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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ANÁLISIS DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA LA APLICACIÓN DE LA MATRIZ PRODUCTIVA EN LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR METALMECÁNICO PROVEEDORAS DE LA INDUSTRIA PETROLERA. TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL CECILIA LIZETH VILLENA CARRASCO [email protected] ELOY FERNANDO YÉPEZ CRUZ [email protected] Director: Ing. Francisco Patricio Carrasco Medina [email protected] 2016 DECLARACIÓN Nosotros, Cecilia Lizeth Villena Carrasco y Eloy Fernando Yépez Cruz, declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que hemos consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente. Cecilia Lizeth Villena Carrasco Eloy Fernando Yépez Cruz CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por CECILIA LIZETH VILLENA CARRASCO y ELOY FERNANDO YÉPEZ CRUZ, bajo mi supervisión. Ing. Patricio Carrasco Medina DIRECTOR AGRADECIMIENTOS A las Empresas Públicas de Hidrocarburos EP PETROECUADOR y PETROAMAZONAS EP y a las empresas privadas operadoras y de servicios petroleros. DEDICATORIA A Dios, mi vida es su regalo y mis esfuerzos son mi regalo hacia Él. A Vicente, Cecilia y Alex: mi motivación y el reflejo del amor verdadero, a mi familia, y en especial a mi abuelita Elvia quien seguirá alegrándose de mis triunfos desde el cielo. Lizeth A Dios, que día a día ilumina y bendice mi camino. A mi madre: porque mis logros son el fruto de su esfuerzo, a mi esposa: por apoyarme de manera incondicional en cada uno de mis proyectos, a mi hijo: que es la luz de mi vida, a mi familia por celebrar y ser mis compañeros en cada uno de mis logros, a mi padre y hermano que desde el cielo me acompañan. Fernando ÍNDICE DE CONTENIDO LISTA DE FIGURAS ……………………………...……………………………………… i LISTA DE TABLAS ...………………………….………..…..………………...………… iv LISTA DE ANEXOS …..……………………….……..…………………...…………… viii RESUMEN…………………………….……………….………………………………… ix ABSTRACT…………………………….……………….……………………...………… x 1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1 1.1 ANTECEDENTES ................................... …………………………………….. .2 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 3 1.3 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN ......................................................... 5 1.3.1 FORMULACIÓN .................................................................................................. 5 1.3.2 SISTEMATIZACIÓN ........................................................................................... 5 1.4 OBJETIVOS .......................................................................................................... 6 1.4.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 6 1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 6 1.5 HIPÓTESIS ........................................................................................................... 6 1.6 ASPECTOS METODOLÓGICOS ....................................................................... 6 2 MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 8 2.1 LA MATRIZ PRODUCTIVA ............................................................................... 8 2.1.1 CAMBIO DE LA MATRIZ PRODUCTIVA ..................................................... 10 2.1.2 EJES DE LA TRANSFORMACIÓN DE LA MATRIZ PRODUCTIVA .......... 11 2.1.2.1 Oferta de Bienes y Servicios ............................................................................... 11 2.1.2.2 Sustitución Selectiva de Importaciones .............................................................. 12 2.1.2.3 Inclusión de Actores y Desconcentración Territorial de la Producción ............. 13 2.1.2.4 Productividad y Competitividad ......................................................................... 13 2.1.3 SECTORES PRIORIZADOS .............................................................................. 14 2.1.3.1 Sector Bienes ...................................................................................................... 14 2.1.3.2 Sector Servicios .................................................................................................. 15 2.1.3.3 Industrias Estratégicas ........................................................................................ 15 2.1.4 POLÍTICAS Y LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS ....................................... 16 . 2.1.5 IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES ...................................................... 18 2.1.5.1 Importaciones ...................................................................................................... 18 2.1.5.2 Exportaciones ...................................................................................................... 18 2.2 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................................... 19 2.2.1 LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ......................................................... 20 2.2.1.1 Dimensiones de la Estrategia .............................................................................. 20 2.2.1.2 Las 5 ¨P¨ de la Estrategia .................................................................................... 21 2.2.1.2.1 La Estrategia como Plan ..................................................................................... 21 2.2.1.2.2 La Estrategia como Pauta.................................................................................... 21 2.2.1.2.3 La Estrategia como Patrón .................................................................................. 21 2.2.1.2.4 La Estrategia como Posición ............................................................................... 22 2.2.1.2.5 La Estrategia como Perspectiva .......................................................................... 22 2.2.2 LA ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN ORGANIZACIONAL ........................ 22 2.2.2.1 Etapas de la Gestión Organizacional .................................................................. 23 2.2.2.1.1 Planeación ........................................................................................................... 23 2.2.2.1.2 Organización ....................................................................................................... 23 2.2.2.1.3 Integración .......................................................................................................... 23 2.2.2.1.4 Dirección ............................................................................................................. 24 2.2.2.1.5 Control ................................................................................................................ 24 2.2.3 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................ 26 2.2.3.1 Fases del Plan Estratégico ................................................................................... 27 2.2.3.1.1 El Análisis Estratégico ........................................................................................ 27 2.2.3.1.2 La Formulación Estratégica ............................................................................... 29 2.2.3.1.3 La Implantación Estratégica .............................................................................. 30 2.2.3.2 Elementos del Plan Estratégico ........................................................................... 32 2.2.3.3 Herramientas del Plan Estratégico ...................................................................... 34 2.2.3.3.1 Misión y Visión................................................................................................... 34 2.2.3.3.2 Análisis PESTEL ................................................................................................ 35 2.2.3.3.3 Matriz DAFO ...................................................................................................... 36 2.2.3.3.4 Análisis CAME ................................................................................................... 37 2.2.3.3.5 La Cadena de Valor............................................................................................. 39 2.2.3.3.6 El Cuadro de Mando Integral .............................................................................. 42 2.2.3.3.7 Análisis de Stakeholders ..................................................................................... 43 2.3 MODELOS DE GESTIÓN Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL .............. 45 2.3.1 MODELOS DE GESTIÓN Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL .............. 45 2.3.1.1 Principales Modelos de Sistemas Organizacionales ........................................... 46 2.3.1.1.1 Modelo de las Siete ¨S¨ ....................................................................................... 46 2.3.1.1.2 Modelo de la Estrella de Galbraith ..................................................................... 47 2.3.1.1.3 Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord ........................................................ 49 2.3.1.1.4 Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman .................................................. 50 2.3.1.1.5 Modelo de Burke -Litwin.................................................................................... 51 2.3.1.1.6 Modelo CANVAS ............................................................................................... 52 2.3.2 MODELO ISI: INDUSTRIALIZACIÓN POR SUSTITUCIONES .................. 59 2.4 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 65 2.4.1 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 65 2.4.1.1 Encuestas y Entrevistas ....................................................................................... 65 2.4.1.2 Población y Muestra ........................................................................................... 66 2.4.1.2.1 Muestreo Probabilístico ...................................................................................... 66 2.4.1.2.2 Representatividad de la Muestra ......................................................................... 67 3 METODOLOGÍA ............................................................................................... 68 3.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES IMPORTADORAS DE PRODUCTOS METALMECÁNICOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA ............. 75 3.1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – ANÁLISIS .......................................... 78 3.1.1.1 Análisis PESTEL ................................................................................................ 79 3.1.1.2 Análisis DAFO ................................................................................................... 82 3.1.1.2.1 Matriz EFI .......................................................................................................... 84 3.1.1.2.2 Matriz EFE ......................................................................................................... 86 3.1.1.3 Análisis de Stakeholdres ..................................................................................... 88 3.1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – FORMULACIÓN DE LA ESTEGIA . 90 3.1.2.1 Análisis CAME ................................................................................................. 90 3.1.2.2. Cadena De Valor ................................................................................................ 91 3.1.2.3 Mapa De Procesos .............................................................................................. 91 3.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE ELEMENTOS METALMECÁNICOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA ............. 92 3.2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – ANALISIS ........................................ 101 3.2.1.1 Análisis PESTEL .............................................................................................. 101 3.2.1.2 Análisis DAFO ................................................................................................. 104 3.2.1.2.1 Matriz EFI ........................................................................................................ 105 3.2.1.2.2 Matriz EFE ....................................................................................................... 106 3.2.1.3 Análisis de Stakeholders ................................................................................... 107 3.2.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA…………………………………………………………………………. 109 3.2.2.1 Análisis CAME ............................................................................................... 109 3.2.2.2. Cadena De Valor .............................................................................................. 110 3.2.2.3 Mapa De Procesos ............................................................................................ 110 3.3 MODELO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL ........................................... 111 3.3.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - ANÁLISIS ......................................... 112 3.3.1.1 Misión ............................................................................................................... 112 3.3.1.2 Visión ................................................................................................................ 113 3.3.1.3 Análisis de Stakeholders ................................................................................... 115 3.3.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA …………………………………………………………………………. 117 3.3.2.1. Cadena De Valor .............................................................................................. 117 3.3.2.2 Mapa De Procesos ............................................................................................ 118 3.3.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - IMPLEMENTACION………………..118 3.3.3.1 Cuadro de Mando Integral…………...........…………………………………...118 3.3.3.1.1 Factores Críticos de Éxito …………………………………………………...118 3.3.3.1.2 Perspectivas del CMI……………………………………………………..........121 3.3.3.1.3 Objetivos Estratégicos……………………………………………………........121 3.3.3.1.4 Valores Institucionales………...…………………………………………........124 3.3.3.2 Desarrollo del Modelo Propuesto .................................................................... 126 3.3.3.2.1 Desarrollo del Modelo CANVAS .................................................................. 126 3.3.3.2.2 Diseño de la Encuesta ...................................................................................... 130 4 RESULTADOS ................................................................................................. 134 4.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS........................................................................ 134 4.1.1 ANÁLISIS DE LA DEMANDA DE PRODUCTOS METALMECANICOS REQUERIDOS POR LA INDUSTRIA PETROLERA .................................................... 134 4.1.2 TAMAÑO DE LA MUESTRA ......................................................................... 143 4.1.3 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA ................................. 144 4.2 VALIDACIÓN DEL MODELO ....................................................................... 159 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 169 5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................. 169 5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................... 171 REFERENCIAS ................................................................................................................ 174 ANEXOS ........................................................................................................................... 180 i LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Sectores Involucrados en la Aplicación de la Matriz Productiva ........................ 5 Figura 2 – Matriz Productiva ................................................................................................. 9 Figura 3 – Matiz Productiva Actual ...................................................................................... 9 Figura 4 – Matriz Productiva según Plan Nacional del Buen Vivir .................................... 10 Figura 5 – Inversión I+D+i como Porcentaje del PIB (2006-2010) .................................... 14 Figura 6 – Componente Importado de las Compras Públicas (2010-2012) ........................ 18 Figura 7 – Fases, Etapas y Elementos del Proceso Administrativo .................................... 24 Figura 8 – Fases del Plan Estratégico .................................................................................. 27 Figura 9 – Esquema Detallado de las Fases del Plan Estatégico ......................................... 31 Figura 10 – Sistema de Gestión que Relaciona Estrategias y Operaciones......................... 32 Figura 11 – Elementos del Plan Estratégico ........................................................................ 33 Figura 12 – Análisis PESTEL ............................................................................................. 35 Figura 13 – Matriz DAFO ................................................................................................... 37 Figura 14 – Análisis CAME ................................................................................................ 39 Figura 15 – La Cadena Genérica de Valor .......................................................................... 40 Figura 16 – Tipología de Mitchell para categorización de Stakeholders ............................ 45 Figura 17 – Modelo de Gestión Organizacional basado en Objetivos ................................ 46 Figura 18 – Modelo de las Siete ¨S¨ .................................................................................... 47 Figura 19 – Modelo de la Estrella de Galbraith .................................................................. 48 Figura 20 – Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord ..................................................... 49 Figura 21 – Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman................................................ 50 Figura 22 – Modelo de Burke - Litwin ................................................................................ 51 Figura 23 – Modelo CANVAS ............................................................................................ 53 Figura 24 – Diseño del Modelo CANVAS.......................................................................... 55 Figura 25 – Esquema del Modelo ISI .................................................................................. 61 Figura 26 – Objetivos Petroamazonas EP ........................................................................... 70 Figura 27 – Situación Actúal del Sector Petrolero .............................................................. 72 Figura 28 – Principales Exportadores Mundiales del Sector Metalmecánico ..................... 76 Figura 29 – Productos Importados desde la CAN ............................................................... 77 ii Figura 30 – Demanda Local en Realción al Consumo de Acero en Ecuador .................... 78 Figura 31 – Análisis de los Grupos de Interesados - Stakeholders ..................................... 88 Figura 32 – Cadena de Valor de las Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera......................................................................... 91 Figura 33 – Mapa de Procesos de las Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industría Petrolera......................................................................... 92 Figura 34 – Actividad Económica del Sector Metalmecánico ............................................ 93 Figura 35 – Evolución de las Exportaciones Ecuatorianas del Sector Metalmecánico ....... 94 Figura 36 – Exportaciones de Manufactura de Metales en Ecuador ................................... 95 Figura 37 – Exportaciones Ecuatorianas del Sector Metalmecánico Según Capítulos Arancelarios ......................................................................................................................... 96 Figura 38 – Productos Metalmecánicos Según Grupos Arancelarios ................................. 99 Figura 39 – Análisis de los Grupos de Interesados – Stakeholders de las Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera ........................... 107 Figura 40 - Cadena de Valor de las Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera …………………………………………….110 Figura 41 – Mapa de Procesos de las Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industría Petrolera …………………………………………….110 Figura 42 – Modelo Propuesto – CANVAS ...................................................................... 111 Figura 43 – Análisis de los Grupos de Interesados – Stakeholders de las Organizaciones en transición de importación a producción............................................................................. 115 Figura 44 – Cadena de Valor de las Organizaciones a generara Valor Agregado ........... 117 Figura 45 – Mapa de Procesos de las Organizaciones a generar Valor Agregado .......... 118 Figura 46 – Perspectivas del CMI ................................................................................... 121 Figura 47 – Frecuencia de Productos Requeridos en la Industria Petrolera ...................... 140 Figura 48 – Productos Metalmecánicos con Mayor Demanda / Presupuesto ............. …..143 Figura 49 – Resultados Encuesta – Pregunta 1 ........................................................... …..145 Figura 50 – Resultados Encuesta – Pregunta 2 ............................................................ ….146 Figura 51 – Resultados Encuesta – Pregunta 3 ........................................................... …..147 Figura 52 – Resultados Encuesta – Pregunta 4 ............................................................ ….148 Figura 53 – Resultados Encuesta – Pregunta 5 …………………………………….149 Figura 54 – Resultados Encuesta – Pregunta 6 …………………………………….150 iii Figura 55 – Resultados Encuesta – Pregunta 7 …………………………………….151 Figura 56 – Resultados Encuesta – Pregunta 8 (Respuestas No Favorables)….……… ..152 Figura 57 – Resultados Encuesta – Pregunta 8 (Respuestas Favorables) …………… …153 Figura 58 – Resultados Encuesta – Pregunta 9 …………………………………….154 Figura 59 – Justificación Resultados Encuesta – Pregunta 9.. …….…………………….155 Figura 60 – Resultados Encuesta – Pregunta 10 …………………………………….157 Figura 61 – Justificación Resultados Encuesta – Pregunta 11 …………………….158 Figura 62 – Modelo Organizacional CANVAS Propuesto …………………………….160 Figura 63 – Innovación del Modelo Organizacional CANVAS ……………………….166 iv LISTA DE TABLAS Tabla 1 – Etapas, Principios y Técnicas del Proceso Administrativo ................................. 25 Tabla 2- Análisis CAME ..................................................................................................... 38 Tabla 3- Análisis de Stakeholders ....................................................................................... 44 Tabla 4- Modelo de las Siete “S” ........................................................................................ 47 Tabla 5- Modelo de la Esrella de Galbraith ......................................................................... 48 Tabla 6- Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord .......................................................... 49 Tabla 7- Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman..................................................... 50 Tabla 8- Modelo de Buke - Litwin ...................................................................................... 51 Tabla 9- Modelo CANVAS ................................................................................................. 54 Tabla 10- Preguntas Para la Guía o Descripción del Modelo CANVAS ............................ 55 Tabla 11- Preguntas Para Evaluar el Modelo CANVAS ..................................................... 56 Tabla 12- Preguntas Para Innovar el Modelo CANVAS ..................................................... 58 Tabla 13- Objetivo Petroamazonas EP - Mariz Productiva ............................................... 70 Tabla 14- Mariz DAFO Sector Petrolero ........................................................................... 75 Tabla 15- Análisis PESTEL del Sector Importador de Productos Metamecánicos para la Industria Petrolera ............................................................................................................... 80 Tabla 16- Análisis DAFO del Sector Importador de Productos Metamecánicos para la Industria Petrolera ............................................................................................................... 83 Tabla 17- Matriz EFI del Sector Importador de Productos Metamecánicos para la Industria Petrolera .............................................................................................................................. 85 Tabla 18- Matriz EFE del Sector Importador de Productos Metamecánicos para la Industria Petrolera ............................................................................................................... 87 Tabla 19- Niveles de Prioridad de los Grupos de Interesados / Stakeholders ..................... 89 Tabla 20- Categorización de los Grupos de Interesados ..................................................... 89 Tabla 21- Análisis CAME del Sector Importador de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera................................................................................................................ 90 Tabla 22- Tabla de Exportaciones Ecuatorianas del Sector Metalmecánico Según Capítulos Arancelarios ......................................................................................................................... 96 Tabla 23- Principales Productos de Exportación del Sector Metamecánico……………..97 v Tabla 24- Estructura Arancelaria en Ecuador para el Sector Metalmecánico ..................... 98 Tabla 25- Porcentaje de Productos del Sector Metalmecánico por Grupos Arancelarios ... 99 Tabla 26- Principales Productos Ecuatorianos de Exportación del Sector Metamecánico100 Tabla 27- Análisis PESTEL del Sector Productor de Elementos Metamecánicos para la Industria Petrolera …………………………………………………………………….101 Tabla 28- Análisis DAFO del Sector Productor de Elementos Metamecánicos para la Industria Petrolera …………………………………………………………………….104 Tabla 29- Matriz EFI del Sector Productor de Elementos Metamecánicos para la Industria Petrolera ……………………………………………………………………………105 Tabla 30- Matriz EFE del Sector Productor de Elementos Metamecánicos para la Industria Petrolera ……………………………………...…………………….........………....106 Tabla 31- Niveles de Prioridad de los Grupos de Interesados – Stakeholders…………..108 Tabla 32- Categorización de los Grupos de Interesados – Stakeholders ………………..108 Tabla 33- Análisis CAME del Sector Productor de Elementos Metamecánicos para la Industria Petrolera …………………………………………………………………….109 Tabla 34- MISIÓN de las Organizaciones en Transición de Importación a Producción .. 112 Tabla 35- VISIÓN de las Organizaciones en Transición de Importación a Producción ... 114 Tabla 36- Niveles de Prioridad de los Grupos de Interesados ........................................... 116 Tabla 37- Categorización de los Grupos de Interesados – Stakeholders………………...116 Tabla 38- Grupos de los Interesados que Influyen en la Transición de Importación a Producción Local ............................................................................................................... 117 Tabla 39- Factores Críticos de Éxito de las Organizaciones en Transición de Importación a Producción ......................................................................................................................... 119 Tabla 40- Cuadro de Mando Integral……………………………………………...……..125 Tabla 41- Visualización del Modelo CANVAS …………………………………………127 Tabla 42- Modelo CANVAS – Alianzas….….. …………………………………………127 Tabla 43- Modelo CANVAS – Procesos….…..…………………………………………128 Tabla 44- Modelo CANVAS – Recursos… ….. …………………………...……………128 Tabla 45- Modelo CANVAS – Propuesta de Valor….. …..……………………………. 128 Tabla 46- Modelo CANVAS – Relacionamiento….. …………………………………... 129 Tabla 47- Modelo CANVAS – Canales de Distribución….. ………………………...….129 Tabla 48- Modelo CANVAS – Segmentos de Clientes.... ………………………………129 vi Tabla 49- Modelo CANVAS – Costos….. …….………………………..……………… 130 Tabla 50- Modelo CANVAS – Ingresos…...….. …………………………………….… 130 Tabla 51- Formulario de Encuesta…..…...….. ………………………………………… 130 Tabla 52- Lista de Oferentes de Petroecuador EP. ……………………………….….…..134 Tabla 53- Lista de Productos Ofertados a la Industria Petrolera . ………………….…....135 Tabla 54- Frecuencia de la Demanada Anual de Productos Metalmecánicos de la Industria Petrolera ………………………………………………………………………………….136 Tabla 55-Frecuencia de Poductos Metalmecánicos Solicitados por medio del SERCOP en el año 2014…..…………………………………………………………………………...137 Tabla 56- Frecuencia de Productos Metalmecánicos Solicitados por la Industria Petrolera Privada en el Año 2014…………………..……………………………………………...138 Tabla 57- Productos Metalmecánicos Solicitados por la Industria Petrolera Privada en el Año 2014………………………………………………………………………………...139 Tabla 58- Plan Anual de Contratción 2015 PETROECUADOR EP………………....... 140 Tabla 59- Presupuesto del Plan Anual de Contratación PETROECUADOR 2015……. 141 Tabla 60- Detalle de los Productos Metalmecánicos de Mayor Demanda y Presupuesto.142 Tabla 61- Resultados del Tamaño de la Muestra …………………………………...…...144 Tabla 62- Resultados Encuesta – Pregunta 1….. ………………………..………………144 Tabla 63- Resultados Encuesta – Pregunta 2…… ……………………..………………..145 Tabla 64- Resultados Encuesta – Pregunta 3…… ……………………………………....146 Tabla 65- Resultados Encuesta – Pregunta 4….. ………………………………………..147 Tabla 66- Resultados Encuesta – Pregunta 5…… ……………………………………....148 Tabla 67- Resultados Encuesta – Pregunta 6..… ………………………………………..150 Tabla 68- Resultados Encuesta – Pregunta 7…… ……………………………………....151 Tabla 69- Resultados NO Favorables Encuesta – Pregunta 8..… ………………………152 Tabla 70- Resultados Favorables Encuesta – Pregunta 8…… ………………………….153 Tabla 71- Resultados Encuesta – Pregunta 9..…… ………………………………..……154 Tabla 72-Justificación Resultados Encuesta – Pregunta 9…… …………………...……156 Tabla 73- Resultados Encuesta – Pregunta 10…..…………….. ………………………..156 Tabla 74- Resultados Encuesta – Pregunta 11…… …………………………..…………158 Tabla 75- Variables del Modelo CANVAS Propuesto……………………………….…161 Tabla 76- Innovación del Modelo – Alianzas .….. ……………………………....……162 vii Tabla 77- Innovación del Modelo – Procesos… ….. ……………..………………….… 163 Tabla 78- Innovación del Modelo – Recursos ………...….. …………………………... 163 Tabla 79- Innovación del Modelo – Propuesta de Valor ………………………………. 163 Tabla 80- Innovación del Modelo – Relacionamiento ………….. …………….………. 164 Tabla 81- Innovación del Modelo – Canales de Distribución ... ………………….…… 164 Tabla 82- Innovación del Modelo – Segmentos.…….………………………………..…164 Tabla 83- Innovación del Modelo – Costos….....….. ………………………………..… 165 Tabla 84- Innovación del Modelo – Ingresos…...….. …………………………………..165 viii LISTA DE ANEXOS ANEXO A: Respuestas obtenidas a las Encuestas realizadas…………………………..179 ANEXO B: Amenazas de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera ………………………………………………………………….. 185 ANEXO C: Debilidades de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera …………………………………………………………….. 186 ANEXO D: Oportunidades de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera……..…………………………………………………….... 187 ANEXO E: Amenazas de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera… ……………………………………………………………….. 188 ANEXO F: Fortalezas de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera…………..……………………………………………………….. 189 ANEXO G: Debilidades de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera………………..…………………………………………….. 190 ANEXO H: Oportunidades de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera………………………….………………………………….. 191 ANEXO I : Amenazas de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera…………………………….…….……………………………….. 192 ANEXO J: Lista Única de Proveedores EP Petroecuador….…………………………. 193 ix RESUMEN En la actualidad, el Ecuador atraviesa un importante proceso de transformación basado en un sistema de Matriz Productiva, en el que debe interactuar el talento humano con los procesos óptimos que permitan obtener productos con alto valor agregado. La presente investigación se puntualizó para el cambio de la Matriz Productiva en el Sector Metalmecánico proveedor de la Industria Petrolera y consta de cinco capítulos: En el primero se aborda la introducción, el planteamiento del problema, la formulación y sistematización, los objetivos: general y específicos; se planteó la hipótesis y los aspectos metodológicos para llevar a cabo la investigación. En el capítulo dos se presenta la teoría pertinente que servirá para la aplicación de la investigación en el capítulo tres. El tercer capítulo corresponde a la metodología de la investigación, se realiza un diagnóstico de la situación actual de las organizaciones importadoras y productoras de elementos metalmecánicos para la Industria Petrolera y se plantea un modelo de gestión organizacional que sirve como instrumento de apoyo para que las organizaciones analicen sus procesos tradicionales, opten de manera estratégica por la generación o incremento de valor agregado y contribuyan en el mejoramiento de la economía y desarrollo del país, al cumplir con los lineamientos de la Matriz Productiva. En el capítulo cuatro, se analizan los resultados de la aplicación de las encuestas realizada a las organizaciones del sector metalmecánico y se valida el modelo propuesto. Por último, las conclusiones y recomendaciones de esta investigación se presentan en el capítulo cinco. Palabras clave: Matriz Productiva. Sustitución Selectiva de Importaciones. Sector Metalmecánico. x ABSTRACT Currently, Ecuador is going through a major transformation process based on a matrix system Productive, where Human Talent to interact with optimal processes to obtain products with high added value. This research pointed to the change of the parent Productive provider in the metalworking sector of the Petroleum Industry and consists of five chapters: In the first introduction, the problem statement, formulation and systematization, objectives: general and specific; the assumptions and methodological aspects raised to carry out the investigation. In chapter two the relevant theory that serves to the application of research in Chapter three presents. The third chapter corresponds to the methodology of research, a diagnosis of the current situation of importing and producing organizations metalworking elements for the Petroleum Industry is made and organizational management model that serves as a support is proposed for organizations analyze their traditional processes, strategically opting for the generation or increase added value and contribute to the improvement of the economy and development of the country, to meet the guidelines of the Parent Production. In chapter four, the results of the implementation of the surveys carried out in the metalworking sector organizations and validate the proposed model are discussed. Finally, conclusions and recommendations of this research are presented in chapter five. Keywords: Productive Matrix. Selective Import Substitution. Metalworking Sector. 1 1 INTRODUCCIÓN 1.1 ANTECEDENTES La SENPLADES (2013) señala que en febrero de 2013 el pueblo ecuatoriano eligió un programa de gobierno para que sea aplicado en el nuevo período de mandato. Ese programa tiene su reflejo inmediato en el Plan Nacional para el Buen Vivir. El Buen Vivir es una idea social movilizadora que va más allá del concepto de desarrollo, asociada a una noción más amplia de progreso, que propone prioridades para la organización social. El Buen Vivir pretende superar los límites de la perspectiva tradicional de desarrollo integrando la dimensión ambiental y la necesidad de sustentabilidad con otras dimensiones personales como búsqueda de la felicidad, la realización humana y la participación social. Para ello se plantean seis dimensiones básicas para la planificación, el seguimiento y la evaluación del proceso (SENPLADES, 2012): 1. Diversificación productiva y seguridad económica. Actualmente la diversificación productiva de la economía ecuatoriana es insuficiente, hay limitada participación de la manufactura en el producto nacional, y un reducido desarrollo del sector terciario. La economía es vulnerable a cambios en el contexto internacional (especialmente a precios de exportación) y escasamente sustentable. 2. Acceso universal a bienes superiores. 3. Equidad social. 4. Participación social. 5. Diversidad cultural. 6. Sustentabilidad. La primera dimensión básica para la planificación involucra a la producción. El cambio de la Matriz Productiva debe asentarse en el impulso de los sectores 2 estratégicos, en la redefinición de la composición de la oferta de bienes y servicios, orientada hacia la diversificación productiva basada en la incorporación de valor agregado, en el impulso a las exportaciones y su expansión en productos y destinos, en la sustitución de importaciones, en la inclusión de actores, en la desconcentración de la producción, en la mejora continua de la productividad y la competitividad, de forma transversal en todos los sectores de la economía. (SENPLADES, 2012) La SENPLADES (2013) menciona que en el 2012: el 44% de la producción nacional se compone de bienes primarios, industriales y servicios de reducido valor agregado, por otro lado, el 72% de las exportaciones está constituido por bienes primarios, seguido por los bienes industrializados con el 21% y tan solo el 7% en servicios (BCE, 2013a). Con la Planificación del Buen Vivir, para el 2030, el Ecuador exportará un 40% de servicios, su mayor parte de alto valor agregado y relevante participación del turismo, 30% de bienes industrializados y 30% de productos primarios. Progresivamente, la producción demanda un menor uso relativo de recursos naturales, mientras se incrementa de forma gradual, la participación del conocimiento y talento humano. El cambio de la Matriz Productiva es fundamental dentro de la Planificación Nacional, conforme se consolida esta transición, la participación del sector industrial y de los servicios en el PIB deja espacio suficiente al sector primario para garantizar la biodiversidad y la provisión de materia prima para los procesos productivos locales. (SENPLADES, 2013). La Planificación Nacional, con la profundización de la transformación pretende lograr una sustitución de importaciones en un marco de aprovechamiento de recursos que consideren procesos de transferencia de tecnología, de formación de capacidades locales, pago de regalías en especie, la implementación de industrias de procesamiento y producción de bienes intermedios y finales, dentro del territorio nacional. 3 La SENPLADES (2013) menciona que la Constitución (art. 276) establece la construcción de un sistema económico en el que los elementos de transformación productiva se orienten a incentivar la producción nacional, la productividad y competitividad sistémicas, la acumulación del conocimiento, la inserción estratégica en la economía mundial y la producción complementaria en la integración regional, a incorporar valor agregado con eficiencia y a propiciar el intercambio justo en mercados y el acceso a recursos productivos; y a evitar la dependencia de importaciones. (Art. 284) (Dependencia primario – exportadora). 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La economía del Ecuador hasta la actualidad se ha caracterizado por la producción de bienes primarios para el Mercado Internacional. Éste patrón primario – exportador ha contribuido al incremento de la vulnerabilidad de la economía ecuatoriana ante las variaciones de precios de materias primas o del valor agregado del exterior. Ante esta situación, el Gobierno Nacional propone un proceso de cambio de la Matriz Productiva en la que nuestro país genere mayor valor agregado a su producción y obtener una riqueza que no se base únicamente en la explotación de recursos naturales sino en la utilización del talento humano de la población (SENPLADES, 2012). La SENPLADES (2013) menciona que el compromiso del Gobierno es la incorporación de conocimiento y la transformación en las estructuras productivas que promuevan la sustitución de importaciones, además de la diversificación productiva. La transformación de la Matriz Productiva supone una interacción con la frontera científico – técnica, en la que se producen cambios estructurales que direccionan las formas tradicionales del proceso y la estructura productiva actual, hacia nuevas formas de producir que promueven la diversificación productiva en nuevos sectores, con mayor intensidad de conocimiento con un rápido crecimiento de la demanda interna y externa que promueva el trabajo. 4 Con la Matriz Productiva se anhela la conversión de la tradicional visión de consumo de Recursos Naturales a una visión de producción, con miras a la exportación del excedente aprovechando el talento humano nacional. El Gobierno Nacional, dentro del proyecto de la Matriz Productiva, ha identificado cinco industrias estratégicas: Refinería, Astillero, Petroquímica, Metalurgia y Siderúrgica y catorce Sectores Productivos: alimentos, biotecnología, confecciones y calzado, energías renovables, farmacéutica, metalmecánica, petroquímica, madera, servicios ambientales, tecnología, vehículos, construcción, transporte y turismo. (SENPLADES, 2012). Las actividades petroleras son importantes (aportan con un 12% al PIB según la Cámara de Comercio Quito, 2013) y para su normal desenvolvimiento requiere de varios productos de metalmecánica que las pequeñas y medianas empresas les proveen. Este sector organizacional se ha convertido así en un órgano vital para la industria petrolera y el desabastecimiento de estos productos puede ocasionar una emergencia en esta industria. Los productos metalmecánicos que se usan en la industria petrolera, casi en su totalidad provienen de importaciones. El cambio de la Matriz Productiva exige la sustitución selectiva de las mismas para generar valor agregado, esta aparente problemática para el sector metalmecánico es en realidad una gran oportunidad. El cambio de Matriz Productiva es un tema actual, de interés nacional y su acogida en los sectores estratégicos contribuirá de manera positiva al desarrollo del país. Esta investigación se basará en el análisis organizacional para facilitar al sector metalmecánico a sustituir las importaciones actuales en un 50% y encaminarse hacia la producción nacional. En la Figura 1 se aprecia a los sectores involucrados para la aplicación de la Matriz Productiva y su efecto en la reducción de las importaciones. 5 Figura 1 – Sectores involucrados en la aplicación de la Matriz Productiva. (Los Autores, 2014) 1.3 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN 1.3.1 FORMULACIÓN ¿De qué manera puede el sector metalmecánico proveedor de la industria petrolera, implementar la Matriz Productiva para sustituir sus importaciones por producción local? 1.3.2 SISTEMATIZACIÓN 1. ¿Cuál es la situación actual del sector organizacional proveedor de productos metalmecánicos importados para la industria petrolera? 2. ¿Cuál es la situación actual del sector organizacional que produce elementos metalmecánicos para la industria petrolera? 3. ¿Qué modelos de gestión organizacional puede facilitar la aplicación de la Matriz Productiva en el sector metalmecánico proveedor de la industria petrolera? 4. ¿De qué manera se puede validar el Modelo de Gestión Organizacional que permita la aplicación de la Matriz Productiva en el sector metalmecánico? 6 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 OBJETIVO GENERAL Realizar un análisis de Gestión Organizacional para facilitar la aplicación de la Matriz Productiva en las empresas proveedoras de productos metalmecánicos importados y utilizados en la industria petrolera. 1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS · Determinar la situación actual de las empresas importadoras - proveedoras de la industria petrolera en el área metalmecánica. · Determinar la situación actual de las empresas productoras - proveedoras de la industria petrolera en el área metalmecánica. · Desarrollar un modelo de Gestión Organizacional para facilitar la aplicación de la Matriz Productiva en el sector metalmecánico proveedor de la industria petrolera. · Validar el modelo de Gestión Organizacional. 1.5 HIPÓTESIS La aplicación de la Matriz Productiva a través de la gestión organizacional permitirá la sustitución parcial y paulatina de las importaciones hasta un 50% por producción nacional para los productos metalmecánicos utilizados en la industria petrolera, aprovechando el talento humano involucrado en este sector. 1.6 ASPECTOS METODOLÓGICOS Para el desarrollo de esta investigación es necesario determinar la situación actual de la industria petrolera de nuestro país y de las empresas oferentes o proveedoras de la misma, además del requerimiento gubernamental respecto a la Matriz Productiva. 7 El método de esta investigación es Deductivo, ya que es un método de razonamiento que lleva a conclusiones partiendo de lo general hacia aplicaciones particulares; además esta investigación es práctica y las técnicas son: cualitativa y cuantitativa, predominando esta última. Para determinar la situación actual de la industria petrolera será necesario recabar información en las distintas etapas de la industria como son la extracción, refinación, transporte y algunos servicios petroleros en los que las actividades se realizan con llave en mano. La recolección de información se conseguirá con el apoyo de técnicas estadísticas e instrumentos estructurados (encuestas y entrevistas), que además permitan la medición de las variables que en este caso son los diferentes tipos de productos de la industria metalmecánica que se utilizan en la industria petrolera, capacidad productiva, el volumen de sustitución de importaciones, y el talento humano involucrado. Será necesario realizar entrevistas a los Superintendentes de Mantenimiento de tres refinerías (estatales): Refinería de Esmeraldas ubicada en la provincia del mismo nombre, Refinería La Libertad ubicada en la Provincia de Santa Elena y la Refinería Amazonas (Complejo Industrial Shushufindi) ubicada en el oriente ecuatoriano en la provincia de Sucumbíos. Otra parte de la información será obtenida con encuestas a las diferentes empresas de servicios de extracción, transporte y servicios petroleros complementarios, y encuestas a las empresas proveedoras de los productos metalmecánicos requeridos en esta industria. De manera complementaria, se obtendrá información de entidades públicas como Ministerio Coordinador de Producción, Empleo y Competitividad, Banco Central del Ecuador, Cámara de Comercio, EP Petroecuador, y Petroamazonas EP y Colegios de Profesionales. El desarrollo de esta investigación va a permitir conocer las necesidades actuales del sector organizacional relacionado a las importaciones y analizar sus propuestas con el fin de desarrollar un modelo de gestión organizacional que facilite la sustitución de importaciones por producción local aprovechando el talento humano de nuestro país. 8 2 MARCO TEÓRICO 2.1 LA MATRIZ PRODUCTIVA La SENPLADES (2012) señala que el Ecuador se ha caracterizado por ser un país proveedor de materias primas en el mercado internacional e importador de bienes y servicios de mayor valor agregado; los constantes cambios de los precios internacionales de materias primas así como de los productos con mayor valor agregado y alta tecnología han colocado a la economía ecuatoriana en una situación de intercambio desigual (crisis cíclicas). En búsqueda de un equilibrio entre las dimensiones económicas, sociales y ambientales, el pueblo ecuatoriano eligió un programa de gobierno que se refleja en el Plan Nacional del Buen Vivir. La SENPLADES (2013) señala que El Buen Vivir se planifica, no se improvisa y la planificación de este proyecto considera cuatro ejes interactuales y complementarios entre sí: a) Cierre de brechas de inequidad b) Tecnología, innovación, conocimiento c) Sustentabilidad ambiental d) Matriz productiva y sectores estratégicos. Con este proyecto se busca incrementar una evolución de producción industrial y de servicios con valor agregado a través de la expansión del conocimiento científico y tecnológico, basado en la sustentabilidad ambiental, en el marco de un proceso decreciente de extracción de recursos naturales y fortalecimiento de la producción orientada a la satisfacción de la demanda nacional y el impulso a las exportaciones de productos industrializados o servicios de alto valor agregado. 9 Según la SENPLADES (2012) al conjunto que incluye los productos, los procesos productivos y las relaciones sociales resultantes de esos procesos se denominan Matriz Productiva, como se aprecia en la Figura 2. Figura 2 – Matriz Productiva (SENPLADES, 2012) La forma cómo se organiza la sociedad para producir determinados bienes o servicios no se limita únicamente a los procesos estrictamente técnicos o económicos sino que también tienen que ver con todo el conjunto de interacciones entre los distintos actores sociales que utilizan los recursos a su disposición. El Ecuador, tiene un patrón de especialización primario – exportador que se ha caracterizado por la producción de bienes primarios para el mercado internacional, obligándose a profundizar la explotación de recursos naturales. Este patrón ubica al Ecuador en una situación de intercambio desigual ante el creciente diferencial entre precios de materias primas y de productos con mayor valor agregado. La Matriz Productiva actual se representa en la Figura 3. Figura 3 – Matriz Productiva Actual. (SENPLADES, 2012) 10 2.1.1 CAMBIO DE LA MATRIZ PRODUCTIVA La SENPLADES (2013) señala que en la Matriz Productiva se asienta la esencia de la realidad económica y social de los países. En el 2012, el 44% de la producción nacional se compone de bienes primarios, industriales y servicios de reducido valor agregado, mientras el otro 56% está compuesto por servicios de alto valor agregado, por otro lado el 72% de las exportaciones está constituido por bienes primarios, seguido por bienes industrializados con el 21% y tan solo el 7% servicios. (BCE, 2013a). La SENPLADES (2012) señala que la transformación de la Matriz Productiva implica el paso de un patrón de especialización primario exportador a uno que privilegie la producción diversificada, eco eficiente y con mayor valor agregado, así como servicios basados en la economía del conocimiento y la biodiversidad. En la Figura 4 se aprecia la Matriz Productiva según el Plan Nacional del Buen Vivir. Figura 4 – Matriz Productiva según el Plan Nacional del Buen Vivir. (SENPLADES, 2012) La SENPLADES (2013) menciona que el cambio de la Matriz Productiva, debe asentarse en el impulso a los sectores estratégicos orientados hacia la diversificación productiva basada en la incorporación de valor agregado, en el impulso a las exportaciones y su expansión en productos y destinos, en la 11 sustitución de importaciones, en la inclusión de actores, en la desconcentración de la producción y en la mejora continua de la productividad y competitividad, de forma transversal en todos los sectores de la economía. Este cambio permitirá generar riqueza basada en la utilización de las capacidades y conocimientos de la población que aplicadas generen valor agregado. Para transitar hacia una transformación del modelo productivo actual, el fortalecimiento del talento humano es la política principal. Se requiere así, conocer el nivel técnico y profesional actual de los trabajadores ecuatorianos, con condiciones de base que permitan alcanzar las habilidades y destrezas necesarias. Entre 2007 y 2012, el porcentaje de personas que cumplen con estas condiciones fue del 17% con respecto al total de ocupados en la industria. 2.1.2 EJES DE LA TRANSFORMACIÓN DE LA MATRIZ PRODUCTIVA Los ejes de la transformación de la Matriz Productiva son cuatro: Oferta de bienes y servicios, Sustitución selectiva de importaciones, Inclusión de actores y Productividad – Competitividad. (SENPLADES, 2013). 2.1.2.1 Oferta de Bienes y Servicios La SENPLADES (2013) señala que los primeros esfuerzos del cambio de la Matriz Productiva se enfocan en la potenciación de las capacidades productivas existentes y en la emergencia de un modelo socialmente inclusivo. Producto de esto, los sectores industriales y de servicios incrementan su participación proporcional en el PIB, y se avanza también con la diversificación de productos para el mercado interno y la exportación. Para el 2030, el Ecuador exportará un 40% de servicios, 30% de bienes industrializados y 30% de productos primarios. Progresivamente, la producción demanda un menor uso relativo de recursos naturales, mientras se incrementa de forma gradual la participación del 12 conocimiento y talento humano. Conforme se consolida esta transición, la participación del sector industrial y de servicios en el PIB deja espacio al sector primario para garantizar soberanía alimentaria y suficiencia energética además de provisión para procesos productivos locales. La sostenibilidad energética del país se apoya en la producción y en el procesamiento del petróleo - gas natural y en el incremento de generación de energía renovable a un ritmo mayor al crecimiento de la demanda anual, tomando en cuenta que la demanda energética depende principalmente de las necesidades del proceso de transformación de la Matriz Productiva. El decaimiento del volumen de producción petrolera en los campos de mayor producción obliga a anticiparse a la situación futura de falta del recurso petrolero y buscar alternativas de disponibilidad de recursos energéticos. A mediano plazo por esta razón el objetivo es el aprovechamiento de los pozos petroleros existentes, el incremento de la productividad en campos pequeños y la producción de reservas no aprovechadas actualmente. De manera complementaria, la transformación de la Matriz Productiva para usar sus derivados en el sector industrial, además de la paralela ejecución de grandes proyectos hidroeléctricos. 