Cultura Organizacional INTRODUCCIÓN

Cultura Organizacional
INTRODUCCIÓN
La cultura de una organización describe la parte del ambiente interno de la
organización que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los
miembros organizacionales y sirve para guiar su funcionamiento. Una cultura tiene tres
niveles: supuestos, valores y artefactos. Se puede descubrir una cultura analizando la
misión de la organización, sus héroes y heroínas, mitos relatos, rituales y ceremonias, y
disposiciones físicas.
Las organizaciones que crean una cultura en torno a la mejora de la calidad se
concentran en satisfacer las necesidades de los clientes a fin de alcanzar la satisfacción
del cliente. Este esfuerzo de toda la organización, intenta mejorar constantemente la
calidad de los bienes y servicios. Las mejoras continuas, la facultación de lo empleados
o empowerment, la satisfacción de los clientes y el liderazgo constituyen los cuatro
pilares e la administración para la calidad total.
Una organización aprendiz obtiene una ventaja competitiva debido al aprendizaje
constante por parte de las personas, los equipos y la organización. Una organización
aprendiz resuelve problemas en forma sistemática, experimenta procedimientos
nuevos, aprende de las experiencias pasadas y de las mejores prácticas de otros y
transmite los conocimientos en forma veloz y eficaz a lo largo y ancho de toda la
organización.
La cultura de una organización se puede diagnosticar para determinar si encaja con las
metas de la organización, si fomenta la mejora constante de la calidad y si contribuye a
crear una organización aprendiz. Aún cuando los ejecutivos quieran conservar la
cultura presente de su organización, los mandos superiores piensan, cada vez con más
frecuencia, que el cambio de cultura mejora el desempeño. Cambiar la cultura implica
desarrollar una visión clara sobre el futuro de la organización y asegurar el apoyo de los
mandos superiores. También implica que la gerencia modele la nueva cultura ante los
subalternos y cambie la estructura de la organización, los sistemas de recursos
humanos y los estilos y las prácticas administrativas para sustentar la nueva cultura, y
además que selecciones, capacite, evalúe y premie a los empleados con el propósito de
ayudarles a encajar dentro de la nueva cultura. Las compañías también pueden instituir
una serie de medidas para el diagnóstico y la acción con efecto de crear o bien una
administración para la calidad total, o bien una organización aprendiz.
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
PRESENTACIÓN
Mediante el presente trabajo monográfico tratamos de presentar una síntesis de
cómo se da la práctica de valores, actitudes de las personas en el trabajo en
equipo, el puede afectar en el desarrollo organizacional de la empresa , para así
poder dar a conocer la importancia que tiene la existencia de estos en la vida de
las personas ante su desempeño laboral, para que con esta información que
brindemos esperemos que sea de utilidad para todos al momento de laboral en
una empresa, para que de esta manera puedan obtener éxito o mayores
beneficios al realizar o desempeñar en su trabajo profesional .
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
AGRADECIMIENTO
A los docentes y amigos que colaboraron
en la elaboración de este informe
especialmente al Docente Pablo Santos Díaz,
quien gracias a sus conocimientos y experiencia
nos enseño el arte de aprender a desenvolvernos
con seguridad y confianza
en el desempeño de esa labor.
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
DEFINICION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La Cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que
incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los
miembros de la organización y que usan para guiar su funcionamiento.
Por ejemplo, en UPS su cultura gira en torno a la idea de que el servicio a los
clientes debe ser la base de todas las actividades.
LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Varias son las maneras en que los administradores utilizan la cultura:
 Apoyar la estrategia comercial de la organización.
 Prescribir medios aceptables para que los administradores interactúen
con públicos externos.
 Tomar decisiones de personal.
 Establecer criterios para el desempeño.
 Guiar el carácter de las relaciones interpersonales aceptables dentro de
la compañía.
 Elegir los estilos administrativos correctos.
COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional en tres
niveles, conocidos como Artefactos (nivel 1), Valores (nivel 2) y
Supuestos (nivel 3).
A fin de relevar una cultura, uno puede empezar por los artefactos, luego,
se busca más a fondo en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para encontrar
los valores y los supuestos fundamentales, así como los reflejos más
sutiles, menos evidentes de la cultura.
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo
dinámico, porque los supuestos, valores, los artefactos y los símbolos
interactúan en cuatro procesos culturales:

La Manifestación:
Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los
conocimientos y las emociones de los miembros de la
organización. En UPS, los supuestos relativos a la actitud de “si se
puede” se transforman en la percepción de que el servicio al
cliente tiene la mayor prioridad.

