CD-7068.pdf

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL Y
PRODUCTIVIDAD
DESARROLLO DE UN MODELO PRODUCTIVO QUE PERMITA
INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE LA LÍNEA DE SEMISÓLIDOS
Y A LA VEZ OPTIMIZAR LOS RECURSOS DE LA EMPRESA DE
COSMÉTICOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DE GRADO MASTER (MSc.) EN
INGENIERÍA INDUSTRIAL Y PRODUCTIVIDAD
EDISON XAVIER BOLAÑOS GONZÁLEZ
[email protected]
DIRECTOR: ING. CARLOS PALÁN, MBA
[email protected]
Quito, junio, 2016
©Escuela Politécnica Nacional (2016)
Reservados todos los derechos de reproducción
DECLARACIÓN
Yo, Edison Xavier Bolaños González, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación
profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en
este documento.
La
Escuela
Politécnica
Nacional
puede
hacer
uso
de
los
derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
Edison Xavier Bolaños González
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Edison Xavier Bolaños
González, bajo mi supervisión.
Ing. Carlos Alberto Palán Tamayo, MBA
DIRECTOR DE PROYECTO
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por la sabiduría que me brinda, a mi familia por
el apoyo incondicional y la fe que tienen en mí.
Agradezco a la Escuela Politécnica Nacional y a sus Profesores
por guiarme y llenar de conocimientos para poder ver las cosas
desde otra óptica para resolver problemas en la parte
profesional.
A mis amigos por apoyarme darme aliento para seguir.
Edison Xavier Bolaños González
DEDICATORIA
Dedico esta de tesis a Dios y a mi familia. A Dios
porque siempre está conmigo por cualquier lugar
que voy, cuidándome y dándome fortaleza para
continuar, a mi familia, quienes a lo largo de mi vida
han velado por mi bienestar y educación siendo mi
apoyo en todo momento. Depositando su entera
confianza en cada reto que se me presentaba sin
dudar ni un solo momento en mi inteligencia y
capacidad. Es por ellos que soy lo que soy ahora.
Los amo con mi vida.
Edison Xavier Bolaños González
i
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN
xiv
INTRODUCCIÓN
xv
1.
PARTE TEÓRICA
1.1 Producción
1
1
1.1.1 La industria de semisólidos en el ecuador
1
1.1.2 Los factores de la producción de industria
1
1.1.3 La cadena de valor de la industria
2
1.2 Capacidad productiva
4
1.2.1 Definiciones y medidas de la capacidad.
4
1.2.1.1 Capacidad técnica ct
5
1.2.1.2 Capacidad instalada ci
5
1.2.1.3 Capacidad disponible cd
6
1.2.1.4 Capacidad necesaria cn
6
1.2.2 Planificación de requerimientos de capacidad (prc)
7
1.2.3 Herramientas para incrementar la capacidad
8
1.2.3.1 Estudio de tiempos y movimientos
8
1.2.3.2 Balance de líneas
11
1.2.3.1 Cambios de layout
13
1.2.4 Herramientas para la toma de decisiones sobre capacidad
1.2.4.1 Selección de alterativas mediante el análisis costo/beneficio
14
14
1.2.4.2 Indicadores financieros para la toma de decisiones (tir, van, roi y tiempo
de recuperación del proyecto).
1.3 Productividad
15
19
1.3.1 Productividad y su importancia en la industria de cosméticos
19
1.3.2 Definición y variables que afectan la productividad
20
1.4 Planeación y evaluación de la capacidad de la producción de la línea de semisólidos.21
1.4.1 Técnicas de pronóstico
21
ii
2
1.4.2 El plan maestro de producción
25
1.4.3 Técnicas de programación y control de la producción
26
1.4.3.1 ¿Configuraciones de la programación y control de la producción?
26
1.4.3.1 Secuenciamiento de pedido
27
MATERIALES Y MÉTODOS
28
2.1 Aumentar la capacidad de fabricación de la línea de semisólidos de 484 tn/año en un
20%.
28
2.2 Mejorar el aprovechamiento de los recursos disponibles con el fin de minimizar las
inversiones en compras de nuevos equipos.
30
2.2.1 Análisis del proceso actual de fabricación
31
2.2.2 Ilustración del flujo de información que existe en el proceso productivo.
34
2.2.3 Análisis del proceso productivo
35
2.2.4 Análisis de control de proceso
36
2.3 Reducir los costos de producción en la línea de semisólidos
38
3
40
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
3.1 Diagnóstico de situación actual
3.1.1 Control estadístico de los procesos cep
40
42
3.1.1.1 Retiro de materia prima
44
3.1.1.2 Fase a
46
3.1.1.3 Fase b
47
3.1.1.4 Fase c
48
3.1.1.5 Fase d
49
3.2 Alternativas para el mejoramiento del proceso
3.2.1 Implementación de mejoras
50
54
3.2.1.1 Proceso inicial: retiro mps
56
3.2.1.1 Fase a
57
3.2.1.2 Fase b
58
3.2.1.3 Fase c
59
3.2.1.4 Fase d
60
3.3 Balance de líneas
62
iii
3.4 Análisis de decisiones y costos de la implementación
4
66
3.4.1 Comparativo de opciones de decisión
67
3.4.2 Análisis de costos de las opciones de mejoramiento
68
3.4.3 Implementación
71
3.4.4 Análisis financiero de la implementación
76
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
79
4.1 Conclusiones
79
4.2 Recomendaciones
81
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
82
ANEXOS
85
iv
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1.1.
Pronóstico empírico
22
Tabla 1.2.
Comparación de algunos métodos cualitativos de planificación agregada 24
Tabla 1.3.
Comparación de algunos métodos cuantitativos de planificación agregada 24
Tabla 1.4.
Comparación de algunos métodos casuales cuantitativos de planificación 25
Tabla 2.1.
Proyección de la Demanda de semisólidos
29
Tabla 3.1.
Estudio de tiempos para determinar capacidad en kilos producidos año
41
Tabla 3.2.
Análisis de cuellos de botella
41
Tabla 3.3.
Tiempo de producción por fase productiva
43
Tabla 3.4.
Medias y rangos del tiempo de producción (RETIRO de Mps)
44
Tabla 3.5.
Ficha de control
tiempo de retiro Mps
45
Tabla 3.6.
Ficha de control
tiempo fase A
46
Tabla 3.7.
Ficha de control
tiempo fase B
47
Tabla 3.8.
Ficha de control
tiempo fase C
48
Tabla 3.9.
Ficha de control
tiempo fase D
49
Tabla 3.10. Ficha de control proceso mejorado (tiempo de retiro Mps)
56
Tabla 3.11. Ficha de control proceso mejorado (tiempo de fase A)
57
Tabla 3.12. Ficha de control proceso mejorado (tiempo de fase B)
58
Tabla 3.13. Ficha de control proceso mejorado (tiempo de fase C)
59
Tabla 3.14. Ficha de control proceso mejorado (tiempo de Fase D)
60
Tabla 3.15. Balance de líneas
62
Tabla 3.16. Cuadro comparativo de opciones de decisión
67
Tabla 3.17. Costos de opción de implementación No. 1
68
Tabla 3.18. Costos de trabajador
68
Tabla 3.19. Proyección costos a 5 años
68
Tabla 3.20. Costos de inversión opción de implementación
69
Tabla 3.21. Costos de implementación No. 3
69
Tabla 3.22. Proyección costos a 5 años
70
Tabla 3.23. Costos de implementación No. 4
70
Tabla 3.24. Proyección costos a 5 años
70
Tabla 3.25. Análisis de decisión de opciones de implementación
70
v
Tabla 3.26. Inversiones realizadas en la implementación
76
Tabla 3.27. Ahorro generado por tonelada por año
77
Tabla 3.28. Flujo de caja proyectado a 5 años
77
Tabla 3.29. Resultados financieros de la implementación (VAN, TIR)
77
Tabla AI.1.
Ficha de tiempos de procesos productivos
86
Tabla AI.2.
Ficha para análisis de cuellos de botella
86
Tabla AII.1. Ficha de control de tiempos
87
Tabla AII.2. Ficha para análisis de balance de líneas
87
Tabla AIII.1. Formato de flujo de caja
88
Tabla AIV 1. Muestra de tiempos de cada fase de proceso de fabricación
89
Tabla AV.1. Toma individual de muestras de tiempo
91
Tabla AVI 1. Tiempos clasificados por producto ......................................................................... 92
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1.1.
La Cadena de Valor
3
Figura 1.2. Evolución de la actividad laboral (2003 – 2007)
20
Figura 2.1.
Proyección de la Demanda de semisólidos
29
Figura 2.2.
Diagrama de Flujo del proceso productivo de semisólidos
31
Figura 2.3.
Plano de planta previo a la implementación
33
Figura 2.4. Maquinaria para la fabricación de semisólidos previa a la implementación 34
Figura 2.5.
Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP)
35
Figura 2.6.
Control de tiempos
37
Figura 2.7.
Diagrama de Ishikawa
38
Figura 3.1.
Gráfica de control
tiempo de retiro Mps
45
Figura 3.2.
Gráfica de control
tiempo de fase A
46
Figura 3.3.
Gráfica de control
tiempo de fase B
47
Figura 3.4. Gráfica de control
tiempo de fase C
48
Figura 3.5. Gráfica de control
tiempo de fase D
49
Figura 3.6. Diagrama de Ishikawa proceso inicial: Retiro Mps
50
Figura 3.7. Diagrama de Ishikawa proceso Fase A
51
Figura 3.8. Diagrama de Ishikawa proceso Fase B
52
Figura 3.9. Diagrama de Ishikawa proceso Fase C
53
Figura 3.10. Implementación de mejoras
55
Figura 3.11. Gráfica de control de proceso mejorado (tiempo de retiro de Mps)
56
Figura 3.12. Gráfica de control de proceso mejorado (tiempo de fase A)
57
Figura 3.13. Gráfica de control de proceso mejorado (tiempo de fase B)
58
Figura 3.14. Gráfica de control de proceso mejorado (tiempo de fase C)
59
Figura 3.15. Gráfica de control de proceso mejorado (tiempo de fase D)
60
Figura 3.16. Costo unitario de producción de acuerdo a la iteración en el balance
63
Figura 3.17. Comparación modelo de producción inicial vs balance primera parte
65
Figura 3.18. Plano de la planta luego de la implementación
71
Figura 3.19. Construcción e infraestructura para la implementación
72
Figura 3.20. Repotenciación de tanque para producción
73
vii
Figura 3.21. Nuevo equipamiento implementado
74
Figura 3.22. Comparación Modelo inicial vs Modelo con repotenciación de equipo
75
viii
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
ANEXO I
Ficha de tiempos de procesos productivos y análisis de cuellos de botella
86
ANEXO II
Ficha de control de tiempos y balance de líneas
87
ANEXO III
Formato de flujo de caja
88
ANEXO IV
Muestra de tiempos de cada fase de proceso de fabricación
89
ANEXO V
Toma individual de muestras para tiempos de producción de acuerdo a la fase del proceso
91
ANEXO VI
Tiempos clasificados por producto
92
xiv
RESUMEN
La demanda de productos cosmético en el Ecuador se ha incrementado así como
la competencia en todas sus dimensiones. Por ello, la empresa en estudio se ve
en la necesidad de ser más competitiva y de incrementar su capacidad productiva
optimizando sus recursos e inversiones requeridas haciendo uso de un análisis
técnico mediante herramientas de control de producción.
Con el crecimiento de la demanda de productos semisólidos, la capacidad de
producción actual es insuficiente, por lo que la empresa de cosméticos se ve en la
necesidad de realizar un proyecto que le permita incrementar su capacidad, que
en la actualidad es de 484 toneladas por año y con un crecimiento de la demanda
de un 12 % anual, por ello la necesidad de incrementar su producción en un 60 %
para los próximos 5 años. La investigación utilizó el estudio de tiempos, que
permitió observar que el proceso no estaba totalmente controlado por la
variabilidad de los datos obtenidos. Con este estudio se procedió a realizar el
control estadístico de procesos, el cual evidencio que el área de semisólidos no
estaba controlado en la operación de fabricación, por consiguiente se utilizó el
diagrama de Ishikawa para determinar las causas que hacían que el proceso de
fabricación estuviera fuera de control, se realizó reuniones con el personal técnico
para a través del “Know How” de estos, determinar causas, efectos y posibles
soluciones, que mediante la implementación en infraestructura, mejora de
suministros, maquinaria, y capacitación de personal, hicieron que el proceso esté
controlado, con lo que se obtuvo reducción de la variabilidad del tiempo y lograr
así definir el tiempo estándar del proceso de fabricación. Con la operación
controlada se realizó un balance de líneas, cuyo resultado evidencio las
necesidades de mano de obra y equipo que debían implementarse para conseguir
una fabricación de 794t anuales; en principio solo se creyó necesaria la
contratación de 1 operario pensando que cubriría la producción proyectada pero
no fue así, se requirió evaluar 5 opciones, de las cuales mediante un análisis de
costos y factibilidad, se definió finalmente incorporar 1 operario y repotenciar el
equipo de 3 toneladas con un costo $112 430,00 a cinco años, la implementación
de este proyecto permitió cumplir con los objetivos planteados.
xv
INTRODUCCIÓN
La empresa de cosméticos quiere enfrentar las nuevas demandas de productos
nacionales que demanda el mercado en el área de semisólidos. Para esto se
conformó un equipo de profesionales de las diferentes áreas de producción,
calidad y mantenimiento industrial para plantearse la siguiente pregunta de
investigación: ¿Cuenta la empresa de cosméticos con los recursos necesarios
para incrementar la capacidad en la línea de semisólidos o para incurrir en la
adquisición de nuevos equipos, para soportar el crecimiento de la demanda?
Hay que considerar que el objetivo de crear una empresa, es básicamente
satisfacer las necesidades insatisfechas existentes en el mercado, por ello, los
triunfos y la permanencia de la misma, están relacionadas directamente a la
demanda de sus clientes; pues son ellos quienes determinan la prosperidad o el
fracaso de una empresa.
Considerando la importancia que tiene el cliente para la empresa, es primordial
que está enfoque sus esfuerzos hacia el consumidor. Muchas veces no es
suficiente solo ofertar productos de buena calidad o a un bajo precio, para que el
cliente se sienta satisfecho es necesario reunir también otros aspectos como:
entregar junto con el producto un servicio de calidad, oportuno y cuando el cliente
lo requiera, es por ello fundamental que toda empresa estudie el mercado y en
base a ello analizar si su capacidad de producción puede cubrir la demanda
existente.
Aquilano y Jacobs (2000) definen a la capacidad de producción como “la cantidad
de producción que un sistema es capaz de lograr durante un período específico
de tiempo” (p. 415).
Incrementar la sinergia productiva sin el pleno conocimiento del mercado y sin un
adecuado estudio de las preferencias y expectativas de los clientes, puede
conllevar a realizar actividades u operaciones innecesarias que no permitan
cumplir los objetivos planteados inicialmente por la empresa, por ello es
xvi
importante la utilización de herramientas estadísticas (pronósticos, perspectivas y
análisis estadísticos) que reflejen datos reales del mercado; a los cuales se
enfoca la empresa, los quiere alcanzar y/o los quiere mantener.
La empresa de cosméticos no está ajena a esta realidad y, por tanto, no debe
subestimar a estos factores, ya que, en caso de hacerlo, podría reflejarse de
forma negativa en los resultados de la organización.
Hacer uso de la capacidad de producción con la que cuenta una empresa
basándose en atender los requerimientos del cliente; permitirá colocar en el
medio: productos y servicios a menor costo y de excelente calidad.
De esta manera, el estudio se planteó como objetivo general: Desarrollar un
modelo para lograr incrementar la capacidad de la línea de semisólidos en la
empresa de cosméticos con el fin de mejorar su productividad y así soportar el
crecimiento de la demanda.
Como objetivos específicos se plantea:
•
Aumentar la capacidad de fabricación de la línea de semisólidos de
484 t/año en un 20%.
•
Mejorar el aprovechamiento de los recursos disponibles con el fin de
minimizar las inversiones en compras de nuevos equipos.
•
Reducir los costos de producción en la línea de semisólidos.
Para incrementar la capacidad de la línea de semisólidos de la empresa de
cosméticos el estudio tomó como base el estudio de la demanda a partir del
histórico de cuatro años atrás por la empresa contratada para este efecto, para
obtener la demanda proyectada del próximo quinquenio. Con la proyección de la
demanda se realizó el diagrama de flujo del proceso de fabricación, luego se
determinó las capacidades de cada etapa del proceso mediante un estudio de
tiempos y movimientos para luego determinar la tasa de rendimiento más baja
que vendría a ser la restricción o cuello de botella del proceso. Identificado el
xvii
cuello de botella, se desarrolló un análisis para determinar su baja capacidad ya
sea esta en mano de obra, maquinaria o infraestructura. Las falencias
presentadas requerían mejoras en el área productiva.