2.1.2.2 Sustitución Selectiva de Importaciones La SENPLADES (2013) señala que con la transformación de la Matriz Productiva, la balanza comercial no petrolera alcanzará niveles próximos al equilibrio en virtud de una consolidación del proceso de sustitución de importaciones. Por otro lado el desarrollo del sistema de refinación de hidrocarburos, orientado a la obtención de derivados para el consumo interno, en el marco de la restructuración de la matriz energética reduce drásticamente la importación de combustibles, lo que exige incremento en la productividad acarreando a todos los procesos necesarios para lograrlo. 13 De manera complementaria se desarrolla la capacidad de asimilación tecnológica adecuada mediante la generación de infraestructura pertinente y desarrollo de recursos humanos con el fin de gestar tecnología endógena. Los Sistemas Nacionales de Compras Públicas (SERCOP, Petroamazonas EP) privilegian la adquisición de productos y servicios locales o la importación de los mismos siempre y cuando se realice un proceso de verificación de producción nacional. La transferencia de tecnología y la sustitución selectiva de importaciones permitirá que la mayoría de productos que eran históricamente importados sean manufacturados localmente. 2.1.2.3 Inclusión de Actores y Desconcentración Territorial de la Producción. La SENPLADES (2013) señala que la inclusión de actores en los procesos productivos generadores de valor agregado asegurarán beneficios sociales en el marco de la ley, así mismo la desconcentración de la producción hacia los territorios permite mejoras competitivas en los casos en que es posible aprovechar las ventajas de los territorios, así como la eficiencia que se desprende de canalizar su vocación productiva. Los servicios públicos que aportan a la producción como las tecnologías de información - comunicación y la energía serán integrales, incluyentes, pertinentes y de calidad. 2.1.2.4 Productividad y Competitividad La SENPLADES (2013) señala que el esfuerzo para el mejoramiento de la productividad de los factores de la economía ecuatoriana es indispensable para la efectiva transición hacia la economía generadora de alto valor agregado y tecnología, sobre la base del conocimiento y el talento humano. El Estado invierte estratégicamente en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) para el desarrollo de algunos campos que permitan producir de manera 14 más eficiente, y al mismo tiempo garantizar la integridad de los factores de producción en el largo plazo. En la Figura 5 se aprecia el porcentaje del PIB entre el 2006 y el 2010 de la inversión en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Figura 5 – Inversión en I+D+i como porcentaje del PIB (2006 – 2010). (SENPLADES, 2013, pág. 167) 2.1.3 SECTORES PRIORIZADOS La SENPLADES (2012) señala que se han identificado 14 sectores productivos y 5 industrias estratégicas para el proceso de cambio de la Matriz Productiva del Ecuador. Tanto los sectores priorizados como las industrias estratégicas son los que facilitarán la materialización de esta transformación al permitir el establecimiento de objetivos y metas específicas observables en cada industria que se intenta desarrollar. La SENPLADES (2013) señala que los Sectores Prioritarios presentan constantes déficits en su balanza comercial e impulsos insuficientes, para promover una política comercial activa y diversificar mercados y productos, articulada a procesos de integración latinoamericana, en términos de complementariedad productiva. Al 2012, el déficit de balanza comercial de los sectores prioritarios alcanzó el equivalente al 9% del PIB (BCE, 2013a). 2.1.3.1 Sector Bienes: En este sector se han determinado ocho industrias priorizadas: 15 · Alimentos frescos y procesados · Biotecnología (Bioquímica y Biomedicina) · Confecciones y Calzado · Energías Renovables · Industria Farmacéutica · Metalmecánica · Petroquímica · Productos Forestales de madera 2.1.3.2 Sector Servicios: En este sector se han determinado seis industrias priorizadas: · Servicios Ambientales. · Tecnología (Software, Hardware y Servicios Informáticos). · Vehículos, automotores, carrocerías y partes. · Construcción. · Transporte y Logística. · Turismo. 2.1.3.3 Industrias Estratégicas: La SENPLADES (2012) señala que son cinco las Industrias Estratégicas: · Refinería. · Astillero. · Petroquímica. · Metalurgia. · Siderúrgica. 16 La SENPLADES (2013) señala que entre el 2007 y el 2012, la actividad del sector productivo en Ecuador (sin incorporar a la refinación de petróleo) ha mantenido un crecimiento promedio de 3.2%, superior al promedio de crecimiento en América Latina. Sin embargo, en los últimos veinte años no se observa un cambio estructural en los patrones de producción. Se cuenta con una participación del sector industrial inferior al 15% del PIB, con predominancia de un sector de servicios (bajo valor agregado). No se ha diversificado la producción nacional por ser intensiva en bienes primarios y en manufactura basada en recursos que al 2012 representó el 81% del total exportado. La evolución del componente importado, en la producción nacional presenta una tendencia creciente, razón por la cual los impulsos e incentivos otorgados para nuevas inversiones productivas en espera de procesos productivos nacionales resulten en una efectiva sustitución de importaciones. 2.1.4 POLÍTICAS Y LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS La SENPLADES (2013) señala las siguientes políticas: a) Diversificar y generar mayor valor agregado en la producción nacional: · Impulsar y fortalecer las industrias estratégicas claves y sus encadenamientos productivos. · Articular la gestión de los sectores estratégicos a la Estrategia Nacional para el Cambio de la Matriz Productiva. · Fomentar la sustitución selectiva de importaciones. · Consolidar la transformación productiva de los sectores prioritarios industriales y de manufactura, con procesos de incorporación de valor agregado que maximicen el componente nacional y fortalezcan la capacidad de innovación y de aprendizaje colectivo. 17 b) Promover la intensidad tecnológica en la producción primaria, de bienes intermedios y finales. · Articular la investigación científica, tecnológica y la educación superior con el sector productivo, para una mejora constante de la productividad en el marco de las necesidades actuales, futuras y el desarrollo de nuevos conocimientos. · Fomentar la sustitución selectiva de importaciones considerando la innovación tecnológica como componente fundamental del proceso productivo. c) Diversificar y generar mayor valor agregado en los sectores prioritarios que proveen servicios. d) Impulsar la producción y la productividad de forma sostenible y sustentable, fomentar la inclusión y redistribuir los factores y recursos de la producción en el sector agropecuario, acuícola y pesquero. e) Fortalecer la economía popular y solidaria –EPS-, y las micro, pequeñas y medianas empresas –Mipymes- en la estructura productiva. f) Potenciar procesos comerciales diversificados y sostenibles en el marco de la transformación productiva. g) Impulsar la inversión pública y la compra pública como elementos estratégicos del Estado en la transformación de la Matriz Productiva. h) Articular la gestión de recursos financieros y no financieros para la transformación de la matriz productiva. i) Impulsar las condiciones de competitividad y productividad sistémica necesarias para viabilizar la transformación de la matriz productiva y la consolidación de estructuras más equitativas de generación y distribución de la riqueza. 18 2.1.5 IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES 2.1.5.1 Importaciones La SENPLADES (2013) señala que el reto en el corto plazo es lograr la transferencia de tecnología y la sustitución de las importaciones de baja intensidad tecnológica. Las importaciones en el 2012 representaron el 28,4% del PIB, explicado principalmente por la alta compra de materias primas y bienes de capital, que son rubros que componen el 57,1% del total de importaciones de ese año, demostrando la dependencia que tiene el Ecuador con respecto a bienes importados. En lo que respecta a las compras públicas, una buena parte de los bienes que ofrecen los proveedores es importada. El componente importado de las compras públicas ha evolucionado favorablemente desde 2010 con una reducción del 50.6% a 43.8%, como se aprecia en la Figura 6. Figura 6 – Componente Importado de las Compras Públicas (2010 – 2012). (SENPLADES, 2013, pág. 258) 2.1.5.2 Exportaciones La SENPLADES (2013) señala que el sector externo ha sido un vector negativo para el crecimiento de la economía mientras que el consumo interno ha generado 19 impulsos positivos. Sin embargo, el sector externo puede ser un factor contribuyente si se articula adecuadamente a las necesidades nacionales. Por otro lado, los bienes primarios alcanzaron un 77.3% del total de exportaciones en 2012. Para el mercado interno esto implica una escasa diversificación de la oferta productiva exportadora y local, lo que genera que esta última deberá ser cubierta por medio de la importación. Con los antecedentes mencionados y con el fin de apoyar a los productores locales a expandirse a nuevos mercados, se creó el Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones (Pro Ecuador) y se ha agilizado el Servicio Nacional de Aduana con el fin de minimizar los tiempos y costos de los procesos comerciales. 2.2 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Gerstein (1998) señala que: El pensamiento estratégico no es precisamente un conjunto de teorías, sino un punto de vista: es el punto de vista del estratega de los negocios que ve el mundo de modo diferente. El estratega ve las actividades de los negocios tal como se desarrollan en el mercado competitivo, no como las entiende la gerencia. El estratega ve la organización desde el exterior, cual si sus actividades internas se proyectaran en una gran pantalla por medio de una linterna mágica situada en su centro. Ello, en contraste con el gerente operativo, quien tiende a ver la organización de adentro hacia afuera. Cambiar el punto de vista propio es esencial para el desarrollo del pensamiento estratégico. El punto de partida más lógico quizá sea la definición de la estrategia en sí. La estrategia puede verse de dos modos, relacionados entre sí pero hasta cierto punto, diferentes: El plan estratégico se desarrolla como un enunciado de la visión que la organización tiene acerca del alcance de sus operaciones, de sus 20 metas y objetivos y de los programas y demás acciones necesarias para lograr el éxito dentro del contexto del ambiente competitivo previsto. 2.2.1 LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Mintzberg (1997) señala que la palabra Estrategia se ha usado en diferentes contextos a lo largo de los años y su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar. Hoy en día, estudios modernos han ligado el concepto de estrategia a los negocios, por lo que se considera que “La Estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la organización, o a la cual se dedicará, así como el tipo de organización que es, o será”. Como definición analítica: La Estrategia es un “hilo conductor” entre las actividades de la organización y los productos. La estrategia se convierte en una regla para tomar decisiones, un hilo conductor con cuatro componentes: el alcance del producto / mercado, el vector crecimiento, la ventaja competitiva y la sinergia. 2.2.1.1 Dimensiones de la Estrategia Mintzberg (1997) señala que las estrategias proporcionan un conocimiento fundamental de las dimensiones básicas, la naturaleza y el diseño de las estrategias formales. En primeria instancia, las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: 1) las metas (u objetivos) más importantes que deban alcanzarse, 2) las políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción y 3) las principales secuencias de acción (o programas) que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido. En segunda, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos, algunos impulsos son temporales; otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. 21 En tercera, la estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido. Para las estrategias organizacionales fundamentales, ningún analista podría predecir, de manera precisa, cómo las fuerzas que se contraponen actúan entre sí o cómo serán distorsionadas o cambiadas por la naturaleza humana o las emociones. 2.2.1.2 Las Cinco “P” de la Estrategia Mintzberg (1997) integra cinco definiciones para definir la estrategia bajo su pensamiento, como plan, como pauta de acción, como patrón, como posición y como perspectiva. 2.2.1.2.1 La Estrategia como Plan Permite a los líderes saber cómo intentar establecer direcciones específicas para las organizaciones y así encauzarlas en cursos de acción predeterminados. La estrategia como plan también abarca el aspecto fundamental de la percepción, primordialmente como se conciben las intenciones en el cerebro humano y qué significan en realidad las intenciones. 2.2.1.2.2 La Estrategia como Pauta La estrategia como pauta de acción se enfoca en el plano de la competencia directa, donde las amenazas son empleadas para obtener ventajas. Esto ubica el proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario más dinámico, donde los movimientos de una parte provocan los contra movimientos de la otra y así sucesivamente. Sin embargo, por irónico que parezca, la estrategia en sí es un concepto enraizado, no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. 2.2.1.2.3 La Estrategia como Patrón La estrategia se centra en la acción y es un concepto hueco si en él no se toma en cuenta el comportamiento. La estrategia como patrón también introduce la noción de convergencia, el logro de la consistencia en el comportamiento de una organización. ¿Cómo se desarrolló esta consistencia, de dónde proviene? La 22 estrategia asumida conscientemente, cuando es considerada junto con la estrategia intencional, fomenta la noción de que las estrategias pueden surgir tanto de manera espontánea como ser impuestas deliberadamente. 2.2.1.2.4 La Estrategia como Posición. La estrategia incita, como posición, a considerar las organizaciones en su entorno competitivo; cómo encuentran sus posiciones y cómo las protegen para enfrentar, evitar o vencer la competencia. Todo esto permite pensar en las organizaciones en términos ecológicos, es decir, como organismos en nichos que luchan por sobrevivir en un mundo de hostilidades e incertidumbres. 2.2.1.2.5 La Estrategia como Perspectiva Por último, y como perspectiva, la estrategia plantea inquietantes cuestionamientos en relación con las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una organización como una acción colectiva en busca de una misión común, de algún modo encuentran la manera de cooperar en la producción de artículos y servicios, entonces la estrategia, como perspectiva, postula la temática de cómo se difunden las intenciones en un grupo de personas para que éstas sean compartidas como normas y valores sociales y cómo inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de ese grupo. 2.2.2 LA ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN ORGANIZACIONAL Münch (2010) menciona que la Administración, sinónimo de Gestión, ha existido desde siempre, no como una disciplina propiamente dicha sino como un medio para coordinar los esfuerzos de un grupo y lograr objetivos comunes. La Gestión es fundamental para el funcionamiento de una organización y a través de las técnicas de gestión se simplifica el trabajo y se establecen principios, métodos y procedimientos para lograr mayor productividad y eficiencia. La productividad implica la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos y la eficiencia se obtiene cuando se logran los objetivos en tiempo y con la máxima calidad. (Münch, 2010). 23 2.2.2.1 Etapas de la Gestión Organizacional En la Gestión de cualquier organización existen dos fases: una estructural (fase mecánica) que corresponde al diseño de la gestión, en la que se establece lo que debe hacerse y una operacional (fase dinámica) en la que se implanta lo establecido en la fase mecánica, es decir la operación misma de la organización. (Münch, 2010). Kaplan y Norton (2008) señalan que: Los expertos de renombre, de Michael Porter a Michael Hammer, coinciden en lo siguiente: sin procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es imposible implementar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera ser. A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la excelencia operacional no es suficiente para alcanzar, y menos aún sostener el éxito. Münch (2010) menciona que existen cinco etapas: 2.2.2.1.1 Planeación Es cuando se determinan los escenarios futuros y el rumbo hacia donde se dirige la organización, así como la definición de los resultados que se pretenden obtener y las estrategias para lograrlos minimizando riesgos. 2.2.2.1.2 Organización Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, así como el establecimiento de métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo. 2.2.2.1.3 Integración Es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para poner en marcha las operaciones. 24 2.2.2.1.4 Dirección Consiste en la ejecución de todas las fases del proceso administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio del liderazgo. 2.2.2.1.5 Control Es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos con el objetivo de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones. En la Figura 7 se aprecian las fases, etapas y elementos del proceso administrativo. Figura 7 – Fases, Etapas y Elementos del Proceso Administrativo (Münch, 2010, pág. 28) En la Tabla 1 se describe cada fase, etapa y los elementos del proceso administrativo, en la gestión organizacional. 25 Tabla 1 – Etapas, Principios y Técnicas del Proceso Administrativo (Münch, 2010, pág. 31) 26 2.2.3 LA PLANEACION ESTRATÉGICA El Plan estratégico es un aspecto que demuestra que la organización posee el deseo de planificar, crecer y marcar las pautas para su evolución. El Plan estratégico sintetiza a nivel económico – financiero, estratégico y organizativo, el posicionamiento actual y futuro de la empresa y permite definir: cuál es el momento presente que vive la organización y cómo se ha llegado hasta ahí y cuál es el objetivo que se ha marcado como organización y hasta dónde se quiere llegar. Quinde (2014) señala que el Plan estratégico, realizado de una forma sistemática, proporciona ventajas notables para cualquier organización: · Obliga a la Dirección de la organización a pensar, de forma sistemática, en el futuro. · Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar. · Aumenta la predisposición y preparación para el cambio. · Mejora la coordinación de actividades · Minimiza las repuestas no racionales a los eventos inesperados. · Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la organización. · Mejora la comunicación. · Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades. · El plan proporciona un marco general útil para la revisión continua de las actividades. Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce a niveles más altos de rentabilidad. 27 2.2.3.1 Fases del Plan Estratégico Quinde (2014) menciona que en la elaboración del Plan Estratégico se puede distinguir tres etapas fundamentales: Análisis Estratégico, Formulación Estratégica e Implantación de la Estrategia, las tres fases se visualizan en la Figura 8. Figura 8 – Fases del Plan Estratégico (Quinde, 2014, pág. 19) 2.2.3.1.1 El Análisis Estratégico Quinde (2014) menciona que el análisis estratégico puede ser considerado como el punto inicial del proceso. Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias. Para ello, es necesario realizar un completo análisis externo e interno que constaría de los siguientes procesos: • Analizar los propósitos y los objetivos organizativos: La visión, misión y objetivos estratégicos de una organización forman una jerarquía de metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos. • Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno para determinar las oportunidades y amenazas. Considerando dos niveles de entorno: 28 a) El entorno general, que consta de varios elementos como los segmentos políticos, económicos, tecnológicos y sociales, segmentos en los que se producen tendencias y eventos clave, con un impacto potencial dramático en la organización. b) El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a la organización y que está compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el éxito de los productos y servicios de la empresa. • Análisis interno. Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una organización. Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de valor de una organización, puede constituir un medio para descubrir fuentes potenciales de ventaja competitiva para la organización. • Valorar los activos intangibles de una organización. El conocimiento de los colaboradores y otros activos intelectuales o intangibles de una organización es fundamental, puesto que son cada vez más importantes como inductores de ventajas competitivas y de creación de riqueza en la economía actual. Además del capital humano, se valora el grado en el que la organización crea redes y relaciones entre sus colaboradores, clientes, proveedores y aliados. Kaplan y Norton (2008) señalan que: Para abordar correctamente el diseño de un plan estratégico es necesario profundizar en diversas etapas basadas en el análisis y en la toma de decisiones: Etapa 1: desarrollo de la estrategia mediante un amplio despliegue de herramientas estratégicas, como las declaraciones de misión, valores y visión (MVV), los análisis externos económicos, ambientales y de la competencia. Etapa 2: planificación de la estrategia mediante herramientas como los mapas estratégicos y los CMI (Cuadro de Mando Integral), junto con las metas e iniciativas estratégicas. La evaluación del entorno se resume en una matriz DAFO de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, que identifica un conjunto de puntos estratégicos que deben ser resueltos por la estrategia. 29 2.2.3.1.2 La Formulación Estratégica La formulación estratégica de una empresa se desarrolla en varios niveles: • Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que conciernen a la cartera de negocios de la organización. Dicha estrategia se centra en dos preguntas: ¿En qué negocios deberíamos competir? y ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios? • Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de éxito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea especializándose en un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de actividad concreto con un alcance amplio. • Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones (marketing, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es analizar el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Para ello, se analiza la Cadena de Valor. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial según la capacidad de la organización. Kaplan y Norton (2008) señalan dos etapas en esta fase: Etapa 3: alineación de la organización con la estrategia desdoblando los mapas estratégicos y los CMI relacionados a todas las unidades organizacionales. Etapa 4: planificación de las operaciones mediante herramientas como la gestión de calidad y de procesos. 30 2.2.3.1.3 La Implantación Estratégica Quinde (2014) menciona que, la implantación estratégica requiere asegurar que la organización posee adecuados controles estratégicos y diseños organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la organización haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia organización, así como con sus proveedores, clientes y socios aliados, para ello se debe: • Conseguir un control eficaz de la estrategia: Las organizaciones son incapaces de implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un control estratégico eficaz. El control de la información requiere que la organización vigile y examine el entorno, y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades. En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha convertido en el instrumento por excelencia para asegurar una adecuada implantación de la estrategia en la empresa. • Crear una organización inteligente y ética: Una estrategia de liderazgo eficaz debe dedicarse a establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una organización comprometida con la excelencia y el comportamiento ético. En la Figura 9 se detallan las fases del plan estratégico. 31 Figura 9 – Esquema Detallado de las Fases del Plan Estratégico. (Quinde, 2014, pág. 19) Kaplan y Norton (2008) señalan dos etapas en esta fase de implantación: Etapa 5: Control y aprendizaje de los problemas, las barreras y los desafíos. Etapa 6: Prueba y adaptación de la estrategia mediante datos operacionales internos y nuevos datos externos del entorno y la competencia, generando de este modo un nuevo ciclo integrado de planificación de la estrategia y ejecución operacional. En la Figura 10 se visualiza el sistema de gestión que relaciona las estrategias y operaciones. 32 Figura 10 – Sistema de Gestión que relaciona Estrategias y Operaciones (Kaplan, Norton, 2008) 2.2.3.2 Elementos del Plan Estratégico Münch (2010) menciona que los siguientes elementos forman parte de un plan estratégico. · Filosofía: Son el conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la organización y representan su compromiso ante la sociedad. La filosofía organizacional es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones de la empresa. · Misión. La misión de una organización es su razón de ser, es el propósito o motivo por el cual existe. La misión es de carácter permanente. · Visión. La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización. Provee dirección y forja el futuro estimulando acciones concretas en el presente. · Objetivos estratégicos. Son los resultados específicos que se desea alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión. 33 · Políticas. Se refiere a los lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones. Son las guías para orientar la acción. · Estrategias. Son los cursos de acción que muestran la dirección y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos. · Programas. En ellos se detallan el conjunto de actividades, responsables y tiempos necesarios para llevar a cabo las estrategias. · Presupuestos. Son indispensables al planear, ya que a través de éstos se proyectan, en forma cuantificada, los recursos que requiere la organización para cumplir con sus objetivos. Su principal finalidad consiste en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que permite controlar las actividades de la organización en términos financieros. En la Figura 11 se aprecian los elementos del plan estratégico, desde la fase de la planificación hasta la fase de presupuestos. Figura 11 – Elementos del Plan Estratégico (Münch, 2010, pág. 42) 34 2.2.3.3 Herramientas del Plan Estratégico Algunos elementos de la planificación estratégica que se ha considerado que son una herramienta para desarrollar una estrategia en cualquier organización, se menciona: 2.2.3.3.1 Misión y Visión - Misión Thompson (2006) señala que la Misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una organización. A este concepto, Fleitman (2010) añade que la Misión da sentido y orientación a las actividades de la organización, que es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes, del personal, de la comunidad en general. Valda (2013) señala que la Misión es el rol que desempeña actualmente una organización para el logro de su Visión, es la razón de ser de la empresa. Thompson (2006) señala que la Misión en la organización define: 1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa. 2) Lo que pretende hacer 3) Para quién lo va a hacer y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: su propia historia, las preferencias de la gerencia y/o propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles y sus capacidades distintivas. - Visión Valda (2013) señala que la visión es el camino al cual se dirige la organización a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. La visión denominada como el sueño de la organización es una declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo 35 plazo, es la imagen a futuro de cómo se desea a la organización más adelante respondiendo básicamente tres preguntas: ¿En dónde está actualmente la organización? ¿A dónde se desea llegar? ¿Cuáles son los medios o cómo se desea llegar? 2.2.3.3.2 Análisis PESTEL Gadex (2013) señala que el análisis PESTEL es una herramienta de gran utilidad, para comprender el crecimiento o declive de un mercado y en consecuencia la posición, potencial y dirección de una organización. PESTEL está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legislativos utilizados para evaluar el Mercado. La planificación estratégica no es una ciencia precisa y ninguna herramienta es obligatoria. Esta herramienta funciona como un macro para analizar la situación y de la misma manera que el análisis DAFO, es de utilidad para revisar la estrategia. El análisis PESTEL es útil antes del análisis DAFO. PESTEL ayudará a identificar factores de DAFO que pueden ser similares para ambos casos, pero las perspectivas son diferentes. PESTEL evalúa el mercado y DAFO mide una unidad de negocio. (Gadex, 2013). En la Figura 12 se visualiza cada componente del análisis PESTEL. Figura 12 – Análisis PESTEL (Prada, 2013) 36 2.2.3.3.3 Matriz DAFO Díaz (2011) menciona que la Matriz DAFO es una herramienta de Gestión que facilita el proceso de planeación estratégica, una herramienta analítica iniciadora del pensamiento estratégico que permite realizar un esquema para analizar la situación de la organización. El nombre DAFO corresponde a los cuatro elementos que se evalúan en el desarrollo de análisis: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Espinosa (2013) señala que la Matriz DAFO o FODA analiza dos entornos: externo e interno para ofrecer un diagnóstico claro para la toma de decisiones estratégicas, oportunas y de mejora. 1) Análisis Externo: Espinosa (2013) señala que en el análisis externo se identifican factores externos claves como tecnología, cambios de mercados, economía, etc. La Matriz DAFO divide al análisis externo en Oportunidades y Amenazas. - Oportunidades: Son factores positivos con posibilidades de ser explotados por parte de la organización, para identificarlos se puede responder preguntas como: ¿existen cambios tecnológicos, sociales, legales, políticos que influyan en el mercado? (Espinosa, 2013). - Amenazas: Las amenazas pueden poner en peligro a la organización. Una amenaza identificada con antelación puede evitarse y convertirse en oportunidad, preguntas como: ¿Qué obstáculos pueden presentarse?, ¿existen problemas de financiación? ¿cuáles son las nuevas tendencias de otras organizaciones en el mercado? pueden ayudar a identificar las amenazas. (Espinosa, 2013). 2) Análisis Interno: Espinosa (2013) señala que el análisis interno trata de realizar una autoevaluación para identificar puntos fuertes y débiles y se relacionan por ejemplo con financiación, marketing, producción, 37 organización, etc. Para el análisis interno se identifican Fortalezas y Debilidades. - Fortalezas: Son todas las capacidades y recursos con los que cuenta una organización para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. (Espinosa, 2013) - Debilidades: Son aquellos puntos de los que la organización carece o los que simplemente se pueden mejorar. (Espinosa, 2013) En la Figura 13 se visualiza a la Matriz DAFO. Figura 13 – Matriz DAFO (Espinosa, 2013) 2.2.3.3.4 Análisis CAME Torreblanca (2014) señala que durante el proceso de toma de decisiones estratégicas se puede utilizar el análisis CAME que es la continuación del análisis DAFO, las diferentes estrategias provienen de la combinación de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. CAME es el acrónimo de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar lo que se ha determinado de un análisis DAFO. En la Tabla 2 se aprecia al Análisis CAME y las estrategias que pueden aplicarse. 38 Tabla 2 – Análisis CAME (Torreblanca, 2014) ANÁLISIS CAME ANÁLISIS DAFO FACTOR ESTRATEGIA Corregir Debilidades Interno Reorientación Afrontar Amenazas Externo Supervivencia Mantener Fortalezas Interno Defensiva Explotar Oportunidades Externo Ofensiva Torreblanca (2014) señala que las estrategias que se pueden formular son Ofensivas, de Supervivencia, Defensivas y de Reorientación. - Estrategias Ofensivas (F+O): a partir de las fortalezas (internas) se focaliza en el aprovechamiento de las oportunidades (externas). Una estrategia ofensiva podría basarse en el aprovechamiento de la experiencia de un ámbito completo para enfocarlo a un punto particular. - Estrategia de Supervivencia (A+D): En función de las amenazas (externas) se focaliza para mejorar las debilidades (internas) de la organización, suelen ser arriesgadas ya que suelen ponerse en marcha muchas veces cuando no queda otra opción. - Estrategias Defensivas (A+F): A partir de las amenazas (externas) el enfoque está en las fortalezas (internas), en ocasiones se complica hacer una distinción con las estrategias ofensivas ya que se puede crear confusión entre un ataque cuando en realidad se busca protección de alguna amenaza. - Estrategia de Reorientación (O+D): Parte de las Oportunidades (externas) y se localiza en las Debilidades (internas) lo que permite una óptima sincronización de los objetivos a alcanzar. 39 En la Figura 14 se aprecia el Análisis CAME y las estrategias que pueden aplicarse. Figura 14 – Análisis CAME (Fuentes, 2010) 2.2.3.3.5 La Cadena de Valor Porter (1985) señala que una organización es un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar a su producto y se la puede representar con la Cadena de Valor. La Cadena de valor y la forma en las que se realizan las actividades individuales reflejan su historial, su estrategia, su enfoque, en el establecimiento de la estrategia y la economía en que se basan dichas actividades. La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y de margen. En la Figura 15 se aprecia la Cadena de Valor genérica propuesta por el autor Porter. 40 Figura 15 – La Cadena Genérica de Valor (Porter, 1985) Porter (1985) señala que desde el punto de vista de la competencia el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por ingresos totales reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que se logra vender. La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y de margen. Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos y alguna clase de tecnología para cumplir su función, también usa y genera información: datos referentes al cliente, parámetros de desempeño y estadísticas. El autor también menciona que las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo. Las primarias intervienen en la creación física del producto, venta, transferencia, asistencia posterior, etc. y las actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa. La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de valor y no el valor agregado. - Actividades Primarias: cinco categorías genéricas de las actividades primarias necesarias para competir en un sector industrial. (Porter, 1985) 1) Logística de Entrada: Recepción, Almacenamiento, Distribución de Insumos, Manejo de Materiales, Costos de Inventario. 41 2) Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en producto final: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento. 3) Logística de salida: Actividades por las que se obtiene, almacena, distribuye el producto entre los clientes, almacenamiento de productos terminados. 4) Mercadotecnia y ventas: Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten al cliente comprar el producto y a la organización a inducirlo a ello. 5) Servicio: Incluye a las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes y ajustes del producto. - Actividades de Apoyo: se divide en cuatro categorías (Porter, 1985). 1) Adquisición: Función de comprar insumos que se emplearán en la cadena de valor. 2) Desarrollo Tecnológico: Toda actividad relacionada con valores comprende la tecnología los procedimientos prácticos, los métodos o tecnología integrada al equipo o de procesos. 3) Administración de Recursos Humanos: Esta función está constituida por las actividades conexas con el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el desarrollo y la compensación de todo tipo de personal. 4) Infraestructura Organizacional: Consta de varias actividades como administración administración gerencial, de aspectos planeación, legales, finanzas, asuntos contabilidad, gubernamentales, administración de calidad. La infraestructura suele soportar toda la cadena y no actividades individuales. 42 2.2.3.3.6 El Cuadro de Mando Integral Kaplan, Norton (2002) señalan que el Cuadro de Mando Integral proporciona un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una organización en un conjunto coherente de indicadores y de actuación. El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores relacionados entre sí y ligados a planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la misma en cuatro perspectivas diferentes: financiera, de clientes, procesos internos y formación - crecimiento. - Perspectivas financieras: se relacionan con los objetivos financieros de rentabilidad, rendimiento de capital, crecimiento en ventas. - Perspectivas de clientes: los directivos identifican segmentos de clientes y de mercado, los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y cuota de mercado en segmentos seleccionados. - Perspectiva de proceso interno: se centran en los procesos internos de mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de objetivos financieros. Estos procesos permiten a la organización entregar propuestas de valor y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros. - Perspectiva de formación y crecimiento: identifican la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora de crecimiento a largo plazo. Algunos de los objetivos del cuadro de mando integral son: - Traducir la estrategia en términos operativos. - Alinear la organización con la estrategia. - Hacer que la estrategia sea responsabilidad de todos en la organización. - Hacer de la estrategia un proceso continuo. 43 - Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos. Algunos beneficios del Cuadro de Mando Integral en una organización son: - Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en corto, mediano y largo plazo. - Es una herramienta de control que permite tomar decisiones de manera ágil. - Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia. 2.2.3.3.7 Análisis de Stakeholders En su publicación, Corporate Excellence (2011) menciona que Stakeholders o grupos de interés son parte de la sociedad que se encuentran interesados en el desarrollo y evolución de una compañía desde una perspectiva económica, social, medioambiental incluso sicológica, interés en conocer si la organización contribuye al bien o interés general o sólo al suyo particular. La primera herramienta que pueden utilizar las organizaciones para comprender y conocer en detalle los grupos de interés que se sitúan en su entorno es la matriz de stakeholders que incorporan cuatro aspectos importantes (Corporate Excellence, 2011): 1) Identificación: Quiénes son, cómo se llaman. 2) Expectativas: Qué buscan y qué esperan. 3) Obligaciones: Qué derechos tienen y qué obligaciones tiene la organización. 4) Priorización: quienes son los más importantes en función de lo anterior. Definir las prioridades tiene un grado de dificultad por lo que en su publicación Corporate Excellence (2011) propone las divisiones que se mencionan en la Tabla 3. 44 Tabla 3 – Análisis de Stakeholders (Fuente: Corporate Excellence, 2011) PRIMERA DIVISIÓN Primarios Aquellos directa, significativa o potencialmente afectados por las actividades de la organización. Aquellos indirectamente afectados para Secundarios los que el impacto no es relevante. SEGUNDA DIVISIÓN Clave Aquellos que son realmente esenciales para supervivencia de la organización. Estratégicos Aquellos asociados a amenazas u oportunidades relevantes. Entorno TERCERA DIVISIÓN Urgencia La relación con el stakeholder está marcada por el tiempo y es fundamental para la organización. Poder El Stakeholder puede influir en otros para formar decisiones que no habrá tomado por su cuenta. El Stakeholder tiene una capacidad de Aquellos incluidos influencia moral o en ninguna de las Legitimidad legal sobre el otras dos comportamiento de la organización. Para categorizar a los stakeholders se atribuye valores de 0 a 3 a cada grupo de interesados donde 0 es un atributo que califica a un “no” stakeholder, 1 es un atributo para un stakeholder latente (adormecido, exigente, discrecional), 2 es un atributo para stakeholders expectantes (peligrosos, dominantes y dependientes) y finalmente el valor 3 es un atributo para stakeholders definitivos. Fig. 16 Tipología de Mitchell para categorización de Stakeholders (Corporate Excellence, 2011) 45 La tipología ilustrada en la Figura 16 indica diferentes grados de predominio de intereses en dirección de las cuales la organización se orienta (o deberá orientarse). 2.3 MODELOS DE GESTIÓN Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 2.3.1 MODELOS DE GESTIÓN Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Tamayo, Del Río, García (2014) menciona que el proceso de toma de decisiones implica visualizar la organización como un todo compuesto, a su vez, por subsistemas que interactúan entre sí de forma recíproca, respondiendo a objetivos propios y a un supra objetivo: La Misión teniendo trazado un horizonte a futuro: La Visión. Las organizaciones independientemente de su tipo (productivas, de servicios, privadas, públicas etc.) deben afrontar el desarrollo de procesos bajo parámetros de coordinación y optimización de recursos, esto requiere un análisis de cumplimiento de los objetivos organizacionales con el fin de determinar el desempeño organizacional lo que implica a su vez el establecimiento de estándares para el desarrollo de diferentes actividades en pro de la consecución de dichos objetivos en una continua medición del desempeño de los colaboradores a partir de la ejecución de sus labores. De esta manera se conciben mecanismos de análisis y gestión de procesos, considerando las potencialidades y capacidades del talento humano y los requerimientos de la organización conjugando con el pensamiento estratégico organizacional. En la Figura 17 se aprecia una interpretación de un Modelo de Gestión Organizacional basado en objetivos. 46 Figura 17 – Modelo de Gestión Organizacional basado en Objetivos. (Fuente: Publicación: Tamayo, Del Río, García; 2014) Enríquez (2012) señala que: El modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y funciones, los cauces de comunicación interna y de toma de decisiones, el estilo de dirección, el modelo de gestión de los recursos humanos, etc. Es difícil describir o pensar en la organización en forma integral si no existe un modelo organizacional. Los modelos de diseño organizacional en general no son parte de las herramientas de los ejecutivos y ofrecen una buena base conceptual para desarrollar un diseño organizacional eficiente. 2.3.1.1 Principales Modelos de Sistemas Organizacionales De manera general a continuación se enumeran algunos modelos de sistemas organizacionales. 2.3.1.1.1 Modelo de las Siete “S” Se aprecia en la Figura 18 el Modelo de las Siete “S”: Structure: estructura, Systems: sistemas, Style: estilo, Staff: personal, Skills: habilidades, y Strategy: estrategia. En este modelo el eje central corresponde a Shared Values: valores compartidos. 47 Figura 18 – Modelo de las Siete “S” (Enríquez, 2012) En la Tabla 4 se detallan los elementos, beneficios y limitaciones del Modelo de las Siete “S”. Tabla 4 – Modelo de las Siete “S” (Enríquez, 2012) AUTOR ELEMENTOS BENEFICIOS LIMITACIONES Modelo de las siete S (por su siglas en inglés) de McKinsey (Desarrollado por Pascale y Athos en 1981; perfeccionado por Peters y Waterman en 1982) Systems: Sistemas. Strategy: Estrategia. Structure: Estructura Style: Estilo. Shared Values: Valores compartidos. Staff: Personal. Skills: Habilidades. Permite realizar una descripción e identificar la relación existente entre las variables organizacionales más importantes. Ausencia de: entrada de datos/rendimiento total/resultados. Ciclos de retroalimentación Variables de resultado. 2.3.1.1.2 Modelo de la Estrella de Galbraith El Modelo de la Estrella de Galbraith se aprecia en la Figura 19. 48 Figura 19 – Modelo de la Estrella de Galbraith (Enríquez, 2012) En la Tabla 5 se detallan los elementos, beneficios y limitaciones del Modelo de la Estrella de Galbraith. Tabla 5 – Modelo de la Estrella de Galbraith (Enríquez, 2012) AUTOR Modelo de Estrella de ELEMENTOS Estrategia. Estructura. Galbraith. Personal. BENEFICIOS LIMITACIONES Permite realizar una No considera ciertas descripción de variables clave como elementos la entrada de datos y organizacionales resultados. Recompensa. importantes. Procesos. Reconocimiento de la interacción existente. 49 2.3.1.1.3 Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord En la Figura 20 se aprecia el Modelo de los seis casilleros de Weisbord. Figura 20 – Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord (Enríquez, 2012) En la Tabla 6 se detallan los elementos, beneficios y limitaciones del Modelo de los casilleros de Weisbord. Tabla 6 – Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord. (Enríquez, 2012) AUTOR Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord ELEMENTOS Liderazgo. Propósito. Estructura. Recompensa. Mecanismos. Auxiliares. Relaciones. BENEFICIOS LIMITACIONES En cada casillero se La concentración solo incluyen preguntas en determinados de diagnóstico. elementos puede Se establece el propósito. derivar en el descuido de otros. 50 2.3.1.1.4 Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman En la Figura 21 se visualiza el Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman. Figura 21 – Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman (Enríquez, 2012) En la Tabla 7 se detallan los elementos, beneficios y limitaciones del Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman. Tabla 7 – Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman (Enríquez, 2012) AUTOR ELEMENTOS BENEFICIOS LIMITACIONES Modelo de Organización Fácil de seguir, permite La lista limitada de congruencia de Informal. realizar un análisis de lo elementos puede llevar que comprende la a confundir o pasar por organización “informal” y alto ciertos elementos “formal”. cruciales. Nadler y Tushman. Organización formal. Tareas. Personal. 51 2.3.1.1.5 Modelo de Burke – Litwin En la Figura 22 se visualiza el Modelo de Burke - Litwin. Figura 22 – Modelo de Burke - Litwin (Enríquez, 2012) En la Tabla 8 se detallan los elementos, beneficios y limitaciones del Modelo de Congruencia de Burke – Litwin. Tabla 8 – Modelo de Burke - Litwin (Enríquez, 2012) AUTOR Modelo de Burke Litwin. - ELEMENTOS Misión / Estrategia. Estructura. Requisitos de tareas. Liderazgo. Prácticas de gestión. Clima de trabajo. Motivación. Cultura organizacional. Necesidad individual. Valores. BENEFICIOS LIMITACIONES Incluye ciclos de Minucioso y difícil retroalimentación. Mayor de comprender a presencia de elementos simple vista. cualitativos (por ejemplo: Motivación) 52 Negrete (2012) señala que los modelos de gestión organizacional pueden clasificarse en tres: Modelo del Desarrollo a Escala Humana, el modelo del Empoderamiento y el Modelo de la Reingeniería. Los modelos se orientan hacia el mejoramiento de los procesos y del producto final, es importante que se cuente con una estructura definida en la organización y es imprescindible la función de los empleados y lograr que se encuentren satisfechos en las actividades laborales. - Modelo del Desarrollo a Escala Humana (Max Neef): El enfoque de desarrollo es centrado en la satisfacción de necesidades humanas fundamentales, los pilares son: necesidades, auto dependencia, para evidenciar protagonismo, participación de las personas. - Modelo del Empoderamiento: El empoderamiento y el liderazgo como estrategia para desarrollar el talento humano, para asegurar ambientes óptimos y la interrelación entre factores que tienen como fundamento a la gestión por competencias. - Modelo de Reingeniería: Reconfiguración de actividades y procesos de la organización, lo cual indica volver a configurar de manera radical él o los sistemas de las compañías con el objeto de lograr cambios o incrementos significativos y en un corto período lograr tiempos de respuesta óptimos, mayor productividad, calidad, etc., lo que implica obtención de ventajas competitivas. 2.3.1.1.6 Modelo CANVAS MÁRQUEZ (2010) menciona que el autor Osterwalder dio un paso importante con la creación de un modelo de nueve bloques y reglas interrelacionadas entre ellos, que constituye una herramienta que facilita y clarifica las actividades de diseño, evaluación e innovación de modelos de organizaciones. Osterwalder definió una ontología consistente en una estructura de nueve bloques temáticos que agrupan las principales variables de una organización. 53 En la Figura 23 se aprecia el modelo CANVAS. El grupo temático central representa el conjunto de la oferta de valor que se dirige a uno o varios segmentos de mercado a través de canales y con una forma específica de relacionamiento con los clientes (grupo de la derecha) y los recursos, actividades, aliados necesarios para producir y mantener la oferta de valor se representan en los bloques temáticos de la izquierda y finalmente el bloque inferior refleja los costos e ingresos del conjunto anterior. Figura 23 – Modelo CANVAS (Márquez, 2010) Los nueve bloques definidos en este modelo de Osterwalder se describen en la Tabla 9. 54 Tabla 9 – Modelo CANVAS (Márquez, 2010) No. BLOQUES DESCRIPCIÓN DETALLE La clasificación se realiza en base a necesidades, formas de accederlos, En este segmento están los tipos de relación, rentabilidad y luego diferentes tipos de clientes a los que se los describe en mayor detalle con se dirige la oferta. base en variables demográficas, geográficas entre otras. Paquete de productos o servicios, aquello por lo que los clientes están Oferta única o varias ofertas. dispuestos a pagar. Identificación de canales de Fuerzas de venta, puntos de venta, distribución para ofrecer a los afiliados, publicidad, sitios web, etc. clientes la propuesta de valor. 1 SEGMENTOS DE CLIENTES 2 PROPUESTA DE VALOR 3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN O COMUNICACIÓN 4 TIPOS DE RELACIONES CON LOS CLIENTES Se establecen con cada uno de los segmentos atendidos en las distintas etapas como preventa, venta y postventa. * Personalizado (Ejecutivos de ventas) * Relaciones personales pero masivas (call center). * Relaciones por medio de los portales web. 5 FUENTES DE INGRESOS Ingresos recibidos por la propuesta de valor que se ofrece. Incluye transacciones, suscripciones, servicios, licenciamiento, alquiler, pauta publicitaria, etc. 6 RECURSOS CLAVE Son los recursos necesarios para que la organización funcione. Incluye recursos físicos, intelectuales, humanos, tecnológicos, sean éstos propios, alquilados o adquiridos por los aliados claves. 7 Son las principales actividades que deben realizarse mediante el uso de Concentrarse en competencias Recursos Claves para producir la ACTIVIDADES CLAVE esenciales y buscar aliados para los oferta de valor y gestionar las demás. relaciones de los clientes y los aliados. 8 RED DE ALIADOS Está conformada por los aliados y proveedores que deben identificarse y con los que se establecen relaciones. 