La Realización:
Las percepciones, los conocimientos y6 las emociones se
trasforman en artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir
ritos, rituales, mitos y relatos.

El Simbolismo:
Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico. Los
representantes de servicios en los locales del cliente, que tratan de
asegurar los mejores tratos para éstos, ahora simboliza la manera
en que UPS realiza sus actividades.

La Interpretación:
El significado de los procesos de simbolismo está determinado por
las personas que están dentro y fuera de la organización. Los
ejecutivos de Kodak consideran que el representante en sus
instalaciones es un símbolo de la “nueva” UPS.
Sin embargo, la mayoría de las veces vemos la cultura por medio de la
observación de sus artefactos. En este nivel, los componentes de la cultura de
una organización incluyen:
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
 El Enunciado de la Misión:
La cultura de una compañía refleja la filosofía organizacional básica de
sus líderes. Esta filosofía, así como los valores, creencias y supuestos más
básicos que sustentan la cultura de la organización suelen quedar
expresados en la misión de la compañía.
 Los Héroes y las Heroínas:
Los héroes y las heroínas transmiten la cultura porque personifican los
valores de la empresa. El líder que es considerado héroe o heroína
refuerza los valores básicos de la cultura de la organización.
Los administradores que crean héroes y heroínas fomentan una serie de
valores en la empresa que pueden estabilizar la organización corriente o
acelerar el cambio.
 Los Mitos y los Relatos:
Los mitos son relatos de héroes y heroínas que sirven para transmitir y
arraigar la cultura.
Analice el siguiente caso, que refleja una cultura en la cual los empleados
asumen la responsabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes:
Stew Leonar’s: El presidente de esta organización relata el siguiente
caso: “Desenvuelvo uno de nuestros emparedados de atún y sale rodando
este paquetito de mayonesa. Pienso que el emparedado ya tiene bastante
mayonesa. Así que llamo a Bill Hollis, mi gerente de ultramarinos, y le
digo que elimine la mayonesa extra, que es muy cara. Entonces la
semana siguiente, abro un emparedado y la Hellman’s vuelve aparecer.
Vuelvo a llamar a Bill y me dice:”Tienes que hablar con Mary, ella hace
los emparedados. Llamo a Mary, quien dice: “lo siento Stew, los clientes
quieren más mayonesa así que la sigo incluyendo en el empaque”.
¿Saben cómo reaccioné? ¡Bravo, Mary!
 Los Rituales y la Ceremonias:
Los rituales, como sería exhibir los logros de un equipo o los resultados
de fin de año, y las ceremonias, como lo serían las cenas de despedida o
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
los premios para el empleado del mes, contribuyen a la cultura de la
empresa porque hacen patentes los valores básicos de la organización.
 Las Disposiciones Físicas:
La selección y la disposición de las oficinas y los muebles, muchas veces
revelan información importante de la cultura de la empresa y de sus
valores adyacentes.
Por ejemplo, una organización que arregla los escritorios en un área
común o que proporciona muchas salas de juntas puede fomentar el
trabajo en equipo. El correo electrónico y las videoconferencias
representan otro medio para fomentar la comunicación y el trabajo en
equipo entre trabajadores situados en puntos distantes.
Reciben el nombre de administración para la calidad total (ACT) o mejoras
continuas a la calidad (MCC). El movimiento data de los años cincuenta, cuando
W. Edwards Deming, académico y asesor estadounidense, ayudó a los japoneses
a reconstruir su industria después de la Segunda Guerra Mundial. Para seguir
siendo competitivas, las compañías de todo el mundo se vieron obligadas a
seguir el ejemplo japonés. La cultura de la ACT se caracteriza porque el valor
central es la satisfacción del cliente, lo que conduce a esfuerzos por conseguir
mejoras continuas. Es más probable que estos esfuerzos se presenten cuando los
trabajadores han recibido la facultación por parte de sus líderes, quienes suelen
exhibir un estilo especial de liderazgo. Analizamos cada uno de estos elementos
en esta sección.