Con el estudio se analizó si con las mejoras realizadas se logra un mínimo del
20% de incremento en fabricación de semisólidos, si no es el caso, se procede a
realizar inversiones adicionales en mano de obra maquinaria e infraestructura.
Las inversiones que se realizaron se alinearon al aprovechamiento de los
recursos disponibles en lo que concierne a mano de obra y utilización de equipos.
Para lo cual se empleó el método de balanceo de líneas que consiste en una
simulación realizada con el programa Excel en donde interactúan los recursos
como son mano de obra, máquina y tiempo, también se optimizó el plan de
producción en base a la secuenciación que minimiza los tiempos improductivos.
Finalmente para establecer un incremento de la producción se buscó soluciones
entre las que se han manejado el incremento de personal, la compra de equipos,
la repotenciación de equipos, entre otros, buscando mejorar los recursos.
Mediante la aplicación de los métodos antes mencionados se buscó la
disminución de costos en mano de obra y la utilización de maquinaria reduciendo
el tiempo de ciclo en estos recursos.
1
1.
PARTE TEÓRICA
1.1
PRODUCCIÓN
1.1.1 LA INDUSTRIA DE SEMISÓLIDOS EN EL ECUADOR
Los semisólidos son preparaciones que se realizan principalmente a través de la
industria farmacéutica y de la belleza, y son preparaciones destinadas a ser
aplicadas sobre la piel o mucosas permitiendo una acción local o en ciertos
casos dan lugar a penetración sub cutánea para la acción de sus principios
activos (Botella, 2004, p. 181).
Los preparados semisólidos tienen distintas categorizaciones, las principales son
las siguientes:
•
Ungüentos
•
Cremas
•
Desodorantes
•
Pomadas
•
Geles
•
Pastas
1.1.2 LOS FACTORES DE LA PRODUCCIÓN DE INDUSTRIA
La actividad industrial combina diferentes factores de la producción para elaborar
productos y/o servicios de consumo. Los factores son:
•
Los recursos naturales que corresponde a las materias primas que el
hombre obtiene directamente de la naturaleza.
•
La mano de obra que la conforman los trabajadores para transformar las
materias primas por medio del uso de maquinarias.
•
El capital que corresponde al monto de dinero necesario para poner en
funcionamiento a una empresa. Al capital también se lo entiende como los
2
bienes
fabricados
que ayudan a
producir otros bienes, ejemplo
maquinarias, transporte, equipos, etc. (CIDEAD, 2010, p.2)
Cuando se habla de los factores de la producción esto se refiere a todas aquellas
empresas dedicadas a la oferta, en la industria se debe considerar materias
primas, máquinas y equipos, recursos financieros, mano de obra, servicios de
información y servicios de capacitación y asistencia técnica.
Porter, menciona que cuando se evalúan las condiciones de los factores de la
producción, lo más importantes, desde el punto de vista de la competitividad, es la
calidad de estos factores, más que la cantidad. De ahí la importancia de que, un
programa de mejoramiento competitivo sectorial, debe incluir también acciones de
mejora dirigidas a aumentar la calidad de los factores productivos demandados
por las empresas productoras del bien o servicio, base del sector de actividad
económica que se está pretendiendo mejorar (Porter, 2003, p.2).
1.1.3 LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA
La cadena de valor se define como el conjunto de actividades interrelacionadas
que generan valor que va desde la adquisición de materias primas hasta el cobro
del producto vendido, incluyendo las actividades de post venta incluidas las
devoluciones, mantenimiento, reciclaje, etc. La característica es que al estudiar la
cadena de valor una empresa puede identificar sus fuentes de ventaja competitiva
pues se disgregan las actividades, además; es importante señalar que ninguna
empresa es autosuficiente ya que todas las empresas pertenecen a algún eslabón
en la cadena de valor desde la extracción de la materia prima de la naturaleza
hasta su procesamiento y cobro por la venta del producto o servicio (Morillo, 2005,
p.4)
Porter (2003, p.53), introdujo el tema del análisis estratégico y el concepto de la
cadena de valor, supo determinar la existencia de vínculos externos o los
conocidos “eslabones verticales” y determinó que la manera que trabajan los
3
proveedores y canales de distribución afectan al costo y la manera de trabajar de
las empresas, debido a que el nivel de costo y calidad de materia primas
entregadas a las unidades productivas dependen de los costos incurridos y el
grado de diferenciación frente a sus clientes. Del mismo modo, la satisfacción del
cliente y la aceptación del producto en el mercado, dependen de los costos
incurridos y los niveles de entrega.
Figura 1.1. La Cadena de Valor
(Porter, 1985, p.26)
Por tanto una empresa crea valor cuando sus ingresos son superiores a sus
costos incurridos para la operación de sus actividades principales y de apoyo que
conforman la cadena de valor empresarial como se muestra en la Figura 1.1.
De otra manera lo explican Hax y Majluf (1997, p.163), quienes que la cadena de
valor está compuesta por un conjunto de actividades que lleva adelante una
Unidad de Negocios, lo cual proporciona una forma muy efectiva de ver la
4
posición del negocio frente de los principales competidores y de identificar y
definir las bases para el logro de una ventaja competitiva sostenible.
Adicionalmente explican que se crea valor cada vez que
la contribución del
comprador excede a los costos totales que se incurren en todas las actividades
de la cadena de valor de la empresa.
1.2
CAPACIDAD PRODUCTIVA
1.2.1 DEFINICIONES Y MEDIDAS DE LA CAPACIDAD.
Se debe entender por capacidad de producción al potencial de trabajo con que se
cuenta, medidas para los distintos sitios de trabajo. Los medio de trabajo
entendidos como maquinaria, instalaciones o puestos de trabajo es decir, todos
aquellos lugares de trabajo donde se realizan tareas previamente establecidas y
que aportan a la elaboración de bienes y/o servicios (Neffa, 2002, p.12).
La capacidad de producción cuenta con cinco tipos de capacidad:
•
Capacidad técnica
•
Capacidad instalada
•
Capacidad disponible
•
Capacidad necesaria
•
Capacidad utilizada
La misma que se expresa de la siguiente manera:
a) Unidades de tiempo (horas al año)
b) Unidades económicas (dólares al año)
c) Unidades físicas (número de unidades al año).
A continuación se explica brevemente cada uno de los tipos de capacidad;
5
1.2.1.1 Capacidad Técnica Ct
Es la capacidad ideal que tendría una planta productiva y corresponde a la
capacidad máxima de producción, la cual en realidad no se la trabaja, que fue
prevista en la etapa de construcción de ésta.
Matemáticamente se la puede escribir así:
!" = [∑ !"$ ] = [∑ 365 % 24% $ ]; & = [1] $ = [1].
[1.1]
Para n sitios de trabajo distintos.
Dónde:
)í*+
ℎ,/*+
!"$ = '365 (
- % 24 (
- % $0 ;
*ñ,
)í*
CTi:
la capacidad teórica del sitio de trabajo
ni:
es el número de sitios de trabajo de tipo i
[1.2]
1.2.1.2 Capacidad Instalada Ci
Con este concepto se hace referencia a la disponibilidad de infraestructura
necesaria para producir ciertos bienes y/o servicios. La cantidad de infraestructura
constituye la capacidad instalada, por tanto al tener una mayor cantidad de
infraestructura conduce a una mayor capacidad instalada por ende a una mayor
cantidad esperada de producción (Mejía, 2013, p.35).
Además se puede agregar que el uso de la capacidad instalada depende del nivel
de las cantidades producidas es decir de la ocupación de la infraestructura, por
tanto dice Mejía (2013, p. 36),
la preocupación al referirse a la capacidad
instalada radica en torno al nivel de costos, utilización, eficiencia y productividad
en su uso. En general la capacidad instalada se diseña para uso parcial y no total.
6
1.2.1.3 Capacidad Disponible Cd
A la capacidad disponible se la puede definir como la capacidad instalada de
una planta disminuida por los días de trabajo no laborados en un periodo de
tiempo considerado (años, meses), horas de ausentismo, tiempo de pérdidas
organizacionales, pérdidas de tiempo por razones de fuerza mayor, teniendo en
consideración el número de turnos y las horas por turno con lo cual se puede
determinar la capacidad disponible (Universidad de Concepción Chile, 2012, p. 1).
También se puede decir que la capacidad disponible es el horario de trabajo
utilizable de una capacidad de fabricación SAP Help Portal (2012, p.1). Si la
capacidad consta de algunas capacidades individuales, se multiplica el horario de
trabajo utilizable de una capacidad individual por el número de capacidades
individuales.
1.2.1.4 Capacidad Necesaria Cn
A la capacidad de producción se la considera como la tasa máxima de producción
factible. Implica que el encargado de las operaciones de una empresa debe
proporcionar la capacidad necesaria para satisfacer la demanda actual y futura
para aprovechar las oportunidades.
La capacidad necesaria es la capacidad que una planta productora debe tener en
cuenta las condiciones de mercado, el tiempo de producción y la capacidad de
que dispone para la producción; para cumplir con el plan de producción ya
definido (Teresa y Salazar, 2012, p.15)
Matemáticamente se tiene:
!$ = [∑ 1 ∑ 213 ∗ /1 ± 5+63]
[1.3]
7 = [1,2, … … … . . , 1 = 8ú9:/, ): 6$1,+ ): 1/,);<6,+]
[1.4]
7
Qpij = [Cantidad planeada de productos de determinado tipo (cantidad / periodo)
para el producto j que se elabora en el sitio de trabajo i].
1.2.2 PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD (PRC)
Todas las empresas de una u otra manera se ven abocadas a la restricción en la
obtención de recursos, los mismos que son limitantes para la producción actual y
futura de la empresa. Las restricciones de recursos hacen relación a la materia
prima, a los recursos humanos, a los recursos financieros y todos estos afectan a
la producción ya sea al caer en retrasos tanto en pedidos de materia prima como
en entregas del producto final, en producir para tener stock de producto terminado
o cumplimiento de pedidos a clientes, o tener capacidad ociosa en la producción
(Nario, Negrín y Rosales, 2009, p.103).
Para ello, se han diseñado algunas técnicas para mejorar la planeación de los
requerimientos y, uno de ellos es el Capacity Resource Planning que se lo define
como la planificación de recursos en especial de maquinaria o mano de obra para
realizar una tarea determinada en un tiempo preestablecido (Muñoz, 2013, p.1).
Básicamente esta técnica se encarga de controlar y coordinar el trabajo de los
recursos humanos como de la maquinaria en un tiempo dado y que corresponde a
una actividad en el lugar de trabajo, y; la PRC es una herramienta de gestión que
permite el tomar decisiones ya sea de corto, mediano o de largo alcance en una
organización (Muñoz, 2013, p.1).
Esta técnica del CRP participa de una visión de la capacidad de trabajo que tiene
un centro productivo (capacidad) y la cantidad de trabajo (carga) que tiene ese
mismo centro en un determinado tiempo. Cuando se logra, al menos en teoría,
planificar la carga de trabajo y repartir de acuerdo a la capacidad disponible se
logra realizar trabajos solicitados en un tiempo establecido, además se minimizan
existencias y se ocupa toda la capacidad productiva de ese centro de producción
(Muñoz, 2013, p.1).
8
Esta técnica en el corto plazo aporta decisiones acerca de requerimientos de
insumos y fechas de entrega por falta o exceso de capacidad productiva. En el
mediano y largo plazo la técnica de la Planificación de los Requerimientos de
Capacidad permite identificar más claramente la capacidad productiva de la
planta y tomar decisiones como por ejemplo la de sub contratación de trabajos,
adquisición de maquinaria, ampliación de instalaciones, aumento o disminución
de la mano de obra, así como también decisiones de trabajo en jornadas extras
(Nario, Negrín y Rosales, 2009, p. 104).
Al emplear esta técnica, una empresa podrá beneficiarse entre otras de:
•
Crea un plan de producción realista pues incrementa la capacidad de
producción, puede disminuir ésta carga o puede cambiar de programa de
producción.
•
Hace un seguimiento entre el trabajo que se está procesando y la
producción planeada.
•
Muestra de modo inmediato y con solo una sola mirada, la carga
programada en el lugar de trabajo (Nario, Negrín y Rosales, 2009, p. 104).
1.2.3 HERRAMIENTAS PARA INCREMENTAR LA CAPACIDAD
1.2.3.1 Estudio de tiempos y movimientos
El estudio de tiempos se lo puede definir como un análisis de tipo científico
minucioso y es una técnica que busca establecer un estándar de tiempo para
realizar una tarea determinada tanto para los métodos como de los aparatos
utilizados con el fin de realizar un trabajo, teniendo en cuenta las demoras
personales y algunos retrasos inevitables; es decir el desarrollo de detalles
prácticos de la manera de hacerlo mejor y la determinación del tiempo necesario
(Sánchez, 2000, p. 7).
9
En relación a las técnicas para utilizar en el estudio de tiempos se tiene: el estudio
cronométricos de tiempo, historial de datos estándares internos, datos de ciertos
movimientos fundamentales, muestreo obtenido en el trabajo.
El método que se escoja para la utilización de cualquiera de éstas técnicas
depende de la magnitud de la empresa y el conocimiento y experiencia de quien
lleve adelante este trabajo, en todo caso los objetivos al realizar un estudio de
tiempos son:
•
Minimizar el tiempo que se requiere para ejecutar tal o cual trabajo.
•
Minimizar costos a la vez de conservar recursos.
•
Ejecutar la producción con atención a la disponibilidad de energéticos.
•
Obtener un producto confiable y de alta calidad.
En cuanto a la importancia de estudiar el tiempo en los procesos de las empresas
viene dado porque se desea:
•
Evaluar el comportamiento del trabajador comparando la producción real
con la estándar en un tiempo predeterminado.
•
Planear las necesidades de mano de obra a futuro en base a la medición
de trabajo actual.
•
Determinar la capacidad disponible para un nivel dado de mano de obra y
de equipo, esto con el fin –igual al anterior- de determinar requerimientos a
futuro.
•
Determinar el costo del producto mediante los datos obtenidos de los
estándares de mano de obra medidos en el trabajo.
•
Comparación de los métodos de trabajo cuando se consideran diferentes
métodos para llevar a cabo una determinada labor, el medir el trabajo
proporciona una guía o una base para comparar económicamente el mejor
método a usarse.
•
El establecimiento de incentivos salariales por cuanto un trabajador recibirá
más dinero por mayor nivel de producción.
10
El estudio de movimientos es una técnica que ideó su fundador Frank Gilbreth y
consiste en analizar y estudiar los movimientos del cuerpo que se realizan para
ejecutar una operación en el trabajo; la finalidad es establecer un estándar de
tiempo permisible para realizar una labor determinada, todo esto conlleva a
minimizar la cantidad de trabajo, evitar los movimientos innecesarios; lo que se
busca
es
eliminar
tiempos improductivos, es decir
que no generan valor
(Sánchez, 2000, p. 9-10).
Al estudio de movimientos se lo ha podido clasificar en dos términos: el estudio de
modo visual de los movimientos y el estudio en los micromovimientos.
El estudio de modo visual radica en que por medio de la observación de una
determinada operación se elabora un diagrama del proceso del trabajo para luego
analizar el mismo y generalmente es aplicado por su bajo costo y simplicidad.
Por otro lado el estudio de los micros movimientos se lo emplea cuando existe
mucha actividad y cuya duración y repetición son elevadas.
A los movimientos se los puede clasificar en eficientes o ineficientes los mismos
que se detallan a continuación (Sánchez, 2000, p.10); así:
Movimientos Eficientes o Efectivos
De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar, pre colocar en posición.
De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar, desensamblar.
Movimientos Inefectivos o Ineficientes
Mentales
o
Semimentales:
buscar,
seleccionar,
colocar
en
oposición,
inspeccionar, planear.
Retardos o Dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener.
11
En cuanto a los principios básicos de los movimientos del operario en planta se
tiene de tres tipos:
•
Movimientos relativos al uso del cuerpo humano
•
Movimientos relativos a la disposición y condiciones n el sitio de trabajo
•
Movimientos relativos al diseño tanto de equipos como de herramientas.
1.2.3.2 Balance de líneas
Una línea de montaje es una serie de estaciones de montaje de tipo manual o
automatizado en las cuales se ensamblan en secuencia lógica un producto o
varios productos.
El balanceo de líneas de ensamble tiene que ver con agrupar actividades que
cumplan con el tiempo determinado para su labor, el contar con una línea de
producción equilibrada depende del mejoramiento de ciertas variables (inventarios
de productos en proceso, tiempos de fabricación, y entregas parciales de
producto) que afectan la productividad de un determinado proceso.
