ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ANÁLISIS A LA GESTIÓN REALIZADA POR LAS ORGANIZACIONES
ENCARGADAS DE LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y
SEGUIMIENTO DE PROYECTOS DE PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO
MEDIANTE SISTEMAS DE LEVANTAMIENTO ARTIFICIAL ELECTRO
SUMERGIBLES EN EL SECTOR PETROLERO ECUATORIANO
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGÍSTER EN GERENCIA
EMPRESARIAL
VANESSA MICHELLE AGUAS BAUZ
[email protected]
Director: Ing. Rubén Antonio Troya Jaramillo
[email protected]
2015
DECLARACIÓN
Yo, Vanessa M. Aguas Bauz, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que
no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que
he consultado las referencias que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes a
este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su
Reglamento y por la normativa institucional vigente.
Vanessa Michelle Aguas Bauz
AUTORA
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por la Ing. Vanessa M. Aguas Bauz,
bajo mi supervisión.
Ing. Antonio Troya J.
DIRECTOR
AGRADECIMIENTO
A mis padres Miguel y Fanny, cuyo ejemplo me orienta siempre a ser mejor persona.
A mis hermanos Stephanie y Miguelito por su apoyo incondicional.
A Pablo por su amor y su apoyo.
A los maestros que Dios me puso en el camino a lo largo de mi vida profesional,
quienes compartieron sus conocimientos y creyeron en mí.
A mis Directores de Tesis por su dedicación, colaboración y guía durante el desarrollo
de este trabajo de investigación.
A Dios y a la vida por ser maravillosos conmigo.
Vanessa Michelle
DEDICATORIA
A Dios, a mis Padres y a todas aquellas mujeres que a lo largo de la historia perdieron
la vida alrededor del mundo luchando para que tuviéramos acceso al estudio,
pudiéramos ser tratadas con igualdad y contáramos un abanico amplio de
oportunidades para ser libres.
Vanessa Michelle
ÍNDICE DE CONTENIDO
Resumen ......................................................................................................................................1
Abstract........................................................................................................................................3
Cap tulo 1 ....................................................................................................................................5
Introducci n .................................................................................................................................5
1.1 Antecedentes y formulaci n sistemÆtica del problema.....................................................5
1.1.1 Antecedentes. ............................................................................................................5
1.1.2 Formulaci n del problema. .......................................................................................6
1.1.3 Sistematizaci n del problema. ..................................................................................6
1.2 Objetivos de la investigaci n. ...........................................................................................7
1.2.1 Objetivo general. .......................................................................................................7
1.2.2 Objetivos espec ficos. ...............................................................................................7
1.3 Justificaci n de la investigaci n. ......................................................................................8
1.4 Hip tesis de la investigaci n. ...........................................................................................8
Cap tulo 2 ....................................................................................................................................9
Marco Te rico .............................................................................................................................9
2.1 Sistemas de Levantamiento Artificial Electro Sumergible (BES)....................................9
2.1.1 Ingenier a de Producci n ..........................................................................................9
2.1.2 Sistemas de Levantamiento Artificial. ....................................................................10
2.1.3 Equipo de Bombeo Electro Sumergible..................................................................12
2.1.3.1 Componentes del Sistema Electro Sumergible. ..............................................13
2.1.3.1.1 Bomba ..........................................................................................................14
2.1.3.1.2 Motor ............................................................................................................14
2.1.3.1.3 Protector .......................................................................................................15
2.1.3.1.4 Separador y manejador de gas......................................................................15
2.1.3.1.5 Cable.............................................................................................................16
2.1.3.1.6 Sensor ...........................................................................................................17
2.1.3.1.7 Variable Speed Device (VSD) .....................................................................17
2.1.3.1.8 Equipos de soporte .......................................................................................18
2.2 Administraci n EstratØgica y elControl de Gesti n. .....................................................19
2.2.1 Planeaci n. ..............................................................................................................19
2.2.2 Administraci n EstratØgica. ....................................................................................22
2.2.2.1 Modelos EstratØgicos......................................................................................26
2.2.3 Controles Administrativos. .....................................................................................30
2.3 Herramienta de Gesti n (Cuadro de Mando Integral). ...................................................35
2.3.1 Misi n corporativa. .................................................................................................38
2.3.2 Visi n corporativa. ..................................................................................................38
2.3.3 Factores cr ticos de Øxito corporativo.....................................................................39
2.3.4 Valores esenciales. ..................................................................................................39
2.3.5 Objetivos corporativos. ...........................................................................................39
2.3.6 Medidas de actuaci n corporativa ...........................................................................40
Cap tulo 3 ..................................................................................................................................42
Metodolog a...............................................................................................................................42
3.1 Situaci n actual de las organizaciones encargadas de la planificaci n, ejecuci n y
seguimiento de proyectos de producci n de petr leo mediante Sistemas de Levantamiento
Artificial Electro Sumergible en el sector petrolero ecuatoriano..........................................42
3.1.1 Organizaciones encargadas de la planificaci n, ejecuci n y seguimiento de
proyectos de producci n de petr leo. ...............................................................................43
3.1.1.1 Ministerio de Recursos Naturales no Renovables (MRNNR).........................43
3.1.1.2 Agencia de Regulaci n y Control Hidrocarbur fero (ARCH) .........................46
3.1.1.3 Secretar a de Hidrocarburos (SHE) .................................................................47
3.1.1.4 Petroamazonas EP (PAM)...............................................................................49
3.1.1.5 R o Napo Compaæ a de Econom a Mixta (ORN CEM)..................................52
3.1.1.6 Andes Petroleum Ecuador Ltd. y PetroOriental S.A.......................................55
3.1.2 Precio del petr leo. ..................................................................................................58
3.1.3 Producci n de petr leo. ...........................................................................................60
3.2 Direccionamiento EstratØgico.........................................................................................69
3.2.1 Fundamentos EstratØgicos.......................................................................................70
3.2.1.1 Definici n de la Misi n ...................................................................................70
3.2.1.2 Definici n de la Visi n ....................................................................................74
3.2.1.3 Valores.............................................................................................................77
3.2.1.4 AnÆlisis FODA................................................................................................78
3.2.1.5 Factores cr ticos de Øxito.................................................................................83
3.2.2 Mapa EstratØgico.....................................................................................................87
3.3 Elaboraci n del Cuadro de Mando Integral ....................................................................88
3.4 Plan de implementaci n de la gesti n de proyectos petroleros que operan sobre la base
del Sistema de Levantamiento Artificial Electro Sumergible. .............................................93
3.4.1 Comunicaci n del Modelo de Gesti n ....................................................................93
3.4.1.1 Etapa de planeaci n .........................................................................................93
3.4.1.2 Etapa de sensibilizaci n y seguimiento. ..........................................................95
Cap tulo 4 ..................................................................................................................................96
Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................................96
4.1 Conclusiones...................................................................................................................96
4.2 Recomendaciones ...........................................................................................................99
Referencias ..............................................................................................................................100
Anexos .....................................................................................................................................101
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ingenier a de Producci n. ..........................................................................................10
Figura 2: Sistemas de Levantamiento Artificial. .......................................................................11
Figura 3: Sistemas Electro Sumergibles....................................................................................13
Figura 4: Tipos de planes ..........................................................................................................20
Figura 5: Modelo de administraci n estratØgica. ......................................................................23
Figura 6: Transformaci n de la estrategia en tÆcticas y en planes operaciones........................24
Figura 7: Pasos en el proceso de la estrategia organizacional...................................................26
Figura 8: Modelo de Porter........................................................................................................28
Figura 9: Proceso de administraci n estratØgica. ......................................................................30
Figura 10: El proceso de control................................................................................................31
Figura 11: Tipos de control. ......................................................................................................34
Figura 12: Total Performance Scorecard...................................................................................36
Figura 13: Metas corporativas Andes Petroleum. .....................................................................57
Figura 14: Producci n diaria nacional de petr leo fiscalizado. .................................................60
Figura 15: Prioridad de participaci n de petr leo fiscalizado. ..................................................61
Figura 16: Distribuci n de Sistemas ALS en Ecuador. .............................................................65
Figura 17: Distribuci n de Sistemas ESP contratos de renta ....................................................65
Figura 18: Distribuci n de Sistemas ESP contratos de venta....................................................66
Figura 42: Valores para el sistema de gesti n ...........................................................................77
Figura 20: Factores cr ticos del Øxito para el sistema de gesti n ..............................................83
Figura 21: Mapa estratØgico para la planificaci n, ejecuci n y seguimiento de proyectos de
producci n de petr leo mediante sistemas de levantamiento artificia l electro sumergibles.....87
ii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Desdoblamiento de la estrategia organizacional. ........................................................24
Tabla 2: Reporte del Sector Petrolero – Producci n Nacional. .................................................61
Tabla 3: Reporte del Sector Petrolero – Producci n Empresas Pœblicas. .................................62
Tabla 4: Reporte del Sector Petrolero – Producci n Petroamazonas. .......................................63
Tabla 5: Reporte del Sector Petrolero – Producci n R o Napo. ................................................63
Tabla 6: Reporte del Sector Petrolero – Producci n Empresas Privadas. .................................64
Tabla 7: AnÆlisis FODA............................................................................................................79
Tabla 8: AnÆlisis situacional externo.........................................................................................80
Tabla 9: AnÆlisis situacional interno.........................................................................................81
Tabla 10: Matriz de cruce DOFA ..............................................................................................82
Tabla 11: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva Financiera).................................................89
Tabla 12: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva del Cliente) ................................................90
Tabla 13: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva Interna) ......................................................91
Tabla 14: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento) .................92
iii
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A ...............................................................................................................................101
ANEXO B ...............................................................................................................................101
ANEXO C ...............................................................................................................................102
ANEXO D ...............................................................................................................................103
ANEXO E................................................................................................................................104
ANEXO F ................................................................................................................................104
ANEXO G ...............................................................................................................................105
ANEXO H ...............................................................................................................................105
ANEXO I.................................................................................................................................106
ANEXO J.................................................................................................................................107
ANEXO K ...............................................................................................................................107
ANEXO L................................................................................................................................108
ANEXO M...............................................................................................................................108
ANEXO N ...............................................................................................................................109
ANEXO O ...............................................................................................................................110
ANEXO P ................................................................................................................................111
ANEXO Q ...............................................................................................................................112
ANEXO R ...............................................................................................................................116
ANEXO S ................................................................................................................................117
ANEXO T................................................................................................................................118
ANEXO U ...............................................................................................................................119
ANEXO V ...............................................................................................................................120
1
RESUMEN
Esta tesis de Maestría propone un Modelo de Gestión y Control realizado sobre la base
administrativa del Balanced Scorecard (BSC), para proyectos de producción de
petróleo mediante Sistemas de Levantamiento Artificial Electro Sumergibles en el
sector petrolero ecuatoriano, como un aporte a la Gestión del Sector de Recursos
Naturales no Renovables en alineación a los Ejes de Coordinación de Sectores
Estratégicos a través de la Política 1 que cita la reestructuración de la matriz energética
en el Ecuador.
El BSC, en el más alto nivel, es un modelo de gestión planteado por Robert Kaplan y
David Norton (1992) que estudia desde los principios administrativos más generales a
los más específicos, y que se usa para hacer operativa la visión estratégica de una
empresa en todos los ámbitos de la misma.
Se desarrolla en esta propuesta un análisis de la gestión en las organizaciones
encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción
de crudo con equipos electro sumergibles en el Ecuador, para establecer la situación
actual de las compañías y definir el direccionamiento estratégico que requieren las
empresas involucradas en este tipo de desafíos petroleros. Este análisis y
direccionamiento ha seguido una ruta metodológica que se inicia con la obtención de
información empírica que se vincula a los objetivos mediante una reflexión teórica
propia de la autora de esta tesis. Los capítulos desarrollados son los siguientes:
Capítulo 1: Considera el planteamiento del problema, objetivos, justificación e
hipótesis del trabajo de investigación.
2
Capítulo 2: Comprende el marco teórico e investigaciones publicadas, elementos para
sustentar los Fundamentos Estratégicos y del CMI.
Capítulo 3: Las observaciones y hallazgos han sido centralizados mediante un FODA
utilizado como guía en la descripción de objetivos estratégicos, estos a su vez han
sido considerados en el desarrollo del Mapa Estratégico, Cuadro de Mando Integral
Corporativo (CMIC) y Plan de Implementación del CMI.
Capítulo 4: Se presentan las conclusiones y recomendaciones de la tesis.
Durante el año 2015 se observa una restricción en la inversión de producción de
petróleo originada por la reducción del precio internacional, con lo que existe la
necesidad de repotenciar los planes estratégicos corporativos. Esta propuesta de
gestión puede ser exitosamente aplicable en los Departamentos de Ingeniería de
Petróleos o Departamentos de Desarrollo y permitirá a los ejecutivos contar con un
proceso administrativo para incremento de petróleo, disminución del costo operativo
y menor inversión por barril incremental.
Palabras clave: Planificación Estratégica. Sistemas Electro sumergibles. Optimización
de producción de petróleo. Cuadro de Mando Integral.
3
ABSTRACT
This Master Thesis aims to propose a Management Model and Control based on
Balanced Scorecard (BSC) for oil production projects where Artificial Lift Electrical
Submersible pumping is involved. This is an input for Recursos Naturales no
Renovables management lined up to Ejes de Coordinación de Sectores Estratégicos
through Politics 1 that mention a restructuring for energy matrix of Ecuador.
The BSC, upper management level, is a model management performed by Robert
Kaplan y David Norton (1992). It studies from general to specific management
principles. It is used for making operative the strategic vision in the company.
This proposal is a research that shows a management planning, executing and
controlling production projects through electrical submersible pump systems in
Ecuador to set up the actual situation and evaluate strategic management for petroleum
companies that have been performed this challenges. This analysis and strategic
management has followed a methodological process for getting empirical information
and relation it with the main goals through a theoretical reflection by author own. The
chapters are developed as follows:
Chapter 1: Introduces approach, goals, justifications and hypothesis for this research.
Chapter 2: Theoretical framework for building Strategic Fundamentals and Balanced
Scorecard to this research.
4
Chapter 3: Observations and findings have been focused through a DAFO analysis as
a guide in order to identify strategic objectives; these were considered for Strategic
Map and Balanced Scorecard Development.
Chapter 4: Conclusions and recommendations of this Master thesis.
During 2015, the investment for oil production has been reduced because of
international price. Based on that, it is necessary to improve corporative strategic
planning. This proposal for management will be successfully implemented on
Petroleum Engineering and Development Departments and allows to the executive
managers to implement a process for increasing oil production with low operative
expenses and reducing incremental barrel investment.
Keywords: Planning. Electrical submersible pumping. Oil production optimization.
Balanced Scorecard.
5
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
1.1
ANTECEDENTES Y FORMULACIÓN SISTEMÁTICA DEL
PROBLEMA
1.1.1 ANTECEDENTES
El Sector Hidrocarburífero se encuentra conformado por empresas operadoras de
los campos petroleros y compañías de servicios continuamente vinculadas al arte
y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones que les permitan a sus
organizaciones lograr sus objetivos para la exploración, perforación, producción,
almacenamiento, y monitoreo de los activos.
En Ecuador, el Sistema de Levantamiento Artificial Electro Sumergible (BES) se
encuentra instalado en un margen del 85% al 90% de los pozos en producción, lo
que constituye uno de los sistemas de producción de mayor interés a abordar para
la optimización de recursos administrativos y operativos en el sector petrolero.
Las compañías petroleras ecuatorianas, clientes y proveedores se enfrentan a un
problema en común: la insuficiencia en la planificación, ejecución y seguimiento de
proyectos en los ámbitos administrativos, técnicos y operativos para la producción
de crudo mediante la instalación de sistemas electro sumergibles.
Debido a la actividad petrolera ecuatoriana, directamente influenciada por la
dinámica petrolera mundial y el incesante interés de una mayor producción de
crudo con la más baja tasa de inversión, resulta impostergable establecer la
planificación estratégica y operacional, así como tener un sistema de gestión que
garantice su implementación en proyectos que involucren sistemas de producción
6
de petróleo mediante levantamiento electro sumergible en las empresas del sector
petrolero ecuatoriano.
De otro lado, la situación petrolera actual está sujeta a cambios no previstos en la
reducción del precio del petróleo y a continuos avances tecnológicos que deben
ser considerados en la planificación estratégica de las empresas.
1.1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
•
¿Cómo establecer un sistema de gestión que considere un direccionamiento
estratégico adecuado y real para la planificación de proyectos de producción
de petróleo mediante equipos electro sumergibles en el sector petrolero?
1.1.3
•
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo se puede conocer la situación actual de las organizaciones dedicadas
a la producción de petróleo mediante sistemas de levantamiento artificial
BES?
•
¿Cuál debería ser el direccionamiento estratégico para las organizaciones
dedicadas a la producción de crudo mediante el bombeo eléctrico
sumergible?
•
¿Cómo construir el mapa estratégico de las organizaciones dedicadas a la
producción de petróleo mediante BES?
•
¿Cómo estructurar un sistema de gestión que permita el control de la
planificación estratégica de proyectos de producción que emplean equipos
electro sumergibles?
7
1.2
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1
OBJETIVO GENERAL
Analizar y presentar una propuesta para la gestión en las organizaciones
encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de
producción de petróleo, mediante sistemas de levantamiento artificial electro
sumergibles en el sector petrolero ecuatoriano.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
Establecer la situación actual de las compañías encargadas de la elaboración
de proyectos de producción de petróleo con instalación de equipos BES en
el sector petrolero.
•
Establecer el direccionamiento estratégico para organizaciones encargadas
de la elaboración de proyectos de producción de crudo con equipos BES en
el sector petrolero.
•
Construir el mapa estratégico para las organizaciones encargadas de
proyectos para producción de petróleo con equipos BES.
•
Establecer un sistema de gestión sobre la base de la herramienta de gestión
Balanced Scorecard para las organizaciones encargadas de proyectos
petroleros con equipos electro sumergibles.
•
Proponer un plan de implementación del sistema de gestión.
8
1.3
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Las compañías petroleras ecuatorianas, encargadas de la producción de petróleo
mediante el Sistema de Levantamiento Artificial Electro sumergible en el Ecuador,
requieren de un sistema de gestión que les permita planificar, ejecutar y realizar el
seguimiento de los proyectos en condiciones desprendidas de la dinámica de la
industria petrolera.
1.4
HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
La propuesta de un sistema de gestión para las organizaciones encargadas de la
planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo,
mediante Sistemas de Levantamiento Artificial Electro sumergibles en el sector
petrolero sobre la base de herramientas para la gestión, permitirá a los ejecutivos
del sector contar con un proceso administrativo a ser implementado en
empresas y unidades de negocios.
sus
9
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
2.1 SISTEMAS DE LEVANTAMIENTO ARTIFICIAL ELECTRO
SUMERGIBLE (BES)
2.1.1 INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
La Ingeniería de Producción es una disciplina de la Ingeniería de Petróleos,
direccionada a la optimización de la producción de crudo en forma técnica y
económicamente efectiva (Economides, 1994, pág. 1).
Una adecuada optimización de producción de petróleo se logra al maximizar la
productividad del pozo con costo beneficio para la compañía. Técnicamente, los
procesos investigados deben optimizar el sistema de flujo desde el fondo del pozo
hacia la superficie, en donde se iniciarán los procesos de separación de fases con
los sistemas de superficie.