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
El cliente es el centro de todas las actividades de la ACT. El supuesto
fundamental es que la satisfacción del cliente es el mejor indicador de la calidad
de un servicio o un bien. Los esfuerzos por mejorar la calidad empiezan cuando
se escucha a los clientes con el propósito de identificar sus necesidades,
preferencias y expectativas. Una vez que se ha reunido esta información, se
difunde a lo largo y ancho de la organización. A continuación, la información se
traduce a las especificaciones del producto o servicio, que deben ser de gran
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
utilidad. Por ejemplo, UPS ha abandonado su política de entrega expedita al
costo que sea y ha brindado a los choferes tiempo libre para conservar con los
clientes.
ZEBRA TECHNOLOGIES introdujo una impresora nueva, para el extremo
bajo el mercado, a fin de responder a las demandas de sus clientes.
KINDER CARE, una organización nacional para la infancia, abrió un centro
en una estación de tren de Illinois para resolver concretamente las necesidades
de los viajeros.
El interés por el cliente también extiende las políticas nuevas hacia los
proveedores. Éstas incluyen tomar las decisiones de compra en términos de
costos y calidad, recortar el número de proveedores, establecer contratos a largo
plazo con los proveedores y desarrollar relaciones de cooperación. Cada uno de
estos cambios alienta a los proveedores a ofrecer componentes con las
especificaciones requeridas a mayor velocidad y en forma más confiable, y
también al menor costo posible.
MARRIOTT. Un equipo compuesto por diversos departamentos de Marriott
le preguntaba a los huéspedes de los hoteles a qué cosas le daban más valor. La
meta era elaborar parámetros nuevos para el servicio al cliente y detectar y
corregir los impedimentos para ofrecer un servicio excelente. El equipo
encontró, por ejemplo, que a los huéspedes les molestaba tener que esperar para
registrarse y repetir la información en el hotel, cuando habían hecho sus
reservaciones por teléfono. El equipo midió las actividades del mostrador de
recepción, estudió las características de los procedimientos de recepción en
barcos cruceros, que tenían fama de ser rápidos y satisfacer las necesidades del
cliente, y volvió a evaluar las clasificaciones de los puestos. El equipo propuso
formas para reducir la velocidad del registro, el cual pasó de casi tres minutos
en 1990, a un minuto 35 segundos en 1994.
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
LAS MEJORAS CONTINUAS
Los programas de la ACT fomentan las mejoras continuas tanto en el producto
de la organización como en los procesos para producirlo. El supuesto
fundamental de las mejoras constantes es el concepto japonés llamado kaizen,
que significa que todo empleado buscará mejorar su desempeño en forma
gradual y continua. El control estadístico, incluso las gráficas de control, los
análisis de Pareto y los diagramas de causa y efecto, se cuentan entre los
instrumentos que sustentan este supuesto fundamental y se usan para
diagnosticar, controlar y mejorar el proceso.
Las mejoras continuas pretenden abatir el costo de la calidad instituyendo
medidas para evitar la mala calidad. Estas medidas son una protección contra
las fallas internas, como la necesidad de repetir trabajos y el tiempo muerto, y
las fallas externas, como las quejas de los clientes o las devoluciones. Las
compañías muchas veces tratan de crear un producto con cero efectos, que en
teoría significa que no se toleran excepciones ni defectos. Por ejemplo, un
fabricante puede tratar de eliminar la necesidad de tener que repetir trabajos si
hace las cosas bien desde la primera vez. Un ferrocarril puede medir las entregas
puntuales de las cargas. Como se dijo antes, la ACT también impone demandas
en los proveedores y los subcontratistas, quienes deberán suministrar
componentes de gran calidad y sin defectos.
Para identificar procesos verdaderamente excelentes, las compañías también
pueden poner como puntos de referencia algunos procesos selectos de los
adversarios u otros líderes de la industria. Establecer un punto de referencia
significa reunir datos respecto a la calidad del trabajo de una compañía en
comparación con una compañía excelente, en áreas específicas. Los resultados
sirven para crear estrategias de mejoramiento. Por regla general, ciertos equipos
pequeños realizan las investigaciones y los estudios de campo para averiguar
cuáles son los procesos excelentes de otra organización. Compañías como Ford
Motor Company, IBM, Milliken y Motorota, entre otras, establecen puntos de
referencia como instrumento común para conseguir mejoras.
XEROX. Cuando Xerox supo que sus adversarios estaban vendiendo
copiadoras por la misma cantidad que le costaba fabricarlas a ella, se convirtió
en una de las primeras compañías que introdujo la administración para la
calidad total. Xerox estableció puntos de referencia para todas las funciones y
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
tareas. Por ejemplo, estableció como punto de referencia la distribución de L. L.
