ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ANÁLISIS A LA GESTIÓN REALIZADA POR LAS ORGANIZACIONES ENCARGADAS DE LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS DE PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO MEDIANTE SISTEMAS DE LEVANTAMIENTO ARTIFICIAL ELECTRO SUMERGIBLES EN EL SECTOR PETROLERO ECUATORIANO TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGÍSTER EN GERENCIA EMPRESARIAL VANESSA MICHELLE AGUAS BAUZ [email protected] Director: Ing. Rubén Antonio Troya Jaramillo [email protected] 2015 DECLARACIÓN Yo, Vanessa M. Aguas Bauz, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias que se incluyen en este documento. La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente. Vanessa Michelle Aguas Bauz AUTORA CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por la Ing. Vanessa M. Aguas Bauz, bajo mi supervisión. Ing. Antonio Troya J. DIRECTOR AGRADECIMIENTO A mis padres Miguel y Fanny, cuyo ejemplo me orienta siempre a ser mejor persona. A mis hermanos Stephanie y Miguelito por su apoyo incondicional. A Pablo por su amor y su apoyo. A los maestros que Dios me puso en el camino a lo largo de mi vida profesional, quienes compartieron sus conocimientos y creyeron en mí. A mis Directores de Tesis por su dedicación, colaboración y guía durante el desarrollo de este trabajo de investigación. A Dios y a la vida por ser maravillosos conmigo. Vanessa Michelle DEDICATORIA A Dios, a mis Padres y a todas aquellas mujeres que a lo largo de la historia perdieron la vida alrededor del mundo luchando para que tuviéramos acceso al estudio, pudiéramos ser tratadas con igualdad y contáramos un abanico amplio de oportunidades para ser libres. Vanessa Michelle ÍNDICE DE CONTENIDO Resumen ......................................................................................................................................1 Abstract........................................................................................................................................3 Cap tulo 1 ....................................................................................................................................5 Introducci n .................................................................................................................................5 1.1 Antecedentes y formulaci n sistemÆtica del problema.....................................................5 1.1.1 Antecedentes. ............................................................................................................5 1.1.2 Formulaci n del problema. .......................................................................................6 1.1.3 Sistematizaci n del problema. ..................................................................................6 1.2 Objetivos de la investigaci n. ...........................................................................................7 1.2.1 Objetivo general. .......................................................................................................7 1.2.2 Objetivos espec ficos. ...............................................................................................7 1.3 Justificaci n de la investigaci n. ......................................................................................8 1.4 Hip tesis de la investigaci n. ...........................................................................................8 Cap tulo 2 ....................................................................................................................................9 Marco Te rico .............................................................................................................................9 2.1 Sistemas de Levantamiento Artificial Electro Sumergible (BES)....................................9 2.1.1 Ingenier a de Producci n ..........................................................................................9 2.1.2 Sistemas de Levantamiento Artificial. ....................................................................10 2.1.3 Equipo de Bombeo Electro Sumergible..................................................................12 2.1.3.1 Componentes del Sistema Electro Sumergible. ..............................................13 2.1.3.1.1 Bomba ..........................................................................................................14 2.1.3.1.2 Motor ............................................................................................................14 2.1.3.1.3 Protector .......................................................................................................15 2.1.3.1.4 Separador y manejador de gas......................................................................15 2.1.3.1.5 Cable.............................................................................................................16 2.1.3.1.6 Sensor ...........................................................................................................17 2.1.3.1.7 Variable Speed Device (VSD) .....................................................................17 2.1.3.1.8 Equipos de soporte .......................................................................................18 2.2 Administraci n EstratØgica y elControl de Gesti n. .....................................................19 2.2.1 Planeaci n. ..............................................................................................................19 2.2.2 Administraci n EstratØgica. ....................................................................................22 2.2.2.1 Modelos EstratØgicos......................................................................................26 2.2.3 Controles Administrativos. .....................................................................................30 2.3 Herramienta de Gesti n (Cuadro de Mando Integral). ...................................................35 2.3.1 Misi n corporativa. .................................................................................................38 2.3.2 Visi n corporativa. ..................................................................................................38 2.3.3 Factores cr ticos de Øxito corporativo.....................................................................39 2.3.4 Valores esenciales. ..................................................................................................39 2.3.5 Objetivos corporativos. ...........................................................................................39 2.3.6 Medidas de actuaci n corporativa ...........................................................................40 Cap tulo 3 ..................................................................................................................................42 Metodolog a...............................................................................................................................42 3.1 Situaci n actual de las organizaciones encargadas de la planificaci n, ejecuci n y seguimiento de proyectos de producci n de petr leo mediante Sistemas de Levantamiento Artificial Electro Sumergible en el sector petrolero ecuatoriano..........................................42 3.1.1 Organizaciones encargadas de la planificaci n, ejecuci n y seguimiento de proyectos de producci n de petr leo. ...............................................................................43 3.1.1.1 Ministerio de Recursos Naturales no Renovables (MRNNR).........................43 3.1.1.2 Agencia de Regulaci n y Control Hidrocarbur fero (ARCH) .........................46 3.1.1.3 Secretar a de Hidrocarburos (SHE) .................................................................47 3.1.1.4 Petroamazonas EP (PAM)...............................................................................49 3.1.1.5 R o Napo Compaæ a de Econom a Mixta (ORN CEM)..................................52 3.1.1.6 Andes Petroleum Ecuador Ltd. y PetroOriental S.A.......................................55 3.1.2 Precio del petr leo. ..................................................................................................58 3.1.3 Producci n de petr leo. ...........................................................................................60 3.2 Direccionamiento EstratØgico.........................................................................................69 3.2.1 Fundamentos EstratØgicos.......................................................................................70 3.2.1.1 Definici n de la Misi n ...................................................................................70 3.2.1.2 Definici n de la Visi n ....................................................................................74 3.2.1.3 Valores.............................................................................................................77 3.2.1.4 AnÆlisis FODA................................................................................................78 3.2.1.5 Factores cr ticos de Øxito.................................................................................83 3.2.2 Mapa EstratØgico.....................................................................................................87 3.3 Elaboraci n del Cuadro de Mando Integral ....................................................................88 3.4 Plan de implementaci n de la gesti n de proyectos petroleros que operan sobre la base del Sistema de Levantamiento Artificial Electro Sumergible. .............................................93 3.4.1 Comunicaci n del Modelo de Gesti n ....................................................................93 3.4.1.1 Etapa de planeaci n .........................................................................................93 3.4.1.2 Etapa de sensibilizaci n y seguimiento. ..........................................................95 Cap tulo 4 ..................................................................................................................................96 Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................................96 4.1 Conclusiones...................................................................................................................96 4.2 Recomendaciones ...........................................................................................................99 Referencias ..............................................................................................................................100 Anexos .....................................................................................................................................101 i LISTA DE FIGURAS Figura 1: Ingenier a de Producci n. ..........................................................................................10 Figura 2: Sistemas de Levantamiento Artificial. .......................................................................11 Figura 3: Sistemas Electro Sumergibles....................................................................................13 Figura 4: Tipos de planes ..........................................................................................................20 Figura 5: Modelo de administraci n estratØgica. ......................................................................23 Figura 6: Transformaci n de la estrategia en tÆcticas y en planes operaciones........................24 Figura 7: Pasos en el proceso de la estrategia organizacional...................................................26 Figura 8: Modelo de Porter........................................................................................................28 Figura 9: Proceso de administraci n estratØgica. ......................................................................30 Figura 10: El proceso de control................................................................................................31 Figura 11: Tipos de control. ......................................................................................................34 Figura 12: Total Performance Scorecard...................................................................................36 Figura 13: Metas corporativas Andes Petroleum. .....................................................................57 Figura 14: Producci n diaria nacional de petr leo fiscalizado. .................................................60 Figura 15: Prioridad de participaci n de petr leo fiscalizado. ..................................................61 Figura 16: Distribuci n de Sistemas ALS en Ecuador. .............................................................65 Figura 17: Distribuci n de Sistemas ESP contratos de renta ....................................................65 Figura 18: Distribuci n de Sistemas ESP contratos de venta....................................................66 Figura 42: Valores para el sistema de gesti n ...........................................................................77 Figura 20: Factores cr ticos del Øxito para el sistema de gesti n ..............................................83 Figura 21: Mapa estratØgico para la planificaci n, ejecuci n y seguimiento de proyectos de producci n de petr leo mediante sistemas de levantamiento artificia l electro sumergibles.....87 ii LISTA DE TABLAS Tabla 1: Desdoblamiento de la estrategia organizacional. ........................................................24 Tabla 2: Reporte del Sector Petrolero – Producci n Nacional. .................................................61 Tabla 3: Reporte del Sector Petrolero – Producci n Empresas Pœblicas. .................................62 Tabla 4: Reporte del Sector Petrolero – Producci n Petroamazonas. .......................................63 Tabla 5: Reporte del Sector Petrolero – Producci n R o Napo. ................................................63 Tabla 6: Reporte del Sector Petrolero – Producci n Empresas Privadas. .................................64 Tabla 7: AnÆlisis FODA............................................................................................................79 Tabla 8: AnÆlisis situacional externo.........................................................................................80 Tabla 9: AnÆlisis situacional interno.........................................................................................81 Tabla 10: Matriz de cruce DOFA ..............................................................................................82 Tabla 11: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva Financiera).................................................89 Tabla 12: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva del Cliente) ................................................90 Tabla 13: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva Interna) ......................................................91 Tabla 14: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento) .................92 iii LISTA DE ANEXOS ANEXO A ...............................................................................................................................101 ANEXO B ...............................................................................................................................101 ANEXO C ...............................................................................................................................102 ANEXO D ...............................................................................................................................103 ANEXO E................................................................................................................................104 ANEXO F ................................................................................................................................104 ANEXO G ...............................................................................................................................105 ANEXO H ...............................................................................................................................105 ANEXO I.................................................................................................................................106 ANEXO J.................................................................................................................................107 ANEXO K ...............................................................................................................................107 ANEXO L................................................................................................................................108 ANEXO M...............................................................................................................................108 ANEXO N ...............................................................................................................................109 ANEXO O ...............................................................................................................................110 ANEXO P ................................................................................................................................111 ANEXO Q ...............................................................................................................................112 ANEXO R ...............................................................................................................................116 ANEXO S ................................................................................................................................117 ANEXO T................................................................................................................................118 ANEXO U ...............................................................................................................................119 ANEXO V ...............................................................................................................................120 1 RESUMEN Esta tesis de Maestría propone un Modelo de Gestión y Control realizado sobre la base administrativa del Balanced Scorecard (BSC), para proyectos de producción de petróleo mediante Sistemas de Levantamiento Artificial Electro Sumergibles en el sector petrolero ecuatoriano, como un aporte a la Gestión del Sector de Recursos Naturales no Renovables en alineación a los Ejes de Coordinación de Sectores Estratégicos a través de la Política 1 que cita la reestructuración de la matriz energética en el Ecuador. El BSC, en el más alto nivel, es un modelo de gestión planteado por Robert Kaplan y David Norton (1992) que estudia desde los principios administrativos más generales a los más específicos, y que se usa para hacer operativa la visión estratégica de una empresa en todos los ámbitos de la misma. Se desarrolla en esta propuesta un análisis de la gestión en las organizaciones encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de crudo con equipos electro sumergibles en el Ecuador, para establecer la situación actual de las compañías y definir el direccionamiento estratégico que requieren las empresas involucradas en este tipo de desafíos petroleros. Este análisis y direccionamiento ha seguido una ruta metodológica que se inicia con la obtención de información empírica que se vincula a los objetivos mediante una reflexión teórica propia de la autora de esta tesis. Los capítulos desarrollados son los siguientes: Capítulo 1: Considera el planteamiento del problema, objetivos, justificación e hipótesis del trabajo de investigación. 2 Capítulo 2: Comprende el marco teórico e investigaciones publicadas, elementos para sustentar los Fundamentos Estratégicos y del CMI. Capítulo 3: Las observaciones y hallazgos han sido centralizados mediante un FODA utilizado como guía en la descripción de objetivos estratégicos, estos a su vez han sido considerados en el desarrollo del Mapa Estratégico, Cuadro de Mando Integral Corporativo (CMIC) y Plan de Implementación del CMI. Capítulo 4: Se presentan las conclusiones y recomendaciones de la tesis. Durante el año 2015 se observa una restricción en la inversión de producción de petróleo originada por la reducción del precio internacional, con lo que existe la necesidad de repotenciar los planes estratégicos corporativos. Esta propuesta de gestión puede ser exitosamente aplicable en los Departamentos de Ingeniería de Petróleos o Departamentos de Desarrollo y permitirá a los ejecutivos contar con un proceso administrativo para incremento de petróleo, disminución del costo operativo y menor inversión por barril incremental. Palabras clave: Planificación Estratégica. Sistemas Electro sumergibles. Optimización de producción de petróleo. Cuadro de Mando Integral. 