9 ESTRUCTURA DE COSTOS Los costos más significativos de la organización y su relación con los demás bloques. Para el logro de ciclos de innovación más rápidos y exitosos es importante apalancarse en recursos y actividades de terceros con los que se puede lograr construir complementar la oferta de valor u optimizar costos. Recursos, actividades, y red de aliados. En el diseño de modelo de organización sugerido por Osterwalder, tres pasos son fundamentales: visualizar el modelo, evaluar e innovar. La práctica del modelo 55 incluye planear el proyecto, comunicar e implantar, como se aprecia en la Figura 24. Figura 24 – Diseño del Modelo CANVAS (Márquez, 2010) - Visualizar el Modelo Consiste en describir un modelo existente o formular uno nuevo mediante representación en los 9 bloques. Se llena cada uno de los bloques con sus respectivos elementos y se codifica con palabras o frases cortas. En la Tabla 10 se desarrollan las preguntas para la guía o descripción del Modelo CANVAS. Tabla 10 – Preguntas para la Guía o Descripción del Modelo CANVAS (Márquez, 2010) ALIANZAS PROCESOS ¿Quiénes son los aliados estratégicos más importantes? ¿Quiénes apoyan con recursos estratégicos y actividades? ¿Cuáles actividades internas se podrían externalizar con mayor calidad y menor costo? ¿Cuáles son las actividades y procesos clave en el modelo de negocio? PROPUESTA DE VALOR ¿Qué se ofrece a los clientes en términos productivos y servicios? ¿Cuáles son aquellas cosas por las que pagan los clientes? ¿Por RECURSOS qué los clientes vienen a la ¿Cuáles son los recursos organización? ¿En más importantes y qué se diferencia la costosos en el modelo de oferta de los otros la organización? (personas, proveedores? redes, instalaciones, competencias,.. Etc) COSTOS ¿Cómo es la estructura de costos? ¿Cuáles son los costos más importantes en la ejecución del modelo de la organización? RELACIONAMIENTO ¿Qué tipo de relaciones construye con los clientes? ¿Tiene una estrategia de gestión de relaciones? CANALES DE DISTRIBUCIÓN SEGMENTOS DE CLIENTES ¿Quiénes son los clientes? ¿Puede describir los diferentes tipos de clientes en los que se está enfocando? ¿En qué difieren los segmentos de los clientes? ¿Cómo llega a los clientes y cómo los conquista? ¿A través de cuáles canales interactúa con los clientes? INGRESOS ¿Cuál es la estructura de sus ingresos? ¿Cómo gana dinero en la organización? ¿Qué tipo de ingresos recibe? (pagos por transacciones, suscripciones y servicios, entre otros) 56 - Evaluar el Modelo Marquez (2010) menciona que la evaluación consiste en cuestionar el modelo: evaluar las fortalezas y debilidades del mismo. Ambas pueden hacer referencia a los elementos de cada bloque o al conjunto en general y la calificación debe darse en criterios objetivos de apoyo. En la Tabla 11 se describen las preguntas para evaluar el Modelo CANVAS. Tabla 11 – Preguntas para Evaluar el Modelo CANVAS (Márquez, 2010) ALIANZAS PROCESOS PROPUESTA DE VALOR RELACIONAMIENTO ¿Qué tan eficientes se es en la ejecución de las actividades? ¿Se hacen demasiadas actividades dentro de la misma organización con la consiguiente falta de foco? ¿Se tiene una estrategia para relacionamiento con los clientes? ¿Qué tan buenas son las relaciones con los mejores clientes? ¿Se gasta demasiado tiempo y dinero en relaciones con clientes no rentables? ¿Qué tan bien se manejan las ¿La propuesta de valor relaciones con los clientes? todavía satisface (por ejemplo: seguimiento, suficientemente bien las ¿Se trabaja con aliados necesidades de los clientes? entre otros aspectos) en un grado ¿Se sabe cómo perciben los CANALES DE suficiente? ¿Qué tan clientes la propuesta de RECURSOS bien se trabaja con los DISTRIBUCIÓN valor? ¿Ofrecen los socios y proveedores? ¿Se dispone de los ¿Se tiene un buen diseño de competidores propuestas ¿Qué tanto se recursos adecuados en de valor similares a precios canales de comunicación y depende de los socios términos de calidad y distribución? ¿Qué tan bien se similares o mejores? ¿Qué y proveedores? cantidad? ¿Se dispone tan bien son atendidos los llega a los clientes? ¿Se sabe de demasiados que tan buenos son los clientes de la organización recursos canales para adquirir clientes? por otros competidores? internamente, lo que ¿Qué tan bien integrados conduce a falta de están los diferentes canales? enfoque? ¿Se sabe qué tan eficientes en costos son los canales? ¿Se usan los canales correctos para los clientes correctos? (rentabilidad) SEGMENTOS DE CLIENTES ¿Se conocen suficientemente bien los clientes y sus necesidades? ¿Es probable que algunos grupos de clientes nos abandonen pronto? ¿Podemos reagrupar diferentes segmentos de clientes suficientemente bien? COSTOS INGRESOS ¿La estructura de costos es adecuada? ¿Se entiende con claridad qué parte de la organización involucra los mayores costos? ¿Qué tan eficiente es la estructura de costos? ¿Qué tan estables son las fuentes de ingresos? ¿Qué tan diversificado es el flujo de ingresos? ¿Se depende de muy pocas fuentes de ingresos? ¿Qué tan bien se manejan los precios de la propuesta de valor? 57 - Innovación del Modelo CANVAS Márquez (2010) señala que en la innovación se trabaja con las personas involucradas en el diseño de modelos de organizaciones, apoyados por quienes conocen a la organización y por medio de combinación de herramientas como tormentas de ideas, sobre mejoras y oportunidades, partiendo de preguntas claves, priorización y mapas de valor, desarrollo de prototipos o creación de alternativas de prototipos de modelos que faciliten la selección del más valioso. Para el bloque “Propuesta de Valor” resulta de particular interés el uso de la herramienta denominada cuadro estratégico o mapas de valor, que son una representación visual de la medida en que una oferta satisface una serie de atributos en comparación con otras ofertas, y así enriquecer el valor de una oferta con atributos que no son usuales en ofertas tradicionales generando un perfil a la industria y creando así un “océano azul” que se sale del terreno de una intensa competencia. La estrategia del “océano azul” es un desafío para que las organizaciones abandonen el océano rojo de la competencia y se creen espacios de mercados no aprovechados, en los cuales la competencia pierda relevancia en vez de repartirse la demanda existente y compararse constantemente con los competidores. La estrategia del océano azul se enfoca hacia el aumento del tamaño de la demanda mediante la innovación del VALOR. (Márquez, 2010). En la Tabla 12 se desarrollan las preguntas para la innovación del modelo CANVAS. 58 Tabla 12 – Preguntas para Innovar el Modelo CANVAS (Márquez, 2010) ALIANZAS PROCESOS ¿Hay actividades que convenga dar en encargo a los aliados? ¿Las actividades de la empresa se adaptan perfectamente a la propuesta de valor? ¿Cómo se pueden optimizar las actividades? PROPUESTA DE VALOR ¿Existe la forma de reducir la estructura de costos? SEGMENTOS DE CLIENTES ¿Qué nivel de personalización requiere cada una de las relaciones con los clientes (dedicado o autoservicios? ¿Es posible ofrecer a los diferentes segmentos de clientes soluciones más a RECURSOS la medida? ¿Tienen los ¿Cuáles aliados clientes otras ¿Existen algunos pueden ayudar a recursos de los que se necesidades que se puedan satisfacer en complementar la pueda prescindir o forma relativamente fácil oferta de valor? que se pueden por la misma empresa o ¿Cuáles proveedores sustituir? ¿Algunos pueden ayudar a recursos clave pueden con los aliados? ¿Se puede complementar la optimizar el modelo ser provistos más de negocio? eficientemente por los propuesta de valor mediante acuerdos con aliados? los aliados (por ejemplo: Propuestas de proyectos de riesgo compartido? COSTOS RELACIONAMIENTO CANALES DE DISTRIBUCIÓN ¿Se puede incrementar la base de clientes si se usan mejor los canales? ¿Cómo se puede usar mejor los canales costosos para clientes de alta rentabilidad y canales de costo eficiente para clientes menos rentables? ¿Se pueden integrar mejor los canales? ¿se pueden introducir nuevos canales de distribución y comunicación para llegar a los clientes? (acuerdos de distribución con aliados) INGRESOS ¿Existen nuevos segmentos de clientes que sea posible atender? ¿Se pueden agrupar mejor los segmentos de clientes de acuerdo con sus necesidades? ¿Se pueden introducir flujos de ingresos, por ejemplo alquilando en lugar de vender? ¿Se pueden hacer más ventas cruzadas (por ejemplo ofreciendo a los clientes otros productos propios o de los aliados? 59 - Planeación del Modelo CANVAS Márquez (2010) señala que planear la ejecución consiste en estructurar un proyecto para materializar el modelo diseñado, hasta llegar al detalle de un plan de trabajo acordado con las diferentes áreas de la organización que tendrían un papel sobre la implementación, con indicadores de medio u operativos, como recursos empleados, tiempo, avance ejecutado frente al avance programado, entre otros, y de resultado: impacto generado por poner en práctica el modelo diseñado, es decir, valor agregado a un plan de negocio dado. De igual manera, se deben analizar las implicaciones sobre los procesos, las capacidades y la estructura de la organización. - Comunicación e Implementación Márquez (2010) señala que una vez finalizada la etapa de la planeación del proyecto se debe refrendar la decisión de ejecutarlo, por parte de la más alta jerarquía que sea posible en la organización, a fin de garantizar la asignación oportuna de los recursos y las capacidades requeridas. Son importantes todas las herramientas para gestión de proyectos y se deben elegir indicadores clave. 2.3.2 MODELO ISI: INDUSTRIALIZACIÓN POR SUSTITUCIÓN DE IMPORTACIONES. La llamada Industrialización por Sustitución de Importaciones, conocida por sus siglas: ISI, es una estrategia o modelo acogido en el territorio latinoamericano y en otros lugares en desarrollo a partir de la Segunda Guerra Mundial. Es un modelo de desarrollo que busca el reemplazo de bienes importados por bienes producidos localmente. Ramírez (2008) señala que la Industrialización por Sustitución de Importaciones surge en un contexto histórico propicio, donde el orden liberal mundial había colapsado, donde la ola globalizadora de finales del siglo XIX, así como la gran 60 crisis que desemboca en la depresión de los años treinta facilitaron su implementación y un viraje en el pensamiento del desarrollo. Aunque realmente estos factores son considerados circunstanciales y el verdadero origen del modelo descansa en los límites objetivos del modelo anterior primario exportador (MPE) y en la posición que ocupaban los países Latinoamericanos, el desequilibrio externo que conducía a crisis recurrentes, con agudos efectos recesionistas e inflacionarios, obedecía al deterioro de los términos de intercambio entre los productos primarios exportados por la periferia y los manufacturados por el centro, la dependencia de mercados mundiales, la vulnerabilidad externa que obligaba a impulsar una industrialización a través de una estrategia en donde la protección y la acción económica del Estado jugaran el papel central además de aprovechar la cobertura internacional de la depresión y la guerra. (Ramírez, 2008). Ramírez, 2008 señala que entre los principales objetivos del modelo se trataba de asignar a los agentes internos: estado-nación, mercado interno, empresariado; un papel más decisivo en la creación de una base endógena que fuera capaz de promover el crecimiento económico y la industrialización dejando que las fuerzas externas ocupasen un papel complementario. El modelo también se centraba en la expansión del empleo y en la distribución equitativa del ingreso como modo de elevar la demanda solvente de los consumidores y reducir la heterogeneidad estructural, elementos importantes del mercado interno. En la Figura 25 se aprecia una interpretación del Modelo ISI. 61 Figura 25 – Esquema del Modelo ISI (Los Autores; 2015) Ramírez (2008) señala que el modelo ISI atravesó dos grandes etapas en un periodo que comprendió desde 1930 hasta1982. Estas etapas con características diferentes definieron el modelo y marcaron por más de cincuenta años al subcontinente Latinoamericano. - Primera Etapa En la primera etapa se logró sustituir realmente las importaciones, es decir, las importaciones de manufactura fueron sustituidas por fabricación interna. En un principio donde primaron las fuertes restricciones a las importaciones, la sustitución se apoyó en la demanda existente. El coeficiente de importaciones registró una baja importante, las devaluaciones del tipo de cambio de las monedas y las políticas defensivas de ingreso adoptadas por los gobiernos por las crisis facilitaron el proceso sustitutivo. El esfuerzo de inversión descansó fundamentalmente en inversionistas nacionales. El Estado como agente directo mantuvo una participación decisiva desde el arranque con la protección arancelaria de la industria, el financiamiento público de las inversiones, la aplicación de estímulos fiscales y otras medidas. Como consecuencia de la baja del coeficiente de importaciones los desequilibrios de la balanza comercial fueron tolerables en ese caso. En otro orden, los 62 requerimientos financieros de la balanza de pagos fueron bajos tanto por el reducido servicio de la deuda externa como por los bajos pagos a la inversión extranjera directa, lo cual era posible debido a la mayoría en el proceso de inversión (Inversión nacional). Ramírez (2008) - Segunda Etapa La segunda etapa, de mayor dificultad para los países latinoamericanos se inicia hacia mediados y fines de los años 50. Esta etapa aunque se mantiene dentro del paradigma de desarrollo hacia dentro comienza a presentar problemas en cuanto a su composición, ya que si en la primera etapa la inversión generalmente descansaba en el capital nacional, en ésta lo hace en las empresas transnacionales (ETN), principalmente norteamericanas. En esta segunda etapa las importaciones de bienes finales fueron sustituidas por compra de bienes intermedios y de capital resultando que el desequilibrio comercial aumentara más rápido que el PIB, producto que estas importaciones tenían una elasticidad-ingreso superior a la unidad. Esto provocó la búsqueda de soluciones en los empréstitos que devinieron en la consecuente abrumadora deuda externa. Ramírez (2008) señala que en el sector agropecuario se produjo una paradoja de desarrollo, mientras se modificó la estructura productiva y se constituyó la industria como eje central del proceso de acumulación, las exportaciones continuaron sobre la base de los productos primarios acentuando así el desequilibrio externo. Los países de mayor desarrollo relativo en América Latina en general los del cono Sur (Chile y Argentina) y Brasil además de México en Centroamérica brindan una idea más general de la implementación del modelo en el continente. El experimento monetario elevó las tasas de interés internas, lo que afectó a las empresas nacionales más pequeñas, al mismo tiempo que hacía muy atractivo el endeudamiento externo a tasas considerablemente menores para las empresas más grandes. En estas condiciones las industrias más grandes, bien conectadas, prosperaron durante algún tiempo mucho más que las empresas industriales más pequeñas puramente nacionales. 63 Ramírez (2008) señala que en Latinoamérica, sólo Brasil logró impulsar la política de industrialización a pesar de haber sido el mayor deudor de la región, utilizó los préstamos y la inversión extranjera directa para fomentar proyectos industriales. - Resultados: Sonntag (1994) señala que a inicios del modelo, en los años 40 en América Latina existían sociedades generalmente agrarias o mineras con economías mono productoras, con pequeños e incipientes rasgos de industrialización. En el curso del modelo (a finales de los 60), los sectores primarios estaban más desarrollados y eran menos dependientes de un solo producto, los sectores industriales habían crecido, se hallaban más diversificados y contaban con sectores terciarios ampliados. En el aspecto social se habían experimentado cambios profundos. La educación se había masificado, incluso a niveles secundario y universitario; en el plano de la salud las políticas sociales encaminadas al mejoramiento de este sector fructificaban en el decrecimiento de la mortalidad infantil, la disminución de las enfermedades endémicas, el aumento de la esperanza de vida y otros. También se logró considerablemente avanzar en materia de servicios públicos así como en aspectos socioculturales, estratificación social y en algunos países en procesos democráticos dentro del ámbito político. Para redondear un gran número de avances dentro de la estrategia de sustitución. Aunque es evidente que la ISI constituyó un paso de avance en un proceso de desarrollo autóctono y nacional cimentando sus bases en el fortalecimiento del mercado interno, modificando las estructuras productivas en parámetros más modernos y estableciendo mejoras en los problemas de la inequidad en la distribución del ingreso y en políticas sociales dirigidas hacia la educación y la salud, el proceso fue considerado un fracaso como modelo de desarrollo. En sí, esto no debería haber causado sorpresa si se tomaba en cuenta que desde un principio, éste se vio envuelto en una gran vulnerabilidad frente al exterior, debido a 64 la sobrevaluación cambiaria que acompañó a este proceso, la cual desestimuló las exportaciones. (Sonntag, 1994). La sustitución de importaciones y la industrialización no generaron, en medida suficiente, ventajas competitivas para acceder a los renglones más dinámicos del mercado mundial, esto es, los vinculados con las manufacturas de mayor contenido tecnológico. En otras palabras, la región no logró aumentar la productividad en la industria con respecto a la media internacional, y por lo tanto, eran muy raras las posibilidades de que la economía pudiera insertar nuevos productos dentro de sus líneas de exportación. El objetivo final de la estrategia de la ISI, cambiar el patrón de inserción de la región en el mercado mundial, no se había alcanzado. También los ciclos de crecimiento, se tornaron detenidos periódicamente por el estrangulamiento externo y la necesidad del ajuste. Fajnzylber (1983) señala que el predominio de las filiales de empresas extranjeras en las áreas industriales más complejas, debilitó la capacidad de integrar la producción de bienes y servicios con los sistemas nacionales de ciencia y tecnología y con la oferta interna de insumos complejos. De este modo, no se desarrolló suficientemente la capacidad endógena de asimilación y transformación de las tecnologías importadas ni de innovación original. La vulnerabilidad externa fue agravada por una tendencia generalizada de desequilibrio fiscal y creciente endeudamiento público. La política monetaria no resistió la agresión simultánea desde el frente externo y del deterioro fiscal y, de manera generalizada, convalidó las presiones inflacionarias. La inflación se instaló entonces como un mal endémico durante la fase del crecimiento hacia adentro. En resumen el modelo ISI generó un aumento del empleo, nacimiento de sectores industriales nacionales, ahorro de divisas, y disminución de la influencia y dependencia del extranjero, pero en otro aspecto condujo a elevados precios de bienes manufacturados, ineficiente asignación de recursos, pérdida de oportunidades de exportaciones, monopolios estatales ineficientes, saldos comerciales negativos y endeudamiento externo. 65 2.4 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN Según Ramírez (2004) la investigación debe ser objetiva, es decir, no debe involucrar preferencias o sentimientos, por tanto, se debe tener cuidado con argumentos, procesos, premisas, prejuicios o creencias que menoscaben la validez de la misma. Se debe aportar la mayor objetividad posible en todos los aspectos de ésta: planteamiento del problema, diseño del estudio, toma de datos e interpretación de resultados. 2.4.1 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN 2.4.1.1 Encuestas y Entrevistas Ramírez (2004) menciona que la encuesta constituye un test escrito que el investigador formula a un grupo de personas para estudiar constructos como percepción, creencias, preferencias, actitudes, etc. La entrevista por su parte, aunque con igual propósito, se realiza en forma oral generalmente de acuerdo a un guión preconcebido por el investigador. Las principales connotaciones de la entrevista y la encuesta son: 1) Investigación por entrevista: “La entrevista es una confrontación interpersonal, en la cual una persona – el entrevistador – formula a otra – el respondiente – preguntas cuyo fin es conseguir contestaciones relacionadas con el problema de investigación” (Kerlinger, 1983). 2) Investigación por encuesta o cuestionario: Según Ramírez (2004) “Tamayo (2000) diferencia la encuesta del cuestionario en que la primera se lee al individuo, mientras que la segunda la lee el individuo”. Estos instrumentos proporcionan respuestas cerradas reduciendo la realidad a un cierto número de datos esenciales. Se utiliza cuando se desea llegar a un grupo numeroso de personas en corto tiempo, y de hecho, se puede aplicar en forma personal, individual, grupal, por teléfono, por correo. La elaboración de la encuesta requiere de gran conocimiento previo del fenómeno por parte del investigador. 66 2.4.1.2 Población y Muestra Ramírez (2004) menciona que la Población constituye el conjunto de elementos que forma parte del grupo de estudio, por tanto se refiere a todos los elementos que en forma individual podrían ser cobijados en la investigación. La población la define el objetivo o propósito central de estudio y no estrictamente su ubicación o límites geográficos, u otras características particulares al interior de ella. La Muestra, por otro lado, consiste en un grupo reducido de elementos de dicha población, al cual se le evalúan características particulares, generalmente – aunque no siempre -, con el propósito de inferir tales características a toda la población. En estos casos hablamos de muestras representativas y los elementos que la componen son tomados al azar – muestreo aleatorio simple, estratificado, aleatorio, sistemático con inicio aleatorio u otros. – En el muestreo aleatorio, todos los elementos tienen las mismas probabilidades de ser incluidos en la muestra. Carrasco (1995) menciona que: La muestra debe lograr una representación adecuada de la población, en la que se reproduzca de la mejor manera los rasgos esenciales de dicha población que son importantes para la investigación. Existen diferentes criterios de clasificar los diferentes tipos de muestreo, aunque en general pueden dividirse en dos grandes grupos: Método de muestreo probabilístico y Método de muestreo No probabilístico. 2.4.1.2.1 Muestreo Probabilístico: Carrasco (1995) señala que los métodos de muestreo probabilístico son aquellos que se basan en el principio de Equi probabilidad. Es decir, aquellos en los que todos los individuos tienen la misma probabilidad de ser elegidos para formar parte de una muestra y, consiguientemente, todas las posibles muestras de tamaño “n” tienen la misma probabilidad de ser seleccionadas. Solo estos métodos de muestreo probabilístico nos aseguran la representatividad de la muestra extraída y son por lo tanto, los más recomendables. 67 Dentro de métodos de muestreo Probabilístico encontramos los siguientes tipos: Muestreo aleatorio simple (muestra de tamaño “n” de una población “N” de unidades de n/N). Muestreo Sistemático: se parte desde un listado de los N elementos de la población. Se determina el tamaño muestral “n” y se define un intervalo k=N/n, se elige un número aleatorio “r” entre 1 y “k”, donde r es arranque aleatorio. 2.4.1.2.2 Representatividad de la Muestra Ramírez (2004) menciona que una primera forma de evaluar la representatividad de una muestra es a través de un gráfico de desempeño donde se relaciona el esfuerzo de muestreo –abscisas – con el promedio acumulado o la proporción acumulada de una variable a lo largo de dicho proceso – ordenadas-. La estabilización de tal curva denota que se ha alcanzado un valor constante en la variable bajo estudio, y quizá, con un intervalo de confianza también estable. Este método es propio de estudios de carácter cuantitativo. Donde: la primera fórmula es para poblaciones muy grandes en las que se desconoce su tamaño. La segunda, para poblaciones finitas de tamaño conocido “N”; “n” es el número de elementos de la muestra; “t” el valor de la estadística de las tablas para una confiabilidad dada, generalmente 95%; si n>=30, este valor se aproxima al de la estadística “Z” igual a 1,96; “S2” es la varianza de la variable y “E” es el error que aceptamos en la estimación del promedio. La última fórmula se emplea en el estudio de proporciones y allí “p” denota la proporción estimada o esperada de la variable; si no se conoce tal valor, se reemplaza por 0.5. 68 3 METODOLOGÍA Para el análisis de la investigación es necesario conocer de partida la situación actual del sector petrolero ecuatoriano. Según el Capítulo 1, Artículo 2: Disposiciones fundamentales de la Ley de Hidrocarburos, el Estado explorará y explotará los yacimientos de hidrocarburos y sustancias que lo acompañan, en cualquier estado físico en que se encuentren situados en el territorio nacional, en forma directa o a través de la empresas públicas de hidrocarburos. PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala que mediante Decreto Ejecutivo No.1351-A (2013), PETROAMAZONAS EP asumirá todos los derechos y las obligaciones que se generen por parte de las áreas administrativas de EP PETROECUADOR correspondientes a: - Gerencia de Exploración y Producción - Coordinación General de Aviación - Áreas de Exploración y Producción de la Gerencia de Gas Natural. De manera que PETROAMAZONAS EP asume la gestión y operación de exploración y explotación de varias áreas y campos asignados ministerialmente, por medio de la Secretaría de Hidrocarburos. El artículo 2 del Reglamento General a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública, establece que la máxima autoridad de la entidad que mantenga un régimen especial de contratación, que para el caso de Petroamazonas EP es el Directorio, determinará los procedimientos que se observarán para la celebración de las contrataciones respectivas. El artículo 7 del Decreto Ejecutivo No. 314 del 6 de abril de 2010, establece que los sistemas de contratación de PETROAMAZONAS EP para las actividades de exploración y explotación de recursos hidrocarburíferos se regirán por la normativa prevista en la 69 Ley de Hidrocarburos, su reglamentación y demás disposiciones aplicables, así como a aquellas normativas que expida el Directorio de Petroamazonas EP. Plan Estratégico PETROAMAZONAS EP (2013) señala que el Estado (Art. 315 de la Constitución de la República del Ecuador) constituirá empresas públicas para la gestión de sectores estratégicos, la prestación de servicios públicos, el aprovechamiento sustentable de recursos naturales o de bienes públicos y el desarrollo de otras actividades económicas. Los Sectores Estratégicos son aquellos que por su trascendencia y magnitud tienen decisiva influencia económica, política o ambiental y deberán orientarse al pleno desarrollo de derechos y al interés social (Art. 315 de la Constitución de la República del Ecuador). (Plan Estratégico PETROAMAZONAS EP, 2013). La gestión de PETROAMAZONAS EP se enmarca con estas Normas Constitucionales, y dentro de la alineación de Políticas de Estado está el Plan Nacional del Buen Vivir. PETROAMAZONAS EP identifica 4 objetivos con los que la gestión de la organización se alinea a los objetivos nacionales para el Buen Vivir y son: 1) Objetivo 1.- Consolidar el Estado Democrático y la Construcción del Poder Popular. 2) Objetivo 7.- Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibilidad ambiental, territorial y global. 3) Objetivo 10.- Impulsar la transformación de la Matriz Productiva. 4) Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica. En la Tabla 13 se describen los objetivos de Petroamazonas EP respecto a la transformación de la Matriz Productiva. 70 Tabla 13 – Objetivo PETROAMAZONAS EP – Matriz Productiva (Plan Estratégico Petroamazonas EP, 2013) OBJETIVO Impulsar la Transformación de la Matriz Productiva POLÍTICA Diversificar y generar mayor valor agregado en la Producción Nacional. Lineamiento Estratégico (a) Impulsar y fortalecer las industrias Estratégicas claves y sus encadenamientos productivos de gestión soberana de los sectores estratégicos y de las que dinamizan otros sectores de la economía en sus procesos productivos. (g) Fomentar la sustitución selectiva de importaciones con visión de encadenamiento de industrias básicas intermedias. En la Figura 26 se aprecian los objetivos de Petroamazonas EP dentro de los cuales se encuentra el impulso de la transformación de la Matriz Productiva. Figura 26 – Objetivos PETROAMAZONAS EP (Plan Estratégico Petroamazonas EP, 2013) 71 PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala que la situación actual del sector petrolero está determinada por la interacción de tres tipos de actores y tres tipos de factores externos. Actores: - Empresas Públicas - Operadoras privadas y, - Empresas de servicios petroleros. Factores externos: - Políticas que afectan al sector de hidrocarburos: Política de Estado, el objetivo es incrementar la renta petrolera que recibe el país, el mecanismo es la asignación de recursos a empresas públicas con el fin de incrementar la producción petrolera. - Mercados internacionales: Factores que pueden implicar efectos sobre la vulnerabilidad en precios de barril de petróleo como reducción de oferta de crudo, crisis financieras a nivel mundial, posibilidad de conflictos bélicos, demanda creciente, etc. - Recursos naturales con los que cuenta el país: Ritmo de explotación: 192 MMBls por año, sin incorporar nuevas reservas o incremento de recobro de actuales, las reservas durarían 17 años aproximadamente, los principales campos petroleros de Ecuador se encuentran en explotación dese hace más de dos décadas (declinación de producción) y se presenta complejidad para nuevas reservas, lo que implica que en un futuro, los esfuerzos deberán orientarse a la incorporación de nuevas reservas. (Plan Estratégico PETROAMAZONAS EP, 2013). En la Figura 27 se aprecia la situación actual del sector petrolero ecuatoriano. 72 Figura 27. Situación Actual Sector Petrolero. (Plan Estratégico PETROAMAZONAS EP, 2013) PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala que durante los últimos años las empresas de capital estatal han sido protagonistas del escenario petrolero en el país. Al cierre del 2013, su participación alcanzó el 73% del total de producción nacional. Así también la situación de las empresas de servicios petroleros ha mejorado considerablemente en los últimos años debido al volumen de inversión que se realiza en las empresas públicas. El rol de las compañías de servicios petroleros es implementar tecnología en los campos petroleros para obtener producción incremental. El proceso de planificación Estratégica del sector petrolero considera el análisis de la situación interna y del entorno, con el propósito de determinar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. (Plan Estratégico PETROAMAZONAS EP, 2013). OPORTUNIDADES PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala algunas oportunidades: - Política del Estado a favor de modernización del sector petrolero. 73 - Posibilidad del establecer alianzas estratégicas con organizaciones del sector para que permitan mejorar las prácticas de explotación. - Aumento de Reservas y producción con nuevas técnicas. - Políticas de expansión de la frontera petrolera en Ecuador. - Conocimientos y experiencia en países vecinos. - Incorporación de Bloques / Campos de operación. AMENAZAS PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala algunas amenazas: - Poca agilidad de procesos de aprobación, excesivos controles y requerimientos de los entes de administración. - Retrasos de trabajo debido a inconvenientes con las comunidades. - Empresas privadas del sector con políticas de desarrollo, remuneración, beneficios competitivos, atraen al Talento humano capacitado. - Costos variables de insumos críticos. - Existencia de Oligopolio de proveedores de servicios petroleros a nivel nacional. - Declinación de producción debido a la madurez de los campos. FORTALEZAS PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala algunas fortalezas: 74 - Toma de decisiones estratégicas basadas en información de gestión detallada. - Facilidades modernas (decisiones operativas). - Procesos y experiencia que facilitan la absorción de operaciones de otras organizaciones. - Certificaciones ISO, OHSAS, de Gestión de Calidad y Ambiental. - Talento humano altamente certificado. - Buen control de Gestión (Metodología y herramientas tecnológicas) DEBILIDADES PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala algunas debilidades: - Actividad exploratoria insuficiente: Relación Reservas / Producción < 1. - Falta de práctica de proyección de operaciones a largo plazo (20 a 25 años) - Falta de capacidad para procesamiento de crudo en facilidades actuales. - Demoras en procesos de compras y contratación de servicios. - Dependencia con pocos proveedores de servicios especializados para actividades de perforación. PETROAMAZONAS EP Plan Estratégico (2013) señala que en base a criterios de importancia en el sector petrolero se ha determinado una interrelación del FODA para definir estrategias institucionales y las clasifica como se indica en la Tabla 14. 75 Tabla 14. Matriz DAFO Sector Petrolero. (Plan Estratégico PETROAMAZONAS EP, 2013) OPORTUNIADES FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO - Integrar las aplicaciones tecnológicas de los procesos de negocio y soporte - Aplicar los procesos existentes a la explotación de campos petroleros o - Ejecutar trabajos de cambios de zonas. prospectos exitosos previamente - Aplicar nuevas tecnologías que identificados contribuyan al incremento de producción - Establecer alianzas con empresas del sector hidrocarburífero. - Gestionar de forma eficiente los recursos minimizando el costo de operación ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA - Desarrollar proyectos de interés social como contribución al Plan Nacional del AMENAZAS DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO - Administrar portafolio de proyectos de manera eficiente como toma de decisiones. - Adquirir nuevas áreas/campos locales y regionales. - Perforar nuevos pozos de desarrollo por año. Buen Vivir - Minimizar el impacto ambiental. - Usar la información disponible para toma de decisiones que extienda la vida productiva de los campos petroleros. 3.1 SITUACIÓN ACTUAL DE - Explotar pozos con condiciones del riesgo aceptables - Desarrollar prospectos exploratorios exitosos. - Propender al desarrollo del talento humano. - Seleccionar personal idóneo para cada posición. (Remuneración - Sistema Inclusión Laboral) LAS ORGANIZACIONES QUE IMPORTAN PRODUCTOS METALMECÁNICOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA A nivel mundial, países como Estados Unidos, China, Alemania, Japón, Francia, México, etc. tienen alta participación en el comercio de los productos metalmecánicos debido al gran desarrollo industrial que poseen sus economías. Entre 2008 – 2013 las importaciones mundiales de este sector tuvieron un crecimiento promedio de 2.10% (Castillo, Zapata 2014). 76 En la Figura 28 se aprecian los principales exportadores mundiales del sector metalmecánico. Figura 28. Principales Exportadores Mundiales del Sector Metalmecánico (Castillo, Zapata. 2014) Alacero (2015) señala que entre enero y mayo de 2015, China exportó al mundo 39,5 millones de toneladas de acero laminado, de ese volumen, 3,8 millones de toneladas llegaron a América Latina. Entre Enero / Mayo de 2015, Ecuador ha importado el 8% de acero laminado desde China, con un incremento de las importaciones en relación al mismo período en el 2014 (Brasil: 18%, Centro América: 15%, Chile: 14%, México: 13%, Perú: 10%, Colombia: 7%, Venezuela: 5%). De las importaciones realizadas, Pinta (2014) señala que en el 2013 los principales productos metalmecánicos que Ecuador importó con la Comunidad Andina de Naciones CAN fueron: vehículos, máquinas, artefactos mecánicos, materia prima metálica y manufacturas, fundiciones de hierro, acero, cobre, aluminio. En el Ecuador, la Industria minera empieza a desarrollarse pero el país aún no es proveedor de la materia prima metálica por lo que se ve la necesidad de importar 77 estos productos. En la Figura 29 se aprecian los principales productos importados por el Ecuador desde la CAN. Figura 29. Productos Importados desde la CAN (Pinta. 2014) Según Fedimetal, el Ecuador no llega ni al 1% del consumo de acero en América del Sur. Para el Ecuador, la producción nacional apenas alcanza el 10% de la demanda, debiendo importar la diferencia. (Luna, 2012). Luna (2012) señala que a nivel Nacional existen 20 empresas que producen acero, mientras que cerca de 20 000 lo utilizan como materia prima y según el Ministerio de Industrias y Productividad existen cerca de 400 exportadores de chatarra. Los metales, y en especial el acero son la materia prima básica en el sector metalmecánico ya sea en bruto para maquinar ejes, producir perfiles, carcasas, 78 etc. o elementos y piezas, incluso repuestos de otros elementos más grandes (válvulas, tanques, intercambiadores, etc.). En la Figura 30 se aprecia una interpretación de la demanda local en relación al consumo de acero en Ecuador. Figura 30. Demanda Local en Relación al Consumo de Acero en Ecuador. (Los Autores, 2015) Los datos mencionados indican que el Ecuador es un país dependiente de las importaciones de productos metalmecánicos, el cambio de la Matriz Productiva propone la creación de valor agregado para no prescindir de las importaciones. El cambio es paulatino y los beneficios del mismo deben ser asimilados y aceptados por los estrategas en las organizaciones. Optar por el cambio depende del pensamiento estratégico de los líderes de las organizaciones. El pensamiento estratégico es un punto de vista y no tiene lineamiento estricto pero la estrategia a aplicar si requiere de planificación, organización, integración, dirección y control. 3.1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - ANÁLISIS La planificación estratégica consiste en realizar un Análisis Estratégico, Formular Estrategias e Implantarlas. Para el Análisis Estratégico se realizó un diagnóstico 79 del entorno de la organización con herramientas como PESTEL, DAFO y CAME para determinar la situación actual del ambiente externo e interno de las organizaciones. En la fase de Formulación de las estrategias se analizó la cadena de valor y en la implantación para traducirla a un modelo se utilizó como herramienta al Cuadro de Mando Integral. La intención de estos análisis es indicar a través de la Gestión Organizacional, un camino a seguir para la transición de importación a generación de valor agregado. En la actualidad, Petroamazonas EP se encuentra impulsando la gestión de la Matriz Productiva, dando apertura a nuevas organizaciones que tengan como objetivo la generación de valor a través de la producción local. Para ello, Petroamazonas EP interactúa constantemente con los proveedores importadores y/o productores del sector metalmecánico y de manera estratégica encaminar la transición de importación a producción. Este apoyo que Petroamazonas EP brinda, nos permitió obtener información general y confidencial del pensamiento estratégico de varios proveedores. Únicamente la información general se utilizó en esta investigación para desarrollar los análisis PESTEL, DAFO, CAME, etc. Para complementar la investigación fue necesario determinar un grupo de proveedores a quienes se aplicó una encuesta, los resultados obtenidos se resumen en el Anexo A. 3.1.1.1 Análisis PESTEL En esta sección se presentan los resultados que se han obtenido de la aplicación de encuestas en diversas organizaciones metalmecánicas cuya actividad comercial se enfoca en la importación y comercialización de los productos. Para el Sector organizacional importador de productos metalmecánicos de la industria petrolera se presenta en la Tabla 15 el Análisis PESTEL de la organización. El análisis considera factores políticos, económicos a nivel mundial, decisiones de Estado que rigen de manera general en la actualidad, leyes y los factores que influyen en la organización que podrían beneficiar o perjudicar el normal desarrollo de la misma. 80 Tabla 15. Análisis PESTEL del Sector Importador de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. (Los Autores. 2015) ANÁLISIS PESTEL - ORGANIZACIONES IMPORTADORAS POLÍTICO - Crisis económica a nivel mundial (Materia Prima - Inversión Extranjera). -Baja del precio de crudo a nivel mundial (Reducción de Presupuesto en proyectos de la Industria Petrolera). -Creación de Empresa Pública de Exploración y Explotación de Hidrocarburos Petroamazonas EP (Decreto Ejecutivo) - Varios Campos / Creación o eliminación de Consorcios Petroleros. -Petroamazonas EP asume derechos y obligaciones de EP Petroecuador correspondientes a Gerencia de Exploración, Producción y Gerencia de Gas Natural (Decreto Ejecutivo). -Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017. -- Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica. -- Transformación de la Matriz Productiva: Sustitución selectiva de Importaciones, diversificación y generación de valor agregado en la producción nacional. - Política Comercial del Ecuador: Aranceles, Licencias de importación, Regímenes Especiales, Prohibiciones de importación y Normas Comerciales. - Políticas de Comercio Exterior de bienes, servicios y tecnología en concordancia con el libre comercio, entorno del comercio mundial, de los compromisos internacionales asumidos por el país. - Políticas de Comercio Exterior: Imposición temporal de derechos compensatorios, o aplicación de medidas de salvaguardia. - Restricción de Tratados Internacionales. - Estabilidad Política. ECONÓMICO - Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno: Ingresos de fuente ecuatoriana, gastos deducibles, Impuestos a la Renta, Impuesto al Valor Agregado, Impuestos de Salidas de Divisas, Impuestos a Consumos Especiales. - Gasto Público: Normativa de presupuestos (Ministerio de Finanzas). - Balanza comercial: Relación entre Exportaciones e Importaciones (actualmente negativa). - Recaudación total efectiva de impuestos. - Tasa de Inflación. Sector Petrolero: Impulsar el acceso a servicios financieros, transaccionales y garantía crediticia, en el marco de un modelo de gestión que integre a todo el sistema financiero nacional. 81 SOCIAL - Código del Trabajo y Ley Orgánica para la Justicia Laboral: Irrenunciabilidad de derechos, Ley de Seguridad Social, Código del Trabajo. - Desempleo (Sector Petrolero: Fortalecer el sector de servicios para la creación y fomento de empleo inclusivo). TECNOLÓGICO - Ley Orgánica de Telecomunicaciones, Ley de comercio electrónico, firmas electrónicas y mensajes de datos, propiedad intelectual, confidencialidad, y reserva, protección de datos, uso de internet, velocidad de información. - Política del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología: Fomentar el desarrollo científico y tecnológico del país apoyando a la investigación científica de calidad, estimulando la vinculación académica y la innovación tecnológica. - Software libre: Utilización de estándares abiertos, minimización de compra de licencias propietarias, contratación de servicios en proyectos informáticos, autonomía y tecnología. - Certificados INEN: Eje principal del Sistema Ecuatoriano de la Calidad en el país competente en Normalización, Reglamentación Técnica. (Contribuye al mejoramiento de la competitividad). ENTORNO AMBIENTAL – ECOLÓGICO - Ley de gestión Ambiental: determina obligaciones y responsabilidades respecto a la gestión ambiental. - Ley de prevención y control de contaminación Ambiental: - Prevención, control y contaminación de aguas. - Prevención, control y contaminación del aire. - Prevención, control y contaminación de suelos. LEGAL - Ley Orgánica de Empresas Públicas: "actuar con eficiencia, racionalidad, rentabilidad y control social en la exploración, explotación e industrialización de recursos naturales renovables y no renovables. - Ley de Hidrocarburos: "El Estado explorará y explotará los yacimientos de forma directa a través de las Empresas Públicas de Hidrocarburos. - Ley de Transparencia: "El acceso a la información pública es un derecho de las personas que garantiza el Estado". - Ley Orgánica de Aduanas: Regula las relaciones jurídicas entre el Estado y las personas que operan el tráfico internacional de mercancías dentro del territorio aduanero. -- Obligación Tributaria Aduanera. - Ley de Comercio Exterior e Inversiones: acuerdos internacionales, políticas de comercio exterior. - Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación: Fomentar demanda interna de bienes y servicios dinamizando la producción nacional mediante 3 procedimientos: 1) Dinámicos: compras por catálogo electrónico y subasta inversa electrónica. 2) Comunes: Menor cuantía, contratación directa. 3) Especiales: Contratos a precio fijo y/o de emergencia. - Ordenanzas Municipales: Ley Orgánica de Régimen Municipal, aprovechamiento de suelo y prevención, control de contaminación ambiental, materia tributaria. - Ley de Defensa al consumidor: bienes y servicios de óptima calidad establecida por el INEN o por el organismo público competente o normas mínimas de calidad internacional, Control de Calidad, Precio y cantidad. 82 3.1.1.2 Análisis DAFO Otro análisis importante para la Planificación Estratégica es el de factores externos e internos de la organización, que se detallan en una matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) en la Tabla 16. La información recopilada en la Tabla 16 resume los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a diferentes organizaciones metalmecánicas proveedoras de la industria petrolera, los resultados de las encuestas se visualizan en el Anexo A. En la matriz detallada en la Tabla 16 los factores mencionados no se encuentran en un orden específico. 83 Tabla 16. Análisis DAFO del Sector Importador de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. (Los Autores. 2015) MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS DE LAS ORGANIZACIONES IMPORTADORAS DE PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO DEBILIDADES 1 2 NEGATIVO 3 Trámites de importación burocráticos por las restricciones actuales de importación (Normas Técnicas Ecuatorianas, salvaguardias). Tiempo de entrega de los productos: No hay control sobre el tiempo de producción, de importación y nacionalización. No hay control directo sobre el precio antes de Impuestos al no tener control sobre la producción. AMENAZAS 1 Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz Productiva que incentiva a la generación de valor agregado. 2 Caída del Precio del crudo a nivel mundial. 3 Crisis Política y Económica a Nivel Mundial. 4 Dependencia del catálogo de productos del proveedor. 4 5 Falta de un gremio que los represente. 5 6 Falta de respuesta ante pedidos emergentes (Tiempo de importación). 6 7 Amortización de inventario: Costos de inventario. 7 8 9 No pude ser autónomo en el Servicio Post venta: depende del fabricante. Incremento de costos por pagos de seguros necesarios para la importación. 10 Pagos de multas por retrasos de entregas. 8 9 10 FORTALEZAS 1 2 POSITIVO 3 4 5 6 Distribuir una marca reconocida a nivel mundial. La Cadena de Valor de la Organización es sencilla en relación a una cadena de valor con procesos de producción. Más control sobre los gastos indirectos ya que el proceso de importación consiste básicamente en la compra y venta de un bien. No hay que invertir en tecnología, talento humano, Infraestructura, ni capacidad instalada para la producción. La Materia Prima no incide directamente sobre el giro del negocio. Apalancamiento financiero (créditos otorgados por el fabricante). El tiempo de entrega depende de Factores Externos. Fabricación Local vista como competencia directa a las importaciones. Re-importaciones y/o exportaciones por factores externos como exigencias de normativas del INEN. OPORTUNIDADES 1 2 La marca distribuida está posicionada en el sector petrolero ecuatoriano. La capacitación del talento humano la asume el fabricante (proveedor) 3 Ser Distribuidor exclusivo de la marca en el Ecuador. 4 Perforación de nuevos pozos petroleros. 5 Alianzas Estratégicas con el Sector Petrolero (público – privado). 6 Apalancamiento financiero por parte de la fábrica. Apalancamiento tributario. 7 La garantía técnica y control de calidad la cubre el fabricante 7 8 No invierte en certificaciones internacionales de control de calidad porque las cubre el fabricante. 8 9 Posicionamiento de la marca en la Industria Petrolera. 9 10 Distribución exclusiva de la marca en el Ecuador. Políticas Gubernamentales que pueden interrumpir las importaciones. Políticas Gubernamentales Internas (sobretasas, políticas de pagos, etc.). Falta de Autonomía en Negociaciones (Por desacuerdos con la fábrica). Trámites aduaneros: influyen en los tiempos de entrega y en la nacionalización de los productos. 10 Facilidad de ventas CIF, FOB, FCA etc. para el sector público: Los impuestos lo asume el usuario y no el importador. Compras por Régimen especial: Negociación directa debido al posicionamiento de la marca. Conocimiento de la Demanda: El Plan Anual de Contratación es información de carácter público. 84 3.1.1.2.1 Matriz EFI Para evaluar los factores Internos se presenta en la Tabla 17, una matriz denominada “Matriz EFI”. En la columna A denominada Valor, los valores deben estar comprendidos entre 0 y 1, estos valores provienen de la Matriz de Holmes donde se priorizan cada fortaleza y debilidad, los resultados obtenidos se detallan en los Anexos B y C. En la columna B denominada Calificación se califica cada fortaleza con valores de 3 (fortalezas menores) y 4 (fortalezas mayores), para obtener un valor ponderado se multiplicar el Valor y la Calificación (columna C). En el caso de las debilidades, se califica con valores de 1 (debilidad mayor) y 2 (debilidad menor). El valor ponderado total deberá sumar mínimo 1 y máximo 4 siendo el promedio 2.5; si el valor obtenido es menor a 2.5 la organización será débil internamente mientras que si el valor es mayor a 2.5 la organización tendrá una posición interna fuerte. 85 Tabla 17. Matriz EFI de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. (Los Autores, 2015) MATRIZ EFI ORGANIZACIONES IMPORTADORAS DE PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA FORTALEZAS VALOR (A) CALIFICACIÓN (B) VALOR PONDERADO (C)= (A)*(B) 1 Distribuir una marca reconocida a nivel mundial. 0,095 4 0,38 2 Distribución exclusiva de la marca en el Ecuador. 0,085 4 0,34 3 Posicionamiento de la marca en la Industria Petrolera. 0,075 4 0,3 4 Apalancamiento financiero (créditos otorgados por el fabricante). 0,055 4 0,22 5 La garantía técnica y control de calidad la cubre el fabricante 0,055 4 0,22 6 No hay que invertir en tecnología, talento humano, Infraestructura, ni capacidad instalada para la producción. 0,045 4 0,18 7 No invierte en certificaciones internacionales de control de calidad porque las cubre el fabricante. 0,045 3 0,135 8 Más control sobre los gastos indirectos ya que el proceso de importación consiste básicamente en la compra y venta de un bien. 0,025 3 0,075 9 La Cadena de Valor de la Organización es sencilla en relación a una cadena de valor con procesos de producción. 0,015 3 0,045 0,005 3 0,015 8,5 1 0,085 10 La Materia Prima no incide directamente sobre el giro del negocio. DEBILIDADES 1 Falta de respuesta importación). ante pedidos emergentes (Tiempo de 2 Tiempo de entrega de los productos: No hay control sobre el tiempo de producción, de importación y nacionalización. 7,5 1 0,075 3 Amortización de inventario: Costos de inventario. 7,5 1 0,075 4 Trámites de importación burocráticos por las restricciones actuales de importación (Normas Técnicas Ecuatorianas, salvaguardias). 7,5 1 0,075 5 Pagos de multas por retrasos de entregas. 5,5 2 0,11 6 No hay control directo sobre el precio antes de Impuestos al no tener control sobre la producción. 4,5 2 0,09 7 Dependencia del catálogo de productos del proveedor. 3,5 2 0,07 8 No pude ser autónomo en el Servicio Post venta: depende del fabricante. 2,5 2 0,05 9 Incremento de costos por pagos de seguros necesarios para la importación. 2,5 2 0,05 0,5 2 0,01 10 Falta de un gremio que los represente. TOTAL 1 2,6 86 El valor 2.6 obtenido en el valor ponderado indica que el sector Importador aprovecha sus fortalezas para opacar las debilidades que se presentan al ser dependientes de un tercero que en este caso es el Fabricante. 3.1.1.2.2 Matriz EFE Para la evaluación de los Factores Externos, en la Tabla 18 se indica la “Matriz EFE” en la que se asigna un valor de calificación de 1 a 4 en cada uno de los factores con el objeto de indicar si los factores son eficaces, donde 4 corresponde a una respuesta superior, 3 a una respuesta entre superior y media, 2 una respuesta media y 1 una respuesta mala. De la misma manera que en la Matriz EFI, el valor ponderado promedio es 2.5, un valor mayor a 2.5 indica que la organización responde bien a las amenazas y oportunidades de la industria. En los Anexos D y E se determinó la importancia de cada oportunidad y amenaza mediante la Matriz Holmes de priorización. 87 Tabla 18. Matriz EFE de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. (Los Autores, 2015) MATRIZ EFE ORGANIZACIONES IMPORTADORAS DE PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA OPORTUNIDADES VALOR (A) CALIFICACIÓN (B) VALOR PONDERADO (C) 4 0,38 1 Ser Distribuidor exclusivo de la marca en el Ecuador. 0,095 2 La marca distribuida está posicionada en el sector petrolero ecuatoriano. 0,085 3 Apalancamiento financiero por parte de la fábrica. 0,075 4 0,3 4 Perforación de nuevos pozos petroleros. 0,055 4 0,22 5 Alianzas Estratégicas con el Sector Petrolero (público –privado). 0,045 4 0,18 6 La capacitación del talento humano la asume el fabricante (proveedor) 0,045 7 Conocimiento de la Demanda: El Plan Anual de Contratación es información de carácter público. 0,035 8 Compras por Régimen especial: Negociación directa debido al posicionamiento de la marca. 0,035 9 Apalancamiento tributario. 0,015 Facilidad de ventas CIF, FOB, FCA etc. para el sector público: 10 Los impuestos lo asume el usuario y no el importador. 1 AMENAZAS Caída del Precio del crudo a nivel mundial. 2 0,015 4 3 3 3 3 3 0,34 0,135 0,105 0,105 0,045 0,045 0,095 2 0,19 Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz Productiva que incentiva a la generación de valor agregado. 0,075 2 0,15 3 Fabricación Local vista como competencia directa a las importaciones. 0,075 2 0,15 4 Falta de Autonomía en Negociaciones (Por desacuerdos con la fábrica). 0,065 2 0,13 5 Políticas Gubernamentales importaciones. 0,055 2 0,11 6 Re-importaciones y/o exportaciones por factores externos como exigencias de normativas del INEN. 0,055 1 0,055 7 Políticas Gubernamentales Internas (sobretasas, políticas de pagos, etc.). 0,035 1 0,035 8 El tiempo de entrega depende de Factores Externos. 0,025 1 0,025 9 Trámites aduaneros: influyen en los tiempos de entrega y en la nacionalización de los productos. 0,015 1 0,015 Crisis Política y Económica a Nivel Mundial. 0,005 1 0,005 10 que pueden interrumpir las TOTAL 1 2,72 88 El total ponderado de 2,72 indica que este sector está por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. 