Bean, el vendedor por catálogo de Freeport, Maine. Como resultado de los
puntos de referencia, Xerox redujo sus proveedores de 5000 a 300, aumentó el
uso de partes comunes a diversas copiadoras de 20% a 70% y redujo los
problemas de calidad a una tercera parte, los costos de producción a la mitad, el
tiempo de desarrollo a una tercera parte y la mano de obra directa a la mitad.
LA FACULTACIÓN (EMPOWERMENT) DE LOS TRABAJADORES
La ACT concede enorme importancia a incluir a todos los empleados en su
cultura, debido al papel que desempeñan en las mejoras continuas. Se organiza
a los empleados para que participen mediante la creación de equipos de trabajo
autogestionados, equipos interfuncionales y equipos para tareas. Los sistemas
de recursos humanos, incluso la selección, la capacitación, la evaluación del
desempeño y la remuneración refuerzan la facultación de los trabajadores,
porque otorgan a los trabajadores responsabilidad en la toma de decisiones y
responsabilidad al asumir los resultados. En su papel de empleados con
facultades, se espera que, en su trabajo normal, llamen la atención hacia los
problemas de calidad específicos, que busquen formas de desempeñar sus
trabajos mejor y que identifiquen otras formas de mejorar el funcionamiento de
la organización.
CHRYSLER. Dennis K. Pawley, vicepresidente ejecutivo de producción,
describió así la verdadera delegación de facultades: “La verdadera delegación de
facultades es decir: Vamos a ver, confío tanto en este grupo de diez personas que
voy a quitar al supervisor y ustedes se dirigirán solos. Éste es el trabajo que
deben realizar. Ustedes saben muy bien cuales son los niveles de calidad y
asegúrense de mejorarlos constantemente. Entiendan que debemos mejorar la
productividad de manera continua. Ustedes son responsables de hacerlo.
Establezcan sus propios sistemas de premiación y la forma en que unos
reconozcan el desempeño de los otros, controlen el ausentismo y programen
vacaciones. Esto es lo que hacían los capataces antes.” Esta filosofía ha
producido una disminución significativa de los administradores asalariados y ha
aumentado la producción.
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
EASTMAN CHEMICAL COMPANY. Eastman Chemical Company integró
las mejoras de la calidad a la composición de la empresa, en lugar de
mantenerlas aparte de la cultura de la compañía. La información fluye en la
organización hacia arriba y hacia abajo. La participación de los mandos
superiores incluye juntas semanales, que duran todo el día, de un equipo de
enlace, que es un comité de dirección compuesto por gerentes generales que
también dirigen equipos de trabajadores. La compañía cuenta con miles de
equipos, que incluyen a un elevado porcentaje de los empleados. Los
trabajadores que tienen alguna pericia especial son elegidos para formar parte
de los equipos y sólo se les exenta de hacerlo en circunstancias verdaderamente
especiales. Los equipos iniciaron una importante reorganización de la empresa,
desarrollaron sistemas expertos de producción y mejoraron el mantenimiento
de la planta. Además, los empleados de Eastman tienen contacto permanente
con sus homólogos en las organizaciones de los clientes.
EL LIDERAZGO
La calidad depende de que los mandos superiores cuenten con una visión de la
excelencia que puedan traducir a las prácticas de la organización. Estas
prácticas incluyen:
 Comunicar la importancia que la aportación de cada empleado
tiene para la calidad total.
 Subrayar las sinergias relativas a la calidad que se pueden
conseguir gracias a la cooperación y el trabajo en equipo.
 Hacer uso del empowerment, facultando a los empleados para que
puedan “marcar la diferencia”
 Reforzar el compromiso de las personas y los equipos con la
calidad mediante una amplia gama de premios y refuerzos.
IBM. IBM en Rochester, Minnesota, tiene un programa de “Di lo que piensas”,
que requiere que los mandos superiores reconozcan los comentarios y las
sugerencias de los empleados en un plazo de diez días. Otros líderes de la
calidad recurren a las encuestas de la actitud de los empleados a fin de evaluar
la satisfacción de los empleados y de identificar problemas potenciales.
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
Aun cuando la ACT suele ser un esfuerzo que va de la cima hacia abajo, el apoyo
de los mandos superiores y la cesión de cierto poder son requisitos
imprescindibles para una buena ACT. En UPS, por ejemplo, el esfuerzo por
mejorar el servicio al cliente partió del director general, Kent “Oz” Nelson. Pero
después hizo que participaran grandes cantidades de trabajadores, los cuales
realizaron mejoras constantes y consiguieron la satisfacción de los clientes.