3 ABSTRACT This Master Thesis aims to propose a Management Model and Control based on Balanced Scorecard (BSC) for oil production projects where Artificial Lift Electrical Submersible pumping is involved. This is an input for Recursos Naturales no Renovables management lined up to Ejes de Coordinación de Sectores Estratégicos through Politics 1 that mention a restructuring for energy matrix of Ecuador. The BSC, upper management level, is a model management performed by Robert Kaplan y David Norton (1992). It studies from general to specific management principles. It is used for making operative the strategic vision in the company. This proposal is a research that shows a management planning, executing and controlling production projects through electrical submersible pump systems in Ecuador to set up the actual situation and evaluate strategic management for petroleum companies that have been performed this challenges. This analysis and strategic management has followed a methodological process for getting empirical information and relation it with the main goals through a theoretical reflection by author own. The chapters are developed as follows: Chapter 1: Introduces approach, goals, justifications and hypothesis for this research. Chapter 2: Theoretical framework for building Strategic Fundamentals and Balanced Scorecard to this research. 4 Chapter 3: Observations and findings have been focused through a DAFO analysis as a guide in order to identify strategic objectives; these were considered for Strategic Map and Balanced Scorecard Development. Chapter 4: Conclusions and recommendations of this Master thesis. During 2015, the investment for oil production has been reduced because of international price. Based on that, it is necessary to improve corporative strategic planning. This proposal for management will be successfully implemented on Petroleum Engineering and Development Departments and allows to the executive managers to implement a process for increasing oil production with low operative expenses and reducing incremental barrel investment. Keywords: Planning. Electrical submersible pumping. Oil production optimization. Balanced Scorecard. 5 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 1.1 ANTECEDENTES Y FORMULACIÓN SISTEMÁTICA DEL PROBLEMA 1.1.1 ANTECEDENTES El Sector Hidrocarburífero se encuentra conformado por empresas operadoras de los campos petroleros y compañías de servicios continuamente vinculadas al arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones que les permitan a sus organizaciones lograr sus objetivos para la exploración, perforación, producción, almacenamiento, y monitoreo de los activos. En Ecuador, el Sistema de Levantamiento Artificial Electro Sumergible (BES) se encuentra instalado en un margen del 85% al 90% de los pozos en producción, lo que constituye uno de los sistemas de producción de mayor interés a abordar para la optimización de recursos administrativos y operativos en el sector petrolero. Las compañías petroleras ecuatorianas, clientes y proveedores se enfrentan a un problema en común: la insuficiencia en la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos en los ámbitos administrativos, técnicos y operativos para la producción de crudo mediante la instalación de sistemas electro sumergibles. Debido a la actividad petrolera ecuatoriana, directamente influenciada por la dinámica petrolera mundial y el incesante interés de una mayor producción de crudo con la más baja tasa de inversión, resulta impostergable establecer la planificación estratégica y operacional, así como tener un sistema de gestión que garantice su implementación en proyectos que involucren sistemas de producción 6 de petróleo mediante levantamiento electro sumergible en las empresas del sector petrolero ecuatoriano. De otro lado, la situación petrolera actual está sujeta a cambios no previstos en la reducción del precio del petróleo y a continuos avances tecnológicos que deben ser considerados en la planificación estratégica de las empresas. 1.1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA • ¿Cómo establecer un sistema de gestión que considere un direccionamiento estratégico adecuado y real para la planificación de proyectos de producción de petróleo mediante equipos electro sumergibles en el sector petrolero? 1.1.3 • SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo se puede conocer la situación actual de las organizaciones dedicadas a la producción de petróleo mediante sistemas de levantamiento artificial BES? • ¿Cuál debería ser el direccionamiento estratégico para las organizaciones dedicadas a la producción de crudo mediante el bombeo eléctrico sumergible? • ¿Cómo construir el mapa estratégico de las organizaciones dedicadas a la producción de petróleo mediante BES? • ¿Cómo estructurar un sistema de gestión que permita el control de la planificación estratégica de proyectos de producción que emplean equipos electro sumergibles? 7 1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.2.1 OBJETIVO GENERAL Analizar y presentar una propuesta para la gestión en las organizaciones encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo, mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles en el sector petrolero ecuatoriano. 1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Establecer la situación actual de las compañías encargadas de la elaboración de proyectos de producción de petróleo con instalación de equipos BES en el sector petrolero. • Establecer el direccionamiento estratégico para organizaciones encargadas de la elaboración de proyectos de producción de crudo con equipos BES en el sector petrolero. • Construir el mapa estratégico para las organizaciones encargadas de proyectos para producción de petróleo con equipos BES. • Establecer un sistema de gestión sobre la base de la herramienta de gestión Balanced Scorecard para las organizaciones encargadas de proyectos petroleros con equipos electro sumergibles. • Proponer un plan de implementación del sistema de gestión. 8 1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Las compañías petroleras ecuatorianas, encargadas de la producción de petróleo mediante el Sistema de Levantamiento Artificial Electro sumergible en el Ecuador, requieren de un sistema de gestión que les permita planificar, ejecutar y realizar el seguimiento de los proyectos en condiciones desprendidas de la dinámica de la industria petrolera. 1.4 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN La propuesta de un sistema de gestión para las organizaciones encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo, mediante Sistemas de Levantamiento Artificial Electro sumergibles en el sector petrolero sobre la base de herramientas para la gestión, permitirá a los ejecutivos del sector contar con un proceso administrativo a ser implementado en empresas y unidades de negocios. sus 9 CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO 2.1 SISTEMAS DE LEVANTAMIENTO ARTIFICIAL ELECTRO SUMERGIBLE (BES) 2.1.1 INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN La Ingeniería de Producción es una disciplina de la Ingeniería de Petróleos, direccionada a la optimización de la producción de crudo en forma técnica y económicamente efectiva (Economides, 1994, pág. 1). Una adecuada optimización de producción de petróleo se logra al maximizar la productividad del pozo con costo beneficio para la compañía. Técnicamente, los procesos investigados deben optimizar el sistema de flujo desde el fondo del pozo hacia la superficie, en donde se iniciarán los procesos de separación de fases con los sistemas de superficie. La evaluación y el mejoramiento de los sistemas de producción se consiguen mediante: • Las medidas de producción de fluido en manipulación versus la caída de presión que debe generar el sistema desde el fondo de pozo hasta la superficie. • La evaluación del pozo se define por el potencial de flujo del reservorio y el daño de formación que podría restringir el mismo. • El monitoreo continuo de producción permite comprender la distribución del flujo en el pozo, con lo que se puede diagnosticar un idóneo sistema de levantamiento. 10 En los procesos de optimización pueden integrarse uno o varios pozos de un campo petrolero mediante la innovación tecnológica. Los métodos de producción pueden verse relacionados directa o indirectamente con otras disciplinas como la Ingeniería de Reservorios y Perforación. Figura 1: Ingenier a de Producci n. (Baker Hughes International, 2013, pÆg. 12) 2.1.2 SISTEMAS DE LEVANTAMIENTO ARTIFICIAL Existen diferentes formas de Levantamiento Artificial (Artificial Lift Systems – ALS) desarrolladas y adaptadas para diferentes condiciones de operación. El levantamiento artificial provee energía adicional para incrementar el flujo de fluidos desde el fondo del pozo hacia la superficie (Schlumberger, 2009, pág. 6). 11 Los sistemas de ALS son: • Sistemas de Cavidad Progresiva (Progressing Cavity Pump). • Sistema de Levantamiento por Varilla de Succión (Rod Pumping). • Sistema de Levantamiento de Gas (Gas Lift System). • Sistema de Pistón Libre (Plunger lift). • Sistema de Levantamiento Electro sumergible (Electrical Submersible Pump). Figura 2: Sistemas de Levantamiento Artificial. (Schlumberger, 2009) Una adecuada selección del método de levantamiento artificial es crucial y crítica a la hora de maximizar la producción en un campo (Baker Hughes International, 2013, pág. 15). Los factores a tener en consideración durante el diseño y selección de los mismos son: • Profundidad de operación. • Volumen de producción. • Temperatura de operación. 12 • Propiedades físicas de los fluidos. En el mercado mundial existe una amplia gama de tecnología, cuyas soluciones son direccionadas a maximizar el comportamiento de producción. En Ecuador, el 88% de los pozos de campos petroleros logran maximizar su objetivo de producción mediante la instalación de equipos electro sumergibles, debido a sus condiciones de operación. 2.1.3 EQUIPO DE BOMBEO ELECTRO SUMERGIBLE El sistema electro sumergible es una manera efectiva y económica de administrar altos volúmenes de fluido a grandes profundidades, adaptándose a una continua variedad de condiciones (Baker Hughes International, 2013, págs. 25, 26). El equipo de fondo se encuentra constituido por un motor eléctrico, sección de protección, separador de gas mediante rotación, bomba centrifuga multietapas, cable eléctrico y sensor. El equipo de superficie está conformado por: Variador o un controlador de motor y transformadores. El equipo electro sumergible es preferentemente analizado de entre otros métodos ALS por su durabilidad y confiabilidad en un amplio rango de aplicaciones, desde pozos con baja producción hasta pozos con altos volúmenes de agua. Su vital propósito es generar un diferencial de presión en el fondo y reducir el nivel de fluido a profundidades considerables; por lo cual, es considerado muchas veces como un sistema efectivo y económico de levantamiento (Economides, 1994, pág. 10). En el mercado mundial, los equipos ESP son construidos en secciones estandarizadas definidas en diámetros y longitudes. Cada sección de equipo tiene aproximadamente 40 pies (ft). Existen también sistemas modulares en tándem para 13 configuraciones más largas; es decir, uniones de varias bombas y/o motores para cumplir con los requerimientos de diseño (Schlumberger, 2009, pág. 6). Figura 3: Sistemas Electro sumergibles. (Baker Hughes International, 2013, pÆg. 12) Los Sistemas Electro sumergibles tienen la capacidad de trabajar también en condiciones extremas de altas temperaturas, alto contenido de gas, alta viscosidad, ambientes abrasivos y corrosivos; pueden ser instalados en pozos profundos verticales, desviados con altos ángulos de inclinación y horizontales. 2.1.3.1 Componentes del Sistema Electro sumergible Los equipos ESP se encuentran constituidos por elementos que permiten transferir la energía eléctrica desde la superficie hacia el fondo a través de un cable eléctrico, el flujo de corriente induce un campo magnético en el motor trifásico el cual 14 convierte la energía cinética en energía mecánica y lo conduce hacia la bomba mediante el eje del sistema. Esta rotación permite la producción o levantamiento de los fluidos (Schlumberger, 2009, pág. 9). 2.1.3.1.1 Bomba Son elementos sumergibles, centrífugos y de etapas múltiples (ver Anexo A). La geometría de las etapas depende del volumen de manejo. El levantamiento total dinámico (TDH) es determinado en base al número de etapas con las cuales se configure la bomba, estas etapas son designadas de acuerdo al caudal correspondiente, al punto de máxima eficiencia de la curva de rendimiento. 2.1.3.1.2 Motor Equipo de inducción trifásico, jaula de ardilla, bipolar (ver Anexo B). Su principal propósito es convertir la energía cinética en energía mecánica, generando rotación en el eje del sistema. El eje del motor es comunicado a los impelers de la bomba mediante los ejes del protector y separador de gas permitiendo el giro. Se debe precautelar una correcta refrigeración del motor ya que este es afectado por la cantidad de agua y gas libre en el fluido del pozo. La temperatura del motor puede verse en mayor control en alta velocidad de flujo, alto porcentaje de agua y gas libre que transite en el diámetro exterior del equipo. Es recomendado que la temperatura interna del motor no exceda los 350 °F durante su funcionamiento y la velocidad de flujo al exterior del housing no debe ser menor a 1 ft /seg. Para instalaciones eficaces se prefiere instalar series más grandes, cuyo diámetro externo encaje con la tubería de revestimiento del pozo en un espacio mínimo de 15 0.02 pulgadas entre ambos. La unión de dos o tres motores para buscar altas horsepower (HP) son llamadas conexiones en tándem. 2.1.3.1.3 Protector Equaliza las presiones del interior de la unidad con la presión del exterior del sistema (ver Anexo C). Evita el ingreso del fluido del pozo al interior del motor. Ayuda a soportar el empuje generado por la bomba y evita que este afecte al motor. Acopla el torque generado por el motor al resto del sistema. Los protectores pueden ser tipo laberinto, usado en pozos donde el fluido del pozo es ligeramente menor que la viscosidad del aceite del motor; tipo bolsa, aplicados en pozos cuya gravedad del fluido es similar a la gravedad del aceite del motor; y, para pozos altamente desviados. Si el sello o protector sufre algún daño, el motor puede verse severamente contaminado por el fluido del pozo. Una adecuada selección se basa en la compatibilidad del mismo con la bomba y el motor. Considerar el tipo de sello en base al fluido a manejar, la capacidad de expansión del aceite y el espacio entre el diámetro externo - tubería de revestimiento. Se debe tener cuidado con la temperatura y la exposición a químicos que puedan dañar los elastómeros de las bolsas del protector. 2.1.3.1.4 Separador y manejador de gas El separador de gas es un separador estático, mientras que los manejadores de gas son elementos dinámicos que actúan por fuerza centrífuga (ver Anexo D). Los separadores y los manejadores de gas son aplicados en pozos con una relación gas – petróleo alta. La separación es causada por la fuerza centrífuga creada por 16 un separador (separación natural) o por la etapa vórtex inductora (separación mecánica). Un pozo con alta producción de gas puede causar un bloqueo en la bomba reduciendo su eficiencia; el gas impide que se lubriquen adecuadamente los cojinetes limitando la producción y afectando el rendimiento de la curva de levantamiento. Estos elementos ayudan a mejorar el rendimiento de la bomba al separar hasta en un 80% el gas del fluido. Uno de los factores que extiende la vida útil del Sistema Electro sumergible es prevenir el bloqueo de la bomba por gas. 2.1.3.1.5 Cable La energía es suministrada al motor eléctrico mediante un cable eléctrico cuyo tamaño depende del amperaje, caídas de voltaje y espacio disponible entre la tubería de producción, diámetro externo del equipo Electro sumergible y la tubería de revestimiento del pozo (ver Anexo E). Varios factores importantes deben ser considerados durante el diseño: Las propiedades eléctricas del cable, las dimensiones físicas, la resistencia al ambiente al cual será expuesto, fuerza mecánica, temperatura y condiciones de levantamiento (Baker Hughes International, 2013, pág. 61). La configuración del cable puede ser redonda o plana, instalado en pozos donde la temperatura de fondo no exceda los 300 °F. Su diseño debe ser capaz de prevenir daño mecánico, retener las propiedades físicas y eléctricas frente a la exposición de los líquidos y gases en el pozo. El cable se encuentra compuesto de un conductor, un aislante, envoltura y armadura. 17 2.1.3.1.6 Sensor Es un dispositivo de monitoreo de fondo que permite medir los parámetros del pozo y provee información crítica para mejorar el rendimiento y la eficiencia del equipo electro sumergible (ver Anexo F). Se encuentra conformado por un sensor, el panel inductor de superficie y el panel electrónico de superficie (Schlumberger, 2009, pág. 35). El sensor permite contar con información digital (telemetría digital) de presiones de fondo, temperatura, amperaje, frecuencia y vibraciones, principalmente. La visualización de esta información puede realizarse por sistemas de monitoreo virtuales. El control remoto permite una reducción del OPEX a través de la vigilancia y operaciones de soporte. 2.1.3.1.7 Variable Speed Device (VSD) Elemento cuya finalidad principal es mejorar la producción mediante un control de la frecuencia de operación. En el mercado existen variadores de bajo y alto voltaje (ver Anexo G). Los controladores de velocidad permiten controlar el rendimiento del equipo electro sumergible frente a los cambios de frecuencia. Se puede cambiar la curva de la bomba para ajustar los requerimientos del diseño. Controlando la velocidad del motor, se puede reducir la temperatura del mismo, optimizar la capacidad de levantamiento, vigilar el diferencial de presión, brindar información para el ajuste del diseño de la ESP necesario por cambios de las condiciones del pozo; con ello, se reduce el esfuerzo de arranque del equipo, se maximizan los beneficios de monitoreo de fondo y se repara el sistema de harmónicos. 18 En el sistema de levantamiento artificial electro sumergible, el variador de velocidad es crítico para extender la vida útil del equipo, ayuda a prevenir daños eléctricos y mecánicos. 2.1.3.1.8 Equipos de Soporte Tablero o swichboard: Provee la energía (voltaje y amperaje) al equipo de fondo cuando este no va a ser sometido a variaciones de frecuencia de operación. Para su funcionamiento, se requiere de dos trasformadores: uno elevador y otro reductor (ver Anexo H) (Baker Hughes International, 2013, pág. 91). Transformadores: Un transformador es un dispositivo por el cual la tensión de un sistema de corriente alterna puede ser cambiada. Son utilizados para transformar los voltajes de línea de alta en voltajes para la operación del sistema ESP entre 250 a 4000 volts. Son unidades trifásicas (Baker Hughes International, 2013, pág. 27). Caja de venteo: Es considerado un punto de conexión entre el cable eléctrico desde el controlador (cable de superficie) y el cable eléctrico de fondo que conecta al motor. Provee ventilación a la atmósfera del gas en migración a través del cable sumergido. Es también considerado un punto de fácil acceso para revisar el estado eléctrico del equipo de fondo (Baker Hughes International, 2013, pág. 27). Wellhead: Es el soporte del peso del equipo de fondo y mantiene la presión anular del pozo (Baker Hughes International, 2013, pág. 27). Válvula de retención (Check valve): Este elemento debe ser instalado por lo menos en dos tuberías sobre la cabeza de descarga de la bomba, para prevenir el retorno del fluido bombeado hacia el interior de la bomba y así eliminar el efecto de giro en reversa (Baker Hughes International, 2013, pág. 27). 19 Válvula de drenaje (Drain valve): Se instala sobre la check valve para prevenir daños por extracción de la tubería (Baker Hughes International, 2013, pág. 27). Detector de giro en reversa: Unidad que detecta cuando el eje del motor está girando en sentido contrario (Baker Hughes International, 2013, pág. 28). Centralizador: Se utiliza en la instalación de equipos electro sumergibles para centrar el equipo en el pozo (Baker Hughes International, 2013, pág. 28). Camisa (Shroud): Elemento que se instala sobre el protector y motor a fin de mejorar la refrigeración del motor (Baker Hughes International, 2013, pág. 60). 