Existen dos procesos o términos que se deben considerar para entender el
balanceo de líneas y estas son:
•
La línea de fabricación, línea de montaje o líneas de producción se
distribuyan de tal manera que su configuración esté orientada al producto
de tal modo que todos los productos a fabricar n la línea sigan una misma
secuencia de operaciones; en las
ejecuta
líneas de producción cada puesto
una serie de transformaciones físicas sobre el
producto
(operaciones, mientras que las líneas de montaje solo ejecutan labores
de montaje de componentes o sub conjuntos abastecidos por los
proveedores o por otras secciones (Marrano, 2014, p.22 ).
12
Ambas pertenecen a procesos repetitivos y en ambos casos la línea debe ser
balanceada para que se puedan ejecutar las series de transformación del
producto de forma simultánea.
La idea básica de una línea de balanceo es que un producto se vaya armando de
modo progresivo a medida que es transportado pasando por estaciones de
trabajo relativamente fijas por un dispositivo de manejo de materiales.
Después de estudiar una línea de balanceo, una empresa puede determinar:
•
Un principio de mínima distancia que se recorre
•
Un principio de flujo normal de trabajo
•
Un principio de división de trabajo
•
Un principio de simultaneidad de las operaciones
•
Un principio de trayectoria fija
•
Un principio de mínimo tiempo
Así, el problema para encontrar formas o maneras de igualar los tiempos de
trabajo en todas las estaciones se denomina el problema de balanceo de líneas
(Fred y Matthew, 2003).
•
La línea de ensamble que se dedica a juntar las partes fabricadas en una
serie de estaciones de trabajo.
Para que la producción en línea se la realice en forma práctica, se debe tomar en
cuenta a:
•
La cantidad de producción o volumen que en todo caso debe poder cubrir
los costos que amerita la preparación de la línea de producción.
•
Equilibrio se refiere que los tiempos deben ser aproximadamente iguales
para cada operación.
13
•
Continuidades
tomar
todas
las
precauciones
para
asegurar
un
aprovisionamiento continuo de materiales, piezas e insumos incluso la
previsión de fallas en el equipo.
1.2.3.1
Cambios de Layout
La distribución consiste en las diferentes áreas funcionales que conforman una
instalación logística en un edificio único. Implica no solo el arreglo y la
composición de las secciones funcionales internas a dicho edificio (dentro de las
cuatro paredes) sino también las demás áreas externas. Estos modos difieren si
el layout se diseña a partir de un predio existente o no; pues se deben tener en
cuenta un sinnúmero de condicionantes para su diseñó (Arroyo, 2014, p. 1).
Por lo general, un proyecto de mejora en el layout viene dado por un cambio de
ubicación de equipos o por la incorporación de nuevas máquinas o útiles de
montaje o por una mala distribución inicial.
Cuando existe una
mala distribución existe un sobredimensionamiento de
espacios y un serio problema de ubicaciones, esto provoca a su vez que los
puestos de operaciones se encuentren distantes de los útiles de montaje
perjudicando la operación interna (Suñe, Gil y Arcusa, 2010, p. 81).
Para considerar el realizar cambios en el Layout se debe reflexionar y encontrar
un método que simplifique la operación de un modo lógico y estructurado. A lo
externo de la planta se deberá considerar zonas de recepción de materiales y
materia prima, almacenamiento, control de calidad, preparación de pedidos,
estacionamientos, sanitarios y algunos otros. Al interior en cambio oficinas
administrativas y por supuesto de la planta misma de producción.
Es obvio considerar que se deben además tomar en cuenta en planta, los
procesos, horarios de trabajo, el equipamiento, cantidad de personal, condiciones
ambientales, elementos de seguridad, etc.
14
Al realizar un cambio en la ubicación de los sitios de trabajo y de las máquinas se
debe tener presente el evitar sobre todo los llamados cuellos de botella, es decir
hay que priorizar el espacio de circulación y el sentido de ésta; donde se prevé
que haya un flujo elevado y habitual de circulación para de este modo prevenir
accidentes.
Para modificar el layout de una empresa y encontrar su distribución “óptima” ésta
debe ir condicionada a las operaciones que se planee realizar y de su volumen.
Existen algunos flujos que se pueden considerar pero en todo caso la selección
final dependerá de un análisis minucioso y detallado de los recorridos, el espacio
disponible, el sentido de las ampliaciones y las fases de su implementación y de
la realidad física con que cuente la empresa (Sánchez, 199, p.33).
1.2.4 HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES SOBRE
CAPACIDAD
1.2.4.1 Selección de alterativas mediante el análisis costo/beneficio
El modelo de la relación costo - volumen –utilidad conocido también como modelo
de costo – beneficio es un modelo que diseña acciones para lograr el desarrollo
integral de la
empresa. Este modelo exige conocer las características de la
empresa en función de los costos relacionados a distintos niveles de producción
(Molina, 2003, p.17).
Los datos con que se maneja este modelo son base para la planificación y toma
de decisiones, estos datos no se los debe tomar como de precisión debido a que
en muchos casos se basan en supuestos que en pocas ocasiones pueden
llevarse a la práctica.
En cuanto a las suposiciones básicas, estas las podemos anotar como siguen:
•
Las ventas permanecerán constantes así exista cambios en el nivel
de producción.
15
•
La capacidad productiva de una empresa también permanece
constante
•
La eficiencia de la planta será igual a la pronosticada.
•
Los precios de las materias primas y sueldos de los trabajadores no
varían de modo significativo.
•
Externamente, el nivel general de precios (inflación o deflación)
permanecerá constante en el corto plazo.
Para complementar el modelo de costo-volumen-utilidad se debe realizar un
análisis de contribución y un análisis de equilibrio.
1.2.4.2 Indicadores financieros para la toma de decisiones (TIR, VAN, ROI y Tiempo
de recuperación del proyecto).
La Tasa interna de retorno (TIR) es la tasa de interés que iguala el valor
presente neto a cero. Esta tasa también es conocida como la tasa de rentabilidad
producto de la inversión de los flujos netos de efectivo dentro de la operación
propia del negocio y se la expresa en porcentaje (Keat y Young, 2004, p. 573).
La evaluación de los proyectos de inversión cuando se hace con base en la Tasa
Interna de Retorno, toman como referencia la tasa de descuento. Si la Tasa
Interna de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se debe
aceptar pues estima un rendimiento mayor al mínimo requerido, siempre y cuando
se reinviertan los flujos netos de efectivo. Por el contrario, si la Tasa Interna de
Retorno es menor que la tasa de descuento, el proyecto se debe rechazar pues
estima un rendimiento menor al mínimo requerido.
Para calcular la tasa interna de retorno se calcula utilizando la siguiente fórmula
matemática (Keat y Young, 2004, p. 573).
=>8 = ?@A +
BC
(DEF)C
+
BG
(DEF)G
+ ⋯…..+
BI
(DEF)I
J=0
[1.5]
16
El Valor Actual Neto (VAN) es un método de valoración de inversiones que
puede definirse como la diferencia entre el valor actualizado de los cobros y de los
pagos generados por una inversión. Proporciona una medida de la rentabilidad
del proyecto analizado en valor absoluto, es decir expresa la diferencia entre el
valor actualizado de las unidades monetarias cobradas y pagadas (Iturrioz, 2014,
p.1).
Adicionalmente se puede decir que el valor actual neto representa el valor
equivalente al flujo de fondos neto en el presente.
=>8 = ?∑LMNA
BK
(DEF)K
= @A +
BC
(DEF)C
+
BG
(DEF)G
+ ⋯…..+
BI
(DEF)I
J
[1.6]
Este indicador depende de los flujos de fondos netos y de la tasa de descuento
determinada. La tasa de descuento (d) es aquella que es aplicada al capital
invertido.
Dónde:
) ≥ " P>Q
T MAR = '
"*+* & 6:/ * ): R1,/6; $)*) ("$,) + & ST*<$ó
0
+/$:+U, ):T +:<6,/ + /$:+U,+ *6;/*T
[1.7]
Periodo de Recuperación de la Inversión
El periodo de recuperación de la inversión - PRI - es uno de los métodos que en el
corto plazo puede tener el favoritismo de algunas personas a la hora de evaluar
sus proyectos de inversión. Por su facilidad de cálculo y aplicación, el Periodo de
Recuperación de la Inversión es considerado un indicador que mide tanto la
liquidez del proyecto como también el riesgo relativo pues permite anticipar los
eventos en el corto plazo. El periodo de recuperación de la inversión - PRI - es
uno de los métodos que en el corto plazo puede tener el favoritismo de algunas
personas a la hora de evaluar sus proyectos de inversión.
17
Por su facilidad de cálculo y aplicación, el Periodo de Recuperación de la
Inversión es considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto
como también el riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto
plazo (Keat y Young, 2004, p.574).
Se debe decir que este indicador, al igual que el Valor presente neto y la Tasa
interna de retorno, permiten mejorar la toma de decisiones.
El Período de recuperación es un instrumento que permite medir el tiempo en que
una inversión pueda ser recuperada, o dicho de modo técnico, calcular el tiempo
en que los flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o valor de
la inversión inicial (Sapag, 2007, p.33).
Para calcular el Flujo Neto de Efectivo se debe ir a revisar tanto a los pronósticos
de inversión inicial como al estado de resultados. El pronóstico de inversión inicial
supone considerar todas las salidas de dinero que hará la empresa en el
momento en que empieza a funcionar la misma (año cero); por tanto toda salida
de dinero debe ir con signo menos (-).
En cambio del estado de resultados se deben tomar ciertas cuentas con sus
valores, así: la utilidad o pérdida neta, el valor de la depreciación, el valor de la
amortización de activos y las provisiones. Todos estos resultados se suman entre
sí y su resultado matemático será el flujo neto de efectivo de cada periodo (año)
proyectado.
Es importante para ello, y al aplicar al párrafo anterior, explicar que los rubros de
depreciación, amortizaciones de activos nominales y las provisiones son rubros
(costos y/o gastos) que no generan movimiento de dinero (no alteran el flujo de
caja) pero sí reducen las utilidades operacionales de una empresa. Esta es la
razón principal porque se deben sumar en el estado de flujo neto de efectivo
(Keat y Young, 2004, p.575).
18
Para el caso de que un proyecto sea viable, se usa la siguiente fórmula para cada
periodo:
PRI = ?* +
VWX
F
J
[1.8]
Dónde:
a:
Año inmediato anterior en que se recupera la inversión
b:
Inversión Inicial
c:
Flujo acumulado del año inmediato anterior en el que se recupera la
inversión
d:
Flujo del año en que se recupera la inversión.
La Rentabilidad sobre la Inversión (ROI)
El retorno sobre la inversión (ROI) es muy importante para la rentabilidad a largo
plazo de cualquier empresa sea grande o pequeña como también es útil para la
medición de la rentabilidad de cada proyecto o línea de productos (Chrassus,
2012).
Este indicador mide la relación que existe entre la rentabilidad obtenida y la
inversión inicial. Para su cálculo se usa ésta fórmula:
ROI = ?
YZ[\[F]F ^_Z]
`La_bc[óL `L[X[]\
d 100J
[1.8]
Adicionalmente se puede obtener la Rentabilidad sobre las ventas que mide la
relación existente entre la utilidad obtenida y los ingresos. Su fórmula es:
YZ[\[F]F ^_Z]
ROI = ?
`Leb_cfc
d 100J
[1.9]
19
1.3
PRODUCTIVIDAD
1.3.1 PRODUCTIVIDAD Y SU IMPORTANCIA EN LA INDUSTRIA DE
COSMÉTICOS
Uno de los principales indicadores, para medir la competitividad de una actividad
económica, es la productividad; la cual se la define como la relación entre los
bienes o servicios generados y los insumos utilizados en su producción. Entre
más alto es su valor, mayor es el nivel de competitividad alcanzado por la
empresa, sector de actividad económica o un país.
Uno de los principales indicadores, para medir la competitividad de una actividad
económica, es la productividad; la cual se la define como la relación entre los
bienes o servicios generados y los insumos utilizados en su producción. Entre
más alto es su valor, mayor es el nivel de competitividad alcanzado por la
empresa, sector de actividad económica o nación.
En el caso de la industria ecuatoriana observamos un comportamiento
ascendente, de su productividad, medida a través del cálculo de la productividad
laboral, que resulta de la división entre el valor de la producción manufacturera y
el número de trabajadores ocupados por las empresas industriales. Esta
situación, antes de analizar las diferencias de productividad que se registran entre
empresas de distintos tamaño, es positiva; ya que nos está diciendo que, entre el
año 2003 y 2007, las empresas sí se han preocupado por llevar a cabo acciones
dirigidas a mejorar el funcionamiento de sus procesos internos. Aunque según
entidades oficiales, como el Ministerio de Industrias y Productividad –MIPRO-, la
productividad industrial ecuatoriano, aún, es bastante baja cuando se la compara
con otros países latinoamericanos, (Ministerio de industrias y productividad, 2007,
p.1) datos que se puede evidenciar en la Figura 1.2.
20
Evolución de la productividad laboral industrial (2003-2007)
120.000
Dólares por trabajador
100.000
80.000
60.000
Dólares por trabajador
40.000
20.000
0
2003
2004
2005
2006
2007
Año
Figura 1.2. Evolución de la actividad laboral (2003 – 2007)
(INEC Encuesta Manufactura y Minería, 2003 – 2007, p.15)
1.3.2 DEFINICIÓN Y VARIABLES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Los factores que afectan a la productividad en las empresas se las pueden
agrupar en aquellas que tienen su origen al interior y otro grupo que se originan al
exterior de ésta.
Los factores de índole interno tienen que ver con: el recurso humano, máquinas y
equipos, materiales e insumos, energía, edificios y terrenos.
En cambio los factores que tienen su origen al exterior de la empresa son:
disponibilidad de materia prima, mano de obra calificada, políticas estatales
referentes a tributación, infraestructura existente, disponibilidad de capital, etc.
21
1.4
PLANEACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LA
PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA DE SEMISÓLIDOS.
1.4.1 TÉCNICAS DE PRONÓSTICO
Se puede definir como pronóstico al cálculo estimativo de la demanda de un bien
o servicio por un periodo de tiempo futuro. Es decir es la estimación anticipada del
valor de una variable. Esta definición muestra claramente que un pronóstico es
una hipótesis pero con la ayuda de algunas técnicas se puede convertir en algo
más revelador que puede proporcionar un parámetro para la toma de decisiones
(Guardia, 2012, p.4).
Técnicas de pronósticos
Los pronósticos pueden ser de tipo cualitativo o cuantitativo.
Los modelos de pronóstico de tipo cualitativo se los usa cuando existen escases
en los datos para su seguimiento y cuantificación, por eso se los llama
pronósticos subjetivos y se distinguen por no tener datos históricos t como se dijo,
se basa en juicio de las personas, lo difícil de este método es poder realizar
estimaciones.
El modelo cuantitativo se caracteriza por el empleo de datos de tipo histórico es
decir reales. Aquí se puede identificar el análisis de series de tiempo y el método
causal
El modelo de análisis de series de tiempo consiste en establecer y encontrar un
patrón del pasado que permita con esta información que la empresa y sus
productos se proyecten al futuro; es decir busca prever el futuro en base a datos
del pasado, entre los patrones de series de tiempo encontramos (Paul, Philip,
Young y Keat, 2004, p.250).
22
•
Promedio Simple es un promedio de los datos del pasado en el cual las
demandas de los periodos anteriores tienen el mismo peso relativo o de
importancia.
Su fórmula viene dada por:
Ft =
ghiC EghiG…………. EghiI
[1.10]
^
Donde:
pronóstico para el periodo futuro.
Ft:
>ZWD : demanda real del periodo más reciente.
>ZWj : demanda de hace 2 periodos
>ZWL : demanda de hace n periodos
Número de periodos
:
•
Pronóstico Empírico este método es usado con frecuencia por su bajo
costo y simplicidad. Las alternativas se pueden visualizar en la Tabla 1.1.
Tabla 1.1. Pronóstico empírico
Alternativas
Ft= >Z WD
Ft= >Z WD
Incremento o
disminucion
Considera
estacionalidad
(Young, 2004, p.7)
•
Promedio Móvil Simple este método también de buena aceptación,
combina los datos de demanda de la mayor parte de los periodos
recientes, siendo su promedio el pronóstico del periodo siguiente y cuyos
datos de demanda también tienen igual peso relativo.