LAS ORGANIZACIONES APRENDICES
Crear una organización aprendiz resulta muy útil para instituir la
administración para la calidad total. La idea de la organización aprendiz partió
de la idea de la organización de una lazada y la de dos lazadas. La organización
de una lazada o adaptable usa el aprendizaje rutinario para alcanzar sus
objetivos, sin grandes cambios en sus supuestos básicos. Por otra parte, la
organización de doble lazada o generadora usa la experiencia para volver a
evaluar sus objetivos y valores básicos y para modificar su cultura.
Una organización aprendiz tiene capacidad para revitalizarse en lo fundamental,
y cabría caracterizarla como una organización de doble lazada. Pasa por un ciclo
continuo de experiencia, análisis de la experiencia, formulación de una hipótesis
sobre la experiencia, experimentación para comprobar la hipótesis y, de nuevo,
experiencia.
Se presenta la
experiencia
Se experimenta;
se discuten y
comprueban las
hipótesis
Se estudia la
experiencia; se
reúne datos
Se formulan
hipótesis relativas
a la experiencia;
se analizan los
datos
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
Por consiguiente, la organización aprendiz reúne datos para ayudar a las
personas a estudiar sus experiencias en la organización. La organización
aprendiz también analiza los datos para ayudar a las personas a formular
hipótesis sobre la experiencia y formas para mejorarla.
Tiene un diálogo abierto, el cual incluye tanto las disensiones constructivas
como el reconocimiento de los fracasos, como parte de la experimentación con
lo que se ha aprendido de nuevo y de su aplicación a las situaciones
organizacionales. Los miembros de la organización aprenden de experiencias
del pasado, pero también de las mejores prácticas de otras organizaciones, y
transfieren los conocimientos en forma rápida y eficaz por toda la organización.
La organización aprendiz tiene mecanismos específicos para la renovación,
como las revisiones periódicas, las actividades para hacer planes estratégicos o
los programas de capacitación para todo el sistema.
Una organización aprendiz se caracterizaría así:
 El aprendizaje constante por parte de las personas, los equipos y la
organización brinda una ventaja competitiva. Los administradores
realizan inventarios y auditorías de capacidades en cuanto a la habilidad
para aprender de personas y grupos. Crean sistemas para compartir lo
aprendido y para usarlo en las actividades todos los días.
 Las personas comparten una visión, la cual refleja tanto los valores como
los supuestos fundamentales, y que surge de muchos puntos de la
organización. Los líderes de la organización contribuyen a crear y alentar
la visión, así como a inspirar el compromiso de los trabajadores, quienes
aportan sus ideas y tienen el empowerment para ponerlas en práctica.
 Todo el sistema de la organización participa; ello comprende: su
estrategia, estructura y flujo de información, procesos laborales, metas de
desempeño, capacitación, desarrollo individual y de equipos, y premios y
reconocimientos.
 Los ejecutivos conceden valor al aprendizaje como un proceso continuo y
piensan que las actividades intencionadas pueden mejorar su cantidad y
calidad, y que compartir lo aprendido ayuda a conservarlo más
fácilmente. Hacen modelos para correr riesgos calculados y para
experimentar. Crean una cultura que premia la iniciativa de los
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
empleados y propicia la retroalimentación de los empleados a los
administradores de niveles más altos.
 Los administradores apoyan la toma descentralizada de decisiones y la
facultación de los empleados. Se propicia el uso frecuente de equipos
interfuncionales de trabajo.
GS TECHNOLOGIES. A principios de los años noventas GS Technologies, un
fabricante de acero, había registrado una reducción sustancial de tamaño y tenía
pendientes grandes cantidades de agravios interpuestos por los trabajadores.
Además, su participación en el mercado se estaba erosionando y su director
ejecutivo había empezado a recibir cartas hostiles. Los ejecutivos de niveles
altos decidieron que su única esperanza residía en cambiar su cultura y en
convertirse en una organización aprendiz. Empezaron por usar un instrumento
para el diálogo, el cual sirve para exponer los conflictos del grupo. Después de
una junta particularmente tormentosa, los miembros del sindicato y de la
gerencia empezaron a discutir su ira y se desahogaron. Entonces empezaron a
resolver algunos problemas críticos de la productividad. Tras participar en una
serie de actividades que les ayudaría a convertirse en una organización
aprendiz, GST vio cómo aumentaban sus ventas y sus utilidades. Sin embargo,
la compañía no ha podido involucrar a grandes cantidades de trabajadores en la
organización aprendiz ni hacer que cambien los líderes del sindicato, lo cual ha
entorpecido bastante sus intentos.