2.2 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y EL CONTROL DE GESTIÓN 2.2.1 PLANEACIÓN La Planeación es una herramienta de la Administración que permite reducir la incertidumbre en la toma de decisiones, da dirección a nuevos proyectos y evita desperdicios o redundancias: “La Planeación es la función administrativa que involucra la definición de los objetivos de la organización, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades laborales” (Robbins & Coulter, 2014, pág. 220). Durante este trabajo de investigación, la planeación será importante para establecer los objetivos que se utilizan en la función del control. Los objetivos y planes de las organizaciones son las principales funciones administrativas al organizar, dirigir y controlar. Los objetivos o metas son muy importantes, para Robbins y Coulter (2014, pág. 221) “son los resultados o 20 propósitos que se desea lograr”. “Los planes son documentos en los que se especifica cómo se lograrán los objetivos”. Los planes son vitales como guía de decisiones dentro de las organizaciones. Los objetivos pueden clasificarse en estratégicos y financieros. Para este estudio se hará hincapié en los objetivos estratégicos establecidos, ya que son los relacionados con el desempeño. Entre esto están las declaraciones oficiales de las organizaciones, cuya fuente principal son los informes anuales, planes estratégicos oficiales y sitios web. Los tipos de planes se describen de la siguiente manera: TIPOS DE PLANES Figura 4: Tipos de planes. (Robbins & Coulter, 2014, pÆg. 223) Los planes pueden ser estratégicos, de largo plazo, direccionales y de un solo uso. Rigen para toda la empresa u organización y determinan los objetivos generales de la misma y de amplio alcance, su marco temporal rebasa los tres años. Se caracterizan porque no dejan lugar a la interpretación y así se evita la ambigüedad y equivocaciones (Robbins & Coulter, 2014, pág. 223). Los planes direccionales son aplicados cuando existen altos niveles de incertidumbre, pueden ser flexibles y dan lineamientos generales. Muchas de las veces son más efectivos. 21 En este caso no se detallarán los planes de un solo uso, ya que son diseñados para satisfacer una sola situación en particular. De igual forma, existen algunos modelos para establecer los objetivos: El establecimiento tradicional que se establecen en los altos mandos directivos para luego ser dirigidos al resto de la organización como sub-objetivos, y la Administración por objetivos. Para Robbins y Coulter (2014, pág. 226): “La Administración por objetivos (APO) es un proceso que consiste en establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados”. Para los objetivos de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo con equipos BES se tomará la base teórica de la administración por objetivos a fin de: observar especificidad en las metas, toma de decisiones participativa, vigencia temporal explícita y retroalimentación con base en el desempeño. En la elección de planes se considerarán los tres factores de contingencia: el nivel organizacional, el grado de incertidumbre del entorno y la duración del compromiso al futuro. De igual forma, la información recopilada durante la investigación contribuirá a identificar los planes corporativos y establecer los planes para proyectos de producción de petróleo mediante sistemas BES en el futuro inmediato. Uno de los puntos objetos de disertación es la inteligencia de la competencia (Robbins & Coulter, 2014, pág. 230): … la inteligencia de la competencia, que es el proceso de obtener información sobre los competidores para que los gerentes puedan anticipar sus acciones en lugar de limitarse a reaccionar a ellas. La inteligencia de la competencia se basa en información fundamental sobre los competidores: ¿Quiénes son? ¿Qué están haciendo? ¿De qué manera nos afectan sus acciones? 22 El análisis de la inteligencia de la competencia servirá para identificar los principales proveedores de sistema electro sumergible en Ecuador, mediante el estudio y el levantamiento de información de los potenciales de producción de las empresas operadoras más influyentes en el sector hidrocarburífero. 2.2.2 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones. Se trata de una tarea importante en la que están involucradas todas las funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y controlar. ¿Qué son estrategias de la organización? Son los planes que determinan cómo logrará su propósito comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos (Robbins & Coulter, 2014, pág. 242). La administración estratégica también propone el concepto de modelo de negocio que ayuda a conocer si los clientes valorarán aquello que provee la empresa y si esta puede generar ingresos económicos a partir de la actividad. Existe una estrecha relación positiva entre la planeación estratégica y el desempeño. De allí que el uso de la administración estratégica genera niveles más altos de desempeño. 23 Cultura AMBIENTE GENERAL Recursos Estrategia Mercados Estructura organizacion al Figura 5: Modelo de administraci n estratØgica. (Brenes, 1998, pÆg. 46) El procedimiento de la administración estratégica considera la planeación, implementación y evaluación de estrategias: • Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización. • Realización de un análisis externo. • Realización de un análisis interno. • Formulación de estrategias. • Implementación de estrategias. • Evaluación de resultados. Chiavenato (2002, pág. 323) define a la estrategia organizacional de la siguiente manera: La estrategia organizacional es la movilización de todos los recursos en el ámbito global de la organización para alcanzar objetivos a largo plazo. El transformar la estrategia en tácticas y planes operacionales permite atender dos requisitos: el primero es la integración de todos los esfuerzos en un solo 24 sistema de acciones simultáneas estratégicas, tácticas y operacionales; el segundo es la filtración y descomposición gradual de los objetivos estratégicos en múltiples objetivos tácticos y operacionales. Estrategia Nivel Institucional Tácticas Nivel Intermedio Nivel Operacional Planes operacionales Figura 6: Transformaci n de la estrategia en tÆcticas y en planes operaciones. (Chiavenato, 2002, pÆg. 323) Para Levy (1989, pág. 52): “la administración estratégica se sustenta en cinco pilares básicos de toda la empresa: recursos, mercados, cultura, creencia y estructura organizacional, entrelazados todos por la estrategia”. La cultura es el “por qué”, la estrategia es el “qué”, la estructura organizacional es el “cómo”, los recursos son el “ïnterior” y los mercados son el “exterior”. Los cinco pilares básicos de la administración estratégica guardan entre sí cerca de ocho interrelaciones: Tabla 1: Desdoblamiento de la estrategia organizacional. (Chiavenato, 2002, pÆg. 327) NIVELES ORGANIZACIONALES TIPO DE PLANEACIÓN CONTENIDO TIEMPO AMPLITUD Institucional Estrategia Objetivos organizacionales y globales Largo plazo Macroorientado. Aborda la organización como un todo Intermedio Táctica Objetivos departamentales y divisionales Mediano plazo Examina cada unidad organizacional por separado 25 NIVELES ORGANIZACIONALES TIPO DE PLANEACIÓN CONTENIDO TIEMPO Operacional Operación Metas operacionales de cada tarea Corto plazo AMPLITUD Microorientado. Estudia cada operación por separado Robbins y Coulter (2014, pág. 245) definen las estrategias corporativas de la siguiente manera: La estrategia corporativa determina en qué líneas de negocio opera o desea operar la empresa y qué quiere lograr al participar en ellas. Su fundamento se encuentra en la misión y los objetivos de la organización, así como en el papel que jugará cada unidad de negocio dentro de la empresa. Existen tres tipos de estrategias corporativas: • Estrategias de crecimiento: ocurre cuando una organización amplía el número de mercados a los que atiende o de los productos que ofrece, ya sea mediante sus líneas de negocio actuales o poniendo en marcha otra nueva. Las organizaciones crecen a partir de la concentración, de la integración vertical, de la integración horizontal o de la diversificación. • Estrategias de estabilidad: una estrategia corporativa en la que la organización se apega a su actividad actual. • Estrategias de renovación: para tratar de solucionar el debilitamiento de su desempeño y la recuperación. o La estrategia de la racionalización es la estrategia de la renovación de corto plazo, para problemas de desempeño no complejos. o La estrategia de recuperación reduce costos y reestructura la organización. Las estrategias corporativas pueden ser manejadas mediante una matriz de portafolio corporativo para discernir cuáles tienen mayor potencial y cuáles 26 solamente consumirán los recursos de la naturaleza. Las unidades de negocio pueden ser evaluadas mediante un FODA. Análisis ambiental • • Oportunidades Amenazas Análisis interno • • Definición de rumbos de la organización • • Formularios de la estrategia Implementación de la estrategia Evaluación de los resultados Misión Objetivos Fortalezas Debilidades Figura 7: Pasos en el proceso de la estrategia organizacional. (Chiavenato, 2002, pÆg. 334) Con respecto a la estrategia competitiva, Robbins y Coulter (2014, pág. 247) citan: La estrategia competitiva es aquella que determina cómo competirá la organización en su(s) líneas(s) de negocio. Varias líneas de negocio diferentes o independientes entre sí que cuentan con sus propias estrategias competitivas se denominan unidades estratégicas de negocio (UEN). 2.2.2.1 Modelos Estratégicos Para formular estrategias que reflejen las condiciones de las organizaciones, y aunque entre ellas existe relación, son muy distintas una de otra, “los administradores utilizan ciertas herramientas, como el análisis de preguntas críticas, el análisis FODA, el análisis de portafolio de negocios, el análisis de portafolio multifactorial y el análisis de mercado de Porter” (Chiavenato, 2002, pág. 348). 27 En este trabajo de investigación se citará brevemente los modelos estratégicos y se hará el análisis de mercado de Porter, ya que su metodología es la más aplicable para observar el estado actual de la gestión realizada por las organizaciones encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante sistemas ESP en la industria petrolera ecuatoriana. Para Chiavenato (2002, pág. 349), el modelo de análisis de la industria de Porter se define: El modelo delinea las fuerzas primarias que determinan la competitividad dentro de la industria, e ilustra cómo se relacionan las fuerzas entre sí. El modelo de Porter sugiere que, para desarrollar estrategias organizacionales eficaces, el administrador debe comprender y oponerse a esas fuerzas dentro de la industria para determinar el nivel de competitividad en una organización. De acuerdo con el modelo, la competitividad en la industria está determinada por los siguientes factores: • Los nuevos participantes o las nuevas empresas en la industria. • Productos que pueden actuar como sustitutos de bienes o servicios que las compañías producen en el mercado de competidores. • Capacidad de los proveedores para controlar algunos elementos, como costos de materiales que las compañías de la industria utilizan para manufacturar sus productos. • Poder de negociación que los compradores poseen en la industria. • Nivel general de rivalidad o competencia entre las empresas del mercado de competidores. 28 NUEVOS PARTICIPANTES AMENAZAS DE NUEVOS PARTICIPANTES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES COMPETIDORES EN EL MERCADO PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES PROVEEDORES COMPRADORES INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD AMENAZA DE SUSTITUTOS PRODUCTOS SUSTITUTOS Figura 8: Modelo de Porter: factores que determinan la competitividad en el mercado. (Chiavenato, 2002, pÆg. 349) Según Porter (citado en Chiavenato, 2002, pág. 350), existen tres estrategias para que una empresa sea competitiva: • Diferenciación: Estrategia que busca volver más competitiva la organización mediante el desarrollo de un producto que el cliente percibe que es diferente de los demás productos ofrecidos por los competidores. 29 • Liderazgo de costo: Estrategia que busca volver más competitiva a la organización a través de la fabricación de productos más baratos que los de los competidores. La lógica de esta estrategia radica en que al elaborar productos más baratos que los competidores, la organización puede ofrecer a sus clientes productos a menor precio y aumentar su participación en el mercado competitivo. • Focalización: Estrategia que busca volver más competitiva a la organización concentrándose en un consumidor particular y específico. Porter (citado en Chiavenato, 2002, pág. 350) menciona también que se pueden adoptar cuatro alternativas de estrategias: • Crecimiento: Es adoptada por el administrador cuando existe el interés de aumentar el volumen de negocios que genera la UEN, direccionando esfuerzos a los productos estrella y a los productos de interrogación potencial estrellas futuras. El crecimiento puede darse también por expansión a través de inversión en el negocio o adquisición de unidades estratégicas de otras organizaciones. • Estabilización: Estrategia adoptada por la organización para mantener o aumentar levemente el volumen actual de negocios que general la UEN. • Atrinchamiento: Estrategia para defender o fortalecer. La organización busca reforzar y proteger el volumen de negocios que genera la UEN. • Desinversión: Es una estrategia adoptada para eliminar una UEN que no genera volumen satisfactorio de negocios y cuando se presenta la oportunidad de hacer un buen negocio en el futuro. Esta estrategia se aplica a perros e interrogantes que no prosperarán. • Estrategias combinadas: Cuando la empresa utiliza simultáneamente más de una estrategia para ajustar los diferentes enfoques estratégicos entre los 30 subsistemas, son utilizadas en organizaciones que operan en ambientes muy competitivos. 2.2.3 CONTROLES ADMINISTRATIVOS Los controles adecuados ayudan a los gerentes a identificar problemas de desempeños específicos o relevantes, son una herramienta importante para encontrar áreas de mejora (Robbins & Coulter, 2014, pág. 266). Figura 9: Proceso de administraci n estratØgica. (Robbins & Coulter, 2014, pÆg. 267) Según Robbins y Coulter (2014, pág. 266 ): ¿Qué es el control? Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. Todos los gerentes deben ejercer la función de control, aun cuando el desempeño de sus unidades tenga el nivel planeado, porque la única forma de determinar si esto es así es evaluando qué actividades se han llevado a cabo y comparando el desempeño real con el estándar que se desea lograr. 31 De este modo, el control es vital en tres áreas específicas de la administración: la planeación, el empoderamiento de los empleados y la protección del entorno laboral. El proceso de control tiene como finalidad medir el desempeño real, compararlo con un estándar y poner en práctica las acciones esenciales pertinentes para corregir las desviaciones o errores de adecuación que se puedan presentar. Figura 10: El proceso de control. (Robbins & Coulter, 2014, pÆg. 268) • Medición del desempeño real: El nivel real de desempeño se determina mediante el estudio de la información clave. El proceso de control es la medición que puede efectuarse mediante la observación de reportes estadísticos, reportes orales y reportes escritos. Se debe dar mayor importancia a lo que se mide, en lugar de cómo se mide. 32 Para el presente trabajo de titulación, el proceso de control será analizado mediante los reportes de producción e informes oficiales de planificación estratégica corporativa hasta la fecha de cierre de esta investigación (junio 2015), en los cuales se encuentran, a detalle, los pozos con su estado de producción de petróleo, el equipo electro sumergible instalado y el tiempo de eficiencia de los equipos en pozo. Esto permitirá crear una base sólida para fundamentar el FODA de las organizaciones encargadas de la planificación, seguimiento y ejecución de proyectos de producción de petróleo, mediante la implementación de equipos electro sumergibles. Los reportes de producción e informes trimestrales del sector petrolero, publicados por el Banco Central del Ecuador, son considerados también una base de datos de la información de campo; además, son reportes estadísticos de fácil visualización, elementos eficaces para reconocer relaciones y reportes formales que generan conocimiento de primera mano. Permite el acceso a información de lo que sucede tanto en la compañía petrolera operadora y su interacción con las diversas compañías de servicios petroleros que proporcionan equipos electro sumergibles en Ecuador. Los estándares son los objetivos desarrollados durante el proceso de planeación y se consideran la base del proceso de control, el cual involucra la medición del desempeño real y su comparación con el estándar (Robbins & Coulter, 2014, pág. 270). Se consideran así indicadores importantes de control para determinar el desempeño de la organización encargada de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos para producción de petróleo con equipos electro sumergibles a: • Los costos eficientes. • El tiempo que se hace esperar a los clientes. • La satisfacción de los consumidores con respecto al servicio ofrecido. • El tiempo de funcionamiento de los equipos (ESP Runlife). 33 • El número de fallas por causa de la falla de equipos y por malas condiciones del pozo (ESP Failures). Los dos últimos indicadores están directamente vinculados a la optimización de producción. El desempeño individual es el resultado final de una actividad, el desempeño organizacional refleja la suma de resultados de todas las actividades laborales y su propósito es que sus organizaciones, unidades o grupos alcancen altos niveles de desempeño (Robbins & Coulter, 2014, pág. 275). El desempeño organizacional puede medirse mediante su productividad organizacional, la eficacia organizacional y las clasificaciones industriales y empresariales que utilizan los gerentes como forma popular de medición. Durante esta investigación se hará mayor hincapié en la eficacia organizacional que, según Robbins y Coulter, (2014, pág. 274): […] es una medida de cuán apropiados son los objetivos organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo. Representa la meta definitiva para los gerentes y es lo que guía sus decisiones en materia de diseño de estrategias y actividades laborales y de coordinación del trabajo de los empleados. El control del desempeño de los empleados se realiza para asegurar que los esfuerzos laborales tengan la magnitud y la calidad necesarias para que los objetivos organizacionales se cumplan, las acciones disciplinarias hacen cumplir los estándares y los reglamentos laborales de la organización y, a su vez, la retroalimentación eficaz sobre el desempeño refuerza los valores de la empresa, fortalece la cultura del ámbito laboral y, todo en conjunto, se concreta con el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Robbins y Coulter (2014, pág. 275) definen los tipos de control de la siguiente manera: 34 Figura 11: Tipos de control. (Robbins & Coulter, 2014, pÆg. 275) • Control preventivo: Es el tipo de control más deseable, evita los problemas en virtud de que su implementación se da antes de la realización de la actividad laboral. • Control concurrente: Es aquel que entra en acción mientras una actividad laboral está en progreso. La forma más conocida de este control es la supervisión directa, también conocida como administración por contacto directo, integración directa entre el gerente y el empleado. • Control de retroalimentación: Entra en acción después de que la actividad ha sido ejecutada. Ofrece dos ventajas: brinda a los gerentes información significativa sobre qué tan eficaces fueron sus esfuerzos de planeación y tiene la capacidad de incrementar la motivación. Existen además los controles financieros, mismos que utilizan todas las organizaciones para generar utilidades y calcular proporciones financieras. 35 Los controles de información también pueden ser utilizados por las organizaciones de dos formas: como herramienta para controlar otras actividades de la organización; y, como un área organizacional sobre la que necesitan ejercer control. Los sistemas de control de información (SAI) recopilan los datos y los convierten en información útil para uso de los gerentes durante intervalos regulares. Otra forma de evaluar el desempeño organizacional que recopila nuevos factores es el Cuadro de Mando Integral. 