La evaluación y el mejoramiento de los sistemas de producción se consiguen
mediante:
•
Las medidas de producción de fluido en manipulación versus la caída de
presión que debe generar el sistema desde el fondo de pozo hasta la
superficie.
•
La evaluación del pozo se define por el potencial de flujo del reservorio y el
daño de formación que podría restringir el mismo.
•
El monitoreo continuo de producción permite comprender la distribución del
flujo en el pozo, con lo que se puede diagnosticar un idóneo sistema de
levantamiento.
10
En los procesos de optimización pueden integrarse uno o varios pozos de un campo
petrolero mediante la innovación tecnológica. Los métodos de producción pueden
verse relacionados directa o indirectamente con otras disciplinas como la Ingeniería
de Reservorios y Perforación.
Figura 1: Ingenier a de Producci n.
(Baker Hughes International, 2013, pÆg. 12)
2.1.2 SISTEMAS DE LEVANTAMIENTO ARTIFICIAL
Existen diferentes formas de Levantamiento Artificial (Artificial Lift Systems – ALS)
desarrolladas y adaptadas para diferentes condiciones de operación. El
levantamiento artificial provee energía adicional para incrementar el flujo de fluidos
desde el fondo del pozo hacia la superficie (Schlumberger, 2009, pág. 6).
11
Los sistemas de ALS son:
•
Sistemas de Cavidad Progresiva (Progressing Cavity Pump).
•
Sistema de Levantamiento por Varilla de Succión (Rod Pumping).
•
Sistema de Levantamiento de Gas (Gas Lift System).
•
Sistema de Pistón Libre (Plunger lift).
•
Sistema de Levantamiento Electro sumergible (Electrical Submersible Pump).
Figura 2: Sistemas de Levantamiento Artificial.
(Schlumberger, 2009)
Una adecuada selección del método de levantamiento artificial es crucial y crítica a
la hora de maximizar la producción en un campo (Baker Hughes International, 2013,
pág. 15). Los factores a tener en consideración durante el diseño y selección de los
mismos son:
•
Profundidad de operación.
•
Volumen de producción.
•
Temperatura de operación.
12
•
Propiedades físicas de los fluidos.
En el mercado mundial existe una amplia gama de tecnología, cuyas soluciones
son direccionadas a maximizar el comportamiento de producción.
En Ecuador, el 88% de los pozos de campos petroleros logran maximizar su
objetivo de producción mediante la instalación de equipos electro sumergibles,
debido a sus condiciones de operación.
2.1.3 EQUIPO DE BOMBEO ELECTRO SUMERGIBLE
El sistema electro sumergible es una manera efectiva y económica de administrar
altos volúmenes de fluido a grandes profundidades, adaptándose a una continua
variedad de condiciones (Baker Hughes International, 2013, págs. 25, 26).
El equipo de fondo se encuentra constituido por un motor eléctrico, sección de
protección, separador de gas mediante rotación, bomba centrifuga multietapas,
cable eléctrico y sensor. El equipo de superficie está conformado por: Variador o
un controlador de motor y transformadores.
El equipo electro sumergible es preferentemente analizado de entre otros métodos
ALS por su durabilidad y confiabilidad en un amplio rango de aplicaciones, desde
pozos con baja producción hasta pozos con altos volúmenes de agua. Su vital
propósito es generar un diferencial de presión en el fondo y reducir el nivel de fluido
a profundidades considerables; por lo cual, es considerado muchas veces como un
sistema efectivo y económico de levantamiento (Economides, 1994, pág. 10).
En el mercado mundial, los equipos ESP son construidos en secciones
estandarizadas definidas en diámetros y longitudes. Cada sección de equipo tiene
aproximadamente 40 pies (ft). Existen también sistemas modulares en tándem para
13
configuraciones más largas; es decir, uniones de varias bombas y/o motores para
cumplir con los requerimientos de diseño (Schlumberger, 2009, pág. 6).
Figura 3: Sistemas Electro sumergibles.
(Baker Hughes International, 2013, pÆg. 12)
Los Sistemas Electro sumergibles tienen la capacidad de trabajar también en
condiciones extremas de altas temperaturas, alto contenido de gas, alta viscosidad,
ambientes abrasivos y corrosivos; pueden ser instalados en pozos profundos
verticales, desviados con altos ángulos de inclinación y horizontales.
2.1.3.1 Componentes del Sistema Electro sumergible
Los equipos ESP se encuentran constituidos por elementos que permiten transferir
la energía eléctrica desde la superficie hacia el fondo a través de un cable eléctrico,
el flujo de corriente induce un campo magnético en el motor trifásico el cual
14
convierte la energía cinética en energía mecánica y lo conduce hacia la bomba
mediante el eje del sistema. Esta rotación permite la producción o levantamiento de
los fluidos (Schlumberger, 2009, pág. 9).
2.1.3.1.1
Bomba
Son elementos sumergibles, centrífugos y de etapas múltiples (ver Anexo A). La
geometría de las etapas depende del volumen de manejo. El levantamiento total
dinámico (TDH) es determinado en base al número de etapas con las cuales se
configure la bomba, estas etapas son designadas de acuerdo al caudal
correspondiente, al punto de máxima eficiencia de la curva de rendimiento.
2.1.3.1.2
Motor
Equipo de inducción trifásico, jaula de ardilla, bipolar (ver Anexo B). Su principal
propósito es convertir la energía cinética en energía mecánica, generando rotación
en el eje del sistema. El eje del motor es comunicado a los impelers de la bomba
mediante los ejes del protector y separador de gas permitiendo el giro.
Se debe precautelar una correcta refrigeración del motor ya que este es afectado
por la cantidad de agua y gas libre en el fluido del pozo. La temperatura del motor
puede verse en mayor control en alta velocidad de flujo, alto porcentaje de agua y
gas libre que transite en el diámetro exterior del equipo. Es recomendado que la
temperatura interna del motor no exceda los 350 °F durante su funcionamiento y la
velocidad de flujo al exterior del housing no debe ser menor a 1 ft /seg.
Para instalaciones eficaces se prefiere instalar series más grandes, cuyo diámetro
externo encaje con la tubería de revestimiento del pozo en un espacio mínimo de
15
0.02 pulgadas entre ambos. La unión de dos o tres motores para buscar altas
horsepower (HP) son llamadas conexiones en tándem.
2.1.3.1.3 Protector
Equaliza las presiones del interior de la unidad con la presión del exterior del
sistema (ver Anexo C). Evita el ingreso del fluido del pozo al interior del motor.
Ayuda a soportar el empuje generado por la bomba y evita que este afecte al motor.
Acopla el torque generado por el motor al resto del sistema.
Los protectores pueden ser tipo laberinto, usado en pozos donde el fluido del pozo
es ligeramente menor que la viscosidad del aceite del motor; tipo bolsa, aplicados
en pozos cuya gravedad del fluido es similar a la gravedad del aceite del motor; y,
para pozos altamente desviados.
Si el sello o protector sufre algún daño, el motor puede verse severamente
contaminado por el fluido del pozo. Una adecuada selección se basa en la
compatibilidad del mismo con la bomba y el motor. Considerar el tipo de sello en
base al fluido a manejar, la capacidad de expansión del aceite y el espacio entre el
diámetro externo - tubería de revestimiento. Se debe tener cuidado con la
temperatura y la exposición a químicos que puedan dañar los elastómeros de las
bolsas del protector.
2.1.3.1.4 Separador y manejador de gas
El separador de gas es un separador estático, mientras que los manejadores de
gas son elementos dinámicos que actúan por fuerza centrífuga (ver Anexo D). Los
separadores y los manejadores de gas son aplicados en pozos con una relación
gas – petróleo alta. La separación es causada por la fuerza centrífuga creada por
16
un separador (separación natural) o por la etapa vórtex inductora (separación
mecánica).
Un pozo con alta producción de gas puede causar un bloqueo en la bomba
reduciendo su eficiencia; el gas impide que se lubriquen adecuadamente los
cojinetes limitando la producción y afectando el rendimiento de la curva de
levantamiento.
Estos elementos ayudan a mejorar el rendimiento de la bomba al separar hasta en
un 80% el gas del fluido. Uno de los factores que extiende la vida útil del Sistema
Electro sumergible es prevenir el bloqueo de la bomba por gas.
2.1.3.1.5 Cable
La energía es suministrada al motor eléctrico mediante un cable eléctrico cuyo
tamaño depende del amperaje, caídas de voltaje y espacio disponible entre la
tubería de producción, diámetro externo del equipo Electro sumergible y la tubería
de revestimiento del pozo (ver Anexo E).
Varios factores importantes deben ser considerados durante el diseño: Las
propiedades eléctricas del cable, las dimensiones físicas, la resistencia al ambiente
al cual será expuesto, fuerza mecánica, temperatura y condiciones de
levantamiento (Baker Hughes International, 2013, pág. 61).
La configuración del cable puede ser redonda o plana, instalado en pozos donde la
temperatura de fondo no exceda los 300 °F. Su diseño debe ser capaz de prevenir
daño mecánico, retener las propiedades físicas y eléctricas frente a la exposición
de los líquidos y gases en el pozo. El cable se encuentra compuesto de un
conductor, un aislante, envoltura y armadura.
17
2.1.3.1.6 Sensor
Es un dispositivo de monitoreo de fondo que permite medir los parámetros del pozo
y provee información crítica para mejorar el rendimiento y la eficiencia del equipo
electro sumergible (ver Anexo F). Se encuentra conformado por un sensor, el panel
inductor de superficie y el panel electrónico de superficie (Schlumberger, 2009, pág.
35).
El sensor permite contar con información digital (telemetría digital) de presiones de
fondo, temperatura, amperaje, frecuencia y vibraciones, principalmente. La
visualización de esta información puede realizarse por sistemas de monitoreo
virtuales. El control remoto permite una reducción del OPEX a través de la vigilancia
y operaciones de soporte.
2.1.3.1.7 Variable Speed Device (VSD)
Elemento cuya finalidad principal es mejorar la producción mediante un control de
la frecuencia de operación. En el mercado existen variadores de bajo y alto voltaje
(ver Anexo G). Los controladores de velocidad permiten controlar el rendimiento del
equipo electro sumergible frente a los cambios de frecuencia. Se puede cambiar la
curva de la bomba para ajustar los requerimientos del diseño.
Controlando la velocidad del motor, se puede reducir la temperatura del mismo,
optimizar la capacidad de levantamiento, vigilar el diferencial de presión, brindar
información para el ajuste del diseño de la ESP necesario por cambios de las
condiciones del pozo; con ello, se reduce el esfuerzo de arranque del equipo, se
maximizan los beneficios de monitoreo de fondo y se repara el sistema de
harmónicos.
18
En el sistema de levantamiento artificial electro sumergible, el variador de velocidad
es crítico para extender la vida útil del equipo, ayuda a prevenir daños eléctricos y
mecánicos.
2.1.3.1.8 Equipos de Soporte
Tablero o swichboard: Provee la energía (voltaje y amperaje) al equipo de fondo
cuando este no va a ser sometido a variaciones de frecuencia de operación. Para
su funcionamiento, se requiere de dos trasformadores: uno elevador y otro reductor
(ver Anexo H) (Baker Hughes International, 2013, pág. 91).
Transformadores: Un transformador es un dispositivo por el cual la tensión de un
sistema de corriente alterna puede ser cambiada. Son utilizados para transformar
los voltajes de línea de alta en voltajes para la operación del sistema ESP entre 250
a 4000 volts. Son unidades trifásicas (Baker Hughes International, 2013, pág. 27).
Caja de venteo: Es considerado un punto de conexión entre el cable eléctrico desde
el controlador (cable de superficie) y el cable eléctrico de fondo que conecta al
motor. Provee ventilación a la atmósfera del gas en migración a través del cable
sumergido. Es también considerado un punto de fácil acceso para revisar el estado
eléctrico del equipo de fondo (Baker Hughes International, 2013, pág. 27).
Wellhead: Es el soporte del peso del equipo de fondo y mantiene la presión anular
del pozo (Baker Hughes International, 2013, pág. 27).
Válvula de retención (Check valve): Este elemento debe ser instalado por lo menos
en dos tuberías sobre la cabeza de descarga de la bomba, para prevenir el retorno
del fluido bombeado hacia el interior de la bomba y así eliminar el efecto de giro en
reversa (Baker Hughes International, 2013, pág. 27).
19
Válvula de drenaje (Drain valve): Se instala sobre la check valve para prevenir
daños por extracción de la tubería (Baker Hughes International, 2013, pág. 27).
Detector de giro en reversa: Unidad que detecta cuando el eje del motor está
girando en sentido contrario (Baker Hughes International, 2013, pág. 28).
Centralizador: Se utiliza en la instalación de equipos electro sumergibles para
centrar el equipo en el pozo (Baker Hughes International, 2013, pág. 28).
Camisa (Shroud): Elemento que se instala sobre el protector y motor a fin de
mejorar la refrigeración del motor (Baker Hughes International, 2013, pág. 60).
2.2 ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Y
EL
CONTROL
DE
GESTIÓN
2.2.1 PLANEACIÓN
La Planeación es una herramienta de la Administración que permite reducir la
incertidumbre en la toma de decisiones, da dirección a nuevos proyectos y evita
desperdicios o redundancias: “La Planeación es la función administrativa que
involucra la definición de los objetivos de la organización, el establecimiento de
estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las
actividades laborales” (Robbins & Coulter, 2014, pág. 220).
Durante este trabajo de investigación, la planeación será importante para
establecer los objetivos que se utilizan en la función del control.
Los objetivos y planes de las organizaciones son las principales funciones
administrativas al organizar, dirigir y controlar. Los objetivos o metas son muy
importantes, para Robbins y Coulter (2014, pág. 221) “son los resultados o
20
propósitos que se desea lograr”. “Los planes son documentos en los que se
especifica cómo se lograrán los objetivos”. Los planes son vitales como guía de
decisiones dentro de las organizaciones.
Los objetivos pueden clasificarse en estratégicos y financieros. Para este estudio
se hará hincapié en los objetivos estratégicos establecidos, ya que son los
relacionados con el desempeño. Entre esto están las declaraciones oficiales de las
organizaciones, cuya fuente principal son los informes anuales, planes estratégicos
oficiales y sitios web.
Los tipos de planes se describen de la siguiente manera:
TIPOS DE PLANES
Figura 4: Tipos de planes.
(Robbins & Coulter, 2014, pÆg. 223)
Los planes pueden ser estratégicos, de largo plazo, direccionales y de un solo uso.
Rigen para toda la empresa u organización y determinan los objetivos generales de
la misma y de amplio alcance, su marco temporal rebasa los tres años. Se
caracterizan porque no dejan lugar a la interpretación y así se evita la ambigüedad
y equivocaciones (Robbins & Coulter, 2014, pág. 223).
Los planes direccionales son aplicados cuando existen altos niveles de
incertidumbre, pueden ser flexibles y dan lineamientos generales. Muchas de las
veces son más efectivos.
21
En este caso no se detallarán los planes de un solo uso, ya que son diseñados para
satisfacer una sola situación en particular.
De igual forma, existen algunos modelos para establecer los objetivos: El
establecimiento tradicional que se establecen en los altos mandos directivos para
luego ser dirigidos al resto de la organización como sub-objetivos, y la
Administración por objetivos. Para Robbins y Coulter (2014, pág. 226): “La
Administración por objetivos (APO) es un proceso que consiste en establecer
objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para
evaluar el desempeño de los empleados”.
Para los objetivos de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de
producción de petróleo con equipos BES se tomará la base teórica de la
administración por objetivos a fin de: observar especificidad en las metas, toma de
decisiones participativa, vigencia temporal explícita y retroalimentación con base
en el desempeño.
En la elección de planes se considerarán los tres factores de contingencia: el nivel
organizacional, el grado de incertidumbre del entorno y la duración del compromiso
al futuro. De igual forma, la información recopilada durante la investigación
contribuirá a identificar los planes corporativos y establecer los planes para
proyectos de producción de petróleo mediante sistemas BES en el futuro inmediato.
Uno de los puntos objetos de disertación es la inteligencia de la competencia
(Robbins & Coulter, 2014, pág. 230):
… la inteligencia de la competencia, que es el proceso de obtener información
sobre los competidores para que los gerentes puedan anticipar sus acciones
en lugar de limitarse a reaccionar a ellas. La inteligencia de la competencia se
basa en información fundamental sobre los competidores: ¿Quiénes son?
¿Qué están haciendo? ¿De qué manera nos afectan sus acciones?
22
El análisis de la inteligencia de la competencia servirá para identificar los principales
proveedores de sistema electro sumergible en Ecuador, mediante el estudio y el
levantamiento de información de los potenciales de producción de las empresas
operadoras más influyentes en el sector hidrocarburífero.
2.2.2 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las
estrategias de sus organizaciones. Se trata de una tarea importante en la que están
involucradas todas las funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y
controlar. ¿Qué son estrategias de la organización? Son los planes que determinan
cómo logrará su propósito comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y
satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos (Robbins & Coulter, 2014, pág.
242).
La administración estratégica también propone el concepto de modelo de negocio
que ayuda a conocer si los clientes valorarán aquello que provee la empresa y si
esta puede generar ingresos económicos a partir de la actividad.
Existe una estrecha relación positiva entre la planeación estratégica y el
desempeño. De allí que el uso de la administración estratégica genera niveles más
altos de desempeño.
23
Cultura
AMBIENTE
GENERAL
Recursos
Estrategia
Mercados
Estructura
organizacion
al
Figura 5: Modelo de administraci n estratØgica.
(Brenes, 1998, pÆg. 46)
El procedimiento de la administración estratégica considera la planeación,
implementación y evaluación de estrategias:
•
Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la
organización.
•
Realización de un análisis externo.
•
Realización de un análisis interno.
•
Formulación de estrategias.
•
Implementación de estrategias.
•
Evaluación de resultados.
Chiavenato (2002, pág. 323) define a la estrategia organizacional de la siguiente
manera:
La estrategia organizacional es la movilización de todos los recursos en el
ámbito global de la organización para alcanzar objetivos a largo plazo. El
transformar la estrategia en tácticas y planes operacionales permite atender
dos requisitos: el primero es la integración de todos los esfuerzos en un solo
24
sistema de acciones simultáneas estratégicas, tácticas y operacionales; el
segundo es la filtración y descomposición gradual de los objetivos estratégicos
en múltiples objetivos tácticos y operacionales.
Estrategia
Nivel
Institucional
Tácticas
Nivel
Intermedio
Nivel
Operacional
Planes operacionales
Figura 6: Transformaci n de la estrategia en tÆcticas y en planes operaciones.
(Chiavenato, 2002, pÆg. 323)
Para Levy (1989, pág. 52): “la administración estratégica se sustenta en cinco
pilares básicos de toda la empresa: recursos, mercados, cultura, creencia y
estructura organizacional, entrelazados todos por la estrategia”. La cultura es el
“por qué”, la estrategia es el “qué”, la estructura organizacional es el “cómo”, los
recursos son el “ïnterior” y los mercados son el “exterior”.
Los cinco pilares básicos de la administración estratégica guardan entre sí cerca
de ocho interrelaciones:
Tabla 1: Desdoblamiento de la estrategia organizacional.