EL EJERCITO DE ESTADOS UNIDOS. El ejército de Estados Unidos ha
seguido analizándose y renovándose a partir del triunfo de la Operación
Tormenta del Desierto. El ejército que detectó problemas con el control de
inventarios,
las
tecnologías
avanzadas
y
un
sistema
inadecuado
de
comunicación durante la Operación Tormenta del Desierto, ha tratado de
hacerse una organización más adaptable y flexible para prender. Ahora, el
ejército somete a todo el mundo a maniobras muy presionantes, que acercan a
los soldados a un punto crítico. Después participan de una Revisión después de
la Acción, es decir, a una evaluación pública del desempeño. Los coroneles, los
tenientes e incluso oficiales de menor rango discuten juntos los yerros de cada
quien, aprendiendo así idealmente, unos de otros y creando una visión
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
compartida en cuanto a la manera de convertirse en una organización de
excelente desempeño.
COOPERS & LYBRAND. Como una manera de aumentar la capacidad de sus
empleados para desempeñarse en forma efectiva, Coopers & Lybrand creó una
cultura de aprendizaje continuo. Se identificaron los factores críticos para el
éxito y las barreras para el aprendizaje, y después se desarrollo una estrategia
para mejorar el aprendizaje, la cual incluía brindar a los trabajadores la
oportunidad de capacitarse, así como asignaciones que respaldaban su
desarrollo personal.
CÓMO CREAR Y CAMBIAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Se puede diagnosticar la cultura de la organización para determinar si respalda
las metas organizacionales, si fomenta las mejoras constantes de la calidad o si
crea una organización aprendiz. Si no lo hace, se puede cambiar. Ésta es la
estrategia que usan cada vez con más frecuencia los altos ejecutivos que piensan
que el cambio de cultura puede mejorar el desempeño. Sin embrago, para
operar el cambio los ejecutivos tendrán que ganarse el favor de otros
administradores y empleados que tal vez se sientan muy cómodos con la cultura
existente.
CHSE MANHATTAN BANK. Thomas G. Labrecque, director ejecutivo, cambió
la cultura del banco con el propósito de aumentar el trabajo en equipo y la
flexibilidad. Vendió las unidades periféricas y, asó redujo la cantidad de
unidades de negocios autónomas, que tendían a crear competencia, en lugar de
colaboración, entre los ejecutivos. Asimismo, alentó a los administradores de
diferentes unidades a que elaboraran estrategias conjuntas de tal manera que el
banco pudiera expandir sus relaciones con los clientes. Por desgracia, sus deseos
no tuvieron el impacto deseado mientras los altos ejecutivos no participaron en
Vision-Quest, una intervención diseñada para revigorizar a las compañías
ayudando a los ejecutivos a definir una visión común y, de ahí, a trabajar en
equipo para realizarla. Ahora Chase está tomando medidas para instituir los
cinco valores centrales que identificaron: el enfoque en l cliente, el respeto de
unos a otros, el trabajo en equipo, la calidad y el profesionalismo. Por ejemplo,
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
el sistema de premiación de la compañía incluye la evaluación de la medida en
que los empleados se ciñen a los nuevos valores.
Toda prescripción para cambiar recomienda que los administradores y otros
miembros de la organización efectúen un diagnóstico cuidadoso de la cultura
existente. Después, los investigadores no están de acuerdo en cuanto a cual es la
mejor manera de cambiar la cultura. Un modelo sugiere que se sigan cinco
lineamientos para instituir los cambios de cultura.
1. Desarrollar una visión clara del rumbo futuro de la organización y de
la cultura que se requiere para cumplirlo.
2. Asegurar el apoyo de los mandos superiores.
3. Hacer que los mandos superiores modelen la cultura nueva ante los
subalternos, con un comportamiento que represente los valores, las
expectativas y los comportamientos deseados.
4. Operar los cambios en la estructura de la organización, en los sistemas
de recursos humanos y en los estilos y las prácticas administrativas
que sustentan el cambio de cultura. Si una organización adopta una
cultura igualitaria, orientada hacia las personas, los administradores
habrán de propiciar, medir y premiar la participación de los
trabajadores en la toma de decisiones. Si una organización adopta una
cultura
más
autoritaria,
orientada
hacia
la
producción,
los
administradores habrán de propiciar, medir y premiar la obediencia
de los trabajadores ante la autoridad y el desempeño de la “línea de
fondo”.