2.3 HERRAMIENTA DE GESTIÓN (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) Los principales activos de las empresas son las personas. Las empresas de hoy en día buscan empleados con aprendizaje rápido y creatividad. Sin embargo; en los últimos años, la necesidad tanto de que los empleados sean generosos y compartan sus habilidades intelectuales individuales, como de que los directivos sean hábiles para recompensar el esfuerzo de los empleados se ha intensificado (Rampersad, 2004, pág. viii). Las destrezas son realmente adquiridas de la práctica y la experiencia, muchos esfuerzos corporativos se intensifican para la resolución de conflictos. La creatividad es una habilidad que no se puede gestionar, pero que sí puede ser alimentada o eliminada. Por ello, las personas se encuentran satisfechas cuando han creado un producto, un servicio o una innovación que pueda llevar a mejorar las condiciones de vida de alguien. Según Rampersad (2004, pág. xv) “Hay estudios que prueban que los individuos se motivan mejor mediante una combinación de motivos intrínsecos y extrínsecos, es decir, disfruto haciendo esto por alguna razón personal y además obtengo reconocimiento y seguridad económica”. 36 El Total Performance Scorecard (TPS) se define como un proceso sistemático de aprendizaje, desarrollo y mejora continuos, graduales y rutinarios, basado en un crecimiento sostenible de las actuaciones personales y corporativas (Rampersad, 2004, pág. 10). Figura 12: Total Performance Scorecard. (Rampersad, 2004) El concepto holístico del TPS está compuesto de los siguientes elementos (Rampersad, 2004, págs. 10,12,13,14): 1. Cuadro de Mando Integral Personal (CMIP): Es la autogestión, el autodesarrollo y el coaching al individuo, orientado a directivos y empleados de la empresa. 2. Cuadro de Mando Integral Corporativo (CMIC): Abarca la visión y misión corporativa, valores esenciales, factores críticos de éxito, objetivos, medidas de actuación, metas y acciones de mejora (Kaplan y Norton, 1996, 2000). En este punto, la visión, misión corporativa y los valores esenciales se denominan ambición corporativa. Se comunica y traduce en cuadros de mando por unidad de negocio, cuadros de mando de equipos y planes de actuación para cada empleado. 3. Gestión de calidad (GC): La Gestión de Calidad pone todo el énfasis en la movilización de toda la empresa para satisfacer al cliente continuamente. 4. Gestión por competencias: Proceso de desarrollo continuo del potencial humano, uso óptimo de sus potenciales para alcanzar metas corporativas. Incluye el desarrollo de habilidades, capacidades, experiencias, actitudes, normas, valores, visiones y principios que están basados en la realización profesional del trabajo. 37 5. El ciclo de aprendizaje de Kolb: Proceso de aprendizaje instintivo o a través de la experiencia. Rampersad (2004, pág. 19 ) señala: […], el Cuadro de Mando Integral Corporativo es un concepto estratégico de gestión utilizado para el desarrollo e implantación de la estrategia corporativa, así como de la gestión sistemática de la empresa basada en su visión y misión, valores esenciales, factores críticos de éxito, objetivos, medidas de actuación, metas y acciones de mejora. Por su parte, Kaplan y Norton (2000, pág. 37), al respecto, dicen: El Cuadro de Mando Integral Corporativo es un instrumento de gestión que va desde los principios más generales a los más específicos, y que se usa para hacer operativa la visión estratégica de una empresa en todos los ámbitos de la misma. Las perspectivas más utilizadas son: 1. Financiera: Sensatez financiera. Aquí habría que preguntarse cómo ven los accionistas la empresa y qué significa para ellos. 2. Clientes (perspectiva externa): Satisfacción del cliente. En este punto habría que plantearse cómo ven los clientes la empresa y que significa para ellos. 3. Procesos internos (perspectiva interna): Control de procesos. Es el momento de plantearse cómo podemos controlar los procesos de negocio para ofrecer valor a nuestros clientes y en qué procesos tenemos que superarnos para satisfacerlos continuamente. 4. Conocimiento y aprendizaje: Habilidades y disposición de los empleados y la capacidad de aprendizaje corporativa. 38 Las cuatro perspectivas abarcan el éxito financiero, el liderazgo de mercado, la fidelidad de los clientes, el aumento del capital y el control de los procesos de negocio. 2.3.1 MISIÓN CORPORATIVA En palabras de Rampersad (2004, pág. 75): La misión corporativa contiene la identidad de la empresa e indica su razón de existir. Las preguntas que hay que hacerse en este punto irían desde por qué existe, por quién y con qué objeto, cuáles son sus metas finales y sus objetivos iniciales, qué necesidades básicas proporciona y quiénes son los accionistas más importantes. 2.3.2 VISIÓN CORPORATIVA Al respecto, Rampersad (2004, pág. 76) señala: La visión corporativa incluye los sueños más ambiciosos de la empresa, proporciona la visión compartida de una situación futura, deseable y factible, así como del camino para alcanzarla. Indica qué quiere conseguir la empresa, qué es esencial para alcanzar el éxito y qué factores críticos de éxito la hacen única. La visión, en contraste con la misión, está ceñida a un periodo de tiempo. 39 2.3.3 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO CORPORATIVO Rampersad (2004, pág. 92) indica: “Un factor crítico de éxito es aquello en que las empresas han de superarse si quieren sobrevivir, o bien aquel que es de extrema importancia para el éxito corporativo. Estas cuestiones estratégicas determinan las ventajas competitivas de una empresa”. 2.3.4 VALORES ESENCIALES En torno a este tema, Kaplan y Norton (2000, pág. 43) dicen: Son usados para fortalecer las ideas comunes. Son los encargados de influir positivamente en el comportamiento de los empleados, por ellos son muchas veces relacionados con la misión y la visión personales. Estos deben ser éticos y deben actuar de acuerdo con principios y normas morales. Por su parte, Rampersad (2004, pág. 79) menciona: Los valores esenciales actúan como la base que da sentido y apoyo a todos en el trabajo. Tienen que ver con la manera en la que nos tratamos los unos a los otros y cómo vemos a los clientes, empleados, proveedores y a la sociedad en general. 2.3.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS Según la definición de Kaplan y Norton (2000, pág. 213): 40 Son resultados que se pueden medir y alcanzar en un intervalo de tiempo a corto plazo para que la visión se lleve a cabo en largo plazo. Los objetivos corporativos se derivan de los factores críticos de éxito y generan hitos realistas. Cada factor crítico del éxito tiene uno o más objetivos corporativos; estos objetivos estratégicos forman parte de una cadena causa-efecto que da lugar al objetivo corporativo final. Debemos evitar formular demasiados objetivos estratégicos en los ámbitos más altos de la empresa, máximo veinticinco. La cadena causa-efecto es una herramienta muy útil para transmitir el Cuadro de Mando a los ámbitos inferiores de la empresa. 2.3.6 MEDIDAS DE ACTUACIÓN CORPORATIVA Una medida de actuación es un indicador relacionado con los factores críticos de éxito y con el objetivo estratégico, que se utiliza para juzgar el funcionamiento de un proceso específico. Estos indicadores son los estándares por los que se mide el progreso de un objetivo estratégico; cuando están interconectados de esa manera, los directivos pueden deducir el curso determinando la acción a través de ellos, ya que proporcionan a la dirección señales puntuales para su asesoramiento, basadas en las medidas de los procesos de cambio y en la comparación de los resultados medidos según los estándares. De esta manera, las medidas de actuación hacen que la visión corporativa y los objetivos se puedan medir (Rampersad, 2004, pág. 98). La meta corporativa es un objetivo cuantitativo de una medida de actuación, es un valor que se puede controlar. Para Kaplan y Norton (2000, pág. 242): 41 Los mejores Cuadros de Mando Integrales son algo más que una colección de indicadores críticos o factores clave del éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral, adecuadamente construido, deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas que son, a la vez, consistentes y mutuamente reforzantes. El CMIC se tiene que comunicar a los empleados de forma que sea oportuno, honrado, claro, correcto, completo, estructurado, consecuente, frecuente y preferiblemente cara a cara. Se debe comunicar en el ámbito interno y externo de la organización, la mejor forma es utilizando los diagramas de causa y efecto como proceso comunicativo. Kaplan y Norton (2000, pág. 286) hacen referencia a la dinámica de movilizar a la organización, señalando: “Un sistema de gestión no aparece de forma instantánea. A causa de su alcance, complejidad e impacto, un nuevo sistema de gestión debe ser introducido poco a poco a lo largo del tiempo” (ver Anexo I). 42 CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA 3.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES ENCARGADAS DE LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS DE PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO MEDIANTE SISTEMAS DE LEVANTAMIENTO ARTIFICIAL ELECTRO SUMERGIBLE EN EL SECTOR PETROLERO ECUATORIANO En Ecuador se produce alrededor de 543.200 barriles netos de crudo por día (julio 2015). Aportan a la producción de crudo las compañías operadoras Petroamazonas, Río Napo, SIPEC, AGIP, Repsol YPF, Andes Petroleum, Petrooriental, Petrobell, Consorcio Petrosud Petroriva, Consorcio Palanda, Tecpetrol, Consorcio Pegaso, Consorcio Gerente Oil, Orion Energy. Las compañías operadoras que brindan mayor aporte a la producción nacional de petróleo son las empresas públicas Petroamazonas, con 344.720 BOPD (63,4%); Río Napo, con 74.988 BOPD (13,8%); y, la empresa privada Andes Petroleum Ltd., con 41.063 BOPD (8%), según el reporte de producción diaria nacional de petróleo fiscalizado de la Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos (ARCH). Debido a la participación en la producción de crudo en Ecuador, las tres compañías: Petroamazonas, Rio Napo y Andes Petroleum, serán definidas como la muestra representativa de la situación actual en el sector petrolero, lo que constituye el 85,2% de la producción nacional de petróleo y permite tener una perspectiva de la gestión en el sector público y sector privado hidrocarburífero. 43 De igual forma, será importante definir su relación comercial con las empresas contratistas que brindan los productos y servicios de sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles; esta relación comercial y porcentajes de participación en el mercado del sector petrolero se analizarán mediante los reportes oficiales de producción de cada compañía operadora. 3.1.1 ORGANIZACIONES ENCARGADAS DE LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS DE PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO 3.1.1.1 Ministerio de Recursos Naturales No Renovables (MRNNR) El Ministerio de Recursos Naturales no Renovables fue creado mediante Decreto Ejecutivo, el 14 de septiembre del 2009. Es una entidad rectora, orientada a la revisión de los aspectos políticos, económicos, ambientales, sociales y tecnológicos de sector petrolero en Ecuador. Las entidades adscritas sectoriales son: Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos (ARCH), Secretaría de Hidrocarburos (SH) y Petroamazonas EP (PAM) (MRNNR, 2015). La gestión del Sector de Recursos Naturales no Renovables se ha alineado a los Ejes de Coordinación de Sectores Estratégicos, mediante la Política 1 que cita la reestructuración de la matriz energética bajo criterios de transformación de la matriz productiva, inclusión, calidad, soberanía energética y sustentabilidad, con incremento de la participación de energía renovable (ver Anexo J). Su modelo de gestión se basa también en las políticas del sector de hidrocarburos, mediante la Política 1 y la Política 5 que citan la contribución del sector hidrocarburífero al desarrollo nacional y elevar los niveles de modernización, investigación y desarrollo tecnológico en el sector. 44 El modelo de gestión considera competencias para la exploración y explotación de hidrocarburos. Es de sumo interés de esta investigación profundizar el análisis de aquellas competencias vinculadas a la explotación de hidrocarburos que pueden ser aplicables al control de gestión de proyectos de producción de petróleo, mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles en el sector petrolero ecuatoriano. Es así que, el MRNNR: • Es la facultad de Rectoría que atribuye los lineamientos y estrategias para promover adelantos científicos y tecnológicos, aprovechamiento de cooperación y asistencia técnica para el desarrollo sectorial. • Es la facultad de Planificación que se atribuye a los proyectos estratégicos sectoriales. La diversificación productiva se basa en la incorporación de valor agregado, la inclusión de actores y en la mejora continua de la productividad, además de la competitividad en todos los sectores de la economía. El Ministerio gestiona la repotenciación y actualización de tecnologías en el sector hidrocarburífero como aspecto importante para mejorar e impulsar varios proyectos en el sector. El mejoramiento de infraestructura física y tecnológica, el desarrollo de la investigación y capacidad técnica de talento humano son claves para la transformación de la matriz energética (ver Anexo K). Misión del MRNNR: Garantizar el desarrollo sectorial y la explotación sustentable y soberana de los recursos naturales no renovables formulando, gestionando y evaluando las políticas públicas de los sectores hidrocarburífero y minero. Visión del MRNNR: Consolidar la soberanía del Estado sobre los recursos hidrocarburíferos y mineros, y revestir la condición del Ecuador de país exportador de materias primas a exportador de servicios y productos agregados de valor, provenientes de los recursos naturales no renovables, con efectivos espacios de participación social. 45 Valores del MRNNR: Integridad, transparencia, colaboración, efectividad, responsabilidad, lealtad, calidez, solidaridad, respeto, honestidad, aptitud e idoneidad, trabajo en equipo, solidaridad, efectividad, lealtad, predisposición al servicio. El objetivo estratégico sectorial que se analizará en este trabajo de investigación, y al cual se aliñará el Cuadro de Mando Integral, será el Objetivo 1: Incrementar la contribución del sector hidrocarburífero al desarrollo nacional mediante las estrategias: 1. Precautelar el interés nacional en el desarrollo de la actividad hidrocarburífera. 2. Maximizar la rentabilidad en la cadena hidrocarburífera. 3. Promover y captar la inversión nacional e internacional en las fases de la industria hidrocarburífera. 4. Fomentar la ejecución de proyectos agregadores de valor y actividades rentables en las diferentes fases de la industria hidrocarburífera. 5. Impulsar la participación de la industria nacional en las actividades hidrocarburíferas (MRNNR, 2015). Los indicadores son: • Balanza comercial hidrocarburífera calculada en barriles equivalentes de petróleo. • Monto de los excedentes generados por las empresas públicas del sector hidrocarburífero. Los principales riesgos, al cumplimiento de este objetivo estratégico, son: • Falta de inversión en proyectos de exploración y explotación de hidrocarburos. • Disminución de la inversión en el desarrollo de nuevas tecnologías e investigación en las entidades relacionadas. • Caída del precio del barril de petróleo. 46 El Plan Estratégico del Ministerio de Recursos no Renovables define dos niveles de gestión: Nivel estratégico: En este nivel se describen los resultados que la institución desea alcanzar en un tiempo determinado, de mediano plazo (4 años) considerando objetivos estratégicos: estrategias, indicadores, metas plurianuales, riesgos. Nivel operativo: En este nivel se desagrega la programación plurianual, en periodos de gestión de un año; considera, objetivos operativos: indicadores, metas anuales, procesos, proyectos (ver Anexo L). 3.1.1.2 Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero (ARCH) Es un organismo técnico-administrativo, encargado de regular, controlar y fiscalizar las actividades técnicas y operacionales que realicen las empresas públicas o privadas, nacionales, extranjeras, empresas mixtas, consorcios, asociaciones u otras formas contractuales y demás personas naturales o jurídicas nacionales o extranjeras que ejecuten actividades hidrocarburíferas en el Ecuador. Creada en la Ley Reformatoria a la Ley de Hidrocarburos y a la Ley de Régimen Tributario Interno, el 27 de julio de 2010 (ARCH, 2015). La planificación estratégica institucional (ver Anexo M) está fundamentada en: Diagnóstico y situación actual institucional, análisis situacional, objetivos estratégicos institucionales, diseño de estrategias, proyectos de inversión y riesgos. Estos lineamientos fueron definidos en base al SENPLADES (2015) y al Plan Nacional del Buen Vivir (2014-2017). El alcance organizacional abarca toda la cadena hidrocarburífera; así, los sujetos de control son todas las personas naturales o jurídicas, privadas o públicas que forman parte de esta cadena: Exploración, Explotación, Transporte, Refinación, Industrialización y Comercialización. Es una entidad adscrita al Ministerio de Recursos Naturales No Renovables. 47 Misión de la ARCH: Garantizar el aprovechamiento óptimo de los recursos hidrocarburíferos, propiciar el racional uso de los biocombustibles, velar por la eficiencia de la inversión pública y de los activos productivos en el sector de los hidrocarburos con el fin de precautelar los intereses de la sociedad, mediante la regulación efectiva y el oportuno control de las operaciones y actividades relacionadas. Visión de la ARCH: La ARCH (Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero) será reconocida como el garante público de los intereses constitucionales del Estado en el sector hidrocarburífero, gracias a su alto nivel técnico-profesional, a su gestión transparente y a su cultura de servicio y mejoramiento continuo. Valores institucionales: Honestidad, justicia, lealtad, predisposición, trasparencia y responsabilidad social. De las estrategias institucionales permanentes, se cita aquella vinculada a la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergible en el sector petrolero ecuatoriano: • Incorporación de tecnología para la gestión de control y fiscalización de las operaciones y actividades hidrocarburíferas. El objetivo estratégico institucional homologado es fortalecer las instituciones y empresas públicas del sector a través de la planificación estratégica y control por resultados. 3.1.1.3 Secretaría de Hidrocarburos (SHE) Creada el 27 de julio de 2010, mediante el artículo 6 de la Ley Reformatoria a la Ley de Hidrocarburos y a la Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno. La Secretaría de Hidrocarburos es el organismo encargado de administrar las áreas asignadas a las empresas públicas, administrar los contratos hidrocarburíferos y proporcionar el soporte técnico, económico y legal en procesos licitatorios y 48 contratación de hidrocarburíferos. Es, además, el organismo encargado de estudiar, cuantificar y evaluar el patrimonio hidrocarburífero, promocionarlo, captar inversión nacional y/o extranjera (MRNNR, 2015). Misión de la SHE: Estudiar, cuantificar y evaluar el patrimonio hidrocarburífero; promocionarlo, captar inversión nacional y/o extranjera; suscribir y administrar, de manera soberana, las áreas y contratos hidrocarburíferos, con apego a la ley y a la ética que contribuya, de manera sostenida, con el buen vivir de los ecuatorianos. Visión de la SHE: Ser un referente institucional con altos niveles de transparencia, credibilidad y confiabilidad, con un talento humano probo e idóneo que, sobre la base de un desarrollo tecnológico, le permita ampliar el horizonte hidrocarburífero, revertir su declinación y contribuir a satisfacer las necesidades energéticas con producción nacional de hidrocarburos. Valores de la SHE: Transparencia, credibilidad y confiabilidad. Los objetivos estratégicos de la SHE son: • Optimizar la gestión del patrimonio hidrocarburífero. • Consolidar la administración de las áreas asignadas y la contratación de prestación de servicios. • Consolidar el nuevo modelo de gestión de la administración del patrimonio hidrocarburífero. La matriz de competencias de la Secretaría de Hidrocarburos controla las competencias de explotación de hidrocarburos, a través de: • Administración de contratos hidrocarburíferos. • Aprobación de planes y programas técnicos y económicos para la correcta ejecución de actividades y contratos hidrocarburíferos. • Fijar tasas de producción. 