(Chiavenato, 2002, pÆg. 327)
NIVELES
ORGANIZACIONALES
TIPO DE
PLANEACIÓN
CONTENIDO
TIEMPO
AMPLITUD
Institucional
Estrategia
Objetivos
organizacionales
y globales
Largo plazo
Macroorientado.
Aborda la
organización
como un todo
Intermedio
Táctica
Objetivos
departamentales
y divisionales
Mediano
plazo
Examina cada
unidad
organizacional
por separado
25
NIVELES
ORGANIZACIONALES
TIPO DE
PLANEACIÓN
CONTENIDO
TIEMPO
Operacional
Operación
Metas
operacionales de
cada tarea
Corto plazo
AMPLITUD
Microorientado.
Estudia cada
operación por
separado
Robbins y Coulter (2014, pág. 245) definen las estrategias corporativas de la
siguiente manera:
La estrategia corporativa determina en qué líneas de negocio opera o desea
operar la empresa y qué quiere lograr al participar en ellas. Su fundamento se
encuentra en la misión y los objetivos de la organización, así como en el papel
que jugará cada unidad de negocio dentro de la empresa.
Existen tres tipos de estrategias corporativas:
•
Estrategias de crecimiento: ocurre cuando una organización amplía el número
de mercados a los que atiende o de los productos que ofrece, ya sea mediante
sus líneas de negocio actuales o poniendo en marcha otra nueva.
Las organizaciones crecen a partir de la concentración, de la integración
vertical, de la integración horizontal o de la diversificación.
•
Estrategias de estabilidad: una estrategia corporativa en la que la
organización se apega a su actividad actual.
•
Estrategias de renovación: para tratar de solucionar el debilitamiento de su
desempeño y la recuperación.
o La estrategia de la racionalización es la estrategia de la renovación de corto
plazo, para problemas de desempeño no complejos.
o La estrategia de recuperación reduce costos y reestructura la organización.
Las estrategias corporativas pueden ser manejadas mediante una matriz de
portafolio corporativo para discernir cuáles tienen mayor potencial y cuáles
26
solamente consumirán los recursos de la naturaleza. Las unidades de negocio
pueden ser evaluadas mediante un FODA.
Análisis ambiental
•
•
Oportunidades
Amenazas
Análisis interno
•
•
Definición de rumbos
de la organización
•
•
Formularios
de la
estrategia
Implementación
de la estrategia
Evaluación
de los
resultados
Misión
Objetivos
Fortalezas
Debilidades
Figura 7: Pasos en el proceso de la estrategia organizacional.
(Chiavenato, 2002, pÆg. 334)
Con respecto a la estrategia competitiva, Robbins y Coulter (2014, pág. 247) citan:
La estrategia competitiva es aquella que determina cómo competirá la
organización en su(s) líneas(s) de negocio.
Varias líneas de negocio diferentes o independientes entre sí que cuentan con sus
propias estrategias competitivas se denominan unidades estratégicas de negocio
(UEN).
2.2.2.1 Modelos Estratégicos
Para formular estrategias que reflejen las condiciones de las organizaciones, y
aunque entre ellas existe relación, son muy distintas una de otra, “los
administradores utilizan ciertas herramientas, como el análisis de preguntas
críticas, el análisis FODA, el análisis de portafolio de negocios, el análisis de
portafolio multifactorial y el análisis de mercado de Porter” (Chiavenato, 2002, pág.
348).
27
En este trabajo de investigación se citará brevemente los modelos estratégicos y
se hará el análisis de mercado de Porter, ya que su metodología es la más aplicable
para observar el estado actual de la gestión realizada por las organizaciones
encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción
de petróleo mediante sistemas ESP en la industria petrolera ecuatoriana.
Para Chiavenato (2002, pág. 349), el modelo de análisis de la industria de Porter
se define:
El modelo delinea las fuerzas primarias que determinan la competitividad
dentro de la industria, e ilustra cómo se relacionan las fuerzas entre sí. El
modelo de Porter sugiere que, para desarrollar estrategias organizacionales
eficaces, el administrador debe comprender y oponerse a esas fuerzas dentro
de la industria para determinar el nivel de competitividad en una organización.
De acuerdo con el modelo, la competitividad en la industria está determinada por
los siguientes factores:
•
Los nuevos participantes o las nuevas empresas en la industria.
•
Productos que pueden actuar como sustitutos de bienes o servicios que las
compañías producen en el mercado de competidores.
•
Capacidad de los proveedores para controlar algunos elementos, como costos
de materiales que las compañías de la industria utilizan para manufacturar sus
productos.
•
Poder de negociación que los compradores poseen en la industria.
•
Nivel general de rivalidad o competencia entre las empresas del mercado de
competidores.
28
NUEVOS PARTICIPANTES
AMENAZAS DE NUEVOS
PARTICIPANTES
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
COMPETIDORES
EN EL
MERCADO
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS COMPRADORES
PROVEEDORES
COMPRADORES
INTENSIDAD
DE LA
RIVALIDAD
AMENAZA DE SUSTITUTOS
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Figura 8: Modelo de Porter: factores que determinan la competitividad en el mercado.
(Chiavenato, 2002, pÆg. 349)
Según Porter (citado en Chiavenato, 2002, pág. 350), existen tres estrategias para
que una empresa sea competitiva:
•
Diferenciación: Estrategia que busca volver más competitiva la organización
mediante el desarrollo de un producto que el cliente percibe que es diferente
de los demás productos ofrecidos por los competidores.
29
•
Liderazgo de costo: Estrategia que busca volver más competitiva a la
organización a través de la fabricación de productos más baratos que los de
los competidores. La lógica de esta estrategia radica en que al elaborar
productos más baratos que los competidores, la organización puede ofrecer a
sus clientes productos a menor precio y aumentar su participación en el
mercado competitivo.
•
Focalización: Estrategia que busca volver más competitiva a la organización
concentrándose en un consumidor particular y específico.
Porter (citado en Chiavenato, 2002, pág. 350) menciona también que se pueden
adoptar cuatro alternativas de estrategias:
•
Crecimiento: Es adoptada por el administrador cuando existe el interés de
aumentar el volumen de negocios que genera la UEN, direccionando
esfuerzos a los productos estrella y a los productos de interrogación potencial
estrellas futuras. El crecimiento puede darse también por expansión a través
de inversión en el negocio o adquisición de unidades estratégicas de otras
organizaciones.
•
Estabilización: Estrategia adoptada por la organización para mantener o
aumentar levemente el volumen actual de negocios que general la UEN.
•
Atrinchamiento: Estrategia para defender o fortalecer. La organización busca
reforzar y proteger el volumen de negocios que genera la UEN.
•
Desinversión: Es una estrategia adoptada para eliminar una UEN que no
genera volumen satisfactorio de negocios y cuando se presenta la oportunidad
de hacer un buen negocio en el futuro. Esta estrategia se aplica a perros e
interrogantes que no prosperarán.
•
Estrategias combinadas: Cuando la empresa utiliza simultáneamente más de
una estrategia para ajustar los diferentes enfoques estratégicos entre los
30
subsistemas, son utilizadas en organizaciones que operan en ambientes muy
competitivos.
2.2.3 CONTROLES ADMINISTRATIVOS
Los controles adecuados ayudan a los gerentes a identificar problemas de
desempeños específicos o relevantes, son una herramienta importante para
encontrar áreas de mejora (Robbins & Coulter, 2014, pág. 266).
Figura 9: Proceso de administraci n estratØgica.
(Robbins & Coulter, 2014, pÆg. 267)
Según Robbins y Coulter (2014, pág. 266 ):
¿Qué es el control? Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el
desempeño laboral. Todos los gerentes deben ejercer la función de control,
aun cuando el desempeño de sus unidades tenga el nivel planeado, porque
la única forma de determinar si esto es así es evaluando qué actividades se
han llevado a cabo y comparando el desempeño real con el estándar que se
desea lograr.
31
De este modo, el control es vital en tres áreas específicas de la administración: la
planeación, el empoderamiento de los empleados y la protección del entorno
laboral.
El proceso de control tiene como finalidad medir el desempeño real, compararlo
con un estándar y poner en práctica las acciones esenciales pertinentes para
corregir las desviaciones o errores de adecuación que se puedan presentar.
Figura 10: El proceso de control.
(Robbins & Coulter, 2014, pÆg. 268)
•
Medición del desempeño real: El nivel real de desempeño se determina
mediante el estudio de la información clave. El proceso de control es la
medición que puede efectuarse mediante la observación de reportes
estadísticos, reportes orales y reportes escritos. Se debe dar mayor
importancia a lo que se mide, en lugar de cómo se mide.
32
Para el presente trabajo de titulación, el proceso de control será analizado mediante
los reportes de producción e informes oficiales de planificación estratégica
corporativa hasta la fecha de cierre de esta investigación (junio 2015), en los cuales
se encuentran, a detalle, los pozos con su estado de producción de petróleo, el
equipo electro sumergible instalado y el tiempo de eficiencia de los equipos en
pozo. Esto permitirá crear una base sólida para fundamentar el FODA de las
organizaciones encargadas de la planificación, seguimiento y ejecución de
proyectos de producción de petróleo, mediante la implementación de equipos
electro sumergibles.
Los reportes de producción e informes trimestrales del sector petrolero, publicados
por el Banco Central del Ecuador, son considerados también una base de datos de
la información de campo; además, son reportes estadísticos de fácil visualización,
elementos eficaces para reconocer relaciones y reportes formales que generan
conocimiento de primera mano. Permite el acceso a información de lo que sucede
tanto en la compañía petrolera operadora y su interacción con las diversas
compañías de servicios petroleros que proporcionan equipos electro sumergibles
en Ecuador.
Los estándares son los objetivos desarrollados durante el proceso de planeación y
se consideran la base del proceso de control, el cual involucra la medición del
desempeño real y su comparación con el estándar (Robbins & Coulter, 2014, pág.
270).
Se consideran así indicadores importantes de control para determinar el
desempeño de la organización encargada de la planificación, ejecución y
seguimiento de proyectos para producción de petróleo con equipos electro
sumergibles a:
•
Los costos eficientes.
•
El tiempo que se hace esperar a los clientes.
•
La satisfacción de los consumidores con respecto al servicio ofrecido.
•
El tiempo de funcionamiento de los equipos (ESP Runlife).
33
•
El número de fallas por causa de la falla de equipos y por malas condiciones
del pozo (ESP Failures).
Los dos últimos indicadores están directamente vinculados a la optimización de
producción.
El desempeño individual es el resultado final de una actividad, el desempeño
organizacional refleja la suma de resultados de todas las actividades laborales y su
propósito es que sus organizaciones, unidades o grupos alcancen altos niveles de
desempeño (Robbins & Coulter, 2014, pág. 275).
El desempeño organizacional puede medirse mediante su productividad
organizacional, la eficacia organizacional y las clasificaciones industriales y
empresariales que utilizan los gerentes como forma popular de medición.
Durante esta investigación se hará mayor hincapié en la eficacia organizacional
que, según Robbins y Coulter, (2014, pág. 274):
[…] es una medida de cuán apropiados son los objetivos organizacionales y
de qué tan bien se están cumpliendo. Representa la meta definitiva para los
gerentes y es lo que guía sus decisiones en materia de diseño de estrategias
y actividades laborales y de coordinación del trabajo de los empleados.
El control del desempeño de los empleados se realiza para asegurar que los
esfuerzos laborales tengan la magnitud y la calidad necesarias para que los
objetivos organizacionales se cumplan, las acciones disciplinarias hacen cumplir
los estándares y los reglamentos laborales de la organización y, a su vez, la
retroalimentación eficaz sobre el desempeño refuerza los valores de la empresa,
fortalece la cultura del ámbito laboral y, todo en conjunto, se concreta con el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Robbins y Coulter (2014, pág. 275) definen los tipos de control de la siguiente
manera:
34
Figura 11: Tipos de control.
(Robbins & Coulter, 2014, pÆg. 275)
•
Control preventivo: Es el tipo de control más deseable, evita los problemas en
virtud de que su implementación se da antes de la realización de la actividad
laboral.
•
Control concurrente: Es aquel que entra en acción mientras una actividad
laboral está en progreso. La forma más conocida de este control es la
supervisión directa, también conocida como administración por contacto
directo, integración directa entre el gerente y el empleado.
•
Control de retroalimentación: Entra en acción después de que la actividad ha
sido ejecutada. Ofrece dos ventajas: brinda a los gerentes información
significativa sobre qué tan eficaces fueron sus esfuerzos de planeación y tiene
la capacidad de incrementar la motivación.
Existen además los controles financieros, mismos que utilizan todas las
organizaciones para generar utilidades y calcular proporciones financieras.
35
Los controles de información también pueden ser utilizados por las organizaciones
de dos formas: como herramienta para controlar otras actividades de la
organización; y, como un área organizacional sobre la que necesitan ejercer control.
Los sistemas de control de información (SAI) recopilan los datos y los convierten
en información útil para uso de los gerentes durante intervalos regulares. Otra forma
de evaluar el desempeño organizacional que recopila nuevos factores es el Cuadro
de Mando Integral.
2.3 HERRAMIENTA
DE
GESTIÓN
(CUADRO
DE
MANDO
INTEGRAL)
Los principales activos de las empresas son las personas. Las empresas de hoy en
día buscan empleados con aprendizaje rápido y creatividad. Sin embargo; en los
últimos años, la necesidad tanto de que los empleados sean generosos y
compartan sus habilidades intelectuales individuales, como de que los directivos
sean hábiles para recompensar el esfuerzo de los empleados se ha intensificado
(Rampersad, 2004, pág. viii).
Las destrezas son realmente adquiridas de la práctica y la experiencia, muchos
esfuerzos corporativos se intensifican para la resolución de conflictos. La
creatividad es una habilidad que no se puede gestionar, pero que sí puede ser
alimentada o eliminada. Por ello, las personas se encuentran satisfechas cuando
han creado un producto, un servicio o una innovación que pueda llevar a mejorar
las condiciones de vida de alguien.
Según Rampersad (2004, pág. xv) “Hay estudios que prueban que los individuos
se motivan mejor mediante una combinación de motivos intrínsecos y extrínsecos,
es decir, disfruto haciendo esto por alguna razón personal y además obtengo
reconocimiento y seguridad económica”.
36
El Total Performance Scorecard (TPS) se define como un proceso sistemático de
aprendizaje, desarrollo y mejora continuos, graduales y rutinarios, basado en un
crecimiento sostenible de las actuaciones personales y corporativas (Rampersad,
2004, pág. 10).
Figura 12: Total Performance Scorecard.
(Rampersad, 2004)
El concepto holístico del TPS está compuesto de los siguientes elementos
(Rampersad, 2004, págs. 10,12,13,14):
1.
Cuadro de Mando Integral Personal (CMIP): Es la autogestión, el
autodesarrollo y el coaching al individuo, orientado a directivos y empleados
de la empresa.
2.
Cuadro de Mando Integral Corporativo (CMIC): Abarca la visión y misión
corporativa, valores esenciales, factores críticos de éxito, objetivos, medidas
de actuación, metas y acciones de mejora (Kaplan y Norton, 1996, 2000). En
este punto, la visión, misión corporativa y los valores esenciales se denominan
ambición corporativa. Se comunica y traduce en cuadros de mando por unidad
de negocio, cuadros de mando de equipos y planes de actuación para cada
empleado.
3.
Gestión de calidad (GC): La Gestión de Calidad pone todo el énfasis en la
movilización de toda la empresa para satisfacer al cliente continuamente.
4.
Gestión por competencias: Proceso de desarrollo continuo del potencial
humano, uso óptimo de sus potenciales para alcanzar metas corporativas.
Incluye el desarrollo de habilidades, capacidades, experiencias, actitudes,
normas, valores, visiones y principios que están basados en la realización
profesional del trabajo.
37
5.
El ciclo de aprendizaje de Kolb: Proceso de aprendizaje instintivo o a través
de la experiencia.
Rampersad (2004, pág. 19 ) señala:
[…], el Cuadro de Mando Integral Corporativo es un concepto estratégico de
gestión utilizado para el desarrollo e implantación de la estrategia corporativa,
así como de la gestión sistemática de la empresa basada en su visión y
misión, valores esenciales, factores críticos de éxito, objetivos, medidas de
actuación, metas y acciones de mejora.
Por su parte, Kaplan y Norton (2000, pág. 37), al respecto, dicen:
El Cuadro de Mando Integral Corporativo es un instrumento de gestión que va
desde los principios más generales a los más específicos, y que se usa para
hacer operativa la visión estratégica de una empresa en todos los ámbitos de
la misma.
Las perspectivas más utilizadas son:
1.
Financiera: Sensatez financiera. Aquí habría que preguntarse cómo ven los
accionistas la empresa y qué significa para ellos.
2.
Clientes (perspectiva externa): Satisfacción del cliente. En este punto habría
que plantearse cómo ven los clientes la empresa y que significa para ellos.
3.
Procesos internos (perspectiva interna): Control de procesos. Es el momento
de plantearse cómo podemos controlar los procesos de negocio para ofrecer
valor a nuestros clientes y en qué procesos tenemos que superarnos para
satisfacerlos continuamente.
4.
Conocimiento y aprendizaje: Habilidades y disposición de los empleados y la
capacidad de aprendizaje corporativa.
38
Las cuatro perspectivas abarcan el éxito financiero, el liderazgo de mercado, la
fidelidad de los clientes, el aumento del capital y el control de los procesos de
negocio.
2.3.1 MISIÓN CORPORATIVA
En palabras de Rampersad (2004, pág. 75):
La misión corporativa contiene la identidad de la empresa e indica su razón
de existir. Las preguntas que hay que hacerse en este punto irían desde por
qué existe, por quién y con qué objeto, cuáles son sus metas finales y sus
objetivos iniciales, qué necesidades básicas proporciona y quiénes son los
accionistas más importantes.
2.3.2 VISIÓN CORPORATIVA
Al respecto, Rampersad (2004, pág. 76) señala:
La visión corporativa incluye los sueños más ambiciosos de la empresa,
proporciona la visión compartida de una situación futura, deseable y factible,
así como del camino para alcanzarla. Indica qué quiere conseguir la empresa,
qué es esencial para alcanzar el éxito y qué factores críticos de éxito la hacen
única. La visión, en contraste con la misión, está ceñida a un periodo de
tiempo.
39
2.3.3 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO CORPORATIVO
Rampersad (2004, pág. 92) indica: “Un factor crítico de éxito es aquello en que las
empresas han de superarse si quieren sobrevivir, o bien aquel que es de extrema
importancia para el éxito corporativo. Estas cuestiones estratégicas determinan las
ventajas competitivas de una empresa”.
2.3.4 VALORES ESENCIALES
En torno a este tema, Kaplan y Norton (2000, pág. 43) dicen:
Son usados para fortalecer las ideas comunes. Son los encargados de influir
positivamente en el comportamiento de los empleados, por ellos son muchas
veces relacionados con la misión y la visión personales. Estos deben ser
éticos y deben actuar de acuerdo con principios y normas morales.
Por su parte, Rampersad (2004, pág. 79) menciona:
Los valores esenciales actúan como la base que da sentido y apoyo a todos
en el trabajo. Tienen que ver con la manera en la que nos tratamos los unos
a los otros y cómo vemos a los clientes, empleados, proveedores y a la
sociedad en general.