5. Elegir y socializar a los recién llegados para que encajen en la nueva
cultura. Conservar o despedir a los empleados existentes que no
encajen. La fusión de dos organizaciones o un cambio cultural radical
en una sola organización probablemente produzcan algunas bajas
entre los empleados.
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
Otro modelo, ilustra cómo se puede dar el cambio cuando las culturas tratan de
perpetuarse. Cuando se presenta un comportamiento (1), los administradores y
los empleados justifican la cultura existente (2). Entonces comunican sus
características a personas que están dentro y fuera de la organización (3). Los
administradores se aseguran de contratar y socializar los elementos que
“encajan” en la cultura (4) y de eliminar a quienes no encajan (5). El cambio de
la cultura se puede dar mediante la intervención en cualquiera de los puntos
numerados. Por ejemplo, la imposibilidad de justificar el comportamiento
existente puede contribuir a cambiar el comportamiento, así como la cultura
resultante. La incapacidad para comunicar el carácter de la cultura presente,
pero en cambio discutir la cultura preferida, también puede llevar al cambio.
Por último, el cambio cultural se puede dar como resultado de los procesos de
contratación y liquidación. Los administradores pueden contratar a empleados
que no encajan en la cultura o conservar empleados que se alejan de ella.
Algunos investigadores han sugerido que tal vez se requieran diferentes
procesos para cambiar diferentes culturas, dependiendo de la etapa de
desarrollo de una organización cualquiera, de su orientación, su capacidad para
cambiar, su experiencia con otros marcos culturales y su historia. Cabe esperar
que se presenten algunas pruebas y errores.
SAMSUNG. Lee Kun-Hee, presidente del consejo de Samsung, ha realizado un
enorme esfuerzo por cambiar la compañía, cuya estructura era pesada y
conservadora, con una administración jerárquica, con la mirada dirigida hacia
su interior. Quiere que los gerentes generales deleguen más autoridad y que
tomen parte más activa en las actividades para establecer prioridades, volver a
enfocar el desarrollo de productos y mejorar la calidad. Los primeros intentos
por instituir el cambio fracasaron. Un asesor sencillamente fue ignorado por
todos los mandos superiores. Lee contestó girando la “Declaración de
Frankfurt” que exigía “La calidad es primero, pase lo que pase”. En un plazo de
dos meses, se reunió con 850 altos ejecutivos en ciudades de todo el mundo. En
juntas de veinticuatro horas con grupos de entre veinte y cuarenta ejecutivos,
Lee les demostró lo mal posicionados que estaban los productos de Samsung.
Los 850 ejecutivos de Samsung también pasaron seis meses cursando
programas de capacitación en la Escuela de Ejecutivos de Samsung, recibiendo
una nueva preparación. Además, la compañía envió a 400 personas al
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
extranjero durante 12 meses, con una enorme cuenta para gastos, para que
hicieran lo que quisieran, siempre y cuando volvieran con magníficos
conocimientos de la cultura y el lenguaje del país visitado. Por último, Lee ha
insistido en que los trabajadores trabajen de 7 a.m. a 4 p.m., en un país donde la
jornada laboral normal es de 9 a.m. a 8 p.m. Aun cuando es demasiado pronto
para conocer los resultados, los expertos pronostican que estos cambios
culturales tendrán buenos resultados para Samsung. Instituir programas de
administración para la calidad total y establecer organizaciones aprendices son
otras dos maneras de cambiar la cultura de la organización.
Maestría personal: estar aclarando y profundizando constantemente las
visiones personales individuales, enfocando sus energías, desarrollando la
paciencia y contemplando la realidad en forma objetiva.
Modelos mentales: los supuestos y las generalizaciones que influyen en la
forma en que las personas perciben e interpretan los hechos y después toman
medidas basándose en sus percepciones y atribuciones.
Visión compartida: la capacidad de los miembros de la organización para
tener una visión compartida de la situación futura de la organización.
Aprendizaje en equipos: mucho diálogo entre los miembros del equipo,
seguido por el reconocimiento y el análisis de los patrones de interacción de los
miembros del grupo.