3.1.1.3 Análisis de Stakeholders En la Figura 31 se presenta un análisis de Los Interesados (Análisis de Stakeholders) para determinar las partes interesadas, que de manera directa o indirecta infuyen en las organizaciones importadoras de productos metalmecánicos para la industria petrolera. Figura 31. Grupos de Interesados - Stakeholders (Los Autores, 2015) Se determinó un listado de los grupos interesados que influyen en la organización y se valoró su poder, legitimidad y urgencia para obtener un valor ponderado, el grupo con mayor ponderación será el de mayor influencia. En la Tabla 19 se prioriza en una matriz Holmes la legitimidad, el poder y la urgencia para determinar el factor de ponderación. 89 Tabla 19. Niveles de Prioridad de los Grupos de Interesados – Stakeholders. (Los Autores, 2015) Nivel de Prioridad Poder Legitimidad Urgencia 0,5 1 1 Legimitad 0 0,5 1 Urgencia 0 0 0,5 Total 0,5 1,5 2,5 Valor Ponderado 0,11 0,33 0,55 Poder En la Tabla 20 se categoriza a cada uno de los interesados, se califica los atributos con valores entre 0 y 3 de acuerdo a su sensibilidad y este valor se multiplica por el valor ponderado. Tabla 20. Categorización de los Grupos de Interesados – Stakeholders. (Los Autores, 2015) STAKEHOLDERS PODER Atributo (a) Valor Ponderado (b) LEGITIMIDAD Atributo (c) URGENCIA Valor Atributo Valor Ponderado (d) (e) Ponderado (f) PONDERACIÓN TOTAL (axb+cxd+exf) Gobierno 2 2 1 1,43 Cliente Interno 1 2 1 1,32 Accionistas 3 Proveedores 3 2 3 2,64 Cliente Externo 3 3 3 2,97 0,11 3 0,33 3 0,55 2,97 Del análisis de Stakeholders se determina que los Clientes Externos, los Accionistas y los Proveedores son los interesados más influyentes en la organización, los accionistas cumple una función de intermediación entre estos los proveedores y el cliente externo. 90 3.1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA 3.1.2.1 Análisis CAME Para determinar estrategias que permitan corregir, afrontar, mantener y explotar los resultados obtenidos del análisis DAFO, se realizó un análisis CAME general que se presenta en la Tabla 21. Tabla 21. Análisis CAME del Sector Importador de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. (Los Autores, 2015) FORTALEZAS Distribuir una marca reconocida a nivel mundial. Distribución exclusiva de la marca en el Ecuador. Posicionamiento de la marca en la Industria Petrolera. Apalancamiento financiero (créditos otorgados por el fabricante). ANÁLISIS CAME OPORTUNIDADES Ser Distribuidor exclusivo de la marca en el Ecuador. La marca distribuida está posicionada en el sector petrolero ecuatoriano. Apalancamiento financiero por parte de la fábrica. Perforación de nuevos pozos petroleros. Alianzas Estratégicas con el Sector Petrolero (público – privado). La capacitación del talento humano la asume el fabricante (proveedor) Conocimiento de la Demanda: El Plan Anual de Contratación es información de carácter público. Compras por Régimen especial: Negociación directa debido al posicionamiento de la marca. Apalancamiento tributario. Facilidad de ventas CIF, FOB, FCA etc. para el sector público: Los impuestos lo asume el usuario y no el importador. AMENAZAS Caída del Precio del crudo a nivel mundial. Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz Productiva que incentiva a la generación de valor agregado. Fabricación Local vista como competencia directa a las importaciones. Falta de Autonomía en Negociaciones (Por desacuerdos con la fábrica). Políticas Gubernamentales que pueden interrumpir las importaciones. Re-importaciones y/o exportaciones por factores externos como exigencias de normativas del INEN. Políticas Gubernamentales Internas (sobretasas, políticas de pagos, etc.). El tiempo de entrega depende de Factores Externos. Trámites aduaneros: influyen en los tiempos de entrega y en la nacionalización de los productos. Crisis Política y Económica a Nivel Mundial. DEBILIDADES Falta de respuesta ante pedidos emergentes (Tiempo de importación). Tiempo de entrega de los productos: No hay control sobre el tiempo de producción, de importación y nacionalización. Amortización de inventario: Costos de inventario. Trámites de importación burocráticos por las restricciones actuales de importación (Normas Técnicas Ecuatorianas, salvaguardias). La garantía técnica y control de calidad la cubre el fabricante No hay que invertir en tecnología, talento humano, Infraestructura, ni capacidad instalada para la producción. No invierte en certificaciones internacionales de control de calidad porque las cubre el fabricante. Más control sobre los gastos indirectos ya que el proceso de importación consiste básicamente en la compra y venta de un bien. La Cadena de Valor de la Organización es sencilla en relación a una cadena de valor con procesos de producción. La Materia Prima no incide directamente sobre el giro del negocio. Pagos de multas por retrasos de entregas. No hay control directo sobre el precio antes de Impuestos al no tener control sobre la producción. Estrategias que utilizan las Fortalezas para maximizar las Oportunidades Estrategias para minimizar las Debilidades aprovechando las Oportunidades Para que el sector importador se adapte a las nuevas exigencias del mercado con tendencia la Matriz Productiva es necesario que se adopte una ESTRATEGIA OFENSIVA que consiste en ofrecer nuevos productos (sistemas integrados) o nuevos servicios. Estos productos compuestos de varias partes o piezas importadas cuyo ensamble genera valor, pueden convertirse en una solución para la industria petrolera. Es necesario que los importadores cambien sus políticas, mejoren la comunicación con el usuario final y aprovechen las alianzas estratégicas con el sector petrolero adoptando una ESTRATEGIA DE REORIENTACIÓN, para planificar sus importaciones en base al conocimiento de la demanda y así reducir los costos de inventario. Estrategias que utilizan las Fortalezas para minimizar las Amenazas Estrategias para minimizar las Debilidades evitando las Amenazas El sector importador se enfrenta a amenazas externas como: Sustitución selectiva de importaciones, Creación de Salvaguardias, etc. sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la producción local. En este caso es aconsejable aplicar una ESTRATEGIA DEFENSIVA, manteniéndose en el mercado, aprovechando el reconocimiento mundial de la marca que distribuye y la posición del producto. Cuando baje su cuota de mercado ha de fidelizar a sus clientes más rentables y protegerlos con el cumplimiento de normas y estrictos controles de calidad y debe mantenerse a la espera mientras se estabiliza la situación por los cambios que se pueden producir. El sector importador debe adoptar una ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA que consista en importar de manera controlada sus productos manteniendo un inventario discreto con el que pueda suplir las necesidades de sus clientes y defenderse mejor de los efectos de la sustitución selectiva de importaciones, caída de precio de petróleo, entre otras amenazas. Dependencia del catálogo de productos del proveedor. No pude ser autónomo en el Servicio Post venta: depende del fabricante. Incremento de costos por pagos de seguros necesarios para la importación. Falta de un gremio que los represente. 91 3.1.2.2 Cadena de Valor En la Figura 32 se presenta la Cadena de Valor de las Organizaciones importadoras de productos metalmecánicos para la Industria Petrolera. En esta Cadena de Valor, las actividades se orientan únicamente en el objetivo de importar un producto para comercializarlo posteriormente. Figura 32. Cadena de Valor de las Organizaciones Importadoras de productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. (Los Autores, 2015) 3.1.2.3 Mapa de Procesos El Mapa de Procesos permite evidenciar los procesos y la relación entre sí para entender a la organización y se presenta en la Figura 33 para el caso de las organizaciones importadoras. 92 Figura 33. Mapa de Procesos de las Organizaciones Importadoras para la Industria Petrolera. (Los Autores, 2015) 3.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE ELEMENTOS METALMECÁNICOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA. PRO ECUADOR (2012) señala que el sector metalmecánico presenta un gran potencial integrador a nivel mundial y que en Ecuador la importancia de este sector es alta, considerando que en la producción se conjuga un valor agregado alto. Este sector abarca un gran número de actividades productivas que van desde fundición, transformación y soldadura así como tratamientos superficiales y en su mayoría, estas actividades implican el uso de acero. Los productos metalmecánicos son insumos para la elaboración de maquinaria y equipos para el sector petrolero, para material de construcción, eléctrico o agroindustrial en general. La industria metalmecánica por la amplia variedad de productos está dividida en los siguientes sectores: Metálicas básicas, productos Metálicos, maquinarias no eléctricas, maquinarias eléctricas, material de transporte / carrocería y bienes de capital. (Pro Ecuador 2012) 93 Castillo – Zapata (2014) señalan que el sector metalmecánico incide de manera decisiva sobre la generación en todos los sectores claves de una economía, un motor de empleo que requiere operaciones especializadas en mecánica, herrería, soldadura, técnicas industriales y otras ramas, integrando la cadena de valor, su existencia define el crecimiento y sustentabilidad de un país convirtiéndose en un sector estratégico para el desarrollo sostenible. INEC (2012) señala en su publicación de info-economía, que existen 6562 de 14366 establecimientos económicos dedicados a actividades relacionadas a la fabricación de productos metálicos de hierro y acero, el resto de establecimientos se relacionan con la industria de la construcción. Una parte del sector metalmecánico se enfoca a la industria petrolera y otra parte al sector de la construcción que es de suma importancia para el crecimiento de la economía; los porcentajes de participación de la actividad económica del sector metalmecánico se presentan en la Figura 34. Figura 34. Actividad Económica del Sector Metalmecánico. (INEC. 2012) 94 PRO ECUADOR (2012) señala que dentro del sector metalmecánico se destacan dos organizaciones gremiales que agrupan a las principales organizaciones nacionales del sector: FEDIMETAL: La principal asociación es la Federación Ecuatoriana de Industrias del Metal que agrupa a las principales organizaciones del sector metalmecánico, siderúrgico, con el fin de fortalecerlo relacionándolo a través de gestión entre el sector público y privado. CAPEIPI: El sector metalmecánico, eléctrico y electrónico de la CAPEIPI (Cámara de la Pequeña Industria del Pichincha) tiene el objetivo de fortalecer al gremio, a través de actividades y apoyo financiero entre entes públicos y privados orientados a beneficiar a las organizaciones metalmecánicas para alcanzar mayores niveles de productividad y competitividad. Luna (2012) señala que el mercado de fundidores se concentra en más del 98% en tres empresas: ANDEC, ADELCA y NOVACERO, el resto corresponde a fundidores artesanales. Pro Ecuador (2012) analiza la evolución de las exportaciones ecuatorianas del sector metalmecánico según la Figura 35, desde el año 2007 hasta el 2011. Figura 35. Evolución de las Exportaciones ecuatorianas del Sector Metalmecánico. (PROECUADOR. 2012) 95 De acuerdo a datos estadísticos del Banco Central del Ecuador se obtiene la Figura 36 para las exportaciones de manufactura de metales en Ecuador a partir del año 2011 hasta los dos primeros meses del año 2015. Figura 36. Exportaciones de Manufactura de Metales en Ecuador (Banco Central del Ecuador. 2012-2015) PROECUADOR (2012) señala que los capítulos arancelarios que han ganado mayor participación en el mercado en el tiempo son los que se presentan en la Tabla 22: por ejemplo, el capítulo 73 corresponde a manufactura de fundición, hierro o acero (28.2%), capítulo 84 de máquinas, artefactos metálicos (utilizados en la industria petrolera) (27.1%), además del capítulo 85 de máquinas, aparatos y material eléctrico y sus partes (13%) y el capítulo 74 con cobre y manufactura (12.8%). 96 Tabla 22. Tabla de Exportaciones ecuatorianas del Sector Metalmecánico según capítulos Arancelarios. (PROECUADOR. 2012) En la figura 37 se detallan las exportaciones ecuatorianas del sector metalmecánico, según los capítulos arancelarios. Figura 37. Exportaciones ecuatorianas del Sector Metalmecánico según capítulos Arancelarios. (PROECUADOR. 2012) 97 El 80% de los productos que han ganado mayor participación en el mercado ecuatoriano se concentra en las fundiciones de hierro, acero con su manufactura y en máquinas. PRO ECUADOR (2012) señala varios productos de exportación del sector metalmecánico, del 80% de la oferta exportable, aproximadamente el 30% corresponde a productos que se utilizan en la industria petrolera, el porcentaje restante abarca a cocinas y sus partes, receptores de radiodifusión, refrigeradores, maquinaria para agricultura, despulpadores, etc. En la Tabla 23 se recopilan los principales productos de exportación del sector metalmecánico. Tabla 23. Principales Productos de Exportación del Sector Metalmecánico (PROECUADOR. 2012) Productos Desperdicios y de desechos de Cobre Las demás partes de máquinas de sondeo y perforación Desperdicios y de desechos de Aluminio Los demás tubos y perfiles huecos soldados de hierro o acero Los demás perfiles y barras de aleación de Aluminio Desperdicios de acero inoxidable Latas, botes para ser cerrados por soldadura (tanques) Tubos de aleación de Aluminio Alambre de hierro o acero cincado Los demás tubos y perfiles de sección cuadrada o rectangular Brocas diamantadas Los demás manufacturas de hierro o acero forjado o estampado Cables y demás conductores eléctricos coaxiales Los demás motores mecánicos excepto turbo reactores Con muecas, cordones, surcos o relieves (Laminados) Los demás alambrones de acero de fácil mecanización Las demás partes y piezas para máquinas o aparatos Aleaciones a base de Cobre - Estaño (bronce) Las demás bombas centrífugas mono celulares Porcentaje (%) 11,5 2,9 2,6 2,1 1,9 1,5 1,4 1,3 1 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 98 En la Tabla 24 se describe la estructura arancelaria en Ecuador para el sector metalmecánico. Tabla 24. Estructura Arancelaria en Ecuador para el Sector Metalmecánico. (PROECUADOR, 2012) CAPÍTULOS DEL SECTOR METALMECÁNICA CLASIFICACIÓN SEGÚN NOMENCLATURA ARANCELARIA DE LA COMUNIDAD ANDINA Capítulos Descripción 72 Fundición, Hierro y acero 73 Manufacturas de fundición, hierro o acero 74 Cobre y sus manufacturas 75 Níquel y sus manufacturas 76 Aluminio y sus manufacturas 78 Plomo y sus manufacturas 79 Cinc y sus manufacturas 80 Estaño y sus manufacturas 81 Los demás metales comunes, manufacturas de estas materias 82 83 Herramientas y útiles, artículos de cuchillería y cubiertos de mesa de metal común, partes de estos artículos, de metal común Manufacturas diversas de metal común 84 Reactores nucleares, calderas, máquinas, aparatos y artefactos mecánicos, partes de estas máquinas o aparatos Luna (2012), señala que de acuerdo a la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) se divide al sector metalmecánico en cuatro grupos importantes: - Actividades primarias del hierro y el acero y fundición. - Productos metálicos de forja, cuchillería y otros. - Motores, Bombas, Cojinete, hornos, equipos de elevación. - Máquinas para usos sectoriales y aparatos domésticos. En la Tabla 25 se detalla el porcentaje de participación de los productos metalmecánico según el grupo arancelario. 99 Tabla 25. Porcentaje de Productos del Sector Metalmecánico por Grupos Arancelarios (Luna.2012) Productos por Grupos Arancelarios 79. Herramientas, Cinc, otros metales 83. Manufacturas diversas de metal común 78. Plomo 75. Fundición: Hierro - Acero (Materia Prima) 76. Aluminio y Manufacturas 74. Cobre y manufacturas 85. Máquinas, Aparatos y material eléctrico 84. Máquinas, Calderas, Artefactos Mecánicos 73. Fundición: Hierro - Acero (Manufactura) Porcentaje 1,5 2,1 3 5,7 6,6 12,8 13 27,1 28,2 En la Figura 38 se aprecian tabulados los productos metalmecánicos según los grupos arancelarios. Figura 38. Productos Metalmecánicos según Grupos Arancelarios (Luna, 2012) 100 En la Tabla 26 se detallan los principales productos ecuatorianos del exportación del sector metalmecánico. Tabla 26. Principales Productos ecuatorianos de Exportación del Sector Metalmecánico (Luna.2012) Productos Desperdicios y de desechos de Cobre Las demás partes de máquinas de sondeo y perforación Desperdicios y de desechos de Aluminio Los demás tubos y perfiles huecos soldados de hierro o acero Los demás perfiles y barras de aleación de Aluminio Desperdicios de acero inoxidable Latas, botes para ser cerrados por soldadura (tanques) Tubos de aleación de Aluminio Alambre de hierro o acero cincado Los demás tubos y perfiles de sección cuadrada o rectangular Brocas diamantadas Los demás manufacturas de hierro o acero forjado o estampado Cables y demás conductores eléctricos coaxiales Los demás motores mecánicos excepto turborreactores Con muecas, cordones, surcos o relieves (Laminados) Los demás alambrones de acero de fácil mecanización Las demás partes y piezas para máquinas o aparatos Aleaciones a base de Cobre - Estaño (bronce) Las demás bombas centrífugas monocelulares Porcentaje (%) 11,5 2,9 2,6 2,1 1,9 1,5 1,4 1,3 1 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 Con los datos obtenidos de diversas fuentes se indica que en el Ecuador existe exportación de ciertos productos metalmecánicos pero en su mayoría estas exportaciones corresponden a materia prima, material metálico reciclado, productos metálicos de fácil mecanización, etc. El sector metalmecánico no es indiferente a la producción pero la aplicación de la Matriz Productiva exige creación de valor agregado, las organizaciones que actualmente producen de manera artesanal o tecnificada son pocas y para mejorar sus procesos con el fin de incrementar su porcentaje de generación de valor es necesario planificar estratégicamente. 101 3.2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – ANÁLISIS El análisis del entorno se presenta con herramientas como PESTEL, DAFO, CAME. Los resultados de las encuestas aplicadas se encuentran en el Anexo A. 3.2.1.1 Análisis PESTEL Se realizó un diagnóstico de la situación actual de las organizaciones productoras que se aprecia en la Tabla 27. Tabla 27. Análisis PESTEL del Sector Productor de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. (Los Autores, 2015) ANÁLISIS PESTEL - ORGANIZACIONES PRODUCTORAS POLÍTICO - Crisis económica a nivel mundial (Materia Prima - Inversión Extranjera) -Baja del precio de crudo a nivel mundial (Reducción de Presupuesto en proyectos de la Industria Petrolera) -Creación de Empresa Pública de Exploración y Explotación de Hidrocarburos Petroamazonas EP (Decreto Ejecutivo) - Varios Campos / Posible creación o eliminación de Consorcios Petroleros. -Petroamazonas EP asume derechos y obligaciones de EP Petroecuador correspondientes a Gerencia de Exploración, Producción y Gerencia de Gas Natural (Decreto Ejecutivo) -Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017 -- Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica -- Transformación de la Matriz Productiva: Sustitución selectiva de Importaciones, diversificación y generación de valor agregado en la producción nacional - Código Orgánico de Producción: Objetivos de política comercial, promover el acceso equitativo o factores de producción, intercambio comercial, consumo, impulso de actividad productiva a nivel nacional. - Política Comercial del Ecuador: Aranceles, Licencias de importación, Regímenes Especiales, Prohibiciones de importación y Normas Comerciales. - Políticas de Comercio Exterior de bienes, servicios y tecnología en concordancia con el libre comercio, entorno del comercio mundial, de los compromisos internacionales asumidos por el país. (SENAE - COMEX) - Políticas de Comercio Exterior: Imposición temporal de derechos compensatorios, o aplicación de medidas de salvaguardia. 102 - Del Sector Petrolero: Diversificar y generar mayor valor agregado en la producción nacional: --Impulsar y fortalecer las industrias estratégicas claves y sus encadenamientos productivos -- Impulsar la inversión pública y la compra pública como elementos estratégicos del Estado en la transformación de la matriz productiva. - Restricción de Tratados Internacionales - Estabilidad Política ECONÓMICO - Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno: ingresos de fuente ecuatoriana, gastos deducibles, Impuestos a la Renta, Impuesto al Valor Agregado, Impuestos de Salidas de Divisas, Impuestos a Consumos Especiales - Gasto Público: Normativa de presupuestos (Ministerio de Finanzas) - Balanza comercial: Relación entre Exportaciones e Importaciones (actualmente negativa) - Recaudación total efectiva de impuestos - Tasa de Inflación Sector Petrolero: Impulsar el acceso a servicios financieros, transaccionales y garantía crediticia, en el marco de un modelo de gestión que integre a todo el sistema financiero nacional. SOCIAL - Código del Trabajo y Ley Orgánica para la Justicia Laboral: Irrenunciabilidad de derechos, Ley de Seguridad Social, Código del Trabajo. - Desempleo (Sector Petrolero: Fortalecer el sector de servicios para la creación y fomento de empleo inclusivo) TECNOLÓGICO - Ley Orgánica de Telecomunicaciones, Ley de comercio electrónico, firmas electrónicas y mensajes de datos, propiedad intelectual, confidencialidad, y reserva, protección de datos, uso de internet, velocidad de información. - Política des Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología: Fomentar el desarrollo científico y tecnológico del país apoyando a la investigación científica de calidad, estimulando la vinculación académica y la innovacón tecnológica. - Inversión sector privado en investigación y desarrollo. - Vinculación entre sector académico y empresarial. - Sector Petrolero: Articular la investigación científica, tecnológica y la educación superior con el sector productivo, para una mejora constante de la productividad en el marco de las necesidades actuales y futuras y el desarrollo de nuevos conocimientos. - Fomentar la inversión en logística, transporte e infraestructura y telecomunicaciones, para fortalecer la comercialización de la producción nacional. 103 - Software libre: Utilización de estándares abiertos, minimización de compra de licencias propietarias, contratación de servicios en proyectos informáticos, autonomía y tecnología. - Certificados INEN: Eje principal del Sistema Ecuatoriano de la Calidad en el país competente en Normalización, Reglamentación Técnica. (Contribuye al mejoramiento de la competitividad). - Investigación y desarrollo de nuevos productos. ENTORNO AMBIENTAL - ECOLÓGICO - Ley de gestión Ambiental: determina obligaciones y responsabilidades respecto a la gestión ambiental - Ley de prevención y control de contaminación Ambiental: - Prevención, control y contaminación de aguas. - Prevención, control y contaminación del aire. - Prevención, control y contaminación de suelos. LEGAL - Ley Orgánica de Empresas Públicas: "actuar con eficiencia, racionalidad, rentabilidad y control social en la exploración, explotación e industrialización de recursos naturales renovables y no renovables. - Ley de Hidrocarburos: "El Estado explorará y explotará los yacimientos de forma directa a través de las Empresas Públicas de Hidrocarburos - Ley de Transparencia: "El acceso a la información pública es un derecho de las personas que garantiza el Estado". - Ley Orgánica de Aduanas: Regula las relaciones jurídicas entre el Estado y las personas que operan el tráfico internacional de mercancías dentro del territorio aduanero -- Obligación Tributaria Aduanera - Ley de Comercio Exterior e Inversiones: acuerdos internacionales, políticas de comercio exterior - Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación: Fomentar demanda interna de bienes y servicios dinamizando la producción nacional mediante 3 procedimientos: 1) Dinámicos: compras por catálogo electrónico y subasta inversa electrónica. 2) Comunes: Menor cuantía, contratación directa. 3) Especiales: Contratos a precio fijo y/o de emergencia - Ordenanzas Municipales: Ley Orgánica de Régimen Municipal, aprovechamiento de suelo y prevención, control de contaminación ambiental, materia tributaria. - Ley de Defensa al consumidor: bienes y servicios de óptima calidad establecido por el INEN o por el organismo público competente o normas mínimas de calidad internacionales Control de Calidad, Precio y cantidad. 104 3.2.1.2 Análisis DAFO En la Tabla 28 se visualiza el análisis DAFO del sector productor de elementos metalmecánicos para la industria petrolera. Tabla 28. Análisis DAFO del Sector Productor de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. (Los Autores, 2015) 1 POSITIVO 2 ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO DEBILIDADES AMENAZAS Inversión continua en tecnología, talento humano, Infraestructura y capacidad instalada para la producción. La Materia Prima incide directamente sobre el producto terminado. 1 Caída del Precio del crudo a nivel mundial. 2 Crisis Política y Económica a Nivel Mundial. 3 Inestabilidad sobre los gastos indirectos de producción. 3 4 El apalancamiento financiero tiene un costo. 4 5 La garantía técnica y el control de calidad encarecen el producto final. 5 6 Requiere inversión en conocimiento para el talento humano. 6 7 8 9 10 Inversión en estándares de calidad internacional para los productos. No tiene control sobre los productos importados (partes y piezas). Los productos no son reconocidos a nivel mundial. La Cadena de Valor es más compleja ya que integra mayores actividades asociadas a la producción. 7 Dependencia de proveedores de Materia Prima. 8 Competencia local con productores. 9 Competencia local con importadores. Migración del talento humano capacitado (hacia la 10 competencia). FORTALEZAS NEGATIVO Políticas Gubernamentales internas (sobretasas, impuestos, restricciones, etc.). Importación de productos terminados (Tiempos de producción, tiempos de entrega, factores externos). No cumplir con todos los estándares internacionales de Calidad. Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz Productiva. OPORTUNIDADES El Sistema de Compras Públicas da preferencia a la Producción local. Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz Productiva. (Generación de valor agregado) 1 Con la producción existe control sobre los tiempos de entrega. 1 2 Existe control directo sobre el costo de producción. 2 3 Desarrollo de productos nuevos y tecnologías de acuerdo a la necesidad del usuario. 3 Tener contacto directo: Productor / Usuario final. 4 Mejora continua y talento humano. 4 El Desarrollo de cada proyecto refuerza a la organización. 5 Control directo sobre la calidad del producto. 5 Beneficios al estar agremiados. 6 Agilidad de respuesta ante pedidos emergentes. 6 7 El contacto productor / Usuario final disminuye el costo de inventario. 7 8 Autonomía en el Servicio Post venta. 8 9 10 Ofrecer productos con mayor valor agregado. (Mejora continua) Apalancamiento tributario para nuevas empresas de Producción local. Conocimiento de la demanda. (Plan anual de contratación de conocimiento público) El contacto productor / Usuario final mejora el producto y/o el 9 Desarrollo del producto para exportación. diseño. No requiere amortizar inventario de productos terminados 10 Alianzas estratégicas con la industria petrolera. (Producción bajo pedido) 105 3.2.1.2.1 Matriz EFI En la Tabla 29 se describe la Matriz EFI del sector productor de elementos metalmecánicos para la industria petrolera. Tabla 29. Matriz EFI del Sector Productor de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. (Los Autores, 2015) MATRIZ EFI ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE INSUMOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA VALOR CALIFICACIÓN (A) (B) FORTALEZAS VALOR PONDERADO (AxB) 1 Mejora continua y talento humano. 0,085 4 0,34 2 Control directo sobre la calidad del producto. 0,075 4 0,3 3 Existe control directo sobre el costo de producción. 0,075 4 0,3 0,065 4 0,26 0,045 4 0,18 0,045 3 0,135 El contacto productor / Usuario final disminuye el costo de inventario. 0,035 3 0,105 8 Con la producción existe control sobre los tiempos de entrega. 0,035 3 0,105 9 Autonomía en el Servicio Post venta. 0,025 3 0,075 0,015 3 0,045 0,095 1 0,095 2 Los productos no son reconocidos a nivel mundial. 0,075 1 0,075 3 El apalancamiento financiero tiene un costo. 0,075 1 0,075 4 Requiere inversión en conocimiento para el talento humano. 0,065 1 0,065 5 Inversión en estándares de calidad internacional para los productos. 0,055 1 0,055 6 Inestabilidad sobre los gastos indirectos de producción. 0,045 2 0,09 7 La Materia Prima incide directamente sobre el producto terminado. 0,025 2 0,05 0,025 2 0,05 0,025 2 0,05 0,015 2 0,03 4 5 El contacto productor / Usuario final mejora el producto y/o el diseño. Desarrollo de productos nuevos y tecnologías de acuerdo a la necesidad del usuario. 6 Agilidad de respuesta ante pedidos emergentes. 7 No requiere amortizar inventario de productos terminados 10 (Producción bajo pedido) DEBILIDADES Inversión continua en tecnología, talento humano, Infraestructura y 1 capacidad instalada para la producción. La garantía técnica y el control de calidad encarecen el producto 8 final. La Cadena de Valor es más compleja ya que integra mayores 9 actividades asociadas a la producción. 10 No tiene control sobre los productos importados (partes y piezas). TOTAL 1 2,525 106 De la misma manera que el sector importador, para este grupo de organizaciones se priorizó cada factor en una matriz Holmes que se presenta en los anexos F y G. En este caso, para las organizaciones productoras de elementos metalmecánicos para la Industria petrolera, el valor ponderado es 2,5 lo que indica que las organizaciones mantienen un equilibrio entre sus fortalezas y debilidades. 3.2.1.2.2 Matriz EFE En la Tabla 30 se describe la Matriz EFE que se desarrolló para el sector productor de elementos metalmecánicos para la industria petrolera. A partir de la matriz de prioridades detallada en los anexos H e I se obtuvieron los valores de la columna A de la Tabla 30. Tabla 30. Matriz EFE del Sector Productor de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. (Los Autores, 2015) MATRIZ EFE ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE INSUMOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA OPORTUNIDADES VALOR CALIFICACIÓN (B) (A) VALOR PONDERADO (AxB) 1 Ofrecer productos con mayor valor agregado. (Mejora continua) 0,075 4 0,3 2 Alianzas estratégicas con la industria petrolera. 0,075 4 0,3 3 El Desarrollo de cada proyecto refuerza a la organización. 0,065 4 0,26 4 Apalancamiento tributario para nuevas empresas de Producción local. 0,065 4 0,26 0,055 4 0,22 Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz 5 Productiva. (Generación de valor agregado) 6 Tener contacto directo: Productor / Usuario final. 0,055 3 0,165 7 El Sistema de Compras Públicas da preferencia a la Producción local. 0,045 3 0,135 0,045 3 0,135 0,015 3 0,045 0,005 3 0,015 Conocimiento de la demanda. (Plan anual de contratación de 8 9 conocimiento público) Desarrollo del producto para exportación. 10 Beneficios al estar agremiados. 107 VALOR CALIFICACIÓN (B) (A) AMENAZAS VALOR PONDERADO (AxB) 1 Caída del Precio del crudo a nivel mundial. 0,095 2 0,19 2 No cumplir con todos los estándares internacionales de Calidad. 0,085 2 0,17 3 Dependencia de proveedores de Materia Prima. 0,075 2 0,15 4 Competencia local con productores. 0,065 2 0,13 5 Migración del talento humano capacitado (hacia la competencia). 0,055 2 0,11 Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz Productiva. Importación de productos terminados (Tiempos de producción, tiempos de entrega, factores externos). 0,035 2 0,07 0,035 1 0,035 8 Competencia local con importadores. 0,025 1 0,025 9 Políticas Gubernamentales internas (sobretasas, impuestos, restricciones, etc.). 0,025 1 0,025 0,005 1 0,005 6 7 10 Crisis Política y Económica a Nivel Mundial. TOTAL 1 2,75 Con un valor ponderado de 2,75, las organizaciones productoras responden bien a las amenazas aprovechando las oportunidades de la industria. 3.2.1.3 Análisis Stakeholders Los Grupos de los Interesados son similares a los de las organizaciones importadoras, en la Figura 39 se determina la influencia de los mismos en las organizaciones productoras de elementos metalmecánicos. Figura 39. Análisis de los Grupos de Interesados / Stakeholders de las Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera (Los Autores, 2015) 108 En la Tabla 31 se evaluó los niveles de prioridad de los grupos de interesados, para obtener el valor de ponderación. Tabla 31. Niveles de Prioridad de los Grupos de Interesados – Stakeholders. (Los Autores, 2015) Nivel de Prioridad Poder Legitimidad Urgencia 0,5 0 0 Legimitad 1 0,5 0 Urgencia 1 1 0,5 Total 2,5 1,5 0,5 Valor Ponderado 0,55 0,33 0,11 Poder En la Tabla 32 se categoriza a cada uno de los interesados, se califica los atributos con valores entre 0 y 3 de acuerdo a su sensibilidad y este valor se multiplica por el valor ponderado obtenido en la Tabla 31. Tabla 32. Categorización de los Grupos de Interesados – Stakeholders. (Los Autores, 2015) STAKEHOLDERS PODER Atributo (a) Gobierno Cliente Interno Accionistas Proveedores Cliente Externo Medio Ambiente Comunidad 2 1 3 3 3 2 2 Valor Ponderado (b) 0,55 LEGITIMIDAD Atributo (c) 2 3 3 2 3 2 1 URGENCIA Valor Atributo Valor Ponderado (d) (e) Ponderado (f) 0,33 2 3 2 3 3 1 1 0,11 PONDERACIÓN TOTAL (axb+cxd+exf) 1,98 2,42 2,42 2,64 2,97 1,87 1,54 De acuerdo a los valores ponderados obtenidos se determina que la influencia de los grupos de los interesados ocupa el siguiente orden: Cliente externo, proveedores, accionistas y cliente interno, gobierno, medio ambiente y comunidad. 109 3.2.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 3.2.2.1 Análisis CAME El análisis CAME del Sector Productor de elementos metalmecánicos para la industria petrolera se describen en la Tabla 33 de manera general. Tabla 33. Análisis CAME del Sector Productor de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera (Los Autores, 2015) FORTALEZAS ANÁLISIS CAME OPORTUNIDADES Ofrecer productos con mayor valor agregado. (Mejora continua) Alianzas estratégicas con la industria petrolera. El Desarrollo de cada proyecto refuerza a la organización. Apalancamiento tributario para nuevas empresas de Producción local. Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz Productiva. (Generación de valor agregado) Tener contacto directo: Productor / Usuario final. El Sistema de Compras Públicas da preferencia a la Producción local. Conocimiento de la demanda. (Plan anual de contratación de conocimiento público) Desarrollo del producto para exportación. Beneficios al estar agremiados. AMENAZAS Caída del Precio del crudo a nivel mundial. No cumplir con todos los estándares internacionales de Calidad. Dependencia de proveedores de Materia Prima. Competencia local con productores. Migración del talento humano capacitado (hacia la competencia). Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz Productiva. Importación de productos terminados (Tiempos de producción, tiempos de entrega, factores externos). Competencia local con importadores. Políticas Gubernamentales internas (sobretasas, impuestos, restricciones, etc.). Crisis Política y Económica a Nivel Mundial. DEBILIDADES Mejora continua y talento humano. Inversión continua en tecnología, talento humano, Infraestructura y capacidad instalada para la producción. Control directo sobre la calidad del producto. La Materia Prima incide directamente sobre el producto terminado. Existe control directo sobre el costo de producción. Inestabilidad sobre los gastos indirectos de producción. El contacto productor / Usuario final mejora el producto y/o el diseño. Desarrollo de productos nuevos y tecnologías de acuerdo a la necesidad del usuario. Agilidad de respuesta ante pedidos emergentes. El contacto productor / Usuario final disminuye el costo de inventario. Con la producción existe control sobre los tiempos de entrega. Autonomía en el Servicio Post venta. El apalancamiento financiero tiene un costo. No requiere amortizar inventario de productos terminados (Producción bajo pedido) La Cadena de Valor es más compleja ya que integra mayores actividades asociadas a la producción. Estrategias que utilizan las Fortalezas para maximizar las Oportunidades La garantía técnica y el control de calidad encarecen el producto final. Requiere inversión en conocimiento para el talento humano. Inversión en estándares de calidad internacional para los productos. No tiene control sobre los productos importados (partes y piezas). Los productos no son reconocidos a nivel mundial. Estrategias para minimizar las Debilidades aprovechando las Oportunidades El sector productor debe adoptar una ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO El sector productor puede aplicar una explotando su capacidad de producción local, estrategia de REORIENTACIÓN, invertir generando valor, aprovechando la alianza en talento humano, tecnología y estratégica con el sector petrolero, el certificaciones para generar productos contacto continuo que mantiene con el usuario final, que le permite tener mayor que cumplan con las exigencias de la conocimiento de la demanda para ofrecer industria petrolera, además puede nuevos productos, satisfacer las necesidades aprovechar el contacto continuo con los de los usuarios en tiempos emergentes y de usuarios finales lo que le permite esta manera posicionarse en el mercado planificar la producción. petrolero. Estrategias que utilizan las Fortalezas para minimizar las Amenazas Estrategias para minimizar las Debilidades evitando las Amenazas La situación actual de la industria El sector productor debe aprovechar sus petrolera obliga a optar por una fortalezas con una ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA que DEFENSIVA que se enfoque en la mejora incentive la búsqueda de nuevos continua de la gestión organizacional, requerimientos de la industria petrolera teniendo como resultado el u otras industrias, nacionales o cumplimiento de estándares de calidad, extranjeras. La generación de valor el empoderamiento del personal y la agregado puede complementarse con satisfacción del cliente. servicios de mantenimiento, asesoramiento y servicios post venta. 110 3.2.2.2 Cadena de Valor La Cadena de Valor de la Figura 40 corresponde a las organizaciones productoras, en comparación con la cadena de valor de las organizaciones comercializadoras, ésta es más compleja debido a la etapa de producción, lo mismo se visualiza en el mapa de procesos de la Figura 41. Figura 40. Cadena de Valor de las Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera (Los Autores, 2015) 3.2.2.3 Mapa de Procesos Figura 41. Mapa de Procesos de las Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. (Los Autores. 2015) 111 3.3 MODELO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL Para el desarrollo de esta investigación se ha seleccionado el Modelo CANVAS propuesto por el autor Osterwalder, este modelo es relativamente nuevo, fácil de comprender e implementar y puede interactuar directamente con la Cadena de Valor y el Mapa de Procesos. Dentro de la Planificación Estratégica, una vez realizados el Análisis Estratégico (Misión, Visión, Análisis de Entorno), la Formulación de Estrategias (Cadena de Valor, Mapa de Procesos) y la Implementación (Cuadro de Mando Integral) se puede optar por canalizar en un Modelo de Gestión (CANVAS). El Modelo CANVAS se enfoca en la Propuesta de Valor. La generación de valor es un desafío para las organizaciones que actualmente importan productos metalmecánicos para la Industria Petrolera, este modelo es una herramienta que permite a las organizaciones importadoras aprovechar el nicho de oportunidades propuesto en el Planteamiento del cambio de la Matriz Productiva. En la Figura 42 se aprecia el Modelo CANVAS. Figura 42. Modelo Propuesto - CANVAS (Marquéz.2010) 112 3.3.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – ANÁLISIS Dentro del Análisis Estratégico es necesario revisar la Misión, Visión y Entorno de la Organización. 3.3.1.1 Misión En la Tabla 34 se presenta un formato para la elaboración de la Misión de las organizaciones en transición de importación a producción. Tabla 34. Misión de las Organizaciones en Transición de Importación a Producción. (Los Autores, 2015) ORGANIZACIÓN FECHA DE ELABORACIÓN RESPONSABLES GENERACION DE VALOR PARA LA INDUSTRIA PETROLERA OCTUBRE 2015 LIZETH VILLENA / FERNANDO YÉPEZ DETALLE DE ACTIVIDADES: Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. A. INTERROGANTES BÁSICAS: 1. Tipo de organización: ¿Qué clase de organización es? Sector metalmecánico proveedor de la industria petrolera. 2. Motivo: ¿Para qué se ha constituido? Ofrecer productos ecuatorianos para la industria petrolera, enfocados en el cambio de Matriz Productiva. 3. Productos o servicios: ¿Qué ofrece la organización? Productos y servicios metalmecánicos requeridos en la industria petrolera. 4. Clientes: ¿Para quién? Industria de exploración y explotación hidrocarburífera del país. 5. Factor diferenciador: ¿Qué diferencia del resto de organizaciones? La generación de valor agregado en los productos y servicios. 6. Mercados: ¿Dónde se desempeñarán las funciones? A nivel local, con proyecciones de exportación (Región Andina). 7. Recursos: ¿Con qué recursos se desempeñarán las funciones? Apoyados de personal técnicamente calificado. Tecnología de punta en todas las especialidades y actividades de la organización. 113 Infraestructura física y operativa. Recursos financieros. Estructura organizacional orientada a procesos. Protocolos y políticas. Cumplimiento de normas y certificaciones nacionales e internacionales. 8. Gestión: ¿Cómo se gestionarán los recursos? (Incluye preocupación por el medio ambiente y clima laboral) Capacitación permanente del talento humano. Mejoramiento continuo de procesos. Liderazgo y empoderamiento del personal Actualización permanente y aprovechamiento de las herramientas tecnológicas para mejor eficacia y eficiencia de los procesos. Control de procesos para minimizar el impacto ambiental. B. FORMULACIÓN DE MISIÓN: "Ofrecer soluciones integrales a la Industria petrolera, mediante un sistema de sustitución de importaciones por producción local, como resultado de un proceso de cambio de matriz productiva, cumpliendo con estándares de calidad, priorizando al talento humano, interactuando con la sociedad y preservando el medio ambiente." C. FORMULACIÓN DE EJES ESTRATÉGICOS: Innovación y desarrollo de soluciones requeridas por el cliente. Capacitación continua del talento humano. Aprovechamiento de la capacidad instalada y de las herramientas tecnológicas. Gestión de servicio al cliente. Generar valor para la organización. 3.3.1.2 Visión En la Tabla 35 se presenta un formato para la elaboración de la Misión de las organizaciones en transición de su actividad comercial de importaciones a producción local. 114 Tabla 35. Visión de las Organizaciones en Transición de Importaciones a Producción. (Los Autores, 2015) ORGANIZACIÓN FECHA DE ELABORACIÓN RESPONSABLES GENERACION DE VALOR PARA LA INDUSTRIA PETROLERA OCTUBRE DE 2015 LIZETH VILLENA / FERNANDO YÉPEZ A. DEBE INCLUIR LAS SIGUIENTES CUESTIONES BÁSICAS: Principios: ¿Qué principios y creencias deben ser parte de la cultura organizacional? Empoderamiento del personal, comunicación y liderazgo. Visión 1. Debe tener dimensión de tiempo 2. Debe ser integradora 3. Debe ser positiva y alentadora 4. Debe proyectar sueños y esperanzas pero a la vez ser lo más realista posible 5. Debe incorporar valores e intereses comunes 6. Debe usar un lenguaje enaltecedor 7. Debe permitir que se cree sinergia B. FORMULACIÓN INDIVIDUAL O GRUPAL DE VISIÓN Y PRINCIPIOS: 1. Principios a. Liderazgo b. Trabajo en equipo c. Honestidad d. Ética e. Disciplina 2.- Cuestionario 2.1.- ¿Cuál es el sueño más ambicioso de la organización? Producir localmente los productos importados, con rentabilidad, calidad y posicionamiento en el mercado. 2.2.- ¿Cómo se imagina el futuro? Como líderes en el mercado petrolero 2.3.- ¿Cuáles son las ambiciones a largo plazo? Reconocimiento nacional e internacional en el sector petrolero. 2.4.- ¿Hacia dónde se dirige la organización desde aquí? A ser líderes gracias al compromiso de nuestros stakeholders. 2.5.- ¿Cómo vemos la situación futura deseable y alcanzable? Mejora continua de los procesos para satisfacer las necesidades de los clientes. 2.6.- ¿Cuáles son los cambios necesarios para lograrlo? Compromiso de la dirección y valor del talento humano. 2.7.- ¿Qué cambios se prevén en el paisaje organizacional? La sustitución selectiva de importaciones con el apalancamiento del cambio de matriz productiva. 2.8.- ¿Qué es importante en la actitud de la organización? Mejora continua del servicio para mantenerse en el tiempo. 115 2.9.- ¿En qué creemos? En la capacidad del talento humano. 2. Visión En tres años sustituir las importaciones de productos metalmecánicos requeridos por la industria petrolera, por producción local; teniendo como ejes fundamentales la ética y el liderazgo. 3.3.1.3 Análisis de Stakeholders Los grupos de los Interesados en este caso, al igual que en el sector productor son: Accionistas, Proveedores, Cliente Externo, Cliente interno, Gobierno, Medio Ambiente y la Comunidad y se aprecian en la Figura 43, la ponderación y priorización de cada aliado se aprecia en las Tablas 36 y 37. Figura 43. Análisis de los Grupos de Interesados - Stakeholders de las Organizaciones en Transición de importación a producción. (Los Autores, 2015) En la Tabla 36 se evaluó el nivel de prioridad de los grupos de interesados, para obtener el valor de ponderación. 116 Tabla 36. Niveles de Prioridad de los Grupos de Interesados – Stakeholders. (Los Autores, 2015) Nivel de Prioridad Poder Legimitad Urgencia Total Valor Ponderado Poder Legitimidad Urgencia 0,5 1 1 2,5 0,55 0 0,5 1 1,5 0,33 0 0 0,5 0,5 0,11 En la Tabla 37 se categorizó a cada uno de los interesados, se valoró cada atributo entre 0 y 3 de acuerdo a su sensibilidad y este valor se multiplica por el valor ponderado obtenido en la Tabla 36. Tabla 37. Categorización de los Grupos de Interesados – Stakeholders. (Los Autores, 2015) STAKEHOLDERS PODER Atributo (a) Valor Ponderado (b) LEGITIMIDAD Atributo (c) URGENCIA Valor Atributo Valor Ponderado (d) (e) Ponderado (f) PONDERACIÓN TOTAL (axb+cxd+exf) Gobierno 3 3 2 2,86 Cliente Interno 2 3 3 2,42 Accionistas 2 3 2 2,31 Proveedores 2 Cliente Externo 3 3 3 2,97 Medio Ambiente 2 2 1 1,87 Comunidad 1 1 1 0,99 0,55 2 0,33 3 0,11 2,09 Según los valores de ponderación obtenidos en el análisis de Stakeholders, los grupos de Interés que tienen mayor influencia en este caso son El Cliente Externo y el Gobierno, el cliente externo por la solicitud de sus productos y el Gobierno por la propuesta de la Matriz Productiva. 117 Tabla 38. Grupos de los Interesados que influyen en la Transición de Importación a Producción Local. (Los Autores, 2015) STAKEHOLDERS Cliente Externo Solicitudes – Mejora continua Gobierno Aliado estratégico para aplicar la Matriz Productiva. Cliente Interno Talento Humano factor estratégico para la producción. Accionistas Administración de la Organización Proveedores Aliados para provisión de materia prima. Medio Ambiente Exigencias para cuidar y preservar el Medio Ambiente En especial comunidades ubicadas geográficamente Comunidad donde actúa la industria petrolera. 3.3.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 3.3.2.1 Cadena de Valor La Cadena de Valor que se aprecia en la Figura 44 y el Mapa Estratégico que se visualiza en la Figura 45 se obtienen del Diagnóstico de las organizaciones productoras de elementos metalmecánicos. Figura 44. Cadena de Valor de las Organizaciones a generar Valor Agregado (Los Autores, 2015) 118 3.3.2.2 Mapa de Procesos Figura 45. Mapa de Procesos de las Organizaciones a generar Valor Agregado (Los Autores. 2015) 3.3.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – IMPLEMENTACIÓN 3.3.3.1 Cuadro de Mando Integral 3.3.3.1.1 Factores Críticos de Éxito Los Factores Críticos de Éxito detallados en la Tabla 39, son una herramienta para entender y desarrollar el Cuadro de Mando Integral. Estos factores fueron determinados a través de las encuestas realizadas a diferentes organizaciones metalmecánicas proveedoras de la industria petrolera. 119 Tabla 39. Factores Críticos de Éxito de las Organizaciones en transición de Importación a Producción (Los Autores, 2015) FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO ¿Qué factores hace única a la organización? Conocimiento del mercado de la Industria Petrolera ¿Cuáles es el factor de éxito más importante? Empoderamiento del personal, compromiso de la Dirección, Liderazgo. ¿Qué factores son esenciales para que la organización sea viable? ¿Cuáles son las competencias centrales? ¿Qué debería ocurrir para que la organización tenga los clientes, los proveedores y la cobertura ideal para tener el éxito que se espera? ¿Qué factores son determinantes para que su desempeño sea exitoso? Relación con las organizaciones del medio. - Producción local con el apalancamiento del cambio de la Matriz Productiva - Apalancamiento y salud financiera de la organización. Producción y Comercialización. - Talento humano capacitado. - Capacidad instalada y tecnología. - Mantener una constante comunicación con los clientes para conocer sus requerimientos. - Implementar, mantener y mejorar los sistemas de control de calidad. - A través de comunicaciones de marketing dar a conocer en el Mercado las marcas que se producen y comercializan localmente. - Ofrecer servicios postventa. - Ofrecer garantía técnica y repuestos. - Producción local apalancada en el cambio de Matriz Productivo. - Producir localmente marcas reconocidas a nivel mundial (Franquicias) - Tecnología - Calidad - Rentabilidad - Talento humano motivado - Información oportuna - Cultura organizacional - Comunicación interna - Planificación, control y supervisión - Compromiso y empoderamiento del personal - Capacitación del Personal 120 ¿Qué factores harían que su desempeño fracase o se vea seriamente comprometido? - Direccionamiento estratégico - Servicio Postventa - Reconocimiento del mercado petrolero internacional - Canales de Distribución. - Crisis económica a nivel mundial por la baja del precio de barril de crudo. - No tener el apoyo del Estado con el apalancamiento de la Matriz Productiva. - Eliminación de créditos por parte de la Corporación Financiera Nacional consecuencia de la situación financiera del país. · Reducción de volúmenes de pedidos. · Incumplimientos de tiempos de entrega · La falta de empoderamiento del personal · Falta de Control de los procesos · Falta de Planificación de la producción, y falta de capacitación y motivación al personal. · Incumplimiento de las obligaciones establecidas por los entes de control (Tributarias, Ambientales, Calidad, etc) ¿Qué factores son esenciales pare Implementar, mantener y mejorar sistemas de gestión de calidad. crecer en forma sostenible? ¿Qué cosas deberían evitarse en su desempeño? ¿En qué han fracasado otras organizaciones similares? - Procedimientos burocráticos - Actos de corrupción - Mala atención del servicio al cliente - Influencias en selección del talento humano - Incumplimientos de especificaciones técnicas ofertadas y/o tiempos de entrega - Incumplimiento de Obligaciones Tributarias y/o patronales. - Carteras vencidas Hace más de cinco décadas el Modelo ISI de sustitución de Importaciones fracasó por: Barreras de libre comercio (proteccionismo) y la Política cambiaria (Vulnerabilidad). 121 3.3.3.1.2 Perspectivas del CMI En la Figura 46 se detallan las perspectivas: Financiera, de los clientes, de los procesos internos, de los procesos de aprendizaje, del Cuadro de Mando Integral. Figura 46. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral (Los Autores, 2015) 3.3.3.1.3 Objetivos Estratégicos Se detallan los siguientes objetivos estratégicos: Perspectiva financiera: · Posicionar los productos en el mercado de la industria petrolera. · Incrementar la rentabilidad porcentaje anual. · Cubrir el valor del crédito dentro del tiempo planificado. · Reducir costos indirectos. · Aumentar la cuota de mercado en un porcentaje anual. · Incrementar las ventas en el Sector Petrolero Internacional 122 · Disminuir y evitar carteras vencidas. Indicadores: · Prueba ácida: (Activo corriente – Inventario / Pasivo corriente) · Razón de endeudamiento: (Pasivo total / Activo Total) · Razón de apalancamiento externo: (Pasivo total / Patrimonio total) · Razón de apalancamiento interno: (Patrimonio total / Pasivo total) · Rotación de Cuentas por cobrar: (Ventas / Cuentas por cobrar) · Rotación de Cuentas por pagar: (Compras / Cuentas por pagar) · Rotación del activo fijo: (Ventas / Activo fijo) · Margen de utilidad bruta: (Ventas – Costos de ventas / Ventas) · Margen de utilidad neta: (Utilidad neta / Ventas) · Indicador de capital de trabajo (Capital de trabajo / activo circulante) · Indicador de punto de equilibrio (punto de equilibrio / ventas totales) · Independencia financiera (Capital contable / Activo total) Perspectiva de los clientes: · Mejorar la comunicación con los usuarios finales para conocer sus requerimientos, planificar la producción. · Precios competitivos. · Cumplimiento de especificaciones técnicas · Cumplimiento de tiempos de entrega · Cubrir el mercado local · Incrementar el número de clientes en un porcentaje anual. · Dar seguimiento a los productos vendidos. · Ofrecer servicio post venta. Indicadores: · Encuestas de satisfacción del cliente. · Horas dedicadas al cliente. 