2.3.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS
Según la definición de Kaplan y Norton (2000, pág. 213):
40
Son resultados que se pueden medir y alcanzar en un intervalo de tiempo a
corto plazo para que la visión se lleve a cabo en largo plazo. Los objetivos
corporativos se derivan de los factores críticos de éxito y generan hitos
realistas. Cada factor crítico del éxito tiene uno o más objetivos corporativos;
estos objetivos estratégicos forman parte de una cadena causa-efecto que da
lugar al objetivo corporativo final.
Debemos evitar formular demasiados objetivos estratégicos en los ámbitos más
altos de la empresa, máximo veinticinco. La cadena causa-efecto es una
herramienta muy útil para transmitir el Cuadro de Mando a los ámbitos inferiores de
la empresa.
2.3.6 MEDIDAS DE ACTUACIÓN CORPORATIVA
Una medida de actuación es un indicador relacionado con los factores críticos de
éxito y con el objetivo estratégico, que se utiliza para juzgar el funcionamiento de
un proceso específico. Estos indicadores son los estándares por los que se mide el
progreso de un objetivo estratégico; cuando están interconectados de esa manera,
los directivos pueden deducir el curso determinando la acción a través de ellos, ya
que proporcionan a la dirección señales puntuales para su asesoramiento, basadas
en las medidas de los procesos de cambio y en la comparación de los resultados
medidos según los estándares. De esta manera, las medidas de actuación hacen
que la visión corporativa y los objetivos se puedan medir (Rampersad, 2004, pág.
98).
La meta corporativa es un objetivo cuantitativo de una medida de actuación, es un
valor que se puede controlar.
Para Kaplan y Norton (2000, pág. 242):
41
Los mejores Cuadros de Mando Integrales son algo más que una colección
de indicadores críticos o factores clave del éxito. Las múltiples medidas que
se encuentran en un Cuadro de Mando Integral, adecuadamente construido,
deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas que son, a la vez,
consistentes y mutuamente reforzantes.
El CMIC se tiene que comunicar a los empleados de forma que sea oportuno,
honrado, claro, correcto, completo, estructurado, consecuente, frecuente y
preferiblemente cara a cara.
Se debe comunicar en el ámbito interno y externo de la organización, la mejor forma
es utilizando los diagramas de causa y efecto como proceso comunicativo.
Kaplan y Norton (2000, pág. 286) hacen referencia a la dinámica de movilizar a la
organización, señalando: “Un sistema de gestión no aparece de forma instantánea.
A causa de su alcance, complejidad e impacto, un nuevo sistema de gestión debe
ser introducido poco a poco a lo largo del tiempo” (ver Anexo I).
42
CAPÍTULO 3
METODOLOGÍA
3.1
SITUACIÓN
ACTUAL
DE
LAS
ORGANIZACIONES
ENCARGADAS DE LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y
SEGUIMIENTO DE PROYECTOS DE PRODUCCIÓN DE
PETRÓLEO MEDIANTE SISTEMAS DE LEVANTAMIENTO
ARTIFICIAL ELECTRO SUMERGIBLE EN EL SECTOR
PETROLERO ECUATORIANO
En Ecuador se produce alrededor de 543.200 barriles netos de crudo por día (julio
2015).
Aportan
a
la
producción
de
crudo
las
compañías
operadoras
Petroamazonas, Río Napo, SIPEC, AGIP, Repsol YPF, Andes Petroleum,
Petrooriental, Petrobell, Consorcio Petrosud Petroriva, Consorcio Palanda,
Tecpetrol, Consorcio Pegaso, Consorcio Gerente Oil, Orion Energy.
Las compañías operadoras que brindan mayor aporte a la producción nacional de
petróleo son las empresas públicas Petroamazonas, con 344.720 BOPD (63,4%);
Río Napo, con 74.988 BOPD (13,8%); y, la empresa privada Andes Petroleum Ltd.,
con 41.063 BOPD (8%), según el reporte de producción diaria nacional de petróleo
fiscalizado de la Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos (ARCH).
Debido a la participación en la producción de crudo en Ecuador, las tres compañías:
Petroamazonas, Rio Napo y Andes Petroleum, serán definidas como la muestra
representativa de la situación actual en el sector petrolero, lo que constituye el
85,2% de la producción nacional de petróleo y permite tener una perspectiva de la
gestión en el sector público y sector privado hidrocarburífero.
43
De igual forma, será importante definir su relación comercial con las empresas
contratistas que brindan los productos y servicios de sistemas de levantamiento
artificial electro sumergibles; esta relación comercial y porcentajes de participación
en el mercado del sector petrolero se analizarán mediante los reportes oficiales de
producción de cada compañía operadora.
3.1.1 ORGANIZACIONES ENCARGADAS DE LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN
Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS DE PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO
3.1.1.1
Ministerio de Recursos Naturales No Renovables (MRNNR)
El Ministerio de Recursos Naturales no Renovables fue creado mediante Decreto
Ejecutivo, el 14 de septiembre del 2009. Es una entidad rectora, orientada a la
revisión de los aspectos políticos, económicos, ambientales, sociales y
tecnológicos de sector petrolero en Ecuador. Las entidades adscritas sectoriales
son: Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos (ARCH), Secretaría de
Hidrocarburos (SH) y Petroamazonas EP (PAM) (MRNNR, 2015).
La gestión del Sector de Recursos Naturales no Renovables se ha alineado a los
Ejes de Coordinación de Sectores Estratégicos, mediante la
Política 1 que cita la
reestructuración de la matriz energética bajo criterios de transformación de la
matriz productiva, inclusión, calidad, soberanía energética y sustentabilidad, con
incremento de la participación de energía renovable (ver Anexo J).
Su modelo de gestión se basa también en las políticas del sector de hidrocarburos,
mediante la
Política 1
y la
Política 5
que citan la contribución del sector
hidrocarburífero al desarrollo nacional y elevar los niveles de modernización,
investigación y desarrollo tecnológico en el sector.
44
El modelo de gestión considera competencias para la exploración y explotación de
hidrocarburos. Es de sumo interés de esta investigación profundizar el análisis de
aquellas competencias vinculadas a la explotación de hidrocarburos que pueden
ser aplicables al control de gestión de proyectos de producción de petróleo,
mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles en el sector
petrolero ecuatoriano. Es así que, el MRNNR:
•
Es la facultad de Rectoría que atribuye los lineamientos y estrategias para
promover
adelantos
científicos
y
tecnológicos,
aprovechamiento
de
cooperación y asistencia técnica para el desarrollo sectorial.
•
Es la facultad de Planificación que se atribuye a los proyectos estratégicos
sectoriales.
La diversificación productiva se basa en la incorporación de valor agregado, la
inclusión de actores y en la mejora continua de la productividad, además de la
competitividad en todos los sectores de la economía.
El Ministerio gestiona la repotenciación y actualización de tecnologías en el sector
hidrocarburífero como aspecto importante para mejorar e impulsar varios proyectos
en el sector. El mejoramiento de infraestructura física y tecnológica, el desarrollo
de la investigación y capacidad técnica de talento humano son claves para la
transformación de la matriz energética (ver Anexo K).
Misión del MRNNR: Garantizar el desarrollo sectorial y la explotación sustentable y
soberana de los recursos naturales no renovables formulando, gestionando y
evaluando las políticas públicas de los sectores hidrocarburífero y minero.
Visión del MRNNR: Consolidar la soberanía del Estado sobre los recursos
hidrocarburíferos y mineros, y revestir la condición del Ecuador de país exportador
de materias primas a exportador de servicios y productos agregados de valor,
provenientes de los recursos naturales no renovables, con efectivos espacios de
participación social.
45
Valores del MRNNR: Integridad, transparencia, colaboración, efectividad,
responsabilidad, lealtad, calidez, solidaridad, respeto, honestidad, aptitud e
idoneidad, trabajo en equipo, solidaridad, efectividad, lealtad, predisposición al
servicio.
El objetivo estratégico sectorial que se analizará en este trabajo de investigación, y
al cual se aliñará el Cuadro de Mando Integral, será el
Objetivo 1: Incrementar la
contribución del sector hidrocarburífero al desarrollo nacional mediante las
estrategias:
1.
Precautelar el interés nacional en el desarrollo de la actividad hidrocarburífera.
2.
Maximizar la rentabilidad en la cadena hidrocarburífera.
3.
Promover y captar la inversión nacional e internacional en las fases de la
industria hidrocarburífera.
4.
Fomentar la ejecución de proyectos agregadores de valor y actividades
rentables en las diferentes fases de la industria hidrocarburífera.
5.
Impulsar la participación de la industria nacional en las actividades
hidrocarburíferas (MRNNR, 2015).
Los indicadores son:
•
Balanza comercial hidrocarburífera calculada en barriles equivalentes de
petróleo.
•
Monto de los excedentes generados por las empresas públicas del sector
hidrocarburífero.
Los principales riesgos, al cumplimiento de este objetivo estratégico, son:
•
Falta de inversión en proyectos de exploración y explotación de hidrocarburos.
•
Disminución de la inversión en el desarrollo de nuevas tecnologías e
investigación en las entidades relacionadas.
•
Caída del precio del barril de petróleo.
46
El Plan Estratégico del Ministerio de Recursos no Renovables define dos niveles
de gestión:
Nivel estratégico: En este nivel se describen los resultados que la institución desea
alcanzar en un tiempo determinado, de mediano plazo (4 años) considerando
objetivos estratégicos: estrategias, indicadores, metas plurianuales, riesgos.
Nivel operativo: En este nivel se desagrega la programación plurianual, en periodos
de gestión de un año; considera, objetivos operativos: indicadores, metas anuales,
procesos, proyectos (ver Anexo L).
3.1.1.2 Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero (ARCH)
Es un organismo técnico-administrativo, encargado de regular, controlar y fiscalizar
las actividades técnicas y operacionales que realicen las empresas públicas o
privadas, nacionales, extranjeras, empresas mixtas, consorcios, asociaciones u
otras formas contractuales y demás personas naturales o jurídicas nacionales o
extranjeras que ejecuten actividades hidrocarburíferas en el Ecuador. Creada en la
Ley Reformatoria a la Ley de Hidrocarburos y a la Ley de Régimen Tributario
Interno, el 27 de julio de 2010 (ARCH, 2015).
La planificación estratégica institucional (ver Anexo M) está fundamentada en:
Diagnóstico y situación actual institucional, análisis situacional, objetivos
estratégicos institucionales, diseño de estrategias, proyectos de inversión y riesgos.
Estos lineamientos fueron definidos en base al SENPLADES (2015) y al Plan
Nacional del Buen Vivir (2014-2017). El alcance organizacional abarca toda la
cadena hidrocarburífera; así, los sujetos de control son todas las personas
naturales o jurídicas, privadas o públicas que forman parte de esta cadena:
Exploración,
Explotación,
Transporte,
Refinación,
Industrialización
y
Comercialización. Es una entidad adscrita al Ministerio de Recursos Naturales No
Renovables.
47
Misión de la ARCH: Garantizar el aprovechamiento óptimo de los recursos
hidrocarburíferos, propiciar el racional uso de los biocombustibles, velar por la
eficiencia de la inversión pública y de los activos productivos en el sector de los
hidrocarburos con el fin de precautelar los intereses de la sociedad, mediante la
regulación efectiva y el oportuno control de las operaciones y actividades
relacionadas.
Visión de la ARCH: La ARCH (Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero)
será reconocida como el garante público de los intereses constitucionales del
Estado en el sector hidrocarburífero, gracias a su alto nivel técnico-profesional, a
su gestión transparente y a su cultura de servicio y mejoramiento continuo.
Valores institucionales: Honestidad, justicia, lealtad, predisposición, trasparencia y
responsabilidad social.
De las estrategias institucionales permanentes, se cita aquella vinculada a la
planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo
mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergible en el sector
petrolero ecuatoriano:
•
Incorporación de tecnología para la gestión de control y fiscalización de las
operaciones
y
actividades
hidrocarburíferas.
El
objetivo
estratégico
institucional homologado es fortalecer las instituciones y empresas públicas
del sector a través de la planificación estratégica y control por resultados.
3.1.1.3 Secretaría de Hidrocarburos (SHE)
Creada el 27 de julio de 2010, mediante el artículo 6 de la Ley Reformatoria a la
Ley de Hidrocarburos y a la Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno. La
Secretaría de Hidrocarburos es el organismo encargado de administrar las áreas
asignadas a las empresas públicas, administrar los contratos hidrocarburíferos y
proporcionar el soporte técnico, económico y legal en procesos licitatorios y
48
contratación de hidrocarburíferos. Es, además, el organismo encargado de
estudiar, cuantificar y evaluar el patrimonio hidrocarburífero, promocionarlo, captar
inversión nacional y/o extranjera (MRNNR, 2015).
Misión de la SHE: Estudiar, cuantificar y evaluar el patrimonio hidrocarburífero;
promocionarlo, captar inversión nacional y/o extranjera; suscribir y administrar, de
manera soberana, las áreas y contratos hidrocarburíferos, con apego a la ley y a la
ética que contribuya, de manera sostenida, con el buen vivir de los ecuatorianos.
Visión de la SHE: Ser un referente institucional con altos niveles de transparencia,
credibilidad y confiabilidad, con un talento humano probo e idóneo que, sobre la
base de un desarrollo tecnológico, le permita ampliar el horizonte hidrocarburífero,
revertir su declinación y contribuir a satisfacer las necesidades energéticas con
producción nacional de hidrocarburos.
Valores de la SHE: Transparencia, credibilidad y confiabilidad.
Los objetivos estratégicos de la SHE son:
•
Optimizar la gestión del patrimonio hidrocarburífero.
•
Consolidar la administración de las áreas asignadas y la contratación de
prestación de servicios.
•
Consolidar el nuevo modelo de gestión de la administración del patrimonio
hidrocarburífero.
La matriz de competencias de la Secretaría de Hidrocarburos controla las
competencias de explotación de hidrocarburos, a través de:
•
Administración de contratos hidrocarburíferos.
•
Aprobación de planes y programas técnicos y económicos para la correcta
ejecución de actividades y contratos hidrocarburíferos.
•
Fijar tasas de producción.
49
3.1.1.4 Petroamazonas EP (PAM)
La empresa pública de Exploración y Explotación de hidrocarburos Petroamazonas
EP fue creada el 6 de abril de 2010, mediante Decreto Ejecutivo. La compañía
asume la gestión de exploración y explotación de los Bloques 1, 5, 6, 7, 11, 12, 15,
18, 21, 31, 44, 48, 56, 57, 58, 59, 61, Petroamazonas EP-Ivanhoe Bloque 20,
Petroamazonas Río Napo Bloque 60 (Petroamazonas, 2015).
La estrategia corporativa es incrementar el nivel de reservas y explotación de
hidrocarburos, optimizar la gestión en forma eficaz, ética y socialmente responsable
mediante la adopción de:
•
Las mejores prácticas de la industria.
•
Una política de inversión en infraestructura, tecnología y desarrollo
organizacional eficiente.
•
Un plan de expansión y renovación de reservas, que permitan la
sustentabilidad en el tiempo con una estricta política de respecto ambiental y
social.
La base legal se alinea a la Constitución de la Republica, Ley Orgánica de
Empresas Publicas, Ley de Hidrocarburos y Ley de Transparencia. Petroamazonas
EP tiene alineación política de Estado, mediante el Plan Nacional para el Buen Vivir
2014-2017.
El análisis a la gestión realizada por Petroamazonas EP para la planificación,
ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante sistemas
de levantamiento artificial electro sumergibles se profundizará en base al Plan
Estratégico 2014-2017 de PAM, en el que se identifica los objetivos con los cuales
la gestión de la organización está alineada a la política del Estado.
50
Los objetivos y estrategias aplicables al área de producción de petróleo son
(Petroamazonas, 2015):
Objetivo 1: Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular.
Política 1.5: Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de
excelencia (ver Anexo N).
Política 1.6: Fortalecer a las empresas públicas como agentes en la transformación
productiva (ver Anexo N).
Objetivo 7: Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibilidad
ambiental territorial y global.
Política 7.8: Prevenir, controlar y mitigar la contaminación ambiental en los
procesos de extracción, producción, consumo y posconsumo.
Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para
la transformación industrial y tecnológica.
Política 11.1: Reestructurar la matriz energética bajo criterios de transformación de
la matriz productiva, inclusión, calidad, soberanía energética y sustentabilidad, con
incremento de la participación de energía renovable.
Para la producción de petróleo, el Plan Estratégico 2014-2017 menciona que la
gestión de PAM se alinea a las políticas del sector hidrocarburífero
(Petroamazonas, 2015) (ver Anexo O):
Política 1: Garantizar el suministro de derivados de petróleo en todo el territorio
nacional.
•
Estrategia 1: Elevar el nivel de reservas y producción de hidrocarburos en el
Ecuador maximizando la creación de valor.
•
Estrategia 4: Promover y captar la inversión nacional e internacional en las
fases de la industria hidrocarburífera.
51
Política 2: Mejorar los niveles de eficiencia en el consumo de hidrocarburos.
•
Estrategia 2: Impulsar la implementación de proyectos de eficiencia energética
en el Sector Hidrocarburífero.
Política 4: Incrementar la contribución del sector hidrocarburífero al desarrollo
nacional.
•
Estrategia 2: Maximizar la rentabilidad en la cadena hidrocarburífera.
•
Estrategia 3: Promover y captar la inversión nacional e internacional en las
fases de la industria hidrocarburífera.
•
Estrategia 4: Fomentar la ejecución de proyectos agregadores de valor y
actividades rentables en las diferentes fases de la industria hidrocarburífera.
Política 5: Incrementar los niveles de modernización, investigación y desarrollo
tecnológico en el sector.
•
Estrategia 1: Impulsar la capacitación del talento humano vinculado al sector
hidrocarburífero.
•
Estrategia 5: Asignar mayores recursos para la investigación e innovación
aplicada y la adaptación de nuevas tecnologías en el sector.
•
Estrategia 7: Promover la utilización de tecnología de punta en las actividades
de la industria.
Misión de Petroamazonas EP: Desarrollar actividades estratégicas de exploración
y explotación de hidrocarburos, de manera eficiente, sustentable y segura, con
responsabilidad social y ambiental, con el aporte del mejor talento humano para
contribuir al desarrollo energético del Ecuador.
Visión de Petroamazonas EP: Ser la empresa referente del Estado ecuatoriano y
líder de la industria de exploración y explotación de hidrocarburos a nivel nacional
52
y regional, por nuestra eficiencia, integridad y confiabilidad, a la vanguardia de la
responsabilidad social y ambiental.
Valores de Petroamazonas EP: Integridad, transparencia, solidaridad, conciencia
social y ambiental, calidad profesional, trabajo en equipo, innovación.
El Plan Estratégico (Petroamazonas, 2015) está compuesto de 7 objetivos
estratégicos y 3 objetivos estratégicos específicos.
Con el afán de controlar y evaluar su gestión, la empresa Petroamazonas EP
implementó el Balanced Scorecard como herramienta de medición y gestión
interna, la cual permite hacer el seguimiento del cumplimiento de sus objetivos
estratégicos a través de los indicadores de gestión. Se han definido siete
perspectivas estratégicas: crecimiento, solvencia financiera, responsabilidad social,
salud, seguridad, ambiente y marco legal (ver Anexos P y Q).