23
•
Promedio Móvil ponderado Permite otorgar una importancia o peso
específico a cada elemento o periodo, en tanto sus valores sumen 1 o
100%; su fórmula corresponde a:
ft = [kD >6WD + kj >6Wj + kl >6Wl … … … . . +kL >6WL ]
[1.11]
Donde:
S6:
pronóstico para el periodo futuro
kD :
peso que se le dará a la venta real en el periodo 6WD
kl :
peso que se le dará a la venta real en el periodo 6Wl
kj :
kL :
peso que se le dará a la venta real en el periodo 6Wj
peso que se le dará a la venta real en el periodo 6WD
∑ k$ = 1
•
Suavización
Exponencial
o también conocido como exponencial
aminorado debido a que por cada incremento en el pasado este sufre un
decremento de alfa (alfa: 0> Ș <1) es otro de los métodos y considera que
los datos más recientes indican mejor el futuro de aquellos datos ya
distantes; su uso es fácil y lógico, Mediante este método se puede
pronosticar a corto plazo debido a que los cambios y la tendencia de éstos
no es muy pronunciada.
Ecuación para un solo pronóstico
ft = [S6WD + m(>6WD − S6WD )]
ft = [m >6WD + (1 − m)S6WD )]
Donde:
S6:
pronóstico exponencial aminorando para el periodo t
S6WD : pronóstico del periodo anterior
>6WD : demanda del periodo anterior
m:
constante de atenuación, aislamiento, reacción
[1.12]
24
A manera de resumen y haciendo una simplificación, en la Tabla 1.2 y 1.3
se presenta la comparación de métodos cualitativos y cuantitativos
respectivamente como se muestra a continuación:
Tabla 1.2. Comparación de algunos métodos cualitativos de planificación agregada
NOMBRE
HORIZONTE DE PREDICCIÓN
Delphi
Mediano y largo plazo
Juicio informado
Corto plazo
MÉTODOS
Analogía de ciclos de vida
Mediano y largo plazo
CUALITATIVOS
Investigación de mercado
Corto y mediano plazo
(Chase y Alcalino, 1995, p.36)
Tabla 1.3. Comparación de algunos métodos cuantitativos de planificación agregada
TIPO
NOMBRE
HORIZONTE
No formales
Corto
Promedio simple
Corto
Promedio móvil
Corto
Suavización exponencial
Corto
Suavización exponencial
Corto
lineal
Suavización potencial
Corto
cuadrática
Serie de tiempo
Suavización exponencial
Corto
estacional
Filtración adaptativa
Corto
Descomposición clásica
Corto
Modelos de tendencia
Mediano y largo
exponencial
MÉTODOS
CUANTITATIVOS
(Chase y Alcalino, 1995, p.37)
Ajuste de curva S
Mediano y largo
Modelo de Gompertz
Mediano y largo
Curvas de crecimiento
Mediano y largo
Census II
Corto
Box-Jenkins
Corto
25
En la Tabla 1.4 se presenta la comparación de los métodos cuantitativos de
planificación agregada que pueden ser usados de acuerdo a los requerimientos
de la investigación y de la estructura que se pretende plantear para cada tipo de
estudio en donde se integrara la información y datos como se muestra a
continuación:
Tabla 1.4. Comparación de algunos métodos casuales cuantitativos de planificación
TIPO
NOMBRE
HORIZONTE
CASUALES
Regresión simple
Mediano
Regresión múltiple
Mediano
Indicadores principales
Corto
MÉTODOS
Modelos ecométricos
Corto
CUANTITATIVOS
Regresión múltiple de
Mediano y largo
series de tiempo
(Chase y Alcalino, 1995, p.37)
1.4.2 EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
El plan maestro de producción es un plan a futuro de la producción de los bienes
que se pretenden producir pero en el corto plazo es decir a unas pocas semanas
o meses (Morales, Carrillo, Juárez, Rosas y Pineda, 2012, p.47).
El plan maestro de producción recoge las expectativas existentes en relación a la
demanda y las empata con las posibilidades que se tenga del sistema productivo,
llámese tecnología o humanas. Existen diferentes posibilidades de compromiso y
combinación, la elección de uno o más de ellos de manera eficiente, dependerá
de la evaluación de los mismo atendiendo a factores de índole económica, técnica
y comercial sea tangible o intangible.
Este plan pretende asegurar la cobertura de la demanda por los productos de la
empresa teniendo en cuenta las restricciones de capacidad pero produciendo de
modo eficiente.
26
El plan maestro indica la cantidad a producirse en un tiempo corto para que una
vez terminados estos sean despachados al cliente o ingresen a espacios
(bodegas) de productos terminados. La función principal del PMP de programar la
producción es lograr un movimiento armónico y uniforme de los productos a
través de las etapas de producción.
Este plan, también permite la implantación de la capacidad (rendimiento máximo),
método mediante el cual se ajusta el programa maestro para equilibrar las fechas
vencidas de los trabajos o pedidos contra la capacidad de la planta y sus células
de trabajo individual y sus instalaciones (pymex, 2013, p.1).
1.4.3 TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
1.4.3.1 ¿Configuraciones de la programación y control de la producción?
Al hablar de esta fase de la producción, se puede decir que para llevar un control
y determinar la programación de la producción en una empresa, se deberá tener
presente como está configurada el área de producción; en todo caso se debe
escoger entre dos tipos existentes (prisma, 2014, p.1).
•
Producción continua o en serie
•
Producción por lotes.
El tipo de configuración continua se refiere a organizar las máquinas y demás en
sitios de trabajo tomando en consideración la secuencia de la producción;
básicamente tiene que ver con ajustar de modo continuo la producción, mientras
que la producción por lotes de productos, las máquinas y demás se distribuyen
por departamentos o funciones dando flexibilidad al proceso.
En la práctica las empresas han adoptado formas de producción mixtas o
llamadas también híbridas conformadas por células de manufactura
y, se
especializan en producir familias de piezas con una distribución física que permite
27
planificar y controlar la producción. En términos generales, las actividades que se
presentan en la programación y control de operaciones son (prisma, 2014, p.1):
•
Asignación de cargas,
•
Secuenciación de pedidos y programación detallada.
•
Fluidez y control input/output
1.4.3.1
Secuenciamiento de pedido
Es una actividad básicamente consiste en determinar el orden de procesamiento
de los pedidos en cada sitio de trabajo una vez ya determinada la existencia de la
capacidad. Como es de suponer, mientras exista un mayor número de sitios de
trabajo más compleja se hace su secuencia sin importar la cantidad de pedidos;
por ello es importante saber determinar la configuración que debe tener la planta y
cada sitio de trabajo.
Al configurar una planta de tipo Flow Shop (en que los distintos productos siguen
una misma secuencia en su fabricación), las técnicas más conocidas son (prisma,
2014):
•
Técnicas de Secuenciación en una máquina: algoritmo húngaro, algoritmo de
Kauffman, regla SPT y el método de persecución de objetivos utilizado en los
sistemas Kanban.
•
Técnicas de Secuenciación en varias máquinas: regla de Johnson para N
pedidos y dos máquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres máquinas y
reglas para N pedidos y M máquinas (algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith,
algoritmo de Bera, técnicas de simulación, sistemas expertos y más
recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos).
Para las unidades de producción que usan el sistema Job Shop (donde la
fabricación de los productos siguen secuencias de fabricación distintas), no es
posible emplear para mejorar la producción ninguna técnica, por lo que para
28
determinar la secuencia de operaciones, estas se determinan en función de los
objetivos específicos de cada programador de acuerdo a prioridades.
2
MATERIALES Y MÉTODOS
2.1 Aumentar la capacidad de fabricación de la línea de semisólidos de
484tn/año en un 20%.
En base al primer objetivo planteado, correspondiente a incrementar la capacidad
de fabricación, se han desarrollado varios pasos, considerando inicialmente que
para poder incrementar la producción de una línea se debe conocer la situación
inicial. Por tanto, el problema inicial que enfrenta la empresa en estudio es la
necesidad de determinar la demanda del mercado, con una proyección mínima de
5 años y en base a las decisiones que se tomen, lograr ser más competitiva y
brindar una mejor calidad en el proceso productivo, sin embargo al analizar la
capacidad de producción de la empresa, la misma es inferior al actual
requerimiento del mercado, por lo tanto se busca mejorar la producción mediante
premisa de eficiencia operativa. Para incrementar la capacidad de la línea de
semisólidos de la empresa de cosméticos primero se utilizará como base el
estudio de la demanda a partir de un análisis histórico de cuatro años atrás, para
lo cual la empresa utilizó los resultados del análisis de una empresa contratada
para este efecto, de cuyos datos fue posible obtener la demanda proyectada del
próximo quinquenio.
La demanda proyectada que se presenta en la Tabla 2.1, por tanto presenta el
resultado del análisis de proyección, presentado por la consultora Price
Waterhouse, correspondiente a un estudio que prevé la demanda en unidades y
finalmente en toneladas, en el cual, como se puede observar, el crecimiento
estimado de la demanda tiene una tasa constante (alrededor del 12%) y por tanto
las ventas estimadas, desde el año 2013 hasta el año 2018 se pueden observar,
al igual que los resultados presentados de forma gráfica en la figura 2.1, como se
muestran a continuación:
29
Tabla 2.1. Proyección de la Demanda de semisólidos
DESODORANTES
UNIDADES
TONELADAS
Año 2013
8.300.000
432
Año 2014
9.296.000
483
Año 2015
10.411.520
541
Año 2016
11.660.902
606
Año 2017
13.060.211
679
Año 2018
14.627.436
761
16.000.000
800
14.000.000
700
12.000.000
600
10.000.000
500
8.000.000
400
6.000.000
300
4.000.000
200
2.000.000
100
0
Año 2013
Año 2014
Año 2015
Año 2016
Año 2017
Año 2018
Años
UNIDADES
TONELADAS
Figura 2.1. Proyección de la Demanda de semisólidos
(Consultora Prince Waterhouse, 2013-2018, p.12)
Toneladas
Unidades
(Consultora Prince Waterhouse, 2013-2018, p.12)
30
Como se puede observar en la Figura 2.1, la demanda en el año 2013 fue 432
toneladas, sin embargo un alto crecimiento de la demanda muestra una
estimación de requerimientos de 761 toneladas para el año 2018, un 76% más
que la demanda en el 2013, sin embargo la producción actual real es cercana a
las 484 toneladas, por lo que la empresa de cosméticos actualmente no puede
alcanzar esta producción prevista para los siguientes años, por tanto como fin
buscará desarrollar un modelo que le permita incrementar la capacidad de
producción de la línea de semisólidos.
2.2 Mejorar el aprovechamiento de los recursos disponibles con el fin de
minimizar las inversiones en compras de nuevos equipos.
Para metodología propuesta se ha considerado realizar un análisis de proceso
actual y determinar dentro de ello las capacidades de cada etapa mediante un
estudio de tiempos y movimientos para determinar la tasa de rendimiento más
baja que sería la restricción o cuello de botella del proceso.
Una vez determinado el cuello de botella se realizará un análisis para determinar
de qué depende la baja capacidad, ya sea esta por mano de obra, maquinaria o
infraestructura y proponer soluciones a esto para lograr el incremento de la
producción que optimice los recursos de la empresa. Estas mejoras permitirán
incrementar la fabricación de semisólidos para ir alcanzando la demanda
potencial prevista.
Como se ha mencionado los requerimientos de mejora implicarán inversiones o
incremento de diferentes recursos, por lo que las alternativas de mejora deberán
estar alineadas al aprovechamiento de los recursos disponibles en lo que
concierne a mano de obra y utilización de equipos. Para lo cual se empleará el
método de balanceo de líneas que consiste en una simulación realizada con el
programa Excel en donde interactúan los recursos como son mano de obra,
máquina y tiempo, además de otras alternativas que se tendrá para mejorar la
producción, las cuales deberán ser analizadas y considerada la mejor opción.
31
2.2.1
ANÁLISIS DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIÓN
El diagrama de flujo del proceso de fabricación actual presentado en la Figura 2.2
parte del transporte de la materia prima, como se observa a continuación:
DIAGRAMA DE FLUJO
TRANSPORTE DE M.P.
RECEPCION M.P
INSPECCION
M.P.
RECHAZO
ENTREGA M.P. PRODUCCION
FRACCIONAMIENTO M.P.
REPORCESO
FABRICACION SEMISOLIDOS
NO
REACTOR 1000 Kg
Discreto por
lotes
INGRESO CUARENTENA
INSPECCION
SEMIELABORADO
APROBADO
REPORCESO
SI
NO
ENVASADO
TERMOENCOGIDO
APROBADO
EMPÁCADO
SI
PALETIZACION
ALMACENAMIENTO
Figura 2.2. Diagrama de Flujo del proceso productivo de semisólidos
32
A partir del presente diagrama de flujo que se muestra en la Figura 2.2 será
posible entender las diferentes fases del proceso, mismas que se encuentran
dentro de la fabricación observada en el diagrama de flujo y que corresponden a
las fases A, B, C , D y los procesos de reposo y duración que son estándares, y
mediante un estudio de tiempos y movimientos será posible determinar la tasa de
rendimiento más baja, donde pueda encontrarse un cuello de botella que
determine su baja capacidad debido a mano de obra, maquinaria o
infraestructura.
Hay que considerar que la planta de cosméticos, cuenta con un proceso de
fabricación discreto, ya que sus procesos deben interrumpirse por los motivos que
se detallan a continuación:
a)
En el proceso de fabricación se realiza una preparación base en un
reactor con agitación planetaria y rotacional para toda una gama de
productos, luego en una temperatura menor de 45 C controlada se coloca
las esencias y aromas propios de cada uno de los productos.
b)
Pasa a una etapa de cuarentena (obligatoria), que podrá durar de 2 a 3
días.
c)
La línea de envasado de capacidad actual superior a la demanda y que
esta automatizada en 90%, se puede finalizar el envasado en un mismo
día o en varios días (dependiendo del volumen a ser procesado) sin que
pueda existir problema en los otros procesos.
d)
Empacado se lo realiza en máquinas que son automáticas que con la
capacidad actual superan a la demanda futura por lo que en este punto no
se presenta inconvenientes.
Gráficamente se puede observar en la Figura 2.3 el plano de la planta y la
fotografía de la Figura 2.4, previo a la implementación, de modo que se pueda
posteriormente observar los cambios realizados.
33
FABRICACION Y ENVASADO DE SEMISOLIDOS
ENVASADO DE SEMISOLIDOS
CON DOS LINEAS
ENVASADO DE LINEAS DE ARMADOS GENERALES
ENVASADO
CUARENTENA
Area de fabricacion con restriccion de espacio y para cumplimiento de
excedentes de producción es necesario la creacion de turnos
FABRICACION
SEMISOLIDOS
Area s de apoyo para agilitar el
aislamiento de materiales y equipos
que intervienen en la fabricación y
envasado de los productos
LAVADO
LAVADO
TANQUES
ALISTAMIENTO DE MATERIALES Y LAVADO
Planta productora de semisolidos
Figura 2.3. Plano de planta previo a la implementación
34
Figura 2.4 . Maquinaria para la fabricación de semisólidos previa a la implementación
2.2.2
ILUSTRACIÓN DEL FLUJO DE INFORMACIÓN QUE EXISTE EN EL
PROCESO PRODUCTIVO.
En la empresa de cosméticos toda la información se maneja a través de un ERP,
utilizando como dato de entrada el presupuesto anual que se lo construye en la
reunión de Rolling Forecast. En esta reunión participa el Área Comercial con sus
proyecciones de ventas mensuales y por número de referencias (sku),
Producción con las capacidades de Planta y Logística para el tema de
Abastecimiento y Distribución en general.
El dato de partida para la Planificación Maestra es ajustado mensualmente en
reuniones para fijar el presupuesto operativo con el dato ajustado, se procede a
35
correr el Programa Maestro de producción (MPS), Planeación de Requerimiento
de Materiales (MRP) y la Planificación de distribución (DRP). La información que
recopila el programa se ilustra a través de la Figura 2.5.
Figura 2.5 . Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP)
2.2.3
ANÁLISIS DEL PROCESO PRODUCTIVO
Para estudiar y entender el proceso productivo se han considerado un estudio de
tiempos y movimientos. Los tiempos productivos se han tomado en base a una
muestra de 54 días de estudio dentro del período del: 31 de marzo 2014 al 31 de
julio de 2014, dentro de lo cual se ha considerado el tiempo de fabricación para
los diferentes productos, para lo cual se ha utilizado la ficha de tiempo en el
Anexo 1.
En el formato se considera el producto, el tiempo por cada fase productiva de lo
cual la sumatoria representa el tiempo total de producción, así como la cantidad
producida por hora mediante la siguiente fórmula:
36
Promedio de capacidad por turno = Producción en kg / tiempo de producción x 60
Y de ello la cantidad producida por día, por mes y por año para tener una
proyección anual.
Una vez observado el tiempo utilizado para la producción, se deberá analizar la
capacidad (en Kg/H), para determinar la capacidad más baja y por tanto el cuello
de botella en la operación. Para ello se utilizará una ficha para el análisis de
cuellos de botella, que se presenta en el Anexo 1.