123 · Nivel de calidad (Total de productos sin defectos / Productos vendidos). · Indicador de reclamos y devoluciones. Procesos Internos · Capacitación del talento humano. · Aumentar dispositivos para una comunicación interna eficaz. · Tecnología y capacidad instalada adecuada para los procesos de producción. · Incentivar al Personal de la Organización. · Planificar la producción y retroalimentar los procesos. · Realizar al menos una auditoría interna por año. Indicadores: · Rendimiento de cada vendedor = Ventas por mes/ visitas realizadas por mes. · Productividad total de ventas con respecto a las horas trabajadas en el mes. · Cumplimiento y seguimiento de acciones correctivas y preventivas. · Importancia de los salarios (Total de salarios / Costos de producción) · Indicador de reclamos y devoluciones. · Calificación de proveedores. · Cumplimientos de programas y auditorías. · Mantenimiento de la infraestructura. Crecimiento y aprendizaje: · Programas de selección y reclutamiento de personal. · Capacitación, Entrenamiento y Certificaciones Internacionales · Planificar cronogramas de capacitación al personal en lo referente a Sistemas de Gestión de Calidad. · Organizar talleres de integración. · Innovación de tecnología y procesos de producción. 124 Indicadores: · Pruebas de rendimiento técnico · Número de capacitaciones dictadas al año para cada colaborador. · Programas de servicio técnico post venta. · Certificaciones. 3.3.3.1.4 Valores Institucionales ORIENTACIÓN AL CLIENTE: El cliente está en el centro del modelo de negocio, buscando entender sus necesidades, responder con soluciones efectivas de manera eficiente y construir relaciones de confianza a largo plazo. CALIDAD: Reducción del número de no conformidades. LEALTAD: Cumplimiento de Misión, Visión y Valores Institucionales. APERTURA: Aceptar nuevas ideas, proyectos, propuestas y enfoques, para mejoramiento continuo. HONESTIDAD: Anteponer la verdad en el desarrollo y cumplimiento de las actividades laborales dentro de la organización. TRABAJO EN EQUIPO: Apreciar la contribución de cada miembro del equipo y trabajar de manera coordinada, complementaria y comprometida. MEJORA CONTINUA: Mejora continua de la eficacia y eficiencia en los procesos. RESPETO A LOS DEMÁS: Inducir a la cordialidad, armonía y aceptación en las relaciones interpersonales dentro del entorno laboral en la organización. En la Tabla 40 se detalla el Cuadro de Mando Integral correspondiente a esta investigación. 125 Tabla 40. Cuadro de Mando Integral (Los Autores. 2015) MISIÓN Ofrecer soluciones integrales a la Industria petrolera, mediante un sistema de sustitución de importaciones por producción local, como resultado de un proceso de cambio de matriz productiva, cumpliendo con estándares de calidad, priorizando al talento humano, interactuando con la sociedad y preservando el medio ambiente. VISIÓN En tres años sustituir las importaciones de productos metalmecánicos requeridos por la industria petrolera, por producción local; teniendo como ejes fundamentales la ética y el liderazgo. PERSPECTIVA FINANCIERA FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO OBJETIVOS MEDIDAS DE ACTUACIÓN METAS ACCIONES DE MEJORA Crédito Apalancar los créditos Porcentaje de apalancamiento 85% de apalancamiento inicial Conseguir el 70% del crédito de la CFN y el 15% de la fábrica, matriz o inversionistas Rentabilidad Incrementar la rentabilidad Margen de utilidad neta y bruta Aumentar un porcentaje anual Apalancamiento con el cambio de la Matriz Productiva y Crecimiento en el mercado. Posicionamiento en el mercado Posicionar los productos Volumen de ventas Transparencia Contable Ofrecer una visión clara de la situación financiera de la organización Porcentaje de cumplimiento de obligaciones financieras Alianza estratégica con la industria petrolera. Realizar auditorías para control de contabilidad Costos Reducción de costos Porcentaje de reducción de costos Reducir un 10% anual Optimizar procesos, reducción de aranceles y salvaguardias a la materia prima y creación de una zona franca. Servicio al Cliente Mejorar la comunicación con el cliente Porcentaje de órdenes de compra recibidas 80% de órdenes recibidas en relación a solicitudes atendidas Personal calificado técnicamente para atención al cliente Cumplimiento Oportuno Cumplir con las solicitudes del cliente Porcentaje de cumplimiento Cero retrasos Planificación de la producción. Satisfacción del Cliente Fidelizar el cliente Número de clientes fijos Número de pedidos por cliente. Evitar no conformidades. DE LOS CLIENTES 80% de productos reconocidos en el mercado 100% de confiabilidad y cumplimiento de obligaciones financieras Cobertura – Canales de Distribución Servicio Post venta Cubrir el mercado de la industria petrolera nacional Implementar y mejorar el servicio post venta Número de 5% de negociaciones negociaciones no perdidas por falta concluidas por falta de cobertura de cobertura Porcentaje de servicio vs volumen de ventas 100% de servicio Alianzas con organizaciones de logística. Seguimiento de las órdenes de servicio. 126 PERSPECTIVA FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO OBJETIVOS Compromiso y Incentivar el empoderamiento compromiso del del personal personal PROCESOS METAS Porcentajes de cumplimiento y retrasos 100% cumplimiento de tareas y 0% de retrasos ACCIONES DE MEJORA Multas por retrasos e incentivos a la pro actividad y cumplimientos en tiempos menores Innovación de tecnología, calibración y mantenimiento de equipos. Capacidad instalada y Tecnología Optimizar procesos de producción Eficiencia de Producción 95% de eficiencia de producción Planificación, Verificación y control Planificar la producción Número de no conformidades 0% de no conformidades por lote de producción Fiscalizar los procesos de producción. Sistema de Gestión de Calidad Implementar, mantener y mejorar el Sistema de Gestión de la Calidad (ISO 9001) Certificaciones En doce meses obtener la certificación y mantenerla Auditorias permanentes, levantamiento de procesos. Mejora continua Reducción de no conformidades Porcentaje de acciones correctivas y preventivas Cero no conformidades Realizar acciones preventivas para evitar las correctivas. Retroalimentar la información para producciones futuras Motivación del Personal Reconocer el esfuerzo del personal Bonificaciones, % Remuneración Variable. 90% del Personal esté comprometido Incentivar al personal, fomentar trabajo en equipo, clima laboral. Talento humano Seleccionar en base a perfiles y competencias Perfiles de competencia Cumplimiento del 100% Pruebas, certificaciones. Innovación de la Tecnología / Infraestructura Utilizar tecnología avanzada (a la vanguardia) Número de máquinas y programas informáticos Actualización continua 80% de maquinaria de versiones de moderna y 90% de software requeridos, software mantenimiento y mejora de maquinarias actualizado y equipos. INTERNOS CRECIMIENTO MEDIDAS DE ACTUACIÓN Y APRENDIZAJE 3.3.3.2 Desarrollo del Modelo Propuesto 3.3.3.2.1 Desarrollo del Modelo En la Tabla 41 se aprecia la fase de visualización del Modelo CANVAS. 127 Tabla 41. Visualización del Modelo CANVAS (Marquéz.2010) ALIANZAS PROCESOS ¿Quiénes son los aliados estratégicos más importantes? ¿Quiénes apoyan con recursos estratégicos y actividades? ¿Cuáles actividades internas se podrían externalizar con mayor calidad y menor costo? ¿Cuáles son las actividades y procesos clave en el modelo de negocio? RECURSOS ¿Cuáles son los recursos más importantes y costosos en el modelo de la organización? (personas, redes, instalaciones, competencias,.. Etc) PROPUESTA DE VALOR ¿Qué se ofrece a los clientes en términos productivos y servicios? ¿Cuáles son aquellas cosas por las que pagan los clientes? ¿Por qué los clientes vienen a la organización? ¿En qué se diferencia la oferta de los otros proveedores? RELACIONAMIENTO ¿Qué tipo de relaciones construye con los clientes? ¿Tiene una estrategia de gestión de relaciones? SEGMENTOS DE CLIENTES ¿Quiénes son los clientes? ¿Puede describir los diferentes tipos de clientes en los que se está enfocando? ¿En qué difieren los segmentos de los clientes? CANALES DE DISTRIBUCIÓN ¿Cómo llega a los clientes y cómo los conquista? ¿A través de cuáles canales interactúa con los clientes? COSTOS INGRESOS ¿Cómo es la estructura de costos? ¿Cuáles son los costos más importantes en la ejecución del modelo de la organización? ¿Cuál es la estructura de sus ingresos? ¿Cómo gana dinero en la organización? ¿Qué tipo de ingresos recibe? (pagos por transacciones, suscripciones y servicios, entre otros) Desde la Tabla 42 hasta la Tabla 50 se desarrolló cada uno de los bloques del Modelo CANVAS. Tabla 42. Modelo CANVAS - Alianzas (Los Autores, 2015) VISUALIZACIÓN DEL MODELO - ALIANZAS PREGUNTAS RESPUESTAS ¿Quiénes son los aliados estratégicos más importantes? ¿Quiénes apoyan con recursos estratégicos y actividades? ¿Cuáles actividades internas se podrían externalizar con mayor calidad y menor costo? Cliente Externo , Gobierno, Accionistas, Proveedores, Cliente Interno, Medio Ambiente, Comunidad Cliente Externo, Gobierno, Accionistas, Proveedores, Cliente Interno. Procesos de mecanizado, Procesos de ingeniería básica, Control de calidad (Pruebas, ensayos y certificaciones), Logística. 128 Tabla 43. Modelo CANVAS – Procesos (Los Autores, 2015) VISUALIZACIÓN DEL MODELO - PROCESOS Planificación y Diseño (Ingeniería) Gestión de Suministros (Materia Prima) Control de Inventarios Producción Control de procesos ¿Cuáles son las actividades y Mantenimiento procesos clave en el modelo de Montaje / Ensamblaje organización? Control de Calidad (Pruebas, Ensayos y Certificaciones) Control de Impacto Ambiental Gestión de Mercadotecnia y ventas Gestión Gerencial Gestión Financiera Gestión de Servicio al Cliente Tabla 44. Modelo CANVAS - Recursos (Los Autores, 2015) VISUALIZACIÓN DEL MODELO – RECURSOS Recursos Financieros Capacidad Instalada Talento humano Tecnología ¿Cuáles son los recursos más importantes y costosos en el modelo de la organización? (personas, redes, instalaciones, competencias,.. Etc) Tabla 45. Modelo CANVAS – Propuesta de Valor (Los Autores, 2015) PROPUESTA DE VALOR ¿Qué se ofrece a los clientes en términos productivos y servicios? ¿Cuáles son aquellas cosas por las que pagan los clientes? ¿Por qué los clientes vienen a la organización? ¿En qué se diferencia la oferta de los otros proveedores? Accesorios de tubería, Válvulas, Tubería / Tubería capilar, Bombas, Compresores, Pernos, Herramientas manuales, Caldera/ Cables, Bridas, Sellos, Estructura Metálica, Mangueras, Intercambiadores y Tanques Calidad, Servicio al cliente, Tiempo de entrega, Servicio Post venta. Disponibilidad de productos (local), Servicio al cliente, Tiempo de entrega, Servicio Postventa, Calidad, Sustitución de Importaciones. En la producción local. 129 Tabla 46. Modelo CANVAS – Relacionamiento (Los Autores, 2015) VISUALIZACIÓN DEL MODELO - RELACIONAMIENTO ¿Qué tipo de relaciones construye con los clientes? ¿Tiene una estrategia de gestión de relaciones? Servicio diferente al de la competencia. Aprovechar una marca posicionada en el mercado (Experiencia y Calidad). Producción local bajo la licencia de la fábrica. Tabla 47. Modelo CANVAS – Canales de Distribución (Los Autores, 2015) VISUALIZACIÓN DEL MODELO - CANALES DE DISTRIBUCIÓN ¿Cómo llega a los clientes y cómo los conquista? ¿A través de cuáles canales interactúa con los clientes? Fuerzas de venta, puntos de venta, publicidad, sitios web y plataformas electrónicas. Tabla 48. Modelo CANVAS – Segmentos de Clientes (Los Autores, 2015) VISUALIZACIÓN DEL MODELO - SEGMENTOS DE CLIENTES ¿Quiénes son los clientes? Industria Petrolera de Exploración, Explotación y Producción de Petróleo, Organizaciones Operadoras, De Servicios. Industria Petrolera de Exploración, Explotación y Producción de Petróleo: Petroamazonas EP asume la gestión y operación de exploración y explotación de varias áreas y campos asignados ministerialmente, por medio de la Secretaría de ¿Puede describir los diferentes tipos Hidrocarburos. de clientes en los que se está Organizaciones Operadoras: Organización pública enfocando? y privadas que ejecutan la explotación y transporte de crudo. Organizaciones de Servicios: Construcciones, prestaciones y facilidades petroleras. ¿En qué difieren los segmentos de los Volumen de participación de mercado y tipo de clientes? productos. 130 Tabla 49. Modelo CANVAS – Costos (Los Autores, 2015) VISUALIZACIÓN DEL MODELO – COSTOS ¿Cómo es la estructura de costos? ¿Cuáles son los costos más importantes en la ejecución del modelo de la organización? De Producción y comercialización Capacidad Instalada, Talento humano, Tecnología y Materia Prima. Tabla 50. Modelo CANVAS – Ingresos (Los Autores, 2015) VISUALIZACIÓN DEL MODELO – INGRESOS ¿Cuál es la estructura de sus ingresos? ¿Cómo gana dinero en el negocio? ¿Qué tipo de ingresos recibe? Por venta de productos y/o servicios Por el valor agregado del producto Pagos bajo el régimen de la industria petrolera (Carta de crédito, crédito directo, contado. 3.3.3.2.2 Diseño de la Encuesta En la Tabla 51 se desarrolla el formulario de encuesta para la investigación en el sector industrial – metalmecánico proveedor de la industria petrolera. Tabla 51. Formulario de Encuesta (Los Autores, 2015) ENCUESTA PARA LA INVESTIGACIÓN EN EL SECTOR INDUSTRIAL – METALMECÁNICO PROVEEDOR DE LA INDUSTRIA PETROLERA 1. Actualmente la actividad económica de su organización se relaciona con la comercialización de: a) Productos Importados _________ b) Productos de fabricación local _________ c) Servicios _________ d) Otros _________ 131 2. Indicar el porcentaje aproximado de comercialización: Importaciones _________ % Producción local _________ % Subcontratación de producción local _________ % 3. Mencionar los productos o servicios de mayor rotación: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 4. ¿Cree usted que se pueda sustituir por producción local algunos de los productos importados por su organización y mencionados en el punto anterior? Si ____ No ____ 5. ¿Por qué? ________________________________________________________________ 6. A continuación se detallan factores críticos para la producción local, de éstos: ¿En qué porcentaje considera su importancia? 7. Capacidad Instalada: ________ % 8. Financiamiento: ________ % 9. Tecnología: ________ % 10. Materia Prima: ________ % 11. Talento humano: ________ % 132 12. Calidad, Normas, Certificaciones: ________ % Otros: _______________________________ 7. ¿Cómo ve Usted al sector metalmecánico, es un sector que está listo para la producción nacional? Si _________ No _________ 8. ¿Por qué? _______________________________________________________________ 9. Actualmente, la Corporación Financiera Nacional otorga créditos desde 50000 usd hasta el 70% de la inversión total de un proyecto nuevo o el 100% de la inversión para ampliaciones destinados a beneficiarios naturales, jurídicos, de organizaciones privadas, mixtas, públicas (Bajo el control de la Superintendencia de Compañías) con un plazo de pago entre 3 y 10 años, con el requisito de presentación de un Plan de Negocios y/ o la viabilidad del Proyecto. Por otra parte, nuevas Normas Técnicas Ecuatorianas están vigentes y limitan la importación de varios productos, además de los aranceles (salvaguardias) de reciente aplicación. ¿Cree usted que estos aspectos, ya sean: créditos financieros, limitaciones de importaciones, impuestos, son suficientes para justificar en su organización la sustitución de importaciones por producción local. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 10. En caso de llegar a producir localmente ¿Qué requiere su organización para ser competitiva frente a los productos importados? 133 ________________________________________________________________ _______________________________________________________________ 11. Podría darnos una sugerencia o comentario respecto a la producción nacional. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ GRACIAS POR SU ATENCIÓN. 134 4 RESULTADOS 4.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS 4.1.1 ANÁLISIS DE DEMANDA DE PRODUCTOS METALMECÁNICOS REQUERIDOS POR LA INDUSTRIA PETROLERA. Actualmente existen 7421 proveedores para la Industria Petrolera, registrados en una Lista Única de Oferentes recuperada de http://extranet.eppetroecuador.ec/sucoInternet/consultas/oferentes/listaoferentes.cf m?offset=todos&control=100 que contiene información de dominio público. Los oferentes registrados ofrecen diferentes productos y servicios siendo éstos nacionales o extranjeros. Aproximadamente 900 organizaciones ofrecen productos relacionados con la metalmecánica. En la Tabla 52 se resume la cantidad de oferentes en relación a su procedencia. Tabla 52. Lista de Oferentes de Petroecuador (Los Autores, 2015) Procedencia de los Oferentes Cantidad Ecuador USA 670 122 Colombia China Venezuela España México Argentina Alemania Brasil Corea Panamá Perú Chile UK Canadá Dinamarca Escocia India Indonesia Inglaterra Japón República Checa Taiwán 22 20 14 8 8 7 4 4 4 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Total de Oferentes 902 135 En la Tabla 53 se recopilaron los productos metalmecánicos ofertados a la Industria Petrolera por parte de estos oferentes locales y extranjeros. Tabla 53. Productos Metalmecánicos Ofertados a La Industria Petrolera (Los Autores, 2015) Productos Válvulas Tubería Accesorios de Tubería Construcción y Montaje Bombas y accesorios Pernos Planchas Acero Sellos Compresores Alambre, cable, cadena Tanques Turbinas Herramientas Rodamientos Estructuras Metálicas Consumibles Intercambiadores de calor Calderas No. Oferentes 370 354 350 319 247 160 138 118 109 99 98 53 43 34 18 17 15 14 Local Exterior 271 248 273 278 172 133 118 89 79 81 72 35 41 27 15 16 7 9 99 106 77 41 75 27 20 29 30 18 26 18 2 7 3 1 8 5 La industria petrolera solicitó según un Paquete Anual de Contratación (2014) un listado de varios productos metalmecánicos que se detallan en la Tabla No. 54, en esta tabla se aprecia la frecuencia de solicitudes en relación a cada producto. El Paquete Anual de Contratación es información pública que EP PETROECUADOR planifica cada año y lo ajusta cada seis meses. 136 Tabla 54. Frecuencia de la Demanda Anual de Productos Metalmecánicos de La Industria Petrolera (Los Autores. 2015) Productos Tubería Bombas Válvulas Compresores Herramientas Cables Pernos Accesorios de Tubería Sellos (O´ring) Cadenas, cables Consumibles Tanques Varillas, Planchas metálicas , Estructura metálica Intercambiadores de calor Alambre Malla Rodamientos Frecuencia (%) 15,75 15,07 14,38 13,70 6,51 6,16 5,14 4,45 4,11 3,08 3,08 2,05 2,05 1,71 1,37 0,68 0,68 De la Tabla 54 se obtiene que los productos con mayor demanda en la industria petrolera son: tuberías, bombas, válvulas y compresores, que cubren un poco más del 50% de la demanda. La industria Petrolera en el año 2014 por medio del Sistema Oficial de Contratación Pública (SERCOP) rescatado de https://www.compraspublicas.gob.ec, solicitó los productos metalmecánicos que se enlistan en la Tabla 55. La información del SERCOP es de conocimiento público. 137 Tabla 55. Frecuencia de Productos Metalmecánicos solicitados por medio del SERCOP en el año 2014 (Los Autores, 2015) Productos Válvulas Bombas Compresores Tubería Accesorios de Tubería Caldero Pernos Quemadores Mallas Actuadores Intercambiadores de calor Tanques Turbinas Frecuencias % 33,82 17,87 13,53 9,66 6,28 5,80 3,86 3,38 2,42 1,93 0,48 0,48 0,48 Según el Portal de Compras Públicas, en el año 2014 los productos de mayor demanda por las instituciones contratantes de la industria petrolera fueron: válvulas, bombas y compresores. Por otra parte, la industria petrolera privada, en el año 2014, solicitó los productos metalmecánicos que se enlistan en la Tabla 56, esta información se obtuvo con las encuestas aplicadas y se determinó que los productos de mayor demanda fueron: accesorios de tubería, pernos, tubería y válvulas. 138 Tabla 56. Frecuencia de Productos Metalmecánicos solicitados por la Industria Petrolera Privada en el Año 2014 (Los Autores, 2015) Productos Accesorios de Tubería Accesorios de Tubería Capilar Pernos Tubería Válvulas Bombas Rodamientos Tubería capilar Gaskets Compresores Consumibles Sellos (o ´ring) Bridas Intercambiadores de calor Quemadores Frecuencias 20,48 20,37 15,84 14,39 12,99 4,97 3,66 2,23 1,93 1,55 1,11 0,27 0,20 0,01 0,01 Para que las organizaciones importadoras puedan tomar la decisión de transformarse de importadores a productores, es necesario analizar el volumen de partes, piezas y/o equipos requeridos por la Industria Petrolera, y por otro lado el presupuesto asignado a cada producto. En la Tabla 57 se realiza un análisis 80 – 20 de los productos metalmecánicos solicitados por la industria petrolera. El 80% de los productos tienen un 20% de complejidad en sus procesos de producción en relación al 20% restante tienen un 80% de complejidad. 139 Tabla 57. Productos Metalmecánicos solicitados por la Industria Petrolera en el año 2014 (Los Autores. 2015) Productos Accesorios de Tubería /T. capilar Válvulas Tubería - Tubería capilar Bombas Compresores Pernos Herramientas Calderos Cadenas, Cables, Alambre, Malla Bridas Sellos (O ´ring) – Gaskets Actuadores Quemadores Consumibles Rodamientos Tanques Intercambiadores de Calor Varillas, Planchas, Estructura metálica Turbinas % 21,77 16,29 12,92 9,67 8,01 6,76 5,65 4,54 3,55 2,64 2,11 1,70 1,37 1,08 0,80 0,54 0,33 0,20 0,08 % 80 20 En función de la frecuencia de compra de los productos metalmecánicos se tiene que el 80% abarca a productos como Tubería y accesorios, Bombas, Válvulas, Pernos, Compresores y Herramientas manuales. El 20% restante contiene productos como: calderos, cadenas, sellos, consumibles, rodamientos, etc. Parte de este grupo son productos con altos niveles de calidad e ingeniería en sus procesos de fabricación. En la Figura 47 se analiza la frecuencia de los productos requeridos en la industria petrolera. 140 Figura 47. Frecuencia de los Productos Requeridos en la Industria Petrolera (Los Autores, 2015) En la Tabla 58 se puede analizar el presupuesto de Petroecuador para el 2015, es mayor a 700 millones de dólares (Plan Anual de Compras de EP PETROECUADOR – página oficial), de este presupuesto el 11% aproximadamente corresponde a artículos de metalmecánica sin considerar actividades de servicio de limpieza, o algunas reparaciones o mantenimiento como soldadura de tanques, limpieza de tubería, etc. Tabla 58. Plan Anual de Contratación Petroecuador 2015 (Los Autores, 2015) Presupuestos para el 2015 de Petroecuador Presupuestos para metalmecánica Presupuesto (usd) $ 732.298.907 $ 83.184.783 % 100 11,36 En la Tabla 59 a continuación se resumen los productos y el presupuesto asignado a cada rubro según el plan anual de contratación de Petroecuador en el 2015. 141 Tabla 59. Presupuesto Plan Anual de Contratación Petroecuador 2015 (Los Autores. 2015) Productos Tanques Bombas Válvulas Tubería Mangueras Accesorios de Tubería Tubería capilar Herramientas manuales Estructura Metálica Intercambiadores Motores Compresores Sellos mecánicos Actuadores de válvulas Repuestos de equipos Herramientas – Máquinas Internos de torres Elementos roscados (Pernos, espárragos) Destilador Turbinas Filtros Torres de enfriamiento Transformadores Ejes metálicos Consumibles Hornos Planchas metálicas Calderas Malla Rodamientos Cable Cadenas Estaño Quemadores Presupuesto por producto (usd) $ 30.328.188 $ 7.789.921 $ 6.847.477 $ 6.667.718 $ 4.277.630 $ 3.385.951 $ 3.216.776 $ 3.138.374 $ 2.931.799 $ 2.437.378 $ 2.203.000 $ 1.634.180 $ 1.285.652 $ 1.200.000 $ 728.000 $ 695.000 $ 700.000 % En relación al Presupuesto del área metalmecánica 36,46 9,36 8,23 8,02 5,14 4,07 3,87 3,77 3,52 2,93 2,65 1,96 1,55 1,44 0,88 0,84 0,84 $ 535.357 $ 472.000 $ 417.609 $ 389.000 $ 367.248 $ 239.000 $ 199.765 $ 185.600 $ 178.765 $ 175.000 $ 153.532 $ 114.750 $ 106.690 $ 97.158 $ 66.465 $ 8.000 $ 10.000 0,64 0,57 0,50 0,47 0,44 0,29 0,24 0,22 0,21 0,21 0,18 0,14 0,13 0,12 0,08 0,01 0,01 142 En este segundo caso el 80% abarca a productos como tanques, bombas, válvulas, tubería, mangueras, accesorios de tubería, tubería capilar, herramientas manuales y estructura metálica. El 20% incluye a productos cuyos procesos de producción son complejos, tienen certificaciones más exigentes o simplemente son productos con bajos índices de rotación en la industria petrolera y que no se considerarían de inmediato en el proyecto de producción local de los mismos. Las organizaciones importadoras se pueden enfocar en producir los equipos, accesorios o elementos que se encuentran en la Tabla No. 60, donde se integran los resultados del análisis de los productos con alta demanda y los productos de mayor asignación de presupuesto. Tabla 60. Detalle de los Productos Metalmecánicos con Mayor Demanda y Presupuesto (Los Autores. 2015) Productos de alta rotación Tanques Accesorios de Tubería Tubería / Capilar Válvulas Bombas Herramientas Compresores Pernos Mangueras Estructura Metálica Porcentaje (%) 22,30 15,80 15,17 15,00 11,64 5,76 4,90 4,13 3,14 2,15 En la Figura 48 se aprecian los productos metalmecánicos con mayor demanda en la industria petrolera en relación al presupuesto del Estado. Aproximadamente un 70% del presupuesto se destina a la adquisición de tanques, tubería y sus accesorios y válvulas. 143 Figura 48. Productos Metalmecánicos con mayor Demanda / Presupuesto (Los Autores. 2015) 4.1.2 TAMAÑO DE LA MUESTRA Para determinar el tamaño de la muestra aplicamos la fórmula del autor Ramírez (2004) mencionada en el Capítulo 2. Donde: N= n= t= Z= E= S2= Tamaño de la población. Número de elementos de la muestra. Desviación estándar (cuando no se conoce su valor es 0,5) Valor de niveles de confianza, con 95% (1,96), 99% (2,58) Límite de aceptable del error muestral 1%(0,01) a 9% (0,09) Varianza Considerando una desviación estándar de 0.5, un grado de confianza del 95% y una población de 669 organizaciones locales, al aplicar la fórmula, se tiene para los diferentes porcentajes de error aceptable, un tamaño de muestra detallado en la Tabla 61. Las organizaciones nacionales y extranjeras metalmecánicas del Listado Único de Proveedores de EP PETROECUADOR se recopiló en el Anexo J. 144 Tabla 61. Resultados del Tamaño de la Muestra (Los Autores, 2015) Límite de error muestral (%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tamaño de la muestra 625 523 411 317 244 191 152 123 100 Luego de aplicar la fórmula se obtiene un tamaño de muestra de 100 organizaciones para un límite de error de muestra de 9% que está dentro de la aceptación del error. 4.1.3 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA De las encuestas realizadas, los resultados obtenidos se consolidaron en el Anexo A y se analiza cada pregunta a continuación. Pregunta 1. Actualmente la actividad económica de su organización se relaciona con la comercialización de: a) Productos Importados, b) Productos de fabricación local, c) Servicios, d) Otros. En la Tabla 62 se observa que el 55% de los productos metalmecánicos de la industria petrolera provienen de importaciones. Tabla 62. Resultados Encuesta – Pregunta 1 (Los Autores, 2015) Actividad Económica Productos Importados Mixto Producción Local Porcentaje 55% 36% 9% 145 En la Figura 49 se aprecian los porcentajes de productos importados y producción local, dando como resultado que el 91% de los productos metalmecánicos adquiridos por la industria petrolera pública y privada provienen de importaciones. Figura 49. Resultados Encuesta – Pregunta 1 (Los Autores, 2015) Pregunta 2. Indicar el porcentaje aproximado de comercialización: Importaciones, Producción local, Subcontratación de producción local. Los resultados obtenidos se detallan en la Tabla 63 y en la Figura 50. Tabla 63. Resultados Encuesta – Pregunta 2 (Los Autores, 2015) % Importaciones - % Porcentaje de Producción Local Organizaciones 100 – 0 51 90 – 10 8 20 – 80 6 40 – 60 6 0 – 100 5 10 – 90 5 60 – 40 5 50 – 50 4 70 – 30 3 80 – 20 3 30 – 70 2 05 – 95 1 45 – 55 1 146 Figura 50. Resultados Encuesta – Pregunta 2 (Los Autores, 2015) De la Figura 50 se determina que el 51% de las organizaciones importan el 100% de los productos metalmecánicos requeridos, el 4% de las organizaciones importa el 50% y produce o compra localmente el 50% restante de su requerimiento anual. Pregunta 3. Mencionar los productos o servicios de mayor rotación. En la Tabla 64 y en la Figura 51 se recopila la información obtenida para la Pregunta 3. Tabla 64. Resultados Encuesta – Pregunta 3 (Los Autores, 2015) Productos Válvulas Tubería Accesorios de Tubería Construcción y Montaje Bombas y accesorios Pernos Planchas Acero Sellos Compresores Rotación (%) 14,48 13,85 13,69 12,48 9,66 6,26 5,40 4,62 4,26 Productos Alambre, cable, cadena Tanques Turbinas Herramientas Rodamientos Estructuras Metálicas Consumibles Intercambiadores de calor Calderas Rotación (%) 3,87 3,83 2,07 1,68 1,33 0,70 0,67 0,59 0,55 147 Figura 51. Resultados Encuesta – Pregunta 3 (Los Autores, 2015) El 80% de la oferta abarca productos como Válvulas, Tubería y accesorios, Construcción y Montaje de Estructuras Metálicas, Bombas y accesorios, Planchas de Acero y Sellos. Esta información es de utilidad para la toma de decisiones de las organizaciones importadoras al comparar con los porcentajes de demanda de los productos. Pregunta 4. ¿Cree usted que se pueda sustituir por producción local algunos de los productos importados por su organización y mencionados en el punto anterior?: Si, No. Los resultados obtenidos se indican en la Tabla 65 y la Figura 52. Tabla 65. Resultados Encuesta – Pregunta 4 (Los Autores, 2015) RESPUESTA PORCENTAJE SI 40% NO 60% 148 Figura 52. Resultados Encuesta – Pregunta 4 (Los Autores, 2015) De la pregunta 4 se concluye que el 40 % de las organizaciones tiene la intención de sustituir sus importaciones por producción local. Pregunta 5. ¿Por qué? (Haciendo referencia a la Pregunta 4) En la Tabla 66 se recopila el pensamiento de cada organización, las razones, limitaciones, etc. que consideren importantes para la decisión de sustitución de importaciones de los productos metalmecánicos. En la Figura 53 se analizan los resultados. Tabla 66. Resultados Encuesta – Pregunta 5 (Los Autores, 2015) Razones – Pensamiento de las Organizaciones Es necesario importar (Patentes, marcas posicionadas, cumplimientos de normas y certificaciones) Producción parcial, partes y piezas (cumpliendo normas) Procesos complejos (tecnología, ingeniería) No es el giro del negocio ( Comercialización) Talento humano capacitado Procesos de producción sencillos y tecnología al alcance Materia Prima Existe demanda y nichos de oportunidades (sustitución paulatina de importaciones) Alta inversión (Tecnología, capacidad instalada, etc.) Demanda baja o inestable Producción con alianzas estratégicas (Pacto Andino, Fabricantes) Importación por políticas de casa matriz Mayores ventajas de producción en relación a importaciones Carencia de Talento humano Alta competencia con importadores Frecuencia 14,86 12,16 11,49 10,81 10,81 9,46 6,76 6,08 3,38 3,38 2,7 2,7 2,03 2,03 1,35 149 Figura 53. Resultados Encuesta – Pregunta 5 (Los Autores, 2015) Aproximadamente el 30% de las organizaciones considera que es necesario mantener las importaciones totales o parciales para poder cumplir con los estándares de calidad requeridos por la industria petrolera y el 14% de las organizaciones no tiene interés de cambiar de marca y/o proveedor. Pregunta 6. A continuación se detallan factores críticos para la producción local, de éstos: ¿En qué porcentaje considera su importancia? En la Tabla 67 se detallan los resultados de la encuesta y en la Figura 54 se aprecia la tabulación de los resultados. 150 Tabla 67. Resultados Encuesta – Pregunta 6 (Los Autores, 2015) Factores Capacidad instalada Inversión Tecnología Talento humano Calidad Materia prima Porcentaje 22,45% 19,13% 17,33% 15,71% 13,59% 11,79% Figura 54. Resultados Encuesta – Pregunta 6 (Los Autores, 2015) Las organizaciones consideran que para la transición de su actividad comercial de importación a producción local o en el caso de los productores que desean mejorar sus procesos para producir en mayor volumen o diferentes productos los dos factores más importantes son: la Capacidad Instalada y la Inversión, son los dos factores fuertes que incluso podrían ser una limitante para la toma de decisiones. Pregunta 7. ¿Cómo ve Usted al sector metalmecánico, es un sector que está listo para la producción nacional? 151 En la Tabla 68 se detallan los resultados de la encuesta para la Pregunta 7 y en la Figura 55 se tabulan los mismos. Tabla 68. Resultados Encuesta – Pregunta 7 (Los Autores. 2015) RESPUESTAS PORCENTAJE SI 40% NO 60% Figura 55. Resultados Encuesta – Pregunta 7 (Los Autores. 2015) Con esta pregunta se concluye que el 40% de las organizaciones tiene interés de producir localmente y alinearse al cambio de Matriz Productiva. Pregunta 8. ¿Por qué? (En relación a la Pregunta 7) En la Tabla 69 se detallan los resultados para respuestas no favorables, y en la Figura 56 se tabulan los resultados. 152 Tabla 69. Resultados Encuesta – Pregunta 8 (Respuestas no favorables) (Los Autores, 2015) Factores Tecnología Certificaciones Alta competencia Inversión Baja Demanda Materia Prima Procesos complejos Producción básica Comercialización No hay incentivos Porcentaje 21,57 19,61 13,73 11,76 9,80 5,88 5,88 5,88 3,92 1,96 Figura 56. Resultados Encuesta – Pregunta 8 (Respuestas No Favorables) (Los Autores, 2015) Aproximadamente 80% de las organizaciones considera que no es viable el cambio de Matriz Productiva de Importadores a Productores Locales por factores críticos como: Tecnología, Certificaciones, alta Competencia, Inversión y Baja demanda. En la Tabla 70 se detallan los resultados para respuestas favorables, y en la Figura 57 se tabulan los resultados. 153 Tabla 70. Resultados Encuesta – Pregunta 8 (Respuestas favorables) (Los Autores, 2015) Factores Producción parcial Talento humano Recursos de producción Oportunidad Experiencia Importaciones parciales Materia Prima Capacitaciones externas Políticas de Matriz Porcentaje 37,50 20,83 16,67 7,29 6,25 5,21 3,13 2,08 1,04 Figura 57. Resultados Encuesta – Pregunta 8 (Respuestas Favorables) (Los Autores, 2015) Aproximadamente el 80% de las organizaciones se puede alinear con el Proyecto de cambio de Matriz Productiva y para cumplir este objetivo consideran prioritarios los siguientes factores: Producción Parcial, Talento humano, Recursos de Producción, Oportunidades. Pregunta 9. Actualmente, la Corporación Financiera Nacional otorga créditos desde 50000 usd hasta el 70% de la inversión total de un proyecto nuevo o el 100% de la inversión para ampliaciones destinados a beneficiarios naturales, jurídicos, de organizaciones privadas, mixtas, públicas (Bajo el control de la 154 Superintendencia de Compañías) con un plazo de pago entre 3 y 10 años, con el requisito de presentación de un Plan de Negocios y/ o la viabilidad del Proyecto. Por otra parte, nuevas Normas Técnicas Ecuatorianas están vigentes y limitan la importación de varios productos, además de los aranceles (salvaguardias) de reciente aplicación. ¿Cree usted que estos aspectos, ya sean: créditos financieros, limitaciones de importaciones, impuestos, son suficientes para justificar en su organización la sustitución de importaciones por producción local. En la Tabla 71 y Figura 58 se aprecian los resultados obtenidos para la Pregunta 9. Tabla 71. Resultados Encuesta – Pregunta 9 (Los Autores, 2015) RESPUESTAS PORCENTAJE SI 52% NO 48% Figura 58. Resultados Encuesta – Pregunta 9 (Los Autores, 2015) En la Tabla 72 se recopila la justificación de cada organización ante su interés por producir localmente o mantenerse en la línea de importaciones. En la Figura 59 se tabulan los resultados de la Tabla 72. 155 Tabla 72. Justificación Resultados Encuestas - Pregunta 9. (Los Autores, 2015) Factores Porcentaje (%) Se requieren más aspectos que no son fáciles de cuantificar como inversión en capacitaciones, nuevas tecnologías Es necesario continuar con las importaciones se requiere conocer la demanda para programar volúmenes de producción No es fácil obtener el crédito La transición debe ser paulatina Se requiere colaboración de organismos certificadores Existen marcas posicionadas en el mercado con las que resulta difícil competir La recuperación de la inversión es a largo plazo La sustitución de importaciones si genera oportunidades Producción con respaldo de una marca 35,71 18,57 10,00 4,29 8,57 5,71 5,71 5,71 2,86 2,86 Figura 59. Justificación Resultados Encuestas – Pregunta 9. (Los Autores. 2015) De los resultados se observa que el 52% de las organizaciones considera que con un apalancamiento financiero se podría incursionar en el cambio de Matriz Productiva. 156 Pregunta 10. En caso de llegar a producir localmente ¿Qué requiere su organización para ser competitiva frente a los productos importados? En la Tabla 73 se agrupan los factores requeridos por cada organización para ser competitivos frente a los productos importados y en la Figura 60 se tabulan estos resultados. Tabla 73. Resultados Encuestas - Pregunta 10 (Los Autores, 2015) Factores requeridos Calidad – certificaciones Precio Disponibilidad - tiempo de entrega Demanda - volumen de producción Tecnología Talento humano Materia Prima Franquicias Innovación Posicionamiento en el mercado No hay intención de producción Servicio Post venta Términos de contratación Financiamiento Porcentaje 36,50% 30,50% 11,00% 5,50% 4,50% 2,50% 1,50% 1,50% 1,50% 1,50% 1,50% 1,00% 0,50% 0,50% 157 Figura 60. Resultados Encuestas – Pregunta 10 (Los Autores, 2015) Los cuatro factores que las organizaciones consideran como críticos en los productos en el cambio de Matriz Productiva son: calidad, precio, disponibilidad y conocimiento de la demanda. Pregunta 11. Podría darnos una sugerencia o comentario respecto a la producción nacional. En la Tabla 74 se describen las sugerencias aportadas por cada encuestado y la frecuencia de las mismas. En la Figura 61 se aprecia tabulado el pensamiento de cada organización. 158 Tabla 74. Resultados Encuestas - Pregunta 11 (Los Autores, 2015) Sugerencias Mejora continua de procesos – competitividad Producción con alianzas estratégicas Capacitación de Talento humano El mercado no está preparado, la transición de importación a producción debe ser paulatina y planificada Producción puntual - partes y piezas Homologación de Normas – certificaciones Innovación La demanda no justifica la inversión – Baja Planificación de producción en base a demanda Altos costos de inversión No hay materia prima Importación parcial Limitaciones gubernamentales – Impuestos Incentivos con preferencia por la producción local Capacitaciones de proyectos servicios post venta Frecuencia 20,51 9,40 9,40 Figura 61. Justificación Resultados Encuestas – Pregunta 11 (Los Autores, 2015) 8,55 7,69 6,84 6,84 5,98 5,13 5,13 4,27 3,42 2,56 1,71 1,71 0,85 159 4.2 VALIDACIÓN DEL MODELO Para esta investigación se aplicó el Modelo Organizacional CANVAS. El modelo propuesto tiene como eje principal al Valor Agregado que puede ofrecer una organización. Para la validación del Modelo propuesto se identifican las variables y características inherentes al proceso de generación de valor de las organizaciones en estudio que se detallan en la Figura No. 62 y Tabla No. 75. (Los Autores, 2015) Figura 62. Modelo Organizacional CANVAS propuesto 160 161 Tabla 75. Variables del Modelo Propuesto CANVAS (Los Autores, 2015) VARIABLES LIDERAZGO ORGANIZACIONAL (LO) CALIDAD DEL SERVICIO INTERNO (K) SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO (SCI) MOTIVACIÓN DEL CLIENTE INTERNO (MCI) RELACIONES MATERIA PRIMA (MP) CAPACIDAD INSTALADA (CI) TECNOLOGÍA, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (TID) MEDIO AMBIENTE (MA) MEJORA CONTINUA (MC) CALIDAD DEL SERVICIO (K) TIEMPO DE ESPERA (TE) TIEMPO DEDICADO AL CLIENTE (TDC) SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EXTERNO (SCE) K = ¦ (LO) SCI = ¦ (K) MCI = ¦ (SCI) TH = ¦ (MCI) LCI = ¦ (TH) PCI = ¦ (LCI) BP = ¦ (PCI) MP = ¦ (BP) CI = ¦ (MP) TID = ¦ (CI) MA = ¦ (TID) MC = ¦ (MA) K = ¦ (MC) TE = ¦ (K) TDC = ¦ (TE) SCE = ¦ (TDC) CALIDAD PERCIBIDA (KP) KP = ¦ (SCE) FORMACIÓN DEL TALENTO HUMANO (TH) LEALTAD DEL CLIENTE INTERNO (LCI) PRODUCTIVIDAD DEL CLIENTE INTERNO (PCI) BENEFICIO CON PROVEEDORES (BP) LEALTAD DEL CLIENTE EXTERNO (LCE) LCE = ¦ (KP) EFICIENCIA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN (ECD) ECD = ¦ (LCE) BENEFICIOS E INGRESOS (I) I = ¦ (ECD) RENTABILIDAD (RE) RE = ¦ (I) ATRACCIÓN DEL VALOR DEL PRODUCTO O SERVICIO (VA) De acuerdo a las variables planteadas, se ha determinado que bajo la Gestión Organizacional: la Rentabilidad que se obtiene por el Valor Agregado es la consecuencia de varios procesos que están controlados por el Liderazgo Organizacional. El Pensamiento Estratégico es entonces uno de los factores más importantes dentro de la organización. El liderazgo estratégico transmite a toda la organización el deseo de mejoramiento continuo de los procesos de generación de valor a través del Talento humano. 162 Otro aspecto importante a considerar es que la calidad de los productos más el servicio ofrecido por la organización, deben atraer y convencer al cliente externo de que ese producto es su mejor opción. El producto debe posicionarse en la mente del consumidor a largo plazo. Del análisis realizado, la Atracción del valor Agregado tiene relación directa con la Calidad del producto, el Tiempo dedicado al Cliente, el Talento humano y el Tiempo de entrega. Atracción del Valor Agregado (VA) = f Calidad (K) + Tiempo dedicado al Cliente (TC) + Talento humano (TH) + Tiempo de Espera (TE) El modelo CANVAS presenta una serie de preguntas como guía para la innovación del mismo, desde la Tabla 76 hasta la Tabla 84 se analiza cada bloque del modelo aplicándolo a las organizaciones del sector Metalmecánico que proveen sus productos a la Industria Petrolera. Tabla 76. Innovación del Modelo - Alianzas (Los Autores. 2015) INNOVACIÓN DEL MODELO - ALIANZAS ¿Cuáles aliados pueden ayudar a complementar la oferta de valor? ¿Cuáles proveedores pueden ayudar a optimizar el modelo de negocio? Cliente Externo Proveedores – Franquicias Proveedores locales Cliente Interno Cliente Externo: Retroalimenta su requerimiento. Proveedores – Franquicias Proveedores locales: Créditos y disponibilidad Cliente Interno: Capacitaciones, Competencias 163 Tabla 77. Innovación del Modelo - Procesos (Los Autores, 2015) INNOVACIÓN DEL MODELO - PROCESOS ¿Hay actividades que convenga dar en Planificación y Diseño (Franquicia) encargo a los aliados? ¿Las actividades de la organización se adaptan perfectamente a la propuesta de valor? ¿Cómo se pueden optimizar las actividades? Producción de partes y piezas. Control de Calidad (Pruebas, Ensayos y Certificaciones) Comercialización Distribución Si, para el cumplimiento del Modelo Capacitación, Tecnología y Mejora continua Tabla 78. Innovación del Modelo - Recursos (Los Autores, 2015) INNOVACIÓN DEL MODELO – RECURSOS ¿Existen algunos recursos de los que se pueda prescindir o que se pueden sustituir? Según el Modelo presentado no se puede prescindir o sustituir ningún recurso. ¿Algunos recursos clave pueden ser provistos más eficientemente por los aliados? Recursos Financieros (apalancamiento financiero por parte del proveedor), Capacidad Instalada, Talento humano (Capacitaciones en fábrica), y Tecnología (Centros de Mecanizado, Laboratorios certificados) Tabla 79. Innovación del Modelo – Propuesta de Valor (Los Autores, 2015) INNOVACIÓN DEL MODELO - PROPUESTA DE VALOR ¿Es posible ofrecer a los diferentes Sustitución de importaciones por Producción segmentos de clientes soluciones más a la Local medida? ¿Tienen los clientes otras necesidades que Montajes, Proyectos Integrales, se puedan satisfacer en forma Instalaciones, Facilidades Petroleras, relativamente fácil por la misma empresa o Servicios de llave en mano. con los aliados? ¿Se puede complementar la propuesta de Acuerdos de riesgo compartido valor mediante acuerdos con los aliados? 164 Tabla 80. Innovación del Modelo – Relacionamiento (Los Autores, 2015) INNOVACIÓN DEL MODELO – RELACIONAMIENTO ¿Qué nivel de personalización requiere cada una de las relaciones con los clientes (dedicado o autoservicios)? Conocer a fondo las necesidades generales y específicas de cada cliente. Aprovechar el posicionamiento de una marca conocida (producida localmente) y que sea garantía del producto. Brindar servicio y asesoramiento pre, durante y post venta. Tabla 81. Innovación del Modelo – Canales de Distribución (Los Autores, 2015) INNOVACIÓN DEL MODELO - CANALES DE DISTRIBUCIÓN ¿Se puede incrementar la base de La base de clientes se puede incrementar al aumentar y clientes si se usan mejor los canales? mejorar los canales de distribución. Los productores deben tener canales de distribución a nivel nacional para cubrir la demanda petrolera. ¿Cómo se puede usar mejor los canales costosos para clientes de alta Los puntos de distribución deben ser geográficamente rentabilidad y canales de costo estratégicos para que puedan ser aprovechados por eficiente para clientes menos clientes rentables y de alta rentabilidad. rentables? ¿Se pueden integrar mejor los Alianzas estratégicas con subdistribuidores de la zona u canales? organizaciones dedicadas a la logística. ¿Se pueden introducir nuevos canales Acuerdos de distribución con aliados, subdistribuidores, de distribución y comunicación para utilización de plataformas web. llegar a los clientes? Tabla 82. Innovación del Modelo – Segmentos de Clientes (Los Autores, 2015) INNOVACIÓN DEL MODELO - SEGMENTOS DE CLIENTES ¿Existen nuevos segmentos de clientes que sea posible atender? ¿Se pueden agrupar mejor los segmentos de clientes de acuerdo con sus necesidades? Nuevos campos de exploración y explotación petrolera, nuevas refinerías, nuevos oleoductos y poliductos o su mantenimiento además de la industria minera e hidroeléctrica que está en potencial desarrollo. Los segmentos de clientes se pueden agrupar de acuerdo a las necesidades: Exploración, Explotación, Refinería, Facilidades y Servicios petroleros. 165 Tabla 83. Innovación del Modelo – Costos (Los Autores, 2015) INNOVACIÓN DEL MODELO – COSTOS ¿Existe la forma de reducir la estructura de costos? En la aplicación del modelo, el productor deberá optimizar sus costos variables y los costos fijos con alianzas estratégicas con los proveedores. Tabla 84. Innovación del Modelo – Ingresos (Los Autores, 2015) INNOVACIÓN DEL MODELO – INGRESOS ¿Se pueden introducir flujos de ingresos? ¿Se pueden hacer más ventas cruzadas (por ejemplo ofreciendo a los clientes otros productos propios o de los aliados? Se pueden introducir flujos de ingresos con producción de productos destinados a otro tipo de industrias como alimenticias, minera, etc. Se pueden fabricar elementos que sean reutilizables para alquilar en lugar de vender (tanques, campers) Se pueden hacer ventas ofreciendo los productos de los aliados (Servicios Integrados). En la Figura 63 se visualiza el Modelo CANVAS aplicado al sector productor de la Industria metalmecánica proveedor de la industria petrolera. (Los Autores, 2015) Figura 63. Innovación del Modelo Organizacional CANVAS 166 167 El Modelo de Gestión CANVAS de la Figura 63 es una guía para el sector metalmecánico proveedor de la industria petrolera, interesado en cambiar la visión de negocio de importadores a productores. El modelo organizacional CANVAS presenta a la generación de valor como alternativa a la sustitución selectiva de importaciones. Para el sector metalmecánico proveedor de la industria petrolera se determinó que la propuesta de valor puede reflejarse en el ofrecimiento de servicios, montajes, proyectos integrales, instalaciones, facilidades petroleras y servicios llave en mano. Los productos que pueden fabricarse localmente en la situación actual de la industria metalmecánica son: tanques, válvulas, tubería y accesorios, bombas, pernos, sellos, estructura metálica, herramientas manuales, compresores y mangueras. Esta propuesta de valor se alinea a la Matriz Productiva en la que interactúan actividades y recursos claves con las redes de aliados. Actividades claves como: planificación y diseño, control de calidad, capacitación, tecnología y mejora continua conjugados con recursos claves como el talento humano, recursos financieros y la capacidad instalada dan como resultado una óptima generación de valor. La red de aliados más importantes para la organización son: proveedores, cliente interno y la retroalimentación del cliente externo. Si la organización puede mantener una relación estratégica con los proveedores externos (franquicias) puede posicionar su valor agregado al mantener o utilizar productos con una imagen reconocida y posicionada en la industria petrolera. La propuesta de valor para el modelo C ANVAS no es una idea o un producto es una propuesta de generación de valor, es la solución a un requerimiento del cliente, visto de una manera diferente a cómo podrían suplir otras organizaciones esta necesidad. Por esta razón es importante conocer a fondo la situación de la industria petrolera, que es el segmento de mercado a quien se dirige el sector metalmecánico en esta investigación, siendo esta industria recurso estratégico para la economía del país y cuya exigencia es de alta calidad. 168 El cambio de la Matriz Productiva propuesta por el gobierno promete crear alianzas estratégicas entre la industria petrolera y el sector productivo, de estas alianzas y el trabajo complementario con el usuario final, el sector metalmecánico puede desarrollar e ir mejorando su propuesta de valor, por otra parte es importante conocer que la industria petrolera abarca actividades de exploración, explotación, refinación de crudo, facilidades y servicios petroleros y estas actividades están distribuidas en varios puntos del país por lo que el sector metalmecánico productivo debe tener en cuenta que la capacidad de atender a todo el mercado y los canales de distribución son factores importantes para cubrir a todo el segmento de mercado. El objetivo principal de la aplicación de este modelo es obtener una gestión organizacional que maximice la rentabilidad, identificando la propuesta de valor que requiere la industria petrolera, optimizando los procesos de producción y sus costos, dando importancia a los recursos claves como el talento humano y que la ética sea el pilar del pensamiento estratégico. 169 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 CONCLUSIONES · Las organizaciones metalmecánicas proveedoras de la industria petrolera actualmente enfocan sus actividades comerciales en las importaciones de sus productos ya que éstos se encuentran posicionados en la industria petrolera. Desde los inicios de sus actividades esta industria ha estandarizado sus preferencias de consumo priorizando marcas específicas, calidad y garantía, razón por la cual, a través de los años, se ha visto compleja la sustitución de importaciones para este segmento de Mercado, ya sea por la dificultad de los procesos de producción y/o los altos estándares de calidad que exigen al productor el cumplimiento de normas y técnicas que encarecen su producto con respecto a la demanda. · De la investigación realizada se determinó que el 91% de las organizaciones del sector metalmecánico importa los productos para los requerimientos de la Industria Petrolera pública y privada, el 55% de las organizaciones se dedica netamente a la importación, otro 36% corresponde a una industria mixta entre importación y producción y apenas el 9% produce de manera local sus productos. · El 40% de las organizaciones considera que pueden sustituir sus importaciones por producción local, con este dato se demostraría que la hipótesis planteada en esta Tesis NO se cumple pero la intención de cambio es alentadora ya que el pensamiento estratégico organizacional no ejerce resistencia hacia los requerimientos de la Matriz Productiva. · El Talento humano y la tecnología cada vez más asequible, son factores claves en este proceso de transición, sin embargo: el apalancamiento financiero, la capacidad instalada y el cumplimiento de estándares de calidad pueden ser serias limitantes para lograr el cambio de Matriz Productiva. 170 · El 80% de las organizaciones que pueden optar por el cambio, mencionan que la transición debe ser paulatina y que la producción a mediano plazo sería de manera parcial. La intención de conversión importador – productor incrementa de 40% al 52% con el apalancamiento financiero. · El 30% de las organizaciones considera que es necesario mantener las importaciones de manera total o parcial, para poder cumplir con los estándares de calidad requeridos por la industria petrolera y apenas un 14% de las organizaciones no tienen interés de cambiar de marca y/o proveedor. · A los productos metalmecánicos comercializados en el sector petrolero no se los debe analizar como un producto de consumo masivo, por tal razón se concluye que para que una organización pueda generar valor y cambiar su modelo de importador a productor, además del apalancamiento financiero (créditos CFN, amnistías tributarias, creación de Zonas Francas, etc.) es muy importante tener el respaldo, la patente o la licencia de una marca posicionada en el Mercado Mundial y puntualmente el sector petrolero local. · Con el apalancamiento de una marca reconocida a nivel mundial, el productor garantiza que la producción local va a cumplir con los estándares de calidad requeridos por la industria petrolera y con este apalancamiento estos nuevos productos se pueden distribuir a nivel regional. · Las organizaciones en transición pueden enfocar su línea de producción en el 80% de la oferta del sector petrolero abarca productos como: tanques, válvulas, tuberías y sus accesorios; construcción y montaje de estructuras metálicas, bombas y sus accesorios, planchas de acero y sellos. · La gestión organizacional de este estudio es una pauta para las organizaciones decididas a la transición de la Matriz Productiva. El Modelo Organizacional CANVAS fue seleccionado por su facilidad de comprensión. Este Modelo tiene como eje principal a la Propuesta de Valor que está en función directa de la calidad, el tiempo dedicado al cliente, el Talento humano y el tiempo de espera de un producto o servicio. 