Para crear una organización aprendiz se requiere un tipo especial de liderazgo,
uno en el cual los líderes tengan la responsabilidad del aprendizaje. Este tipo de
líder asume tres roles. El primer rol es como diseñador de la organización, lo
cual incluye su visión y valores centrales. El segundo es el rol de maestro, que
ayuda a los miembros de la organización a adquirir información sobre la
realidad presente de la organización. El tercero e el rol de guía, donde el líder
pastorea a la organización y a sus miembros para cambiar su forma de
operación.
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
GE FANUC; organigrama de la fusión: rueda del organigrama RH
Automatización de GE FANUC
Equipo de Recursos Humanos
J.A. Marmer
Entrenador
Recursos Humanos
• Relaciones prof.
• Reclutamiento
• Relaciones univ.
• Programas GE Corp.
• Compensación
• Apoyo Canadá
J.S. Markham
Administrador
de
Recursos Humanos
Canadá
Europa
Desarrollo
de productos Comunida
D.C. Borwhat. Jr
Recursos Humanos
y
Relaciones Públicas
Entrenador
en Jefe
Ventas/
Marketing
L.A. Wilson
Entrenador
Recursos Humanos
• Nómina
• Prestaciones
L.N. Jones
Entrenador
Recursos Humanos
• Relaciones no exentas
• Relaciones asoc.
producción
• Comunicaciones
• Población trabajadora
con gran participación
Jurídico
K.B. Thompson
Secretaria
Finanzas/
Sistemas
Manufactura
E.S. Dinan
Entrenador
Recursos Humanos
• Work-out
• Capacitación
• EEO/AAP
• Junta de entrenadores
• Apoyo de Europa
C.G. Wells
Entrenador
Recursos Humanos
• Centro médico
• Programas de bienestar
• Programa para contener
costos de atención
médica
• Interrelación con la
comunidad médica
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
EL PAPEL DE ROVER LEARNING BUSINESS
El éxito por medio de la gente es la meta general, pues la política de Rover
de “el éxito por medio de la gente” es fundamental para el éxito constante del
grupo y se considera que se requiere invertir en todos los niveles.
Dentro de esta meta, RLB ha identificado una serie de objetivos y actividades
clave:
a) Invertir en la gente, a largo plazo: El equipo de sesenta
especialistas está dedicado a proporcionar un entorno de aprendizaje
continuo y desarrollo para los asociados, proveedores y distribuidores
con franquicia del Grupo Rover. El negocio funciona dentro del contexto
de una “extensión de la empresa”, tratando a los proveedores y
distribuidores casi como socios comerciales.
b) Motivar y capacitar a los trabajadores: RLB pretende motivar y
capacitar a las personas para que aprovechen al máximo las
oportunidades que Rover pone a su disposición para su realización
personal. Esto refuerza el crecimiento constante y la visión del Grupo, sus
proveedores clave y su red de distribuidores.
c) Cambiar la administración: RLB contribuye con los aspectos
humanos de los cambios en la administración apoyando los impulsos
clave del negocio, la satisfacción del cliente, la disminución de
descomposturas, el crecimiento en Europa y el movimiento hacia arriba
del mercado. Está comprometida con la implementación de la estrategia
de calidad del Grupo y pretende llegar a la calidad total en todas y cada
una de las áreas de la empresa.
d) Estar a la cabeza de la innovación técnica: RLB está creando un
modelo nuevo y otros programas técnicos para garantizar que Rover esté
en la punta de los logros técnicos y de calidad. Ayuda a que las diferentes
áreas del grupo compartan sus innovaciones.
Universidad Privada San Pedro
Cultura Organizacional
e) Prepararse para el futuro: Los vínculos que Rover Learning
Business ha establecido con una serie de organismos externos se han
formado con el propósito de garantizar la adaptabilidad en el futuro.
Estos objetivos se derivan de un enunciado formulado por George Simpson,
Presidente y Director Ejecutivo del Grupo Rover, y se pueden resumir en la
frase:”Las empresas que aprendan más rápido serán las ganadoras”.
El Proceso de Manejo del Cambio
Necesidad
del Negocio
Paladín/
cliente
Personas clave/
Grupo expertos
Diseñar Proceso
de Cambio y
plan
Desarrollar
especificación
Preparar
agentes
del cambio
• Las mejores prácticas
La práctica
nueva y mejor
Crear
material para
el cambio
• Puntos de referencia
• Compromiso empleado
Desarrollar
material para
el cambio
Llevar registro
experiencia
Medida
el cambio
Implementar
el cambio
Preparar
ambiente
de cambio
Universidad Privada San Pedro