49 3.1.1.4 Petroamazonas EP (PAM) La empresa pública de Exploración y Explotación de hidrocarburos Petroamazonas EP fue creada el 6 de abril de 2010, mediante Decreto Ejecutivo. La compañía asume la gestión de exploración y explotación de los Bloques 1, 5, 6, 7, 11, 12, 15, 18, 21, 31, 44, 48, 56, 57, 58, 59, 61, Petroamazonas EP-Ivanhoe Bloque 20, Petroamazonas Río Napo Bloque 60 (Petroamazonas, 2015). La estrategia corporativa es incrementar el nivel de reservas y explotación de hidrocarburos, optimizar la gestión en forma eficaz, ética y socialmente responsable mediante la adopción de: • Las mejores prácticas de la industria. • Una política de inversión en infraestructura, tecnología y desarrollo organizacional eficiente. • Un plan de expansión y renovación de reservas, que permitan la sustentabilidad en el tiempo con una estricta política de respecto ambiental y social. La base legal se alinea a la Constitución de la Republica, Ley Orgánica de Empresas Publicas, Ley de Hidrocarburos y Ley de Transparencia. Petroamazonas EP tiene alineación política de Estado, mediante el Plan Nacional para el Buen Vivir 2014-2017. El análisis a la gestión realizada por Petroamazonas EP para la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles se profundizará en base al Plan Estratégico 2014-2017 de PAM, en el que se identifica los objetivos con los cuales la gestión de la organización está alineada a la política del Estado. 50 Los objetivos y estrategias aplicables al área de producción de petróleo son (Petroamazonas, 2015): Objetivo 1: Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular. Política 1.5: Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de excelencia (ver Anexo N). Política 1.6: Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la transformación productiva (ver Anexo N). Objetivo 7: Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibilidad ambiental territorial y global. Política 7.8: Prevenir, controlar y mitigar la contaminación ambiental en los procesos de extracción, producción, consumo y posconsumo. Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica. Política 11.1: Reestructurar la matriz energética bajo criterios de transformación de la matriz productiva, inclusión, calidad, soberanía energética y sustentabilidad, con incremento de la participación de energía renovable. Para la producción de petróleo, el Plan Estratégico 2014-2017 menciona que la gestión de PAM se alinea a las políticas del sector hidrocarburífero (Petroamazonas, 2015) (ver Anexo O): Política 1: Garantizar el suministro de derivados de petróleo en todo el territorio nacional. • Estrategia 1: Elevar el nivel de reservas y producción de hidrocarburos en el Ecuador maximizando la creación de valor. • Estrategia 4: Promover y captar la inversión nacional e internacional en las fases de la industria hidrocarburífera. 51 Política 2: Mejorar los niveles de eficiencia en el consumo de hidrocarburos. • Estrategia 2: Impulsar la implementación de proyectos de eficiencia energética en el Sector Hidrocarburífero. Política 4: Incrementar la contribución del sector hidrocarburífero al desarrollo nacional. • Estrategia 2: Maximizar la rentabilidad en la cadena hidrocarburífera. • Estrategia 3: Promover y captar la inversión nacional e internacional en las fases de la industria hidrocarburífera. • Estrategia 4: Fomentar la ejecución de proyectos agregadores de valor y actividades rentables en las diferentes fases de la industria hidrocarburífera. Política 5: Incrementar los niveles de modernización, investigación y desarrollo tecnológico en el sector. • Estrategia 1: Impulsar la capacitación del talento humano vinculado al sector hidrocarburífero. • Estrategia 5: Asignar mayores recursos para la investigación e innovación aplicada y la adaptación de nuevas tecnologías en el sector. • Estrategia 7: Promover la utilización de tecnología de punta en las actividades de la industria. Misión de Petroamazonas EP: Desarrollar actividades estratégicas de exploración y explotación de hidrocarburos, de manera eficiente, sustentable y segura, con responsabilidad social y ambiental, con el aporte del mejor talento humano para contribuir al desarrollo energético del Ecuador. Visión de Petroamazonas EP: Ser la empresa referente del Estado ecuatoriano y líder de la industria de exploración y explotación de hidrocarburos a nivel nacional 52 y regional, por nuestra eficiencia, integridad y confiabilidad, a la vanguardia de la responsabilidad social y ambiental. Valores de Petroamazonas EP: Integridad, transparencia, solidaridad, conciencia social y ambiental, calidad profesional, trabajo en equipo, innovación. El Plan Estratégico (Petroamazonas, 2015) está compuesto de 7 objetivos estratégicos y 3 objetivos estratégicos específicos. Con el afán de controlar y evaluar su gestión, la empresa Petroamazonas EP implementó el Balanced Scorecard como herramienta de medición y gestión interna, la cual permite hacer el seguimiento del cumplimiento de sus objetivos estratégicos a través de los indicadores de gestión. Se han definido siete perspectivas estratégicas: crecimiento, solvencia financiera, responsabilidad social, salud, seguridad, ambiente y marco legal (ver Anexos P y Q). Los indicadores de gestión del Balanced Scorecard de Petroamazonas EP son derivados del Plan Estratégico 2014-2017, mismos que consideran: producción, costos, gastos, inversiones, etc. Son los indicadores de gestión corporativos propuestos (ver Anexo R). 3.1.1.5 Río Napo Compañía de Economía Mixta (ORN CEM) Creada mediante resolución el 15 de julio 2008, constituida entre EP Petroecuador (participación accionaria 70%) y PDVSA Ecuador S.A. (participación accionaria 30%), al amparo de acuerdos binacionales entre la República del Ecuador y la República Bolivariana de Venezuela (Río Napo, 2015). La compañía se dedica al desarrollo de las actividades en todas o cualquiera de las fases de la industria petrolera, orientada a la óptima utilización de hidrocarburos que pertenecen al patrimonio inalienable e imprescriptible del Estado. Su principal actividad deberá ser: Incrementar la producción del Campo Sacha (Bloque 60), 53 mediante la reevaluación del potencial de los yacimientos, así como de las reservas, con la incorporación de nuevas tecnologías. Según las fuentes oficiales de la compañía Río Napo, el volumen total de petróleo originalmente en sitio es de 3.501 MMBN, reservas probadas 1.205 MMBN y 34 % factor de recobro. La arena de mayor producción es Hollín, con 54.9 %, U Inferior 19.5%, T inferior 19.5% y 1.3% de Basal Tena. El 18 de enero de 2013, Petroamazonas EP asumió el 70 % de las acciones que correspondían a Petroecuador mediante Decreto Ejecutivo. El Plan Estratégico 2012-2016 fue creado para el fortalecimiento interno y crecimiento de la empresa ORN CEM. Este Plan busca cumplir el objetivo principal: incrementar la producción del Campo Sacha (ver Anexo S). Este ha sido elaborado en base al Balanced Scorecard como herramienta para construir la definición e implementación de la estrategia. Misión de ORN CEM: Desarrollar y ejecutar actividades hidrocarburíferas con eficiencia transparencia y responsabilidad socioambiental, para proveer de recursos económicos al Estado ecuatoriano. Visión de ORN CEM: Ser un referente de gestión empresarial de economía mixta, capaz de participar exitosamente en las diversas fases de la industria hidrocarburífera, con procesos óptimos, innovación tecnológica y personal competente y comprometido con la organización. Valores institucionales de ORN CEM: Integridad, liderazgo, responsabilidad, calidad y compromiso. En base a los lineamientos, la empresa Río Napo identifica siete focos de actuación y prioridades en el mapa estratégico (ver Anexo U). 54 El análisis a la gestión realizada por Río Napo, Compañía de Economía Mixta, para la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles se profundizará en base a la Planificación Estratégica 2012-2016 de ORNCEM; en el que, se detallan los objetivos estratégicos de operaciones (Río Napo, 2015): Objetivo 3: Aumentar la productividad de los activos. Maximizar el aprovechamiento de los activos fijos de la empresa. Objetivo 4: Incrementar sustentablemente la producción de hidrocarburos. Aumentar el volumen de hidrocarburos producidos, respetando la normativa aplicable, a fin de conservar el yacimiento a largo plazo, sin deteriorar el ambiente. Objetivo 6: Garantizar seguridad, limpieza y respeto al ambiente y a la comunidad. Lograr un desempeño operacional que ocasione el menor impacto al ser humano y al ambiente. Objetivo 7: Lograr una imagen de excelencia empresarial. Ser percibido por las partes interesadas como una empresa eficiente, que cumple sus compromisos y genera beneficios para el Estado. Objetivo 16: Consolidad un modelo de planificación y gestión de estrategia. Desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de la Estrategia y las operaciones que permita planificar, controlar, evaluar y mejorar el desempeño de la empresa a largo plazo. Objetivo 17: Contar con talento humano competente y comprometido con la empresa. Impulsar el desarrollo del talento humano, incrementando sus capacidades, motivando y retribuyendo adecuadamente su aporte al éxito empresarial. 55 3.1.1.6 Andes Petroleum Ecuador Ltd. y PetroOriental S.A. Andes Petroleum y PetroOriental son empresas privadas, formadas con aportes accionarios de las empresas estatales de la República Popular China: China National Petroleum Corporation CNPC (55%) y China Petrochemical Corporation SINOPEC (45%) (Andes Petroleum, 2015). Opera en el Bloque Tarapoa (Bloque 62) en la provincia de Sucumbíos, y Bloques 14 y 17 en las provincias de Pastaza y Orellana, respectivamente. Misión de Andes Petroleum: Producción de petróleo y gas utilizando los más altos estándares. Visión de Andes Petroleum: Ser reconocida como la compañía líder de petróleo y gas en Latinoamérica, operada con seguridad y eficiencia por nuestro talentoso equipo multicultural, en armonía con el ambiente y la sociedad. Elementos agregadores de valor: Accionistas, ambiente, empleados, comunidades y clientes. Valores de Andes Petroleum: Enfoque al desempeño excelente, orientación al trabajo en equipo, responsabilidad social. Estrategias Corporativas: • Utilizar los más altos estándares operacionales que garantizan la seguridad de nuestros empleados y el ambiente y, al mismo tiempo, maximizar la producción usando tecnología de punta de acuerdo a nuestras necesidades. • Incrementar reservas de petróleo a través de inversiones de exploración y desarrollo eficientes que nos permitan incrementar la producción. • Expandir nuestras operaciones en Latinoamérica, basándonos en el vasto conocimiento adquirido en la industria del petróleo y gas. 56 El análisis a la gestión en producción de petróleo se enfocará en los objetivos operacionales establecidos al Bloque Tarapoa, el cual representa el 6% de producción nacional diaria. El Bloque Tarapoa está ubicado al este del Oriente ecuatoriano y contiene hidrocarburos en la formación Napo del período cretácico. Hasta la actualidad, 18 campos han sido descubiertos: Alice, Sonia, Mahogany, Isabel, Anne, Fanny, Dorine, Tarapoa, Tarapoa Sur, Mariann 4A, Mariann, Tucan, Alice Oeste, Johanna, Tarapoa Noroeste, Alice Sur, Alice Norte y Colibrí. Los yacimientos principales son Napo M1 y Napo U Inferior. El API del crudo es alrededor de 22° de la arena M1 y 19° de la arena U inferior. La planificación estratégica corporativa al Bloque se basa en el modelo de gestión Balanced Scorecard para: • Manejo de yacimientos, presupuesto y planes de desarrollo. • Análisis y predicción de la productividad de los pozos existentes en los campos desarrollados. • Pronóstico de producción y actualización de reservas. La misión más importante del Departamento de Desarrollo del Bloque Tarapoa es mantener focalizadas las estrategias de manejo de yacimientos en el Bloque con el objetivo de realizar una profunda investigación en el desarrollo de actividades para optimizar la recuperación final de petróleo que incluye, entre otras actividades: vigilancia de pozos, mejorar la recuperación de petróleo a través de inyección de agua, programa de perforación de pozos de relleno, modelos de simulación de yacimientos para definir de mejor manera áreas no barridas con petróleo remanente a ser producido y pozos candidatos para trabajo de reacondicionamiento. Según Andes Petroleum (2015), los objetivos operacionales son: • Producción promedio de petróleo para el Bloque Tarapoa 33.000 BPPD. 57 • Programa de desarrollo del Bloque Tarapoa, incluye pozos horizontales, direccionales e inyectores de agua. Hacer un seguimiento de los resultados, incluyendo costos, tiempo de recuperación de la inversión, fallas, comportamiento de la producción, reservas y nuevos hallazgos. • Objetivo de las reservas, implica transferir (probadas no desarrolladas) a PDP (desarrolladas) nuevos hallazgos. • Plan largo plazo del Bloque Tarapoa (LRP), que incluye ingeniería de reservorios, pronóstico de producción, reservas, monitoreo de la presión, trasiente de presión, registros eléctricos en pozos en hueco abierto entubado, facilidades, geología y proyectos de simulación. • Programa de mantenimiento de presión y comportamiento de la producción. • Control de costos focalizado en AFE’s, Capex y Opex. • Con análisis económicos a tiempo y precisos, recomendar decisiones de hacer o no hacer proyectos de mayores y menores facilidades, perforación y completación de nuevos pozos, prospectos, reacondicionamiento, entre otras decisiones. Trabajar siempre dentro del presupuesto. El Departamento de Planificación de Negocios y Presupuesto brinda soporte en los procesos de planificación estratégica y monitorea el progreso de los objetivos previstos basados en análisis de riesgo, presupuesto anual, control de inversiones, reportes de los indicadores, ciclo económico completo, planes a largo plazo y sistemas de información. " " # " " " "" # " " " ! Figura 13: Metas corporativas Andes Petroleum. (Planificaci n EstratØgica, 2015) 58 Las metas corporativas se definen anualmente, se han incorporado los Key Performace Indicator (KPI) para medición de algunos objetivos departamentales. Para este estudio se mencionan ESP Run Life, que hace referencia al tiempo de vida operativo de los sistemas electro sumergibles, Índice de Fallas de ESP y producción de petróleo por día. 3.1.2 PRECIO DEL PETRÓLEO Durante el año 2013, los precios del crudo en el mercado internacional se situaron en 106.9 USD/barril para el crudo Brent, y 96.4 USD/barril para el crudo WTI (BCE, Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador, 2013). El comportamiento del precio fue variable en aumento hasta fin de año para el crudo WTI, mientras que en el crudo Brent no se observó cambios significativos, los ligeros de la tendencia a la baja se vio influenciada por los siguientes eventos: • Temores de una reducción de la demanda por parte de Estados Unidos, el primer consumidor de petróleo en el mundo. • El paso de la tormenta tropical Karen. • La captura y ulterior liberación del Primer Ministro libio presionó a la baja la predicción de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP), para que la producción de petróleo permanezca en mayor nivel para el año 2015. A finales del año 2014, los precios del crudo en el mercado internacional se situaron en 83.8 USD/barril para el crudo Brent, y 80.5 USD/barril para el crudo WTI. Los crudos Brent y WTI presentaron una tendencia a la baja debido a que, en diciembre 2014, el dólar estadounidense se fortaleció alcanzando su máxima cotización frente al yen y al euro (BCE, 2014). Otros eventos importantes que hicieron fluctuar el precio del crudo internacional fueron: 59 • Rebaja en los precios oficiales del petróleo por parte de la empresa saudí Aramco a sus consumidores en Asia. • Importante incremento en la producción de yacimientos petroleros rusos y la noticia por parte del Departamento de Energía de los Estados Unidos al 3 de octubre de 2014. • Incremento de reservas de crudo en 5 millones de barriles y reducción de reservas en 4 millones de barriles. • Satisfacción de Arabia Saudita a la baja de los precios y el mantenimiento de altos niveles de producción para tener una mayor competitividad y participación en el mercado. En lo que va del año 2015, la producción petrolera tiende a la reducción debido a la caída de los precios de petróleo, lo que llevó a las empresas públicas y privadas a modificar las inversiones en el sector petrolero (BCE, 2015). Los precios del crudo en el mercado internacional se situaron en 46.6 USD/barril para el crudo Brent, y 44.5 USD/barril para el crudo WTI. Los principales aspectos, según el reporte trimestral del sector petrolero del Banco Central del Ecuador, son: • La oferta de crudo recibió señales de mayor cantidad de petróleo cuando se dieron a conocer que las exportaciones de petróleo de Irak llegaron en diciembre de 2014 a su máximo nivel en más de 34 años. • La producción de petróleo de Rusia llegó a un promedio máximo de 10.58 millones de barriles por día. • Arabia Saudita rebajó sus precios de venta de petróleo para entregar en febrero a Europa y Estados Unidos con el propósito de resguardar sus cuotas de mercado. • El Departamento de Energía de los Estados Unidos dio a conocer datos que señalaron que las reservas de petróleo registraron un incremento mucho mayor a lo previsto a mediados de enero de 2015, acercándose a records históricos, contribuyendo también a la baja de los precios. 60 En febrero, el precio del petróleo ecuatoriano llegó a un promedio ponderado de 41.57 USD/barril, 42.75 USD/barril y 37.81 USD/barril para los crudos Oriente y Napo, en su orden. Los precios subieron levemente frente al incremento de la violencia en Libia, aumentos esperados de la demanda de crudo en China, después de las medidas de alivio monetario que se implementaron en ese país; y, una ligera baja del dólar (ver Anexo V). 3.1.3 PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO La producción nacional mensual de petróleo es de 16.839.000 barriles, con una producción promedio diaria de 543.200 BOPD. Las empresas públicas contribuyen con 13.130.800 Bls (423.600 BOPD) y las compañías privadas con 3.708.200 Bls (119.600 BOPD). La tasa de crecimiento anual es de 2,20% y la tasa de crecimiento mensual es de 0,88 % según el Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador (2015) y la Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero (2015). Figura 14: Producci n Diaria Nacional de Petr leo Fiscalizado. (ARCH, 2015) 61 Figura 15: Prioridad de participaci n de Petr leo Fiscalizado. (ARCH, 2015) En el primer periodo del 2015, la producción nacional de petróleo se redujo en un 1 % en producción diaria, comparada con la alcanzada a finales del 2014. Tabla 2: Reporte del Sector Petrolero I Trimestre-Producci n Nacional. (BCE, Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador, 2015) 62 Se observa una reducción en la producción de empresas públicas de un promedio diario de 427.800 barriles, directamente relacionada a la reducción de precios del petróleo. Tabla 3: Reporte del Sector Petrolero I Trimestre-Producci n Empresas Pœblicas. (BCE, Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador, 2015) Petroamazonas EP redujo considerablemente su producción promedio diaria a 354.000 Bls, el efecto del precio del petróleo obligó al Gobierno a replantear los proyectos petroleros con la reducción de inversiones para el 2015. Es así que Petroamazonas debe buscar por sí misma el financiamiento para exploración de nuevas áreas petroleras. La compañía mixta Río Napo produjo 73.8 miles de barriles promedio diarios, cifra que no ha sufrido variación desde el año 2014. Los proyectos de inversión se han focalizado en la reestructuración de pozos abandonados y optimización del levantamiento artificial para conseguir mayor volumen de crudo. 