171 · Para la decisión de transición de importador a productor o el incremento de producción en organizaciones mixtas, es fundamental que el pensamiento estratégico esté alineado con los requerimientos de la Matriz Productiva. El Liderazgo Organizacional, el empoderamiento del Talento humano y los procesos de producción junto con el cumplimiento de estándares de calidad permitirán generar un Valor Agregado que atraiga y fidelice a los clientes. · El modelo CANVAS es una herramienta de gestión organizacional que permite maximizar la rentabilidad identificando la propuesta de valor que requiere la industria petrolera. Esta propuesta es el eje principal de este modelo que ofrece un paquete de productos o servicios con un valor agregado, por el que los clientes están dispuestos a pagar. · El modelo CANVAS se alinea la Matriz Productiva al generar una propuesta de valor que es el resultado de conjugar actividades claves, recursos claves (talento humano) e interactuar con una red de aliados estratégicos. 5.2 RECOMENDACIONES · Se recomienda a las organizaciones en transición, enfrentar este nuevo reto de manera paulatina en crecimiento, de manera que contribuyan al desarrollo del país. · Se recomienda a las organizaciones en proceso de conversión de importadoras a productoras, que además del apalancamiento del Gobierno, financiero, y de gestión organizacional (modelo CANVAS); respalden su producción con una marca posicionada en el Mercado Mundial de la Industria Petrolera (franquicias). · Se recomienda al sector importador – productor, analizar la sustitución selectiva de importaciones como una oportunidad de desarrollo. · Se recomienda a las organizaciones, que produzcan total o parcialmente los elementos metalmecánicos para la Industria Petrolera, que potencien su 172 producción con un enfoque a las exportaciones y complementen su oferta de productos con líneas de consumo masivo de la industria no petrolera. · Se recomienda al Estado la creación de Zonas Francas, la eliminación de aranceles, sobre tasas a la materia prima y la verificación de vacíos tributarios, para atraer al inversionista. · Se recomienda a la Industria Petrolera facilitar información sobre la demanda de productos, con el objetivo de analizar si el volumen de producción hace viable el cambio de importador a productor. · Actualmente existen varias Normas y Reglamentaciones para los productos metalmecánicos. Se recomienda a la Industria Petrolera, homologar las normas o crear certificaciones propias, para que todas las organizaciones de este sector produzcan en las mismas condiciones. · Se recomienda a las organizaciones en transición aplicar el Modelo CANVAS, propuesto en esta investigación, por su facilidad de comprensión e implementación. · Por último se recomienda a la Facultad de Ciencias Administrativas, auspiciar investigaciones a futuro, en éste y otros campos que permitan evaluar el cambio de la Matriz Productiva en el Ecuador. 173 REFERENCIAS Asociación Latinoamericana del Acero. (2015). Chile: tomado de: http://www. alacero.org/es/page/en-cifras/importaciones-desde-china, http://www.alacero.org/ es/page/en-cifras/produccion-de-acero-crudo Banco Central del Ecuador (2013). Síntesis macroeconomía Septiembre 2013. QUITO: rescatado de: http://www.lacamaradequito.com/uploads/tx_documents /Sintesis_Macroeconomica_Septiembre2013.pdf Banco Central del Ecuador (2015). Ecuador en Cifras. 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VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE PIEZAS Y DE MAQUINARIA PRESTACIÓN DE SERVICIOS Y PROVISIÓN DE EQUIPOS Y MATERIALES PARA LA ACTIVIDAD ENERGÉTICA EN GENERAL E HIDROCARBURÍFERA ACTIVIDADES DE ENVASADO, DISTRIBUCION Y PRODUCCIÓN DE GASES DEL AIRE PARA USO MEDICINAL E INDUSTRIAL. VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE COMBUSTIBLES GASEOSOS: GAS LICUADO DE PETROLEO LPG, GAS DE ALUMBRADO Y GAS DE GASOGENO Y DERIVADOS HIDROCARBURIFEROS. VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE PIEZAS Y DE MAQUINARIA VENTA AL POR MAYOR DE MATERIAL ELECTRICO. VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE INSUMOS, MAQUINARIA Y EQUIPOS PETROLEROS E INDUSTRIALES VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MAQUINAS, APARATOS Y EQUIPOS PARA LA PERFORACION DE POZOS PETROLEROS Y POZOS DE AGUA INCLUSO PARTES Y PIEZAS. COMERCIALIZACION DE EQUIPOS, REPUESTOS E INSUMOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA Y PLANTAS INDUSTRIALES. COMERCIALIZACIÓN DE MAQUINARIAS INDUSTRIALES INCLUSO PARTES Y PIEZAS TRANSPORTE, TRATAMIENTO Y ELIMINACION DE DESECHOS LIQUIDOS PELIGROSOS Y NO PELIGROSOS Y NO PELIGROSOS MEDIANTE LAGUNAS DE OXIDACION. ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN DE OBRAS CIVILES VENTA AL POR MAYOR DE BOMBAS ELECTROSUMERGIBLES. SERVICIO DE DISEÑO, FABRICACIÓN, INSTALACIÓN, MONTAJE Y VENTA DE PRODUCTOS, MATERIALES Y PARTES PARA USO INDUSTRIAL PETROLERO, MINERO, REFINERÍA, HIDROELÉCTRICO Y DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE GAS Y PETROLEO SERVICIOS DE MANTENIMIENTO E INSTALACION DE EQUIPOS PETROLEROS E INDUSTRIALES VENTA AL POR MAYOR DE EQUIPOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA. VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE PRODUCTOS DIVERSOS PARA LA INDUSTRIA. VENTA AL POR MAYOR DE ARTÍCULOS DE FERRETERÍA VENTA AL POR MAYOR DE ARTICULOS DE FERRETERIA VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MAQUINARIA Y EQUIPOS PARA LA INDUSTRIA, INCLUSO PARTES Y PIEZAS VENTA AL POR MENOR DE MATERIALES Y EQUIPOS PARA LA INDUSTRIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 100 30 50 100 60 40 90 40 60 90 100 60 100 90 20 100 100 % Importación Actividad Económica Actividad Económica # 0 70 50 0 0 0 40 60 10 60 40 0 0 10 0 0 0 40 0 10 80 0 0 0 % Producción Local SI NO NO TRATAMIENTO Y ELIMINACION DE DESECHOS PELIGROSOS, SKIDS DE INYECCIÓN ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN DE OBRAS CIVILES VENTA AL POR MAYOR DE BOMBAS ELECTROSUMERGIBLES. SI NO ACCESORIOS DE TUBERÍA, TUBERÍA, PERNOS, VALVULAS, PLANCHAS SI NO FABRICACION DE CALDERAS Y TANQUES FABRICACION DE CALDERAS ACCESORIOS DE TUBERÍA, CABLE, PERNOS NO SI VÁLVULAS, TUBERÍA CAPILAR Y ACCESORIOS DE TUBERÍA VALVULAS SI SUMINISTRO Y MONTAJE DE PRTES Y PIEZAS NO NO SISTEMAS DE BOMBEO PORTABLES FABRICACION DE TANQUES NO SI NO NO NO NO SI SI NO NO NO NO S. I. (S/N)* MOTORES DE GAS NATURAL Y EQUIPOS DE GENERACION HERRAMIENTAS, PARTES Y PIEZAS SISTEMAS DE BOMBEO Y AIRE COMPERIMIDO CABLES ELECTRICOS RODAMIENTOS TANQUES, MONTAJES & VALVULAS GASES Y CONSUMIBLES ACCESORIOS DE TUBERÍA, CABLE, BOMBAS, PERNOS TANQUES, MONTAJES & VALVULAS ACEROS ESPECIALES SISTEMAS DE BOMBEO COMPRESORES TURBINAS, VALVULAS Productos de Mayor Rotación 25,00% 25,00% 30,00% NO DE PUEDE SUSTITUIR IMPORTACIONES POR SER MATERIA PRIMA 10,00% SOMOS 100% DISTRIBUIDORES NUNCA SEREMOS PRODUCTORES. NO PODEMOS SUSTITUIR LAS IMPORTACIONS, YA QUE SON MATERIALES Y SISTEMAS DE BOMBEO LA INDUSTRIA PETROLERA TIENE EMERGENCIAS CON LAS CUALES EL MATERIAL REQUERIDO ES URGENTE Y LOS PRODUCTOS IMPORTADOS CUMPLEN TODAS LAS NORMAS REQUERIDAS, NO SE PUEDE ARRIESGAR A LA INDUSTIA PETROLERA PROBANDO UN PRODUCTO NUEVO 30,00% 25,00% 30,00% 40,00% NO TENEMOS LICENCIAS LAS ESTADÍSTICAS DE LA DEMANDA Y EL RESPALDO DE LA EMPRESA MATRIZ IMPULSA A LA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN PAULATINA LAS IMPORTACIONES CORRESPONDEN A RUBROS ALTOS EN CADA PROYECTO LAS IMPORTACIONES CORRESPONDEN A MATERIA PRIMA 40,00% 30,00% PARA PRODUCIR, UNA ORGANIZACIÓN DEBERÍA ENFOCARSE EN UN SOLO TIPO DE PRODUCTO DE LO CONTRARIO LA INVERSIÓN EN CAPACIDAD INSTALADA SERIA MUY ALTA NO, SOMOS OMERCIALIZADORES Y TENEMOS PLANTAS PROPIAS EN USA 10,00% 25,00% 20,00% 20,00% 25,00% 30,00% 40,00% 20,00% 20,00% 20,00% 15,00% 20,00% SE PRODUCE ACTUALMENTE EQUIPOS COMO SKIDS DE INYECCIÓN DE QUÍMICOS FALTA DE TECNOLOGIA ALTA INVERSION FRENTE AL MERCADO PARA LA LINEA DE MANTENIMIENTO DE TORRES DE PERFORACION SON COMERCILIZADORES ALTA COMPETENCIA NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO EXISTEN PATENTES POSICIONADAS CON BUENA CALIDAD QUE ES NECESARIO IMPORTAR LA DEMANDA LOCAL Y DE PAISES VECINOS JUSTIFICA LA INVERSION PRODUCCION CON ALIANZAS ESTRATEGICAS CON EL PACTO ANDINO FALTA DE DEMANDA FALTA DE PRODUCCION LOCAL DE MATERIA PRIMA 10,00% 50,00% ALTA INVERSION EN LA TECNOLOGIA Y CAPACIDAD INSTALADA. POR LA FALTA DE DEMANDA. FALTA DE TECNOLOGIA C. I. ** Justificación 20,00% 25,00% 15,00% 25,00% 10,00% 25,00% 30,00% 40,00% 10,00% 20,00% 25,00% 20,00% 30,00% 15,00% 20,00% 20,00% 15,00% 20,00% 20,00% 20,00% 25,00% 10,00% 10,00% 20,00% Financ. 20,00% 10,00% 15,00% 25,00% 10,00% 20,00% 15,00% 5,00% 10,00% 15,00% 25,00% 25,00% 10,00% 30,00% 25,00% 10,00% 10,00% 20,00% 10,00% 10,00% 15,00% 10,00% 10,00% 5,00% T.H. *** 5,00% 15,00% 22,00% 15,00% 10,00% 10,00% 15,00% 5,00% 10,00% 7,50% 15,00% 5,00% 10,00% 5,00% 5,00% 20,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 15,00% 20,00% 10,00% 5,00% Materia Prima 20,00% 12,50% 10,00% 10,00% 20,00% 10,00% 5,00% 5,00% 20,00% 20,00% 10,00% 25,00% 15,00% 5,00% 25,00% 10,00% 15,00% 15,00% 15,00% 20,00% 15,00% 20,00% 20,00% 10,00% Tec. 10,00% 12,50% 8,00% 15,00% 20,00% 10,00% 5,00% 5,00% 10,00% 7,50% 15,00% 5,00% 15,00% 25,00% 5,00% 10,00% 10,00% 15,00% 25,00% 20,00% 15,00% 20,00% 20,00% 10,00% Calidad SI SI SI SI NO SI SI SI SI SI SI NO NO SI NO NO NO NO SI SI SI NO NO NO Percepción del Sector Metalm. ELEMENTOS DE INGENIERÍA BÁSICA SE PUEDEN ELABORAR DE MANERA LOCAL LA DEMANDA LOCAL SI JUSTIFICA LA PRODUCCIÓN Y EXISTE CAPACIDAD Y TALENTO HUMANO LOS DISEÑOS NO SON ESPECÍFICOS SE PUEDE TRABAJAR CON EL USUARIO FINAL PARA CUBRIR SU NECESIDAD EXISTE PRODUCCIÓN LOCAL EN LA ACTUALIDAD FALTA TECNOLIGIA Y NO SOMOS FABRICANTES ELEMENTOS BÁSICOS O DE CONFORMADO NO PRODUCIMOS LOCALMENTE POR FALTA DE MERCADO Y TECNOLOGIA LA DEMANDA DEL MERCADO LOCAL SI JUSTIFICA LA INSTALACION DE UNA PLANTA FUNDIDORA LAMINADORA DE ACERO PRECIO, CALIDAD DE MATERIA PRIMA, VOLUMEN DE PRODUCCIÓN no es suficiente, hace falta tener un volumen importante de fabricación y la demanda que lo justifique EL FINANCIAMIENTO SI FACILITA LA PRODUCCIÓN PRECIO, CALIDAD TIEMPOS CORTOS DE ENTREGA PRECIO Y TIEMPO DE ENTREGA NO HAY PRODUCCION LOCAL PRECIO, CALIDAD, TIEMPO DE ENTREGA LOCALMENTE NO HAY COMPETENCIA LOCALMENTE NO SE PRODUCE ACERO LAMINADO. CERTIFICACIONES, SERVICIO POSTVENTA PRECIO, TECNOLOGÍA PRECIO, CALIDAD NO HAY COMPETITIVIDAD NO HAY PRODUCCION NACIONAL EN ESTE NICHO DE MERCADO PRECIO ALTO COSTO DE INVERSION EN TECNOLOGIA Y TALENTO HUMANO CALIDAD Y PRECIO LA TRANSICIÓN DE IMPORTACIÓN A PRODUCCIÓN DEBE SER PAULATINA, LOS ARANCELES Y SALVAGUARDIAS DEBEN SER UN INCENTIVO PARA PARODUCCIÓN Y NO UN CASTIGO PARA LOS ELEMENTOS IMPORTADOS ES NECESARIO DESARROLLAR NUEVOS MODELOS O PRODUCTOS Y NO REALIZAR ÚNICAMENTE COPIAS EL CAMBIO DE IMPORTACIONES A PRODUCCIÓN DEBE SER PAULATINO EL GOBIERNO PODRÍA BRINDAR CAPACITACIONES BÁSICAS DE ORIENTACIÓN PARA PROYECTOS DE PRODUCCIÓN EN DISTINTAS ÁREAS EL MERCADO LOCAL NO JUSTIFICA ESTA TIPO DE INVERSION. EL APOYO DE LAS FÁBRICAS EXTRANJERAS IMPULSA A LA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN PERO TAMBIÉN SE REQUIERE CONOCER LA DEMANDA SE REQUIERE DE UNA EMPRESA QUE TENGA ALIANZAS ESTRATEGICAS A NIVEL INTERNACIONAL. ES UNA BUENA IDEA LA IMPLEMENTACION DE UNA LAMINADORA DE ACERO, HAY QUE ANALIZAR LOS PRECIOS PARA SER COMPETITIVOS FRENTE A MERCADOS COMO EL ASIATICO, POR CITAR UN EJEMPLO. SE PODRIA FABRICAR LOCALMENTE Y EXPORTAR A NUETRAS BASES A NIVEL INTERNACIONAL, PERO YA TENEMOS ESTO DESDE USA. LAS EMPRESAS QUE PRODUCEN LOCALMENTE DEBEN SEGUIR MEJORANDO SUS PROCESOS LA CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO SI SE REFLEJA EN DISMINUCIÓN DE COSTOS DE PRODUCCION EN EL PAÍS NO EXISTE UNA HOMOLOGACIÓN DE NORMAS PARA COMPETIR TODOS BAJO UN ESTÁNDAR PARA INCURSIONAR EN LA PRODUCCIÓN NACIONAL SE REQUIERE ALIANZAS ESTRATEGICAS Y APERTURA DE MERDAOS A NIVEL INTERNACIONAL. QUE LAS EMPRESAS PETROLERAS TENGAN COMO POLITICA PREFERIR LA PRODUCCION NACIONAL NO ESTAMOS PREPARADOS PARA UN PROCESO DE SUSTITUCION DE IMPORTACIONES. LA DEMANDA ES BAJA NO SE JUSTIFICA LA PRODUCCIÓN LOCAL POR EL ALTO COSTO DE LA INSTALACIÓN EN RELACIÓN A LA DEMANDA ALTO COSTO DE INVERSIÓN Y DESARROLLO DE TECNOLOGÍA REDUCCION DE IMPUESTOS A LA MATERIA PRIMA PARA FACILITAR LA PRODUCCIÓN LOCAL PARA PRODUCIR LOCALMENTE SE DEBE PLANIFICAR LA PRODUCCION ANUAL CON LA AYUDA DE LA DEMANDA DE LOS PAISES DE LA CAN EXISTE PRODUCCIÓN LOCAL PERO HAY LIMITACIONES GUBERNAMENTALES LA DEMANDA DE ACEROS ESPECIALES ES BAJA Y NO HAY MATERIA PRIMA. FALTA DEMANDA EN EL SECTOR PETROLERO LOCAL PARA PRODUCIR LOCALMENTE SE REQUEIRE MAYOR DEMANDA SI SI, ESE IMPULSO ECONÓMICO Y EL PLAZO DE PAGO FACILITA LA INVERSIÓN PARA PRODUCIR Sugerencias y Comentarios EL MERCADO LOCAL NO JUSTIFICA LA PRODUCCION LOCAL DE COMPRESORES, TURBINAS Y GENERADORES. CUMPLIR CON ESTÁNDARES DE CALIDAD QUE REQUIEREN ALTA TECNOLOGIA CALIDAD CONOCIMIENTO DE LA DEMANDA ANUAL PRODUCCIÓN CON LICENCIA DE FRANQUICIASS MATERIA PRIMA, TALENTO HUMANO, CAPACIDAD INSTALADA. CALIDAD , TECNOLOGIA, PRECIO, TALENTO HUMANO CALIDAD , DEMANDA Competitividad Frente a Productos Importados SI, CON FINANCIAMIENTO SE PODRÍA EMPEZAR A PRODUCIR UN TIPO ESPECIFICO DE PRODUCTO PERO SERÍA NECESARIO CONTINUAR CON LAS IMPORTACIONES DE LOS DEMÁS PRODUCTOS NO, EL FACTOR ECONÓMICO ES IMPORTANTE PERO HAY ASPECTOS TÉCNICOS, NORMATIVOS, ETC QUE NO SE SOLUCIONAN CON LA PARTE FINANCIERA SI SI NO SI, EL FINANCIAMIENTO ES UN FACTOR CRÍTICO CUYA DIFICULTAD DE CONSEGUIRLO PUEDE LIMITAR LA DECISIÓN DE PRODUCIR GRANDES EMPRESAS SUBCONTRATAN PRODUCCIÓN LOCAL DE ELEMENTOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA, LOS ELEMENTOS GENERALENTE SON DE INGENIERÍA BÁSICA SE COORDINA TODO DESDE USA SI NO SI NO SI SI SI NO SI SI SI NO NO NO Financiamiento y Restricción de Importación influyen en la Producción SE PRODUCEN SEGÚN EL DISEÑO SOLICITADO POR EL USUARIO FALTA DE CERTIFICACIONES FALTA DE MERCADO SI SE PUEDE REALIZAR PRODUCCION NACIONAL SE REQUIERE ALTA TECNOLOGIA Y EL MERCADO ECUATORIANO NO JUSTIFICA LA DEMANDA NO JUSTIFICA LA INVERSIÓN ALTA TECNOLOGÍA, INVERSIÓN DE CAPITAL COMPLEJIDAD DE LA CONSTRUCCION DE ALGUNOS ELEMENTOS Y ALTO COSTO DE PRODUCCION LA DEMANDA LOCAL Y DE PAISES VECINOS JUSTIFICA LA INVERSION EXISTE PRODUCCION LOCAL DE ELEMENTOS QUE NO NECESITAN CERTIFICACIONES EL SECTOR METALMECÁNICO TIENE CRECIMIENTO INDUSTRIAL FALTA MATERIA PRIMA FALTA DE CERTIFICACIONES FALTA DE TECNOLOGIA Justificación 180 100 100 45 100 100 100 100 MIXTO PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS MIXTO PRODUCTOS IMPORTADOS MIXTO PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS MIXTO PRODUCTOS IMPORTADOS MIXTO PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS MIXTO PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS REALIZACIÓN DE OBRAS Y PROYECTOS DE INGENIERÍA MECÁNICA, CIVIL Y ELÉCTRICA VENTA AL POR MAYOR DE MAQUINARIA Y EQUIPO PARA LA INDUSTRIA METALURGICA VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE LUBRICANTES ACTIVIDADES DE FABRICACION DE OTROS PRODUCTOS PRIMARIOS DE ACERO. VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE ARTICULOS DE FERRETERIA VENTA AL POR MAYOR DE MAQUINARIA Y EQUIPO PARA LA INDUSTRIA PETROLERA, INCLUSO PARTES Y PIEZAS VENTA AL POR MENOR DE EQUIPOS, PARTES, HERRAMIENTAS DE TELECOMUNICACIÓN VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MATERIALES Y EQUIPOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA. FABRICACION DE ESTRUCTURAS METALICAS VENTA AL POR MENOR DE HERRAMIENTAS PARA EL SECTOR INDUSTRIAL. ACTIVIDADES DE FABRICACIÓN DE CABLES ELÉCTRICOS Y AFINES VENTA AL POR MAYOR DE MATERIAL PARA EL SECTOR ELECTRICO Y DE TELECOMUNICACIONES. VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MAQUINARIA Y APARATOS ELECTRICOS, INCLUSO PARTES Y PIEZAS ACTIVIDADES DE COMERCIALIZACION DE MAQUINARIA Y EQUIPOS INDUSTRIALES. FABRICACION E INSTALACION DE ESTRUCTURAS METALICAS. VENTA AL POR MAYOR Y ALQUILER DE EQUIPO PARA LA INDUSTRIA PETROLERA INCLUIDO PARTES Y PIEZAS VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MATERIALES Y EQUIPOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA. VENTA AL POR MAYOR DE UNA VARIEDAD DE PRODUCTOS FABRICACIÓN DE EQUIPO INDUSTRIAL 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 MIXTO 100 PRODUCTOS IMPORTADOS VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE SUMIISTROS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA 26 60 100 100 100 50 80 70 100 60 100 40 100 100 PRODUCTOS IMPORTADOS VENTA AL POR MENOR DE ACCESORIOS, PARTES Y PIEZAS DE VEHICULOS AUTOMOTORES 25 % Import. Actividad Económica Actividad Económica # 40 0 0 0 50 0 0 0 20 0 55 30 0 40 0 60 0 0 0 0 0 % Produc. Local SI LÁMINAS, TUBERÍA, PERFILES SI SI CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE NO NO SI ACCESORIOS DE TUBERÍA, TUBERÍA VÁLVULAS BOMBAS, COMPRESORES, SELLOS ESTRUCTURAS METÁLICAS NO NO ACCESORIOS DE TUBERÍA, BOMBAS, VÁLVULAS, SELLOS, TURBINAS BOMBAS NO NO TUBERÍA, VÁLVULAS CABLES NO SI EQUIPOS CON ESTAMPE ANDES HERRAMIENTAS SI NO SI CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE VÁLVULAS ACTUADAS, HERRAMIENTAS, BOMBAS SKIDS DE INYECCIÓN, BOMBAS, COMPRESORES, TUBERÍA, VÁLVULAS NO NO HERRAMIENTAS MANUALES ACCESORIOS DE TUBERÍA, VÁLVULAS NO EQUIPOS DE SOLDADURA, CORTE Y CONSUMIBLES NO NO ACCESORIOS DE TUBERÍA,, BOMBAS, COMPRESORES, VÁLVULAS MONTAJE NO S. I. (S/N)* IMPORTACION Y VENTA DE RODAMIENTOS Productos de Mayor Rotación 15,00% 18,00% 16,66% 20,00% 15,00% SE REQUIERE IMPORTAR ELEMENTOS SOFISTICADOS CON ALTA TECNOLOGÍA LA DEMANDA EN EL PAÍS ES INESTABLE, SE PUEDE CORRER EL RIESGO DE PRODUCIR E INCREMENTAR STOCKS SE PODRÍA REEMPLAZAR LOS ELEMENTOS SENCILLOS DE FABRICACIÓN LA TECNOLOGÍA ESTÁ AL ALCANCE Y SE CUENTA CON TALENTO HUMANO 17,00% LA EMPRESA MATRIZ EXIGE ESTÁNDARES DE CALIDAD Y TIENE POLÍTICAS QUE SE DEBEN RESPETAR HAY LA CAPACIDAD PARA HACERLO 15,00% 15,00% NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO ACTUALMENTE NO SE ALCANZA LA CALIDAD DE LA PRODUCCIÓN IMPORTADA 15,00% 20,00% LOS PRODUCTOS IMPORTADOS SON DE ALTA CALIDAD Y DURABILIDAD CON TECNOLOGIA DESARROLADA EN VARIOS AÑOS LA MATERIA PRIMA ES IMPORTADA EN CASI SU TOTALIDAD 20,00% 18,00% en el país ha crecido el área metalmecánica, control y automatización SE FABRICA LOS ELEMENTOS QUE CONLLEVAN PROCESOS SENCILLOS 20,00% 0,2 LOS ELEMENTOS TIENEN UNA INGENIERÍA COMPLEJA, EL DESARROLLO DE LOS MISMOS HA REQUERIDO VARIOS AÑOS DE EXPERIENCIA LAS CERTIFICACIONES SERÍAN UNA LIMITANTE Y LA INDUSTRIA PETROLERA ES EXIGENTE CON LOS MISMOS 20,00% SE IMPORTA LA MATERIA PRIMA PERO LOS ELEMENTOS SE PUEDEN PRODUCIR DE MANERA LOCAL, LOS PROCESOS NO SON DESCONOCIDOS Y SE CUENTA CON EL TALENTO HUMANO 20,00% 30,00% LAS CERTIFICACIONES NO SE CONSIGUEN DE MANERA FÁCIL POR LA EXPERIENCIA ADQUIRIDA EN EL TIEMPO 10,00% 5,00% actualmente no existe producción nacional de estos productos NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 35,00% 40,00% LA TECNOLOGÍA ES AVANZADA, LA INVERSIÓN NO JUSTIFICARÍA LA DEMANDA, EL RETORNO SERÍA A LARGO PLAZO LA DIFICULTAD DE CERTIFICAR LOS ELEMENTOS C. I. ** Justificación 25,00% 20,00% 16,66% 20,00% 24,00% 20,00% 20,00% 10,00% 10,00% 20,00% 15,00% 22,00% 15,00% 20,00% 0,13 15,00% 10,00% 20,00% 25,00% 20,00% 20,00% Financ. 15,00% 15,00% 20,00% 22,00% 16,00% 20,00% 15,00% 20,00% 15,00% 15,00% 15,00% 20,00% 15,00% 30,00% 0,2 15,00% 15,00% 40,00% 20,00% 20,00% 10,00% T.H. *** 15,00% 20,00% 10,00% 10,00% 15,00% 10,00% 10,00% 10,00% 25,00% 20,00% 20,00% 15,00% 15,00% 10,00% 0,12 15,00% 15,00% 10,00% 20,00% 7,00% 10,00% Materia Prima 15,00% 15,00% 16,68% 20,00% 15,00% 20,00% 20,00% 25,00% 15,00% 15,00% 20,00% 15,00% 25,00% 10,00% 0,2 20,00% 10,00% 10,00% 25,00% 7,00% 10,00% Tec. 15,00% 10,00% 20,00% 10,00% 15,00% 13,00% 20,00% 20,00% 20,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 0,15 15,00% 20,00% 10,00% 5,00% 11,00% 10,00% Calidad SI SI NO NO SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI NO SI NO NO Percepción del Sector Metalm. LA APLICACIÓN DE LA MATRIZ PRODUCTIVA TIENE ÉXITO SI LA INDUSTRIA PETROLERA COLABORA AL SECTOR PRODUCTIVO PRECIO, CALIDAD PRECIO, CALIDAD, TIEMPO DE ENTREGA MEJORES TÉRMINOS DE CONTRATACIÓN, SE HAN ELIMINADO ANTICIPOS E INCREMENTADO MULTAS POR RETRASOS EL FINANCIAMIENTO ES DE UTILIDAD PERO LOS OTROS FACTORES AFECTAN A LA MATERIA PRIMA Y EN LUGAR DE BENEFICIAR PUEDEN PERJUDICAR AL SECTOR PRODUCTIVO SI, EL FINANCIAMIENTO ES UN INCENTIVO PERO FALTA CONOCIMIENTOS DE REALIZACIÓN DE PROYECTOS PARA DETERMINAR LO QUE SE REQUIERE PARA LA PRODUCCIÓN EL SECTOR METALMECÁNICO PRODUCE HOY EN DÍA. LOS ELEMENTOS DE INGENIERÍA COMPLEJA REQUIEREN IMPORTACIÓN EL SECTOR METALMECÁNICA CADA DÍA ADQUIERE EXPERIENCIA RESPECTO A LA PRODUCCIÓN, LA TECNOLOGÍA ESTÁ AL ALCANCE Y SE CUENTA CON TALENTO HUMANO CAPACITADO calidad, servicio postventa, PRODUCCIÓN CON FRANQUICIAS CALIDAD, PRECIO, DEMANDA PRECIO PRECIO Y CALIDAD, POSICIÓN EN EL MERCADO ESTOS FACTORES SON EL INICIO DEL PROYECTO PRODUCIR PERO SE REQIUIEREN OTROS FACTORES COMO CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO QUE NO SE CONSIGUEN EN CORTO PLAZO NO, NO RESULTA RENTABLE LA PRODUCCIÓN YA QUE VARIAS MARCAS IMPORTADAS ESTÁN POSICIONADAS EN EL MERCADO DE LA INDUSTRIA PETROLERA NO, LA TECNOLOGÍA TIENE UN COSTO ELEVADO Y NO SE PUEDE CUANTIFICAR DE MANERA FÁCIL EL COSTO PARA OBTENERLA el grado de tecnología de los elementos importados es alto, algunos elmentos básicos se pueden subcontratar en la industria local ELEMENTOS BÁSICOS O DE CONFORMADO EL SECTOR METALMECANICO HA DESARROLLADO TECNOLOGÍAS DE FABRICACIÓN No existe un marco político, económico, ambiental, teconológico que e preste a esta industria FINANCIAMIENTO producción e importaciones deben ir a la par CALIDAD el factor económico no es el único factor a considerar en una decisión de importación, los factores talento humnao y desarrollo de tecnología también son la base de la producción NO, EL CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDARES ES COMPLICADO POR LA FALTA DE ORGANISMOS CERTIFICADORES PRECIO, TECNOLOGÍA existe personal y maquinaria para producción nacional EL TALENTO HUMANO TIENE CAPACIDAD no es suficiente, hace falta tener un volumen importante de fabricación que permita a las empresas locales crecer EL ASPECTO FINANCIERO ES UN INCENTIVO PERO NO CUBRE TODAS LOS ASPECTOS NECESARIOS PARA LA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN EL SECTOR METALMECÁNICO PUEDE PRODUCIR ELEMENTOS QUE NO REQUIEREN CERTIFICACIONES ESPECIALES, SE PRODUCE DE MANERA ARTESANAL SE FABRICA LOCALMENTE PARTES Y PIEZAS CALIDAD Y PRECIO SI, EL FINANCIAMIENTO PERMITIRÍA ENCAMINAR UN PROYECTO DE PRODUCCIÓN PERO LA MATERIA PRIMA REQUIERE IMPORTACIÓN EL TALENTO HUMANO ESTA CAPACITADO PRECIO, CALIDAD Y TIEMPOS DE ENTREGA PRECIO, CALIDAD ESTOS FACTORES PUEDEN RESULTAR EN UNA LIMITANTE PARA LA COMPETITIVIDAD EN EL PAÍS EXISTE PRODUCCIÓN BÁSICA PERO NO ES FÁCIL COMPETIR POR FALTA DE MATERIA PRIMA Y OTROS PRODUCTOS QUE NECESARIAMENTE DEBEN SER IMPORTADOS LA CAPACIDAD INSTALADA EN ALGUNOS SECTORES NECESITA GRAN INVERSIÓN Y NO SERÍAN COMPETITIVOS EN PRECIOS Y CALIDAD El control de calidad es deficiente, mejorar los procesos de control de calidad es necesario certificar un producto para poder competir dentro de la industria petrolera El Estado debe fomentar con mayores préstamos para cubrir gastos y ayudar a ciertos equipos a que la importación sea más viable EL SECTOR METALMECÁNICO PRODUCE ELEMENTOS DE APOYO PERO SE DEBE TRABAJAR MAS PARA PODER CERTIFICAR CIERTOS ELEMENTOS PRODUCCIÓN CON APOYO Y SUPERVISIÓN DE LA MARCA MATRIZ, CON CAPACITACIONES INTERNACIONALES PARA APLICAR EN EL PAÍS LA FABRICACION LOCAL PUEDE COMPETIR EN LA FABRICACION DE PARTES Y PIEZAS El Ecuador está posibilitado para producir pero no puede competir por falta de un mercado donde la materia prima y mano de obra casi tienda a ser cero. lo ideal sería suplir la mayor parte de demanda local, es importante de desarrollo de tecnología y conocimiento a los comercializadores y fabricantes para obtener productos similares a los requeridos Desde hace varios años atrás, la producción nacional ha aumentado considerablemente la calidad ya que el talento humano se ha especializado por impulso propio o por experiencia con la industria extranjera, pero ha generado una gran cantidad de profesionales de todas las áreas que están a la altura o mejor que los profesionales extranjeros y por ende productos de impecable calidad. se requiere que los costos de materia prima sean competitivos ya que los costos de mano de obra no se pueden disminuir , Existen también temas internos de nuestros clientes, ya que ellos tienen marcas de materiales aprobados, que en el 80% son de producción extranjera y que nos obliga a su importación. En este caso no, ya que al ser una empresa que fábrica bienes de capital, está regida a necesidades específicas, como son sistemas de control, válvulas Etc., adicionalmente, que la principal materia prima que se utilizada es el acero con diversas especificaciones, que para el país la producción del mismo hasta el momento no es rentable y nos vemos obligados a la importación. empresas nacionales cuentasn con la capacidad, experiencia en construcción de obras grandes además de los conocimientos técnicos del talento humano Está listo para fabricación general, para lo que no demanda alta tecnología EL PERSONAL TÉCNICO PODRÍA ESPECIALIZARSE INTERNACIONALMENTE PRECIO SI, EL FACTOR FINANCIERO ES DE UTILIDAD PERO SE REQUIERE LA COLABORACIÓN DE ORGANISMOS CERTIFICADORES PARA HACER PRUEBAS DE CALIDAD EN LA ACTUALIDAD EL SECTOR METALMECÁNICO FABRICA ELEMENTOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA EL SECTOR PRODUCTIVO PUEDE EMPEZAR CON ELEMENTOS BÁSICOS, BAJO LA SUPERVISIÓN DE LA MARCA DEL EQUIPO A PRODUCIRSE PRECIO, TIEMPO DE ENTREGA, CALIDAD EL SECTOR PRODUCTIVO DEBE SEGUIR MEJORARNDO PERO DEBE CONTRIBUIR DE FORMA PARALELA AL DESARROLLO DE LA SOCIEDAD LA TRANSICIÓN ENTRE IMPORTACIÓN Y PRODUCCIÓN DEBE ESTAR BIEN PLANIFICADA actualmente no se alcanza la calidad de la producción importada SI, EL FINANCIAMIENTO ES UNA AYUDA PARA EMPEZAR A PRODUCIR PARTES Y PIEZAS, PERO LOS ELEMENTOS RESTANTES DEBEN SER IMPORTADOS EL SECTOR METALMECÁNICO PRODUCE HOY EN DÍA ELEMENTOS DE INGENIERÍA BÁSICA POR LA INFRAESTRUCTURA Y EL TALENTO HUMANO SI SE DEBE EMPEZAR POR PRODUCCIÓN DE ELEMENTOS SENCILLOS Y DE GRAN DEMANDA PRECIO, CALIDAD, VOLUMEN son medidas que ayudan, sin embargo las empresas locales necesitan tiempo para desarrollar productos, copiarlos o mejorarlos. Se necesita una transición por lo que no es fácil sustituir de un momento a otro los productos importados EL SECTOR MAQUINA ALGUNOS ELEMENTOS ACTUALMENTE PRECIO, CALIDAD actualmente no existe una empresa local que fabrique los productos mencionados INNOVACIÓN, CALIDAD existe un porcentaje de este sector que trabaja con procedimientos de soldadura calificados y ningún equipo de fabricación local ha sido calificado ES IMPORTANTE CONOCER LA DEMANDA La producción local debe ir a la vanguardia del mercado mundial, aplicando nuevas técnicas sin dejar de lado la calidad Los créditos no se distribuyen para todas las empresas, y no existen productos de fabricación local por lo que es necesario mantener la importación EL ECUADOR ESTÁ PREPARADO PARA PRODUCIR PARTES Y PIEZAS PERO AÚN NO ELEMENTOS MUY SOFISTICADOS, SE PUEDE SEGUIR MEJORANDO Y PERFECCIONANDO Sugerencias y Comentarios Se cuenta con personal calificado, tecnología, el problema es el abuso en la subcontratación de servicios que no deja desarrollar a la pequeña y mediana industria PRECIO, CERTIFICACIONES Y TIEMPOS DE ENTREGA CALIDAD Competitividad Frente a Productos Importados EL ASPECTO FINANCIERO ES INTERESANTE PERO SE REQUIERE MANTENER LA IMPORTACIÓN DEL MAYOR PORCENTAJE DE ELEMENTOS NO, EL FINACIAMIENTO PUEDE CUBRIR LA INVERSIÓN QUE SE NECESITA PERO NO ES EL ÚNICO FACTOR QUE SE REQUIERE PARA LA PRODUCCIÓN Financiamiento y Restricción de Importación influyen en la Producción NO HAY EXPERIENCIA DE PRODUCCIÓN, SE PUEDEN REALIZAR PARTES Y PIEZAS ÚNICAMENTE PARA EL CASO ESPECÍFICO DE RODAMIENTOS LA INVERSIÓN SERÍA MUY ALTA EN RELACIÓN A LA DEMANDA Justificación 181 50 100 100 100 100 70 100 100 MIXTO PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS MIXTO PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS MIXTO PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS MIXTO PRODUCTOS IMPORTADOS MIXTO PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCCION LOCAL PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS ACTIVIDADES DE ENVASADO, DISTRIBUCION Y PRODUCCIÓN DE GASES DEL AIRE PARA USO MEDICINAL E INDUSTRIAL. COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS INDUSTRIALES VENTA AL POR MAYOR DE DIVERSOS PRODUCTOS PARA ENTIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS FABRICACIÓN DE PRODUCTOS METALICOS PARA USO INDUSTRIAL, TANQUES, DEPÓSITOS Y GENERADORES DE VAPOR VENTA AL POR MAYOR DE CABLES DE ACERO VENTA AL POR MENOR DE ARTÍCULOS DE FERRETERÍA ACTIVIDADES DE DISEÑO Y FABRICACIÓN DE EQUIPOS INDUSTRIALES EN ACERO COMERCIALIZCIÓN DE MATERIALES, SUMINISTROS, MAQUINARIA, EQUIPOS Y VEHÍCULOS EN PARTES, PIEZAS Y ACCESORIOS PARA EL SECTOR PETROLERO, MINERO Y ENERGÉTICO VENTAS AL POR MAYOR DE ACEROS VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE EQUIPOS DE MANEJO Y CONTROL DE FLUIDOS, AIRE COMPRIMIDO, VAPOR, TRANSMISIÓN DE POTENCIAS, AUTOMATIZACIÓN, MOTORES, CONTROLES ELÉCTRICOS, TRATAMIENTOS DE AGUAS, LUBRICANTES, ,TUBERÍA Y ACCESORIOS ACTIVIDADES COMERCIALES A CARGO DE COMISIONISTAS SERVICIO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE EQUIPOS DE CONTROL DE PROCESOS INDUSTRIALES VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE METALES VENTA AL POR MAYOR DE PRODUCTOS Y MATERIALES PARA USO INDUSTRIAL Y PETROLERO ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN DE REPUESTO PARA MAQUINARIAS MEDIANTE TORNO ACTIVIDADES COMERCIALES A CARGO DE COMISIONISTAS VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE SUMINISTROS INDUSTRIALES 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 100 100 0 100 80 80,00% 100 100 70 100 PRODUCTOS IMPORTADOS VENTA AL POR MAYOR DE VÁLVULAS TUBOS Y BOMBAS 46 % Import. Actividad Económica Actividad Económica # 0 0 100 0 0 30 0 20 0 0 99 0 0 50 0 0 30 0 % Produc. Local NO NO PLANCHAS METÁLICAS, CADENAS, TUBERÍA, ESTRUCTURAS METALICAS VALVULAS, TUBERÍA, ACCESORIOS DE TUBERÍA NO SI MAQUINARIA, TUBERÍA ACCESORIOS DE TUBERÍA, BOMBAS, VÁLVULAS, SELLOS, RODAMIENTOS, VÁLVULAS CALDERAS SI NO TUBERÍA Y ACCESORIOS DE TUBERÍA, MONTAJES INDUSTRIALES, RECIPIENTES A PRESION ACCESORIOS DE TUBERÍA,, PERNOS NO VÁLVULAS NO NO BOMBAS, COMPRESORES, PERNOS, SELLOS BOMBAS, PLC´S, COMPRESORES NO SI CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE ACCESORIOS DE TUBERÍA, VÁLVULAS NO NO SI NO SI NO NO S. I. (S/N)* CONSUMIBLES, EQUIPO DE SOLDADURA CABLES, PERNOS TANQUES, MONTAJE TUBERÍA MONTAJE MONTAJE VÁLVULAS, TUBERÍA, BOMBAS Productos de Mayor Rotación 20,00% 25,00% EN EL PAÍS SE PUEDE ENCONTRAR EL TALENTO HUMANO Y LA TECNOLOGÍA CADA DÍA ES MÁS FÁCIL DE CONSEGUIR Existen también temas internos de nuestros clientes, ya que ellos tienen marcas de materiales aprobados, que en el 80% son de producción extranjera y que nos obliga a su importación. 40,00% 25,00% NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 20,00% LA EXPERIENCIA, EL TALENTO HUMANO Y LA MAQUINARIA PERMITEN PRODUCCION EN SERIE, BAJO NORMAS DE CALIDAD Y CON TIEMPOS CORTOS DE ENTREGA EXISTE CONFIANZA EN EL TALENTO HUMANO Y CONJUGADO CON LA TECNOLOGÍA DARÍAN COMO RESULTADO UN VALOR AGREGADO DE ALTA CALIDAD PARA CUBRIR LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS 25,00% 50,00% LOS PRODUCTOS OFERTADOS REQUIEREN ALTOS ESTÁNDARES DE TECNOLOGÍA NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 25,00% 16,66% no hay inversión económica en el el país para desarrollar este tipo de industria, el riesgo país no incentiva a la inversión extrangera y carecemos de tecnología y talento humano par aeste tipo de industria EXISTE PRODUCCIÓN LOCAL PERO NO PARA LA TOTALIDAD DE ELEMENTOS QUE SE UTILIZAN EN EL SECTOR PETROLERO, VARIOS ELEMENTOS REQUIEREN DE ALTA TECNOLOGÍA 15,00% La tecnología utiizada para la fabricación de los mismos está basada en estudios de largo tiempo, con grandes tamaños de mercado lo que justifica inversiones para producción, pero se puede realizar ensambles de ciertos componentes. 30,00% 15,00% LAS MARCAS IMPORTADAS ESTAN POSICIONADAS EN EL MERCADO LA MATERIA PRIMA ES EL PRINCIPAL LIMITANTE PARA LA PRODUCCIÓN. 35,00% 20,00% en el país ha crecido el área metalmecánica, control y automatización para no depender de productos importados EL PAÍS CARECE DE MATERIA PRIMA 20,00% 30,00% EL PAÍS CUENTA CON PERSONAL TÉCNICO CALIFICADO LA MATERIA PRIMA EN SU MAYORIA REQUIERE DE IMPORTACIÓN 20,00% 25,00% los productos importados que utilizamos no se producen localmente y coreesponden a marcas específicas no hay materiales ni tecnología de fabricación C. I. ** Justificación 25,00% 30,00% 20,00% 20,00% 20,00% 25,00% 16,66% 15,00% 15,00% 20,00% 20,00% 20,00% 20,00% 15,00% 20,00% 15,00% 20,00% 25,00% Financ. 20,00% 5,00% 25,00% 15,00% 5,00% 15,00% 16,66% 20,00% 15,00% 20,00% 15,00% 35,00% 20,00% 15,00% 15,00% 10,00% 12,50% 12,50% T.H. *** 5,00% 5,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 16,66% 15,00% 20,00% 15,00% 20,00% 10,00% 7,00% 20,00% 20,00% 10,00% 12,50% 12,50% Materia Prima 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 7,50% 15,00% 16,66% 25,00% 15,00% 10,00% 15,00% 10,00% 7,00% 20,00% 15,00% 25,00% 15,00% 12,50% Tec. 10,00% 5,00% 10,00% 15,00% 7,50% 10,00% 16,66% 10,00% 5,00% 10,00% 10,00% 10,00% 11,00% 10,00% 10,00% 10,00% 20,00% 12,50% Calidad SI NO SI NO NO SI NO SI NO SI SI NO SI SI SI SI SI SI Percepción del Sector Metalm. se requiere que los costos de materia prima sean competitivos ya que los costos de mano de obra no se pueden disminuir PRECIO, DISPONIBILIDAD PRECIO, DISPONIBILIDAD PRECIO, CALIDAD En este caso no, ya que al ser una empresa que fábrica bienes de capital, está regida a necesidades específicas, como son sistemas de control, válvuleria etc, adicionalmente, que la principal materia prima que se utilizada es el acero con diversas especificaciones, que para el país la producción del mismo hasta el momento no es rentable y nos vemos obligados a la importación. SI NO, SE REQUIEREN VARIOS PROCESOS DE FABRICACIÓN Y LA DEMANDA NO JUSTIFICA LA INVERSIÓN EL FACTOR ECONÓMICO SI ES UNA AYUDA Y LOS ARANCELES PARA EL SECTOR PRODUCTIVO CREA VENTAJA empresas nacionales cuentasn con la capacidad, experiencia en construcción de obras grandes además de los conocimientos técnicos del talento humano LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN NO SON COMPLEJOS Y SE CUENTA CON EL TALENTO HUMANO RESULTARÍA DIFÍCIL COMPETIR CON MARCAS YA POSICIONADAS EN EL MERCADO Y QUE SON IMPORTADAS LA INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA ES MUY ALTA EXISTE ACCESO A LA TECNOLOGÍA Y EL TALENTO HUMANO ECUATORIANO TIENE ALTO GRADO DE COMPROMISO SI, PERO SERÍA NECESARIO PRODUCIR CON EL RESPALDO DE UNA MARCA RECONOCIDA DE PRODUCTOS NO, LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD SON ALTOS Y LA INVERSIÓN PARA LOGRAR ÉSTOS SERÍA ALTA SI, CON EL FINANCIAMIENTO SE PUEDE ADQUIRIR MÁQUINAS QUE PERMITAN OBTENER ELEMENTOS QUE CUMPLAN LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD EXIGIDOS POR LA INDUSTRIA NO ES SUFICIENTE, LA COMPETENCIA ES ALTA, LA RENTABILIDAD NO SE VERÍA A MEDIANO SE PRODUCEN ELEMENTOS BÁSICOS COMO PERNOS, BRIDAS PERO NO LOS SOFISTICADOS QUE REQUIEREN CERTIFICACIONES TÉCNICAS EL ECUADOR CUENTA CON PROFESIONALES QUE TIENEN LA CAPACIDAD DE DISEÑAR Y PRODUCIR ELEMENTOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA CALIDAD, VOLUMEN, PRECIOS BAJOS NO ES SUFICIENTE, LA INVERSIÓN EN TALENTO HUMANO, CAPACIDAD INSTALADA Y TECNOLOGÍA SON ALTAS EN RELACIÓN AL BENEFICIO, EL BENEFICIO SE EQUIPARARÍA CON LA INVERSIÓN EN VARIOS AÑOS SE REQUIERE ALTA TECNOLOGÍA PARA LA PRODUCCIÓN CERTIFICACIONES, CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDARES DE CALIDAD PRECIO CALIDAD, PRECIO, TIEMPOS CORTOS DE PRODUCCIÓN PRECIO Y CALIDAD CALIDAD, CERTIFICACIONES HOMOLOGADAS, CONOCIMIENTO DE DEMANDA A TRAVES DE PROYECTOS NO, NO ES SUFICIENTE UN CRÉDITO, SE REQUIEREN OTRAS AYUDAS GUBERNAMENTALES CON RESPECTO A PROYECTOS, IMPUESTOS, ELIMINACIÓN DE ARANCELES ACTUALMENTE SE PRODUCE EN EL PAÍS PERO HAY ELEMENTOS QUE NECESITAN CERTIFICACIONES INTERNACIONALES No existe un marco político, económico, ambiental, teconológico que e preste a esta industria Calidad, Precio y Productos memorables en la mente del consumidor - calidad, mejorar educación en sectores estratégicos, buscar carreras que aporten al desarrollo de la matriz productiva Las limitaciones de importaciones son perjudiciales en algunas industrias, se deberían subir los aranceles gradualmente si se desea impulsar la industria local. Se debería analizar si se pueden producir ciertos productos, desarrollo de tecnología, capacitación de talento humano, los créditos son una ayuda pero no existe aún el desarrollo tecnológico -los factores mencionados son un punto de partida pero no crean una base para sustentar el desarrollo de la industria - riesgo para inversion alta CALIDAD, VOLUMEN DE PRODUCCIÓN ES CONTRADICTORIA LA RESTRICCIÓN DE IMPORTACIONES PORQUE LA MATERIA PRIMA QUE SE REQUERIRÍA PARA LA PRODUCCIÓN DEBE IMPORTARSE SE CARECE DE MATERIA PRIMA, LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN REQUIEREN DE VARIOS PERMISOS SOBRE TODO AMBIENTALES El sector metalmecánico está bien posicionado localmente a nivel de fabricación de tanques, separadores y otros equipos que pueden competir afuera del país pero falta desarrollo de ingeniería de intercambiadores, calderas, calentadores, que al ser equipos complejos requieren diseños especializados PRECIO, CALIDAD SI, LOS DOS FACTORES INCENTIVAN A LA PRODUCCIÓN SE CUENTA CON TALENTO HUMANO Y TECNOLOGÍA PARA LA PRODUCCIÓN SE FABRICAN ELEMENTOS SENCILLOS BÁSICAMENTE DE MANERA ARTESANAL PRECIO, POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO, CALIDAD, DISPONIBILIDAD NO, LA INVERSIÓN NO SE PODRÍA RECUPERAR A CORTO PLAZO EXISTEN GRANDES EMPRESAS QUE FABRICAN ACTUALMENTE PRECIO NO, LA RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN ES A LARGO PLAZO EL PERSONAL TÉCNICO ESTÁ CALIFICADO Y LA TECNOLOGÍA TIENE ACCESIBILIDAD CALIDAD, PRECIO Y DISPONIBILIDAD PRECIOS, TECNOLOGÍA, CERTIFICACIONES, PRODUCCIÓN EN STOCK Competitividad Frente a Productos Importados LOS DOS FACTORES AYUDAN PERO SE REQUIERE UN TIEMPO DE TRANSICIÓN ENTRE IMPORTACIÓN Y PRODUCCIÓN SI, CON EL FINANACIAMIENTO SE PUEDE EMPEZAR A PRODUCIR ALGUNOS ELEMENTOS CON PROCESOS QUE NO SEAN COMPLICADOS Financiamiento y Restricción de Importación influyen en la Producción la mayoría de los items importados no son de ingeniería avanzada o de difícil construcción, la maquinaria se puede importar PRODUCCIÓN DE PARTES Y PIEZAS COMO REPUESTOS Justificación NO EXISTE UN DESARROLLO TECNOLÓGICO ALTO PARA LA PRODUCCIÓN EL PAÍS DEBE SEGUIR LA TENDENCIA DE DESARROLLO A NIVEL MUNDIAL Y LA SUSTITUCIÓN DE IMPORTACIONES POR PRODUCCIÓN ES UN PASO INICIAL PARA ESTE DESARROLLO EL ESTADO DEBE SEGUIR INVIRTIENDO EN EL TALENTO HUMANO QUE ES MUY IMPORTANTE DENTRO DE LA PRODUCCION LA PRODUCCIÓN DE ELEMENTOS REQUIERE EL CUMPLIEMIENTO DE ESTÁNDARES DE CALIDAD INTERNACIONALES, SE REQUIERE QUE EN EL PAÍS EXISTA UN ORGANISMO CERTIFICADOR EL TALENTO HUMANO ESTÁ CAPACITADO PERO EXISTE COMPETENCIA EN EL MERCADO, LA INVERSIÓN PARA LA PRODUCCIÓN NO PERMITIRÍA COMPETIR A CORTO PLAZO LA CAPACITACIÓN ACTUAL DEL TALENTO HUMANO ENFOCADA A SECTORES ESTRATÉGICOS ES IMPORTANTE El control de calidad es deficiente, mejorar los procesos de control de calidad para el cambio de la matriz productiva no se debe pensar en satisfacer el mercado local, se debe pensar en fabricar productos con mayor valor agregado y que la calidad de los mismos se imponga al precio o disponibilidad LAS EMPRESAS EXTRANJERAS PUEDEN APOYARA A LA PRODUCCIÓN LOCAL, SUPERVISAR LOS PROCESOS, CAPACITAR AL PERSONAL Y DE ESTA MANERA VENDER SUS PRODUCTOS YA POSICIONADOS EN EL MERCADO PERO CON MENOS GASTOS LOGÍSTICOS AL SER PRODUCCIÓN LOCAL LA INDUSTRIA PETROLERA DEBERÍA PROTEGER AL PRODUCTOR LOCAL CON MEJORES TÉRMINOS DE PAGO O ANTICIPOS, MAYOR PONDERACIÓN EN LAS CALIFICACIONES, Y HOMOLOGACIONES DE CERTIFICACIONES PARA PODER COMPETIR SE DEBE LOGRAR UN EQUILIBRIO ENTRE LOS COSTOS DE TECNOLOGÍA MATERIA PRIMA, MANO DE OBRA, ETC Y EL PRECIO FINAL PARA SER COMPETITIVOS PARA LA PRODUCCIÓN SE REQUIERE EL APOYO DE LAS EMPRESAS EXTRANJERAS QUE SON PROPIETARIAS DE UNA MARCA QUE YA ESTÁ POSICIONADA EN EL MERCADO Mejorar la calidad de los productos en base a materias primas de calidad certificada Desde hace varios años atrás, la producción nacional ha aumentado considerablemente la calidad ya que el talento humano se ha especializado por impulso propio o por experiencia con la industria extranjera, pero ha generado una gran cantidad de profesionales de todas las áreas que están a la altura o mejor que los profesionales extranjeros y por ende productos de impecable calidad. RESULTA DIFÍCIL EMPEZAR A PRODUCIR Y LUEGO COMPETIR CON GRANDES EMPRESAS QUE YA HAN POSICIONADO SUS PRODUCTOS EN EL MERCADO PARA UN BUEN PLAN DE PRODUCCIÓN SE NECESITA AYUDA POR PARTE DE LA INDUSTRIA PETROLERA EN CUANTO A LA DEMANDA ANUAL LA TRANSICIÓN DE IMPORTACIÓN A PRODUCCIÓN SI ES CUESTIÓN DE DECISIÓN ESTRATÉGICA, SE PUEDE PRODUCIR CON APOYO DE LA EMPRESA PROPIETARIA DE UNA MARCA HASTA IR DESARROLLANDO TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN ALGUNAS MARCAS ESTÁN INSTALADAS EN EQUIPOS IMPORTANTES DE LA INDUSTRIA PETROLERA POR LO QUE EN CASO DE QUE ESTA INDUSTRIA REQUIERA REPUESTOS SON ECLUSIVAMENTE DE DICHAS MARCAS Sugerencias y Comentarios 182 100 100 90 100 PRODUCCION LOCAL MIXTO PRODUCCION LOCAL MIXTO PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCCION LOCAL PRODUCCION LOCAL PRODUCTOS IMPORTADOS MIXTO PRODUCCION LOCAL MIXTO MIXTO MIXTO MIXTO MIXTO PRODUCTOS IMPORTADOS MIXTO FABRICACIÓN DE ARTÍCULOS DE CARPINTERÍA MECÁNICA ACTIVIDADES DE VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE EQUIPOS Y PRODUCTOS HIDROCARBURÍFEROS DISEÑO, FABRICACIÓN, VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE REPUESTOS, PIEZAS, HERRAMIENTAS DE LA INDUSTRIA PETROLERA CONSTUCCIONES PETROLERAS VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE ARTÍCULOS DE FERRETERIA INDUSTRIAL VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MATERIAL INDUSTRIAL VENTA AL POR MAYOR DE MAQUINARIA Y REPUESTOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA CONSTRUCCION DE PRODUCTOS METALICOS ACTIVIDADES DE CONSTRUCCION, MANTENIMIENTO, REPARACION DE TANQUES DE ALMACENAMIENTO DE PETROLEO VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MATERIALES Y EQUIPOS PARA LA INDUSTRIA ACTIVIDADES LÍCITAS EN EL CAMPO DE LA INGENIERIA CIVIL PROCURA Y CONSTRUCCIONES ACTIVIDADES DE DISEÑO DE INGENIERIA MECÁNICA EXTRACCIONES DE PETROLEO CRUDO Y SERVICIOS PETROLEROS ACTIVIDADES DE TIPO SERVICIO REALIZADAS EN YACIMIENTOS DE PETROLEO DISEÑO, FABRICACION, CONSTRUCCION Y MONTAJE DE ESTRUCTURAS METALICAS EN GENERAL. PRESTACION DE SERVICIOS Y PROVISION DE PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA ACTIVIDADES DE SERVICIO RELACIONADOS CON LA EXTRACCIÓN DE PETROLEO Y GAS VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE MAQUINARIA SERVICIOS DE INGENIERÍA PETROLERA, CIVIL, ELECTRICA, MECANICA, INSTALACIÓN, MONTAJE, CONSTRUCCIO´N Y EJECUCIÓN DE OBRAS PÚBLICAS Y PRIVADAS 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 82 81 83 20 50 40 90 90 0 40 100 0 10 100 40 0 30 5 20 MIXTO ACTIVIDAD DE FABRICACIÓN DE ARMADURAS, ARCOS, CABIOS Y CASTILLETES PARA BOCAS DE POZOS % Import. Actividad Económica Actividad Económica # 80 0 10 50 60 10 10 100 60 0 100 90 0 0 0 60 100 70 95 80 % Produc. Local NO CABLES, BOMBAS, PERNOS, ACCESORIOS DE TUBERÍA, TUBERÍA, PLANCHAS, SELLOS SI TUBERÍA, VÁLVULAS, MONTAJE SI NO ACCESORIOS DE TUBERÍA, TUBERÍA, VÁLVULAS ACCESORIOS DE TUBERÍA, MONTAJE NO SI SISTEMAS DE BOMBEO, VÁLVULAS TUBERÍA, MONTAJE SI NO ESTRUCTURAS METÁLICAS, VÁLVULAS TUBERÍA, MONTAJE NO SI RECIPIENTES, ACCESORIOS DE TUBERÍA, TUBERÍA, VÁLVULAS, SERVICIOS SERVICIOS DE INGENIERÍA SI SI CABLES SERVICIOS DE INGENIERÍA SI NO PERNOS, TUBERÍAS, VÁLVULAS SERVICIOS DE INGENIERÍA SI SI BOMBAS, COMPRESORES, RECIPIENTES RECIPIENTES, SERVICIOS SI SI CABEZALES DE POZO, MONTAJE ACCESORIOS DE TUBERÍA, PERNOS, HERRAMIENTAS NO NO S. I. (S/N)* PLATAFORMAS Y RECIPIENTES SERVICIOS DE INGENIERÍA Productos de Mayor Rotación 15,00% 15,00% 20,00% ESTAMOS CAPACITADOS, ES NECESARIO SEGUIR IMPORTANDO ALGUNOS ELEMENTOS PERO EL PAÍS ESTÁ PREPARADO PARA LA PRODUCCIÓN EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN PERMITE MAYORES RANGOS DE RENTABILIDAD FRENTE A LOS DE IMPORTACIÓN EXISTE PRODUCCIÓN ACTUALMENTE Y LA PRÁCTICA, LA EXPERIENCIA VAN PERFECCIONANDO LOS PROCESOS 16,00% 20,00% 10,00% 10,00% 35,00% 35,00% 15,00% 20,00% 20,00% EXISTE DEMANDA PARA ESTE SERVICIO Y EL PERSONAL TÉCNICO ESTÁ CALIFICADO PARA HACERLO, LA MATERIA PRIMA ES DE FÁCIL ADQUISICION HAY FACTIBILIDAD PARA PRODUCIR, ADEMÁS LAS COMPRAS PÚBLICAS TIENEN PREFERENCIA POR LA PRODUCCIÓN LOCAL LO QUE HAY VENTAJAS PARA COMPETIR CAPACIDADES COMPLETAS DE INGENIERÍA, PROCURA Y CONSTRUCCIÓN, LA EXPERIENCIA Y PRESENCIA SÓLIDA EN VARIOS PAÍSES FACILITAN REALIZAR SOLUCIONES LLAVE EN MANO LAS RESTRICCIONES DE IMPORTACIONES ACTUALMENTE ESTÁN IMPULSANDO A LA PRODUCCIÓN PARA PODER SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS Y APROVECHAR LOS NICHOS DE OPORTUNIDADES DE MANERA LOCAL SE FABRICAN ELEMENTOS DE BAJA COMPLEJIDAD, LOS DEMÁS ELEMENTOS DEBEN ADQUIRIRSE SEGÚN LAS POLITICAS DE CALIDAD DE LA EMPRESA MATRIZ ÚNICAMENTE SE PUEDE FABRICAR LOCALMENTE ELEMENTOS DE INGENIERÍA BÁSICA. TRABAJAMOS CON ELEMENTOS ESTÁNDARES DE ALTA PRECIÓN A NIVEL MUNDIAL Y SE DEBE RESPETAR LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA MATRIZ SE CUENTA CON PERSONAL ALTAMENTE CAPACITADO EXISTE PRESENCIA EN MERCADO INTERNACIONAL Y CONFIANZA EN EL CAPITAL HUMANO LA MAYOR PARTE DE LOS PRODUCTOS SE IMPORTAN DE ACUERDO A POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN EL TALENTO HUMANO ES UNA PIEZA CLAVE Y DE LA MANO CON LA TECNOLOGÍA SE PUEDE PRODUCIR 10,00% 35,00% 15,00% la mayoría de los items importados no son de ingeniería avanzada o de difícil construcción, la maquinaria se puede importar NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 20,00% 20,00% NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 25,00% 30,00% PARA DESARROLLAR UNA INDUSTRIA PROPIA Y NO COMERCIALIZAR ÚNICAMENTE 10,00% NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO C. I. ** LOS PRODUCTOS IMPORTADOS CUMPLEN ALTOS ESTÁNDARES DE CALIDAD Y ES NECESARIO IMPORTARLOS PORQUE NO SE ENCUENTRAN EN EL PAÍS Justificación 25,00% 35,00% 10,00% 10,00% 15,00% 10,00% 10,00% 40,00% 10,00% 10,00% 16,00% 25,00% 30,00% 20,00% 20,00% 25,00% 15,00% 10,00% 20,00% 20,00% Financ. 30,00% 5,00% 25,00% 40,00% 35,00% 20,00% 20,00% 20,00% 25,00% 20,00% 20,00% 20,00% 5,00% 20,00% 5,00% 25,00% 15,00% 20,00% 10,00% 10,00% T.H. *** 10,00% 5,00% 5,00% 10,00% 10,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 10,00% 16,00% 15,00% 5,00% 10,00% 5,00% 10,00% 15,00% 10,00% 5,00% 40,00% Materia Prima 15,00% 10,00% 20,00% 10,00% 10,00% 15,00% 15,00% 10,00% 25,00% 20,00% 16,00% 15,00% 20,00% 20,00% 40,00% 10,00% 20,00% 20,00% 25,00% 15,00% Tec. 10,00% 10,00% 20,00% 10,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 25,00% 20,00% 16,00% 10,00% 20,00% 10,00% 5,00% 10,00% 20,00% 25,00% 10,00% 5,00% Calidad SI SI SI SI SI NO NO SI SI SI SI SI NO NO SI SI NO SI SI SI Percepción del Sector Metalm. CERTIFICACIONES Y PRECIOS PRECIO, CALIDAD SI, EL ASPECTO FINANCIERO ES IMPORTANTE PERO NO ES FÁCIL CUANTIFICAR OTROS ASPECTOS DE INVERSIÓN COMO CAPACITACIÓN DE TALENTO HUMANO NO, EL FACTOR ECONÓMICO NO SOLUCIONA COMPLETAMENTE LA NECESIDAD PARA LA PRODUCCIÓN LA PARATE FINANCIERA ES MUY IMPORTANTE PERO NO SABEMOS SI PUEDE CUBRIR TODAS LAS NECESIDADES YA QUE HAY VARIOS ASPECTOS INTANGIBLES COMO LOS TIEMPOS DE CAPACITACIÓN YA SEAN PROCESOS COMPLEJOS O TRABAJOS ARTESANALES, EN LA ACTUALIDAD LOS PROVEEDORES LOCALES REALIZAN LOS PRODUCTOS, EL VALOR AGREGADO VA EN AUMENTO EN RELACIÓN A PRODUCTOS IMPORTADOS SI, EL FINANCIAMIENTO AYUDARÍA PARA DAR EL PASO INICIAL EL FINANCIAMIENTO ES IMPORTANTE PERO RESULTA COMPLICADO EMPEZAR A DESARROLLAR UN PRODUCTO Y QUE LUEGO COMPITA CON TECNOLOGÍAS AVANZADAS YA POSICIONADAS EN EL MERCADO EL MERCADO LOCAL PUEDE PRODUCIR ELEMENTOS SENCILLOS, LA INDUSTRIA PETROLERA UTILIZA MARCAS ESPECÍFICAS EN ALGUNOS ELEMENTOS CUYA TECNOLOGÍA LA HAN DESARROLLADO OTROS PAÍSES EN VARIOS AÑOS HOY EN DÍA VARIOS ELEMENTOS SE PRODUCEN DE MANERA LOCAL NO SI PRECIO, CALIDAD Y TIEMPOS DE ENTREGA PRECIO, TECNOLOGÍA PRECIO CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDARES DE CALIDAD LAS EMPRESAS MATRICES PODRÍAN COLABORAR CON LA INDUSTRIA METALMECANICA LOCAL PARA PRODUCIR SUS PRODUCTOS Y COMERCIALIZARLOS EN NUESTRO PAIS SE PUEDE INICIAR CON FABRICACIÓN DE ELEMENTOS BÁSICOS LA TRANSICIÓN PARA LA PRODUCCIÓN NO ES CORTA, SE PUEDEN REALIZAR ALIANZAS CON EMPRESAS MATRICES PARA PRODUCIR PARTES CONFIANZA EN EL TALENTO HUMANO SE PUEDE TRABAJAR DE MANERA PERSONALIZADA CON LOS USUARIOS POR SUS DIFERENTES NECESIDADES Y CON EL TALENTO HUMANO ES POSIBLE PRODUCIR SI LA INDUSTRIA PETROLERA ACEPTA EL PRODUCTO IMPLICA QUE ACEPTAN PRECIOS Y CALIDAD ENTONCES SE PUEDE SER COMPETITIVO CON EL TIEMPO DE ENTREGA NO, TAMBIÉN SE REQUIERE TENER PERSONAL TÉCNICO CALIFICADO Y ESO NO ES FÁCIL DE CUANTIFICAR ELEMENTOS BASICOS DE CONFORMADO MECÁNICO ESTÁ PREPARADO PARA PRODUCIR PARA LA INDUSTRIA PETROLERA LOCAL Y A NIVEL MUNDIAL ES NECESARIO CUMPLIR LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD EXIGIDOS LAS EMPRESAS QUE DISTRIBUYEN O REPRESENTAN UNA MARCA ESPECÍFICA PODRÍAN PRODUCIR LOCALMENTE PERO CON EL AVAL DE LA EMPRESA PROPIETARIA DE LA MARCA LOS ELEMENTOS DE ALTA COMPLEJIDAD MECÁNICA PODRÍAN PRODUCIRSE BAJO LA SUPERVISIÓN DE EMPRESAS MATRICES O SUS TÉCNICOS PODRÍAN CAPACITAR AL PERSONAL TÉCNICO LOCAL QUE SE HAGA USO DE LOS APOYOS QUE DA EL GOBIERNO EN EL ASPECTO FINANCIERO MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS Y VER CADA OBSTÁCULO COMO UN RETO ÚNICO Y VIABLE ACTUALMENTE EXISTEN FACTORES FACTORES QUE AFECTAN LA ECONOMÍA DEL PAÍS PERO AL MISMO TIEMPO ES UN ENTRENAMIENTO PARA SURGIR, ES MEJOR REALIZAR INVERSIONES PARA DINAMIZAR LA ECONOMÍA NO SOLO SE DEBE COPIAR LO QUE EXISTE SINO QUE INVIERTAN EN DESARROLLO SERVICIO POST VENTA, GARANTIZA PERMANENCIA EN EL MERCADO PARA LA PRODUCCIÓN NO SE REQUIERE ÚNICAMENTE CONOCIMIENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS Y DE INGENIERÍA SINO TAMBIÉN CONOCIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PARA DESARROLLAR PRIMERO UN PROYECTO Y VER SI PUEDE SER VIABLE ADEMÁS DE TENER LOS CONOCIMIENTOS TÉCNICOS SE REQUIERE TENER CONOCIMIENTO DE LA DEMANDA PARA PROGRAMAR LA PRODUCCIÓN LA PRODUCCIÓN LOCAL PERMITE EL DESARROLLO DE LA ECONOMÍA, GENERA OPORTUNIDADES DE TRABAJO SIEMPRE Y CUANDO SE LOGRE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ENCAMINARSE HACIA LA PRODUCCIÓN ES IMPORTANTE YA QUE SE GENERA MAS FUENTES DE TRABAJO LO QUE DINAMIZA LA ECONOMÍA EN EL PAÍS NO EXISTE AÚN CONEXIÓN DIRECTA ENTRE LA EDUCACIÓN SUPERIOR Y NUEVAS TECNOLOGÍAS DE PRODUCCIÓN EMPRESAS MATRICES PUEDEN COLABORAR PARA QUE LA PRODUCCIÓN LOCAL CUMPLA CON LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD DE SUS PRODUCTOS SE PUEDE PRODUCIR EMPEZANDO POR ELEMENTOS BÁSICOS, SE DEBE TOMAR CONFIANZA EN LAS CAPACIDADES DE NUESTRO TALENTO HUMANO CALIDAD CALIDAD CALIDAD, PRECIO CALIDAD Y TIEMPOS DE PRODUCCIÓN, LOS TIEMPOS CORTOS PERMITEN GRANDES AHORROS DE CALIDAD CALIDAD Y PRECIO Sugerencias y Comentarios ES IMPORTANTE TENER ACCESO A LA TECNOLOGÍA NO, LAS NORMAS TÉCNICAS QUE DEBEN CUMPLIR LOS ELMENTOS ES LO QUE DIFICULTA LA PRODUCCIÓN LOCAL NO, EL FINANCIAMIENTO NO ES UN LIMITANTE, LA MAYOR LIMITANTE SON LAS CERTIFICACIONES TÉCNICAS VARIOS ELEMENTOS UTILIZADOS EN LA INDUSTRRIA PETROLERA SON DE MARCAS ESPECÍFICAS, LOS REPUESTOS DEBEN SER DE ESAS MARCAS O CUMPLIR EXACTAMENTE CON TODAS LAS NORMAS QUE EXIJA LA MARCA CORRESPONDIENTE LA INDUSTRIA PETROLERA EXIGE ESTÁNDARES DE CALIDAD ALTOS SI, LA LIMITACIÓN PARA IMPORTAR GENERA UNA NECESIDAD INSATISFECHA QUE ALGUIEN DEBE CUBRIR Y ESTO SE PUEDE LOGRAR CON PRODUCCION LOCAL SI, EL FINANCIAMIENTO ES BUENO PERO LA PARTE ADMINISTRATIVA PARA OBTERNERLOS NO ES TAN SENCILLA SI, EL FINANCIAMIENTO SI ES UN INCENTIVO PARA LA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN HAY FACILIDAD DE CONSEGUIR LA MAQUINARIA, SE PUEDE ACCEDER A CAPACITACIONES, EL TALENTO HUMANO ESTÁ PREPARADO, SE PUEDE CONSEGUIR LA MATERIA PRIMA VARIAS EMPRESAS INICIAN COMO FIRMAS DE INGENIERÍA Y LUEGO INTEGRAN PRODUCCION, ESTA TRANSICIÓN ES UN SIGUIENTE PASO NATURAL CADA DÍA TENEMOS MÁS ALCANCE A LA TECNOLOGÍA, LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN NO SON DESCONOCIDOS SI, SERÍA DE GRAN AYUDA PARA IMPLEMENTAR LA CAPACIDAD PRODUCTIVA Y MEJOR LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN TIEMPOS CORTOS DE ENTREGA son medidas que ayudan, sin embargo las empresas locales necesitan tiempo para desarrollar productos, copiarlos o mejorarlos. Se necesita una transición por lo que no es fácil sustituir de un momento a otro los productos importados el conocimietno adquirido es importante , hay existen técnicos, ingenieros y artesanos que construyen, lo que falta es empezar una nueva aventura en la que no se ha incursionado LA INGENIERÍA ES BÁSICA PERO SI SE REQUIERE LA IMPORTACIÓN DE ALGUNOS ELEMENTOS O MÁQUINAS DE MAYOR PRECISIÓN PRECIO, TIEMPOS CORTOS DE ENTREGA SI ES UN INCENTIVO PERO NO HEMOS DESARROLLADO UN PROYECTO DE PRODUCCIÓN PARA DETERMINAR TODOS LOS COSTOS EL PLAZO PARA EMPEZAR CON PRODUCCIÓN SERIA LARGO, NO CONTAMOS CON CAPACIDAD INSTALADA NI TECONOLOGÍA LA TECNOLOGÍA DE LOS PRODUCTOS IMPORTADOS ES MUY COMPLEJA EXISTEN INDUSTRIAS QUE ACTUALMENTE PRODUCEN, EXISTE PERSONAL CAPACITADO Y DEMANDA CALIDAD, TIEMPOS DE ENTREGA, PRECIO NO, PORQUE SI BIEN ES CIERTO EXISTE ESTA FACILIDAD ECONÓMICA PUES NO SE PUEDE CUANTIFICAR LA INVERSIÓN PARA LOS CONOCIMIENTOS TECNOLOGÍCOS FALTA ENFATIZAR CONOCIMIENTO EN NORMAS Y ESTÁNDARES DE CALIDAD, ACTUALMENTE UN ALTO PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN ES DE MANERA ARTESANAL CALIDAD CUMPLIR LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD EXIGIDOS POR LA INDUSTRIA SI, EL FACTOR ECONÓMICO SI FACILITA LA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN PERO ALGUNAS BARRERAS ARANCELARIAS NECESITAN REVISIÓN PORQUE PERJUDICAN EN LUGAR DE AYUDAR EL TALENTO HUMANO ESTÁ CAPACITADO, TENEMOS ACCESO A LA TECNOLOGÍA PRECIO NO, LA PRODUCCIÓN DE MATERIA PRIMA EN EL PAÍS NO SATISFACE LA DEMANDA POR LO QUE ES NECESARIO CONTINUAR CON LAS IMPORTACIONES PRECIO, CALIDAD Competitividad Frente a Productos Importados Financiamiento y Restricción de Importación influyen en la Producción NO, RESULTA MAS RENTABLE ACCEDER A LOS ELEMENTOS IMPORTADOS Y NO PRODUCIRLOS LA MATERIA PRIMA SE PUEDE ENCONTRAR EN EL MERCADO Y HAY ACCESO A LA TECNOLOGÍA EXISTE PRODUCCIÓN DE ELEMENTOS PRIMARIOS Justificación 183 20 100 100 100 0 100 MIXTO PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS MIXTO MIXTO PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCCION LOCAL PRODUCTOS IMPORTADOS FABRICACIÓN DE OTROS PRODUCTOS PRIMARIOS DE HIERRO Y ACERO, ESTRUCTURAS METÁLICAS Y TECHOS ACTIVIDADES DE COMERCIAOLIZACÓN DE ACERO Y SUS DERIVADOS COMERCIALIZACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO INDUSTRIAL MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO PARA LA INDUSTRIA EN GENERAL Y DE LA CONSTRUCCIÓN ACTIVIDADES DE EXTRACCION DE PETROLEO, MINERALES Y GAS ACTIVIDADES DE INGENIERÍA MECÁNICA COMPRA, VENTA, ARRENDAMIENTO DE EQUIPOS Y PRESTACION DE SERVICIOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE EQUIPOS ESPECIALIZADOS EN PERFORACIÓN SUBTERRANEA PARA LA INDUSTRIA PETROLERA VENTA AL POR MAYOR DE PRODUCTOS DE ACERO FABRICACIÓN DE PARTES, PIEZAS Y ACCESORIOS PARA VEHÍCULOS AUTOMOTORE COMERCIALIZACIÓN DE SUMINISTROS PETROLEROS PRESTACIÓN DE SERVICIOS PETROLEROS EN GENERAL SERVICIOS METALMECÁNICOS SERVICIOS METALMECÁNICOS SERVICIOS METALMECÁNICOS 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 ***T.H.: Talento Humano. *S.I.: Sustitución de Importaciones. 