Con los datos obtenidos y habiendo determinado donde se encuentra el cuello de
botella, será posible realizar un balance de líneas.
Uno de los requisitos para implementar un balanceo de líneas es encontrar lo
tiempos estándares de cada fase de la línea de semisólidos, sin embargo los
datos que puedan ser arrojados por el estudio de tiempos podrían contener
mucha variabilidad, para corregir si fuera este el caso se deberá contemplar
realizar previamente un control estadístico de procesos.
2.2.4
ANÁLISIS DE CONTROL DE PROCESO
Se utilizará una ficha de control de tiempos para el análisis de control de proceso
que se presenta en el Anexo 2.
Para obtener los límites de control se utilizarán las siguientes fórmulas:
op!qr = [ds + >j Qr]
o&!qr = [ds − >j Qr ]
[2.1]
37
s
Donde d:
Corresponde a la media de medias obtenida de cada una de las
lecturas de los tiempos de cada proceso, agrupadas por operador y tomadas
cuando estos roten en los turnos para obtener una muestra homogénea.
A partir de esta información, como se observa ha sido posible obtener las medias
para cada fase de producción para la realización de la gráfica de control de
tiempos. La gráfica obtenida deberá establecer los límites central, superior e
inferior y los valores obtenidos de muestra como el ejemplo siguiente:
70
60
T(min)
50
40
30
20
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Numero de Datos
LC
LS
LI
T. RETIRO MP
Figura 2.6 . Control de tiempos
En la Figura 2.6 se observar si el tiempo de producción se encuentra bajo control
y de ser requerido se podrá analizar sus mejoras.
Para un proceso fuera de control, será necesario analizar la situación en
producción y proponer opciones de solución, para ello se ha considerado la
necesidad de utilizar los diagramas de Ishikawa, y con su correspondiente
análisis, realizar una propuesta de solución para mejorar el sistema y que el
mismo pueda mantenerse bajo control. La propuesta se la aplicará en planta y se
volverá a realizar las muestras para observar el tiempo de producción y establecer
límites de control.
38
En caso de que el nuevo proceso ya se encuentre bajo control, se utilizará los
nuevos tiempos promedios como tiempo estándar para realizar el correspondiente
balance de línea, como una de las herramientas que servirán para mejorar los
cuellos de botella en el proceso o determinar otras potenciales soluciones para
mejorar la producción, cumpliendo con los requerimientos legales para los
trabajadores y buscando que se minimice la inversión.
Para realizar el análisis de alternativas para el mejoramiento de los procesos, el
primer paso será lo realizado previamente que corresponde a la medición del
proceso y su variabilidad, una vez analizado esto se observará cuáles son los
potenciales problemas, para ello se hará uso del diagrama de Ishikawa que se
observa en la Figura 2.7, mismo que permitirá determinar potenciales causas con
el análisis del personal y la gerencia, mismo que posteriormente ayudará a
establecer potenciales soluciones.
Maquinaria
Métodos
Problemas
Mano de obra
Materiales
Figura 2.7. Diagrama de Ishikawa
2.3 REDUCIR LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN EN LA LÍNEA DE
SEMISÓLIDOS
Para reducir los costos se realizara el balance de línea con el fin de mejorar las
líneas de producción, para lo cual se deberá considerar el actual proceso con la
39
variable a estudiar, que en el presente caso corresponde al tiempo y el número de
trabajadores a través del cual se determinará la manera óptima de incrementar la
capacidad productiva de modo que el incremento de trabajadores se realice en la
fase de proceso que actualmente tenga mayor tiempo de fabricación y por tanto
que esté retrasando al proceso que viene y de esta manera ir optimizando los
costos con el análisis de varios escenarios.
Se usará una ficha para el análisis de balance de líneas cuyo modelo se trabajará
en Excel para poder ir obteniendo los resultados de los diferentes escenarios en
el Anexo 2.
Una vez identificados los escenarios y tomando en cuenta costos, personal e
infraestructura se determinara cual será el que se aplique y que da solución al
proyecto de incremento de producción en base a la demanda.
2.3.1 ANÁLISIS DE DECISIONES Y COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN
Una vez realizados el mejoramiento del proceso a través de las evaluaciones de
las fichas de control y posteriormente el análisis de balance de línea, se deberá
tomar decisiones con la información que resulte de la metodología aplicada y que
estará soportada con datos del proceso actuales que indicarán mediante la
optimización de cada una de las fases del proceso si es capaz de atender la
nueva demanda de producción o será necesario la incorporación de operadores
maquinaria o infraestructura, todo esto en un marco de análisis financiero cuyos
indicadores determinen la factibilidad del proyecto.
Una vez tomado las decisiones, se implementará el proyecto en la empresa y se
evaluará sus resultados considerando los costos, así como el ahorro generado
con el proyecto y se evaluará mediante un flujo de caja en el Anexo 3.
Y se realizará la evaluación financiera mediante el cálculo del VAN y la TIR, las
cuales se obtendrán mediante el uso de las funciones de Excel VAN ( ) y TIR ( ).
40
3
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El estudio preliminar muestra que la fase operativa de la fabricación es el proceso
que mayor cantidad de tiempo requiere dentro del proceso completo, que si bien
es la fase central del proceso, es donde existe una limitante de capacidad y por
tanto donde se deberá centrar en el estudio para poder mejorar la capacidad
productiva, disminuir tiempos y por tanto es el área que permitirá el incremento de
producción requerida para la fabricación de semisolidos con lo cual se pretende
incrementar los niveles de venta.
3.1 DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ACTUAL
Para realizar el análisis de cuellos de botella es necesario realizar primeramente
un estudio de tiempos para determinar la cantidad de producción anual para lo
cual se ha tomado una muestra inicial y a través de esta determinar el tiempo de
cada fase de operación como se muestra en la Figura 2.8.
MODELO PRODUCTIVO LÍNEA SEMISÓLIDOS
Bodega MPs
Ca pa cida d
Insta la da
Núme ro de
pe rsonas
Fraccionamiento
1000 kg/h
1
Fabricación reactor 1 TN
99 kg/h
1
Cuarentena
417 kg/h
1
Envasado
5000 kg/h
7
Termoencogido
2000 kg/h
1
Empacado
1429 kg/h
1
Empalado
2000 kg/h
1
Figura 2.8 . Modelo Productivo al inicio del estudio
41
A través del estudio de tiempos se determinó la capacidad en kilos producidos por
año como muestran los datos presentados en la Tabla 3.1.
Tabla 3.1. Estudio de tiempos para determinar capacidad en kilos producidos año
Tasa
Horas
Días/
más
/día
mes
baja de
CI
(kg/H)
99,04
16
26
Costo Tonelada en USD
Meses/
año
Kg/año
Merma
3%
Reproceso
0,2%
Proyecc
anual
Kg
12
494408
14832
989
478587
66440
Para la obtención de la capacidad más baja o cuellos de botella se tomaron
muestras de tiempos de cada fase de proceso de fabricación en el Anexo 4. En la
Tabla 3.2 se muestra el resultado de los análisis, mismos que se calcula con la
siguiente formula CI= Kg/H, donde:
CI: es la capacidad instalada
Kg: kilogramos
H: tiempo (transformando minutos a horas)
Tabla 3.2. Análisis de cuellos de botella
Operación
Fracción Mps
Fabricación
Cuarentena
Envasado
Termoencogido
Empacado
Embalado
Tiempo min
Cantidad Kg
Capacidad
Kg/H
60
1000
1000
605,8
1000
99,04
144
1000
417
0,2
1000
5000
0,5
1000
2000
0,7
1000
1429
0,5
1000
2000
CUELLO DE
BOTELLA
Esto implica que el proceso de fabricación es el que actualmente está
presentando un cuello de botella bastante importante, pues como se puede
observar, la producción solamente permite una capacidad de 99 Kg. por hora,
mientras que los demás tienen una capacidad 4 veces mayor en el siguiente
proceso y por tanto se está desaprovechando la capacidad productiva.
42
Por tanto para poder analizar el proceso de fabricación que es el que está
afectando a los demás se realizará un balance de líneas, sin embargo al analizar
los datos de los tiempos de proceso, se puede determinar que el tiempo tiene
incrementos y disminución y por tanto si bien se puede tener un tiempo medio, no
se puede establecer un tiempo estándar, por lo que se analizará los tiempos en
cada fase del proceso y con ello se determinará cuáles son los problemas a
solucionar para establecer un tiempo estándar.
3.1.1
CONTROL ESTADÍSTICO DE LOS PROCESOS CEP
Las tablas y gráficas de control, basadas en técnicas estadísticas, permiten
emplear razonamientos objetivos para discrepar variaciones de fondo de sucesos
de importancia. Casi toda su fortaleza está en la capacidad de controlar el centro
del proceso y su variación alrededor del centro. Tomando datos de mediciones en
diferentes sitios en el proceso, se pueden descubrir y corregir variaciones en el
proceso que puedan afectar a la calidad del producto o servicio final,
disminuyendo reprocesos y evitando que los problemas lleguen al cliente final.
Con su énfasis en la detección a tiempo y previniendo problemas, CEP tiene una
clara ventaja frente a los métodos de calidad como inspección, que aplican
recursos para detectar y corregir problemas al final del producto o servicio,
cuando ya es demasiado tarde. Además de disminuir los reprocesos, CEP puede
tener como resultado una disminución del tiempo necesario para producir el
producto o servicio. Esto se debe en parte a que la probabilidad de que el
producto final no se tenga que reprocesar, pero también puede ocurrir que al usar
CEP, identifiquemos las restricciones del proceso, paras y otros tipos de esperas
dentro del proceso. Disminución del tiempo de ciclo del proceso relacionado con
mejoras de rentabilidad hacen
del CEP una herramienta excelente desde la
óptica de disminución de costos y de la satisfacción del cliente final.
Los datos presentados a continuación parten de la base de datos original de los
tiempos tomados en planta, en el Anexo 4, mismos que se han organizado por
producto como lo muestran los datos en la Tabla 3.3 como sigue:
56
6,40
15:30
7:55
30
45
42
19,56
16-abr
17-abr
Promedio
Desviacion
estándar
7:15
13:20
20:15
12:15
64
57
47
53
59
15
13:00
13:20
16-abr
8:00
8:30
60
FASE A
60
HORA FINAL
15-abr
T. RETIRO MP HORA DE INICIO
14-abr
FECHA
# MP FRA CCIONADAS MINUTOS
36,34
153
175
130
205
115
142
51,50
165
190
150
155
235
96
69
46,98
30
129
20
60
104
FASE B FASE C FASE D
TOTAL
TOTAL
60
60
60
60
60
0,00
60
60
60
60
60
60
0,00
60
0,00
45
45
45
45
45
45
28,31
608,20
624,00 V.VITERI
631,00 V.VITERI
592,00 V.VITERI
628,00 J.TOMALO
566,00 V.VITERI
1000 AROM
1000 AROM
1000 AROM
925 AROM
1000 AROM
TEIMPO DE
DURACION DURACION
MINUTOS OPERADOR CA NTIDAD PRODUCTO
REPOSO BAJA DE BULK LIMPIEZA
TIEMPO MINUTOS
43
Tabla 3.3. Tiempo de producción por fase productiva
44
Los tiempos obtenidos clasificados por fase de fabricación han permitido los
resultados de acuerdo a la fase productiva.
3.1.1.1 Retiro de materia prima
En la primera fase correspondiente a retiro de materia prima, los resultados
obtenidos del grupo muestral se presentan en la Tabla 3.4, misma que refleja el
tiempo de producción, así como también los rangos del grupo de observaciones y
sus respectivos resultados de cantidad de medias, la media de medias, media de
los rangos y la constante A2.
Tabla 3.4. Medias y rangos del tiempo de producción (RETIRO de Mps)
T. RETIRO MP
n
Media
R
39
32
23.3
27.0
23.00
13.00
41.0
24.0
31.8
28.0
37.5
28.0
27.7
34.0
30.0
15
15
27.0
15.00
27.00
42.00
32.0
11
29.58
26.09
Los valores tienen rangos altos, presentando por tanto una variación importante.
Para obtener el límite superior e inferior se calculará con las fórmulas respectivas:
op!qr = [dt + Aj Qr]
op!qr = [29.59 + 0.483 (26.09)] = 42.18
[3.1]
45
o&!qr = [dt − Aj Qr]
[3.2]
o&!qr = [29.59 − 0.483 (26.09)] = 16.98
Tabla 3.5. Ficha de control
GRÁFICA DE CONTROL
T. RETIRO MP
tiempo de retiro Mps
TIEMPO DE RETIRO Mps
LC
LS
LI
39,0
29.58
42.18
16.98
23,3
29.58
42.18
16.98
23,0
29.58
42.18
16.98
41,0
29.58
42.18
16.98
31,8
29.58
42.18
16.98
37,5
29.58
42.18
16.98
27,7
29.58
42.18
16.98
30,0
29.58
42.18
16.98
15,0
29.58
42.18
16.98
15,0
29.58
42.18
16.98
42,0
29.58
42.18
16.98
Como se observa en la Tabla 3.5 el Límite Central (LC) o media de los tiempos,
obtenido en base a la media de los datos de medias. Los límites superior (LS),
límite inferior (LI) y la capacidad de proceso.
A través de estos resultados se observa la Figura 3.1 de control como sigue:
45,00
40,00
35,00
T(min)
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Numero de Datos
LC
LS
LI
Figura 3.1. Gráfica de control
T. RETIRO MP
tiempo de retiro Mps
10
11
46
En esta primera parte del proceso se puede observar un proceso fuera de control,
pues existen medias con datos fuera de límites.
De igual manera el análisis de tiempos en los demás procesos se presentan en
las siguientes tablas. En la tabla 3.6 se observan los datos de la fase A como
sigue:
3.1.1.2 Fase A
Tabla 3.6. Ficha de control
GRÁFICA DE CONTROL
FASE A
LC
tiempo fase A
TIEMPO FASE A
LS
LI
56,0
48,57
64,73
32,41
56,6
48,57
64,73
32,41
70,6
48,57
64,73
32,41
42,3
48,57
64,73
32,41
51,3
48,57
64,73
32,41
47,0
48,57
64,73
32,41
54,6
48,57
64,73
32,41
55,0
48,57
64,73
32,41
40,0
48,57
64,73
32,41
39,0
48,57
64,73
32,41
22,0
48,57
64,73
32,41
80,00
70,00
60,00
T(min)
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
1
2
3
4
5
6
7
8
Numero de Datos
LC
LS
Figura 3.2. Gráfica de control
LI
FASE A
tiempo de fase A
9
10
11
47
De igual manera se observa en la Figura 3.2, el proceso se encuentra fuera de
control, los tiempos caen fuera de los límites de control y parecen existir
tendencias.
3.1.1.3 Fase B
Tabla 3.7. Ficha de control
tiempo fase B
GRÁFICA DE CONTROL
FASE B
LC
TIEMPO FASE B
LS
LI
153,4
134,63
160,33
108,93
193,7
134,63
160,33
108,93
142,0
134,63
160,33
108,93
175,0
134,63
160,33
108,93
118,3
134,63
160,33
108,93
136,8
134,63
160,33
108,93
184,6
134,63
160,33
108,93
107,3
134,63
160,33
108,93
65,0
134,63
160,33
108,93
85,0
134,63
160,33
108,93
120,0
134,63
160,33
108,93
250,00
T(min)
200,00
150,00
100,00
50,00
0,00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Numero de Datos
LC
LS
Figura 3.3. Gráfica de control
LI
FASE B
tiempo de fase B
10
11
48
Existen varios puntos fuera de control, como se presentan en la Tabla 3.7.
Los datos de la fase C se muestran en la Figura 3.4.
3.1.1.4 Fase C
Los datos de la fase C se presentan en la tabla 3.8
Tabla 3.8. Ficha de control
GRÁFICA DE CONTROL
FASE C
LC
tiempo fase C
TIEMPO FASE C
LS
LI
68,6
54,41
100,29
8,52
33,7
54,41
100,29
8,52
136,8
54,41
100,29
8,52
70,0
54,41
100,29
8,52
86,7
54,41
100,29
8,52
50,0
54,41
100,29
8,52
32,7
54,41
100,29
8,52
40,0
54,41
100,29
8,52
30,0
54,41
100,29
8,52
30,0
54,41
100,29
8,52
20,0
54,41
100,29
8,52
160,0
140,0
T(min)
120,0
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
0,0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Nuero de Datos
FASE C
LC
Figura 3.4 . Gráfica de control
LS
LI
tiempo de fase C
10
11
49
Está un punto muy por fuera de los límites existiendo un proceso fuera de control
que se presentan en la Figura 3.4.