Los indicadores de gestión del Balanced Scorecard de Petroamazonas EP son
derivados del Plan Estratégico 2014-2017, mismos que consideran: producción,
costos, gastos, inversiones, etc. Son los indicadores de gestión corporativos
propuestos (ver Anexo R).
3.1.1.5 Río Napo Compañía de Economía Mixta (ORN CEM)
Creada mediante resolución el 15 de julio 2008, constituida entre EP Petroecuador
(participación accionaria 70%) y PDVSA Ecuador S.A. (participación accionaria
30%), al amparo de acuerdos binacionales entre la República del Ecuador y la
República Bolivariana de Venezuela (Río Napo, 2015).
La compañía se dedica al desarrollo de las actividades en todas o cualquiera de las
fases de la industria petrolera, orientada a la óptima utilización de hidrocarburos
que pertenecen al patrimonio inalienable e imprescriptible del Estado. Su principal
actividad deberá ser: Incrementar la producción del Campo Sacha (Bloque 60),
53
mediante la reevaluación del potencial de los yacimientos, así como de las
reservas, con la incorporación de nuevas tecnologías.
Según las fuentes oficiales de la compañía Río Napo, el volumen total de petróleo
originalmente en sitio es de 3.501 MMBN, reservas probadas 1.205 MMBN y 34 %
factor de recobro. La arena de mayor producción es Hollín, con 54.9 %, U Inferior
19.5%, T inferior 19.5% y 1.3% de Basal Tena.
El 18 de enero de 2013, Petroamazonas EP asumió el 70 % de las acciones que
correspondían a Petroecuador mediante Decreto Ejecutivo.
El Plan Estratégico 2012-2016 fue creado para el fortalecimiento interno y
crecimiento de la empresa ORN CEM. Este Plan busca cumplir el objetivo principal:
incrementar la producción del Campo Sacha (ver Anexo S). Este ha sido elaborado
en base al Balanced Scorecard como herramienta para construir la definición e
implementación de la estrategia.
Misión de ORN CEM: Desarrollar y ejecutar actividades hidrocarburíferas con
eficiencia transparencia y responsabilidad socioambiental, para proveer de
recursos económicos al Estado ecuatoriano.
Visión de ORN CEM: Ser un referente de gestión empresarial de economía mixta,
capaz de participar exitosamente en las diversas fases de la industria
hidrocarburífera, con procesos óptimos, innovación tecnológica y personal
competente y comprometido con la organización.
Valores institucionales de ORN CEM: Integridad, liderazgo, responsabilidad,
calidad y compromiso.
En base a los lineamientos, la empresa Río Napo identifica siete focos de actuación
y prioridades en el mapa estratégico (ver Anexo U).
54
El análisis a la gestión realizada por Río Napo, Compañía de Economía Mixta, para
la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo
mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles se profundizará
en base a la Planificación Estratégica 2012-2016 de ORNCEM; en el que, se
detallan los objetivos estratégicos de operaciones (Río Napo, 2015):
Objetivo
3:
Aumentar
la
productividad
de
los
activos.
Maximizar
el
aprovechamiento de los activos fijos de la empresa.
Objetivo 4: Incrementar sustentablemente la producción de hidrocarburos.
Aumentar el volumen de hidrocarburos producidos, respetando la normativa
aplicable, a fin de conservar el yacimiento a largo plazo, sin deteriorar el ambiente.
Objetivo 6: Garantizar seguridad, limpieza y respeto al ambiente y a la comunidad.
Lograr un desempeño operacional que ocasione el menor impacto al ser humano y
al ambiente.
Objetivo 7: Lograr una imagen de excelencia empresarial. Ser percibido por las
partes interesadas como una empresa eficiente, que cumple sus compromisos y
genera beneficios para el Estado.
Objetivo 16: Consolidad un modelo de planificación y gestión de estrategia.
Desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de la Estrategia y las operaciones
que permita planificar, controlar, evaluar y mejorar el desempeño de la empresa a
largo plazo.
Objetivo 17: Contar con talento humano competente y comprometido con la
empresa. Impulsar el desarrollo del talento humano, incrementando sus
capacidades, motivando y retribuyendo adecuadamente su aporte al éxito
empresarial.
55
3.1.1.6 Andes Petroleum Ecuador Ltd. y PetroOriental S.A.
Andes Petroleum y PetroOriental son empresas privadas, formadas con aportes
accionarios de las empresas estatales de la República Popular China: China
National Petroleum Corporation CNPC (55%) y China Petrochemical Corporation
SINOPEC (45%) (Andes Petroleum, 2015).
Opera en el Bloque Tarapoa (Bloque 62) en la provincia de Sucumbíos, y Bloques
14 y 17 en las provincias de Pastaza y Orellana, respectivamente.
Misión de Andes Petroleum: Producción de petróleo y gas utilizando los más altos
estándares.
Visión de Andes Petroleum: Ser reconocida como la compañía líder de petróleo y
gas en Latinoamérica, operada con seguridad y eficiencia por nuestro talentoso
equipo multicultural, en armonía con el ambiente y la sociedad.
Elementos agregadores de valor: Accionistas, ambiente, empleados, comunidades
y clientes.
Valores de Andes Petroleum: Enfoque al desempeño excelente, orientación al
trabajo en equipo, responsabilidad social.
Estrategias Corporativas:
•
Utilizar los más altos estándares operacionales que garantizan la seguridad
de nuestros empleados y el ambiente y, al mismo tiempo, maximizar la
producción usando tecnología de punta de acuerdo a nuestras necesidades.
•
Incrementar reservas de petróleo a través de inversiones de exploración y
desarrollo eficientes que nos permitan incrementar la producción.
•
Expandir nuestras operaciones en Latinoamérica, basándonos en el vasto
conocimiento adquirido en la industria del petróleo y gas.
56
El análisis a la gestión en producción de petróleo se enfocará en los objetivos
operacionales establecidos al Bloque Tarapoa, el cual representa el 6% de
producción nacional diaria.
El Bloque Tarapoa está ubicado al este del Oriente ecuatoriano y contiene
hidrocarburos en la formación Napo del período cretácico.
Hasta la actualidad, 18 campos han sido descubiertos: Alice, Sonia, Mahogany,
Isabel, Anne, Fanny, Dorine, Tarapoa, Tarapoa Sur, Mariann 4A, Mariann, Tucan,
Alice Oeste, Johanna, Tarapoa Noroeste, Alice Sur, Alice Norte y Colibrí. Los
yacimientos principales son Napo M1 y Napo U Inferior. El API del crudo es
alrededor de 22° de la arena M1 y 19° de la arena U inferior.
La planificación estratégica corporativa al Bloque se basa en el modelo de gestión
Balanced Scorecard para:
•
Manejo de yacimientos, presupuesto y planes de desarrollo.
•
Análisis y predicción de la productividad de los pozos existentes en los
campos desarrollados.
•
Pronóstico de producción y actualización de reservas.
La misión más importante del Departamento de Desarrollo del Bloque Tarapoa es
mantener focalizadas las estrategias de manejo de yacimientos en el Bloque con el
objetivo de realizar una profunda investigación en el desarrollo de actividades para
optimizar la recuperación final de petróleo que incluye, entre otras actividades:
vigilancia de pozos, mejorar la recuperación de petróleo a través de inyección de
agua, programa de perforación de pozos de relleno, modelos de simulación de
yacimientos para definir de mejor manera áreas no barridas con petróleo remanente
a ser producido y pozos candidatos para trabajo de reacondicionamiento.
Según Andes Petroleum (2015), los objetivos operacionales son:
•
Producción promedio de petróleo para el Bloque Tarapoa 33.000 BPPD.
57
•
Programa de desarrollo del Bloque Tarapoa, incluye pozos horizontales,
direccionales e inyectores de agua. Hacer un seguimiento de los resultados,
incluyendo costos, tiempo de recuperación de la inversión, fallas,
comportamiento de la producción, reservas y nuevos hallazgos.
•
Objetivo de las reservas, implica transferir (probadas no desarrolladas) a PDP
(desarrolladas) nuevos hallazgos.
•
Plan largo plazo del Bloque Tarapoa (LRP), que incluye ingeniería de
reservorios, pronóstico de producción, reservas, monitoreo de la presión,
trasiente de presión, registros eléctricos en pozos en hueco abierto entubado,
facilidades, geología y proyectos de simulación.
•
Programa de mantenimiento de presión y comportamiento de la producción.
•
Control de costos focalizado en AFE’s, Capex y Opex.
•
Con análisis económicos a tiempo y precisos, recomendar decisiones de
hacer o no hacer proyectos de mayores y menores facilidades, perforación y
completación de nuevos pozos, prospectos, reacondicionamiento, entre otras
decisiones. Trabajar siempre dentro del presupuesto.
El Departamento de Planificación de Negocios y Presupuesto brinda soporte en los
procesos de planificación estratégica y monitorea el progreso de los objetivos
previstos basados en análisis de riesgo, presupuesto anual, control de inversiones,
reportes de los indicadores, ciclo económico completo, planes a largo plazo y
sistemas de información.
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Figura 13: Metas corporativas Andes Petroleum.
(Planificaci n EstratØgica, 2015)
58
Las metas corporativas se definen anualmente, se han incorporado los Key
Performace Indicator (KPI) para medición de algunos objetivos departamentales.
Para este estudio se mencionan ESP Run Life, que hace referencia al tiempo de
vida operativo de los sistemas electro sumergibles, Índice de Fallas de ESP y
producción de petróleo por día.
3.1.2 PRECIO DEL PETRÓLEO
Durante el año 2013, los precios del crudo en el mercado internacional se situaron
en 106.9 USD/barril para el crudo Brent, y 96.4 USD/barril para el crudo WTI (BCE,
Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador, 2013).
El comportamiento del precio fue variable en aumento hasta fin de año para el crudo
WTI, mientras que en el crudo Brent no se observó cambios significativos, los
ligeros de la tendencia a la baja se vio influenciada por los siguientes eventos:
•
Temores de una reducción de la demanda por parte de Estados Unidos, el
primer consumidor de petróleo en el mundo.
•
El paso de la tormenta tropical Karen.
•
La captura y ulterior liberación del Primer Ministro libio presionó a la baja la
predicción de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP),
para que la producción de petróleo permanezca en mayor nivel para el año
2015.
A finales del año 2014, los precios del crudo en el mercado internacional se situaron
en 83.8 USD/barril para el crudo Brent, y 80.5 USD/barril para el crudo WTI. Los
crudos Brent y WTI presentaron una tendencia a la baja debido a que, en diciembre
2014, el dólar estadounidense se fortaleció alcanzando su máxima cotización frente
al yen y al euro (BCE, 2014). Otros eventos importantes que hicieron fluctuar el
precio del crudo internacional fueron:
59
•
Rebaja en los precios oficiales del petróleo por parte de la empresa saudí
Aramco a sus consumidores en Asia.
•
Importante incremento en la producción de yacimientos petroleros rusos y la
noticia por parte del Departamento de Energía de los Estados Unidos al 3 de
octubre de 2014.
•
Incremento de reservas de crudo en 5 millones de barriles y reducción de
reservas en 4 millones de barriles.
•
Satisfacción de Arabia Saudita a la baja de los precios y el mantenimiento de
altos niveles de producción para tener una mayor competitividad y
participación en el mercado.
En lo que va del año 2015, la producción petrolera tiende a la reducción debido a
la caída de los precios de petróleo, lo que llevó a las empresas públicas y privadas
a modificar las inversiones en el sector petrolero (BCE, 2015).
Los precios del crudo en el mercado internacional se situaron en 46.6 USD/barril
para el crudo Brent, y 44.5 USD/barril para el crudo WTI. Los principales aspectos,
según el reporte trimestral del sector petrolero del Banco Central del Ecuador, son:
•
La oferta de crudo recibió señales de mayor cantidad de petróleo cuando se
dieron a conocer que las exportaciones de petróleo de Irak llegaron en
diciembre de 2014 a su máximo nivel en más de 34 años.
•
La producción de petróleo de Rusia llegó a un promedio máximo de 10.58
millones de barriles por día.
•
Arabia Saudita rebajó sus precios de venta de petróleo para entregar en
febrero a Europa y Estados Unidos con el propósito de resguardar sus cuotas
de mercado.
•
El Departamento de Energía de los Estados Unidos dio a conocer datos que
señalaron que las reservas de petróleo registraron un incremento mucho
mayor a lo previsto a mediados de enero de 2015, acercándose a records
históricos, contribuyendo también a la baja de los precios.
60
En febrero, el precio del petróleo ecuatoriano llegó a un promedio ponderado de
41.57 USD/barril, 42.75 USD/barril y 37.81 USD/barril para los crudos Oriente y
Napo, en su orden.
Los precios subieron levemente frente al incremento de la violencia en Libia,
aumentos esperados de la demanda de crudo en China, después de las medidas
de alivio monetario que se implementaron en ese país; y, una ligera baja del dólar
(ver Anexo V).
3.1.3 PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO
La producción nacional mensual de petróleo es de 16.839.000 barriles, con una
producción promedio diaria de 543.200 BOPD. Las empresas públicas contribuyen
con 13.130.800 Bls (423.600 BOPD) y las compañías privadas con 3.708.200 Bls
(119.600 BOPD). La tasa de crecimiento anual es de 2,20% y la tasa de crecimiento
mensual es de 0,88 % según el Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del
Ecuador (2015) y la Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero (2015).
Figura 14: Producci n Diaria Nacional de Petr leo Fiscalizado.
(ARCH, 2015)
61
Figura 15: Prioridad de participaci n de Petr leo Fiscalizado.
(ARCH, 2015)
En el primer periodo del 2015, la producción nacional de petróleo se redujo en un
1 % en producción diaria, comparada con la alcanzada a finales del 2014.
Tabla 2: Reporte del Sector Petrolero I Trimestre-Producci n Nacional.
(BCE, Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador, 2015)
62
Se observa una reducción en la producción de empresas públicas de un promedio
diario de 427.800 barriles, directamente relacionada a la reducción de precios del
petróleo.
Tabla 3: Reporte del Sector Petrolero I Trimestre-Producci n Empresas Pœblicas.
(BCE, Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador, 2015)
Petroamazonas EP redujo considerablemente su producción promedio diaria a
354.000 Bls, el efecto del precio del petróleo obligó al Gobierno a replantear los
proyectos petroleros con la reducción de inversiones para el 2015. Es así que
Petroamazonas debe buscar por sí misma el financiamiento para exploración de
nuevas áreas petroleras.
La compañía mixta Río Napo produjo 73.8 miles de barriles promedio diarios, cifra
que no ha sufrido variación desde el año 2014. Los proyectos de inversión se han
focalizado en la reestructuración de pozos abandonados y optimización del
levantamiento artificial para conseguir mayor volumen de crudo.
63
Tabla 4: Reporte del Sector Petrolero I Trimestre-Producci n Petroamazonas.
(BCE, Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador, 2015)
Tabla 5: Reporte del Sector Petrolero I Trimestre-Producci n R o Napo.
(BCE, Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador, 2015)
Las compañías privadas tampoco han sufrido una variación de producción respecto
al 2014 en lo que va del año, su aporte acumulado para el 2015 es de 11.400.000
barriles. La inversión de proyectos se ha direccionado a priorizar la producción
segura esperada para completaciones y trabajos de reacondicionamiento,
64
optimización de sistemas artificiales instalados en los pozos y perforación de
nuevos pozos.
Durante el 2015, las compañias petroleras se han visto obligadas a reducir sus
inversiones en CAPEX y a administrar de mejor manera las inversiones en OPEX,
optimizando la producción de petróleo con los recursos existentes.
Tabla 6: Reporte del Sector Petrolero I Trimestre-Producci n Empresas Privadas.
(BCE, Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador, 2015)
En Ecuador, el 88 % de los pozos en producción trabajan mediante sistemas electro
sumergibles; el 8 % produce mediante sistemas jet pump y el 4.2 % restante lo hace
con otras tecnologías de levantamiento artificial como gas lift, rod pumping, etc.
Existen campos en los cuales el 100 % de sus pozos en producción operan con
sistemas electro sumergibles.
Los proveedores más representativos en Ecuador son: Baker Hughes,
Schlumberger, General Electric, Novomet, CPTDC, identificados mediante el
análisis de los potenciales de producción de Petroamazonas, Río Napo y Andes
Petroleum en junio del 2015. El porcentaje de participación de los proveedores
depende del tipo de contrato que la empresa operadora acuerde; así, para contratos
de renta se observa una asignación o distribución del parque de 83% a pozos
65
produciendo con ESP Baker Hughes, 10% con Schlumberger y 7% con otras
marcas entre ellas Novomet, CPTDC y GE.
"
'
Figura 16: Distribuci n de Sistemas ALS en Ecuador.
Realizado por: Vanessa Aguas
AnÆlisis de potenciales de producci n PAM, ORN CEM, AndesPetroleum.
DISTRIBUCIÓN DE POZOS EN PRODUCCIÓN
CON SISTEMAS ESP
CONTRATO DE RENTA
7%
10%
83%
!&!#! "
!&!#! %""
!&!#! ! !$"#"#
Figura 17: Distribuci n de Sistemas ESP Contratos de Renta.
Realizado por: Vanessa Aguas
AnÆlisis de potenciales de producci n PAM y Andes Petroleum.
66
DISTRIBUCIÓN DE POZOS EN PRODUCCIÓN CON
SISTEMAS ESP
CONTRATO DE VENTA
13%
35%
!&!#! "
52%
!&!#! %""
!&!#! ! !$"#"#
Figura 18: Distribuci n de Sistemas ESP Contratos de Venta.
Realizado por: Vanessa Aguas
AnÆlisis de potenciales de producci n PAM y ORNCEM.
Los principales competidores en el mercado ecuatoriano para equipos electro
sumergibles son las empresas internacionales Baker Hughes y Schlumberger, los
nuevos competidores ingresan al mercado con una menor participación hasta que
la ventaja tecnológica o económica permita la preferencia del consumidor. Los
contratos por renta llegan a asignar recursos hasta de 100.000.000 USD para la
instalación de estos equipos.
De los pozos con ESP en downhole, el 79% opera técnicamente en rango, quiere
decir que el diseño acordado entre la operadora y compañía de servicios fue
adecuadamente elegido para las condiciones existentes en el pozo; el 6 % operan
en down thrust; el 3 % en up thrust; y, el 12 % restante se encuentran los equipos
en fondo en pozos apagados.
La mayoría de equipos opera en frecuencias de operación entre 40 Hz y 49 Hz, lo
que permite a la compañía operadora tener mayor rango de incremento de
frecuencia y, por consiguiente, un mayor tiempo de vida útil del equipo.
Los principales productos son configuraciones para bombas P18, P23 y P8 de
Baker Hughes; D1150N, DN1750 de Schlumberger que pueden ser utilizados como
67
sustitutos unos de los otros. La configuración se caracteriza por tener adaptabilidad
a las condiciones del pozo, permitiendo un amplio rango en volumen de fluido para
su instalación. Existen además configuraciones de los nuevos proveedores que
buscan satisfacer los mismos requerimientos atendidos por los productos estándar
más instalados.
Los proveedores no manejan modelos de gestión; sin embargo, se han adaptado a
las necesidades de las compañías operadoras y a sus estrategias de negocio en
base a indicadores en periodos anuales y, por proyecto requerido, cada contrato
firmado es considerado un nuevo proyecto y por ende es considerado y medido
como un aportador al revenue.