100 PRODUCTOS IMPORTADOS COMERCIALIZACIÓN DE EQUIPO PETROLERO 85 MIXTO 90 90 10 10 0 100 0 0 0 80 80 0 0 0 80 0 90 % Produc. Local NO NO NO SI ACCESORIOS DE TUBERÍA, TUBERÍA, PERNOS, VALVULAS, PLANCHAS ACCESORIOS Y HERRAMIENTAS DE PERFORACIÓN TUBERÍA, ACCESORIOS DE TUBERÍA, SISTEMA DE BOMBEO ESTRUCTURAS METÁLICAS Y EQUIPOS PARA LA INDUSTRIA ALIMENTICIA SI SI ACCESORIOS DE TUBERÍA, CABLES, BOMBAS,VÁLVULAS, TURBINAS, CALDERAS SERVICIOS DE INGENIERÍA NO ACCESORIOS DE TUBERÍA, PLANCHAS, RODAMIENTOS, BOMBAS, COMPRESORES, SELLOS, VÁLVULAS, CALDERAS NO SI SI NO SI NO NO HERRAMIENTAS, PERFORACIÓN MONTAJE BOMBAS, MONTAJE ACCESORIOS DE TUBERÍA, TUBERÍA, VÁLVULAS TUBERÍA ACCESORIOS, PLANCHAS, TUBERÍA SI NO ACCESORIOS DE TUBERÍA, TUBERÍA, VÁLVULAS, RODAMIENTOS, SELLOS, PLANCHAS PLANCHAS, ESTRUCTURAS METÁLICAS SI S. I. (S/N)* TUBERÍA, MONTAJE Productos de Mayor Rotación HERRAMIENTAS, MONTAJE **C.I.: Capacidad Instalada 10 10 90 PRODUCTOS IMPORTADOS MIXTO 90 MIXTO 100 20 20 100 100 10 PRODUCCION LOCAL EJECUCION DE OBRAS DE INGENIERÍA PARA LA INDUSTRIA HIDROCARBURIFERA 84 % Import. Actividad Económica Actividad Económica # 15,00% EL TALENTO HUMANO ESTÁ CALIFICADO Y LA TECNOLOGÍA ESTÁ AL ALCANCE 13,89% existe el conocimiento y medios necearios para producir 30,00% FALTA DE INTERÉS PARA COMPETIR CON PRODUCTOS IMPORTADOS, NO SE CUENTA CON LA INFRAESTRUCTURA 15,00% 20,00% Los equipos son de alta tecnología, creados en laboratorios especiales (fuentes radioactivas) requieren tratamientos especiales que en nuestro país no se ha desarrollado la tecnología ni se ha preparado al talento humano EXISTE GRAN DEMANDA EN EL MERCADO 5,00% 20,00% 25,00% 20,00% LOS PRODUCTOS IMPORTADOS CUMPLEN CON CERTIFICACIONES Y CON PRODUCCION EXISTE EL RIESGO PORQUE LA DEMANDA ES INESTABLE CON LOS CONOCIMIENTOS REQUERIDOS DE INGENIERÍA Y CUMPLIENDO ESTÁNDARES DE CALIDAD ES POSIBLE LA PRODUCCIÓN NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO EL TALENTO HUMANO NO SE ENCUENTRA LO SUFICIENTEMENTE PREPARADO POR CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA 30,00% 14,00% siempre que se cumplan estándares internacionales, no para máquinas especiales LOS EQUIPOS UTILIZADOS SON DE ALTA TECNOLOGÍA 25,00% 25,00% NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO CON EL RESPALDO DE LA CASA MATRIZ 35,00% 40,00% LA INDUSTRIA PETROLERA REQUIERE VARIOS ELEMENTOS QUE NO SON DIFICILES DE MAQUINAR Y QUE NO ES NECESARIO IMPORTARLOS NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO 25,00% 20,00% C. I. ** NO ES EL GIRO DEL NEGOCIO EL PERSONAL TÉCNICO ESTÁ CALIFICADO Justificación 22,22% 5,00% 30,00% 15,00% 20,00% 15,00% 25,00% 15,00% 15,00% 15,00% 14,00% 25,00% 20,00% 20,00% 15,00% 15,00% 18,00% Financ. 13,89% 20,00% 30,00% 20,00% 5,00% 20,00% 10,00% 20,00% 20,00% 30,00% 14,00% 10,00% 15,00% 15,00% 10,00% 15,00% 30,00% T.H. *** 13,89% 3,00% 2,00% 15,00% 5,00% 5,00% 10,00% 15,00% 0,00% 15,00% 20,00% 10,00% 20,00% 15,00% 20,00% 10,00% 12,00% Materia Prima 13,89% 2,00% 10,00% 20,00% 30,00% 25,00% 15,00% 20,00% 25,00% 13,00% 14,00% 15,00% 10,00% 10,00% 7,50% 10,00% 10,00% Tec. 22,22% 55,00% 8,00% 10,00% 35,00% 15,00% 15,00% 10,00% 10,00% 12,00% 24,00% 15,00% 10,00% 5,00% 7,50% 25,00% 10,00% Calidad SI SI NO SI NO SI NO NO NO SI SI SI SI NO SI NO SI Percepción del Sector Metalm. Acreditacion de Normas de Calidad o instalaciones adecuadas VOLUMEN DE FABRICACIÓN NO, existen materiales que no existen en el mercado interno y es necesaria la importación de algunos materiales NO ES SUFICIENTE, HACE FALTA TENER UN VOLUMEN IMPORTANTE DE FABRICACIÓN QUE PERMITA A LAS EMPRESAS LOCALES CRECER EXISTEN MEDIOS ECONÓMICOS Y EL CONOCIMIENTO NECESARIO políticas económicas claras, no colocar impuestos de un momento a otro, participar con l a universidad para investigación de nuevos productos, o mejorar los existentes el financiamiento es interesante pero las reglas no son claras, bloquear aranceles no es una garantía de cubrir la necesidad nacional, no hay estándares para producción. Deben haber vínculos con las universidades para dar sustento técnico a los proyectos. EXISTE DEMANDA EN EL MERCADO no se ha incentivado la producción nacional, tampoco estamos preparados para producir ni hay una mentalidad emprendedora CALIDAD, PRECIO, TIEMPOS DE ENTREGA CALIDAD, CAPACITACIÓN, ALTA TECNOLOGÍA PRECIO PRECIO, CALIDAD lo ideal sería suplir la mayor parte de demanda local, es importante de desarrollo de tecnología y conocimiento a los comercializadores y fabricantes para obtener productos similares a los requeridos LA PARTE DEL FINANCIAMIENTO PUEDE SER DE UTILIDAD PERO LAS POLITÍCAS ARANCELARIAS EN ALGUNAS OCASIONES PUEDEN SER PERJUDICIALES EN LUGAR DE AYUDAR. EXISTE TALENTO HUMANO Y SE PUEDE OBTENER EL PRODUCTO PERO LA CALIDAD NO SE PUEDE COMPARAR AÚN CON LA DE PRODUCTOS IMPORTADOS, SE REQUIERE MAYOR PLAZO POR LA TECNOLOGÍA DE OTROS PAÍSES ESTÁ LISTO PARA LA FABRICACIÓN GENERAL, PARA LA QUE NO DEMANDA ALTA TECNOLOGÍA SI, LAS RESTRICCIONES DE IMPORTACIÓN SI INCENTIVAN A LA PRODUCCIÓN Y OBLIGAN A BUSCAR ESTOS NICHOS DE MERCADO -los factores mencionados son un punto de partida pero no crean una base para sustentar el desarrollo de la industria - riesgo para inversion alta LA TECNOLOGÍA ESTÁ AL ALCANCE Y SE CUENTA CON EL TALENTO HUMANO LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD EXIGIDOS EN LA INDUSTRIA SON ALTOS ESTÁ LISTO PARA FABRICACIÓN QUE NO DEMANDE COMPLEJIDAD EN LA TECNOLOGÍA LA INDUSTRIA PETROLERA EXIGE ESTÁNDARES DE CALIDAD ALTOS CALIDAD CALIDAD SI, EL ASPECTO FINANCIERO ES IMPORTANTE PERO NO ES FÁCIL CUANTIFICAR OTROS ASPECTOS DE INVERSIÓN COMO CAPACITACIÓN DE TALENTO HUMANO EL PAIS CUENTA CON TALENTO HUMANO QUE PUEDE ESPECIALIZARSE EN EL EXTRANJERO PARA COMPLEMENTAR LA PARTE TÉCNICA EL FINANCIAMIENTO ES APENAS UNA PARTE, EN LA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN IMPLICAN CONOCIMIENTOS, TECNOLOGÍA, ETC MISMOS QUE SE DESARROLLAN Y MEJORAN A TRAVES DEL TIEMPO CALIDAD, TIEMPOS DE ENTREGA, PRECIO se ha potenciado la producción nacional con el apoyo de la CFN, el requisito es la calidad regida bajo normas internas y que éstas se supediten de fuentes bibliográficas fiables, profesionales especialistas, y estándares internacionales, los productos ecuatorianos garantizan calidad tiempos de entrega y precios mejorados el personal técnico es calificado CALIDAD PRECIO son medidas que ayudan, sin embargo las empresas locales necesitan tiempo para desarrollar productos, copiarlos o mejorarlos. Se necesita una transición por lo que no es fácil sustituir de un momento a otro los productos importados NO,es importante de desarrollo de tecnología y conocimiento a los comercializadores y fabricantes para obtener productos similares a los requeridos PRECIO, CALIDAD, VOLUMEN EXISTE ACCESO A LA TECNOLOGÍA Y EL TALENTO HUMANO ECUATORIANO TIENE ALTO GRADO DE COMPROMISO SE PUEDEN REALIZAR ELEMENTOS REQUERIDOS POR LA INDUSTRIA AUNQUE RESULTE NECESARIO SEGUIR IMPORTANDO MATERIA PRIMA PRECIO Y CALIDAD NO, OTROS FACTORES COMO TECNOLÓGICOS, HUMANOS TAMBIÉN SON MUY IMPORTANTES PRECIO SI, EL FACTOR ECONÓMICO SI FACILITA LA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN PERO ALGUNAS BARRERAS ARANCELARIAS NECESITAN REVISIÓN PORQUE PERJUDICAN A LA INDUSTRIA NO, EXISTEN MONOPOLIOS CON LOS QUE RESULTARÍA DIFÍCIL COMPETIR PRECIO, CALIDAD Y TIEMPOS DE ENTREGA LA MATERIA PRIMA EN CASI SU TOTALIDAD PROVIENE DE IMPORTACIONES EXISTEN EMPRESAS QUE FUNDEN ACERO LA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN NO DEPENDE ÚNICAMENTE DEL ASPECTO FINANCIERO PRECIOS, CALIDAD Y TIEMPOS DE ENTREGA EL FINANCIAMIENTO NO ES TODO, SE REQUIERE CONOCER EL MERCADO Y SU DEMANDA Y CONTAR CON LOS RECURSOS TÉCNICOS Y HUMANOS PRODUCCIÓN LOCALIZADA, SE PRODUCEN CIERTOS ELEMENTOS BÁSICOS LOS PRODUCTOS IMPORTADOS TIENEN TECNOLOGÍA QUE SE HA DESARROLLADO POR AÑOS Competitividad Frente a Productos Importados Financiamiento y Restricción de Importación influyen en la Producción Justificación El Ecuador está posibilitado para producir pero no puede competir por falta de un mercado donde la materia prima y mano de obra casi tienda a ser cero. Las salvaguardias no generan competitividad sino sobreprecio. Se requiere conocer los volúmenes de producción varios sectores empresariales no tienen a capacidad instalada necesaria para cubrir la demanda. NO son competitivos en precios y calidad la producción nacional puede ser carente de estándares de calidad para el mercado externo. Somos un país consumidor necesitamos generar industria cambiando la mentalidad de los nuevos profesionales, emprendimiento. La falta de solidaridad entre organizaciones de la industria petrolera. crear un centro para desarrollo de proyectos con sustento técnico (plan de negocios de la CFN) se trabaja de manera artesanal en este sector, se ha tecnificado algunos procesos pero aún hay falencias de tecnología y personal capacitado, para ser competitivos es necesrio lograr el equilibrio entre los rubros mencionados y el precio del producto final CON CONSTANCIA Y MAYOR PLAZO SE PUEDE LOGRAR LA PRODUCCIÓN LA PRODUCCIÓN ES UN PROCESO QUE SE LOGRA DE PASO EN PASO PERO ES NECESARIO DAR UN PRIMER PASO, SE CUENTA CON TECNOLOGÍA Y TALENTO HUMANO LOS ALTOS ESTÁNDARES DE CALIDAD NO PERMITIRÍAN LA COMPETITIVIDAD, SI SE INICIA CON PRODUCCIÓN DEBERÁ SER PASO A PASO LA PRODUCCIÓN DEBERÍA ENFOCARSE TAMBIÉN A LA PARTE ENERGÉTICA E HIDRÁULICA QUE EMPIEZAN A CAMINAR EN EL PAIS LA MATERIA PRIMA ES ESCASA, MÁS QUE PRODUCCIÓN SE DEBE ENFOCAR EN MAQUINADO Y SERVICIOS EN LO POSIBLE SERÍA INTERESANTE QUE SE DESARROLLEN PRODUCTOS Y NO ÚNICAMEENTE REALIZAR COPIAS DE LO EXISTENTE HACE FALTA MÁS CAPACITACIÓN INTERNACIONAL DE LOS TÉCNICOS Y QUE LOS PRODUCTOS NO SEAN SOLAMENTE COPIAS. MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS Y VER CADA OBSTÁCULO COMO UN RETO PARA PRODUCIR ES NECESARIO CONOCER EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN MÁS QUE PRODUCCIÓN EXISTE MAQUINADO DE ELEMENTOS SENCILLOS, ESTE SECTOR SE PUEDE FORTALECER SE PUEDE INICIAR CON FABRICACIÓN DE ELEMENTOS BÁSICOS INICIAR CON PRODUCCIÓN LOCAL IMPLICA UN ALTO RIESGO, LA PRODUCCIÓN CON LA DEMANDA DEBEN IR DE LA MANO PARA LO CUAL SE REQUIERE AYUDA DEL SECTOR PETROLERO LA TRANSICIÓN ENTRE IMPORTACIÓN Y PRODUCCIÓN DEPENDE DE LA DECISIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Sugerencias y Comentarios 184 1 1 1 Posicionamiento de la marca en la Industria Petrolera. Distribución exclusiva de la marca en el Ecuador. 8 9 10 7 No invierte en certificaciones internacionales de control de calidad porque las cubre el fabricante. 1 1 1 1 1 0,5 1 Apalancamiento financiero (créditos otorgados por el fabricante). La Materia Prima no incide directamente sobre el giro del negocio. No hay que invertir en tecnología, talento humano, Infraestructura, ni capacidad instalada para la producción. Más control sobre los gastos indirectos ya que el proceso de importación consiste básicamente en la compra y venta de un bien. La Cadena de Valor de la Organización es sencilla en relación a una cadena de valor con procesos de producción. Distribuir una marca reconocida a nivel mundial. Distribuir una marca reconocida a nivel mundial. La garantía técnica y control de calidad la cubre el fabricante 6 5 4 3 2 1 FORTALEZAS DE ORGANIZACIONES IMPORTADORAS DE PRODUCTOS METALMECÁNICOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA 0 0 0 0 0 1 0 0 0,5 0 La Cadena de Valor de la Organización es sencilla en relación a una cadena de valor con procesos de producción. 0 0 0 0 0 1 0 0,5 1 0 Más control sobre los gastos indirectos ya que el proceso de importación consiste básicamente en la compra y venta de un bien. 0 0 1 0 0 1 0,5 1 1 0 No hay que invertir en tecnología, talento humano, Infraestructura, ni capacidad instalada para la producción. 0 0 0 0 0 0,5 0 0 0 0 La Materia Prima no incide directamente sobre el giro del negocio. 0 0 1 1 0,5 1 0 1 1 0 Apalancamien to financiero (créditos otorgados por el fabricante). 0 0 1 0,5 0 1 1 1 1 0 La garantía técnica y control de calidad la cubre el fabricante 0 0 0,5 0 1 1 0 1 1 0 No invierte en certificaciones internacionales de control de calidad porque las cubre el fabricante. ANEXO B – Fortalezas de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. 0 0,5 1 1 1 1 1 1 1 0 Posicionamien to de la marca en la Industria Petrolera. 0,5 1 1 1 1 1 1 1 1 0 Distribución exclusiva de la marca en el Ecuador. 185 1 1 1 0 0 No hay control directo sobre el precio antes de Impuestos al no tener control sobre la producción. Dependencia del catálogo de productos del proveedor. Falta de un gremio que los represente. Falta de respuesta ante pedidos emergentes (Tiempo de importación). Amortización de inventario: Costos de inventario. 2 3 4 5 6 7 10 9 Pagos de multas por retrasos de entregas. 1 7,5 7,5 1 1 1 0 1 1 1 0,5 0 Tiempo de entrega de los productos: No hay control sobre el tiempo de producción, de importación y nacionalización. 1 1 1 1 Tiempo de entrega de los productos: No hay control sobre el tiempo de producción, de importación y nacionalización. 1 No pude ser autónomo en el Servicio Post venta: depende del fabricante. Incremento de costos por pagos de seguros necesarios para la importación. 0,5 Trámites de importación burocráticos por las restricciones actuales de importación (Normas Técnicas Ecuatorianas, salvaguardias). 8 Trámites de importación burocráticos por las restricciones actuales de importación (Normas Técnicas Ecuatorianas, salvaguardias). DEBILIDADES DE ORGANIZACIONES IMPORTADORAS DE PRODUCTOS METALMECÁNICOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA 4,5 0 1 1 0 0 1 1 0,5 0 0 No hay control directo sobre el precio antes de Impuestos al no tener control sobre la producción. 3,5 1 1 0 0 0 1 0,5 0 0 0 Dependencia del catálogo de productos del proveedor. 0,5 0 0 0 0 0 0,5 0 0 0 0 Falta de un gremio que los represente. 8,5 0 1 1 1 0,5 1 1 1 1 1 Falta de respuesta ante pedidos emergentes (Tiempo de importación). 7,5 1 1 1 0,5 0 1 1 1 0 1 Amortización de inventario: Costos de inventario. 2,5 0 0 0,5 0 0 1 1 0 0 0 No pude ser autónomo en el Servicio Post venta: depende del fabricante. ANEXO C - Debilidades de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. 2,5 0 0,5 1 0 0 1 0 0 0 0 Incremento de costos por pagos de seguros necesarios para la importación. 5,5 0,5 1 1 0 1 1 0 1 0 0 Pagos de multas por retrasos de entregas. 186 1 1 1 1 1 Perforación de nuevos pozos petroleros. Alianzas Estratégicas con el Sector Petrolero (público – privado). Apalancamiento financiero por parte de la fábrica. Apalancamiento tributario. Facilidad de ventas CIF, FOB, FCA etc. para el sector público: Los impuestos lo asume el usuario y no el importador. 4 5 6 7 8 10 Compras por Régimen especial: Negociación directa debido al posicionamiento de la marca. Conocimiento de la Demanda: El Plan Anual de Contratación es información de carácter público. 1 0 Ser Distribuidor exclusivo de la marca en el Ecuador. 3 9 0 1 La capacitación del talento humano la asume el fabricante (proveedor) 2 1 1 4,5 1 1 8,5 1 0 0 0 0,5 0 0,5 La marca distribuida está posicionada en el sector petrolero ecuatoriano. 1 La capacitación del talento humano la asume el fabricante (proveedor) La marca distribuida está posicionada en el sector petrolero ecuatoriano. OPORTUNIDADES DE ORGANIZACIONES IMPORTADORAS DE PRODUCTOS METALMECÁNICOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA 9,5 1 1 1 1 1 1 1 0,5 1 1 Ser Distribuidor exclusivo de la marca en el Ecuador. 5,5 0 1 1 1 0 1 0,5 0 1 0 Perforación de nuevos pozos petroleros. 4,5 1 1 1 0 0 0,5 0 0 1 0 Alianzas Estratégicas con el Sector Petrolero (público – privado). 7,5 1 1 1 1 0,5 1 1 0 1 0 Apalancamiento financiero por parte de la fábrica. 1,5 0 0 0 0,5 0 1 0 0 0 0 Apalancamiento tributario. 1,5 0 0 0,5 1 0 0 0 0 0 0 Facilidad de ventas CIF, FOB, FCA etc. para el sector público: Los impuestos lo asume el usuario y no el importador. 3,5 1 0,5 1 1 0 0 0 0 0 0 Compras por Régimen especial: Negociación directa debido al posicionamiento de la marca. ANEXO D - Oportunidades de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. 3,5 0,5 0 1 1 0 0 1 0 0 0 Conocimiento de la Demanda: El Plan Anual de Contratación es información de carácter público. 187 10 9 8 7 7,5 1 9,5 1 1 1 1 6 1 1 1 Falta de Autonomía en Negociaciones (Por desacuerdos con la fábrica). 5 1 1 Políticas Gubernamentales Internas (sobretasas, políticas de pagos, etc.). 1 1 0 4 1 0,5 1 Caída del Precio del crudo a nivel mundial. 1 1 Políticas Gubernamentales que pueden interrumpir las importaciones. 3 Trámites aduaneros: influyen en los tiempos de entrega y en la nacionalización de los productos. El tiempo de entrega depende de Factores Externos. Fabricación Local vista como competencia directa a las importaciones. Re-importaciones y/o exportaciones por factores externos como exigencias de normativas del INEN. 0 2 Crisis Política y Económica a Nivel Mundial. 0,5 Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz Productiva que incentiva a la generación de valor agregado. Caída del Precio del crudo a nivel mundial. 1 Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz Productiva que incentiva a la generación de valor agregado. AMENAZAS DE ORGANIZACIONES IMPORTADORAS DE PRODUCTOS METALMECÁNICOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA 0,5 0 0 0 0 0 0 0 0,5 0 0 Crisis Política y Económica a Nivel Mundial. 5,5 0 0 1 1 0 1 0,5 1 0 1 Políticas Gubernamentales que pueden interrumpir las importaciones. 3,5 0 0 1 1 0 0,5 0 1 0 0 Políticas Gubernamentales Internas (sobretasas, políticas de pagos, etc.). 6,5 1 0 1 1 0,5 1 1 1 0 0 Falta de Autonomía en Negociaciones (Por desacuerdos con la fábrica). 1,5 0 0 0 0,5 0 0 0 1 0 0 Trámites aduaneros: influyen en los tiempos de entrega y en la nacionalización de los productos. 2,5 0 0 0,5 1 0 0 0 1 0 0 El tiempo de entrega depende de Factores Externos. ANEXO E - Amenazas de Organizaciones Importadoras de Productos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. 7,5 1 0,5 1 1 1 1 1 1 0 0 Fabricación Local vista como competencia directa a las importaciones. 5,5 0,5 0 1 1 0 1 1 1 0 0 Re-importaciones y/o exportaciones por factores externos como exigencias de normativas del INEN. 188 0 1 Control directo sobre la calidad del producto. Agilidad de respuesta ante pedidos emergentes. 4 5 3,5 0 9 10 0 El contacto productor / Usuario final mejora el producto y/o el diseño. No requiere amortizar inventario de productos terminados (Producción bajo pedido) 1 Autonomía en el Servicio Post venta. 8 7 0 0 Mejora continua y talento humano. 3 El contacto productor / Usuario final disminuye el costo de inventario. 1 Desarrollo de productos nuevos y tecnologías de acuerdo a la necesidad del usuario. 6 0 Existe control directo sobre el costo de producción. 0,5 Con la producción existe control sobre los tiempos de entrega. 2 1 Con la producción existe control sobre los tiempos de entrega. FORTALEZAS DE ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE ELEMENTOS METALMECÁNICOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA 7,5 1 1 1 1 0 0 1 1 0,5 1 Existe control directo sobre el costo de producción. 4,5 1 0 1 1 1 0 0 0,5 0 0 Desarrollo de productos nuevos y tecnologías de acuerdo a la necesidad del usuario. 8,5 1 1 1 1 1 1 0,5 1 0 1 Mejora continua y talento humano. 7,5 1 0 1 1 1 0,5 0 1 1 1 Control directo sobre la calidad del producto. 4,5 1 0 1 1 0,5 0 0 0 1 0 Agilidad de respuesta ante pedidos emergentes. 3,5 1 0 1 0,5 0 0 0 0 0 1 El contacto productor / Usuario final disminuye el costo de inventario. 2,5 1 1 0,5 0 0 0 0 0 0 0 Autonomía en el Servicio Post venta. ANEXO F- Fortalezas de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. 6,5 1 0,5 0 1 1 1 0 1 0 1 El contacto productor / Usuario final mejora el producto y/o el diseño. 1,5 0,5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 No requiere amortizar inventario de productos terminados (Producción bajo pedido) 189 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 La garantía técnica y el control de calidad encarecen el producto final. Requiere inversión en conocimiento para el talento humano. Inversión en estándares de calidad internacional para los productos. No tiene control sobre los productos importados (partes y piezas). Los productos no son reconocidos a nivel mundial. La Cadena de Valor es más compleja ya que integra mayores actividades asociadas a la producción. El apalancamiento financiero tiene un costo. Inversión continua en tecnología, talento humano, Infraestructura y capacidad instalada para la producción. La Materia Prima incide directamente sobre el producto terminado. Inestabilidad sobre los gastos indirectos de producción. DEBILIDADES DE ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE ELEMENTOS METALMECÁNICOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA 0 0 0 1 1 1 2,5 0 1 9,5 0 1 1 1 1 0 1 1 0,5 0 La Materia Prima incide directamente sobre el producto terminado. 1 0,5 Inversión continua en tecnología, talento humano, Infraestructura y capacidad instalada para la producción. 4,5 1 0 1 0 0 1 0 0,5 1 0 Inestabilidad sobre los gastos indirectos de producción. 7,5 1 1 1 1 1 1 0,5 1 0 0 El apalancamiento financiero tiene un costo. 2,5 1 0 1 0 0 0,5 0 0 0 0 La garantía técnica y el control de calidad encarecen el producto final. 6,5 1 0 1 1 0,5 1 0 1 1 0 Requiere inversión en conocimiento para el talento humano. 5,5 1 0 1 0,5 0 1 0 1 1 0 Inversión en estándares de calidad internacional para los productos. 1,5 0 0 0,5 0 0 0 0 0 1 0 No tiene control sobre los productos importados (partes y piezas). ANEXO G- Debilidades de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. 7,5 1 0,5 1 1 1 1 0 1 1 0 Los productos no son reconocidos a nivel mundial. 2,5 0,5 0 1 0 0 0 0 0 1 0 La Cadena de Valor es más compleja ya que integra mayores actividades asociadas a la producción. 190 Alianzas estratégicas con Desarrollo del producto para exportación. 10 la industria petrolera. 9 8 7 Ofrecer productos con mayor valor agregado. (Mejora continua) Apalancamiento tributario para nuevas empresas de Producción local. Conocimiento de la demanda. (Plan anual de contratación de conocimiento público) 1 0 1 5,5 0 4,5 1 1 0 1 0 1 0 0 1 Beneficios al estar agremiados. 5 6 0 El Desarrollo de cada proyecto refuerza a la organización. 4 0 0,5 1 1 0 Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz Productiva. (Generación de valor agregado) 0,5 Tener contacto directo: Productor / Usuario final. El Sistema de Compras Públicas da preferencia a la Producción local. Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz Productiva. (Generación de valor agregado) El Sistema de Compras Públicas da preferencia a la Producción local. 3 2 1 OPORTUNIDADES DE ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE ELEMENTOS METALMECÁNICOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA 5,5 1 1 1 0 0 1 0 0,5 1 0 Tener contacto directo: Productor / Usuario final. 6,5 0 1 1 0 0 1 0,5 1 1 1 El Desarrollo de cada proyecto refuerza a la organización. 0,5 0 0 0 0 0 0,5 0 0 0 0 Beneficios al estar agremiados . 7,5 0 1 0 1 0,5 1 1 1 1 1 Ofrecer productos con mayor valor agregado. (Mejora continua) 6,5 0 1 1 0,5 0 1 1 1 0 1 4,5 0 1 0,5 0 1 1 0 0 0 1 Conocimiento Apalancamiento de la demanda. tributario para (Plan anual de nuevas empresas contratación de de Producción conocimiento local. público) ANEXO H- Oportunidades de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. 1,5 0 0,5 0 0 0 1 0 0 0 0 Desarrollo del producto para exportación. 7,5 0,5 1 1 1 1 1 1 0 0 1 Alianzas estratégicas con la industria petrolera. 191 Dependencia de proveedores de Materia Prima. Caída del Precio del crudo a nivel mundial. Crisis Política y Económica a Nivel Mundial. Políticas Gubernamentales internas (sobretasas, impuestos, restricciones, etc.). Importación de productos terminados (Tiempos de producción, tiempos de entrega, factores externos). No cumplir con todos los estándares internacionales de Calidad. Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz Productiva. 8 Competencia local con productores. Competencia local con 9 importadores. Migración del talento humano capacitado (hacia 10 la competencia). 7 6 5 4 3 2 1 AMENAZAS DE ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE ELEMENTOS METALMECÁNICOS PARA LA INDUSTRIA PETROLERA 0 1 0 0 0 0,5 1 1 1 9,5 0 0 1 1 0 1 0 0,5 1 1 0 Crisis Política y Económica a Nivel Mundial. 0,5 Caída del Precio del crudo a nivel mundial. 2,5 0 1 0 0 0 0 0 0,5 1 0 Políticas Gubernamentales internas (sobretasas, impuestos, restricciones, etc.). 3,5 0 1 0 0 0 0 0,5 1 1 0 Importación de productos terminados (Tiempos de producción, tiempos de entrega, factores externos). 8,5 1 1 1 1 1 0,5 1 1 1 0 No cumplir con todos los estándares internacionales de Calidad. 3,5 0 0 0 0 0,5 0 1 1 1 0 Sustitución Selectiva de Importaciones propuesta en la Matriz Productiva. 7,5 1 1 1 0,5 1 0 1 1 1 0 Dependencia de proveedores de Materia Prima. 6,5 1 1 0,5 0 1 0 1 1 1 0 Competencia local con productores. ANEXO I- Amenazas de Organizaciones Productoras de Elementos Metalmecánicos para la Industria Petrolera. 2,5 0 0,5 0 0 1 0 0 0 1 0 Competencia local con importadores. 5,5 0,5 1 0 0 1 0 1 1 1 0 Migración del talento humano capacitado (hacia la competencia). 192 193 7 120090511 8 120082557 BYRON MARCELO ANDRADE AULESTIA X X X QUITO Ecuador EUDORO ESPINOSA X X X HOUSTON USA QUITO Ecuador CHUCK LABOUNTY ING. ALFONSO SALGADO TRIBIÑO ABRIL PILACUAN WALTER RAUL ABRIL PILACUAN QUITO WALTER RAUL ABT-FB DURAN DISTRIBUIDORA S.A. Ecuador Ecuador 9 120083034 ACCA PUMPS INC. HOUSTON USA 120081723 ACCIONKENNIX S.A. QUITO Ecuador 11 120083072 MIAMI USA 12 120081169 QUITO Ecuador 13 120090675 ACEROIN S.A. GUAYAQUIL Ecuador 14 120090615 ACEROS BOEHLER DEL ECUADOR QUITO Ecuador 15 119960003 QUITO Ecuador MORALES PEÑAFIEL GUIDO ECON. 16 120090314 QUITO Ecuador JOHANA PAULINA MONTALVO MERA 17 120082244 GUAYAQUIL Ecuador LEONARDO IVAN LEON RODRIGUEZ 18 120083628 QUITO Ecuador ACOSTA RODRIGUEZ MARCO FERNANDO 19 120120062 GUAYAQUIL Ecuador 20 120090392 QUITO Ecuador ALFONSO CAJAMARCA 21 120010002 QUITO Ecuador BERNUES ESTHER 22 120082836 ACEROS INDUSTRIALES DEL ECUADOR ACINDEC S.A. ACEROS INDUSTRIALES DEL PACIFICO ACERINPAC ACEROTEC S.A. ACERO TECNICO ACOSTA RODRIGUEZ MARCO FERNANDO ACOTAB S. A. ACQUA CORPHITEC CIA. LTDA. ADRIALPETRO PETROLEUM SERVICE CIA LTDA ADVANTAGE QUITO Ecuador ADVANTAGE 23 120082204 AERZEN ANDINA BOGOTA COLOMBI A RICARDO CASTILLO 24 120082236 AFXSERVICIOS QUITO Ecuador 25 120041244 AGA S.A. QUITO Ecuador 120110017 AGGREKOENERGY ECUADOR CIA. LTDA. QUITO Ecuador 26 X X X X X X X X X X X X X NELSON BORT ANDRADE VILLACIS DIEGO FRANCISCO ELISEO L DIAZ X X X X X X X X X X JUAN PEDRO BLUHM KUSKE VICTOR ARMANDO LOAIZA CASTRO RODRIGUEZ BOHORQUEZ PERLA DEL ROCIO X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X ANAYA X X X X X X FERNANDO XAVIER LOPEZ TAMARIZ SEGURA SILVA JULIO HERNAN JOSÉ FERNANDO TORRES ERAZO X X X X X Estructuras metálicas (18) X Calderas (16) X X RAFAEL GUILLERMO COELLO ROMERO 10 ACE SALES GROUP,INC. ACERO COMERCIAL ECUATORIANO S.A. X X Consumibles (17) ABB ECUADOR S.A. Ecuador Montaje tanques, bombas (15) 119930016 QUITO Válvulas (13) 6 VELEZ EDUARDO Intercambiadores (14) ABASCO,INC. Ecuador Turbinas (12) 120080326 QUITO X Tubería (11) 120100119 5 OIL Sellos (9) 4 A Y R MANAGMENT Tanques (10) 120041160 Ecuador Planchas (7) 3 PICHINCHA Rodamientos (8) 120020521 Representante Legal Herramientas (6) 2 A Y R OIL MANAGMENT A.I.P. ASESORIA E INGENIERIA DE PETROLEOS LTDA. A/A REPRESENTACIONE S Y SERVICIOS ABA INDUSTRIAL País Pernos, espárragos (5) 120082638 Ciudad Bombas (3) 1 Nombre Compresores (4) Código Oferente Alambre, cable (2) No. Accesorios de tubería (1) ANEXO J – Lista Única de Proveedores de EP Petroecuador. 194 No 27 28 Código Oferente Nombre 119940003 AGIP ECUADOR S.A. 120083488 29 120082304 30 120041248 31 120052743 32 120063025 33 120052757 34 120090245 35 120090396 36 120010007 37 120052786 38 119960009 39 120083367 40 120090090 41 120080381 42 120090498 43 120041255 44 120081170 45 120020824 46 120052307 47 48 AGIRA S.A. AGMARI INC País Representante Legal QUITO Ecuador DR. FRANCO DE BENI BUENOS AIRES ARGENTI NA LUIS SAMANIEGO Ciudad MIAMI AGUILAR BRAVO SANTA ELENA ARTURO RAMIRO AGUINAGA RUIZ QUITO JULIO ALEJANDRO AINSA S.A. AIRE COMPRIMIDO Y MANTENIMIENTO INDUSTRIALES Y PETROLEROS AIRECOMPRI CIA. LTDA. ALAVA REYES FREDY JEOBERTY ALBUJA ESTUPIÑAN JULIO ADRIAN ALBUJA GOMEZ MANUEL PATRICIO ALCOLISTI S.A Ecuador Ecuador GUAYAQUIL Ecuador QUITO Ecuador QUITO Ecuador ESMERALDAS Ecuador ESMERALDAS Ecuador GUAYAQUIL Ecuador X 5 6 7 8 9 10 11 12 13 X X X X X X X X X X X X QUITO Ecuador QUITO Ecuador MIAMI USA EDUARDO ROMERO QUITO Ecuador GREGORIA LOURDES CHANG TAMA QUITO Ecuador PERSONA NATURAL QUITO Ecuador TORRES CORONADO JOSE BENJAMIN ALRUT S.A. GUAYAQUIL Ecuador 120130024 ALTA TENSION ALTATEN S.A. QUITO Ecuador 120110168 ALTECONSA S.A GUAYAQUIL Ecuador 49 120082071 AMA ENERGY SERVICE, INC. HOUSTON USA ROBERT YANG 50 120082749 AMEIDY S.A. GUAYAQUIL Ecuador MICHAEL PINEDA 51 120062896 QUITO Ecuador MANCERO OROZCO LUIS ARMANDO 52 120080214 QUITO Ecuador HERNAN JARAMILLO AREVALO 53 120082408 MIAMI USA DIEGO XAVIER BETANCOURT RUALES 54 120110193 RICHMONT MEXICO BORIS VELASTEGUI X X 120080384 ANERECS_A ESMERALDAS Ecuador 120110089 ANIXTER COLOMBIA SUCURSAL EC QUITO Ecuador ALBERTO RODRIGUEZ LIZCANO X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X JULIO LIZANDRO CASTRO CASANOVA X X X NAZARENO CAICEDO EVELIN DIEGO MAURICIO CORDOVA TITO LOPEZ DEL PINO SYLVANA PAOLA CHONG 16 X VINUEZA OCAÑA SARA SOFIA ING. ALEX EUGENIO MONTENEGRO ALFONZO ALFONSO GALO ROMERO ALVEAR ALFONSO SILVA CORONEL 15 X MONTERO RODRIGUEZ ELOY ALAVA REYES FREDY JEOBERTY JULIO ADRIAN ALBUJA ESTUPIÑAN ALBUJA GOMEZ MANUEL PATRICIO LUPE GOVEA ARROBA 14 X Ecuador 56 4 X X SANTA ELENA AMERICAN PETROLEUM AND INDUSTRIAL SUPPLY S.A. AMERICAN PIPES & INSTRUMENTS AMEPIPE CIA. LTDA. AMERICAN POSTAL & BUSINESS SERVICES, INC. AMERICAN STEEL SOLUTIONS 3 X Ecuador ALEX EUGENIO MONTENEGRO ALFONZO ALFONSO GALO ROMERO ALVEAR ALFONSO SILVA CORONEL ALL PART SUPPLY INC. ALMACEN DE RULIMANES SALVATIERRA C.A. ALMEIDA GARCIA XAVIER MAURICIO ALQUISER ECUADOR CIA. LTDA. 2 X GUAYAQUIL 55 ALEMINSA S.A. USA VALLEJO RIGAIL ROQUE AGUILAR BRAVO RAMIRO AGUINAGA RUIZ JULIO ALEJANDRO MONTENEGRO GOMEZ MIRIAM ISABEL DRA 1 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 17 18 195 No Código Oferente Nombre 57 120083540 ANSSI LTDA 58 120083781 APOLO S.A. 59 120110118 60 Ciudad Representante Legal CESAR MAURICIO PINEDA RANGEL CARLOS VENEGAS QUIÑÓNEZ (REPRESENTANTE EN ECUADOR) BOGOTA COLOMBI A SAO PAULO BRASIL APR ENERGY LLC FLORIDA USA SELMAN FRANCISCO 120082008 AREASURVEY DRILLING&RECORDI NG SERVICIOS PETROLEROS S.A. QUITO Ecuador TAMMY ELIZABETH MONCAYO ALTUNA 61 120130012 ARISBERG TEXAS USA 62 120120054 ARISBERG S.A. QUITO Ecuador 63 120081725 ARMAGEDON ARMAGENSA QUITO Ecuador 64 120083455 ARMATRIZ SANGOLQUI Ecuador 65 120100360 ARRAY HOLDINGS ACTUALIZAR Ecuador 66 120052770 ARSISERVICE C.A. QUITO Ecuador 67 119980011 68 120090177 69 120080192 70 120063132 COLOMBIA País TUBULAR S.A. ASESORIA Y REPRESENTACIONE S COMERCIALES QUITO ARCOLANDS CIA.LTDA. ASISTENCIA QUITO TECNICA COMTETRAB S.A. ASISTEPRO. CIA. QUITO LTDA ASNIERT S.A ASOCIACION PETROLDYG MOVINZER ASOCIACION SKANSKA ECUADOR S.A. - DRILLFOR S.A. ING. PETR.JAIME CALISTO ACOSTA CARLOS ANDRES VAYAS MOSQUERA VICENTE ENRIQUE AGUILAR JARAMILLO MAURICIO ARMANDO UMAQUINGA LOACHAMIN DOUG JONES ING. VICTOR HUGO ARIAS SILVA CAÑIZARES SALAZAR NELSON MARINO Ecuador VILLAMARIN ALEXANDRA JULIA EDITH JARAMILLO ESCOBAR MENDOZA DELGADO MANUEL AGUSTIN GUAYAQUIL Ecuador QUITO Ecuador ZAVALA GUADALUPE JAIME FERNANDO QUITO Ecuador QUINTEROS CESAR 120100149 72 120052244 73 120041225 ASSINAV S.A. GUAYAQUIL Ecuador 74 120010026 ASTAP CIA. LTDA. QUITO Ecuador 75 120083335 ASTAP, INC. MIAMI USA ESMERALDAS Ecuador ASTUDILLO PROAÑO MILTON RAMIRO 76 120041272 77 120041785 3 X X X X 14 15 X 16 17 X X X X X X X X X X X X X JULIO MORENO TOBAR FREDY ENRIQUE RODRIGUEZ DERROSSI MARCONI MARCO A. RODRIGUEZ GUAYAQUIL Ecuador JORGE VIERA SALTOS FORT LAUDERDALE USA HECTOR HUAYAMAVE LCDO. JAIME EGAS X X X X X X X X X X X X X X X Ecuador Ecuador 81 120073335 AZULEC S.A. QUITO Ecuador QUITO Ecuador QUITO Ecuador CESAR BLUM X MIAMI USA JUAN ZURITA X X Ecuador ELIAS CLEMENTE MOSQUERA ANGULO X X LAINEZ RAMIREZ WILSON ALFREDO TOBAR CARRION SEBASTIAN HERNANDEZ GAIBOR XAVIER ING. X X LA LIBERTAD GUAYAQUIL X X X QUITO BACPETROL S.A. 13 X AYALSA S.A. 120063017 X 12 X AWTSA 85 X 11 X 120020676 120100498 10 X X 120082754 84 9 X X 80 120080811 8 X 79 83 7 X 120083841 120020627 6 X 78 82 5 X AWISCO INTERNATIONAL AZULPACIFICO CIA. LTDA. B.Y.S. PERFORMANCE THRU ENGINEERING BACPETROL INTERNATIONAL 4 X 71 ASTUDILLO PROAÑO MILTON RAMIRO - ASERCO AUSMIL S.A. 2 TIRSO Ecuador Ecuador 1 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 18 196 Código Oferente Nombre 87 120052606 BALDEON VALENCIA CARLOS OSWALDO QUITO Ecuador BALDEÓN VALENCIA CARLOS OSWALDO 88 120081800 BALLADARES ENTERPRISES S.A. GUAYAQUIL Ecuador JULIO ALFREDO BALLADARES FIGUEROA 89 120090599 USA FRANK YU 90 120073392 Ecuador JALIL GERMANICO DEL CASTILLO BECDACH 91 120083754 QUITO Ecuador JOSÉ ROBERTO ORTIZ MANCERO VIRGINIA USA LUIS CARVAJALINO ACTUALIZAR VENEZUE LA MAURICIO SOUR BEIJING CHINA REMIGIO IZQUIERDO BEIJING CHINA GLORIA No 92 120110310 93 120083016 94 120110069 95 120100212 Ciudad BAOS STEEL HOUSTON AMERICA INC BARDELCAS, ASESORIA BARROS QUITO DEL CASTILLO CIA. LTDA. BAUEN CIA. LTDA. BAUER COMPRESSORS INC BEIJING PROVA TECHNOLOGY DEVELOPMENT CO. LTD. BEIJING SHOUHANG SCIENCETECHNOLOGY DEVELOPMENT COMPANY BEIJING YAJABEY VALVULAS Y TUBOS País 96 120000028 BEITE B&T CIA.LTDA QUITO Ecuador 97 120080964 BELANTIA S.A. SALINAS Ecuador 98 120041126 BELTRA CIA. LTDA. QUITO Ecuador 99 120081400 BERALSA S.A. GUAYAQUIL Ecuador 100 120080837 BERTALY S.A. GUAYAQUIL Ecuador 101 120000035 BEST SUPPLY TECHNOLOGY B & S C.A. QUITO Ecuador 102 120100267 BESTENERGY SERVICES S.A. QUITO 103 Representante Legal 1 2 3 DURAN X CISNEROS GONCHARENKO ADRIAN EDUARDO ING. BETTY MARGOT VERA RONQUILLO ROMERO CORREA MAXIMO FERNANDO DANIEL COSTA GONZALEZ JHON ROBERT TUKER FARFAN X X X VICTOR FABIAN MORALES LLUNO 104 120080231 BIOPETROL C.A. QUITO Ecuador 105 120082067 BIOZETA CÍA. LTDA. QUITO Ecuador BUCARAMAN GA VENEZUE LA CARLOS MARTIN BEJARANO CELIS LAGO AGRIO Ecuador EDWIN PAUL SAÑAY CABEZA X QUITO Ecuador MARIA REYES X QUITO Ecuador MARIO IVAN MOLINA ESPINOZA BUENOS AIRES ARGENTI NA CESAR DAZZINI 120081702 BRADCOM S.A. QUITO Ecuador 112 120052703 BRIBETHSA S.A GUAYAQUIL Ecuador 16 DE LOS CHAVEZ ROBERTO SENEN TRUJILLO MENESES MARIO FABIÁN CHÁVEZ GABRIELA ANA MARIA BELTRAN ROJAS VELEZ GONZALEZ GLENDA ELIZABETH X X X X Ecuador 111 15 X 120081841 120082823 14 X BIG PROJECTS INGENIERIA, CONSTRUCCION & QUITO SERVICIOS CIA. LTDA. 110 13 X X 120010038 12 X X 109 11 X MARJORIE ANGELES MACIAS 120110066 10 X Ecuador 108 9 X X 120090639 8 X X 107 7 X ING. LUIS LEON REA 120080272 6 X X 106 5 X X BJC MANTENIMIENTO Y SERVICIOS PETROLEROS LTDA BLESTSAY PROVISION & SERVICIOS S.A. BLM PETROLEOS CIA. LTDA BOLIVAR INTERNATIONAL SUPPLY BIS S.A. BOMBAS Y SISTEMAS INDUSTRIALES S.R.L. 4 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 17 18 197 No Código Oferente 113 120041309 114 120082222 115 120082170 Nombre BRIDAS, TUBOS Y VALVULAS BT&V S.A. BUHLMANN RFS GMBH + CO. KG BULLSUPPLY C.A. 116 120062973 BVB S.A. 117 120081965 118 120052591 119 120090496 120 120052428 121 120110178 122 120010047 123 120090323 124 120081727 125 120081870 126 120110124 127 120100086 INGENIEROS Ciudad País GUAYAQUIL Ecuador BREMEN Alemania PICHINCHA Ecuador QUITO Ecuador C.M.C.E LTDA BUCARAMAN GA VENEZUE LA CABLESA S.A. GUAYAQUIL Ecuador CALDERAS Y TUBERIAS CALTUCA CARACAS S.A CALDERESA CALDEROS Y REPRESENTACIONE GUAYAQUIL S DE ULTRAMAR S.A CALDEROS AFINES S.A. & CALZUR IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES INDUSTRIAL C.A. CANADIAN GENERAL EQUIPMENT & SERVICES CORPORATION CANCERVERIUS S.A. Representante Legal MATAMORROS MARIDUE¾A EDISON DAVID GUSTAVO PEREZ FERNANDEZ PATRICIO LOPEZ 1 4 6 7 8 9 10 X 11 X X 13 X JACOME PAREJA WALTER ANDREE X ACTUALIZAR Ecuador CHRISTIAN LUQUE X QUITO Ecuador ING BYRON CASTRILLON COQUITLAM USA INGRID WANG QUITO Ecuador TERAN MARJORIE DE LOS ANGELES CHAVEZ MACIAS EDGAR OSWALDO COBA ROMERO USA MARK POST Ecuador JUAN ALFREDO SORIANO SAMAN X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X LUIS X 128 120073405 CASITCORP S.A. GUAYAQUIL Ecuador JAIME JIJON ANTONIO 129 120081636 CASTEK S.A. ACTUALIZAR Ecuador LUIGI SENSI-CONTUGI NAVONE X 130 120083823 CENTURIUS IMPORT - EXPORT GMBH HAMBURG Alemania KLAUS KOOK X 131 120041332 CEPOLIN S.A. GUAYAQUIL Ecuador JULIO CESAR HERRERA ARIZA 132 120081204 USA CHARLES HUANG X X 133 120083730 Ecuador LAL LUDHANI X X 134 120063214 CHECORP S.A. GUAYAQUIL Ecuador 135 120073261 CHEMPROIND S.A. GUAYAQUIL Ecuador 136 120082324 CHINA PETROCHEMICAL INTERNATIONAL CO.,LTD. BEIJING CHINA JIANG ZHENYING 137 120120036 CHINA PETROLEUM TECHNOLOGY & DEVELOPMENT CORPORATION (CPTDC) BEIJING CHINA XIONG KAN X 138 120090606 CINTOLO HNOS. METALURGICA S.A.I. Y C BUENOS AIRES ARGENTI NA JUAN ESTUARDO CEVALLOS MEJIA X ASSANDAS CARRASCO HENK LISIMACO ZAMBRANO SANCHEZ WASHINGTON AMALIO 15 X AVELLAN CEDEÑO 14 X Ecuador CHARLES RIG HOUSTON SUPPLIES, INC. CHASE INTERNATIONAL GUAYAQUIL S.A. ECUADOR 12 X UBIDIA MORENO CESAR RANULFO JUAN JOSE LÑOPEZ CAJAAMRCA LEON RODRIGUEZ MAURICIO XAVIER 5 X EMILIO BERTORELI Ecuador 3 X VENEZUE LA CARBOCONTACTO QUITO S.A. CARVER PUMP IOWA COMPANY CASA DEL RULIMAN GUAYAQUIL DEL ECUADOR S.A. 2 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 16 17 18 198 No Código Oferente Nombre CIVIL ELECTRICA MECANICA CIELMEC CONSTRUCCIONES CIA. LTDA. CLIPPER ENERGY SUPPLY CO. CNPC CHUANQING DRILLING ENGINEERING COMPANY LIMITED Ciudad País Representante Legal 1 2 3 4 5 QUITO Ecuador ONTANEDA JIMENEZ PABLO ELVIO QUITO Ecuador CASEY JEFFREY X QUITO Ecuador ZHANG ZENGNIAN X CODEQUALITY S.A. QUITO Ecuador 120000072 COECHIR S.A. LA LIBERTAD Ecuador 144 120090060 COLETINI S.A. GUAYAQUIL Ecuador 145 119990036 COLIMPO S.A. QUITO Ecuador 146 120063000 COMARSA S.A GUAYAQUIL Ecuador GUAYAQUIL Ecuador GUAYAQUIL Ecuador LYNCH BARRERA FAUSTO ING.COM. X GUAYAQUIL Ecuador MARIA VICTORIA GOMEZ LOOR X QUITO Ecuador JESÚS MARÍA BELTRÁN PERDOMO QUITO Ecuador SALERNI RONCHETTI GUILLERMO CARLOS QUITO Ecuador ING. JULIO GONZALO HIDALGO BARAHONA QUITO Ecuador MARTA IVONNY MADRID YEPES X QUITO Ecuador DORIS LARCO X CARACAS VENEZUE LA JORGE LOPEZ LOAIZA ESMERALDAS Ecuador CARVAJO ANTONIO QUITO Ecuador ORTIZ ALDAZ ANIBAL QUITO Ecuador SANTOS ALBERTO ING. COBO ANTONIO ESMERALDAS Ecuador YEPEZ WILTON ALCIVAR COCA Ecuador SILVA RODAS ICELA ERNESTINA 139 120073646 140 120000070 141 120020844 142 120082801 143 147 120041784 148 119930145 149 120110277 150 120081178 151 119930052 152 120083224 153 120083587 154 120082171 155 0 156 120062911 157 120100121 158 119970077 159 120052448 160 120063049 COMBIGIMPORT S.A. COMERCIAL EXPORTACIÓN E IMPORTACIÓN LYNCH S.A.IMPORLYNCH COMERCIAL FERRETERO MARIVIC COMERCIAL INDUSTRIAL TECNICA COINTEC S.A. COMERCIAL KYWI S. A. COMERCIAL REINA VICTORIA COMREIVIC S.A. COMERCIALIZADOR A LINCE S.A. COMEXPETROL CIA. LTDA. COMITE TECNICO INDUSTRIAL DE VENEZUELA CTI S.A COMPAÑIA ASITECMAN S.A. COMPAÑIA DE AUTOMATIZACION INDUSTRIAL EUROINSTRUMENT S INGENIERIA CIA. LTDA COMPAÑIA DE AUTOMATIZACION Y CONTROL GENESYS S. A. G.A.&C COMPAÑIA DE SERVICIO Y MANTENIMIENTO TECNICO INDUSTRIAL SERVITECIN CIA. LTDA. COMPAÑIA DE SERVICIOS GENERALES SILVA RODAS SERVISILVA CIA. LTD. LIC: MYRIAN BENALCAZAR COELLO CHANG NINO RICKY ANGELIQUE GERRERO PINCAY LUZ RIVADENEYRA CAMINO DE SENNO ING. ING. MARIO TORRES VELASQUEZ KAREN GEORGINA MORA DAVILA 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X PIEDRA X X LUIS X X X X X X X X X 199 No Código Oferente Nombre COMPAÑIA DE SERVICIOS MULTIPLES WILREC COMPAÑIA TECNICA DE MONTAJE Y CONSTRUCCIONES MECANICAS CIA. LTDA. COMPAÑIA URAZUL S.A. COMPAÑÍA PETROLERA SAN FERNANDO COMPESANFER S.A. Ciudad País Representante Legal 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 ESMERALDAS Ecuador WILSON ENDARA ACTUALIZAR Ecuador GABRIELA CAROLINA DURÁN TAPIA QUITO Ecuador PHILLIPS WILLIAM W. MBA. QUITO Ecuador JOSÉ ELOY RIVADENEIRA CONAUTO QUITO Ecuador 119930057 CONDUTO ECUADOR S.A. QUITO Ecuador 167 120082038 CONLINK S.A. QUITO Ecuador 168 120080085 CONSERDE MILLENIUM S.A. QUITO Ecuador 169 120100423 QUITO Ecuador SGALLA JORGE X 170 120100051 QUITO Ecuador ALVAREZ ADOLFO X 171 120020542 GUAYAQUIL Ecuador PAZMIÑO ARCE GALO HUMBERTO X 172 120100419 LAGO AGRIO Ecuador JUAN AMILCAR ABAD CALVA 173 120120011 QUITO Ecuador MERCHAN ENCARNACION MARCO ARCANGEL 174 120080204 LAGO AGRIO Ecuador MILTON JARAMILLO 175 119930073 QUITO Ecuador JARAMILLO GALO ING. 176 120081933 QUITO Ecuador EDUARDO DE TORRE DAVILA 177 120100367 QUITO Ecuador ING. DANIEL DAVILA 178 120100026 BARCELONA VENEZUE LA GIOVANNI FURLANETTO 179 120090348 QUITO Ecuador 180 120080135 CONSTRUNEW S.A. GUAYAQUIL Ecuador 181 120083177 COPEVE COMERCIALIZADOR A PETROLERA S.A. GUAYAQUIL Ecuador SILVINO EULOGIO CASTRO PILAI X 182 120081815 CORES S.A. ESMERALDAS Ecuador GARCIA MONTAÑO MARLEN ESPERANZA X 183 120080108 CORPAC STEEL PRODUCTS CORP. MIAMI USA JORGE WOLDENBERG 161 120080176 162 120081817 163 119990041 164 120082059 165 120080187 166 CONSORCIO TECNA ECUAMEDANITO CONSORCIO TECNA FLARGENT CONSTRID S.A. CONSTRUCTORA INDUSTRIAL CONSTRUCCIONES & SERVICIOS ABAD CALVA S.A CONSTRUCCIONES PROYECTREDES CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS ROCAORIENTAL S.A. CONSTRUCCIONES, SERVICIOS Y MONTAJE "COSMOS" S.C. CONSTRUCTORA DE LA TORRE DAVILA S.A. CONSTRUCTORA DEL TOACHI COMPANIA LIMITADA CONSTRUCTORA HERMANOS FURLANETTO,C.A. CONSTRUCTORA VILLACRECES ANDRADE CIA LTDA RECALDE 1 SALAS X X X 16 17 18 X X X X X X FISCHER RISI URS JOSEF ROBIN WILLIAM DRAPER RENÉ BARRENO REINOSO ARQ. GABRIEL ENRIQUE DEL HIERRO MONTOYA X X X X X X X X X FLORES LA X X X X X X X GUSTAVO GALLEGOS X X GUSTAVO VILLACRECES ANDRADE ING. JOSE VICENTE RAMIREZ RAMIREZ 184 120052626 CORPEX S.A. GUAYAQUIL Ecuador MARCOS RAFAERL MEDINA MONSERRATE 185 120041226 CORPORACION DE ABASTECIMIENTOS GUAYAQUIL PETROLEROS S.A. (CAPSA) Ecuador PEDRO XAVIER LIZARZABURU YCAZA X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 200 Código Oferente Nombre 186 120052718 CORPORACION SOPETROIL CIA. LTDA. QUITO Ecuador 187 120110239 CORPRESTIGIO S.A. GUAYAQUIL Ecuador 188 120062956 CORPVERSI S.A. GUAYAQUIL Ecuador PICHINCHA Ecuador QUITO Ecuador No Ciudad CORSECONS CIA. LTDA. CPTDC CHINA PETROLEUM TECHNOLOGY & DEVELOPMENT CORPORATION ECUADOR S.A. País Representante Legal RECALDE JENNIFER GALARZA ALAY MARITZA ANGELA FABIAN EDUARDO CORDOVA JIMENEZ 120080677 190 120100223 191 120120034 CRANE ENERGY FLOW SOLUTION (CRANE VALVES) HOUSTON USA 192 120100412 CREX ENERGY S.A. QUITO Ecuador LAGO AGRIO Ecuador QUITO Ecuador ING HENRY YANDUN CARDENAS PETROLEROS Y EQUIPOS "PETROEQUIPOS" CIA. LTDA EDUARDO XAVIER CHARVET RAMADAN HENRY ALDRIN JARAMILLO ESPINOZA X QUITO Ecuador CABEZAS GONZALES GERMAN, ING. 196 120080112 CYFOIL CIA LTDA D.C.Q. INGENIERIA EN SISTEMA ELECTRICOS QUITO Ecuador CIRO CABAY GARCIA GUAYAQUIL Ecuador CUCALON QUEVEDO GABRIEL ARMANDO X DABEOL S.A. ESMERALDAS Ecuador BECERRA QUIÑONEZ WALTER VICTOR X 199 120052623 DACALIS S.A. GUAYAQUIL Ecuador IRIS LOPEZ LOOR X 200 120041666 GUAYAQUIL Ecuador 201 120130027 ULSAN COREA 202 120083285 SEOUL COREA VICTOR HUGO RODRIGUEZ TAPIA 203 120052806 GUAYAQUIL Ecuador MAURICIO VICENTE JARAMILLO PITA DAGS INGENIERIA BUENOS AIRES S.A. DANIELCOM QUITO EQUIPMENT SUPPLY S.A. DANIELCOM USA MIAMI CORP ARGENTI NA EDUARDO DAZZINI Ecuador ELEANA GUERRA USA GUAYAQUIL Ecuador 208 120052624 DAVIDE S.A. GUAYAQUIL Ecuador 209 120082510 DELTAWORK S.A. GUAYAQUIL Ecuador 210 120082349 DEMACO DISTRIBUIDORA DE EQUIPOS Y QUITO MATERIALES PARA LA CONSTRUCCIÓN GÓMEZ CÍA. LTDA. Ecuador 211 120082295 DEPRIS QUITO Ecuador QUITO Ecuador QUITO Ecuador 212 120052539 DERCO GROUP S.A. DESOTRA LTDA. BASS CIA. 213 120090532 214 120082601 DEYESOS CIA. LTDA. QUITO Ecuador 215 120082047 DIACORP S.A ACTUALIZAR Ecuador 13 DACCACH PLAZA XAVIER JOSE CHANG GIL SHON, MOO HYUN, SHON VARGAS X X X X 16 17 18 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X DALILA VARGAS X X X X X ING. RAFAEL RONQUILLO SOXO X X X GARCIA SANCHEZ ORLI JEFERSSON CARLOS JORGE GARZÓN HILL X X X X X X JORGE W. NÚÑEZ ARTETA CHARVET RAMADAN EDUARDO XAVIER SILVA PATRICIO ALBERTO OSCAR IVAN MOYA LOZANO HUBER CASTILLO 15 X X RAUL ERNESTO GÓMEZ LÓPEZ 14 X 120090053 DARFENSA S.A. 12 X X 198 120041668 11 X X 120052392 207 10 X 197 120083076 9 X CUCASA CIA. LTDA. 206 8 X 120030943 120000102 7 X XIONG KAN 195 205 6 X 120041664 120082810 5 X 194 204 4 X 120110166 DAGRADI S.A 3 X 193 DACCACH PLAZA XAVIER JOSE DAECHANG HRSG CORPORATION DAEWOO INTERNATIONAL CORPORATION 2 PEREZ CARRERA IVAN AUGUSTO ING. 189 CRUZORIENTE CIA.LTDA. CUBIERTAS DEL ECUADOR S.A. KUBIEC 1 X X X X X X X X X X 201 No Código Oferente 216 120063146 DIACROM S.A.I.C. QUITO Ecuador 217 120063108 DICOMEC SOCIEDAD CIVIL QUITO Ecuador 218 120010079 DIGITEC S.A. QUITO Ecuador 219 120080454 DIMACOMSA GUAYAQUIL Ecuador 220 120081757 DIMULTI S.A. GUAYAQUIL Ecuador 221 120041677 222 120082913 223 120052838 Nombre Ciudad DINAMASTER CIA. QUITO LTDA DIRECTSURVEY CIA. QUITO LTDA. DISETEC CIA. LTDA. DISFARLAT INT'L, LLC DISMAYM CIA. LTDA DISPENSADORES Y ANEXOS S.A. DISPAX DM CONSTRUCCIONES CONSMECAN S.A. DMC ASISTENCIA TECNICA INDUSTRIAL S.C.C PAIS Ecuador Ecuador Representante Legal DEL POZO MARCELO 2 3 VILLAROEL PONCE EDWIN EFREN JARAMILLO DE VARGAS SILVIA DIMACOMSA PILAR BARRERA ENDERICA JOSE EDUARDO LOPEZ PAEZ JORGE OSWALDO BURBANO PAZMIÑO AYALA CAMPOVERDE JOSE VICENTE X X X X X X X X X X X X QUITO Ecuador YANEZ BARRAGAN MARCELO RODRIGO QUITO Ecuador MODESTO CHAVEZ 20 Y ALBERTO EINSTEN Ecuador PERALTA MOLINA JOHANA JACKELINE 230 120100356 DONGYING HAIXIN PETROLEUM EQUIPMENT CO., LTD BEIJING CHINA CHUNG PIN HWANG CHANG 231 120083680 DONNATERRA S.A. QUITO Ecuador ROBERTO PERUJO 232 120052558 DRAGON OIL SERVICES CO. S.A. QUITO Ecuador 233 120052785 DULCERIO S.A. GUAYAQUIL Ecuador 234 120073462 DUNESKY S.A. GUAYAQUIL Ecuador 235 120081846 DVM IMPORTACIONES QUITO Ecuador 236 120000114 DYGMECANIC CIA. LTDA QUITO Ecuador 237 120083056 DYLEYINGSA GUAYAQUIL Ecuador 120082920 DYNAMIC METAL PROCESSING HOUSTON USA ANDRES BOTERO CORTES RUEDA ROBERTO AB ALEXANDRA ELIZABETH PRECIADO ALMEIDA CARLOS ALBERTO PONCE CORNEJO DIANA MARIA VALBUENA CHIRIBOGA CORDOVEZ GUSTAVO ADOLFO ING.NESTOR BOLAÑOS ANZULES CARLOS COTTO ARAGUNDI X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 239 120110076 DYPROTEC LTDA BOGOTA 240 120100034 E&P SERVICIOS S.A. QUITO Ecuador ING. NORMA CARRERA PADILLA 241 120100237 SANTA CRUZ Ecuador JIAN GUO CHEN ZHOU 242 120041843 ESMERALDAS Ecuador 243 120080527 QUITO Ecuador QUITO Ecuador CARRASCO MARCO QUITO Ecuador DALBA GABRIELA VILLAFUERTE PONCE X GUAYAQUIL Ecuador TAILEI ZHU X Ecuador PAUL ANDRES VALLEJO RENGIFO QUITO X X COLOMBI A ECUATOOLS X X GUAYAQUIL 120110023 X VIERA VASCO PABLO WILLIAM DOCUCENT S.A 15 X Ecuador 120063121 14 X GUAYAQUIL 229 247 13 X 120010083 120052748 12 ELENA CISNEROS 228 246 11 Ecuador 120020431 120090307 10 QUITO 227 245 9 DINO ARREAGA 120063127 119920009 8 USA 226 244 7 FLORIDA 120082453 ECUAPET, ECUATORIANA DE PETROLEOS CIA LTDA. ECUASCIENCE DEL ECUADOR S.A. ECUASHIHUA DEL ECUADOR S.A. 6 Ecuador 225 ECUALINKTEL 5 QUITO 120080930 EASTERN PETROLEUM & GAS S.A. ECUAIMPORSERVI S.A. 4 VILLA 224 238 1 X X X X X X SANCHEZ ALVARADO CYNTIA IVONNE SANTIAGO SANCHEZ DE LA TORRE X X X X X X X X 16 17 18 202 No Código Oferente Nombre ECUATORIANA DE COMERCIO IMPORTACION Y EXPORTACION ECUACOMEX CIA. LTDA. ECUATORIANA DE FLUIDOS ECUAFLUID S.A. ECUATORIANA INDUSTRIAL TERMOVAL CIA. LTDA. Ciudad PAIS Representante Legal 1 X QUITO Ecuador VICENTE PAQUITO AREVALO ROMERO GUAYAQUIL Ecuador GARCIA BARRIENTOS HUGO SR. QUITO Ecuador CHRISTIAN DANIEL VENEGAS CALDERON ECUSTAR S.A GUAYAQUIL Ecuador 120083018 EGDCORP S.A. MILAGRO Ecuador 253 120120037 EISENBAU KRAMER GMBH KREUZTAL Alemania 254 120100054 EK-ENERGY INC. VANCOUVER CANADA 255 120083378 ELECTRIMAN S.A SANTO DOMINGO Ecuador HENRY SANTIAGO ESTACIO ALMEIDA 256 120081181 GUAYAQUIL Ecuador MIGUEL TEOFILO CATTAN BALDA 257 119990063 QUITO Ecuador GUIM PERALTA GLORIA CHENGAN 258 120052323 GUAYAQUIL Ecuador FUENTES LOPEZ HENRY HERNAN 259 120063075 ELITEGES S.A GUAYAQUIL Ecuador JOSE DE JESUS LOPEZ MACIAS X 260 120100387 ELM INDUSTRIAL PIPE & FITTING MIAMI SUPPLY LLC USA EDUARDO IVAN LAMA MOJICA X 261 120081943 EMC INDUSTRIAL MIAMI SUPPLY LLC USA 262 120052694 EMCCIEL S.A GUAYAQUIL Ecuador 263 120041860 EMCOVELE S.A. QUITO Ecuador MEXICO D.F. MEXICO RIO JANEIRO BRASIL WANDER PEREIRA QUITO Ecuador BAEZ DE LA CADENA JORGE GLAUCO ING. MIAMI USA TANYA MORENO 248 120083731 249 119930087 250 120082200 251 120052588 252 ELECTRO INDUSTRIAL MICABAL S.A. ELECTROCABLES C.A. ELECTRONICA INDUSTRIAL ELEIND S.A EMERSON PROCESS MANAGEMENT S.A. DE C.V. EMPRESA BRASILEIRA DE SOLDA ELÉTRICA S.A. - EBSE EMPRESA DE CONST. Y PREFABRICADOS ECONPRE S.A. EMPRESA DE PETROLEOS DEL PACIFICO, EMPEPAC CORP 264 120130023 265 120082544 266 119930093 267 120100173 268 120052778 ENA PROYECTOS GUAYAQUIL Ecuador 269 120082725 ENATIN S.A. GUAYAQUIL Ecuador 270 120073422 ENERCAM S.A. QUITO Ecuador 271 120083127 ENEREQ QUITO Ecuador 272 120082635 273 119960102 274 120052616 ENERGI MEGA YAKASTA PERSADA ENERGIA Y QUITO PETROLEOS ENERPETROL S.A. ENERGY THINK QUITO TANK ETT C.A. DE VALENZUELA IBAÑEZ FERNANDO RICARDO FERNANDO ALEJANDRO OCHOA VALVERDE ROSEMARY ZAMBRANO ARTEAGA GABRIELA BOBADILLA DE LA TORRE INDONESI A ASWAN SIREGAR Ecuador MARCELO ALBERTO LOPEZ MOLINA Ecuador LUIS FERNANDO ACOSTA CÓRDOBA 4 5 6 7 8 X 9 10 X 11 12 X 13 14 15 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X MARIA MARIO VILLACRES VILLACRES FELIX ROSSEL FERNANDEZ UBIDIA MARIN ADOLFO MAURICIO GUSTAVO FABIAN VILLACIS VERDESOTO 3 X FREDDY ORLANDO MALDONADO TAMAYO MURILLO BARCOS INGEBORTH JAIME HERNAN VELA LARREA SEIN,SISTEMAS Y EQUIPOS INDUSTRIALES, LTDA. SOUTO 2 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 16 17 18 203 No Código Oferente Nombre 275 120000118 ENERGYCOM S.C.C. QUITO Ecuador 276 120041701 ENERGYCONTROL S.A. GUAYAQUIL Ecuador GARCIA STAEL JORGE BJARNE 277 120010089 ENGINEERING SERVICES QUITO COMPANY S.A. ESCO Ecuador ADOLFO M. ENDARA ESTRELLA 278 120080942 ENVIROLAND S. A. QUITO Ecuador QUITO Ecuador GUAYAQUIL Ecuador TULTITLÁN MEXICO MARIA ISABEL GUTIERREZ AVILA GUAYAQUIL Ecuador RIOS SONO MERCEDES MARIA X X QUITO Ecuador RODRIGO ERAZO X X Ecuador ANA MARIA ASTORGA SCHNEIDER X X Ecuador VIDAL FERNANDO PALACIOS POVEDA X X Ecuador RAMON ANTONIO LOPEZ LOPEZ X Ecuador ROBERT SOTHARD X 279 120083710 280 120120014 281 120090683 282 120052235 283 120082081 284 120083170 EOSI EXPRESS OIL SUPPLY CIA. LTDA. EQUABUILDING S.A. EQUIPOS INDUSTRIALES DEL GOLFO, S.A. DE C.V. EQUIPOS SISTEMAS Y SERVICIOS S.A. ( ESISERVIS) ERAFI SA ESMETAL S. A. Ciudad ACTUALIZAR ESTRUCTURAS DE ACERO ESACERO QUITO S.A. ESTRUCTURAS Y DISEÑOS GUAYAQUIL ESTRUCDIS S.A EVERTSON INTERNATIONAL ACTUALIZAR VENEZUELA, SUCURSAL PAIS Representante Legal ASTUDILLO HERNAN ING. JOSÉ VICENTE LEMA