3.1.1.5 Fase D
Finalmente los datos de la fase D presentados en la tabla 3.9:
Tabla 3.9. Ficha de control
tiempo fase D
GRÁFICA DE CONTROL
FASE D
LC
TIEMPO FASE D
LS
LI
165,2
178,29
221,41
135,17
161,0
178,29
221,41
135,17
134,0
178,29
221,41
135,17
150,0
178,29
221,41
135,17
150,5
178,29
221,41
135,17
170,0
178,29
221,41
135,17
191,8
178,29
221,41
135,17
243,7
178,29
221,41
135,17
210,0
178,29
221,41
135,17
210,0
178,29
221,41
135,17
175,0
178,29
221,41
135,17
300,0
250,0
T(min)
200,0
150,0
100,0
50,0
0,0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Numero de Datos
FASE D
LC
LS
Figura 3.5. Gráfica de control
LI
tiempo de fase D
10
11
50
La Figura 3.5 muestra que existe clara tendencia a incrementarse y luego
nuevamente a disminuir los tiempos, además de un punto fuera de control, se
concluye que el proceso debe ser observado y corregido.
Como se ha podido observar, todos los procesos se encuentran con tiempos no
estándar y en general el proceso está fuera de los límites de control, por ello en
cada punto del proceso se analizará para poder determinar causas y de ello las
respectivas soluciones.
3.2 ALTERNATIVAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO
De acuerdo a la fase productiva se ha considerado el análisis, mediante el
diagrama de Ishikawa presentado en la Figura 3.6, para determinar los principales
problemas y de ello establecer potenciales soluciones que puedan ser aplicadas a
la empresa con la finalidad de incrementar los niveles de productividad y
rentabilidad con procesos complementarios con lo cual se establezca la
sistematización y estandarización de cada una de las fases del producto que a su
vez se integraran al mejoramiento continuo que la empresa deberá realizar.
Métodos
Maquinaria
Manejo de grandes
volúmenes (tanques de 55
galones)
Limpieza: se requiere
limpieza profunda en
ciertas producciones
Retazos
Contaminación
cruzada
Falta estandarizar el
método de trabajo
entre operadores
Mano de obra
Insuficientes herramientas para
manejo ergonómico de tanques
Espacio de fraccionamiento
Pequeño
Proceso fuera de
control
Materiales
Figura 3.6. Diagrama de Ishikawa proceso inicial: Retiro Mps
51
Los problemas presentados que generan retrasos y contaminación cruzada y por
ello el proceso fuera de control son los siguientes:
•
Manejo de tanques grandes (potencial equipamiento)
•
Requerimiento de limpieza profunda
•
Espacio pequeño de fraccionamiento (posibilidad de rediseño)
El manejo de tanques tiene efectos en el tiempo e inclusive en la seguridad,
además la limpieza puede generar variaciones mayores de los procesos.
Finalmente el diseño del espacio no genera las mejores condiciones, por tanto se
plantea las siguientes soluciones:
Soluciones a la problemática:
•
Compra de coche de acero inoxidable para manejo ergonómico de tanques
•
Capacitación a personal de limpieza de servicios generales
•
Rediseño espacio fraccionamiento para cumplir los requerimientos de
fabricación.
Los problemas de la fase A pueden visualizarse en la Figura 3.7:
Métodos
Materiales
Proceso de colocación de
Materias primas
no establecido
Materia prima semisólida
con diferente grado de
viscosidad o dureza
Retazos
Problemas de
salud
(ergonomía)
Proceso fuera de
control
Escaleras con mal
diseño ergonómico.
Colocación incorrecta de
materia prima
Maquinaria
Mano de obra
Figura 3.7. Diagrama de Ishikawa proceso Fase A
52
Priorización de problemas
•
Procesos incorrectos de colocación de materia prima
•
Escaleras con mal diseño
•
Materia prima semisólida con diferente grado de viscosidad o dureza
Soluciones
•
Definir proceso de colocación de materia prima y capacitar al personal
•
Adquisición de Cinturón de calentamiento para tanques
•
Escalera inoxidable.
A continuación se detallan los problemas de la fase B en donde se engloban los
métodos, materiales, maquinaria y mano de obra aspectos que han sido
esbozados en el diagrama de Ishikawa como se puede observar en la Figura 3.8
cada uno de los apartados antes mencionados:
Métodos
Materiales
Proceso de mezcla de
las materias primas
(calentamiento)
Problemas de
aislamiento de
tuberías
Demora en el
calentamiento de
los procesos de
fabricación
Proceso fuera de
control
Cantidad de vapor
insuficiente para todos
los procesos
No identifican fuentes
de problema
Mano de obra
Maquinaria
Figura 3.8. Diagrama de Ishikawa proceso Fase B
53
Priorización
El problema interrelaciona las diferentes partes. La principal situación identifica
que existen caídas de presión de vapor en la línea principal por lo que es
necesario para profundizar y entender completamente, un cálculo de consumo
con especialistas para considerar la posible necesidad de adquirir un nuevo
caldero y a su vez mejorar el aislamiento de las tuberías de paso de vapor, para
garantizar un calentamiento a presión constante.
Solución
• Aislamiento de tubería
•
Compra de nuevo caldero de 30BHP
En el diagrama de Ishikawa del proceso Fase C (agitación de las materias primas,
enfriamiento) se detalla los aspectos de métodos, materiales maquinaria y mano
de obra que afectan en las actividades de retazos de calidad del producto y
pérdida de recursos que se presenta en la Figura 3.9
Métodos
Materiales
Incorporación de un
proceso intermedio de
enfriamiento con agua a
temperatura ambiente
Aislamientos de tanque de
enfriamiento
Retazos
Calidad de
producto
Pérdida de
recursos
Falta de capacidad de
tanque de enfriamiento
Encendido a destiempo en
el proceso de fabricación
Maquinaria
Mano de obra
Figura 3.9. Diagrama de Ishikawa proceso Fase C
54
Priorización
•
Falta de capacidad de tanque de enfriamiento
•
Aislamiento de tanque de enfriamiento
•
Encendido a destiempo en el proceso de fabricación
Solución
•
Incorporación de un nuevo tanque en paralelo de 1 TN
•
Recubrimiento de tanques con material aislante
•
Automatización
•
Reprogramación del sistema de enfriamiento
3.2.1
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS
Todas las soluciones planteadas previamente han sido implementadas en el área
de producción, con lo cual se observa una disminución del tiempo de proceso, en
las diferentes fases del proceso productivo, por lo cual se ha realizado una nueva
medición la misma que puede ser observada en las tablas y graficas de control
que se presentan luego de las fotos de dicha implementación.
En un principio en la empresa de cosméticos se contaba con un solo caldero para
la fabricación de semisólidos en las fotografías que se muestran a continuación se
puede observar la compra de un nuevo caldero con el cual se cubren las
deficiencias que se tenía en la parte térmica de la planta.
En las fotografías también se puede evidenciar que las tuberías de vapor estaban
expuestas al ambiente lo que permitía que el calor del vapor vaya disminuyendo y
al momento de realizar la transferencia del mismo no sea tan efectivo y tome más
tiempo para cumplir con su objetivo. Las fotografías también dejan ver la
adquisición de un virador de tanques para poder hacer más fácil la tarea de
fraccionamiento
en
implementaciones.
la
Figura
3.10
muestra
las
fotografías
de
dichas
55
Figura 3.10. Implementación de mejoras
56
Una vez implantadas las mejoras a los procesos, se ha realizado nuevamente una
evaluación a los mismos para determinar si ha mejorado la capacidad de proceso,
que se puede observar en las fotografías presentadas en la Figura 3.10.
3.2.1.1
PROCESO INICIAL: RETIRO MPS
Tabla 3.10. Ficha de control proceso mejorado (tiempo de retiro Mps)
GRÁFICA DE CONTROL
T. RETIRO MP
LC
TIEMPO DE RETIRO Mps
LS
LI
31,0
29.07
40.18
17.96
27,0
29.07
40.18
17.96
31,0
29.07
40.18
17.96
38,0
29.07
40.18
17.96
28,6
29.07
40.18
17.96
31,5
29.07
40.18
17.96
29,0
29.07
40.18
17.96
28,0
29.07
40.18
17.96
24,7
29.07
40.18
17.96
21,0
29.07
40.18
17.96
30,0
29.07
40.18
17.96
45,0
40,0
35,0
T(min)
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Numero de Datos
T. RETIRO MP
LC
LS
LI
Figura 3.11. Gráfica de control de proceso mejorado (tiempo de retiro Mps)
11
57
Como se puede observar, en la Tabla 3.10 con las mejoras implementadas, se ha
obtenido procesos bajo control, cumplen con mantenerse bajo límites y han
mejorado los tiempos de producción y que se puede verificar con el proceso
controlado presentado en la Figura 3.11.
3.2.1.1 Fase A
Tabla 3.11. Ficha de control proceso mejorado (tiempo de fase A)
GRÁFICA DE CONTROL
FASE A
LC
TIEMPO FASE A
LS
LI
42,0
44,5
58,07
30,94
44,0
44,5
58,07
30,94
51,0
44,5
58,07
30,94
43,4
44,5
58,07
30,94
37,3
44,5
58,07
30,94
47,0
44,5
58,07
30,94
54,6
44,5
58,07
30,94
43,2
44,5
58,07
30,94
45,7
44,5
58,07
30,94
39,7
44,5
58,07
30,94
41,7
44,5
58,07
30,94
70,0
60,0
T(min)
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Numero de Datos
FASE A
LC
LS
LI
Figura 3.12 . Gráfica de control de proceso mejorado (tiempo de fase A)
11
58
En la Tabla 3.11 se muestra la ficha de control del proceso mejorado de la Fase A
qué se muestra bajo control en la Figura 3.12.
3.2.1.2 Fase B
Tabla 3.12. Ficha de control proceso mejorado (tiempo de fase B)
GRÁFICA DE CONTROL
FASE B
LC
TIEMPO FASE B
LS
LI
153,4
134,54
160,77
108,32
136,0
134,54
160,77
108,32
142,0
134,54
160,77
108,32
130,0
134,54
160,77
108,32
128,3
134,54
160,77
108,32
146,0
134,54
160,77
108,32
138,0
134,54
160,77
108,32
127,3
134,54
160,77
108,32
132,0
134,54
160,77
108,32
127,0
134,54
160,77
108,32
120,0
134,54
160,77
108,32
180,0
160,0
140,0
T(min)
120,0
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
0,0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
NUmero de Datos
FASE B
LC
LS
LI
Figura 3.13. Gráfica de control de proceso mejorado (tiempo de fase B)
11
59
En la Tabla 3.12 se muestra la ficha de control del proceso mejorado de la Fase B
muestra de igual manera resultados favorables como se verifica en la Figura 3.13.
3.2.1.3 Fase C
Tabla 3.13. Ficha de control proceso mejorado (tiempo de fase C)
GRÁFICA DE CONTROL
FASE C
LC
TIEMPO FASE C
LS
LI
65,0
51,55
74,15
28,93
52,0
51,55
74,15
28,93
56,0
51,55
74,15
28,93
50,0
51,55
74,15
28,93
51,0
51,55
74,15
28,93
48,0
51,55
74,15
28,93
56,0
51,55
74,15
28,93
38,0
51,55
74,15
28,93
55,0
51,55
74,15
28,93
51,0
51,55
74,15
28,93
35,0
51,55
74,15
28,93
80,0
70,0
60,0
T(min)
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Numero de Datos
FASE C
LC
LS
LI
Figura 3.14. Gráfica de control de proceso mejorado (tiempo de fase C)
11
60
Los datos de la fase C presentados en la Tabla 3.13 muestran un proceso
mejorado y bajo control como se observa en la Figura 3.14.
3.2.1.4 Fase D
Tabla 3.14. Ficha de control proceso mejorado (tiempo de Fase D)
GRÁFICA DE CONTROL
FASE D
LC
TIEMPO FASE D
LS
LI
160,0
173,26
208,82
137,69
148,0
173,26
208,82
137,69
181,0
173,26
208,82
137,69
172,0
173,26
208,82
137,69
165,0
173,26
208,82
137,69
166,0
173,26
208,82
137,69
191,8
173,26
208,82
137,69
192,0
173,26
208,82
137,69
186,0
173,26
208,82
137,69
169,0
173,26
208,82
137,69
175,0
173,26
208,82
137,69
250,0
200,0
T(min)
150,0
100,0
50,0
0,0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Numero de Datos
FASE D
LC
LS
LI
Figura 3.15. Gráfica de control de proceso mejorado (tiempo de fase D)
11
61
En la Tabla 3.14 se muestra la ficha de control del proceso mejorado de la Fase D
verificándose un proceso bajo control que se muestra en la Figura 3.15.
Desviacion Etandar Tiempo Retiro Mps
Desviacion Etandar Tiempo fase A
Desviacion Etandar Tiempo fase B
Desviacion Etandar Tiempo fase C
Desviacion Etandar Tiempo fase D
ANTES
9,8
12,7
40,7
34,3
32,5
DESPUES
4,3
4,9
9,7
8,3
13,7
Como se puede observar al comparar la variabilidad del proceso antes y después,
en una segunda fase ya existe un mejor control, ya que la variabilidad ha
disminuido considerablemente por ello se ha considerado que los tiempos están
mayormente controlados y pueden ser considerados tiempos estándar para el
análisis de balance de línea que permitirá mejorar la producción con un menor
costo y aprovechando mejor los recursos existentes.
El balance de línea es una de las herramientas más importantes para el control de
la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la
optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso,
variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos
de fabricación y las entregas parciales de producción.
El principio fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los
tiempos de trabajo en todas las estaciones del proceso.
Construir una línea de producción balanceada requiere de una sensata obtención
de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones
económicas. Por ello, vale la pena considerar una serie de condiciones
La Tabla 3.15 muestra un simulador de datos el mismo que interactúa con los
costos y mano de obra permitiendo obtener varios escenarios que permitirán
tomar una decisión.
62
3.3 BALANCE DE LÍNEAS
Tabla 3.15. Balance de líneas
63
Al realizar el balanceo de línea presentado en la tabla 3.15, y al observar los
ciclos de control estos indican cual es el valor en tiempo que está demorando a la
línea de producción. La tabla muestra las operaciones iniciales con los cuales se
trabaja y los ajustes en mano de obra y equipos que se ha realizado en las
siguiente iteraciones, determinando la necesidad tanto en recurso humano y
maquinaria que debían implementarse para mejorar la producción de acuerdo a
cada una de las fases del proceso de fabricación.
Finalmente se puede observar el costo por kilos producidos, y su comportamiento
en cada una de las iteraciones mostrando como este baja al incrementar la
capacidad en maquinaria y recurso humano.
Para esclarecer los resultados se presenta a continuación la Figura 3.16 de costo
unitario kilo de producción de acuerdo a la iteración realizada.
Costo unitario kilo - Iteración
7,0000
6,0000
Costo kilo (USD)
5,0000
4,0000
3,0000
2,0000
1,0000
0,0000
0
2
4
6
8
Iteración
10
12
14
16
Figura 3.16. Costo unitario de producción de acuerdo a la iteración en el balance de líneas
64
Como se observa el costo disminuye de forma acelerada hasta la quinta iteración,
es decir en el momento en que se considera 2 operaciones para la fase 1,2, 5; y 3
operaciones para la fase 3,4, lo cual permitiría incrementar de forma importante la
producción y a su vez se disminuye el costo a menos de la mitad en relación a los
costos unitarios por kilo de producción.
Sin embargo aunque las demás iteraciones tienen un costo menor estas
comienzan hacer irreales ya que de acuerdo al tipo de proceso e infraestructura
no es aplicable y solo permite un incremento de hasta 1 operación en la fase 1,2,
5; y 3 operaciones en la fase 3,4; con lo cual se logra disminuir los costos
unitarios por kilo e incrementar la producción.
Para tener un poco más claro la interpretación de los datos del balance de línea
se debe recordar que el punto que se está analizando es la operación de
fabricación la misma que el departamento de producción la tiene subdivida en
cinco fases (retiro de materias primas, adición de materias primas, proceso de
mezcla, enfriamiento de la mezcla, trasvase de la mezcla), en el balance de líneas
no se discrimino equipos ni mano de obra por lo que se le dio el nombre de fase
1,2,3,4,5; la fase 1,2,5 corresponden a mano de obra y la fase 3,4 a equipos.
El balance de línea indica claramente que se debe intervenir en equipos y mano
de obra para poder incrementar la producción en toneladas, sin embargo a la
premura de no incurrir en gastos de compra de nuevos equipos en un principio
solo se trabaja en el incremento de mano de obra y ver cómo se comporta este
nuevo modelo, y a la vez compararlo con el modelo inicial.
En la Figura 3.17 se puede observar la comparación del modelo productivo de la
línea
de
semisólidos
en
sus
inicios
y
luego
compararlos
con
las
implementaciones y el balance de líneas en su primera fase, claramente deja ver
que existe un incremento de la producción con la adición de una persona se logra
ver que aunque la producción aumento el costo de producción se mantiene, y
también se mantiene las jornadas laborales.