Las estrategias de negocio, las unidades o segmentos de las compañías de
servicios, se basan en la medida de metas que ayudan a las empresas operadoras
a cumplir con sus objetivos estratégicos, y son las siguientes:
•
Fallas por causa de los equipos electro sumergibles o fallas por diseño
mecánico, no mayor al 1% en base a estadísticas anuales.
•
Tiempo de vida útil del equipo en operación (Run Life). Indicador no
representativo ya que se ve afectado por el ingreso de nuevos pozos a la
estadística.
•
MTBF (Lapso de tiempo entre fallas de los equipos). Indicador representativo,
permite conocer la frecuencia en que se presentan fallas en los equipos de
determinadas marcas. Su tendencia debe ser al aumento.
•
Fallas por alto o bajo índice de productividad del pozo. Indicador controlado
por la empresa operadora y compañía de servicios durante el diseño.
•
Fallas por alto corte de agua de la formación. Indicador de difícil control,
depende de las condiciones inherentes del reservorio, el cambio es de
constante aumento en el tiempo.
•
Fallas por corrosión, carbonatos o parafinas. Indicador controlable durante los
tratamientos y manipulación en pozo, la afectación a los equipos puede
evitarse con la mejora continua de elección de materiales.
68
•
Fallas por problemas de manufactura. Indicador controlable por la compañía
de servicios.
•
Fallas por inapropiada manipulación de equipos. Indicador controlable durante
la instalación y transporte de los equipos de las compañias involucradas.
•
Fallas por inapropiada elección del material. Indicador controlable durante la
manufactura, diseño y revisión de equipo previo a la instalación.
•
Fallas por inadecuada operación en el pozo. Indicador controlable por la
compañía operadora y la compañía de servicios durante la instalación de
equipos.
En forma general, durante los reportes de revisión periódicos, los proveedores
presentan el estado de sus equipos mediante los indicadores de desempeño o key
performance indicator (KPI): número de equipos en operación, run life de los
equipos en operación, número de equipos extraídos por fallas, mean time between
failure (MTBF) es el lapso de tiempo entre fallas de los equipos. También es una
oportunidad para presentar oportunidades de implementación de nuevas
tecnologías y realizar acciones correctivas (control preventivo y control de
retroalimentación).
Los proveedores pueden controlar algunos de estos indicadores principalmente
durante la manufactura, diseño de equipos a instalar y en el servicio al cliente.
El poder de negociación de los proveedores depende mucho de la ventaja
tecnológica, precios en el mercado de todos los oferentes en licitación, experiencia,
nivel de servicio al consumidor. Entre los proveedores se realiza cada seis meses
un benchmarking, este puede ser efectuado en un periodo menor frente al ingreso
de nuevos proveedores en el mercado.
En procesos licitatorios, las compañías operadoras reciben las ofertas en sobre
cerrado en dos partes: Propuesta técnica y propuesta económica. Las compañías
elegidas para ser asignadas a la participación en los contratos de renta o venta
serán las mejores calificadas durante el proceso.
69
La Secretaría de Hidrocarburos es la encargada de vigilar el cumplimiento de
participación por parte de la compañía operadora en los porcentajes asignados a
los diferentes proveedores, justificando técnica y económicamente la instalación del
equipo por pozo; de igual forma, es la encargada de vigilar la ejecución de
operaciones por parte de la empresa de servicios.
3.2
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Una vez analizada la situación actual de los modelos de gestión que se han
implementado en las organizaciones con mayor incidencia en la toma de decisiones
para proyectos de producción de petróleo en el sector hidrocarburifero ecuatoriano,
la razón de ser de este trabajo de investigación es contribuir con la reestructuración
de la matriz energética con la vinculación de los Modelos de Gestión Balance
Scorecard en la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción
de petróleo, mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergible (BES)
principalmente dirigida a las compañías operadoras públicas y privadas del sector
petrolero ecuatoriano.
Las planificaciones estratégicas del sector petrolero han sido elaboradas hasta
objetivos operacionales para la producción de petróleo, pero no han sido
puntualizadas como modelo sistemático de aprendizaje, desarrollo y mejora
continua de actuaciones personales y corporativas en proyectos con sistemas
electro sumergibles, considerando que es la principal herramienta para explotación
de crudo.
Las compañías operadoras se direccionan a la optimización de producción de
petróleo. La toma de decisiones debe ser encaminada a la reducción del riesgo de
inversión con mayor rentabilidad económica. Durante los últimos dos años, el precio
del petróleo permitió una gran ejecución de proyectos con sistemas electro
sumergibles; sin embargo, dada la reducción del petróleo durante el año en curso,
70
este sistema de levantamiento se convierte en el preferido para minimizar la
inversión en los costos operativos.
Para una mejora continua de los objetivos organizacionales corporativos de las
compañías operadoras, se considera preciso elaborar un sistema de gestión para
la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo
mediante sistemas BES, sobre la base de herramientas para la gestión que permita
a los altos mandos ejecutivos contar con un proceso administrativo a ser
implementado en sus empresas y departamentos de desarrollo de campos
petroleros.
3.2.1 FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS
3.2.1.1 Definición de la Misión
"Somos una unidad colaborativa del Departamento de Desarrollo y
Operaciones con competencias técnicas en las áreas de producción y
reservorios para optimizar la producción de crudo, reducir la inversión por
barril incremental de petróleo y reducir el costo operativo de petróleo.
Planificamos, ejecutamos y realizamos el seguimiento de proyectos de
producción de petróleo mediante Sistemas de Levantamiento Artificial
Electro Sumergibles a través del Modelo de Gestión Balanced Scorecard".
¿Quiénes somos?
Somos una unidad perteneciente al Departamento de Desarrollo y Operaciones de
la Compañía Operadora, encargada de la planificación, ejecución y seguimiento de
proyectos de gestión especializada en los sistemas electro sumergibles de fondo y
superficie.
71
¿Qué hacemos?
•
Identificamos oportunidades de optimización e incrementos de producción.
•
Brindamos un valor agregado al desarrollo de campos petroleros.
•
Realizamos análisis de reservorios y de producción a fin de evaluar la
factibilidad de implementación de los equipos electro sumergibles en pozos
petroleros.
•
Creamos y controlamos la estrategia operativa en compra o venta de equipos
electro sumergibles para nuestra compañía.
•
Brindamos soluciones para reducir la inversión en los costos operativos.
•
Aportamos a la reducción de la incertidumbre y del riesgo.
•
Mejoramos la productividad de los recursos tecnológicos y humanos.
¿Dónde estamos en este momento?
•
Estructurando el sistema de gestión en base al modelo Balanced Scorecard.
•
Identificando oportunidades de mejora continua, como mecanismo de control
preventivo.
•
Creando relaciones corporativas con los diversos proveedores de equipos
electro sumergibles.
•
Evaluando la factibilidad de optimizar recursos para incrementar la producción
de petróleo con la instalación de sistemas electro sumergibles.
•
Identificando el capital humano requerido para planificación y control de
proyectos, con sistemas electro sumergibles, en oficinas de Quito y campo.
¿Por qué y con qué motivo existe la unidad?
•
Para incrementar márgenes de rentabilidad del Departamento de Desarrollo y
Operaciones a través de la optimización de producción de petróleo mediante
sistemas electro sumergibles.
72
•
Reducir la inversión en costos operativos, reducir los riesgos y mejorar la
productividad de los campos.
¿Cuál es nuestra identidad?
Somos una unidad colaborativa con los Departamento de Desarrollo y Operaciones
con competencia técnica en las áreas de producción y reservorios, bajo el modelo
de gestión del Balance Scorecard.
¿Cuál es nuestra razón de existir?
Optimizar e incrementar la producción de crudo, reducir la inversión por barril
incremental de petróleo y reducir el costo operativo de crudo controlando, a través
del Modelo de Gestión Balance Scorecard, la planificación, ejecución y seguimiento
de proyectos para producción de petróleo con sistemas electro sumergibles.
¿Cuál es nuestra función principal?
Planificar, ejecutar y realizar el seguimiento de proyectos de producción de
petróleo, mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles en el
sector petrolero ecuatoriano.
¿Cuál es nuestro fin último?
•
Optimizar e incrementar la producción de petróleo.
•
Reducir la inversión por barril incremental de petróleo.
•
Reducir el costo operativo de crudo.
¿Por quién existimos?
Existimos por el Departamento de Desarrollo y Operaciones de campos petroleros.
73
¿Quiénes son nuestros accionistas más importantes?
•
Directores de Operaciones / Gerentes Nacionales de Operaciones.
•
Gerentes de Desarrollo de Bloque y Campo.
•
Coordinadores de Desarrollo / Coordinadores de Departamento de Ingeniería.
•
Ingenieros de Producción.
•
Ingenieros de Reservorios.
•
Ingenieros especializados en Levantamiento Artificial Electro Sumergible.
¿Por qué llevamos a cabo nuestra labor?
Para planificar, ejecutar y realizar el seguimiento de proyectos de producción de
petróleo mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles en el
sector petrolero ecuatoriano, controlando cada fase estratégica con el modelo de
gestión Balanced Scorecard.
¿Qué necesidad fundamental proporcionamos?
Control de la gestión para la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos
con sistemas electro sumergibles en los campos petroleros.
74
3.2.1.2 Definición de la Visión
"Ser la Unidad referente del Departamento de Desarrollo y Operaciones
que viabilice la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de
producción de petróleo, mediante sistemas de levantamiento artificial
electro sumergibles en los campos petroleros de Ecuador con eficiencia y
confiabilidad operativa”.
¿Cuál es la ambición de nuestra unidad?
Ser la Unidad referente del Departamento de Desarrollo y Operaciones líder en la
planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo
mediante sistemas de levantamiento artificial.
¿Cuál es nuestra visión del futuro?
Ser una Unidad cuyo Modelo de Gestión sirva para planificación, ejecución,
seguimiento y control de todos los proyectos de producción de petróleo que
incluyan sistemas de levantamiento artificial BES, de fondo y superficie,
implementado de todas las empresas operadoras públicas y privadas del sector
petrolero ecuatoriano.
¿Cuáles son las ambiciones a largo plazo?
Ser una Unidad cuyo Modelo de Gestión contribuya a la reestructuración de la
matriz energética del Ecuador.
¿Qué queremos alcanzar en este largo plazo?
•
Optimizar e incrementar la producción de petróleo.
•
Reducir la inversión por barril incremental de petróleo.
•
Reducir el costo operativo de petróleo.
75
¿Qué cambios nos vamos a encontrar más adelante en el mundo de los negocios?
•
Variaciones en el precio del petróleo.
•
Desarrollo de nuevas tecnologías que contribuyan al incremento de la
producción.
•
Declinación de la curva base a través del tiempo.
•
Desafío de nuevos proyectos a ejecución.
•
Cambios en alianzas estratégicas entre compañías operadoras del sector
hidrocarburífero ecuatoriano.
¿Cómo es la imagen que tenemos todos de esa situación futura y deseable, y qué
ruta de cambio necesitamos para alcanzarla?
•
Todas
las
empresas
operadoras
públicas
y
privadas
del
sector
hidrocarburífero ecuatoriano cuentan con un Sistema de Gestión y Control
para el Desarrollo de campos petroleros mediante Sistemas Electro
sumergibles.
Se requiere reformar y reforzar la estructura estratégica operativa para proyectos
de desarrollo de los campos petroleros y debe implementarse dentro de los
Departamentos de Desarrollo y Departamentos de Ingeniería de Petróleos del
Distrito Amazónico.
¿Qué es decisivo para nuestro éxito?
•
Desarrollar la producción de petróleo.
•
Reducir la inversión por barril incremental de petróleo.
•
Reducir la inversión por barril incremental de petróleo.
¿Qué factores nos hacen únicos?
•
Conocimiento del funcionamiento y performance de los campos petroleros.
76
•
Entrenamiento en sistemas electro sumergibles.
•
Identificación rápida de oportunidades para victorias tempranas.
•
Alineación a los objetivos estratégicos corporativos de las compañías
operadoras y organismos de control del sector hidrocarburífero ecuatoriano.
¿Qué apoyamos?
•
Aprovechamiento óptimo de los recursos hidrocarburíferos en el Ecuador,
propiciando un uso racional de petróleo velando por la eficiencia de la
inversión pública y privada.
•
Apego a la ley, a la ética, transparencia, credibilidad.
•
El desarrollo tecnológico.
•
Fortalecer a las organizaciones como agentes de transformación productiva.
•
Promover y captar la inversión nacional e internacional en la explotación de
crudo.
•
Fomentar la ejecución de proyectos agregadores de valor y actividades
rentables en explotación de petróleo.
¿Qué nos une?
•
Trabajo en equipo.
•
Contribuir con la transformación de la matriz productiva y reestructuración de
la matriz energética del Ecuador.
•
Contribución
y
compromiso
con
la
compañía
operadora
en
el
aprovechamiento óptimo de recursos.
¿Qué queremos ser?
Un sistema de gestión para las organizaciones encargadas de la planificación,
ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante sistemas
de levantamiento artificial BES en el sector petrolero ecuatoriano, sobre la base del
Balanced Scorecard que permita a los ejecutivos del sector contar con un proceso
administrativo indispensable en sus empresas.
77
¿Qué es lo más importante en nuestra actitud?
Compromiso corporativo, innovación, mejora continua, capacidad técnica.
¿En qué creemos?
El sistema de gestión Balanced Scorecard es un proceso administrativo mediante
el cual se podrá evaluar y controlar los proyectos que involucren equipos electro
sumergibles en la producción de petróleo en el Ecuador.
3.2.1.3 Valores
Integridad
Transparencia
Innovación
Aprendizaje
Trabajo en equipo
Confiabilidad
Figura 19: Valores para el Sistema de Gesti n.
Realizado por: Vanessa Aguas
78
3.2.1.4 Análisis FODA
Se considera el análisis situacional interno y del entorno para las organizaciones
encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción
de petróleo mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergible en el
sector petrolero ecuatoriano.
A cada factor identificado se le asigna un peso (porcentaje) de acuerdo a la
importancia e influencia en el desempeño de las organizaciones estudiadas en la
situación actual del sector petrolero ecuatoriano.
Los pesos se asignarán de 1 a 4 entendiéndose como: 1 la organización aprovecha
las oportunidades y evitan las amenazas, 4 la empresa responde a las
oportunidades y minimiza las amenazas. La evaluación final se realizará con la
calificación ponderada.
El puntaje obtenido es 3.15. Esto significa que, dadas las circunstancias actuales
enfatizando una caída no planificada de precios de petróleo, las organizaciones
encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de producción
de petróleo mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles en el
sector petrolero ecuatoriano responden de manera positiva a las oportunidades
minimizando las amenazas de los factores externos.
En el análisis de los factores internos el puntaje obtenido es 2.48. Esto significa que
las organizaciones están afianzando sus fortalezas pero se requiere trabajar más
en la minimización de las debilidades internas que poseen.
79
Tabla 7: AnÆlisisFODA.
Realizado por: Vanessa Aguas
ANÁLISIS EXTERNO
FORTALEZAS
1. Sistema Balanced Scorecard como modelo de control gestión de las
estrategias corporativas
2. Posibilidad económica de inversión en desarrollo de campos petroleros
3. Las compañias operadoras públicas y privadas del sector hidrocarburifero
ecuatoriano son sitio de trabajo para nuevos talentos profesionales con
aspiración de crecimiento profesional en las instituciones
4. Conocimiento de los campos petroleros para identificar oportunidades de
desarrollo e incrementos de producción
5. Talento humano capacitado en las diversas ramas de la explotación de
petróleo
6. Poder de negociación con proveedores de sistemas de levantamiento
artificial electro sumergible
7. Toma de decisiones estrategicas basada en información de gestión
detallada
8. Posibilidad económica de inversión en desarrollo de campos petroleros
DEBILIDADES
1. Falta de proyección de operaciones a largo plazo (Sobre los 5 años)
2. Fuga de información confidencial de las organizaciones
3. Demoras en procesos licitatorios y compras
4. Centralización en dos proveedores de los servicios electro sumergibles en el
mercado ecuatoriano
5. Falta de análisis post proyectos para control preventivo de proyectos
nuevos
6. Dependencia de las empresas operadoras en los pocos proveedores de
servicios especializados en levantamiento artificial
7. Falta de modelos de seguimiento y control interno de la gestión
8. Falta de involucramiento del personal hacia nuevos desafios operacionales
9. Carencia de planes de entrenamieto para el personal
10. Inadecuado control documental
11. Cambios institucionales y gubernamentales debido a la variación del precio
del petróleo
12. Reducción en el presupuesto de inversión debido a los bajos precios del
petróleo
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
1. Ingreso de nuevos proveedores de sistemas ESP al mercado ecuatoriano
2. Estructurar modelos de gestión con objetivos departamentales
3. Posibilidad de desarrollar e implementar modelos de gestión que sean un
referente en la industria petrolera del Ecuador
4. Acceso a los avances tecnológicos de punta en equipos electro
sumergibles y sus aplicaciones en los campos petroleros a fin de optimizar
recursos e incrementar los ingresos
5. Acceso a entrenamiento de especializacion nacional e internacional para
personal técnico y administrativo involucrado en la producción de petróleo
6. Apoyo político del gobierno a los modelo de administración de las
compañias operadoras en Ecuador
7. Mejorar las negociaciones con los proveedores de sistemas electro
sumergibles
8. Modernizar la imagen corporativa en el sector petrolero nacional e
internacional
9. Personal corporativo motivado y comprometido con la organización
10. Nuevos lineamientos para contratos entre empresas operadoras y de
servicios petroleros
11. Apoyo gubernamental al desarrollo y la industrialización petrolera
ecuatoriana
AMENAZAS
1. Crecimiento organizacional y departamental no estructurado
2. No existe planificación en proyectos que incluyen sistemas de
levantamiento electro sumergible
3. Retraso en los tiempos de ejecución de operaciones
4. No existe un control preventivo y se brindan soluciones reactivas a los
problemas en las áreas de operaciones
5. Fuga de talentos a otras empresas o al extranjero
6. Reducción del precio del petróleo
7. Declinación de la producción en campos maduros
8. Falta de objetividad de los organismos de control del sector
hidrocarburífero
9. Aumento de costos operativos de petróleo
10. Riesgos de desastres ambientales y problemas con las comunidades
80
Tabla 8: AnÆlisis situacional externo.
Realizado por: Vanessa Aguas
OPORTUNIDADES
PESO
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
PONDERADA
O3
Posibilidad de desarrollar e implementar modelos de gestión que sean un
referente en la industria petrolera del Ecuador
10%
4
0,4
O4
Acceso a los avances tecnológicos de punta en equipos electro
sumergibles y sus aplicaciones en los campos petroleros a fin de optimizar
recursos e incrementar los ingresos
10%
3
0,3
O6
Apoyo político del gobierno a los modelo de administración de las
compañias operadoras en Ecuador
10%
4
0,4
O5
Acceso a entrenamiento de especializacion nacional e internacional para
personal técnico y administrativo involucrado en la producción de petróleo
5%
1
0,05
O7
Mejorar las negociaciones con los proveedores de sistemas electro
sumergibles
5%
4
0,2
O8
Modernizar la imagen corporativa en el sector petrolero nacional e
internacional
5%
3
0,15
O9
Personal corporativo motivado y comprometido con la organización
5%
2
0,1
AMENAZAS
A7
Declinación de la producción en campos maduros
10%
4
0,4
A9
Aumento de costos operativos de petróleo
10%
3
0,3
A1
Crecimiento organizacional y departamental no estructurado
5%
3
0,15
A3
Retraso en los tiempos de ejecución de operaciones
5%
3
0,15
A5
Fuga de talentos a otras empresas o al extranjero
5%
2
0,1
A6
Reducción del precio del petróleo
5%
3
0,15
A8
Falta de objetividad
hidrocarburífero
5%
3
0,15
5%
3
0,15
A10
de
los organismos
de
control
del sector
Riesgos de desastres ambientales y problemas con las comunidades
100%
1,55
81
Tabla 9: AnÆlisis situacional interno.
