciclo de un proyecto se compone de dos grandes fases: preinversión e inversión, es decir, estudios y ejecución. Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública (LOSNCP), creada en función a la necesidad de un sistema de contratación pública que articula y armoniza a todas las instancias, organismos e instituciones en los ámbitos de planificación, programación, presupuesto, control, administración y ejecución de las adquisiciones de bienes y servicios así como en la ejecución de obras públicas que se realicen con recursos públicos. Procedimiento: Administración, Fiscalización de Obras y Supervisión de Bienes y Servicios Contratados por EP PETROECUADOR. Este procedimiento se encuentra dentro de la normativa interna de la empresa y sirve para regular supervisión de las contrataciones realizadas. Metodología de Gestión de Proyectos PMI, la cual el Gerente de Refinación aprueba y dispone la utilización de esta metodología en la Subgerencia de Proyectos de la Gerencia de Refinación. 156 ANEXO B – Portafolio de Proyectos 2013-2014 ANEXO B PORTAFOLIO DE PROYECTOS 2014 Proyecto Adquisición nuevo paquete de refrigeración para la Unidad CCR de REE Diseño y Construcción de Edificio Anti Explosión para Ingeniería, Archivo Técnico, Coordinación 2 General de Apoyo Técnico de la Producción e Intendencia de Mantenimiento 1 Inversión Estimada Total (USD) % Inversión Estimada Total Ejecutada en 2014 (USD) 1.518.249 0.00 % 5.523.263 69.81 % 5.796.515 0.00 % 1.418.153 0.00 % 57.008.554 5.91 % 22.615.004 11.22 % 39.220.528 0.00 % 12.498.067 20.65 % 29.256.433 0.00 % 3.531.068 0.00 % 34.697.689 3.36 % 22.914.000 1.20 % 91.477.165 8.64 % 48.726.190 18.47 % 3.515.265 19.95 % Suministro y cambio de tuberías de gas rico y de 3 licuables, de los campos Libertador y Shushufindi hasta la planta de gas del CIS. Provisión, montaje y puesta en marcha de un horno 4 de fuego indirecto para reemplazar al horno de sal de la planta de gas del CIS 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Revamp de la unidad FCC, Fraccionamiento , Gascon y Merox a 20.000 BPD (Fase III) Sistema de Generación Eléctrica REE Sistema Captación del Gas del Campo Sacha CIS Construcción, instalación y puesta en servicio de un tanque de 250.000 Bls para crudo en RLL Construcción de Nueva Linea Submarina de 20 RLL Provisión, Instalación y Puesta en Marcha de un nuevo sistema de DESALADO de crudo de la Planta Parsons Automatización de medición, almacenamiento y despacho en Taquería en RLL Suministro, instalación y puesta en marcha de la Planta de Tratamiento de Sosa Gastada Equipos y Repuestos Críticos Fase 1 REE Diseño y construcción del edificio para el laboratorio de control de calidad, readecuación y pavimentación de vías y piscinas externas de REE. Diseño y construcción de casetas a prueba de 15 explosión para los operadores de campo en CCR, Isomerizadora e Instrumentos. 157 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 Rehabilitación de las Unidades Catalíticas II (CCR, HDT, Lazo de Regeneración) Rehabilitación de las Unidades Catalíticas III (HDS, Azufre y Azufre I) Rehabilitación del Sistema de Clarificación de agua en "Refinería Esmeraldas" Reparación integral de las subestaciones E, D y M de REE (Sistema Eléctrico) Readecuación Civil y Mecánica del área de TEA Sistema de seguridad Integral de Refinería Esmeraldas Modernización del sistema de encendido de Teas Monitoreo de vibraciones en líneas de equipos críticos, compresores FCC, CCR, HDS y Utilidades Diseño y Construcción de un Sistema Definitivo para la Preparación de Gasolina Artesanal Construcción de taller para limpieza de intercambiadores Construcción de nueva estación de despacho de gasolina y diesel en RE Construcción y Montaje de Tres Tanques para Almacenar NAO (120.000 bls), NBE (200.000 bls) y Diesel (200.000) en Refinería Esmeraldas Construcción de bloques de habitaciones en la urbanización de Refinería Esmeraldas Construcción de Nuevo Taller de Calderería y Soldadura Construcción de Casetas Antiexplosión para Operadores de Refinería Esmeraldas Diseño y Construcción de Nuevo Chatarrero de Refinería Esmeraldas. Remodelación Edificio Administrativo Rehabilitación del Sistema Eléctrico e Instrumentación de Refinería Esmeraldas Construcción y montaje de dos tanques de 10.000 Bls. c/u, para preparar y almacenar Fuel Oil No. 6 Diseño y construcción de pavimento rígido en la vía de ingreso del CIS. Construcción de un Tanque de Techo Fijo de 36 30.000 Bls., para Diesel Premium. Construcción de un Tanque de fijo de 70.000 Bls., 37 para gasolina. 35 13.085.218 83.31 % 12.506.446 55.70 % 29.903.787 10.61 % 49.590.934 27.13 % 1.874.176 66.28 % 4.403.484 37.45 % 1.004.468 19.62 % 1.125.000 0.00 % 5.255.438 0.00 % 4.117.750 24.78 % 1.351.445 0.00 % 47.967.086 13.45 % 6.085.364 63.44 % 6.820.625 0.00 % 5.348.445 49.66 % 10.135.627 60.06 % 10.367.239 27.60 % 98.598.211 32.21 % 3.025.992 16.86 % 475.743 68.84 % 763.322 0.00 % 3.363.980 20.48 % 158 38 39 40 41 42 43 44 Construcción de un Nuevo Sistema de Deslastre para Planta Cautivo. Torre de Enfriamiento para Planta Estabilizadora en RLL Provisión, Instalación y Puesta en Marcha de una Nueva Planta Desalinizadora de Agua para RLL Desmontaje, obra civil, construcción y precomisionado de tres tanques de almacenamiento: Diesel (30,000 bls), Fuel Oil (70,000 bls) y Jet A (10,000 bls). Construcción de nuevo taller de calderería y soldadura de RLL Diseño, construcción, Instalación y puesta en marcha de nuevo horno para Planta Universal de RLL Diseño, Provision y puesta en funcionamiento de Grupos electrógenos de respaldo del Sistema de Generacion Eléctrica 45 Catalíticas I - Inspección 46 Fase II Procura y Construcción 47 Fase I : Contrato con SK Engeneering Construction Adquisición, instalación y puesta en marcha de una caldera de 1000 HP para RLL Transformación de la Planta de Platforming a 49 Isomerizadora. Montaje de 12 bombas. Adquisición, instalación y puesta en marcha del 50 nuevo HORNO PH-1 en RLL Diseño, construcción y amueblamiento de las áreas 51 de trabajo para las Supervisiones de Proyectos, Programación de la Producción y Contratos. 48 1.493.634 78.58 % 720.900 4.33 % 6.086.224 46.64 % 10.596.404 53.76 % 1.379.754 70.59 % 9.183.520 107.05 % 14.067.043 86.91 % 193.362.040 314.512.679 434.406.311 21.64 % 3.00 % 28.86 % 545.855 16.98 % 311.621 47.96 % 6.341.024 0.00 % 680.000 0.00 % 159 ANEXO C – Fichas informativas de todos los proyectos