65
MODELO PRODUCTIVO BALANCE DE LINEAS PRIMERA PARTE
MODELO PRODUCTIVO LINEA SEMISOLIDOS
Bodega MPs
Capacidad
Instalada
Numero
de
personas
Fraccionamiento
1000 Kg/h
Fabricación
Reactor 1 TN
Bodega MPs
Capacidad
Instalada
Numero
de
personas
1
Fraccionamiento
1000 Kg/h
1
99 Kg/h
1
Fabricación
Reactor 1 TN
150 Kg/h
2
Cuarentena
417 Kg/h
1
Cuarentena
417 Kg/h
1
Envasado
5000 Kg/h
7
Envasado
5000 Kg/h
7
Termoencogido
2000 Kg/h
1
Termoencogido
2000 Kg/h
1
Empacado
1429 Kg/h
1
Empacado
1429 Kg/h
1
Empalado
2000 Kg/h
1
Empalado
2000 Kg/h
1
Tasa Mas hora dias
mese
Merma Reproceso Proyecc
baja de CI s/di /me
Kg/año
s/año
3% 0,2% Anual Kg
(Kg/H) a s
99,04 16 26 12 494408 14832 989 478587
Tasa Mas hora dias
mese
Merma Reproceso Proyecc
baja de CI s/di /me
Kg/año
s/año
3% 0,2% Anual Kg
(Kg/h) a s
150,4 16 26 12 750797 22524 1502 726771
Costo Tonelada en USD
Costo Tonelada en USD
6440
6440
Figura 3.17. Comparación modelo de producción inicial vs modelo balance de líneas primera
parte
66
El nuevo modelo permite incrementar la producción como se observa en la Figura
3.17, al contratar una persona más en la operación de fabricación casi logrando
llegar a alcanzar el objetivo de la empresa, sin embargo esta también está
preocupada en cumplir con la nueva ley laboral del Ecuador y bajo estas
circunstancias el nuevo modelo solo sería capaz de producir 614960 kilos al año
trabajando 22 días mes como estipula la ley, también se puede observar que en
este nuevo modelo el costo de la tonelada se mantiene no existe una mejora en el
mismo, aunque con este modelo se logra cumplir con el primer objetivo de esta
tesis se sigue adelante ya que el objetivo de reducir costos no se ha logrado
siendo aspectos que se deben considerar durante el desarrollo del proyecto
propuesto que pueden ser factores de decisión.
3.4 ANÁLISIS DE DECISIONES
IMPLEMENTACIÓN
Y
COSTOS
DE
LA
Si bien la aplicación realizada previamente ha logrado estandarizar y en general
mejorar los procesos y posteriormente ha mostrado la manera de aumentar la
producción considerando los lugares donde debe incrementarse mano de obra
para el aumento de la producción. Se debe considerar posibles alternativas que
puedan confirmar esta decisión o cambiarla si existe alguna otra opción viable y
con menores costos.
Por tanto, se ha considerado como opciones para el aumento de la producción las
siguientes: la primera la observada que corresponde al incremento de personal
productivo en base a los resultados y factibilidad presentada por el balance de
líneas. Una segunda opción planteada es la compra de nueva maquinaria para la
ampliación de la producción, manteniendo el actual personal. Una siguiente
opción es incrementar el personal un turno en la noche, con ello se podría
producir tres turnos diarios y se podría duplicar la capacidad productiva. Una
siguiente opción es la repotenciación de un tanque que actualmente la empresa lo
tiene en desuso por estar desactualizado. Finalmente una quinta opción es hacer
maquila como se muestra en la Tabla 3.16.
67
3.4.1
COMPARATIVO DE OPCIONES DE DECISIÓN
Tabla 3.16. Cuadro comparativo de opciones de decisión
OPCIONES
Opción 1
Opción 2
Detalle
Incrementar personal en base
al balance de líneas
Comprar nueva maquinaria
Requerimiento
Incrementar 1 operarios
Costo:$500 000,00
Incrementar un turno en
Opción 3
Incrementar un turno de
la noche
trabajo
Contratación de
personal
Opción 4
Repotenciación de equipo
$50 000,00
Opción 5
Hacer maquila
$35 000, 00
Ventajas y desventajas
Ventajas:
Costo
moderado
Desventajas:
Incremento de personal,
costos y administración.
Ventajas: La capacidad
permitiría
una
expansión futura
No
existen
costos
mensuales
Desventajas:
Costo
elevado de inversión
Ventajas: Ampliación
de producción con la
maquinaria existente (no
existe
costos
de
inversión)
Desventajas:
Los
turnos de la noche han
demostrado previamente
fallas en la calidad y en
la productividad.
Ventajas:
Permite
expandir la producción
con un equipo existente.
No requiere personal
extra para su operación.
Desventajas: Hay que
realizar inversión inicial
Ventajas: El costo de
producción es bajo.
Desventajas: Se debe
entregar las fórmulas, lo
cual es uno de los
aspectos más valiosos
de la empresa.
68
3.4.2
ANÁLISIS DE COSTOS DE LAS OPCIONES DE MEJORAMIENTO
OPCIÓN 1
Como se consideró, la opción 1 implica incrementar el personal en base al
balance de líneas, sin embargo la fase No. 3 y 4 del proceso, en las cuales se ha
considerado el incremento del personal necesitan mayor capacidad productiva no
solamente de los operarios, sino también de maquinaria, por lo que se ha
considerado unir la estrategia con la repotenciación de la maquinaria, en cuyo
caso se podrá incrementar sin dificultad la producción y se optimiza el uso de la
mano de obra. Los costos finales para esta opción se muestran en la Tabla 3.17 y
los costos por trabajador en la Tabla 3.18.
Tabla 3.17. Costos de opción de implementación No. 1
50000
Inversión
470,76
Costo operario mensual
2
Cantidad de operarios
941,522
Costo mensual
11298,264
Costo anual
Tabla 3.18. Costos de trabajador
Descripción
Salario nominal
IESS (empleador)
14 sueldo
Operario
354
43,01
13 sueldo
29,50
Vacaciones
29,50
Total unitario
14,75
470,76
Para proyectar los costos a 5 años, se debe considerar un incremento de los
costos de los operarios, pues el salario básico incrementa anualmente y se estima
de acuerdo a la inflación promedio que este incremento es de 5% anual, como se
muestran en la Tabla 3.19
Tabla 3.19. Proyección costos a 5 años
Año 1
Año 2
22597
Año 3
23726
Año 4
24913
Año 5
26158
TOTAL
27466
124860
69
Opción 2
En la Tabla 3.20 se muestran una segunda opción de compra de nueva
maquinaria, misma que permitiría el incremento de la producción con el mismo
personal, pues la capacidad de la maquinaria generaría más producción de forma
automatizada y por tanto requeriría el mismo personal para su operación. Esta
maquinaria tiene una inversión única de $500.000 incluidos los costos de
instalación.
Tabla 3.20. Costos de inversión opción de implementación
Inversión
500.000
Total a 5 años
500.000
Opción 3
Como se observó la opción 3 tiene como base la implementación de un turno más
de trabajo, el cual correspondería a la noche, mismo que tiene como principal
desventaja el hecho que el turno sería en la noche y el mismo ya ha sido probado
en ocasiones anteriores demostrándose inadecuado, pues la productividad
disminuye y existen muchos errores que tiene costo, sin embargo es importante
costearlo como se muestra en la Tabla 3.21 sigue:
Tabla 3.21. Costos de implementación No. 3
Costo operario mensual
470,76
4
Cantidad de operarios
Costo mensual
Costo anual
Costos de calidad
Proyección 5 años
1883,04
22596,53
Indefinido
124860,08
De igual manera, la proyección a 5 años incluye un incremento de un 5% que se
estima se incrementará como se muestra en la Tabla 3.22.
70
Tabla 3.22. Proyección costos a 5 años
Año 1
Año 2
22597
Año 3
23726
Año 4
24913
Año 5
26158
TOTAL
27466
124860
Opción 4
En la Tabla 3.23 se presentan los resultados de la opción de hacer maquila debe
analizarse, sin embargo también se considera no como la mejor opción, pues para
hacer maquila sería necesario entregar las fórmulas y este es uno de los valores
importantes de la compañía, por lo cual no es conveniente. Adicionalmente se
muestra la proyección de costos a 5 años en la Tabla 3.24.
Tabla 3.23. Costos de implementación No. 4
35000
Valor anual
193397
Proyección 5 años
Tabla 3.24. Proyección costos a 5 años
Año 1
Año 2
35000
Año 3
36750
Año 4
38588
Año 5
40517
TOTAL
42543
193397
Tabla 3.25. Análisis de decisión de opciones de implementación
Opción
Costo a 5
años
Opción 1
Detalle
Incrementar personal en base al balance de
líneas y repotenciar el equipo
Opción 2
Compra de nueva maquinaria
500.000
Opción 3
Incrementar un nuevo turno
124860
Opción 4
Hacer maquila
193397
112430
Como se puede observar, en la Tabla 3.25, al comparar las opciones, el de menor
costo corresponde a la opción 1, que es incrementar el personal de acuerdo al
balance de línea realizado y repotenciar el equipo para sostener la producción
71
adicional y esta opción además de tener el menor costo es completamente
factible y no tiene las desventajas de las otras, por lo que se toma la decisión de
implementar en la empresa esta opción y con ello lograr el incremento de la
producción, cubrir la demanda, y cumplir con los objetivos.
3.4.3
IMPLEMENTACIÓN
La implementación de la opción 1 requirió la adaptación de áreas de trabajo y la
redistribución del equipo, implementación que se puede observar en el plano de la
Figura
3.18,
mismo
que
puede
ser
comparado
con
Figura 3.18. Plano de planta luego de la implementación
la
Figura
2.3
72
En las Figuras 3.19, 3.20 y 3.21 se presentan algunas fotos de la implementación
realizada en planta para la ampliación de capacidad productiva.
Figura 3.19. Construcción e infraestructura para la implementación
73
Figura 3.20. Repotenciación de tanque para producción
74
Figura 3.21. Nuevo equipamiento implementado
75
MODELO PRODUCTIVO REPOTENCIACION DE EQUIPO
MODELO PRODUCTIVO LINEA SEMISOLIDOS
Bodega MPs
Capacidad
Instalada
Numero
de
personas
Fraccionamiento
1000 Kg/h
Fabricación
Reactor 1 TN
Bodega MPs
Capacidad
Instalada
Numero
de
personas
1
Fraccionamiento
1000 Kg/h
1
99 Kg/h
1
Fabricación
Reactor 3 TN
451 Kg/h
2
Cuarentena
417 Kg/h
1
Cuarentena
417 Kg/h
1
Envasado
5000 Kg/h
7
Envasado
5000 Kg/h
7
Termoencogido
2000 Kg/h
1
Termoencogido
2000 Kg/h
1
Empacado
1429 Kg/h
1
Empacado
1429 Kg/h
1
Empalado
2000 Kg/h
1
Empalado
2000 Kg/h
1
Tasa Mas hora dias
mese
Merma Reproceso Proyecc
baja de CI s/di /me
Kg/año
s/año
3% 0,2% Anual Kg
(Kg/H) a s
99,04 16 26 12 494408 14832 989 478587
Tasa Mas hora dias
mese
Merma Reproceso Proyecc
baja de CI s/di /me
Kg/año
s/año
0,5% 0,2% Anual Kg
(Kg/h) a s
451 16 22 12 1905024 9525 3810 1891689
Costo Tonelada en USD
Costo Tonelada en USD
6440
Figura 3.22. Comparación Modelo inicial vs Modelo con repotenciación de equipo
2147
76
El nuevo modelo productivo permite observar que existe un incremento en
producción, una reducción de costos y de merma en la operación de fabricación
como se muestra en la Figura 3.22.
3.4.4
ANÁLISIS FINANCIERO DE LA IMPLEMENTACIÓN
En la Tabla 3.26, se puede observar las inversiones de la implementación:
Tabla 3.26. Inversiones realizadas en la implementación
VALOR US$
INVERSIÓN
12.000
Chaqueta de calentamiento Tanque
Instalaciones fisicas
3.000
Montaje de equipos(electronica, tuberias)
5.000
Raspadores con sistema planetario
15.000
Sistema de vacio
5.000
Marmita grasas
3.000
Bomba
5.000
Sistema de limpieza
Total
5% accesorios
TOTAL
Costo Ton Bulk Reactor 1 tonelada
US$ 363,30
Costo Ton bulk Reactor 3 tonelada
US$ 283,95
AHORRO
US$ 79,34
6.000
54.000
2.700
56.700
POR
TONELADA
77
El ahorro por tonelada al proyectar a un período de 5 años, se puede observar en
la Tabla 3.27.
Tabla 3.27. Ahorro generado por tonelada por año
BULK DESODORANTE
Toneladas
Ahorro Generado (TON)
Año 2013 Año 1
432
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Total
483
541
606
679
761
3.503
38.353
42.956
48.111
53.884
60.350
277.898
El flujo de caja por tanto de la implementación considerando inversiones,
beneficios, medidos a través del ahorro y los costos respectivos de depreciación e
impuestos se refleja en la Tabla 3.28.
Tabla 3.28. Flujo de caja proyectado a 5 años
Rubros
Inversión Inicial Gasto
Inversión Inicial Activo
Ahorros proyectados
Depreciación(10% )
Flujo antes de Impuesto
Impuesto (33.7% )
Depreciación
Flujo neto
0
1
2
3
4
5
38.353
42.956
48.111
53.884
60.350
4.600
4.600
4.600
4.600
4.600
33.753
38.356
43.511
49.284
55.750
11.375
12.926
14.663
16.609
18.788
4.600
4.600
4.600
4.600
4.600
26979
30030
33447
37275
41562
10.700
46.000
-56700
Tabla 3.29. Resultados financieros de la implementación (VAN, TIR)
Tasa de Descuento
VAN
TIR
ROI
Período
9% Anual
72.573
47%
2,99
2,00
Por tanto, como se puede observar, en la Tabla 3.29 el VAN del proyecto tiene un
valor de $72.573 y la TIR una tasa del 47% lo cual indica que la implementación
es rentable para la empresa y por tanto se demuestra la viabilidad de la propuesta
y su ventaja para la empresa.
78
En la presente investigación se utilizó un modelo para el incremento de la
producción basado en metodologías de la ingeniería industrial y de la calidad que
han demostrado ser muy efectivas para estos fines; las metodologías que se
usaron en el proyecto de investigación, fueron el estudio de tiempos que permitió
observar que el proceso no estaba totalmente controlado por la variabilidad de los
datos obtenidos, con este estudio se procedió a realizar el control estadístico de
procesos el cual evidencio que el proceso de fabricación de semisólidos no
estaba controlado en la operación de fabricación, por consiguiente se utilizó el
diagrama de Ishikawa o también llamado espina de pescado para determinar las
posibles causas que hacían que el proceso de fabricación estuviera fuera de
control, se realizó reuniones con el personal técnico para a través del
conocimiento o Know How de estos determinar las causas, efectos y posibles
soluciones que hicieron que el proceso esté controlado, con la operación
controlada se realizó un balance de líneas cuyo resultado evidencio las
necesidades de mano de obra que debían implementarse a la operación de
fabricación de semisólidos para ser más eficiente, luego se evaluaron cuatro
opciones para satisfacer las necesidades de la empresa a través de un estudio de
factibilidad el mismo que permitió escoger a la opción 1 porque obtuvo los
mejores indicadores financieros, luego se procedió con la implementación la de
misma que permitió cumplir con los objetivos de este proyecto.
79
4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
•
Es claro observar a lo largo del presente estudio, una vez entendido y
analizado la teoría y en base a la metodología desarrollada, ha sido posible
desarrollar un modelo que permitió incrementar la capacidad de línea de
semisólidos en la empresa de cosméticos, para lograr mejorar la
productividad y de esta manera soportar el crecimiento de la demanda.
•
La implementación realizada en la empresa le permite una capacidad
productiva de 800 toneladas por año, esto implica un 100% de incremento
de la capacidad productiva que previamente disponía, lo cual con un
incremento parcial de la producción real, como está previsto por la
empresa, la capacidad se incrementará aproximadamente en un 16%
anual, logrando cubrir la demanda y por tanto el propósito planteado en el
presente estudio.
•
El modelo seleccionado, basado en un aumento de la capacidad productiva
mediante el incremento del personal, en las fases de producción críticas
que generaban un tiempo de ciclo más alto, permitió mejorar los recursos y
a su vez se logró un incremento de la producción a menor costo. La
disminución en costos de mano de obra por unidad se ha podido observar
disminuye de $0,0033 a $0,0023, una disminución de un 20% en los costos
de mano de obra, lo cual adicionalmente a la obtención del incremento de
capacidad permitió una disminución de costos de producción por unidad.