Realizado por: Vanessa Aguas
FORTALEZAS
PESO
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
PONDERADA
F1
Sistema Balanced Scorecard como modelo de control gestión de las
estrategias corporativas
10%
4
0,4
F4
Conocimiento del comportamiento de los campos petroleros que
administra la organización
10%
3
0,3
F8
Posibilidad económica de inversión en desarrollo de campos petroleros
10%
2
0,2
F7
Toma de decisiones estrategicas basada en información de gestión
detallada
5%
4
0,2
F6
Poder de negociación con proveedores de sistemas de levantamiento
artificial electro sumergible
5%
3
0,15
F5
Talento humano capacitado en las diversas ramas de la explotación de
petróleo
5%
3
0,15
F3
Las compañias operadoras públicas y privadas del sector hidrocarburifero
ecuatoriano son sitio de trabajo para nuevos talentos profesionales con
aspiración de crecimiento profesional en las instituciones
5%
2
0,1
DEBILIDADES
D6
Dependencia de las empresas operadoras en los pocos proveedores de
servicios especializados en levantamiento artificial
10%
2
0,2
D5
Falta de análisis post proyectos para control preventivo de proyectos
nuevos
10%
1
0,1
D1
Falta de proyección de operaciones a largo plazo (Sobre los 5 años)
5%
4
0,2
D3
Demoras en procesos licitatorios y compras
5%
3
0,15
D7
Falta de modelos de seguimiento y control interno de la gestión
5%
1
0,05
D8
Falta de involucramiento del personal hacia nuevos desafios operacionales
5%
3
0,15
D9
Carencia de planes de entrenamiento para el personal
5%
1
0,05
Inadecuado control documental
3%
2
0,06
Fuga de información confidencial de la organización
2%
1
0,02
D10
D2
100%
0,98
82
Tabla 10: Matriz de cruce DOFA
Realizado por: Vanessa Aguas
FORTALEZAS
F1 Sistema Balanced Scorecard como modelo de
control gestión de las estrategias corporativas
DEBILIDADES
D6 Dependencia de las empresas operadoras en los
pocos proveedores de servicios especializados en
levantamiento artificial
F4 Conocimiento del comportamiento de los campos D5 Falta de análisis posproyectos para control
petroleros que administra la organización
preventivo de proyectos nuevos
F8 Posibilidad económica de inversión en desarrollo
de campos petroleros
D1 Falta de proyección de operaciones a largo plazo
(sobre los 5 años)
F7 Toma de decisiones estratégicas basada en
información de gestión detallada
D3 Demoras en procesos licitatorios y compras
F6 Poder de negociación con proveedores de
sistemas de levantamiento artificial electro
sumergibles
D7 Falta de modelos de seguimiento y control interno
de la gestión
F5 Talento humano capacitado en las diversas ramas D8 Falta de involucramiento del personal hacia
de la explotación de petróleo
nuevos desafios operacionales
F3 Las compañias operadoras públicas y privadas
del sector hidrocarburifero ecuatoriano son sitio de
trabajo para nuevos talentos profesionales, con
aspiración de crecimiento profesional en las
instituciones
D9 Carencia de planes de entrenamiento para el
personal
D10 Inadecuado control documental
D2 Fuga de información confidencial de la
organización
ESTRATEGIAS - FO
ESTRATEGIAS - DO
O3 Posibilidad de desarrollar e implementar modelos F1-F4-F8-F3 O4-O3-O5: Incrementar la producción D8-D5-D7 O3-O6-O9: Optimizar la producción de
de gestión que sean un referente en la industria
de petróleo. mediante sistemas de levantamiento petróleo en pozos con levantamiento artificial electro
petrolera del Ecuador
artificial electro sumergibles
sumergible instalado
O4 Acceso a los avances tecnológicos de punta en
F4-F8 O7-O9: Reducir el costo operativo de petróleo D5-D1-D7 O4-O5-O9: Inversión en nuevos proyectos
equipos electro sumergibles y sus aplicaciones en los
macro
campos petroleros, a fin de optimizar recursos e
incrementar los ingresos
O6 Apoyo político del Gobierno a los modelos de
administración de las compañías operadoras en
Ecuador
F1-F7-F6 O4-O5: Mejoramiento de diseños de D6 O4-O7-O8: Identificar nuevos productos
equipos electro sumergibles, a través
del
conocimiento de las carácterísticas de los reservorios
O5 Acceso a entrenamiento de especialización
nacional e internacional para personal técnico y
administrativo involucrado en la producción de
petróleo
F6 O7: Incrementar el número de proveedores
O7 Mejorar las negociaciones con los proveedores de F3-F4 O6: Relaciones con el Gobierno
sistemas electro sumergibles
D6 O6-O7: Conseguir productos más baratos,
manteniendo la característica técnica y calidad del
producto
D10 O3: Análisis de la información de reservorio y
producción por pozo
O8 Modernizar la imagen corporativa en el sector
petrolero nacional e internacional
F1-F4-F8-F3 O4-O3-O5: Bases de datos de D10-D8 O8-O9: Análisis de
oportunidades de trabajos de reacondicionamiento reacondicionamiento del pozo
por pozo, para incorporar o incrementar la
producción de crudo
los
trabajos
de
O9 Personal corporativo motivado y comprometido
con la organización
F1 O3: Control sobre la planificación, ejecución y D8-D9 O9: Comunicación abierta con altos mandos
seguimiento de proyectos de producción de petróleo corporativos
con sistemas ESP
ESTRATEGIAS - FA
ESTRATEGIAS - DA
A7 Declinación de la producción en campos maduros F4-F3 O5: Ingeniería en reservorios, producción y D10-D2 O8: Logros corporativos conseguidos por
completación con especialización en sistemas de investigación
levantamiento artificial electro sumergibles
A5 Fuga de talentos a otras empresas o al extranjero F1-F4 A5: Experiencia en planificación de proyectos D8-D9 A7: Capacitaciones técnicas del personal
83
3.2.1.5 Factores Críticos de Éxito
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
EXTERNA
PERSPECTIVA
INTERNA
CONOCIMIENTO
Y APRENDIZAJE
Producción de
petróleo
Tecnología de
Sistemas Electro
Sumergibles
Condiciones del
reservorio en
producción
Entrenamiento
Costo operativo de
petróleo
Relaciones
Corporativas
Control en la
planificación y
ejecución de
proyectos
Competencias
profesionales
Inversión por barril
incremental
Cambios
Gubernamentales
Trabajo en equipo
Creatividad
Información
corporativa
Figura 20: Factores cr ticos del Øxito para el Sistema de Gesti n.
Realizado por: Vanessa Aguas
¿Qué factores nos hacen únicos?
•
Competencias técnicas en sistemas electro sumergibles, ingeniería de
reservorios, ingeniería de producción.
•
Conocimiento del campo petrolero objeto de administración.
¿Qué factores son determinantes para el negocio exitoso?
•
Incrementar la producción de petróleo reduciendo el costo operativo de
petróleo.
84
•
Precio del crudo.
•
Disponibilidad de tecnología en el país.
•
Condiciones de reservorio en producción.
•
Relaciones corporativas.
¿Qué factores harían que el negocio fracasara si se viera seriamente
comprometido?
•
Mala planificación operativa y de inversión.
•
Ejecución desorganizada de proyectos.
•
Falta de control.
•
Precio del crudo.
•
Relaciones corporativas.
•
Fuga de talentos entrenados.
•
Personal desmotivado.
¿Qué factores son esenciales para crecer en forma sostenible?
•
Capacitación.
•
Tecnología.
•
Rentabilidad.
•
Planificación.
•
Trabajo en equipo.
•
Confiabilidad.
¿Qué cosas deberían evitarse en el negocio?
•
Abuso de moda tecnológica.
•
Altos márgenes de inversión.
•
Decisiones operativas sin planificación.
•
Falta de control.
•
Falta de comunicación.
85
¿En qué cosas han fracasado otros en el mismo negocio?
•
No cuentan con modelo de gestión.
•
Se atienden los proyectos con control reactivo y no preventivo.
•
Falta de proyecciones a largo plazo (sobre los 5 años).
•
Miedo a la innovación tecnológica.
•
Falta de comunicación, falta de confiabilidad.
•
Pérdida del concepto administrativo ganar-ganar entre clientes y proveedores.
¿Cómo podrían afectar las condiciones externas al negocio?
•
Demasiada intervención de los proveedores.
•
Manejo inadecuado de la información corporativa y fuga de información.
•
Reducción del precio del petróleo.
•
Cambios gubernamentales.
•
Falta de innovación tecnológica.
•
Nuevos lineamientos estratégicos corporativos.
•
Pocos proveedores de servicios especializados.
¿Cuál es el factor de éxito más importante en las empresas?
Trabajo en equipo.
¿Qué factores son esenciales para que la empresa sea viable?
Planificación y control.
¿Cuáles son las competencias centrales?
•
Conocimientos del funcionamiento de equipos electro sumergibles.
•
Conocimientos de Ingeniería de Petróleos (Reservorios y producción).
86
•
Trabajo en equipo.
•
Administración de proyectos petroleros.
Realizado por: Vanessa Aguas
Figura 21: Mapa estratØgico para la planificaci n, ejecuci n y seguimiento de proyectos de producci n de petr leo , mediante sistemas de levantamiento artificial electro sumergibles.
3.2.2 MAPA ESTRATÉGICO
87
88
3.3
ELABORACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Para Kaplan y Norton (2000, pág. 14), el Cuadro de Mando Integral Corporativo es
un instrumento de gestión que va desde los principios más generales a los más
específicos, y que se usa para hacer operativa la visión estratégica de una empresa
en todos los ámbitos de la misma.
El CMIC para las organizaciones encargadas de la planificación, ejecución y
seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante sistemas electro
sumergibles es un instrumento de gestión utilizado para cumplir las estrategias
empresariales de instituciones operadoras, se alinea a los objetivos estratégicos
del sector petrolero y toma como base el mapa estratégico elaborado.
Las perspectivas utilizadas son:
•
Financiera: Sensatez financiera. En la cual se detalla qué significa para los
accionistas el modelo de gestión.
•
Clientes (perspectiva externa): Satisfacción del cliente. En este punto se
plantea cómo se ven los clientes de la unidad controlada bajo el modelo de
gestión.
•
Procesos internos (perspectiva interna): En el cual se plantea cómo podemos
controlar el negocio.
•
Conocimiento y aprendizaje: Habilidades y disposición de los empleados y la
capacidad de aprendizaje corporativa.
Las cuatro perspectivas abarcan el éxito financiero, el liderazgo de mercado, la
fidelidad de los clientes, el aumento del capital y el control de los procesos de
negocio.
Realizado por: Vanessa Aguas
Tabla 11: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva Financiera)
a
para
ACCIONES DE MEJORA
Índice de fallas no mayor a 1% anual
El MTBF debe tender al aumento a través del
tiempo
Acondicionar los diseños de los equipos a las
condiciones del reservorio en producción.
INVERSIÓN POR
BARRIL INCREMENTAL
10 % de pozos con completaciones
Realizar la revisión periódica por trimestre para
hidráulicas reemplazar con equipos electro
seleccionar los pozos candidatos
sumergibles al año
En pozos con dos reservorios de alto potencial
Mínimo 100 BPPD en producción esperada de instalar ESP duales
completaciones iniciales para pozos nuevos
Instalar nueva tecnología en reservorios de alto
potencial esperado
Analizar las cargas de ejes de bomba y de
Incrementar la frecuencia de operación al 10
motor para factibilidad de incrementos de
% de pozos por año del listado de candidatos
frecuencia de operación
Realizar redimensionamiento del equipo en al Analizar incrementos de producción de
menos 1 pozo por semestre
petróleo versus incremento de corte de agua
Se deberá ajustar al objetivo de producción por
Atender de forma prioritaria trabajos de
pozos de la compañía operadora
reacondicionamiento en pozos con producción
Ajustar al objetivo de producción del campo
sobre los 200 BPPD
por mes de la compañía operadora
Considerar que el 1% de contenido de
98% de corte de agua
petróleo debe ser superior a los 100 BPPD
Realizar análisis económicos e identificar el
Priorizar trabajos de reacondicionamiento a tiempo de recuperación de la inversión en el
pozos cuya producción de petróleo sea sobre trabajo de reacondicionamiento (Incluye equipo
los 150 BPPD
de completación, trabajos en el pozo, tarifa por
precio del petróleo, etc)
Elegir el diseño y materiales adecuados de los
Mínimo 1000 días. El número dias promedio
sistemas electro sumergibles
de Run Life por campo debe tender al
Adecuado manejo de los equipos durante el
aumento a través del tiempo
transporte y armado en locación
METAS
Barriles de petróleo incremental por ejecución de
Las implementaciones tecnológicas nuevas
Al menos 1000 BPPD a la producción por
nuevos
proyectos
con
sistemas
electro
deben ajustarse al tiempo de recobro de la
campo
sumergibles
inversión a corto plazo
Completar con sistemas electro sumergibles a
Barril de petróleo a producir por pozos nuevos
Mínimo 400 BPPD
pozos nuevos para recuperar la inversión de
Inversión en nuevos proyectos
perforación y completación en un año
macro
Acordar con el proveedor no pago de renta en
pozos apagados por bajo aporte del reservorio
Barriles de petróleo en pozos considerados con
Producciones que sean inferiores a 100 BPPD
bajo aporte candidatos para apagar equipo
Negociación de claúsulas en el contrato de
renta
Porcentaje del índice de fallas
Número de días de Run Life de los equipos
electro sumergibles
Barriles de petróleo mínimo para emprender
gastos
Número de pozos con bajo corte de agua para
realizar redimensionamiento de equipo
Barriles de producción de petróleo incremental
por reactivación de pozos a espera de trabajos
de reacondicionamiento con sistemas electro
sumergibles
Porcentaje de corte de agua mínimo para
emprender gastos
Porcentaje
de
pozos
candidatos
incrementos de frecuencia de operación
Barriles de petróleo incremental producido con
equipos electro sumergibles
Número de completaciones
hidráulicas
reemplazar por sistemas electro sumergibles
MEDIDAS DE ACTUACIÓN
Reducir el costo operativo de
petróleo
Optimizar la producción de
petróleo en pozos con
levantamiento artificial electro
sumergible instalado
Incrementar la producción de
petróleo mediante sistemas de
levantamiento artificial electro
sumergibles
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
COSTO OPERATIVO DE
PETRÓLEO
PRODUCCIÓN DE
PETRÓLEO
FACTORES
CRÍTICOS DEL
ÉXITO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ENCARGADAS DE LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y
SEGUIMIENTO DE PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO MEDIANTE SISTEMAS ELECTRO SUMERGIBLES
PERSPECTIVA
FINANCIERA
89
Realizado por: Vanessa Aguas
Tabla 12: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva del Cliente)
RELACIONES
CORPORATIVAS
TECNOLOGÍAS DE
LEVANTAMIENTO
ARTIFICIAL ELECTRO
SUMERGIBLE
FACTORES
CRÍTICOS DEL
ÉXITO
Número de análisis de restauración de presión y
número de muestras de fluido del reservorio
1 reporte por mes
Mínimo 4 marcas de equipos electro
sumergibles
Incrementar en al menos 1 % al año el
porcentaje comprometido a entrega
Número de reportes mensualizados de
performance ESP en los pozos
Número de marcas de equipos electro
sumergibles en el parque de pozos en
producción
Porcentaje de aporte diario a la producción
nacional
Incrementar el número de
proveedores
Relaciones con el gobierno
Tomar una 1 lectura de producción por
semana
1 Build up y 1 PVT por trabajo de
reacondicionamiento
Reforzar la confiabilidad en las pruebas de
producción. Evitar la repetición de valores de
pruebas de producción
La compañía de servicios debe enviar el
reporte mensualizado de los parámetros
eléctricos del equipo y su funcionamiento en el
pozo
El proveedor debe ser la primera fuente de
conocimiento
sobre
novedades
en
el
funcionamiento del sistema.
Distribución uniforme de proveedores y sus
productos en el parque de pozos en
producción.
Identificar los
proveedores
con mayor
capacidad técnica y viabilidad económica.
Informar el porcentaje de participación a los
proveedores al inicio de las negociaciones
Porcentaje de contribución depende de la
compañía y modalidad de contrato
Se recomienda realizar el análisis de Bup con
la información de los sensores de los equipos
electro sumergibles en cada trabajo de
reacondicionamiento efectuado al pozo, a fin
de conocer los cambios en el yacimiento a
través del tiempo. El tiempo del cierre de
pozos no debe ser mayor a 48 horas
El PVT puede ser tomado para caracterización
una sola vez en la vida del yacimiento.
El precio de renta debe ser inferior a 450 USD
por día para un equipo estándar, incluye
Precio de equipos electro sumergibles para renta
Reducir la cantidad de contratos por renta de
elementos de fondo y superficie pagaderos
diaria
equipos
hasta que se complete un valor similar al de
compra
Mejorar el poder de negociación en base a los
El precio de compra debe ser inferior a
requerimientos técnicos del campo petrolero
430.000 USD para un equipo estándar, incluye Mantener un contrato de compra de equipos
elementos de fondo y superficie
electro
sumergibles
con
proveedores
estratégicos.
Precio de equipos electro sumergibles para
compra
Promover la competencia tecnológica para
impulsar una reducción en los precios de
equipos y servicios
ACCIONES DE MEJORA
1 Workshop por proveedor por año
METAS
Número de presentaciones de los proveedores
para identificar nuevas técnologías disponibles
en el mercado
MEDIDAS DE ACTUACIÓN
Mejoramiento de diseños de
equipos electro sumergibles a
través del conocimiento de las
carácterísticas de los
Número de lecturas o número de pruebas de
reservorios
producción por arena por pozo
Conseguir productos más
baratos manteniendo la
característica técnica y calidad
del producto
Identificar nuevos productos
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ENCARGADAS DE LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y
SEGUIMIENTO DE PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO MEDIANTE SISTEMAS ELECTRO SUMERGIBLES
PERSPECTIVA
CLIENTES
90
Tabla 13: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva Interna)
Realizado por: Vanessa Aguas
PORTAFOLIO DE
PROYECTOS I/D
GESTIÓN DE LOS
CAMPOS
PETROLEROS
FACTORES
CRÍTICOS DEL
ÉXITO
Número de estudios por pozo
Análisis de los trabajos de
reacondicionamiento del pozo
Logros corporativos
conseguidos por investigación
Control sobre la planificación,
ejecución y seguimiento de
proyectos de producción de
petróleo con sistemas ESP
1 exposición por proyecto
1 proyecto por año
Número de proyectos novedosos desarrollados
en la compañía con la utilización de sistemas
electro sumergibles
Exposiciones de resultados
2 proyectos por año
1 reunión con accionitas corporativos una vez
finalizada la planificación del proyecto.