63 Tabla 4: Reporte del Sector Petrolero I Trimestre-Producci n Petroamazonas. (BCE, Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador, 2015) Tabla 5: Reporte del Sector Petrolero I Trimestre-Producci n R o Napo. (BCE, Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador, 2015) Las compañías privadas tampoco han sufrido una variación de producción respecto al 2014 en lo que va del año, su aporte acumulado para el 2015 es de 11.400.000 barriles. La inversión de proyectos se ha direccionado a priorizar la producción segura esperada para completaciones y trabajos de reacondicionamiento, 64 optimización de sistemas artificiales instalados en los pozos y perforación de nuevos pozos. Durante el 2015, las compañias petroleras se han visto obligadas a reducir sus inversiones en CAPEX y a administrar de mejor manera las inversiones en OPEX, optimizando la producción de petróleo con los recursos existentes. Tabla 6: Reporte del Sector Petrolero I Trimestre-Producci n Empresas Privadas. (BCE, Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador, 2015) En Ecuador, el 88 % de los pozos en producción trabajan mediante sistemas electro sumergibles; el 8 % produce mediante sistemas jet pump y el 4.2 % restante lo hace con otras tecnologías de levantamiento artificial como gas lift, rod pumping, etc. Existen campos en los cuales el 100 % de sus pozos en producción operan con sistemas electro sumergibles. Los proveedores más representativos en Ecuador son: Baker Hughes, Schlumberger, General Electric, Novomet, CPTDC, identificados mediante el análisis de los potenciales de producción de Petroamazonas, Río Napo y Andes Petroleum en junio del 2015. El porcentaje de participación de los proveedores depende del tipo de contrato que la empresa operadora acuerde; así, para contratos de renta se observa una asignación o distribución del parque de 83% a pozos 65 produciendo con ESP Baker Hughes, 10% con Schlumberger y 7% con otras marcas entre ellas Novomet, CPTDC y GE. " ' Figura 16: Distribuci n de Sistemas ALS en Ecuador. Realizado por: Vanessa Aguas AnÆlisis de potenciales de producci n PAM, ORN CEM, AndesPetroleum. DISTRIBUCIÓN DE POZOS EN PRODUCCIÓN CON SISTEMAS ESP CONTRATO DE RENTA 7% 10% 83% !&!#! " !&!#! %"" !&!#! ! !$"#"# Figura 17: Distribuci n de Sistemas ESP Contratos de Renta. Realizado por: Vanessa Aguas AnÆlisis de potenciales de producci n PAM y Andes Petroleum. 66 DISTRIBUCIÓN DE POZOS EN PRODUCCIÓN CON SISTEMAS ESP CONTRATO DE VENTA 13% 35% !&!#! " 52% !&!#! %"" !&!#! ! !$"#"# Figura 18: Distribuci n de Sistemas ESP Contratos de Venta. Realizado por: Vanessa Aguas AnÆlisis de potenciales de producci n PAM y ORNCEM. Los principales competidores en el mercado ecuatoriano para equipos electro sumergibles son las empresas internacionales Baker Hughes y Schlumberger, los nuevos competidores ingresan al mercado con una menor participación hasta que la ventaja tecnológica o económica permita la preferencia del consumidor. Los contratos por renta llegan a asignar recursos hasta de 100.000.000 USD para la instalación de estos equipos. De los pozos con ESP en downhole, el 79% opera técnicamente en rango, quiere decir que el diseño acordado entre la operadora y compañía de servicios fue adecuadamente elegido para las condiciones existentes en el pozo; el 6 % operan en down thrust; el 3 % en up thrust; y, el 12 % restante se encuentran los equipos en fondo en pozos apagados. La mayoría de equipos opera en frecuencias de operación entre 40 Hz y 49 Hz, lo que permite a la compañía operadora tener mayor rango de incremento de frecuencia y, por consiguiente, un mayor tiempo de vida útil del equipo. Los principales productos son configuraciones para bombas P18, P23 y P8 de Baker Hughes; D1150N, DN1750 de Schlumberger que pueden ser utilizados como 67 sustitutos unos de los otros. La configuración se caracteriza por tener adaptabilidad a las condiciones del pozo, permitiendo un amplio rango en volumen de fluido para su instalación. Existen además configuraciones de los nuevos proveedores que buscan satisfacer los mismos requerimientos atendidos por los productos estándar más instalados. Los proveedores no manejan modelos de gestión; sin embargo, se han adaptado a las necesidades de las compañías operadoras y a sus estrategias de negocio en base a indicadores en periodos anuales y, por proyecto requerido, cada contrato firmado es considerado un nuevo proyecto y por ende es considerado y medido como un aportador al revenue. Las estrategias de negocio, las unidades o segmentos de las compañías de servicios, se basan en la medida de metas que ayudan a las empresas operadoras a cumplir con sus objetivos estratégicos, y son las siguientes: • Fallas por causa de los equipos electro sumergibles o fallas por diseño mecánico, no mayor al 1% en base a estadísticas anuales. • Tiempo de vida útil del equipo en operación (Run Life). Indicador no representativo ya que se ve afectado por el ingreso de nuevos pozos a la estadística. • MTBF (Lapso de tiempo entre fallas de los equipos). Indicador representativo, permite conocer la frecuencia en que se presentan fallas en los equipos de determinadas marcas. Su tendencia debe ser al aumento. • Fallas por alto o bajo índice de productividad del pozo. Indicador controlado por la empresa operadora y compañía de servicios durante el diseño. • Fallas por alto corte de agua de la formación. Indicador de difícil control, depende de las condiciones inherentes del reservorio, el cambio es de constante aumento en el tiempo. • Fallas por corrosión, carbonatos o parafinas. Indicador controlable durante los tratamientos y manipulación en pozo, la afectación a los equipos puede evitarse con la mejora continua de elección de materiales. 68 • Fallas por problemas de manufactura. Indicador controlable por la compañía de servicios. • Fallas por inapropiada manipulación de equipos. Indicador controlable durante la instalación y transporte de los equipos de las compañias involucradas. • Fallas por inapropiada elección del material. Indicador controlable durante la manufactura, diseño y revisión de equipo previo a la instalación. • Fallas por inadecuada operación en el pozo. Indicador controlable por la compañía operadora y la compañía de servicios durante la instalación de equipos. En forma general, durante los reportes de revisión periódicos, los proveedores presentan el estado de sus equipos mediante los indicadores de desempeño o key performance indicator (KPI): número de equipos en operación, run life de los equipos en operación, número de equipos extraídos por fallas, mean time between failure (MTBF) es el lapso de tiempo entre fallas de los equipos. También es una oportunidad para presentar oportunidades de implementación de nuevas tecnologías y realizar acciones correctivas (control preventivo y control de retroalimentación). Los proveedores pueden controlar algunos de estos indicadores principalmente durante la manufactura, diseño de equipos a instalar y en el servicio al cliente. El poder de negociación de los proveedores depende mucho de la ventaja tecnológica, precios en el mercado de todos los oferentes en licitación, experiencia, nivel de servicio al consumidor. Entre los proveedores se realiza cada seis meses un benchmarking, este puede ser efectuado en un periodo menor frente al ingreso de nuevos proveedores en el mercado. En procesos licitatorios, las compañías operadoras reciben las ofertas en sobre cerrado en dos partes: Propuesta técnica y propuesta económica. Las compañías elegidas para ser asignadas a la participación en los contratos de renta o venta serán las mejores calificadas durante el proceso. 69 La Secretaría de Hidrocarburos es la encargada de vigilar el cumplimiento de participación por parte de la compañía operadora en los porcentajes asignados a los diferentes proveedores, justificando técnica y económicamente la instalación del equipo por pozo; de igual forma, es la encargada de vigilar la ejecución de operaciones por parte de la empresa de servicios. 3.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Una vez analizada la situación actual de los modelos de gestión que se han implementado en las organizaciones con mayor incidencia en la toma de decisiones para proyectos de producción de petróleo en el sector hidrocarburifero ecuatoriano, la razón de ser de este trabajo de investigación es contribuir con la reestructuración de la matriz energética con la vinculación de los Modelos de Gestión Balance Scorecard en la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo, mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergible (BES) principalmente dirigida a las compañías operadoras públicas y privadas del sector petrolero ecuatoriano. Las planificaciones estratégicas del sector petrolero han sido elaboradas hasta objetivos operacionales para la producción de petróleo, pero no han sido puntualizadas como modelo sistemático de aprendizaje, desarrollo y mejora continua de actuaciones personales y corporativas en proyectos con sistemas electro sumergibles, considerando que es la principal herramienta para explotación de crudo. Las compañías operadoras se direccionan a la optimización de producción de petróleo. La toma de decisiones debe ser encaminada a la reducción del riesgo de inversión con mayor rentabilidad económica. Durante los últimos dos años, el precio del petróleo permitió una gran ejecución de proyectos con sistemas electro sumergibles; sin embargo, dada la reducción del petróleo durante el año en curso, 70 este sistema de levantamiento se convierte en el preferido para minimizar la inversión en los costos operativos. Para una mejora continua de los objetivos organizacionales corporativos de las compañías operadoras, se considera preciso elaborar un sistema de gestión para la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante sistemas BES, sobre la base de herramientas para la gestión que permita a los altos mandos ejecutivos contar con un proceso administrativo a ser implementado en sus empresas y departamentos de desarrollo de campos petroleros. 3.2.1 FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS 3.2.1.1 Definición de la Misión "Somos una unidad colaborativa del Departamento de Desarrollo y Operaciones con competencias técnicas en las áreas de producción y reservorios para optimizar la producción de crudo, reducir la inversión por barril incremental de petróleo y reducir el costo operativo de petróleo. Planificamos, ejecutamos y realizamos el seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante Sistemas de Levantamiento Artificial Electro Sumergibles a través del Modelo de Gestión Balanced Scorecard". ¿Quiénes somos? Somos una unidad perteneciente al Departamento de Desarrollo y Operaciones de la Compañía Operadora, encargada de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de gestión especializada en los sistemas electro sumergibles de fondo y superficie. 71 ¿Qué hacemos? • Identificamos oportunidades de optimización e incrementos de producción. • Brindamos un valor agregado al desarrollo de campos petroleros. • Realizamos análisis de reservorios y de producción a fin de evaluar la factibilidad de implementación de los equipos electro sumergibles en pozos petroleros. • Creamos y controlamos la estrategia operativa en compra o venta de equipos electro sumergibles para nuestra compañía. • Brindamos soluciones para reducir la inversión en los costos operativos. • Aportamos a la reducción de la incertidumbre y del riesgo. • Mejoramos la productividad de los recursos tecnológicos y humanos. ¿Dónde estamos en este momento? • Estructurando el sistema de gestión en base al modelo Balanced Scorecard. • Identificando oportunidades de mejora continua, como mecanismo de control preventivo. • Creando relaciones corporativas con los diversos proveedores de equipos electro sumergibles. • Evaluando la factibilidad de optimizar recursos para incrementar la producción de petróleo con la instalación de sistemas electro sumergibles. • Identificando el capital humano requerido para planificación y control de proyectos, con sistemas electro sumergibles, en oficinas de Quito y campo. ¿Por qué y con qué motivo existe la unidad? • Para incrementar márgenes de rentabilidad del Departamento de Desarrollo y Operaciones a través de la optimización de producción de petróleo mediante sistemas electro sumergibles. 72 • Reducir la inversión en costos operativos, reducir los riesgos y mejorar la productividad de los campos. ¿Cuál es nuestra identidad? Somos una unidad colaborativa con los Departamento de Desarrollo y Operaciones con competencia técnica en las áreas de producción y reservorios, bajo el modelo de gestión del Balance Scorecard. ¿Cuál es nuestra razón de existir? Optimizar e incrementar la producción de crudo, reducir la inversión por barril incremental de petróleo y reducir el costo operativo de crudo controlando, a través del Modelo de Gestión Balance Scorecard, la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos para producción de petróleo con sistemas electro sumergibles. ¿Cuál es nuestra función principal? Planificar, ejecutar y realizar el seguimiento de proyectos de producción de petróleo, mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles en el sector petrolero ecuatoriano. ¿Cuál es nuestro fin último? • Optimizar e incrementar la producción de petróleo. • Reducir la inversión por barril incremental de petróleo. • Reducir el costo operativo de crudo. ¿Por quién existimos? Existimos por el Departamento de Desarrollo y Operaciones de campos petroleros. 73 ¿Quiénes son nuestros accionistas más importantes? • Directores de Operaciones / Gerentes Nacionales de Operaciones. • Gerentes de Desarrollo de Bloque y Campo. • Coordinadores de Desarrollo / Coordinadores de Departamento de Ingeniería. • Ingenieros de Producción. • Ingenieros de Reservorios. • Ingenieros especializados en Levantamiento Artificial Electro Sumergible. ¿Por qué llevamos a cabo nuestra labor? Para planificar, ejecutar y realizar el seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles en el sector petrolero ecuatoriano, controlando cada fase estratégica con el modelo de gestión Balanced Scorecard. ¿Qué necesidad fundamental proporcionamos? Control de la gestión para la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos con sistemas electro sumergibles en los campos petroleros. 74 3.2.1.2 Definición de la Visión "Ser la Unidad referente del Departamento de Desarrollo y Operaciones que viabilice la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo, mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles en los campos petroleros de Ecuador con eficiencia y confiabilidad operativa”. ¿Cuál es la ambición de nuestra unidad? Ser la Unidad referente del Departamento de Desarrollo y Operaciones líder en la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante sistemas de levantamiento artificial. ¿Cuál es nuestra visión del futuro? Ser una Unidad cuyo Modelo de Gestión sirva para planificación, ejecución, seguimiento y control de todos los proyectos de producción de petróleo que incluyan sistemas de levantamiento artificial BES, de fondo y superficie, implementado de todas las empresas operadoras públicas y privadas del sector petrolero ecuatoriano. ¿Cuáles son las ambiciones a largo plazo? Ser una Unidad cuyo Modelo de Gestión contribuya a la reestructuración de la matriz energética del Ecuador. ¿Qué queremos alcanzar en este largo plazo? • Optimizar e incrementar la producción de petróleo. • Reducir la inversión por barril incremental de petróleo. • Reducir el costo operativo de petróleo. 75 ¿Qué cambios nos vamos a encontrar más adelante en el mundo de los negocios? • Variaciones en el precio del petróleo. • Desarrollo de nuevas tecnologías que contribuyan al incremento de la producción. • Declinación de la curva base a través del tiempo. • Desafío de nuevos proyectos a ejecución. • Cambios en alianzas estratégicas entre compañías operadoras del sector hidrocarburífero ecuatoriano. ¿Cómo es la imagen que tenemos todos de esa situación futura y deseable, y qué ruta de cambio necesitamos para alcanzarla? • Todas las empresas operadoras públicas y privadas del sector hidrocarburífero ecuatoriano cuentan con un Sistema de Gestión y Control para el Desarrollo de campos petroleros mediante Sistemas Electro sumergibles. Se requiere reformar y reforzar la estructura estratégica operativa para proyectos de desarrollo de los campos petroleros y debe implementarse dentro de los Departamentos de Desarrollo y Departamentos de Ingeniería de Petróleos del Distrito Amazónico. ¿Qué es decisivo para nuestro éxito? • Desarrollar la producción de petróleo. • Reducir la inversión por barril incremental de petróleo. • Reducir la inversión por barril incremental de petróleo. ¿Qué factores nos hacen únicos? • Conocimiento del funcionamiento y performance de los campos petroleros. 76 • Entrenamiento en sistemas electro sumergibles. • Identificación rápida de oportunidades para victorias tempranas. • Alineación a los objetivos estratégicos corporativos de las compañías operadoras y organismos de control del sector hidrocarburífero ecuatoriano. ¿Qué apoyamos? • Aprovechamiento óptimo de los recursos hidrocarburíferos en el Ecuador, propiciando un uso racional de petróleo velando por la eficiencia de la inversión pública y privada. • Apego a la ley, a la ética, transparencia, credibilidad. • El desarrollo tecnológico. • Fortalecer a las organizaciones como agentes de transformación productiva. • Promover y captar la inversión nacional e internacional en la explotación de crudo. • Fomentar la ejecución de proyectos agregadores de valor y actividades rentables en explotación de petróleo. ¿Qué nos une? • Trabajo en equipo. • Contribuir con la transformación de la matriz productiva y reestructuración de la matriz energética del Ecuador. • Contribución y compromiso con la compañía operadora en el aprovechamiento óptimo de recursos. ¿Qué queremos ser? Un sistema de gestión para las organizaciones encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante sistemas de levantamiento artificial BES en el sector petrolero ecuatoriano, sobre la base del Balanced Scorecard que permita a los ejecutivos del sector contar con un proceso administrativo indispensable en sus empresas. 77 ¿Qué es lo más importante en nuestra actitud? Compromiso corporativo, innovación, mejora continua, capacidad técnica. ¿En qué creemos? El sistema de gestión Balanced Scorecard es un proceso administrativo mediante el cual se podrá evaluar y controlar los proyectos que involucren equipos electro sumergibles en la producción de petróleo en el Ecuador. 3.2.1.3 Valores Integridad Transparencia Innovación Aprendizaje Trabajo en equipo Confiabilidad Figura 19: Valores para el Sistema de Gesti n. Realizado por: Vanessa Aguas 78 3.2.1.4 Análisis FODA Se considera el análisis situacional interno y del entorno para las organizaciones encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergible en el sector petrolero ecuatoriano. A cada factor identificado se le asigna un peso (porcentaje) de acuerdo a la importancia e influencia en el desempeño de las organizaciones estudiadas en la situación actual del sector petrolero ecuatoriano. Los pesos se asignarán de 1 a 4 entendiéndose como: 1 la organización aprovecha las oportunidades y evitan las amenazas, 4 la empresa responde a las oportunidades y minimiza las amenazas. La evaluación final se realizará con la calificación ponderada. El puntaje obtenido es 3.15. Esto significa que, dadas las circunstancias actuales enfatizando una caída no planificada de precios de petróleo, las organizaciones encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles en el sector petrolero ecuatoriano responden de manera positiva a las oportunidades minimizando las amenazas de los factores externos. En el análisis de los factores internos el puntaje obtenido es 2.48. Esto significa que las organizaciones están afianzando sus fortalezas pero se requiere trabajar más en la minimización de las debilidades internas que poseen. 