•
El incremento de la maquinaria implementada para poder satisfacer la
demanda, lograda a través de la repotenciación de un equipo en desuso,
permitió a la empresa a un costo aceptable incrementar la capacidad
productiva para que se logre el objetivo planteado.
80
•
El análisis realizado, tanto para estandarizar tiempos de proceso, así como
el balance de línea, permitió mejorar los recursos disponibles en la
empresa y aumentar la producción con menor costo y lo cual se demostró,
siendo la mejor alternativa para lograr la producción requerida para la
demanda.
•
La implementación evaluada demostró que considerando las inversiones y
finalmente el ahorro por tonelada, la rentabilidad obtenida sobre la
inversión alcanzará una tasa interna de retorno (TIR) proyectada del 47%,
valor atractivo para la empresa y que demuestra un alto valor agregado del
proyecto planteado.
•
El incremento de personal puede generar resultados de mayor eficiencia
pero tanto en infraestructura como en manejo de equipos, en la práctica no
es ejecutable por que disminuye flexibilidad de movimientos individuales de
las personas entorpeciendo las labores de los procesos.
•
Mediante la aplicación de lluvia de ideas y del diagrama de Ishikawa con el
personal técnico de fabricación y mediante el estudio del método operatorio
y pruebas piloto se identificó la factibilidad de la repotenciación del tanque
de 3000 kg que se encontraba en desuso.
81
4.2 RECOMENDACIONES
•
Se recomienda realizar este tipo de estudios en el área de fabricación de
líquidos, considerando que existe un crecimiento en la demanda del área
de fragancias y que exigen mayor cantidad de kilos de producción, ya que
en este estudio se identificó que la forma más económica de hacerlo es en
un solo lote de fabricación
•
Unos pasos fundamentales para propuestas de mejora continua es la
estandarización de procesos por que permite tener puntos de comparación
y control en el tiempo haciendo evidente las oportunidades de mejora que
permitirán la optimización de recursos y dinero.
•
Las oportunidades de mejora nacen del personal que trabaja en los
procesos operativos por lo que se considera necesario el realizar
reuniones, generar incentivos económicos, reconocimientos públicos y
publicaciones en revistas de la empresa para estimular la generación de
ideas que a corto plazo puedan generar muy buenos resultados como el de
este estudio.
•
Es fundamental recomendar este tipo de análisis de proceso no solamente
con el fin de aumentar la capacidad, sino en general para lograr procesos
con mayor calidad, menos tiempo, menos costos, entre otros aspectos que
se pueden lograr a través de este tipo de estudio, por lo que es aplicable y
se debe implementar este tipo de mejoras a otras líneas de producción de
la empresa.
•
El modelo utilizado en el presente proyecto puede ser utilizado y replicarse
en cualquier proceso productivo ya que se basa en metodologías de la
ingeniería industrial y de la calidad que han demostrado ser muy efectivas
para controlar, ganar eficiencia e incrementar la productividad de las líneas
productivas, en la misma empresa existen áreas que podrían valerse de
este modelo es el área de fragancias por tener una creciente demanda.
82
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85
ANEXOS
86
ANEXO I.
Anexo 1. Fichas de tiempos de procesos productivos y análisis de cuellos de botella
Tabla AI.1. Ficha de tiempos de procesos productivos
PRODUCTO
operario
Prood. 1
Produ. 2
Operar. 1
Operar. 2
Promedio de
Promedio de
Promedio de
Promedio de
Promedio de Promedio de Promedio de Promedio de
Promedio de
DURACION
TEIMPO DE
DURACION
CANTIDAD
FASE A FASE B FASE C FASE D
BAJA DE
MINUTOS
REPOSO
LIMPIEZA
KG
BULK
Promedio
# Turnos 2 Kilos
Kilos
Kilos
Capacidad
Horas
Producidos al Producidos al Producidos al
por Turno
disponibles dia
mes
año
Kg/H
Tabla AI.2. Ficha para análisis de cuellos de botella
Operación
Fracción Mps
Fabricación
Cuarentena
Envasado
Termoencogido
Empacado
Embalado
Tiempo
min
Cantidad
Kg
Capacidad
Kg/H
87
ANEXO II
Anexo 2. Ficha de control de tiempos y balance de líneas
Tabla AII.1. Ficha de control de tiempos
T. RETIRO MP
No. Muestras
Promedio
Desviacion
Limites
LC
LS
LI
-
Tabla AII.2. Ficha para análisis de balance de líneas
-
88
ANEXO III
Anexo 3. Flujo de caja
Tabla AIII.1. Formato de flujo de caja
Rubros
Inversión Inicial Gasto
Inversión Inicial
Activo
Ahorros proyectados
Depreciación (10%)
Impuesto (33.7%)
Depreciación
Flujo neto
0
1
2
3
4
5
DESCRIPCION DEL ELEMENTO
V
TO
V
TO
V
TO
V
TO
V
TO
V
TO
V
TO
V
TO
V
TO
V
TO
V
TO
V
TO
1
2
ANALISTA:
PRODUCTO:
N# OBSERVACIONES:
3
4
5
6
REGISTRO DE OBSERVACIONES
ESTUDIO DE METODOS
HOJA DE ESTUDIOS DE TIEMPOS
OBSERVADOR:
PRODUCCION
FECHA:
DEPARTAMENTO:
7
8
9
10
SUMA
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
n
0:00:00
T.O. PROM.
89
ANEXO IV
Muestra de tiempos de cada fase de proceso de fabricación
Tabla AIV 1. Muestra de tiempos de cada fase de proceso de fabricación
35,00
15,00
60,00
30,00
30,00
60,00
60,00
30,00
30,00
15,00
30,00
10,00
30,00
30,00
30,00
10,00
30,00
30,00
10,00
15,00
15,00
60,00
60,00
60,00
30,00
15,00
10,00
45,00
15,00
30,00
30,00
15,00
20,00
30,00
17
15
60
30
30
60
60
30
30,00
30,00
15,00
15
30
30
60
30
30
15
11-Jun
11-Jun
12-Jun
12-Jun
13-Jun
16-Jun
16-Jun
17-Jun
17-Jun
18-Jun
T.
RET IRO
MP
31-Mar
1-Abr
2-Abr
9-Abr
11-Abr
14-Abr
15-Abr
15-Abr
16-Abr
16-Abr
17-Abr
17-Abr
21-Abr
22-Abr
23-Abr
24-Abr
25-Abr
28-Abr
29-Abr
30-Abr
2-May
9-May
13-May
15-May
16-May
16-May
22-May
22-May
27-May
27-May
27-May
28-May
29-May
29-May
30-May
2-Jun
2-Jun
3-Jun
4-Jun
9-Jun
9-Jun
10-Jun
FECHA
7:15
7:15
7:30
7:30
8:00
7:30
7:30
7:15
7:30
7:30
7:35
7:15
8:00
7:30
7:30
8:30
8:00
15:30
7:30
15:15
7:30
15:10
7:30
7:30
7:30
7:10
7:30
7:30
7:10
7:15
7:15
8:00
8:00
8:00
7:30
15:15
15:10
7:55
6:00
7:30
15:40
15:15
15:20
7:30
7:17
7:15
8:00
7:30
7:30
8:00
8:00
7:30
12:05
12:05
12:05
12:30
12:35
12:45
12:40
12:15
12:20
12:20
11:30
12:10
11:30
12:00
11:45
13:20
13:00
20:15
12:30
20:15
12:30
20:00
11:15
12:30
12:30
12:10
12:10
12:45
12:25
12:25
12:25
13:00
11:20
13:00
12:23
20:15
20:20
13:20
11:10
12:20
20:50
20:15
20:15
12:00
12:17
12:15
12:30
13:10
13:30
12:05
14:00
12:00
HORA FINAL
# MP FRACCIONADAS MINUT OS
HORA DE INICIO
39
40
36
63
36
45
57
47
42
42,00
47,00
40,00
47,00
57,00
52,00
59,00
53,00
57,00
113,00
58,00
72,00
53,00
42,00
50,00
54,00
52,00
57,00
55,00
60,00
62,00
62,00
57,00
22,00
55,00
62,00
57,00
55,00
64,00
59,00
57,00
55,00
60,00
52,00
52,00
53
65
67
35
40
50
62
42
FASE A
85
65
175
136
175
86
100
205
130
130
160
210
135
120
125
142
115
130
130
165
120
165
120
115
200
190
175
160
210
198
200
180
120
175
180
205
175
175
210
180
205
220
122
120
115
120
110
145
107
100
150
137
FASE B
210
210
145
259
145
197
275
155
180
180
140
190
120
85
100
96
235
150
100
150
130
140
185
115
165
160
170
210
175
157
162
105
175
160
140
230
255
190
105
180
310
240
125
100
150
110
160
260
246
170
150
170
FASE C
30
30
20
60
90
30
30
20
20
20
20
20
30
105
105
104
60
129
120
155
180
100
60
150
70
20
20
40
30
57
51
45
20
100
65
15
30
30
25
30
30
15
30
110
165
125
40
40
75
35
150
10
FASE D
T IEMP O MINUT OS
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
T EIMP O
DE
REP OSO
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
45,00
45,00
45,00
45,00
45,00
45,00
45,00
45,00
45,00
45,00
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
V.VITERI
V.VIT ERI
V.VIT ERI
J.T OMALO
V.VIT ERI
I.MARCILLO
J.T OMALO
V.VIT ERI
529,00
510,00
541,00
683,00
611,00
523,00
627,00
592,00
1000
1000
V.VIT ERI
605
V.VIT ERI
1000
V.VIT ERI
1000
V.VIT ERI
1000
V.VIT ERI
1000
V.VIT ERI
1000
J.T OMALO
925
V.VIT ERI
1000
J.T OMALO
1000
V.VIT ERI
1000
J.T OMALO
1000
V.VIT ERI
682
V.VIT ERI
502
V.VIT ERI
1000
V.VIT ERI
1000
V.VIT ERI
1000
V.VIT ERI
1000
V.VIT ERI
1000
V.VIT ERI
1000
V.VIT ERI
1000
V.VIT ERI
1000
V.VIT ERI
1000
V.VIT ERI
200.4
J.T OMALO 999.98
V.VIT ERI
1000
J.T OMALO 999.98
J.T OMALO
997,407
V.VIT ERI
1000
V.VIT ERI
999,98
V.VIT ERI
999,98
J.T OMALO
1000
J.T OMALO
1000
J.T OMALO
873,744
V.VIT ERI
1000
V.VIT ERI
1000
J.T OMALO
1000
V.VIT ERI
1000
J.T OMALO
1000
J.T OMALO
755,6
V.VIT ERI
993,502
J.T OMALO
999,98
V.VIT ERI
1000
CANT IDAD
537,00 V.VITERI
537,00 V.VIT ERI
T OT AL
T OT AL
DURACI DURACI
ON
ON
MINUT OS
BAJA
LIMP IEZ
DE
A
60
45,00
532,00
60
45,00
625,00
60
45,00
497,00
60
45,00
532,00
60
45,00
547,00
60
45,00
566,00
60
45,00
628,00
60
45,00
631,00
60
45,00
628,00
60
45,00
693,00
60
45,00
667,00
60
45,00
623,00
60
45,00
572,00
60
45,00
595,00
60
45,00
654,00
60
45,00
587,00
60
45,00
587,00
60
45,00
630,00
60
45,00
640,00
60
45,00
639,00
60
45,00
640,00
60
45,00
552,00
60
45,00
502,00
60
45,00
655,00
60
45,00
612,00
60
45,00
672,00
60
45,00
680,00
60
45,00
624,00
60
45,00
564,00
60
45,00
612,00
60
45,00
765,00
60
45,00
700,00
60
45,00
494,00
60
45,00
547,00
60
45,00
648,00
60
45,00
585,00
60
45,00
542,00
60
45,00
645,00
60
45,00
633,00
60
45,00
520,00
60
45,00
677,00
60
45,00
524,00
Tabla AV 1. Toma individual de muestras de tiempo
Anexo 4. Toma individual de muestras para tiempos de producción de acuerdo a la fase del proceso
ANEXO V.
T EMT A HOM
T EMP T AT ION MEN
JAQUE
UNIQUE W OMAN
JAQUE
UNIQUE W OMAN
UNIQUE W OMAN
BRISA
ORIGINAL
ORIGINAL
BRISA
P ODER
P ODER
OHM
OHM
AROM
AROM
GAIA
GAIA
GAIA
GAIA
GAIA
OHM
OHM
P ODER
P ODER
P ODER
BRISA
BRISA
BRISA
BRISA
BRISA
T IT ANIUM
JAQUE
P ODER
P ODER
P ODER
P ODER
BRISA
P ODER
P ODER
BRISA
OHM
OHM
OHM
OHM
OHM
OHM
OHM
OHM
ORIGINAL
ORIGINAL
P RODUCT O
91
7:30
15:10
15,00
30,00
10,00
23,00
9,75
16-Abr
17-Abr
17-Abr
P romedio
Desviacion stan
15:15
7:30
30,00
16-Abr
20:00
12:30
20:15
12:30
20:15
24,76
70,60
53,00
72,00
58,00
113,00
57,00
6,40
30,00
15-Abr
15:30
64,00
57,00
Desviacion st an 19,56
13:20
20:15
47
53,00
59,00
FASE A
56,00
7:55
45,00
12:15
13:00
13:20
HORA
FINAL
6,4
56
64
57
47
53
59
FASE A
42,00
15:30
30,00
Promedio
7:15
15
8:30
8:00
60,00
60,00
HORA DE
INICIO
14-Abr
T . RET IRO
MP
15-Abr
FECHA
13:20
20:15
12:15
13:00
13:20
HORA FINAL
# MP FRACCIONADAS MINUT OS
19,56
Desviación standar
7:55
45
42
15:30
30
Promedio
7:15
15
8:30
8:00
60
60
HORA DE
INICIO
14-Abr
T. RET IRO MP
15-Abr
FECHA
# MP FRACCIONADAS MINUTOS
21,39
142,00
165
120
165
130
130
36,34
153,40
175
130
205
115
142
FASE B
36,34
153,4
175
130
205
115
142
FASE B
46,98
68,6
30
129
20
60
104
FASE D
96
20,74
134,00
140
130
150
100
150
51,50
165,20
190
150
155
235
31,20
136,80
100
180
155
120
129
46,98
68,60
30
129
20
60
104
60
0,00
60,00
60
60
60
60
60
0,00
60,00
60
60
60
60
0
60
60
60
60
60
60
DURACIÓN
BAJA DE
BULK
0
45
45
45
45
45
45
DURACIÓN
LIMPIEZA
TOTAL
28,31
608,2
624
631
592
628
566
MINUTOS
TOTAL
V.VITERI
V.VITERI
V.VITERI
0,00
60,00
0,00
45,00
45,00
45,00
60
45,00
60
45,00
45,00
0,00
45,00
45,00
45,00
45,00
45,00
45,00
60
60
60
0,00
60,00
60
60
60
60
60
30,41
648,40
623,00
667,00
693,00
628,00
631,00
28,31
608,20
624,00
631,00
592,00
628,00
566,00
V.VIT ERI
V.VIT ERI
J.T OMALO
V.VIT ERI
J.T OMALO
V.VIT ERI
V.VIT ERI
V.VIT ERI
V.VIT ERI
J.T OMALO
1000
1000
1000
925
1000
CANTIDAD
AROM
AROM
AROM
AROM
AROM
PRODUCT O
682
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
925
1000
GAIA
GAIA
GAIA
GAIA
GAIA
AROM
AROM
AROM
AROM
AROM
CANT IDAD PRODUCT O
J.TOMALO
V.VITERI
OPERADOR
T OT AL
T OT AL
DURACION
DURACION
BAJA DE
MINUT OS OPERADOR
LIMPIEZA
BULK
0
60
60
60
60
60
60
TIEMPO DE
REPOSO
T IEMPO MINUT OS
T EIMPO
FASE C FASE D
DE
REPOSO
51,5
165,2
190
150
155
235
96
FASE C
TIEMPO MINUTOS
Tabla AVI 1. Tiempos clasificados por producto
Anexo 5. Tiempos clasificados por producto
ANEXO VI
92
10,00
30,00
37,50
Promedio
Desviacion stan 15,00
15
15,00
60,00
30
30
30
30,00
0,00
12-Jun
12-Jun
13-May
16-Jun
17-Jun
17-Jun
Promedio
Desviacion stan
7:30
7:30
7:30
8:00
7:15
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130
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J.TOMALO
I.MARCILLO
J.TOMALO
1000
1000
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200.4
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UNIQUE WOMAN
UNIQUE WOMAN
UNIQUE WOMAN
TITANIUM
TEMTA HOM
TEMPTATION MEN
PODER
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ORIGINAL
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