1 reunión con accionistas corporativos
postejecución del proyecto para informar sobre
los resultados del proyecto
1 matriz de centralización de información
digital
1 archivo físico por pozo
1 estudio completo
1 estudio completo
METAS
Número de proyectos exitosos ejecutados
Número de reuniones para comunicar los
Comunicación abierta con altos
avances de los proyectos para producción de
mandos corporativos
petróleo con sistemas electro sumergibles
Bases de datos de
oportunidades de trabajos de
reacondicionamiento por pozo Número de bases de datos
para incorporar o incrementar la
producción de crudo
Número de estudios por pozo
MEDIDAS DE ACTUACIÓN
Análisis de la información de
reservorio y producción por
pozo
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
91
ser
de
aplicación
Las exposiciones oficiales a externos de la
compañia podrán realizarse para organismos
de control gubernamental y organizaciones
internacionales
que
deseen
realizar
un
reconocimiento al desarrollo en investigación.
Realizar
documentos
oficiales
para
publicaciones de resultados en organizaciones
reconocidas de investigación en el sector
hidrocarburífero
Se considerarán aquellos en los que se haya
trabajado solamente con sistemas electro
sumergibles y aquellos en los que los sistemas
ESP prestaron colaboración para incremento
de producción
Los proyectos pueden
técnica o de negociación
Se debe hacer partícipes de los proyectos y
mantener
la
comunciación
abierta
con:
Directores
de
Operaciones,
Gerentes
Nacionales de Operaciones, Gerentes de
Desarrollo de Bloque y Campo, Coordinadores
de
Desarrollo
y
Coordinadores
de
Departamento de Ingeniería
Vigilar la confidencialidad corporativa y evitar la
fuga de información de requerimientos de la
compañía o de proyectos en planificación
El estudio
completo debe
contar con
información
de
los
trabajos
de
reacondicionamiento efectuados en el pozo,
además de la factibilidad y limitaciones de
nuevas implementaciones tecnológicas
Las revisiones deberán realizarse por el
equipo multidisciplinario a cargo del modelo de
gestión conjuntamente con los proveedores de
los servicios requeridos para dichos trabajos.
El estudio
completo debe
contar con
información geológica, reservorios, producción
y expectativas de incrementos de crudo por
pozo cada año
Las revisiones deberán realizarse por el
equipo multidisciplinario a cargo del modelo de
gestión.
ACCIONES DE MEJORA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ENCARGADAS DE LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y
SEGUIMIENTO DE PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO MEDIANTE SISTEMAS ELECTRO SUMERGIBLES
PERSPECTIVA
INTERNA
Tabla 14: Cuadro de Mando Integral (Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento)
Realizado por: Vanessa Aguas
COMPETENCIAS
PROFESIONALES
ENTRENAMIENTO
FACTORES
CRÍTICOS DEL
ÉXITO
Cada profesional debe tener un buen
conocimiento de las otras disciplinas.
El equipo puede ser multicultural.
El equipo puede tener diversidad de género.
El equipo de trabajo debe, obligatoriamente,
tener manejo del idioma inglés superior al 80%
de escritura, entendimiento y habla
Se deberá evaluar también la experiencia para
manejo de proyectos en el sector petrolero y
su desempeño de emprendimiento en la
organización
Experiencia en planificación de Certificación universitaria o de especialización
Al menos 1 certificación
proyectos
reconocida en manejo de proyectos
ACCIONES DE MEJORA
Ingeniería en reservorios,
1 Ingeniero de Reservorios.
producción y completación con Número de profesionales que forman parte del 1 Ingeniero de Producción.
especialización en sistemas de equipo multidisciplinario que administre el 1 Ingeniero Especializado en equipos
levantamiento artificial electro modelo de gestión
electro sumergibles.
sumergibles
1 Coordinador de proyectos
METAS
El curso de especialización deberá asignarse
de acuerdo a los requerimientos de la
compañía y a la aspiración de crecimiento
profesional del empleado, propendiendo a que
los empleados realicen las actividades que
más les gusta
MEDIDAS DE ACTUACIÓN
92
Número de cursos de capacitación en
especialidades de resevorios, producción o Al menos 1 curso por año por empleado
equipos electro sumergibles en el extranjero
Capacitaciones técnicas del
personal
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ENCARGADAS DE LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y
SEGUIMIENTO DE PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO MEDIANTE SISTEMAS ELECTRO SUMERGIBLES
PERSPECTIVA
CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE
93
3.4 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
PETROLEROS QUE OPERAN SOBRE LA BASE DEL SISTEMA DE
LEVANTAMIENTO ARTIFICIAL ELECTRO SUMERGIBLE
3.4.1 COMUNICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN
El sistema de gestión para las organizaciones encargadas de la planificación,
ejecución y seguimiento de proyectos de producción de petróleo mediante
levantamiento artificial electro sumergible debe ser informado a los accionistas
principales y a todo el personal de la organización, para comprometerlos, en el
entendimiento y la implementación de la estrategia.
La comunicación debe establecer responsabilidades y transmitir los cambios que el
Balanced Scorecard ejercerá en la organización. La información transmitida debe
garantizar la permanencia del Modelo de Gestión como herramienta clave para la
estrategia, el factor de éxito es dinámico con retroalimentación constante.
Se manejarán dos etapas para la implementación del sistema de gestión:
3.4.1.1 Etapa de planeación
Se diseñarán los lineamientos y el procedimiento para comunicar el plan a los
diferentes accionistas y colaboradores. Estos lineamientos variarán según la
organización y compañía operadora en la cual se implemente el sistema de gestión.
Las personas que conformarán el Comité de Comunicaciones (CDC) serán
colaboradores internos y apoyarán en el desarrollo global del Cuadro de Mando
Integral a través del modelo de comunicación.
94
Los colaboradores internos y externos se caracterizarán por su aprendizaje y
conocimientos de la organización, con el fin de que cada uno realice planes
específicos.
El CMI para la gestión de proyectos de producción de petróleo con sistema de
levantamiento artificial electro sumergible debe ser comunicado a:
•
Presidentes y Vicepresidentes Corporativos.
•
Directores de Operaciones / Gerentes Nacionales de Operaciones.
•
Gerentes de Desarrollo de Bloque y Campo.
•
Coordinadores de Desarrollo / Coordinadores de Departamento de Ingeniería.
•
Ingenieros de Producción.
•
Ingenieros de Reservorios.
•
Ingenieros Especializados en Levantamiento Artificial Electro Sumergible.
El mensaje a comunicar debe ser claro, preciso, conciso y responderá a las
preguntas básicas que los empleados comúnmente harían y que los gerentes
estarán obligados a responder, entre las cuales se enumera:
1.
Misión, visión y ambición de la unidad de gestión propuesta.
2.
Elementos de Balanced Scorecard: Factores críticos de éxito, objetivos
estratégicos y metas.
3.
El rol del empleado y la alineación de su cuadro de mando integral personal,
con el cuadro de mando integral de la unidad de la cual será partícipe.
Los medios de apoyo informativo pueden ser escritos, audiovisuales y/o
interactivos, tales como:
•
Carta formal y reporte de Plan Estratégico de la Unidad a los principales
accionistas de la organización.
•
Presentación visual digital de Direccionamiento Estratégico y el Cuadro de
Mando Integral.
95
•
Folletos informativos en lugares de mayor concurrencia de los empleados en
la organización.
•
Reuniones departamentales.
3.4.1.2 Etapa de sensibilización y seguimiento
Se desea crear conciencia y promover conductas que contribuyan a la comprensión
del Cuadro de Mando Integral Corporativo. La automotivación es vital para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos, en esta etapa se da a conocer, se utiliza
y se multiplican los conocimientos de Balanced Scorecard.
Se recomienda realizar un programa de presentación del Modelo de Gestión cuyos
asistentes sean todos los involucrados. La promoción debe realizarse a través de
publicidad interna dentro de la organización y, principalmente, en el Departamento
de Operaciones. Además, se han seleccionado los medios:
•
Cartera de oficina: Además de informar sobre los proyectos de producción de
petróleo con equipos electro sumergibles, se podrán establecer espacios para
observaciones y sugerencias hechas por los colaboradores.
•
Correo electrónico: Mantiene la comunicación entre los colaboradores de
proyectos y oficializa las decisiones de reuniones conjuntas.
•
Intranet de la empresa: Deben abrirse espacios para que cada empleado
pueda opinar sobre el sistema de gestión y transmita sus dudas si lo requiere
en algún punto del proceso.
Se deberá crear una red de comunicación para conseguir la mayor
retroalimentación sobre los avances de los proyectos, estados de los indicadores,
logros y acciones correctivas. Durante todas las etapas se deberá procurar un
control preventivo.
96
CAPÍTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
•
Ecuador produce 543.200 Bls de petróleo por día. Las empresas operadoras
públicas Petroamazonas (PAM), Río Napo (ORN CEM) y la empresa privada
Andes Petroleum contribuyen con el 85% de la producción nacional
ecuatoriana.
El Ministerio de Recursos no Renovables (MRNNR) junto a sus
organizaciones adscritas Agencia de Regulación y Control de Hidrocarburos
(ARCH) y Secretaría de Hidrocarburos (SH) son las encargadas del control en
la gestión administrativa y técnica del sector petrolero ecuatoriano. Sus planes
estratégicos están alineados a los Ejes de Coordinación de Sectores para
transformación de la matriz energética y el cambio de la matriz productiva.
•
Se ha realizado un análisis de los planes estratégicos corporativos de las
organizaciones encargadas de la planificación, ejecución y seguimiento de
proyectos de producción de petróleo en el sector petrolero ecuatoriano: Se
observó que los principales objetivos estratégicos son: el incremento de
petróleo anual, reducción de los costos operativos y la reducción de la
inversión por barril incremental producido. Los proyectos que involucran
sistemas electro sumergibles son evaluados en base a la contribución que
brinden dichos proyectos al cumplimiento de los objetivos estratégicos
corporativos anuales.
•
Se investigaron los potenciales de producción de las empresas operadoras
que implementan sistemas electro sumergibles en la optimización de sus
97
campos petroleros: Se determinó que el 88% de los pozos en producción
trabajan con este sistema.
El porcentaje de participación de los proveedores varía según la modalidad
de contrato con sus clientes; se refleja una distribución más equitativa del
parque de pozos en producción en contratos de venta de productos y servicios
ESP. Los proveedores principales en el mercado ecuatoriano son Baker
Hughes con 52% de los pozos en producción y Schlumberger con el 35% de
equipos en pozos en producción. Se han observado gran crecimiento de
nuevos competidores en el mercado como Novomet y CPTDC.
•
Durante el año 2015 se observa una restricción en la inversión de producción
de petróleo originado por la reducción del precio internacional; con lo cual, las
empresas operadoras públicas y privadas se han visto en la necesidad de
repotenciar sus planes estratégicos corporativos.
•
Esta tesis de Maestría está direccionada hacia las empresas públicas y
privadas; puede ser exitosamente aplicable dentro de los Departamentos de
Ingeniería de Petróleos o Departamentos de Desarrollo de Operaciones a fin
de tener un mayor control en la gestión de estos proyectos. Se ha establecido
el direccionamiento estratégico alineado al incremento de petróleo, reducción
del OPEX y reducción de la inversión por barril incremental.
•
El Cuadro de Mando Integral enfatiza y contribuye al cumplimiento de los
objetivos estratégicos corporativos principales para la explotación de petróleo
mediante la perspectiva financiera.
La perspectiva del cliente repotencia la optimización de recursos de las
empresas operadoras y la mejora continua en las relaciones corporativas.
La perspectiva interna enfoca sus esfuerzos en la capacidad técnica de
análisis y manejo de la información, además del control de los canales de
comunicación.
98
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento enfatiza la oportunidad al
empleado para realizar las actividades que le gusta, sugiere un plan de
entrenamiento de especialización mediante cursos y exposición a desafíos
corporativos.
•
El plan de implementación de la gestión de proyectos petroleros con sistemas
electro sumergibles considera las etapas de planeación y sensibilización. Es
primordial que los altos mandos directivos se mantengan en constante
retroalimentación para mejorar el sistema de control con la alineación de las
estrategias corporativas anuales de la empresa operadora.
99
4.2 RECOMENDACIONES
•
Mantener una base de datos actualizada por año del personal técnico y
administrativo de las compañías operadoras, a fin de identificar nuevos
talentos para la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos de
producción de petróleo mediante sistemas electro sumergibles.
•
El equipo de trabajo debe ser preferentemente multicultural con un excelente
manejo del idioma inglés y con buenas competencias profesionales en
Ingeniería de Petróleos. Debe contar con conocimientos de manejo de
proyectos, además de conceptos administrativos para la toma de decisiones.
•
Las compañías operadoras privadas y públicas del sector petrolero
ecuatoriano deben ampliar el número de proveedores de productos y servicios
para sistemas electro sumergibles a fin de conseguir mejores ventajas
económicas y técnicas en el mercado.
•
Se debe reforzar la confidencialidad de proyectos petroleros en el sector.
•
Realizar Cuadros de Mando Integrales como sistemas de control de gestión
por Departamento para reforzar los Cuadros de Mando Integrales
Corporativos.
•
Realizar un mayor control preventivo para precautelar la afectación de
proyectos de producción de petróleo debido a la reducción del precio del crudo
en el mercado internacional.
•
Mantener la comunicación abierta entre todos los niveles de mando
corporativos para enriquecimiento de los sistemas de control de gestión.
100
REFERENCIAS
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Regulaci n y Control Hidrocarbur fero.
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Baker Hughes Centrilift.
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BCE. (2014). Reporte del Sector Petrolero del Banco Central del Ecuador. Quito: Banco Central Direcci n de
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Direcci n de Estad stica Econ mica .
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101
ANEXOS
ANEXO A
ELEMENTOS DE LA BOMBA ELECTRO SUMERGIBLE
Fuente: (Baker Hughes International, 2013, pÆgs.31,32,33,34)
ANEXO B
MOTORES TRIF`SICOS JAULAS DE ARDILLA
Fuente: (Baker Hughes International, 2013, pÆgs.53,54)
102
ANEXO C
PROTECTORES TIPO LABERINTO Y BOLSA
Fuente: (Baker Hughes International, 2013, pÆg. 50)
103
ANEXO D
SEPARADORES Y MANEJADORES DE GAS
Fuente: (Baker Hughes International, 2013, pÆgs.46,47)
104
ANEXO E
CABLE EL CTRICO
Fuente:
(Baker Hughes International, 2013, pÆg. 61)
ANEXO F
SENSOR DE FONDO
Fuente: (Schlumberger, 2009)
105
ANEXO G
VARIADOR DE VELOCIDAD ESP
Fuente: (Schlumberger, 2009)
ANEXO H
EQUIPOS DE SOPORTE EN SUPERFICIE ESP SYSTEM
Fuente: (Schlumberger, 2009)
106
ANEXO I
CMIC PARA IMPULSAR PARTES DEL PROCESO DE GESTI N
Obtener claridad y
consenso sobre la
estrategia.
Conseguir enfoque.
Desarrollar liderazgo.
CONSTRUIR EL
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
Intervención
estratégica.
Educar a la
organización.
Establecer metas
estratégicas.
Alinear programas e
inversiones.
Construir un sistema
de feedback.
Realizado por: Vanesa Aguas
Fuente: (Kaplan & Norton, 2000, pÆg. 286)
CONSTRUIR UN
NUEVO SISTEMA
DE GESTION
107
ANEXO J
MODELO DE GESTI N DEL SECTOR HIDROCARBUROS
Fuente: (MRNNR, 2015, pÆg. 19)
ANEXO K
MATRIZ FODA DEL MINISTERIO DE RECURSOS NO RENOVABLES
Fuente: (MRNNR, 2015, pÆg. 25)
108
ANEXO L
MATRIZ DE ALINEAMIENTO SECTOR HIDROCARBUR˝FERO OBJETIVOS
10 Y 11
Fuente: (MRNNR, 2015, pÆg. 45)
ANEXO M
FODA ARCH
Fuente: (ARCH, 2015, pÆg. 15)
109
ANEXO N
LINEAMIENTO ESTRAT GICO PLANIFICACI N ESTRAT GICA
PETROAMAZONAS EP.
(Petroamazonas, 2015) Objetivo 1- Política 1,5:
•
Lineamiento estratégico a: Agilitar y simplificar los procesos y procedimientos
administrativos, con el uso y el desarrollo de tecnologías de información y
comunicación.
•
Lineamiento estratégico e: Profundizar la aplicación de mecanismos de
selección, profesionalización, promoción, seguimiento
y evaluación del
talento humano, para garantizar la eficiencia y la calidad de la gestión pública.
•
Lineamiento estratégico f: Promover la formación y capacitación de
funcionarios públicos como parte de su carrera profesional.
(Petroamazonas, 2015) Objetivo 1 - Política 1,6:
•
Lineamiento estratégico d: Fomentar el gobierno corporativo, las buenas
prácticas empresariales y la responsabilidad social de las empresas
públicas.
(Petroamazonas, 2015) Objetivo 11 - Política 11,1:
•
Lineamiento estratégico e: Aplicar principios de precaución, prevención,
eficiencia social, ordenamiento territorial y sustentabilidad biofísica en la
ampliación del horizonte de reservas y producción de hidrocarburos.
110
ANEXO O
MATRIZ DE PLANIFICACI N ESTRAT GICA PETROAMAZONAS EP.
Fuente:
(Petroamazonas, 2015, pÆg. 29)
111
ANEXO P
MATRIZ DE S˝NTESIS ESTRAT GICO (AN`LISIS FODA)
Fuente:
(Petroamazonas, 2015, pÆg. 15)
112
ANEXO Q
OBJETIVO ESTRAT GICO 1 PETROAMAZONAS EP.
Realizado por: Vanessa Aguas.
Fuente: (Petroamazonas, 2015)
Realizado por: Vanessa Aguas.
Fuente: (Petroamazonas, 2015)
OBJETIVO ESTRAT GICO 2, 3 y 4 PETROAMAZONAS EP
113
Realizado por: Vanessa Aguas.
Fuente: (Petroamazonas, 2015)
OBJETIVO ESTRAT GICO 5 y 6 PETROAMAZONAS EP
114
Realizado por: Vanessa Aguas.
Fuente: (Petroamazonas, 2015)
OBJETIVO ESTRAT GICO 7 PETROAMAZONAS EP
115
116
ANEXO R
BALANCED SCORECARD PETROAMAZONAS EP.
Fuente: (Petroamazonas, 2015)
117
ANEXO S
RESULTADOS DE DIAGN STICO ESTRAT GICO ORNCEM
Fuente: (R o Napo, 2015, pÆgs. 22,23)
118
ANEXO T
LINEAMIENTOS O ENFOQUES ESTRAT GICOS ORNCEM
Realizado por: Vanessa Aguas
Fuente: (R o Napo, 2015, pÆgs. 27,28)
Fuente: (R o Napo, 2015, pÆg. 33)
MAPA ESTRAT GICO – OBJETIVOS ESTRAT GICOS ORNCEM
ANEXO U
119
120
ANEXO V
HIST RICO PRECIOS DEL CRUDO WTI Y BRENT (AGOSTO 2014 -2015)
Fuente: (Bloomberg Business , 2015)