79 Tabla 7: AnÆlisisFODA. Realizado por: Vanessa Aguas ANÁLISIS EXTERNO FORTALEZAS 1. Sistema Balanced Scorecard como modelo de control gestión de las estrategias corporativas 2. Posibilidad económica de inversión en desarrollo de campos petroleros 3. Las compañias operadoras públicas y privadas del sector hidrocarburifero ecuatoriano son sitio de trabajo para nuevos talentos profesionales con aspiración de crecimiento profesional en las instituciones 4. Conocimiento de los campos petroleros para identificar oportunidades de desarrollo e incrementos de producción 5. Talento humano capacitado en las diversas ramas de la explotación de petróleo 6. Poder de negociación con proveedores de sistemas de levantamiento artificial electro sumergible 7. Toma de decisiones estrategicas basada en información de gestión detallada 8. Posibilidad económica de inversión en desarrollo de campos petroleros DEBILIDADES 1. Falta de proyección de operaciones a largo plazo (Sobre los 5 años) 2. Fuga de información confidencial de las organizaciones 3. Demoras en procesos licitatorios y compras 4. Centralización en dos proveedores de los servicios electro sumergibles en el mercado ecuatoriano 5. Falta de análisis post proyectos para control preventivo de proyectos nuevos 6. Dependencia de las empresas operadoras en los pocos proveedores de servicios especializados en levantamiento artificial 7. Falta de modelos de seguimiento y control interno de la gestión 8. Falta de involucramiento del personal hacia nuevos desafios operacionales 9. Carencia de planes de entrenamieto para el personal 10. Inadecuado control documental 11. Cambios institucionales y gubernamentales debido a la variación del precio del petróleo 12. Reducción en el presupuesto de inversión debido a los bajos precios del petróleo ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES 1. Ingreso de nuevos proveedores de sistemas ESP al mercado ecuatoriano 2. Estructurar modelos de gestión con objetivos departamentales 3. Posibilidad de desarrollar e implementar modelos de gestión que sean un referente en la industria petrolera del Ecuador 4. Acceso a los avances tecnológicos de punta en equipos electro sumergibles y sus aplicaciones en los campos petroleros a fin de optimizar recursos e incrementar los ingresos 5. Acceso a entrenamiento de especializacion nacional e internacional para personal técnico y administrativo involucrado en la producción de petróleo 6. Apoyo político del gobierno a los modelo de administración de las compañias operadoras en Ecuador 7. Mejorar las negociaciones con los proveedores de sistemas electro sumergibles 8. Modernizar la imagen corporativa en el sector petrolero nacional e internacional 9. Personal corporativo motivado y comprometido con la organización 10. Nuevos lineamientos para contratos entre empresas operadoras y de servicios petroleros 11. Apoyo gubernamental al desarrollo y la industrialización petrolera ecuatoriana AMENAZAS 1. Crecimiento organizacional y departamental no estructurado 2. No existe planificación en proyectos que incluyen sistemas de levantamiento electro sumergible 3. Retraso en los tiempos de ejecución de operaciones 4. No existe un control preventivo y se brindan soluciones reactivas a los problemas en las áreas de operaciones 5. Fuga de talentos a otras empresas o al extranjero 6. Reducción del precio del petróleo 7. Declinación de la producción en campos maduros 8. Falta de objetividad de los organismos de control del sector hidrocarburífero 9. Aumento de costos operativos de petróleo 10. Riesgos de desastres ambientales y problemas con las comunidades 80 Tabla 8: AnÆlisis situacional externo. Realizado por: Vanessa Aguas OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADA O3 Posibilidad de desarrollar e implementar modelos de gestión que sean un referente en la industria petrolera del Ecuador 10% 4 0,4 O4 Acceso a los avances tecnológicos de punta en equipos electro sumergibles y sus aplicaciones en los campos petroleros a fin de optimizar recursos e incrementar los ingresos 10% 3 0,3 O6 Apoyo político del gobierno a los modelo de administración de las compañias operadoras en Ecuador 10% 4 0,4 O5 Acceso a entrenamiento de especializacion nacional e internacional para personal técnico y administrativo involucrado en la producción de petróleo 5% 1 0,05 O7 Mejorar las negociaciones con los proveedores de sistemas electro sumergibles 5% 4 0,2 O8 Modernizar la imagen corporativa en el sector petrolero nacional e internacional 5% 3 0,15 O9 Personal corporativo motivado y comprometido con la organización 5% 2 0,1 AMENAZAS A7 Declinación de la producción en campos maduros 10% 4 0,4 A9 Aumento de costos operativos de petróleo 10% 3 0,3 A1 Crecimiento organizacional y departamental no estructurado 5% 3 0,15 A3 Retraso en los tiempos de ejecución de operaciones 5% 3 0,15 A5 Fuga de talentos a otras empresas o al extranjero 5% 2 0,1 A6 Reducción del precio del petróleo 5% 3 0,15 A8 Falta de objetividad hidrocarburífero 5% 3 0,15 5% 3 0,15 A10 de los organismos de control del sector Riesgos de desastres ambientales y problemas con las comunidades 100% 1,55 81 Tabla 9: AnÆlisis situacional interno. Realizado por: Vanessa Aguas FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADA F1 Sistema Balanced Scorecard como modelo de control gestión de las estrategias corporativas 10% 4 0,4 F4 Conocimiento del comportamiento de los campos petroleros que administra la organización 10% 3 0,3 F8 Posibilidad económica de inversión en desarrollo de campos petroleros 10% 2 0,2 F7 Toma de decisiones estrategicas basada en información de gestión detallada 5% 4 0,2 F6 Poder de negociación con proveedores de sistemas de levantamiento artificial electro sumergible 5% 3 0,15 F5 Talento humano capacitado en las diversas ramas de la explotación de petróleo 5% 3 0,15 F3 Las compañias operadoras públicas y privadas del sector hidrocarburifero ecuatoriano son sitio de trabajo para nuevos talentos profesionales con aspiración de crecimiento profesional en las instituciones 5% 2 0,1 DEBILIDADES D6 Dependencia de las empresas operadoras en los pocos proveedores de servicios especializados en levantamiento artificial 10% 2 0,2 D5 Falta de análisis post proyectos para control preventivo de proyectos nuevos 10% 1 0,1 D1 Falta de proyección de operaciones a largo plazo (Sobre los 5 años) 5% 4 0,2 D3 Demoras en procesos licitatorios y compras 5% 3 0,15 D7 Falta de modelos de seguimiento y control interno de la gestión 5% 1 0,05 D8 Falta de involucramiento del personal hacia nuevos desafios operacionales 5% 3 0,15 D9 Carencia de planes de entrenamiento para el personal 5% 1 0,05 Inadecuado control documental 3% 2 0,06 Fuga de información confidencial de la organización 2% 1 0,02 D10 D2 100% 0,98 82 Tabla 10: Matriz de cruce DOFA Realizado por: Vanessa Aguas FORTALEZAS F1 Sistema Balanced Scorecard como modelo de control gestión de las estrategias corporativas DEBILIDADES D6 Dependencia de las empresas operadoras en los pocos proveedores de servicios especializados en levantamiento artificial F4 Conocimiento del comportamiento de los campos D5 Falta de análisis posproyectos para control petroleros que administra la organización preventivo de proyectos nuevos F8 Posibilidad económica de inversión en desarrollo de campos petroleros D1 Falta de proyección de operaciones a largo plazo (sobre los 5 años) F7 Toma de decisiones estratégicas basada en información de gestión detallada D3 Demoras en procesos licitatorios y compras F6 Poder de negociación con proveedores de sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles D7 Falta de modelos de seguimiento y control interno de la gestión F5 Talento humano capacitado en las diversas ramas D8 Falta de involucramiento del personal hacia de la explotación de petróleo nuevos desafios operacionales F3 Las compañias operadoras públicas y privadas del sector hidrocarburifero ecuatoriano son sitio de trabajo para nuevos talentos profesionales, con aspiración de crecimiento profesional en las instituciones D9 Carencia de planes de entrenamiento para el personal D10 Inadecuado control documental D2 Fuga de información confidencial de la organización ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO O3 Posibilidad de desarrollar e implementar modelos F1-F4-F8-F3 O4-O3-O5: Incrementar la producción D8-D5-D7 O3-O6-O9: Optimizar la producción de de gestión que sean un referente en la industria de petróleo. mediante sistemas de levantamiento petróleo en pozos con levantamiento artificial electro petrolera del Ecuador artificial electro sumergibles sumergible instalado O4 Acceso a los avances tecnológicos de punta en F4-F8 O7-O9: Reducir el costo operativo de petróleo D5-D1-D7 O4-O5-O9: Inversión en nuevos proyectos equipos electro sumergibles y sus aplicaciones en los macro campos petroleros, a fin de optimizar recursos e incrementar los ingresos O6 Apoyo político del Gobierno a los modelos de administración de las compañías operadoras en Ecuador F1-F7-F6 O4-O5: Mejoramiento de diseños de D6 O4-O7-O8: Identificar nuevos productos equipos electro sumergibles, a través del conocimiento de las carácterísticas de los reservorios O5 Acceso a entrenamiento de especialización nacional e internacional para personal técnico y administrativo involucrado en la producción de petróleo F6 O7: Incrementar el número de proveedores O7 Mejorar las negociaciones con los proveedores de F3-F4 O6: Relaciones con el Gobierno sistemas electro sumergibles D6 O6-O7: Conseguir productos más baratos, manteniendo la característica técnica y calidad del producto D10 O3: Análisis de la información de reservorio y producción por pozo O8 Modernizar la imagen corporativa en el sector petrolero nacional e internacional F1-F4-F8-F3 O4-O3-O5: Bases de datos de D10-D8 O8-O9: Análisis de oportunidades de trabajos de reacondicionamiento reacondicionamiento del pozo por pozo, para incorporar o incrementar la producción de crudo los trabajos de O9 Personal corporativo motivado y comprometido con la organización F1 O3: Control sobre la planificación, ejecución y D8-D9 O9: Comunicación abierta con altos mandos seguimiento de proyectos de producción de petróleo corporativos con sistemas ESP ESTRATEGIAS - FA ESTRATEGIAS - DA A7 Declinación de la producción en campos maduros F4-F3 O5: Ingeniería en reservorios, producción y D10-D2 O8: Logros corporativos conseguidos por completación con especialización en sistemas de investigación levantamiento artificial electro sumergibles A5 Fuga de talentos a otras empresas o al extranjero F1-F4 A5: Experiencia en planificación de proyectos D8-D9 A7: Capacitaciones técnicas del personal 83 3.2.1.5 Factores Críticos de Éxito PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA EXTERNA PERSPECTIVA INTERNA CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE Producción de petróleo Tecnología de Sistemas Electro Sumergibles Condiciones del reservorio en producción Entrenamiento Costo operativo de petróleo Relaciones Corporativas Control en la planificación y ejecución de proyectos Competencias profesionales Inversión por barril incremental Cambios Gubernamentales Trabajo en equipo Creatividad Información corporativa Figura 20: Factores cr ticos del Øxito para el Sistema de Gesti n. Realizado por: Vanessa Aguas ¿Qué factores nos hacen únicos? • Competencias técnicas en sistemas electro sumergibles, ingeniería de reservorios, ingeniería de producción. • Conocimiento del campo petrolero objeto de administración. ¿Qué factores son determinantes para el negocio exitoso? • Incrementar la producción de petróleo reduciendo el costo operativo de petróleo. 84 • Precio del crudo. • Disponibilidad de tecnología en el país. • Condiciones de reservorio en producción. • Relaciones corporativas. ¿Qué factores harían que el negocio fracasara si se viera seriamente comprometido? • Mala planificación operativa y de inversión. • Ejecución desorganizada de proyectos. • Falta de control. • Precio del crudo. • Relaciones corporativas. • Fuga de talentos entrenados. • Personal desmotivado. ¿Qué factores son esenciales para crecer en forma sostenible? • Capacitación. • Tecnología. • Rentabilidad. • Planificación. • Trabajo en equipo. • Confiabilidad. ¿Qué cosas deberían evitarse en el negocio? • Abuso de moda tecnológica. • Altos márgenes de inversión. • Decisiones operativas sin planificación. • Falta de control. • Falta de comunicación. 85 ¿En qué cosas han fracasado otros en el mismo negocio? • No cuentan con modelo de gestión. • Se atienden los proyectos con control reactivo y no preventivo. • Falta de proyecciones a largo plazo (sobre los 5 años). • Miedo a la innovación tecnológica. • Falta de comunicación, falta de confiabilidad. • Pérdida del concepto administrativo ganar-ganar entre clientes y proveedores. ¿Cómo podrían afectar las condiciones externas al negocio? • Demasiada intervención de los proveedores. • Manejo inadecuado de la información corporativa y fuga de información. • Reducción del precio del petróleo. • Cambios gubernamentales. • Falta de innovación tecnológica. • Nuevos lineamientos estratégicos corporativos. • Pocos proveedores de servicios especializados. ¿Cuál es el factor de éxito más importante en las empresas? Trabajo en equipo. ¿Qué factores son esenciales para que la empresa sea viable? Planificación y control. ¿Cuáles son las competencias centrales? • Conocimientos del funcionamiento de equipos electro sumergibles. • Conocimientos de Ingeniería de Petróleos (Reservorios y producción). 86 • Trabajo en equipo. • Administración de proyectos petroleros. Realizado por: Vanessa Aguas Figura 21: Mapa estratØgico para la planificaci n, ejecuci n y seguimiento de proyectos de producci n de petr leo , mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles. 3.2.2 MAPA ESTRATÉGICO 87 88 3.3 ELABORACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Para Kaplan y Norton (2000, pág. 14), el Cuadro de Mando Integral Corporativo es un instrumento de gestión que va desde los principios más generales a los más específicos, y que se usa para hacer operativa la visión estratégica de una empresa en todos los ámbitos de la misma. El CMIC para las organizaciones encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante sistemas electro sumergibles es un instrumento de gestión utilizado para cumplir las estrategias empresariales de instituciones operadoras, se alinea a los objetivos estratégicos del sector petrolero y toma como base el mapa estratégico elaborado. Las perspectivas utilizadas son: • Financiera: Sensatez financiera. En la cual se detalla qué significa para los accionistas el modelo de gestión. • Clientes (perspectiva externa): Satisfacción del cliente. En este punto se plantea cómo se ven los clientes de la unidad controlada bajo el modelo de gestión. • Procesos internos (perspectiva interna): En el cual se plantea cómo podemos controlar el negocio. • Conocimiento y aprendizaje: Habilidades y disposición de los empleados y la capacidad de aprendizaje corporativa. Las cuatro perspectivas abarcan el éxito financiero, el liderazgo de mercado, la fidelidad de los clientes, el aumento del capital y el control de los procesos de negocio. Realizado por: Vanessa Aguas Tabla 11: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva Financiera) a para ACCIONES DE MEJORA Índice de fallas no mayor a 1% anual El MTBF debe tender al aumento a través del tiempo Acondicionar los diseños de los equipos a las condiciones del reservorio en producción. INVERSIÓN POR BARRIL INCREMENTAL 10 % de pozos con completaciones Realizar la revisión periódica por trimestre para hidráulicas reemplazar con equipos electro seleccionar los pozos candidatos sumergibles al año En pozos con dos reservorios de alto potencial Mínimo 100 BPPD en producción esperada de instalar ESP duales completaciones iniciales para pozos nuevos Instalar nueva tecnología en reservorios de alto potencial esperado Analizar las cargas de ejes de bomba y de Incrementar la frecuencia de operación al 10 motor para factibilidad de incrementos de % de pozos por año del listado de candidatos frecuencia de operación Realizar redimensionamiento del equipo en al Analizar incrementos de producción de menos 1 pozo por semestre petróleo versus incremento de corte de agua Se deberá ajustar al objetivo de producción por Atender de forma prioritaria trabajos de pozos de la compañía operadora reacondicionamiento en pozos con producción Ajustar al objetivo de producción del campo sobre los 200 BPPD por mes de la compañía operadora Considerar que el 1% de contenido de 98% de corte de agua petróleo debe ser superior a los 100 BPPD Realizar análisis económicos e identificar el Priorizar trabajos de reacondicionamiento a tiempo de recuperación de la inversión en el pozos cuya producción de petróleo sea sobre trabajo de reacondicionamiento (Incluye equipo los 150 BPPD de completación, trabajos en el pozo, tarifa por precio del petróleo, etc) Elegir el diseño y materiales adecuados de los Mínimo 1000 días. El número dias promedio sistemas electro sumergibles de Run Life por campo debe tender al Adecuado manejo de los equipos durante el aumento a través del tiempo transporte y armado en locación METAS Barriles de petróleo incremental por ejecución de Las implementaciones tecnológicas nuevas Al menos 1000 BPPD a la producción por nuevos proyectos con sistemas electro deben ajustarse al tiempo de recobro de la campo sumergibles inversión a corto plazo Completar con sistemas electro sumergibles a Barril de petróleo a producir por pozos nuevos Mínimo 400 BPPD pozos nuevos para recuperar la inversión de Inversión en nuevos proyectos perforación y completación en un año macro Acordar con el proveedor no pago de renta en pozos apagados por bajo aporte del reservorio Barriles de petróleo en pozos considerados con Producciones que sean inferiores a 100 BPPD bajo aporte candidatos para apagar equipo Negociación de claúsulas en el contrato de renta Porcentaje del índice de fallas Número de días de Run Life de los equipos electro sumergibles Barriles de petróleo mínimo para emprender gastos Número de pozos con bajo corte de agua para realizar redimensionamiento de equipo Barriles de producción de petróleo incremental por reactivación de pozos a espera de trabajos de reacondicionamiento con sistemas electro sumergibles Porcentaje de corte de agua mínimo para emprender gastos Porcentaje de pozos candidatos incrementos de frecuencia de operación Barriles de petróleo incremental producido con equipos electro sumergibles Número de completaciones hidráulicas reemplazar por sistemas electro sumergibles MEDIDAS DE ACTUACIÓN Reducir el costo operativo de petróleo Optimizar la producción de petróleo en pozos con levantamiento artificial electro sumergible instalado Incrementar la producción de petróleo mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles OBJETIVOS ESTRATÉGICOS COSTO OPERATIVO DE PETRÓLEO PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ENCARGADAS DE LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO MEDIANTE SISTEMAS ELECTRO SUMERGIBLES PERSPECTIVA FINANCIERA 89 Realizado por: Vanessa Aguas Tabla 12: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva del Cliente) RELACIONES CORPORATIVAS TECNOLOGÍAS DE LEVANTAMIENTO ARTIFICIAL ELECTRO SUMERGIBLE FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO Número de análisis de restauración de presión y número de muestras de fluido del reservorio 1 reporte por mes Mínimo 4 marcas de equipos electro sumergibles Incrementar en al menos 1 % al año el porcentaje comprometido a entrega Número de reportes mensualizados de performance ESP en los pozos Número de marcas de equipos electro sumergibles en el parque de pozos en producción Porcentaje de aporte diario a la producción nacional Incrementar el número de proveedores Relaciones con el gobierno Tomar una 1 lectura de producción por semana 1 Build up y 1 PVT por trabajo de reacondicionamiento Reforzar la confiabilidad en las pruebas de producción. Evitar la repetición de valores de pruebas de producción La compañía de servicios debe enviar el reporte mensualizado de los parámetros eléctricos del equipo y su funcionamiento en el pozo El proveedor debe ser la primera fuente de conocimiento sobre novedades en el funcionamiento del sistema. Distribución uniforme de proveedores y sus productos en el parque de pozos en producción. Identificar los proveedores con mayor capacidad técnica y viabilidad económica. Informar el porcentaje de participación a los proveedores al inicio de las negociaciones Porcentaje de contribución depende de la compañía y modalidad de contrato Se recomienda realizar el análisis de Bup con la información de los sensores de los equipos electro sumergibles en cada trabajo de reacondicionamiento efectuado al pozo, a fin de conocer los cambios en el yacimiento a través del tiempo. El tiempo del cierre de pozos no debe ser mayor a 48 horas El PVT puede ser tomado para caracterización una sola vez en la vida del yacimiento. El precio de renta debe ser inferior a 450 USD por día para un equipo estándar, incluye Precio de equipos electro sumergibles para renta Reducir la cantidad de contratos por renta de elementos de fondo y superficie pagaderos diaria equipos hasta que se complete un valor similar al de compra Mejorar el poder de negociación en base a los El precio de compra debe ser inferior a requerimientos técnicos del campo petrolero 430.000 USD para un equipo estándar, incluye Mantener un contrato de compra de equipos elementos de fondo y superficie electro sumergibles con proveedores estratégicos. Precio de equipos electro sumergibles para compra Promover la competencia tecnológica para impulsar una reducción en los precios de equipos y servicios ACCIONES DE MEJORA 1 Workshop por proveedor por año METAS Número de presentaciones de los proveedores para identificar nuevas técnologías disponibles en el mercado MEDIDAS DE ACTUACIÓN Mejoramiento de diseños de equipos electro sumergibles a través del conocimiento de las carácterísticas de los Número de lecturas o número de pruebas de reservorios producción por arena por pozo Conseguir productos más baratos manteniendo la característica técnica y calidad del producto Identificar nuevos productos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ENCARGADAS DE LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO MEDIANTE SISTEMAS ELECTRO SUMERGIBLES PERSPECTIVA CLIENTES 90 Tabla 13: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva Interna) Realizado por: Vanessa Aguas PORTAFOLIO DE PROYECTOS I/D GESTIÓN DE LOS CAMPOS PETROLEROS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO Número de estudios por pozo Análisis de los trabajos de reacondicionamiento del pozo Logros corporativos conseguidos por investigación Control sobre la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo con sistemas ESP 1 exposición por proyecto 1 proyecto por año Número de proyectos novedosos desarrollados en la compañía con la utilización de sistemas electro sumergibles Exposiciones de resultados 2 proyectos por año 1 reunión con accionitas corporativos una vez finalizada la planificación del proyecto. 