ORTEGA MIRIAM EUGENIA NARVÁEZ PAREDES TORRES GOMEZ MARCELO DAVID 1 X X 120083606 288 120080618 EVOPETROL S.A. QUITO Ecuador 289 120052303 EWITEN S.A GUAYAQUIL Ecuador 290 120090211 EXIALFA S.A. GUAYAQUIL Ecuador MIAMI USA ALEXANDRA PAZMIÑO BARRANQUILL A COLOMBI A RAMÓN RAMÍREZ GUAYAQUIL Ecuador QUITO Ecuador DURAN Ecuador GUAYAQUIL Ecuador QUITO Ecuador GUAYAQUIL Ecuador ROSARIO MARIA PAZMIÑO ESPINOZA X GUAYAQUIL Ecuador DURANGO CHICA MERCEDES VERONICA X GUAYAQUIL Ecuador CORDOVA GARCIA JOSE ALFREDO X 120100290 293 120073268 294 120100370 295 120073514 296 120083795 FEHIERRO CIA.LTDA FERPLAIM CIA. LTDA. FERRETERIA COMERCIAL FECO S.A FERRETERIA, VALVULAS Y TUBOS CIA. LTDA. "FERROVALTUB" FERRETEROS INDUSTRIALES FETEINSA C.A. 297 120110049 298 120063094 299 120041779 300 120100136 301 120052465 FERROTXSA S.A. GUAYAQUIL Ecuador 302 120080217 FIBRARQ S.C.C. QUITO Ecuador 303 120041778 FINOCHI S.A. GUAYAQUIL Ecuador 7 X 10 11 12 X 13 14 15 16 17 18 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X BETSY BERNABE CALDERON MEJIA BETANCOURT MEGUEL ANGEL PATRICIO RICARDO LÓPEZ DAMM MENA CORDOVA HECTOR ARQ. 9 X FARAH CHECA NELSON FERNANDO ING. MIGUEL ROBALINO VILLAGOMEZ ANDRADE JACOME HERNAN PATRICIO MARÍA JOSÉ TOSCANO BRITO 8 X 287 292 6 X 120073556 120100354 5 X 286 291 4 X 120080321 EXU INDUSTRIAL AND PETROLEUM SUPPLY FABRICACIÓN Y MONTAJES INDUSTRIALES S.A. FACH S.A. FARAHCHECA FACIL PETROIL COMPANIA LIMITADA FECORSA INDUSTRIAL & COMERCIAL 3 X 285 ANATOLY ALPEROVICH EDWIN XAVIER DELGADO MOREIRA NUÑEZ BENAVIDES EDISON RODRIGO 2 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 204 No Código Oferente 304 120052388 Nombre FINPAC CIA. LTDA. FIRST TECHNOLOGY, INC FISHER CONTROL VALVES Ciudad PAIS GUAYAQUIL Ecuador HOLLYWOOD USA IOWA USA 305 120080619 306 120081279 307 120081303 FLEXMO CIA. LTDA. ESMERALDAS Ecuador 308 120080745 FLIPPER SUPPLY S.A PICHINCHA Ecuador Representante Legal CRUZ CHIONG FRANKLIN JAVIER 1 2 4 X 5 X JOSEPH M. BRAUN SISTEMAS Y EQUIPOS INDUSTRIALES XAVIER GUTIERREZ FRANCO LOUIS RODRIGUEZ 3 X 6 7 8 9 10 X 11 12 13 14 15 X X X X X X X X X X X X X 120041937 FLOWSEAL S.A. QUITO Ecuador 310 120083172 FLOWSERVE COLOMBIA LTDA CUNDINAMAR CA COLOMBI A OSCAR BERRIO 311 120083167 FLOWSERVE PUMP DIVISION BOGOTA COLOMBI A 312 120110043 FOCUSSERVICE S.A. QUITO Ecuador 313 120100227 FORJAS S.A MEDELLIN COLOMBI A 314 120041780 FORVASCOMPANY CIA. LTDA. QUITO Ecuador 315 120073607 QUITO Ecuador CARLOS MANUEL LARREA JARAMILLO 316 120083819 QUITO Ecuador JUAN CARVAJAL 317 120080109 QUITO Ecuador ALVAREZ JIMÉNEZ ANDRÉS MAURICIO 318 120120046 HOUSTON USA RENATA FREGONESE 319 120120047 QUITO Ecuador RICARDO VÁSCONEZ 320 120081701 FW ULTRAPURE QUITO Ecuador PAOLA MARIA MEJIA SUAREZ X 321 120110251 G8 CONSTRUCCIONES LA LIBERTAD Ecuador HUGO RODRIGUEZ X QUITO Ecuador GUERRERO MORALES JORGE VICENTE ING. QUITO Ecuador LUIS GERMAN SALGADO SUAREZ HOUSTON USA ERIK GADIN GUAYAQUIL Ecuador MARIANO DE JESUS MARQUEZ SELLAN QUITO Ecuador ANSHEL ANIBAL DOMINGUEZ ALEMAN GENSER POWER INC. SUCURSAL QUITO ECUADOR Ecuador VLADIMIR ENRIQUE VILLALBA PAREDES BOGOTA COLOM BIA ALEJANDRO PEÑA RODRIGUEZ QUITO Ecuador MIHAIL RADU ING. ACTUALIZA R USA ROBERT ADKISON BEIJING CHINA GUAYAQUIL Ecuador ZHOU XINHU CARLOS ALBERTO OCHOA ARAUJO 322 120030880 323 120080672 324 120080280 BOLIVAR FOSILENERGY GROUP FEG CIA. LTDA. FPO FACILIDADES PETROLERAS ORIENTALES S.A. FRANK'S INTERNACIONAL ECUADOR C.A. FREGONESE DISTRIBUITOR ASSOCIATES FREGONESE Y ASOCIADOS GARNER ENVIRONMENTAL SERVICES S.A. GASES SOLDADURAS EQUIPOS SOCIEDAD CIVIL COMERCIAL GEKKO, INC. GENERACION ORIENTE S.A. GENEORIENSA GENPETROSERV GENERAL PETROLEOS Y SERVICIOS S.A. 325 120081498 326 120081744 327 120080229 328 120100116 329 119980110 330 120090676 331 120100493 GEOLOGIA Y PETROLEOS DE COLOMBIA S.A. GEOPETSA SERVICIOS PETROLEROS S.A. GEOPHYSICIAL RESEARCH COMPANY, LLC GEOPRECISE 332 120083656 GHOZANTY S.A. ALBERTO ASTAP CIA. LTDA. ([email protected] M) DIEGO SANTIAGO GAVILANEZ AUGUSTO GÓMEZ MESA ROMERO MONTENEGRO FAUSTO OTHON FRANCO 17 X CHARPENTIER FIALLO FRANKLIN LUCIANO 309 16 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 18 205 Código Oferente Nombre 333 120081271 GIRALDO REPRESENTACIONE S QUITO Ecuador 334 120110286 GIREM INGENIERIA LTDA BOGOTA COLOM BIA ALEJANDRO PERDOMO X 335 120080798 GIREM INGENIERIA LTDA BOGOTA COLOM BIA ALEJANDRO PERDOMO X No Ciudad PAIS 336 120083625 GL GENERAL INDUSTRIES CORP SANTIAGO CHILE 337 120073397 GLADWELL S.A. GUAYAQUIL Ecuador TEXAS USA 338 120100382 339 120090596 340 120000140 341 342 GLOBAL FLOW TECHNOLOGIES GLOBAL HEAT TRANSFER LLC HOUSTON USA GLOBAL OIL S.A. QUITO Ecuador 120100150 GLOBAL OIL U.S. HOUSTON USA 120080096 GOEPELSA S.A. GUAYAQUIL Ecuador 343 120120048 GOLDENMAN PETROLEUM EQUIPMENT CO.LT ACTUALIZA R CHINA 344 120063131 GOLDENTIME S.A GUAYAQUIL Ecuador 345 120082252 GOLDENTIME S.A. GUAYAQUIL Ecuador 346 120100066 GOLTENS CO. INC. MIAMI USA 347 120052618 GRAMPOL S.A. GUAYAQUIL Ecuador 348 120063122 GRISALE S.A. GUAYAQUIL Ecuador 349 120081057 GROUPETROL CORP MIAMI USA 350 120082169 GROUPETROL CORP MIAMI USA 351 120031040 GRUEIN CIA. LTDA. QUITO Ecuador 352 120100174 MONTERRE Y MEXICO 353 120100161 GRUPO DELMEX SA DE CV GRUPO INDUSTRIAL DE SOLDADURA Y FABRICACION GISFCA CA EDO. ANZOÁTEG UI VENEZU ELA 354 120100528 OTRA USA 355 120073406 SERVICE GS. CORPORATION CO. LTDA. GUEANSA S.A. GUAYAQUIL H&M EXPORT AND FLORIDA INVESTMENT LLC HANWA AMERICAN HOUSTON CORP. Ecuador 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 15 X X X X X X X STEVE TWELLMAN X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X LI HONGXING PIÑA ARRATA DANIEL GINO DANIEL GINO PIÑA ARRATA RAFAEL ARTURO RAMÍREZ GÓMEZ DE LA TORRE CESAR EFRAIN DEL SALTO ROSAS REINA CALDERON HIPATIA FERNANDA JACINTO U VALLE SUAREZ JACINTO U VALLE SUAREZ ESTEVEZ MOREJON PEDRO FERNANDO ING. JAVIER ORTIZ DE LOS SANTOS 14 X ALVARO GONZALEZ GARCIA FELIX IVAN FAJARDO CORTEZ GUSTAVO DUCHARNE GOMEZ DE LA TORRE ARTETA FRANCISCO JOSE ING. FRANCISCO GOMEZ DE LA TORRE LEONARDO IVAN LEON RODRIGUEZ 13 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X ALICIA MERCEDES BRICEÑO MARTE X X LOPEZ ARRIETA EDWIN IVAN EDMUNDO MORA GARCES CONSUELO MARTINEZ CARRILLO X X X X 120110027 357 120080534 358 120083002 HANWEI ENERGY SERVICES CORP. BEIJING CHINA ZHIQIANG LI X 359 120100337 HELMERICH & PAYNE DEL ECUADOR INC. QUITO Ecuador MARTIN STONE X 360 120052639 HELPTEC S.A. GUAYAQUIL Ecuador AGUSTIN OMAR RODRIGUEZ LOPÉZ X X 361 120110093 HENGYANG HONGLING PETROLEUM CO.,LTD. HENG YANG CHINA LI BAOJIN X X USA X X 356 PIPE USA Representante Legal GIRALDO REPRESENTACION ES X X X X X X X X 16 17 18 206 No Código Oferente Nombre Ciudad Representante Legal 1 362 120081125 HIDRASERVI OLEODINAMICA S.A GUAYAQUIL Ecuador JUAN FRANCISCO VILLEGAS DELGADO X 363 120081657 Ecuador RODMAR ROSALES X X 364 119930132 Ecuador BALLERINO MOELLER ANDRES H. SR. X X 365 120052682 HIVIMAR S.A. GUAYAQUIL Ecuador JAIME DANIEL ECHEVERRIA AMPUERO X X 366 120041725 HOERBIGER DEL ECUADOR S.A. QUITO Ecuador ALVAREZ TORO JUAN CARLOS X X 367 120090465 QUITO Ecuador WASHINGTON NORBERTO AGUILAR MARTINEZ 368 120081494 QUITO Ecuador KARSTEN RENNER X X X 369 120083303 HUI LI QUITO Ecuador HUI LI X X X 370 120100404 HUINCA SERVICIOS CIA LTDA TENA Ecuador 371 120130008 ICC CONSORTIUM LIMITED BARCELON A ESPAÑA 372 120052822 373 120110157 HIDRAULICOS Y GUAYAQUIL NEUMATICOS HIDROMECANICA ANDINA GUAYAQUIL HIDROANDINA CIA. LTDA. HOUSTON INTERNATIONAL EQUIPMENT DEL ECUADOR S.A HOVAECUADOR S.A. PAIS X NEW YORK USA HECTOR SOSA X MIAMI USA EDUARDO IVAN LAMA MOJICA X KARLA ANGELINA PITA MOLINARI X IMPORDAU S.A. GUAYAQUIL Ecuador 376 120073255 IMPORDELTA S.A. GUAYAQUIL Ecuador 377 120041385 IMPORDOMECSA S.A. 378 120090523 GUAYAQUIL Ecuador QUITO Ecuador ALEXIS KONG GUAYAQUIL Ecuador ING. LINO GAMBOA ABRIL GUAYAQUIL Ecuador MIRANDA FLOR MARCO ANTONIO QUITO Ecuador ROJAS SALVADOR JAIME VINICIO X QUITO Ecuador CHUNG PIN HWUAN CHANG X GUAYAQUIL Ecuador MARTHA KARINA LOPEZ ROMAN IMPORTEXA LLC MIAMI USA 379 120083394 380 120041495 381 120083661 382 120090593 383 120052509 384 120081415 385 120073525 386 120090448 387 120063128 IMPUTCORP S.A. GUAYAQUIL Ecuador 388 120090584 IMS COLOMBIA EU ACTUALIZA R COLOM BIA JAIME VESGA 389 119960131 IN.DI.GI. S.A. QUITO Ecuador DE LA TORRE RUALES HERNAN EFRAIN ING. Ecuador Ecuador 7 8 9 10 11 12 13 MONTESDEOCA MALDONADO CESAR FRANCISCO FELIZ ADOLFO VILLON FLORES MARCO ANTONIO GONZÁLEZ CAMPOS GARCÍA FRANKLIN EDUARDO ALBERTO 14 15 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X ALVAREZ PAREDES EMILIANO ANDRES SANNY BUENANO LINDAO IMPORFERRI S.C.C. IMPORTADORA ILGA IMPORTADORA INDUSTRIAL EMPSI CIA. LTDA. IMPORTADORA SCHILLER CIA. LTDA. IMPORTADORA TAIPEISA S.A. IMPORTADORA Y DISTRIBUIDORA DILEMA S.A. IMPORVIPCORP GUAYAQUIL S.A. IMPREXCON CÍA. QUITO LTDA. 6 X SANDOVAL VACA LUIS PATRICIO 120090462 5 X Ecuador 375 4 MIGUEL ANGEL FUNES FERNANDO ALBERTO FERREIRA CALDERON QUITO 120090624 3 X IISAPETROL DEL ECUADOR CIA. LTDA. IMCO SERVICES INC IMPOLAMA INDUSTRIAL SUPPLY INC 374 2 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 16 17 18 207 No Código Oferente 390 120052466 INCRECORP S.A. GUAYAQUIL Ecuador 391 120052331 INDERIN S.A. GUAYAQUIL Ecuador LATACUNG A Ecuador ESTRELLA VILLAVICENCIO CRISTOBAL JAVIER GUAYAQUIL Ecuador CORDOVA GUILIANO GUAYAQUIL Ecuador VELEZ WECHSLER CRISTIAN QUITO Ecuador ING. EDUARDO ARELLANO VACA INDUSTRIA ACERO QUITO DE LOS ANDES S. A. Ecuador Nombre Ciudad INDUACERO INDUSTRIA DE ACERO DEL ECUADOR CIA. LTDA. INDUCOM IMPORTADORA INDUSTRIAL Y COMERCIAL INDURA ECUADOR S.A. INDUSERVICES SERVICIOS INDUSTRIALES 392 120042162 393 120052655 394 119920020 395 120082901 396 119930149 397 120082735 398 120041893 399 120063211 400 120090640 401 120080186 402 120100517 403 120052356 INDUTECH S.A 404 120100513 INDUTECNICA INDUSTRIAS SERVICIOS 405 120000080 406 407 INDUSTRIA CEDEÑO GUERRA CIA. LTDA. INDUSTRIAL INSTRUMENTATION INC INDUSTRIAL METALICAS METALROCA CIA. LTDA. INDUSTRIAL PROCESS ENGINEERING INTERNATIONAL S.A.S INDUSTRIAS Y PRODUCTOS DE ALUMINIO ( INPRODAL.CIA LTDA) INDUSUR INDUSTRIAL DEL SUR S.A. PAIS Representante Legal 1 LUIS ANTONIO AYORA MARÍN GINA TATIANA MARENGO BENITEZ ELIZAGARAY CABRAL JORGE ALFREDO ING. MARCO VINICIO CEDEÑO GUERRA ALVAREZ ALVAREZ IVAN NONATO USA JUAN MANUEL ESTRADA QUITO Ecuador EDUARDO RODRIGUEZ GUAYAQUIL Ecuador GUAYAQUIL Ecuador QUITO Ecuador INDUTORRES S.A. GUAYAQUIL Ecuador 120052581 INGECABLES S.A. QUITO Ecuador 120090605 INGELET SERVICES LTDA BOGOTA COLOM BIA ING. FABIO ZAMBRANO X QUITO Ecuador CARDENAS BURBANO WILMER PATRICIO X QUITO Ecuador DARWIN KIELFER VILLACIS SALAZAR QUITO Ecuador CARLOS RODRIGO ESPINOZA GAVILANES GUAYAQUIL Ecuador INGENIERIA MANTENIMIENTO Y SERVICIOS 411 120090112 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 X X X X X ACTUALIZA R 120080538 8 X ROCA DEL SALTO GERARDO ISAIAS 410 7 X Ecuador 120081308 6 X QUITO 409 X M Ecuador 120073326 5 X QUITO 408 4 X Ecuador INGEMANTROL INGENIERIA EN MANTENIMIENTO Y CONTROL CIA. LTDA. INGEMAPRE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO PETROLERO S.A. INGENIERIA EN ABRASIVOS Y SERVICIOS INABRAS S.A. INGENIERIA MANTENIMIENTO Y SERVICIOS 3 X QUITO Y 2 X X X X X X X X X WIENER LEIMDOIFER TOMAS JARA MARTINEZ ERICK ANTONIO X X X X MARCO DANIEL ROMO ALMEIDA X. X TORRES VALENCIA ALBERTO JUAN ING. LEON JORGE EDWIN X X X X X X X X X 208 No Código Oferente 412 119850380 413 120080235 414 120073565 415 120110044 416 120083670 417 120100470 418 120083467 419 120081884 420 Nombre Ciudad INGENIERIA Y COMERCIO S.A. INCO INGENIERIA Y CONSTRUCCION ICAT S.A. INGENIERIA Y MANTENIMIENTO TOTAL "INMATOSA S.A" INGENIERIA Y SERVICIOS SERINGEN S. A. INGENIEROS CONTRATISTAS ASOCIADOS S.A. ICASA INGENIEROS GONZALEZ RODRIGUEZ ASOCIADOS CIA LTDA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN JPYA CIA. LTDA. PAIS Representante Legal SINCHE GRANDA GERMAN EDILBERTO ING. DIEGO FRANCISCO CABRERA GUERRERO 1 QUITO Ecuador QUITO Ecuador GUAYAQUIL Ecuador BAUX CEDEÑO DENISSE TERESA QUITO Ecuador CRISTIAN ANDRES GARCIA NEWCOMB GUAYAQUIL Ecuador CAMPOLO SOLINES ANTONIO QUITO Ecuador BOLIVAR NAPOLEON GONZALEZ CARRANZA QUITO Ecuador JUAN RAMIRO NAVIA CASANOVA X INGESEV CIA. LTDA. QUITO Ecuador INGESEV LTDA. X 120090027 INGETESAC LTDA. QUITO Ecuador JUAN FERNANDO PAZ CAÑADAS 421 120041186 INGEYECTOS S. A. INGENIERIA Y QUITO PROYECTOS Ecuador RAYMOND EDUARDO ANDINO RUILOBA 422 120081567 INMOVEGSA S.A. ESMERALD AS Ecuador CARLOS FERNANDO ANDRADE DIAZ 423 120052420 ESMERALD AS Ecuador CESAR AUGUSTO MONTALVO 424 120082262 SANGOLQUI Ecuador LUIS ALBERTO CRUZ LOYA 425 120081849 HOUSTON USA CARLOS ALARCON CIA. INSPECCION CONSTRUCCION Y MONTAJE INSPECOMO S.A. INSUMOS Y SERVICIOS TECNICOS CRUZ CIA LTDA INTEGRATED FLOW SOLUTIONS X CIA. X 428 120052809 INTERNATIONAL INDUSTRIAL & PETROLEUM SUPPLY CORP. MIAMI USA VALLE VALLE MARIA FERNANDA X 429 120110209 INTERNATIONAL PIPING & TEXAS PROCUREMENT USA TRADING REPRESENTACION ES S.A. TRADIREPSA X 430 120130005 HOUSTON USA MICHAEL QUINN 431 120090338 LIMA PERU ELIZABETH BANDA QUINTANA 432 120030957 INTEROC S.A. GUAYAQUIL Ecuador DE LA PUENTE ARBAIZA FERNANDO JOSE 433 120090633 INTERPIPE RANDPIPE HOUSTON USA R.D.SMITH GUAYAQUIL Ecuador 12 13 14 15 16 17 X X X X X X X X X X X X X X X USA INVERMAC S.A. 11 ING. HERNAN REINOSO MORENO OMAR FERNANDEZ MARCIAL MIAMI 120073285 10 X INTERNACIONAL WELDING SERVICES 435 9 X 120081103 Ecuador 8 X 427 QUITO 7 X Ecuador CIA 6 TITO QUITO INTERTOOL LTDA 5 X INTERINOX S.A. 120052793 4 X 120082206 434 3 X 426 INTERNATIONAL STANDARD VALVE INC INTERNATIONAL TOOL & SUPPLY DEL PERU S.A. 2 JACOME ALTAMIRANO HENRY FRANCISCO ABAD CADENA S X X X X X X X O' X X X X X X X 18 209 No Código Oferente Nombre Ciudad 436 120100445 INYCOFYI INGENIERIA CONSTRUCCION S.A. 437 120081162 438 Y PAIS Representante Legal 1 QUITO Ecuador FABIAN ESTEBAN YAR IMBAJA IPAC S.A. PICHINCHA Ecuador ING. PAKUTS 120052445 ISIVEN C.A. CARRIZALE S VENEZU ELA JOSE MIGUEL MENDEZ MACIEL 439 120090351 ISOLUX INGENIERIA S.A. QUITO Ecuador 440 120090350 ISOLUX INGENIERIA S.A. MADRID ESPAÑA 441 120083742 ITALMECAN SAC LIMA PERU 442 120062921 CUENCA Ecuador 443 120020634 BOGOTA COLOM BIA GUTIERREZ CADAVID ADRIANA MARIA 444 120000178 IVAN BOHMAN C.A. QUITO Ecuador BOHMAN ASSAR 445 120052767 JACELU S.A. QUITO Ecuador 446 119950101 JARVAL CIA. LTDA. QUITO Ecuador 447 120110100 JC HOLDINGS LTD. ACTUALIZA R UK JANE CHAMBORD 448 120073304 JEHOIL CIA LTDA QUITO Ecuador CORREA CORDOVA YOLANDA 449 120100377 CHINA JUAN CARLOS CAMPOS CONDORI 450 120120031 CHINA TANG YONGQING GUAYAQUIL Ecuador PABLO FERNANDO CHIRIBOGA BECDACH CALCUTTA INDIA RAVI DAYAMA ACTUALIZA R Ecuador HECTOR GEHOVA ARTEGA ZAMBRANO X HOUSTON USA CESAR SHEN QUITO Ecuador MIAMI ITALOLATINA DE ENERGIA CIA. LTDA. ITANSUCA PROYECTOS DE INGENIERIA LIMITADA JIANGSU ASIAN ACTUALIZA STAR ANCHOR R CHAIN CO, LTD JIANGSU YULONG SUZHOU STEEL PIPE CO. LTD. 451 120083039 JIANHAO S.A. 452 120100148 JINDAL LIMITED 453 120081136 454 120100177 455 120090085 456 120100389 457 120052557 458 120063129 459 INDIA JORCHU S.A. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 13 14 X ROBERT GIUSSEPPE JIMENEZ FRANCISCO POBLADOR MORENO CLAUDIO CRESTANI MARTINEZ JARAMILLO BRESCIANI 11 15 X X X X X X X X X X LUDI ROSERO ARAUJO CECILIA DEL CARMEN ALMEIDA BRAVO PATRICIA DEL ROSARIO ING. HILDA X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XIAOMING LIU X X X USA XIAOMING LIU X X X HOUSTON USA W. PAUL EISMAN X KEMOIL S.A. GUAYAQUIL Ecuador MEJIA BALSECA KENEETH EMIRO X 120110108 KEVIN STEEL CORP OTRA TAIWAN KAO KUEI.YU 460 120100415 KIELENERGY LTDA. CIA. ACTUALIZA R Ecuador 461 120073396 KILUANI S.A GUAYAQUIL Ecuador 462 120090664 KLP LLC. ACTUALIZA R USA 463 120082309 KOBI GROUP TEXAS USA KANA ENERGYSERVICES, INC KATHNATY PETROLEUM SERVICE CIA. LTDA. KATHNATY PETROLEUM SERVICE LLC. KBC ADVANCED TECHNOLOGIES, INC. INDUSTRIES, FRANCISCO BERGANTIÑOS LOYARTE ESTEHER ANYNE JAMA VELIZ CARLOS LUIS GOMEZ AGUIRRE FRANK SAADI X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 16 17 18 210 No Código Oferente Nombre Ciudad PAIS Representante Legal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 464 120100508 KOLDA CORPORATION INTERNATIONAL 465 120052691 KORENP S.A GUAYAQUIL Ecuador HERNANDEZ CUERO MAGALI X 466 120083363 KOSAN CRISPLANT A/S AARHUS N DINAM ARCA RICARDO D'JAEN X SAN ANTONIO Ecuador GEORGE SALOF X GUAYAQUIL Ecuador KWIEK ANTONIO KRYOPAK, INC SALOF REFRIGERATION COMPANY, INC KWIEK ANTONIO TEXAS USA FELIPE ROTTA A. LA X - 467 120083613 468 120090507 469 119960149 LA LLAVE S.A. DE QUITO COMERCIO Ecuador 470 120083327 LAERCIO MILTON BENAVIDES LEITON PUERTO AYORA Ecuador 471 120082092 LAGO INGENIERIA & CONSTRUCCIONES LAINCO S.A. QUITO Ecuador 472 120090214 LAIDIL S.A. GUAYAQUIL Ecuador 473 120082908 LAKOS SEPARATOR COMPANY CALIFORNIA USA 474 120080143 LANPRO CIA LTDA QUITO Ecuador 475 120080392 LANPRO TEXAS LLC HOUSTON USA 476 120110036 LANPRO TEXAS LLC HOUSTON USA 477 120080144 LANPRO TEXAS, LLC HOUSTON USA 478 120090547 LARIKU S.A. QUITO 479 120120052 LEAL IMPORTACIONES CIA. LTDA 480 120090188 481 RÍOS MORALES ARMANDO LAERCIO MILTON BENAVIDES LEITON BOCCALON ACOSTA ALBERTO X X X X X X X X X LUIS X MORAN MARTINEZ JOSE FIDEL AEROSPACE TECHNOLOGY INTERNATIONAL, C.L. RUBEN ELOY LANDAZURI PEÑAHERRERA LANDAZURI RUBEN RUBEN LANDAZURI LANDAZURI RUBEN X X X X X X X X Ecuador ROBERTO MOSCOSO X QUITO Ecuador LUIS EDUARDO ALBAN LOPEZ LEDI PARTS SUPPLY, INC. FORT LAUDERDA LE USA LEAL CJANTONG JOSE EDUARDO 120090188 LEDI PARTS SUPPLY, INC. FORT LAUDERDALE USA LEAL CJANTONG JOSE EDUARDO 482 120110126 LEDWOOD MECHANICAL ENGINEERING LIMITED SWANSEA UK PAUL JOHNSON (COMPANY SECRETARY) 483 120082547 LEHMAN PIPE MIAMI USA 120110171 LEISTRITZ CORPORATION QUITO Ecuador 484 485 120041929 LESOMARSA S.A. GUAYAQUIL Ecuador 486 120073619 LISANSA S.A. GUAYAQUIL Ecuador 487 120041746 LODAVEL S.A. GUAYAQUIL Ecuador 488 120080744 LOOSBROCK QUITO Ecuador 489 120041128 LPGAS S.A. GUAYAQUIL Ecuador 490 120080945 LRDRILLINGCO S.A. QUITO Ecuador 491 120080886 LUGUSMERBEN S.A. ESMERALDAS Ecuador 492 119910009 LUMOIL CIA. LTDA. QUITO Ecuador AVILA ERIK ANDRES GÁLVEZ TORRES JOHN WALTER MUNOZ TORRES MAURICIO GUILLEN X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X ING. RADU MIHAIL LUZ MARINA PRIETO CASANOVA LUIS ALVARO RODRIGUEZ BARRIOS LUIS ALFREDO MERA BENAVIDES NARANJO NARANJO GIOVANNY MANUEL X X SALAZAR BUSTOS DELGADO TERESA MARIA GARCIA AVILA RITA VICTORIA X X X X X X X X X X X X X X X X X 16 17 18 211 No Código Oferente 493 120100438 LUNSERVICE S.A. QUITO Ecuador 494 120080988 LUTOJA S.A. GUAYAQUIL Ecuador 495 120090154 LVJ TECHNOLOGIES QUITO Ecuador CARACAS VENEZUE LA JENNY MARIN FLORIDA USA JOSE M CISNEROS 496 120090058 497 120100004 498 120041459 499 120110057 500 120090585 501 120110261 502 120073641 503 119930178 504 120081238 505 120110180 506 120080925 507 120080696 Nombre M & M OCTG VENEZUELAN DISTRIBUTORS, C.A. M&M INDUSTRIAL PARTS LLC MACRO IMPORT S.A. MACROACERO CIA. LTDA. MAGARO MAGNUSYSTEM S. A. MAINCOPETRO MATERIALES INDUSTRIALES PARA COMERCIALIZACIO N PETROLERA CIA. LTDA. MANPET MANTENIMIENTOS PETROLEROS C.A. MANUFACTURA Y SERVICIOS MECANICOS MANUFACTURING SOURCE GROUP, INC MAQHENSA REPRESENTACIONE S S.A. MAQUINARIAS HENRIQUES C.A. Ciudad PAIS Representante Legal BEAKEY GOODEY JEANETTE LUIS GERARDO TORRES JARRIN TEC. LUIS A VILLARREAL 1 GUAYAQUIL Ecuador QUITO Ecuador QUITO Ecuador GUAYAQUIL Ecuador QUITO Ecuador MURILLO MERO RAUL EDUARDO X QUITO Ecuador HECTOR GUERRA ING. X QUITO Ecuador MANUFACTURA SERVICIOS MECANICOS X HOUSTON USA BOLIVAR VELASTEGUI QUITO Ecuador HANS SCHUBACK GUAYAQUIL Ecuador WERNER JOSEF GANSAUER BITTNER EMILIO FERNANDEZ OSCAR AÍSA GIMÉNEZ X 13 14 15 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 510 120052236 MARMAOIL S.A. QUITO Ecuador 511 120090669 MARTIMPEX S.A. QUITO Ecuador 512 120052619 MASSIECORP S.A GUAYAQUIL Ecuador 513 120000201 MASTERSOLUTION S.A. QUITO Ecuador 514 120052508 MAUCHI S.A. GUAYAQUIL Ecuador 515 120110170 MAYA TECH SUPPLY & ENGINEERING MIAMI USA 516 120100472 MAYCO SA HOUSTON USA MARIANA BORT BEIJING CHINA WEN HONGWEI QUITO Ecuador SGALLA MATTEI JORGE OSWALDO ROCAFUERTE Ecuador JOSE LUIS BAQUERO X QUITO Ecuador MARCELO MIRANDA X GUAYAQUIL Ecuador PEÑA ALVAREZ FRANCISCO XAVIER 120052479 12 Y Ecuador 521 11 X ACTUALIZAR (QUITO) 120110052 10 X X X X X LOPEZ CARRILLO MARIA ELIZABETH TUBAY PONCE FREDDY GILBERTO BYRON BENITO MACHUCA TREJO X X BUENAÑO VINUEZA MANUEL ARMANDO ING. JUAN BERNARDO DAVALOS SALAZAR ING. JUAN MANUEL AGUINAGA X X X 16 17 18 X X X MARLIA INGENIEROS, S.L. 520 9 X X 120090301 120110041 8 X 509 519 7 X X MARGARITA CIRINA TORRES ALARCON ROBERT PAÚL GARCÉS BRITO CASTILLO MARROQUIN CRUZ MONICA CAICEDO COLOBON VICTORIA PAOLA BUENOS AIRES 119990122 6 X MARFER SA 518 5 X 120100024 120120049 4 X 508 517 3 X ARGENTI NA MCC LIAONING DRAGON PIPE INDUSTIES CO.LTD MEDANITO DEL ECUADOR ECUAMEDANITO S.A. MEGA SERVICIOS INTERNACIONALES MEGA SERVICIOS INTL ACP METAL ESTRUCTURAL METAES CIA LTDA 2 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 212 No Código Oferente 522 120083542 523 119980169 524 120081593 525 120090611 Nombre METALMECANICA RIVADENEIRA MICMANT MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y CIVIL S.A. MIDDLE OIL SERVICIOS PETROLEROS S.A. MIN OIL S.A. Representante Legal METALMECANICA RIVADENEIRA 1 Ciudad PAIS ACTUALIZAR Ecuador QUITO Ecuador GUERRERO AISAGA PATRICIA FRANCISCA DRA. QUITO Ecuador ECON. CHRISTIAN ALBUJA T. MBA QUITO Ecuador JAIME SANCHEZ DE LA TORRE Ecuador MINA ACHILIE LENIN EVER ING. MEC. USA ARNAO RAMIREZ CARLOS JULIO MINA ACHILIE LENIN EVER ING. ESMERALDAS MEC. MINGA EQUIPMENT & TEXAS SUPPLY COMPANY INC. MISSIONPETROLEU QUITO M S. A. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 X X 15 X X X X X 120080148 527 120052221 528 120010296 529 120090201 MOALCA CIA. LTDA. QUITO Ecuador 530 120063007 MOOLMAN S.A GUAYAQUIL Ecuador 531 120081091 MORICHAL PETROLEO Y GAS CARACAS VENEZUE LA JOSE IGNACIO FERNANDEZ PEREZ X 532 120082433 BRASIL WANDER PEREIRA X 533 120080858 534 120090580 535 120100465 536 120100276 537 119930226 538 120090321 539 120100007 540 120020823 541 120090470 542 120052281 543 120120051 544 120090100 545 120081745 546 119940097 547 548 120082694 120081097 MPE MONTAGENS E PROJETOS ESPECIAIS S.A. MPR SERVICIOS Y REPRESENTACIONE S PETROLERAS MQ TEXAS OIL SUPPLY, CO MQ TEXAS OIL SUPPLY, CO. MULTI SERVICIOS PROFESIONALES PETROLEROS NABORS DRILLING SERVICES LTD. NARESH SHEWAKRAM PRITMANI NATCO TRADING S.A. NAVARRO INTERNACIONAL S.A. NELBERM S.A. NERCO CIA.LTDA. NEGOCIOS Y REPRESENTACIONE S COMERCIALES NEWAY FLOW CONTROL, INC. NIP NEGOCIOS INDUSTRIALES Y PETROLEROS S.A. NITESTAR DE LATINOAMERICA C.A. NORLAM S.A. NOVUSCONSOR S.A. ODEBRECHT RIO JANEIRO DE MORA ARGUELLO FREDY MAXIMILIANO MARIA AUGUSTA ALVAREZ CARRION ELSA CARDOSO CASTAÑEDA X X 526 Ecuador X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X SOUTO MPR SERVICIOS Y REPRESENTACIONES PETROLERAS JUAN PABLO CATALDO X X X X X X X X X X X X X X X X X X QUITO Ecuador X HOUSTON USA TEXAS USA MARIA J. QUISPE PICHINCHA Ecuador WALBERTO GALLEGOS E. QUITO Ecuador ANDREAS OHFF GUAYAQUIL Ecuador NARESH SHEWAKRAM PRITMANI QUITO Ecuador QUITO Ecuador QUITO Ecuador GUAYAQUIL Ecuador VINUEZA PIN VICTOR HENRY STAMFORD USA ZHANGWEN CHEN PICHINCHA Ecuador ING. ROMEL SAMANIEGO TINOCO, M.B.A. QUITO Ecuador THATIANA MOLINA VILLARREAL QUITO Ecuador CEVALLOS A. PEDRO GUAYAQUIL Ecuador IVETTE ZAMBRANO BOGOTA COLOMBI A RICARDO VIANA X X X X X E. X X JOSE RAUL GABELA AGUILAR SONIA ROSMERY LASCANGO CACUANGO ENRRIQUE AREVALO CABRERA X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X MACIAS 549 120052781 OFFSHORE GAS & OIL S.A. GUAYAQUIL Ecuador GALVAN VILLAVICENCIO JUAN RICARDO 550 120100300 OHM INTERNATIONAL CORPORATION HOUSTON USA PETE GANDOLFO BETTY BEJARANO. / X X X X X X X X X X X X X 16 17 18 213 No Código Oferente 551 120083161 Nombre OIL AMERICA, INC. Ciudad PANAMA OIL COMPANY GUEVARA CIA. QUITO LTDA. OIL N GAS ENVIRONMENTAL MIAMI CORP. OIL SERVICES & SOLUTIONS S.A GUAYAQUIL OILSERV 552 120080605 553 120081082 554 120031022 555 120080928 556 120090602 557 120082224 OILFIELD SERVICES WORDOIL S.A. OILINSTRUMENTS 558 120073320 OILMARCK S.A 559 120082011 OILMARK SERVICES OILCOM, LLC OILWELL HYDRRAULICS, INC. OKV OK KWANG ENGINEERING CO., LTD. PAIS PANAMA Representante Legal RICARDO ÁVILA SANTANA MANUEL GUANERGIS GUEVARA MOSQUERA X USA MANUEL MENDOZA DELGADO X Ecuador VITERI ANDRADE CARLOS HUMBERTO MIAMI USA QUITO Ecuador ACTUALIZAR Ecuador QUITO Ecuador TEXAS USA ACTUALIZAR USA ACTUALIZAR KOREA CARDENAS HERNANDEZ JOSE RAMIRO FABIÁN ANTONIO MORÁN TAMAYO JUAN CALDERON GUERRON NOBOA ERNESTO JOSETE PAZMIÑO CAVIEDES MELVIN EDWARD KELLY 120081569 561 120130028 562 120080791 OLDPETRY S.A. GUAYAQUIL Ecuador 563 120090052 OLUVA CIA. LTDA. ESMERALDAS Ecuador HOUSTON USA HOUSTON USA ROBERT ETHERIDGE QUITO Ecuador JIMMY RUILOBA 564 120080664 565 120100262 566 119930202 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 13 14 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 567 120100405 568 119900033 ORIENCO S.A. QUITO Ecuador 569 120080949 ORIENTOIL S.A. COCA Ecuador 570 119930204 ORITANNI DEL ECUADOR CIA LTDA QUITO Ecuador PEDRO RONALD MONCAYO CARTAGENA 571 120081550 OROCCIM C.A. QUITO Ecuador YURI IVÁN GONZALEZ X X Ecuador 572 120052678 OSIER S.A. GUAYAQUIL Ecuador 573 120090516 OTOPETROLEUM ECUADOR S.A. QUITO Ecuador DIEGO CORNELIO TAMARIZ SERRANO 574 120090205 OTTO SEIDLITZ REPRESENTACIONE S CÍA. LTDA. QUITO Ecuador ALICIA JARRÍN 575 120082423 OXIVALD QUITO Ecuador 576 120090558 OXY SUPPLY COMPANY MIAMI USA 577 120080497 OZALNAMOR S.A. QUITO Ecuador ING. CARLOS ROMÁN L. 578 120080796 USA ING. HECTOR FERNANDO VILLACRES 579 120081165 P.I&E PETROLEUM & INDUSTRIAL TEXAS EQUIPMENT INC PACACEVI S.A. QUITO 580 120080878 PACIFIC OIL S.A. QUITO Ecuador 581 120041534 GUAYAQUIL Ecuador 582 120100042 PALMITRANS S.A. PANAMERICAN ENGINEERING S.A. QUITO Ecuador Ecuador X X X X X X X X X X X X X X X GARCÍA ING. JORGE BONNARD BASANTES X ESPINOSA JOSE LUIS VALDIZAN LEON RODRIGO GONZALO SALAZAR RICAURTE (ECUADOR) X X X E. R. VILLAVICENCIO JOSE ROBERTO MURILLO VENEGAS NUÑEZ MUIR MARIO ING. LOURDES MARTINEZ 17 X ORDAMEX IMPORTADORA EXPORTADORA S.A. QUITO 16 X CLAY DIANA ALEXANDRA SANCHEZ CAMPOVERDE KENYON ESCOBAR ROBERT E ROSMEL BALCAZAR 15 X O HO CHUL , SALES MANAGER DANILO DAVID ORDOÑEZ JIMENEZ ULLOA VALLEJO MOISES OLMEDO GUILLERMO G BURBANO 12 X Ecuador 560 OMEGA ENERGY LLC OPI INTERNATIONAL, LTD OPIEC CIA. LTDA. 1 X X X X X X X X X X X X 18 214 No Código Oferente 583 120100388 584 120100523 585 120100025 586 120110182 587 Nombre Ciudad PANGANG GROUP CHENGDU STEEL & VANADIUM CO LTD PANGANG GROUP CHENGDU STEEL & VANADIUM CO. LTD PARASKEVAS ECUADOR CIA. LTDA. PAIS Representante Legal 1 2 X 3 4 5 6 7 8 9 10 X 11 12 14 15 BEIJING CHINA ZHANG ZENGNIAN ACTUALIZAR CHINA JORGE ANDRADE QUITO Ecuador ZOLTAN STRIGAN PARKER DRILLING HOUSTON USA 120083408 PARTEX INC. MIAMI USA 588 120081258 PASONDGS ECUADOR S. A. QUITO Ecuador MARCO VINICIO CATOTA CENTENO X 589 120080329 PATECA QUITO Ecuador FRANCISCO JAVIER TERAN CAMACHO X 590 120100043 PATENTED SYSTEMS INCORPORATED ACTUALIZAR USA ANDREW JACKSON 591 120052699 PAUGEN S.A GUAYAQUIL Ecuador GONZABAY DE LOS SANTOS AGUSTIN EDUARDO 592 120110111 PAYAMINO SERVICIOS AMAZONICOS S.A. COCA Ecuador MARCO HOMERO ALBARADO 593 120090552 MADRID ESPAÑA ANTONIO TAJUELO QUITO Ecuador MARIO CARRERA CABEZAS STEVE X X X X GUAYAQUIL Ecuador FELIX PEÑA MERINO 120090358 PEMINCO INC NEW ORLEANS USA 597 120073407 PERCUI S.A. GUAYAQUIL Ecuador 598 120073501 PERISHEDD S.A. GUAYAQUIL Ecuador MIKE CARRASCO DANIEL ELIAS SANTANA GUEVARA FRANCISCO JAVIER SALCEDO SOLINES 599 120082226 PETGAS NEGOCIOS CON TERCEROS ECUADOR S.A. QUITO Ecuador RAQUEL SALAS 600 120073246 PETRESCO S.A. GUAYAQUIL Ecuador GUERRERO CAMPUZANO JOSE 601 120110008 PETREX S.A. QUITO Ecuador ROBERTO AMICI 602 120082915 PETRO FRONTIERS INDUSTRIAL LLC GEORGIA USA FREDDY VERDU 603 120081081 PETRO-GAS ALLIANCE, INC. FORT LAUDERDALE USA DELFIN MONTENEGRO FLOR X QUITO Ecuador YANG SHILIN X LAGO AGRIO Ecuador HOUSTON USA QUITO Ecuador 120120061 607 119970236 608 120082033 PETROEXTRACT S.A. COCA Ecuador 609 120100432 PETROFIX SOCIEDAD ANONIMA ACTUALIZAR Ecuador 610 120052427 PETROLAND S.A GUAYAQUIL Ecuador 611 120010402 PETROLDYG LTDA QUITO Ecuador 612 119990151 PETROLEOS SUMMA PET C. A. QUITO Ecuador CIA. X X X X 120082858 606 X X 596 120073598 X X 595 605 X X 120110190 120100074 X DR. DIEGO RICARDO JARAMILLO PATRICIO TORRES BAYAS 594 604 X X PEHSA PEKAOIL CONSTRUCCIONES S.A PEMAIN PETROBEIJING ENERGY TECHONOLOGY S.A. PETROCOMPANY S.A. PETROCONSULTAN D S.A. PETROCONSULTAN T S.A X 13 X X X PEREZ NELSON GUSTAVO CORDOVA PITO ING. MANUEL VACA G. MANUEL DE JESUS VACA GALLO VALLE Y GARCIA PETRI JOSE LUIS X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X SALVATORE COPPOLA ING. JUAN FERNANDO ZEVALLOS COKA SCACCO FRANCO LEANDRO OCTAVIO SANCHEZ VILLAGOMEZ VICENTE ING. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 16 17 18 215 No Código Oferente 613 120062928 614 119960217 615 120090322 616 120081290 617 120080671 618 120110087 619 120062948 Nombre PETROLERA EDS ECUADORIAN DRILLING SERVICES S.A. PETROLEROS Y EQUIPOS PETROEQUIPOS COMPAÑÍA LIMITADA PETROLEUM PIPE GROUP PETROLEUM REPRESENTACIONE S AL SERVICES PETREPSER PETROMILLENIUM S.A. Ciudad PAIS Representante Legal QUITO Ecuador BUCKHAM WADE TRACY QUITO Ecuador VILLACRES ESPINOSA HECTOR FERNANDO BOGOTA COLOMBI A ANDRÉS RUIZ LÓPEZ QUITO Ecuador JAIME VEGA PEREZ GUAYAQUIL Ecuador PETRONATSA S.A. QUITO Ecuador PETRONEW S.A. GUAYAQUIL Ecuador OMAR CARTAGENA ULLOA PATRICIO R. CEVALLOS G. GILCES CEVALLOS JOSE GABRIEL 620 120110070 PETROPARTS S.A. QUITO Ecuador BEATRIZ ELIZABETH PALACIOS PERALTA 621 120041550 PETROQUIL S.A. GUAYAQUIL Ecuador DINO ALBERTO ARREAGA COSTA 622 120081356 PETROSOLUTION CIA. LTDA QUITO Ecuador 623 120100286 PETROTOLECH QUITO Ecuador 624 120063162 PETROYNG S.A. GUAYAQUIL Ecuador 625 120041180 PEUCRO S.A. GUAYAQUIL Ecuador NELSON PATRICIO NARVAEZ TAMAYO EDISON TOLEDO ECHEVERRIA ESTRADA PERLAZA ROBERTO GUSTAVO GARCES OLVERA EDISON ELIAS SANDRA LUCÍA PARRA JIMÉNEZ 1 2 X X 3 X X 7 8 9 10 11 12 13 14 15 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 120083463 PEXIN USA LLC BOGOTA 627 120083799 PILOTANDINA S.A. QUITO Ecuador SRA. JANET TERAN. X 628 120082196 PIPES VALVES AND FITTINGS MIAMI USA GERMAN E PAMLONA S X 629 120083814 PANAMA PANAMA FÁTIMA PÉREZ POLO 630 120090365 BEIJING CHINA LIN WONG ZHIHUANG 631 120080233 QUITO Ecuador MIRIAN PATRICIA MOSCOSO LOYOLA 632 120090380 ACTUALIZAR CHINA DDDDDD X X 633 120110153 MIAMI USA VICTOR SANTOS X X 634 120100403 QUITO Ecuador HECTOR GUAÑO X 635 120083187 QUITO Ecuador DIEGO MARCELO VALDEZ VITERI 636 120041563 QUITO Ecuador HERRERA CARRERA GUSTAVO MARIA 637 120081380 BAHIA Ecuador VICTOR MANUEL OTERO NAVIA 638 120041564 PRESERCORP S.A. GUAYAQUIL Ecuador ARREAGA COSTA DINO ALBERTO 120042190 PROBISEPET PROVEEDORA DE BIENES Y SERVICIOS PETROLEROS S.A. QUITO Ecuador VILLAMARIN CORREA RINA ALEXANDRA 639 6 X 626 PRECISION TOOLS SERVICIOS PETROLEROS CIA. LTDA. PRECISION Y CONTROL PRECITROL S.A. PRECISMECA CIA. LTDA. PREFABRICADOS Y CONSTRUCCIONES EN FERROCEMENTO Y DERIVADOS FERROCEM CIA. 5 X COLOMBI A PLANMAN CORP POLY TECHNOLOGIES, INC POWER PETROLEUM SERVICE S.A. POPETSA POWER RIGHT LIMITED PPS TECH OIL INC 4 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 16 17 18 216 No Código Oferente 640 120083688 641 119960229 642 119970251 643 120063082 644 120090069 645 119930232 646 119930233 647 120052760 648 120082454 649 120041572 650 120010201 Nombre PROCONTIC CIA. LTDA. PROCESOS Y CONTROL AUTOMATICO PROCOPET PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES PETROLERAS PRODIMASA PRODUCTOS INDUSTRIALES MANTENIMIENTO PRODUCTION TESTING SERVICES COLOMBIA LTDA. (P.T.S. COLOMBIA LTDA.) PRODUCTOS TUBULARES MYM, C.A. PROINPETROL DEL ECUADOR CIA. LTDA. PROINTEC CIA. LTDA. PROVEEDORA INDUSTRIAL TECNICA CIA. LTDA. PROJECT ENGINEERING & CONSTRUCTION CIA. LTDA. PROJES SUPPLY CORPORATION Ciudad PAIS Representante Legal QUITO Ecuador GUERRA GUERRERO JORGE EDUARDO QUITO Ecuador LA TORRE RICAURTE JOSE FELIX ING. GUAYAQUIL Ecuador GUERRERO VARGAS ROBIN EDUARDO QUITO Ecuador DRA. MARGARITA ZAMBRANO, LMZ ABOGADOS CARACAS VENEZUE LA MARIA PETIT QUITO Ecuador VAZQUEZ CEVALLOS RICHARD BERNABE QUITO Ecuador RENGIFO BUSTILLOS MILTON OSWALDO QUITO Ecuador BAQUERO GONZALEZ RUBEN SANTIAGO MIAMI USA PROMACONFI CIA. LTDA. GUAYAQUIL Ecuador PROMANTI CIA.LTDA QUITO Ecuador SANTIAGO GONZALEZ ALVAREZ DURANGO CONSTANTE SUCRE RAMON NELSON ESTUPIÑAN GUILLERMO VILLARREAL RODRIGUEZ TOM VOGT PROMETRONIC CIA. LTDA. QUITO Ecuador 652 120110235 PROSEP INC. HOUSTON USA QUITO Ecuador PROAÑO GONZALO ING. APOLO VLADIMIR QUITO Ecuador XAVIER LASCANO VITERI QUITO Ecuador RODRIGUEZ VACA CARLOS EDUARDO DE GUADALUPE GUAYAQUIL Ecuador HECTOR ANTONIO DIAZ LOPEZ QUITO Ecuador 119960234 654 120120041 655 120041573 656 120090178 657 120000258 658 120083140 PROYECING S.A. GUAYAQUIL Ecuador 659 120082230 PROYECTMEGA S.A. GUAYAQUIL Ecuador 660 119940127 661 120031043 PROYECTOS DE INGENIERIA CASTRO FLORES QUITO CIA. LTDA. "PRODIN" PROYECTOS INTEGRALES DEL QUITO ECUADOR PIL S.A. 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X SAUL 120080609 653 2 X 651 PROSERTEG CIA. LTDA. / PRODUCTOS Y SERVICIOS INTEGRADOS PROVEEDORA INDUSTRIAL ECUATORIANA. ECUAINPRO PROVEEDORA METALMECANICA S.A. PROMELSA PROVEEDORES DE MATERIAL INDUSTRIAL S. A. PROYECCIONMILEN IUM CIA LTDA 1 X X X BYRON MALDONADO COELLO DIMITRI ROBERTO DAVILA GOMEZ JORGE CHACON VELASTEGUI Ecuador DIAZ AVALOS FABIAN Ecuador RAUL CALDERON JOSE CACERES X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 16 17 18 217 No Código Oferente 662 120082937 663 120083226 664 120130014 665 120083793 666 120082538 Nombre PROYECTOS MECANICOS PROMEC S.C.C. PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES T&M S.A. PUFFER INC. SWEIVEN, PUMAOIL CONSTRUCTIONS S.A. PUMP SYSTEMS INTERNATIONAL QNET S.A. Ciudad PAIS Representante Legal QUITO Ecuador CESAR BARDAGI BERMEO ACTUALIZAR Ecuador EDDIE ORTEGA TANDAZO DELAWARE USA ING. CARLOS AL BERTO DUQUE GUERRA QUITO Ecuador REINALDO JAVIER PUMA VENEGAS ALBUQUERQU E USA MANUEL VACA GALLO GUAYAQUIL 120130025 670 120100436 QUINTELL S.A. QUITO Ecuador NICOLÁS NARANJO 671 120081821 QUIVEXINC S.A. ACTUALIZAR Ecuador JOSE ARTEAGA 672 120100402 RAREMETAL KOREA CO, LTD. ACTUALIZAR KOREA JUAN CARLOS CAMPOS CONDORI 673 120080131 RECORAGRO CONSTRUCCIONES CIA. LTDA. QUITO Ecuador MARCO ANTONIO SALAS PALACIOS 674 119930246 RECUBRITEK S.A. SANTA ELENA Ecuador X GUAYAQUIL Ecuador GUAYAQUIL Ecuador BLUM GUERRA ALFONSO ARCENIO QUITO Ecuador MARIA FRANCINA SANTACRUZ SANTACRUZ QUITO Ecuador LEON REA JUAN JOSE X QUITO Ecuador CHARLES LUIS ACUÑA MENYUR X BOGOTA COLOMBI A VICTOR NIETO X QUITO Ecuador PEDRO ELICIO RAMOS IDROVO X X 120081891 680 120081055 681 120082075 682 120080408 RICSONS CIA. LTDA. GUAYAQUIL Ecuador DOUGLAS ERNESTO RICAURTE HOLGUIN X X 120100496 RINATO COMPANY INC. MIAMI USA HERIBERT R PEREZ X X GUAYAQUIL Ecuador 686 120120072 RIPCONCIV COMPAÑIA LTDA. QUITO Ecuador 687 120082476 688 120083632 689 120100249 690 120100245 RIVERTRUST S.A. GUAYAQUIL RLGSERVICES SANTO COMPAÑIA DOMINGO LIMITADA RM SERVICIOS PICHINCHA PRESTADOS ROAY ENTERPRISES NEW YORK Ecuador ALBERTO LOPEZ LEON Ecuador GABRIELA JOHANA GARCIA URETA Ecuador USA X X X X X 17 18 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X RAFAEL RM SERVICIOS PRESTADOS WALTER DURAN VINUEZA 16 X 679 LUIS RUIZ CASTILLO/JUAN CARLOS SERRANO /R ZAMBRANO PAYE ESTUPIÑAN MAURICIO LEANDRO ING. FRANCISCO P. ACOSTA ANDRADE 15 X VICTOR HUGO ALVAREZ QUIÑONEZ REPARACIONES NAVALES E INDUSTRIALES MANUEL 14 X 120010221 RINZAL S.A. 13 X 678 120041611 12 X 120063216 685 11 X 677 ESPAÑA 10 X 120041598 ZARAGOZA 9 X 676 RINGO VALVULAS 8 X 120083250 120120043 7 X X 675 684 6 X 669 683 5 X 120081245 REPARACIONES NAVALES E INDUSTRIALES REPRASER, REPRESENTACIONE S, ASESORIAS Y SERVICIOS S.A. REPRESENTACIONE S INDUSTRIALES REINDUSTRIAL CIA LTDA REPRESENTACIONE S INDUSTRIALES RILER CIA. LTDA. REPUESTOS RUSIA IMPORT RHEMA INTERNACIONAL LTDA RHR ROCK & HYDRO RESOURCES CIA. LTDA. 4 X 668 USA 3 X 120073502 MEXICO 2 X 667 QUADCOM, S. A. DE MEXICO D.F. C. V. QUALITY OILFIELD TEXAS SUPPLIER Ecuador LUDEÑA DIAZ JACQUELINE CRISTINA GUSTAVO ADOLFO PARDO CARRANZA 1 X X X X X X X X X X X X X X X X 218 691 Código Oferente 120083774 692 120062886 693 120080726 694 120083248 695 120090387 696 120090189 697 698 No 699 700 701 Nombre RODSAL CIA. LTDA Ciudad PAIS Representante Legal JENNIFER MILLMAN 1 2 3 4 5 X X X QUITO Ecuador MIAMI USA SRA. DOMINGUEZ QUITO Ecuador XIMENA GALLARDO FLORIDA USA WOLFRAM RIPOLL X FLORIDA USA WOLFRAM RIPOLL X ROTORK CONTROLS ACTUALIZAR USA 120083458 ROUXTY S. A. GUAYAQUIL Ecuador 120100393 ROVIMP S.A. QUITO Ecuador 120063046 ROWTECH ENERGY S.A. QUITO Ecuador BOGOTA COLOMBI A SILVIA JARAMILLO DE VARGAS VALERIA YASMIN PEÑA VELIZ JORGE VINICIO OBANDO PANCHEZ ALDANA VARGAS MARIO DANILO ING. JOSE LUIS SAAVEDRA VANEGAS Ecuador CARMEN NIEVES ROGA DISTRIBUTORS, INC. ROMIN DEL ECUADOR ROTATING EQUIPMENT SPECIALIST ROTATING EQUIPMENT SPECIALIST RESINC 120090613 S&P GROUP SAS 120090525 S.O.S. RUBBER ACTUALIZAR INTERNATIONAL YIRA ALBA ROSA SAGUMA MAZA CARLOS ANTONIO GALARZA 702 120082792 SAGMA SUPPLY S.A QUITO Ecuador 703 120100503 SALVELTD NEW YORK USA QUITO Ecuador JORGE AP-IWAN QUITO Ecuador PAUL ORDONEZ SAN ANTONIO SERVICES LTD. SANITRON INGENIERÍA DE PURIFICACIÓN Y REPRESENTACIONE S CÍA. LTDA 704 120080126 705 120083192 706 120120071 SANTOS CMI INC. HOUSTON USA 707 119960074 SANTOS CMI S.A. QUITO Ecuador 708 120100083 SAUFER SOLUCIONES LTDA BOGOTA USA 709 120100064 SAURUS ECUADOR CÍA. LTDA. QUITO Ecuador CHRISTIAN BAYARDO TAPIA MONTALUISA 710 119980200 QUITO Ecuador LEANDRO ROBERTO GARZON CUPUERAN 711 119970285 QUITO Ecuador RICARDO CAICEDO 712 120082431 SCHWARZ & QUITO DROUET CIA LTDA Ecuador GERMAN ALBERTO SCHWARZ HEREDIA 713 120090485 MIAMI USA BARBARA MORRIS 714 119930267 QUITO Ecuador JORGE EDUARDO GRANDA HIDALGO 715 120082254 SELWOOD PUMP LONDRES INGLATER RA ANDREW MOORE 716 120083381 SEOR S.A. GUAYAQUIL Ecuador VICENTE ROMERO QUITO Ecuador SEPROINT SERVICIOS PROFESIONALES INTEGRALES BOGOTA COLOMBI A SAXON ENERGY SERVICES DEL ECUADOR S.A SCHLUMBERGER SURENCO S.A. SDP INTERNATIONAL CORP. SEASTECI, SERVICIO Y ASISTENCIA TECNICA INDUSTRIAL SEPROINT SERVICIOS PROFESIONALES INTEGRALES SERINCO DRILLING S.A. 717 120081845 718 120090586 719 120063039 SERININT S.A. GUAYAQUIL Ecuador 720 120000290 SERTECPET S.A. QUITO Ecuador ING. LUIS ENRIQUE COLOMA ESCOBAR COLOMA ESCOBAR LUIS ENRIQUE ING. LUIS ALEJANDRO RUGE JIMENEZ MATES SILVIO FABIAN SARMIENTO URREA FLOR BUSTAMANTE JAVIER ARTURO BUCHELI ALBAN JAIME ERNESTO 6 7 8 9 10 11 12 13 X X X X X X 14 15 16 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 17 18 219 No Código Oferente 721 120120075 722 120081559 723 120083668 724 120073469 725 120081688 726 120083598 727 120082056 728 120110048 729 120130022 730 120042192 731 119980246 732 120090294 733 120090385 734 120110213 735 120090047 736 120081033 SERVIMETAL CIA. LTDA SERVIMETALES JC 737 120073455 SERVIMPRENDI S.A. 738 120090061 SERVINERU 739 120081243 SERVIPETROL PMF S.A. GUAYAQUIL Ecuador 740 120110053 SERVIPROVE S.A. GUAYAQUIL Ecuador GUAYAQUIL Ecuador QUITO Ecuador ROBINSON TADEO AREVALO ROMERO X X Nombre SERVICIOS DRILLING TECHNOLOGIES CIA. LTDA. SERVICIOS & TECNICOS KLINLUGA SERVICIOS BONREQUI S.A. SERVICIOS DE ADQUISICIONES GLOBALES DE LAS AMERICAS S.A. SAGLOBAM SERVICIOS DE INSTRUMENTACIO N Y CONTROL DE PROCESOS S.A.INCOPRO SERVICIOS INTEGRALES SINTEG SERVICIOS PETROLEROS DE LOS ANDES SERPEAN CÍA. LTDA. SERVICIOS PETROLEROS PETRANDI SERVICE S.A. SERVICIOS PETROLEROS Y MINEROS S. SERVICIOS PETROLEROS Y TRANSPORTE SEPEITRA S.A. SERVICIOS TECHNICOS PETROLEROS DEL ECUADOR N.V. SERVICIOS TECNICOS ESPECIALIZADOS CORREA MIÑO CIA. LTDA. SERVICIOS VARIOS Y CONSTRUCCIONES S.A. SERVIMECA SAND CONTROL, C.A. SERVISUPREMO S.A. SERVIVAPOR, SERVICIOS INDUSTRIALES DE VAPOR CIA. LTDA. Ciudad PAIS Representante Legal QUITO Ecuador BURBANO PAZMIÑO JORGE OSWALDO ESMERALDAS Ecuador KLINGER LUGO GALO ALFREDO ESMERALDAS Ecuador BONE QUIÑONEZ FILIBERTO QUITO Ecuador ROMAN MANUEL QUITO Ecuador DONOSO CHAVEZ DIEGO FRANCISCO SUCUMBIOS Ecuador GUEVARA HIDALGO SEGUNDO RIGOBERTO QUITO Ecuador NEY ISAÍAS BARRIONUEVO PÉREZ QUITO Ecuador ROBERTO NEPTALI ZAMBRANO ARTEAGA QUITO Ecuador PABLO MAURICIO VILLACIS QUITO Ecuador VILLENA AUGUSTO ALEXANDER QUITO Ecuador CALISTO JAIME ING. QUITO Ecuador AUGUSTA SOLEDAD CORREA LIMA GUAYAQUIL Ecuador CARLOS ALBERTO ZAMBRANO MOLINA EL TIGRE VENEZUE LA JAVIER JOSE MARIN BASTIDAS QUITO Ecuador XAVIER FERNANDEZ GUAYAQUIL Ecuador GUAYAQUIL Ecuador QUITO Ecuador JOHANNA CASTRO IVAN WILLIAMS SALGUERO ALIAGA NELLY RUBIO 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 X X 742 120073420 743 120100087 SETINAVSA S. A. GUAYAQUIL Ecuador KLEVER RODRIGO OCHOA LEON 744 120073273 SHELLS CORP. PANAMA PANAMA VELIZ LOZA JOSE LUIS 16 17 18 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X ACOSTA FERNANDO 120080124 15 X ANGEL REYES EDWARD GREGORIO SANATANA SELLAN JUAN MODESTO FRANCO ZAMBRANO JESSY AZUCENA CORDOVA SELLAN 14 X MORENO 741 ADVISORS 1 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 220 No Código Oferente Nombre 745 120080275 SHENGLI OIL FIELD FREET PETROLEUM EQUIPMENT, CO, LTD BEIJING CHINA ROSA ELENA ARCHLLA MOLINA 746 120100416 SHENGLI OILFIELD FREET PIPE CO. LTD. BEIJING CHINA SHIWEI ZHANG 747 120041781 SIAPROCI CIA.LTDA. QUITO Ecuador LUIS SANTIAGO LEON CORONEL ING. Ecuador CAMACHO F. JULIO M. COLOMBI A ISMAEL SIERRA SILVIA CEREZO 748 119900041 749 120090607 750 Ciudad SIDEC S.A. SIDERURGICA QUITO ECUATORIANA S.A. SIERRA SERVICES BOGOTA LIMITED PAIS Representante Legal 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X ENRRIQUE MORAN SIMARCE GUAYAQUIL Ecuador 751 120030919 SINOPEC INTERNATIONAL PETROLEUM SERVICE ECUADOR S. A. QUITO Ecuador WEILONG CHEN 752 120041786 SIONES S.A. GUAYAQUIL Ecuador GUILLERMO LOAYZA Ecuador EGAS COBA FRANCISCO MIGUEL Ecuador SUAREZ CRUZ JAIME ENRIQUE ING. COLOMBI A LUIS FERNANDO VILLEGAS MESA JUAN CARLOS IMAZ 11 12 13 14 15 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 754 119930277 755 120090526 756 120020422 SKANSKA ECUADOR S.A. QUITO Ecuador 757 120082914 SMARTBILDEN CIA LTDA QUITO Ecuador 758 120080420 SMARTPRO QUITO Ecuador QUITO Ecuador JUAN CARLOS MATA GUEVARA X QUITO Ecuador FABIAN CUEVA X QUITO Ecuador PROAÑO PILLAJO ESTEBAN RAFAEL ING. ESMERALDAS Ecuador ROBERT CARVACHE MADRID ESPAÑA ANGEL CALERO QUITO Ecuador ING. PAULALEJANDRO CARMIGNIANI CARDENAS QUITO Ecuador GIULIO MARCHETTI CORNACHIA MIAMI USA JAVIER ARCILA 120041777 760 120081065 761 120010299 762 120083021 763 120073345 764 119940052 765 120082439 766 120081008 767 120000301 SOKOLOIL S.A. QUITO Ecuador AGUIRRE VALDIVIESO GALO IVAN ING. 768 119950189 SOLIPET S.A. QUITO Ecuador KENISE VILLACIS X X X X X X X X X X X X FLORES X X X X X X ASTUDILLO X X X X X X X RIVERA X X 120041787 759 18 X 753 SMITH INTERNATIONAL INC SNAPPIPE INSPECCION TECNICA INGENIERIA Y CONSTRUCCION S.A SOCIEDAD CIVIL Y COMERCIAL "SEDEMI" SOCIEDAD DE SERVICIOS VARIOS S.A. SOCIEDAD ESPAÑOLA DE MONTAJES INDUSTRIALES, S.A. (SEMI) SOCIEDAD INDUSTRIAL Y COMERCIAL EICA S.A. SOCIEDAD ITALO ECUATORIANA DE ABRASIVOS S.A. SOENERGY INTERNATIONAL INC 17 X DAVILA ROBERTO VALENCIA RODRIGUEZ RIVADENEIRA SILVA MARIO ROBERTO 16 X X 120100057 SISCONTAV S.A. / SISTEMA DE QUITO CONTROL AVANZADO S.A. SISPETRO S.A. SISTEMAS QUITO PETROLEROS SISTEMAS INTEGRALES DE MEDELLIN ALTA PRODUCCION 1 X X X X X X 221 Código Oferente Nombre 769 120000299 SOLPAC SOLUCIONES INDUSTRIALES S.A. QUITO 770 120090068 SOLTEC DE VENEZUELA C.A. BARINAS 771 120041814 772 120080705 773 120041631 774 120080413 SOUTH LOGIC CIA. QUITO LTDA. Ecuador 775 120081427 SOUTH S.A GUAYAQUIL Ecuador 776 120073449 SOUTHCORP S.A. GUAYAQUIL Ecuador 777 120083150 SPINWAY S.A GUAYAQUIL Ecuador 120100134 SPL INC FLORIDA USA JUAN PENAGOS No 778 Ciudad SOLUCIONES Y SUMINISTROS S.A. QUITO SOLYSUM SOTEIN QUITO SOUTH AMERICAN QUITO TECHNOLOGY S.A. TROPICAL EQUIPMENT Representante Legal 1 Ecuador MUESES ENDARA CARLOS ALFREDO X VENEZUE LA HERNAN ENRIQUE CANACHE SILVA Ecuador GUSTAVO CARDENAS URIBE PAIS Ecuador Ecuador SOTEIN ZURITA PROAÑO GUSTAVO FERNANDO SEBASTIAN GUAYASAMIN FABARA ENRIQUE FRANCISCO BOLOÑA BUSTAMANTE IGNACIO ROMANO BOUVIER FELIPE DOMINGUEZ GIRALDO 779 120100202 SPPEM CIA. LTDA PICHINCHA Ecuador 780 120083740 STANDCORP S.A. ACTUALIZAR Ecuador EDGARDO CASTRO 781 120062954 STAYGRUP S.A. GUAYAQUIL Ecuador ESPINAL CEDEÑO FATIMA PILAR 782 120052701 STECH S.A GUAYAQUIL Ecuador GARZON NICOLAS 783 120081599 STEEL CENTER QUITO Ecuador QUITO Ecuador TEXAS USA PAUL NICOLAS PRETI BIZKAIA ESPAÑA JORDI PEREZ SUFERRETESA SUINCO & INGIN CIA. LTDA. QUITO Ecuador QUITO Ecuador 784 120080243 785 120100310 786 120110256 787 120120073 788 120090335 789 120073307 SUMASER S.A. GUAYAQUIL Ecuador 790 120081495 SUMELEC S.A. GUAYAQUIL Ecuador 791 120081233 SUMIGESA S.A. GUAYAQUIL Ecuador 792 120062940 SUMIMETSA S.A. GUAYAQUIL Ecuador ESMERALDAS Ecuador QUITO Ecuador QUITO Ecuador QUITO Ecuador SUMINISTROS Y MANTENIMIENTOS DE EQUIPOS PETROLEROS SYMEP S.A SUMITOMO CORP. DEL ECUADOR S.A. SUPPLY CHAIN SERVICES SUPPLY COMPANY S.A. 793 120073368 794 119920021 795 120082770 796 120041899 797 120100114 SURFCOECUADOR QUITO Ecuador 798 120110035 SURTIACEROS S.A. QUITO Ecuador 799 120110151 SUSEYCO S.A. SHUSHUFINDI Ecuador 120110186 SUZHOU DOUSON PRESSURE CONTROL CO., LTD. SUZHOU CHINA 800 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 X X X X X X X X X X X X X X X X X X VALENCIA PINARGOTE RAUL OSWALDO REMIGIO IZQUIERDO MONCAYO BONILLA VIVAS JORGE LUIS NATASHA JIMENEZ MAGNA LORENA JARRÍN COBOS MARCO ELIECER PAULLAN PILCO MARIO DANILO ALDANA VARGAS 18 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X BLANCHE RODRIGUEZ CUEVA NEWTON PATRICIO 17 X DELGADO MARCO SANCHEZ JORGE ENRIQUE GODOY LUNA CONCEPCION RAMIREZ ZAIDA ESTHER ECON. JAMES RODRIGUEZ VELEZ AMADA ELIZABETH RIVERA MOGROÑEDA IBAÑEZ GOMEZ FERNANDO ESTEBAN 16 X RUIZ JUAN CARLOS NEIRA CARRILLO CHRISTIAN ARELLANO NOBOA 15 X X JUAN CARLOS VELASTEGUI MORALES STEEL RESOURCES ECUADOR SA STREAMLINE SUPPLY, INC STS TUBULAR GROUP S.A. 2 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 222 No 801 Código Oferente 120080529 Nombre Ciudad PAIS SYNDERAD S.A GUAYAQUIL Ecuador Representante Legal DAVID ROJAS URZUA 120082048 SYNERGIE PYD QUITO Ecuador ING. JUAN NAVAS 803 120080838 TEAM TOOLS EQUIPMENT AND MANTENANCE S.A. QUITO Ecuador EDISON FERMIN MURILLO CADENA 804 120041187 TEANO S.A. GUAYAQUIL Ecuador 805 120073414 TECHART CIA.LTDA QUITO Ecuador 806 120082000 TECHCONSTRUYE S.A. ACTUALIZA R Ecuador 807 119930290 808 120080911 809 120080129 810 120110220 811 120090291 812 120080555 813 120000169 814 802 TECHINT INTERNATIONAL QUITO CONSTRUCTION CORP. TECHNIP COFLEXIP HOUSTON DUCO TECHNOLOGY ASSISTANCE QUITO ASSISTECH CIA. LTDA. USA Ecuador ALEXIS MOLINEROS SOLORZANO LOPEZ PAEZ VICTOR GUILLERMO NELSON WILFRIDO ANGAMARCA CAMACHO QUITO Ecuador SGALLA MATTEI JORGE OSVALDO 120062898 TECNIPERFEC S.A. GUAYAQUIL Ecuador JOSE LUIS GAVICA DAVILA 815 119900043 TECNIPRO S.A. QUITO Ecuador ING. MAYRA VERA CAMPOVERDE 816 120090374 TECNIPRO U.S.A. TEXAS USA 817 120073254 TECNIZONE S.A GUAYAQUIL Ecuador 818 120081901 TECNOFLUIDO S.A. GUAYAQUIL Ecuador 819 120081309 SAO PAULO BRASIL 820 119940152 QUITO Ecuador 821 120041169 QUITO Ecuador 822 120063074 TECNOSCORP S.A GUAYAQUIL Ecuador 119930294 TECNOTEC LTDA. QUITO Ecuador 827 120082775 TELINGENIERIA A. 828 120052510 TELTOTALCORP S.A. S. Ecuador GUAYAQUIL Ecuador LA LIBERTAD Ecuador 13 LIGIA JANHET PALMEIRO ANA MARI BARREZUETA VITERI ROBERTO COLÓN BOHÓRQUEZ BENITES GETULIO OLIVEIRA MACHADO MANZANO SALAZAR EDUARDO ING ROCA MERA SANDRA ARACELY PABLO ORLANDO MEDINA MERO MORAWSKI BYSZEWSKA TOMAS ING. X X 15 16 17 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X GERARDO FLORESMILO GUAQUIPANA LUIS ANGEL RINCON CRISTOBAL PEREIRA JORGE WASHINGTON CORTES LEVOYE JAVIER FERNANDO ALCIVAR MENDOZA 14 X TECNA DEL ECUADOR S.A. 120110096 12 X LUIS VITERI CEVALLOS 826 11 X JESÚS ARRIECH /JORGE CARRILLO ALBERTO RICARDO SALGUERO TORRES Ecuador USA 10 X ACTUALIZA R 120100428 9 JORGE CEVALLOS JACOME X 825 8 X X Ecuador 7 X EDUARDO AUGUSTO PALIZ 120090076 6 X X MARIA OLMEDO 824 5 X Ecuador TECSOLMONAF S.A. TECNICOS EN NUEVA SOLDADURA LOJA MONTAJES Y AFINES TEKNIK TRADING, MIAMI INC. TELETRANSFERT GUAYAQUIL S.A. 4 X USA CIA. 3 X QUITO TECNOLITE CONSTRUÇÕES E MONTAGENS LTDA TECNOLOGIA TOTAL TEC-TOTAL CIA. LTDA. TECNOPLUS CIA. LTDA. 2 PABLO FLORIDA 823 TECKNOCORP TECKNOLOGISTIC S.A. TECMETEC REPRESENTACIONE S CIA. LTDA. Ecuador 1 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 18 223 Código Oferente Nombre 829 120082837 TENARIS GLOBAL SERVICES ECUADOR S.A. QUITO Ecuador FRANCISCO TORRACO X 830 120120042 TENARIS GLOBAL SERVICES SA MONTEVIDE O CHILE FRANCISCO TORRACO/MARLO N LARCO X 831 120090209 TERMO AMAZONAS S.A. TERMOZONAS QUITO Ecuador JUAN PABLO ALIAGA SANCHO X 832 120100495 TERMOENGINES AND ELECTRIC CORPORATION S.A. QUITO Ecuador DIEGO FERNANDO SALAZAR RICAURTE X 833 120100288 TERMOFLUIDOS SRL BUENOS AIRES ARGENT INA RAUL SANCHEZ 834 119910012 TESCA INGENIERIA DEL ECUADOR S.A. QUITO Ecuador 835 120031107 TESCO CORPORATION QUITO Ecuador 836 120083770 THE GROUP HOUSTON USA 837 120063134 TIMCOP S.A GUAYAQUIL Ecuador 838 120052797 TIW DE VENEZUELA S.A. SUCURSAL QUITO ECUADOR Ecuador 839 120110245 TKD KABLE GMBH DORTMUND ALEMA NIA JURGEN NEUMANN NAGASAKI JAPON CARLOS MARIN HOUSTON USA IVAN SALGADO X HOUSTON USA IVAN SALGADO TORRES X QUITO Ecuador ING. MAURICIO ACOSTA MALDONADO No 840 120100371 841 120080105 Ciudad KAROLYS TLV INTERNATIONAL TMK NORTH AMERICA TMK NORTH AMERICA TOENSO S.A. (TOTAL ENGINEERING SOLUTIONS S.A.) PAIS 842 120090597 843 120080248 844 120052696 TORISRAM S.A GUAYAQUIL Ecuador 845 120082363 TOTALENERGY CIA LTDA QUITO Ecuador 846 120081792 TOTALINK S.A. GUAYAQUIL Ecuador 120110232 TOWEROIL TORRES PETROLERA S.A. LAGO AGRIO Ecuador 120090493 TPS HOUSTON GROUP, LLC HOUSTON USA 847 848 Representante Legal 1 2 3 4 5 6 7 8 10 X 11 X X X X X X X X X X X X X 17 18 X X X X X X X X X X X X X ZAMBRANO VASQUEZ ELIZABETH MIREYA ING. IVAN GUERRA CARRERA PEÑA CARPIO BOLIVAR JESSICA PAOLA MASEIRA BERNAL X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X STEPHAN CLAUDE LETT X MIGUEL ANGEL LUDEMA ARELLANO MARIO ADOLFO DONGARRA GARCIA RUIZ CASTILLO ANGEL BENIGNO ING. ROJAS HERNANDEZ HERIBERTO SR. Ecuador 850 120110079 TRASELEC S.A. GUAYAQUIL Ecuador 851 119980273 TRIBOILGAS LTDA. QUITO Ecuador 852 120010263 TRIPOINT S.A. QUITO Ecuador 853 120073516 TRISHELL S.A GUAYAQUIL Ecuador CARLA SULCA 854 119970325 TROYA & TORAL INTERNACIONAL CIA. LTDA. GUAYAQUIL Ecuador CHALEN ESCALANTE APOLO 855 120100062 TUBHIER S.A. BUENOS AIRES ARGENT INA ATILIO BERTONI X ESPAÑA FRANCISCO JAVIER ACHALANDABASO BARANDICA X ALAVA 16 X MACHALA TUBOS REUNIDOS, S.A. 15 X TRANSMASERVEN S.A 120090551 14 X 120090417 856 13 X 849 CIA. 12 X JOSE ANGEL ASTUDILLO CALERO SODEREX CIA. LTDA.PRIETO JULIO ING. MARCELO KAROLYS MORA PLAZA SILVIO ALFREDO BONILLA MORENO JAMES MAURICIO ING 9 X X X X X X X ZURITA X X X X X X 224 No Código Oferente PAIS Representante Legal 857 120083784 TUBOS SOLDADOS ATLANTICO LTDA., SAO PAULO TSA BRASIL CARLOS VENEGAS QUIÑÓNEZ (REPRESENTANTE EN ECUADOR) 858 120080813 TUCERNAV S.A. GUAYAQUIL Ecuador CESAR ROMEO TUCKER FARFAN X 859 120110210 TUCOVA S.A. GUAYAQUIL Ecuador ING. ALEXANDER ELIAS MENDEZ X X X 860 120110042 TURBINAS Y QUITO GOBERNADORES TURBIGOB C. A. Ecuador YERKO ANDRES BASIC BOZZO X X X 861 120100490 TURBO ENERGY CORPORATION S.A. QUITO Ecuador 862 120090588 TUSCANY INTERNATIONAL DRILLING INC. QUITO Ecuador 863 119960301 TUVAFERR LTDA. GUAYAQUIL Ecuador 864 120080183 U & P DEALERS MIAMI USA QUITO Ecuador QUITO Ecuador CARLOS VINICIO YANEZ FIERRO GUAYAQUIL Ecuador ALBERTO URIBE PEREZ QUITO Ecuador ING. LUIS ALBERTO ARAUZ JARAMILLO X X Nombre Ciudad CIA. UMWELT CIA. LTDA. UNIPETSA UNIVERSAL PETROLEUM SERVICES S.A. UNITYMARK S.A. UNIVERSAL PETROLEUM SERVICES S.A. "UNIPETSA" MAURICIO FABIAN ESPINOZA SANCHEZ NELSON OSWALDO OLMEDO CISNEROS ARGUELLO ARGUELLO MANUEL SR. ANNE MARY WILLIAMS GIL MARTINEZ VALDES 865 120100357 866 120000326 867 120082247 868 120130026 869 120110176 USALEC S.A. GUAYAQUIL Ecuador ROBERTO PALACIOS 870 20041227 V&T VALVULAS Y TUBOS INDUSTRIALES S.A GUAYAQUIL Ecuador VARAS BAJAÑA RAFAEL AUGUSTO 871 120081253 VALCOVNY TRUB CHOMUTOV PRAGA 872 120090370 DANIELCOM EQUIPMENT SUPPLY JORGE GRAVINA 873 120090210 OSWALDO ALAVA 874 120080927 SANTOS VALIDSA INC VALSERVI INTERNATIONAL INDUSTRY CORP. HOUSTON REPUBL ICA CHECA USA MIAMI USA VALVECO CORP. FLORIDA USA MEXICO D.F. MEXICO QUITO Ecuador CALDERON ZURITA GONZALO IVAN ARQ. VALVULAS WORCESTER DE MEXICO S.A DE CV VALVULAS Y PROVISIONES DEL ECUADOR VALPRO S.A. 1 2 120083534 876 119960307 877 120110184 VESTSACER S.A. GUAYAQUIL Ecuador EVELIN VALDEZ QUIÑONEZ 878 120110148 VIGO REPRESENTACIONE S SAC LIMA PERU JESSICA PAOLA VIGO PAREDES 879 120080666 VOICORP S.A. GUAYAQUIL Ecuador JHONNY RICARDO COPPIANO IBAÑEZ 880 120052395 VORHABEN OIL & NEXOS CIA. LTDA. QUITO Ecuador 881 120100048 VORKAUF, S.A. MADRID ESPAÑA 882 120063077 VOZZA S.A GUAYAQUIL Ecuador 883 120100320 VÁLVULAS DEL PACÍFICO PACIFVALVS S.A. QUITO Ecuador JAIRO CASTILLO 884 120080223 WALKIRYAOIL S.A. QUITO Ecuador FRANCISCO JAVIER BRAUER EDISON MARCELO PATIÑO IDROBO KARL AUGUST VORKAUF REINA HERNANDEZ Y/O MARIO ANIBAL 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X RUIZ SANCHEZ CAMPO ELIAS ROBERTO ORDOÑEZ LEGARDA 875 3 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 18 225 No Código Oferente Nombre Ciudad PAIS Representante Legal 885 120120045 WALWORTH VALVULAS S.A. DE C.V. MEXICO D.F. MEXICO SUINCO-INGEN CIA. LTDA. ING. JORGE GODOY LUNA 886 120010339 WARTSILA ECUADOR S. A. QUITO Ecuador JUAN CACERES 887 119930110 WEATHERFORD SOUTH AMERICA S. DE R.L. QUITO Ecuador ORTIZ VASQUEZ AQUILES JOSÉ 888 120100344 WELMON S. DE R.L. DE C.V. MEXICO D.F. 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