1 reunión con accionistas corporativos postejecución del proyecto para informar sobre los resultados del proyecto 1 matriz de centralización de información digital 1 archivo físico por pozo 1 estudio completo 1 estudio completo METAS Número de proyectos exitosos ejecutados Número de reuniones para comunicar los Comunicación abierta con altos avances de los proyectos para producción de mandos corporativos petróleo con sistemas electro sumergibles Bases de datos de oportunidades de trabajos de reacondicionamiento por pozo Número de bases de datos para incorporar o incrementar la producción de crudo Número de estudios por pozo MEDIDAS DE ACTUACIÓN Análisis de la información de reservorio y producción por pozo OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 91 ser de aplicación Las exposiciones oficiales a externos de la compañia podrán realizarse para organismos de control gubernamental y organizaciones internacionales que deseen realizar un reconocimiento al desarrollo en investigación. Realizar documentos oficiales para publicaciones de resultados en organizaciones reconocidas de investigación en el sector hidrocarburífero Se considerarán aquellos en los que se haya trabajado solamente con sistemas electro sumergibles y aquellos en los que los sistemas ESP prestaron colaboración para incremento de producción Los proyectos pueden técnica o de negociación Se debe hacer partícipes de los proyectos y mantener la comunciación abierta con: Directores de Operaciones, Gerentes Nacionales de Operaciones, Gerentes de Desarrollo de Bloque y Campo, Coordinadores de Desarrollo y Coordinadores de Departamento de Ingeniería Vigilar la confidencialidad corporativa y evitar la fuga de información de requerimientos de la compañía o de proyectos en planificación El estudio completo debe contar con información de los trabajos de reacondicionamiento efectuados en el pozo, además de la factibilidad y limitaciones de nuevas implementaciones tecnológicas Las revisiones deberán realizarse por el equipo multidisciplinario a cargo del modelo de gestión conjuntamente con los proveedores de los servicios requeridos para dichos trabajos. El estudio completo debe contar con información geológica, reservorios, producción y expectativas de incrementos de crudo por pozo cada año Las revisiones deberán realizarse por el equipo multidisciplinario a cargo del modelo de gestión. ACCIONES DE MEJORA CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ENCARGADAS DE LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO MEDIANTE SISTEMAS ELECTRO SUMERGIBLES PERSPECTIVA INTERNA Tabla 14: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento) Realizado por: Vanessa Aguas COMPETENCIAS PROFESIONALES ENTRENAMIENTO FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO Cada profesional debe tener un buen conocimiento de las otras disciplinas. El equipo puede ser multicultural. El equipo puede tener diversidad de género. El equipo de trabajo debe, obligatoriamente, tener manejo del idioma inglés superior al 80% de escritura, entendimiento y habla Se deberá evaluar también la experiencia para manejo de proyectos en el sector petrolero y su desempeño de emprendimiento en la organización Experiencia en planificación de Certificación universitaria o de especialización Al menos 1 certificación proyectos reconocida en manejo de proyectos ACCIONES DE MEJORA Ingeniería en reservorios, 1 Ingeniero de Reservorios. producción y completación con Número de profesionales que forman parte del 1 Ingeniero de Producción. especialización en sistemas de equipo multidisciplinario que administre el 1 Ingeniero Especializado en equipos levantamiento artificial electro modelo de gestión electro sumergibles. sumergibles 1 Coordinador de proyectos METAS El curso de especialización deberá asignarse de acuerdo a los requerimientos de la compañía y a la aspiración de crecimiento profesional del empleado, propendiendo a que los empleados realicen las actividades que más les gusta MEDIDAS DE ACTUACIÓN 92 Número de cursos de capacitación en especialidades de resevorios, producción o Al menos 1 curso por año por empleado equipos electro sumergibles en el extranjero Capacitaciones técnicas del personal OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ENCARGADAS DE LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO MEDIANTE SISTEMAS ELECTRO SUMERGIBLES PERSPECTIVA CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE 93 3.4 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS PETROLEROS QUE OPERAN SOBRE LA BASE DEL SISTEMA DE LEVANTAMIENTO ARTIFICIAL ELECTRO SUMERGIBLE 3.4.1 COMUNICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN El sistema de gestión para las organizaciones encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante levantamiento artificial electro sumergible debe ser informado a los accionistas principales y a todo el personal de la organización, para comprometerlos, en el entendimiento y la implementación de la estrategia. La comunicación debe establecer responsabilidades y transmitir los cambios que el Balanced Scorecard ejercerá en la organización. La información transmitida debe garantizar la permanencia del Modelo de Gestión como herramienta clave para la estrategia, el factor de éxito es dinámico con retroalimentación constante. Se manejarán dos etapas para la implementación del sistema de gestión: 3.4.1.1 Etapa de planeación Se diseñarán los lineamientos y el procedimiento para comunicar el plan a los diferentes accionistas y colaboradores. Estos lineamientos variarán según la organización y compañía operadora en la cual se implemente el sistema de gestión. Las personas que conformarán el Comité de Comunicaciones (CDC) serán colaboradores internos y apoyarán en el desarrollo global del Cuadro de Mando Integral a través del modelo de comunicación. 94 Los colaboradores internos y externos se caracterizarán por su aprendizaje y conocimientos de la organización, con el fin de que cada uno realice planes específicos. El CMI para la gestión de proyectos de producción de petróleo con sistema de levantamiento artificial electro sumergible debe ser comunicado a: • Presidentes y Vicepresidentes Corporativos. • Directores de Operaciones / Gerentes Nacionales de Operaciones. • Gerentes de Desarrollo de Bloque y Campo. • Coordinadores de Desarrollo / Coordinadores de Departamento de Ingeniería. • Ingenieros de Producción. • Ingenieros de Reservorios. • Ingenieros Especializados en Levantamiento Artificial Electro Sumergible. El mensaje a comunicar debe ser claro, preciso, conciso y responderá a las preguntas básicas que los empleados comúnmente harían y que los gerentes estarán obligados a responder, entre las cuales se enumera: 1. Misión, visión y ambición de la unidad de gestión propuesta. 2. Elementos de Balanced Scorecard: Factores críticos de éxito, objetivos estratégicos y metas. 3. El rol del empleado y la alineación de su cuadro de mando integral personal, con el cuadro de mando integral de la unidad de la cual será partícipe. Los medios de apoyo informativo pueden ser escritos, audiovisuales y/o interactivos, tales como: • Carta formal y reporte de Plan Estratégico de la Unidad a los principales accionistas de la organización. • Presentación visual digital de Direccionamiento Estratégico y el Cuadro de Mando Integral. 95 • Folletos informativos en lugares de mayor concurrencia de los empleados en la organización. • Reuniones departamentales. 3.4.1.2 Etapa de sensibilización y seguimiento Se desea crear conciencia y promover conductas que contribuyan a la comprensión del Cuadro de Mando Integral Corporativo. La automotivación es vital para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, en esta etapa se da a conocer, se utiliza y se multiplican los conocimientos de Balanced Scorecard. Se recomienda realizar un programa de presentación del Modelo de Gestión cuyos asistentes sean todos los involucrados. La promoción debe realizarse a través de publicidad interna dentro de la organización y, principalmente, en el Departamento de Operaciones. Además, se han seleccionado los medios: • Cartera de oficina: Además de informar sobre los proyectos de producción de petróleo con equipos electro sumergibles, se podrán establecer espacios para observaciones y sugerencias hechas por los colaboradores. • Correo electrónico: Mantiene la comunicación entre los colaboradores de proyectos y oficializa las decisiones de reuniones conjuntas. • Intranet de la empresa: Deben abrirse espacios para que cada empleado pueda opinar sobre el sistema de gestión y transmita sus dudas si lo requiere en algún punto del proceso. Se deberá crear una red de comunicación para conseguir la mayor retroalimentación sobre los avances de los proyectos, estados de los indicadores, logros y acciones correctivas. Durante todas las etapas se deberá procurar un control preventivo. 96 CAPÍTULO 4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1 CONCLUSIONES • Ecuador produce 543.200 Bls de petróleo por día. Las empresas operadoras públicas Petroamazonas (PAM), Río Napo (ORN CEM) y la empresa privada Andes Petroleum contribuyen con el 85% de la producción nacional ecuatoriana. El Ministerio de Recursos no Renovables (MRNNR) junto a sus organizaciones adscritas Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos (ARCH) y Secretaría de Hidrocarburos (SH) son las encargadas del control en la gestión administrativa y técnica del sector petrolero ecuatoriano. Sus planes estratégicos están alineados a los Ejes de Coordinación de Sectores para transformación de la matriz energética y el cambio de la matriz productiva. • Se ha realizado un análisis de los planes estratégicos corporativos de las organizaciones encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo en el sector petrolero ecuatoriano: Se observó que los principales objetivos estratégicos son: el incremento de petróleo anual, reducción de los costos operativos y la reducción de la inversión por barril incremental producido. Los proyectos que involucran sistemas electro sumergibles son evaluados en base a la contribución que brinden dichos proyectos al cumplimiento de los objetivos estratégicos corporativos anuales. • Se investigaron los potenciales de producción de las empresas operadoras que implementan sistemas electro sumergibles en la optimización de sus 97 campos petroleros: Se determinó que el 88% de los pozos en producción trabajan con este sistema. El porcentaje de participación de los proveedores varía según la modalidad de contrato con sus clientes; se refleja una distribución más equitativa del parque de pozos en producción en contratos de venta de productos y servicios ESP. Los proveedores principales en el mercado ecuatoriano son Baker Hughes con 52% de los pozos en producción y Schlumberger con el 35% de equipos en pozos en producción. Se han observado gran crecimiento de nuevos competidores en el mercado como Novomet y CPTDC. • Durante el año 2015 se observa una restricción en la inversión de producción de petróleo originado por la reducción del precio internacional; con lo cual, las empresas operadoras públicas y privadas se han visto en la necesidad de repotenciar sus planes estratégicos corporativos. • Esta tesis de Maestría está direccionada hacia las empresas públicas y privadas; puede ser exitosamente aplicable dentro de los Departamentos de Ingeniería de Petróleos o Departamentos de Desarrollo de Operaciones a fin de tener un mayor control en la gestión de estos proyectos. Se ha establecido el direccionamiento estratégico alineado al incremento de petróleo, reducción del OPEX y reducción de la inversión por barril incremental. • El Cuadro de Mando Integral enfatiza y contribuye al cumplimiento de los objetivos estratégicos corporativos principales para la explotación de petróleo mediante la perspectiva financiera. La perspectiva del cliente repotencia la optimización de recursos de las empresas operadoras y la mejora continua en las relaciones corporativas. La perspectiva interna enfoca sus esfuerzos en la capacidad técnica de análisis y manejo de la información, además del control de los canales de comunicación. 98 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento enfatiza la oportunidad al empleado para realizar las actividades que le gusta, sugiere un plan de entrenamiento de especialización mediante cursos y exposición a desafíos corporativos. • El plan de implementación de la gestión de proyectos petroleros con sistemas electro sumergibles considera las etapas de planeación y sensibilización. Es primordial que los altos mandos directivos se mantengan en constante retroalimentación para mejorar el sistema de control con la alineación de las estrategias corporativas anuales de la empresa operadora. 99 4.2 RECOMENDACIONES • Mantener una base de datos actualizada por año del personal técnico y administrativo de las compañías operadoras, a fin de identificar nuevos talentos para la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante sistemas electro sumergibles. • El equipo de trabajo debe ser preferentemente multicultural con un excelente manejo del idioma inglés y con buenas competencias profesionales en Ingeniería de Petróleos. Debe contar con conocimientos de manejo de proyectos, además de conceptos administrativos para la toma de decisiones. • Las compañías operadoras privadas y públicas del sector petrolero ecuatoriano deben ampliar el número de proveedores de productos y servicios para sistemas electro sumergibles a fin de conseguir mejores ventajas económicas y técnicas en el mercado. • Se debe reforzar la confidencialidad de proyectos petroleros en el sector. • Realizar Cuadros de Mando Integrales como sistemas de control de gestión por Departamento para reforzar los Cuadros de Mando Integrales Corporativos. • Realizar un mayor control preventivo para precautelar la afectación de proyectos de producción de petróleo debido a la reducción del precio del crudo en el mercado internacional. • Mantener la comunicación abierta entre todos los niveles de mando corporativos para enriquecimiento de los sistemas de control de gestión. 100 REFERENCIAS Andes Petroleum. (2015). Plan EstratØgico 2015 Andes Petroleum.Quito: Andes Petroleum. ARCH. (2015). Plan EstratØgico de la Agencia de Regulaci n y Control Hidrocarbur fero. Quito: Agencia de Regulaci n y Control Hidrocarbur fero. ARCH, A. d. (2015). Producci n Diaria Nacional de Petr leo Ficalizado. Quito: Agencia de Regulaci n y Control ARCH. Baker Hughes International. (2013). Submersible Pump Handbook. Claremore - Oklahoma - United States: Baker Hughes Centrilift. BCE. (2013). Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador. Quito: Direcci n de Estad stica Econ mica. BCE. (2014). Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador. Quito: Banco Central Direcci n de Estad stica Econ mica. BCE. (2015). Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador. Quito: Banco Central del Ecuador Direcci n de Estad stica Econ mica . Bloomberg Business . (5 de Agosto de 2015). Bloomberg Business . Recuperado el 5 de Agosto de 2015, de www.bloomberg.com Brenes, L. (1998). Direcci n estrategica para organizaciones inteligente . MØxico: Agora. Chiavenato, I. (2002). Administraci n en lo nuevo tiempos. BogotÆ: McGraw-Hil. Economides, M. (1994). Petroleum Production Systems. Houston - Estados Unidos: Prentice Hall. Kaplan, R., & Norton, D. (2000). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gesti n. Levy, A. (1989). El c mo y el porquØ. Un camino hacia el desarrollo empresario. Buenos Aires: Norma. MRNNR. (2015). Plan EstratØgico del Ministerio de Recursos Naturales no Renovables 2014- 2015. Quito: Ministerio de Recursos Naturales no Renovables. Petroamazonas. (2015). Plan EstratØgico 2014-2017. Quito: Petroamazonas. Rampersad, H. (2004). Cuadro de Mando Integral, Personal y Corporativo. Madrid: McGraw-Hill. R o Napo. (2015). Planificaci n EstratØgica 2012 -2016 para incrementar y optimizar la producci n del Campo Sacha. Quito: R o Napo Compaæia de Econom a Mixta (ORN CEM). Robbins, S., & Coulter, M. (2014). Adminitraci n. MØxico: Pearson. Schlumberger. (2009). Electrical Submersible Handbook. Application Engineering Course I. Melœn - Par s: Schlumberger. SENPLADES. (2015). Plan Nacional del Buen Vivir 2014 – 2017. Quito: SENPLADES. 101 ANEXOS ANEXO A ELEMENTOS DE LA BOMBA ELECTRO SUMERGIBLE Fuente: (Baker Hughes International, 2013, pÆgs.31,32,33,34) ANEXO B MOTORES TRIF`SICOS JAULAS DE ARDILLA Fuente: (Baker Hughes International, 2013, pÆgs.53,54) 102 ANEXO C PROTECTORES TIPO LABERINTO Y BOLSA Fuente: (Baker Hughes International, 2013, pÆg. 50) 103 ANEXO D SEPARADORES Y MANEJADORES DE GAS Fuente: (Baker Hughes International, 2013, pÆgs.46,47) 104 ANEXO E CABLE EL CTRICO Fuente: (Baker Hughes International, 2013, pÆg. 61) ANEXO F SENSOR DE FONDO Fuente: (Schlumberger, 2009) 105 ANEXO G VARIADOR DE VELOCIDAD ESP Fuente: (Schlumberger, 2009) ANEXO H EQUIPOS DE SOPORTE EN SUPERFICIE ESP SYSTEM Fuente: (Schlumberger, 2009) 106 ANEXO I CMIC PARA IMPULSAR PARTES DEL PROCESO DE GESTI N Obtener claridad y consenso sobre la estrategia. Conseguir enfoque. Desarrollar liderazgo. CONSTRUIR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Intervención estratégica. Educar a la organización. Establecer metas estratégicas. Alinear programas e inversiones. Construir un sistema de feedback. Realizado por: Vanesa Aguas Fuente: (Kaplan & Norton, 2000, pÆg. 286) CONSTRUIR UN NUEVO SISTEMA DE GESTION 107 ANEXO J MODELO DE GESTI N DEL SECTOR HIDROCARBUROS Fuente: (MRNNR, 2015, pÆg. 19) ANEXO K MATRIZ FODA DEL MINISTERIO DE RECURSOS NO RENOVABLES Fuente: (MRNNR, 2015, pÆg. 25) 108 ANEXO L MATRIZ DE ALINEAMIENTO SECTOR HIDROCARBUR˝FERO OBJETIVOS 10 Y 11 Fuente: (MRNNR, 2015, pÆg. 45) ANEXO M FODA ARCH Fuente: (ARCH, 2015, pÆg. 15) 109 ANEXO N LINEAMIENTO ESTRAT GICO PLANIFICACI N ESTRAT GICA PETROAMAZONAS EP. (Petroamazonas, 2015) Objetivo 1- Política 1,5: • Lineamiento estratégico a: Agilitar y simplificar los procesos y procedimientos administrativos, con el uso y el desarrollo de tecnologías de información y comunicación. • Lineamiento estratégico e: Profundizar la aplicación de mecanismos de selección, profesionalización, promoción, seguimiento y evaluación del talento humano, para garantizar la eficiencia y la calidad de la gestión pública. • Lineamiento estratégico f: Promover la formación y capacitación de funcionarios públicos como parte de su carrera profesional. (Petroamazonas, 2015) Objetivo 1 - Política 1,6: • Lineamiento estratégico d: Fomentar el gobierno corporativo, las buenas prácticas empresariales y la responsabilidad social de las empresas públicas. (Petroamazonas, 2015) Objetivo 11 - Política 11,1: • Lineamiento estratégico e: Aplicar principios de precaución, prevención, eficiencia social, ordenamiento territorial y sustentabilidad biofísica en la ampliación del horizonte de reservas y producción de hidrocarburos. 110 ANEXO O MATRIZ DE PLANIFICACI N ESTRAT GICA PETROAMAZONAS EP. Fuente: (Petroamazonas, 2015, pÆg. 29) 111 ANEXO P MATRIZ DE S˝NTESIS ESTRAT GICO (AN`LISIS FODA) Fuente: (Petroamazonas, 2015, pÆg. 15) 112 ANEXO Q OBJETIVO ESTRAT GICO 1 PETROAMAZONAS EP. Realizado por: Vanessa Aguas. Fuente: (Petroamazonas, 2015) Realizado por: Vanessa Aguas. Fuente: (Petroamazonas, 2015) OBJETIVO ESTRAT GICO 2, 3 y 4 PETROAMAZONAS EP 113 Realizado por: Vanessa Aguas. Fuente: (Petroamazonas, 2015) OBJETIVO ESTRAT GICO 5 y 6 PETROAMAZONAS EP 114 Realizado por: Vanessa Aguas. Fuente: (Petroamazonas, 2015) OBJETIVO ESTRAT GICO 7 PETROAMAZONAS EP 115 116 ANEXO R BALANCED SCORECARD PETROAMAZONAS EP. Fuente: (Petroamazonas, 2015) 117 ANEXO S RESULTADOS DE DIAGN STICO ESTRAT GICO ORNCEM Fuente: (R o Napo, 2015, pÆgs. 22,23) 118 ANEXO T LINEAMIENTOS O ENFOQUES ESTRAT GICOS ORNCEM Realizado por: Vanessa Aguas Fuente: (R o Napo, 2015, pÆgs. 27,28) Fuente: (R o Napo, 2015, pÆg. 33) MAPA ESTRAT GICO – OBJETIVOS ESTRAT GICOS ORNCEM ANEXO U 119 120 ANEXO V HIST RICO PRECIOS DEL CRUDO WTI Y BRENT (AGOSTO 2014 -2015) Fuente: (Bloomberg Business , 2015)