Administración y Recursos Humanos
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El Sistema de Administración de RRHH La administración implica: • Alcance de objetivos • Utilizando personas • Mediante técnicas • En una organización Su tarea es coordinar los recursos de la organización. En organizaciones pequeñas el contacto patrón - empleado es directo y simple. Las dos partes tienen oportunidad de expresar sus intereses. A medida que crece la organización, es necesario delegar los asuntos relativos al personal y surge la necesidad de un programa para evitar conflictos. (Delegar la Administración de RRHH es una de las cosas que mas le cuesta al patrón). La administración de los recursos humanos se hace presente entonces en todos los cargos de la organización aunque en diversos grados. Recursos Organizacionales Según Churchman se deben considerar 5 aspectos: • Objetivos del sistema • Ambiente y coacciones, influyen en el sistema • Recursos del sistema, medios para alcanzar los objetivos • Componentes, no solo la división interna de la organización (contadurÃ−a, almacén) sino mas bien sus funciones. • Administración del sistema. Recursos del Sistema (ver fig. 1) Cualquiera de los sub - sistemas de la organización requiere de personas para llevar adelante sus actividades. Por lo tanto la Adm. de RRHH es responsabilidad de todas las áreas y niveles de la organización. Las organizaciones administran sus RRHH según teorÃ−as que prevalecen, utilizando principios y presuposiciones que delinean la manera de relacionarse con los RRHH (autoritaria, participativa) Fig. 1 TeorÃ−a “X” e “Y” X El hombre no quiere trabajar Para cumplir los objetivos hay que obligar a la gente (por las buenas o por las malas) El hombre quiere ser dirigido Y El trabajo puede ser fuente de satisfacción o disgusto según condiciones controlables Las personas pueden ejercer el autocontrol si se sienten comprometidos Las recompensas deben estar de acuerdo con los compromisos asumidos. La autorealización puede ser recompensa. 1 Evita las responsabilidades Las personas pueden aceptar y asumir responsabilidad La imaginación y el ingenio se encuentra en todas No tiene ambiciones las personas La principal preocupación de la persona es su Siempre se puede utilizar mejor la capacidad seguridad intelectual del ser humano Si la organización adopta la teorÃ−a X, entonces la administración adoptará los siguientes conceptos: • La administración es responsable de la organización de los elementos de la empresa • Administración implica dirigir los esfuerzos de las personas, controlarlas y modificar su comportamiento para lograr los objetivos. • Las personas deben ser persuadidas, recompensadas y castigadas. Si utiliza la teorÃ−a “Y”: • La administración es responsable de la organización de los elementos de la empresa. • La persona no es por naturaleza resistente al trabajo, pueden volverse asi por experiencias anteriores negativas. • La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad están en el ser humano. La administración debe proporcionar las condiciones para que se desarrollen. • La tarea esencial de la adm. es crear las condiciones por medio de las cuales las personas alcancen sus objetivos personales y los de la organización. La teorÃ−a “Y” propone una adm. mas participativa y democrática: • Descentralización • Ampliación del cargo • Participación • Autoevaluación Sistemas de Administración Renis Linker, al ser abandonado por su novia y luego de ingerir varios litros de cerveza, clasificó los sistemas en 4 tipos: • Autoritario fuerte: Ambiente de desconfianza, poca comunicación, muy centralizado. • Autoritario benévolo: Confianza condescendiente (Señor - esclavo), poca comunicación, decisiones centralizadas. • Participativo - Consultivo: Mas confianza, interacción moderada, ciertas decisiones descentralizadas. • Participativo de grupo: completa confianza, libertad de acción, las personas se sientes responsables. Es importante mencionar que esta fue la última investigación que realizó Linker debido al desgaste mental que le produjo esta clasificación. Dentro de una organización pueden coexistir diferentes sistemas de administración. Linker inventó una técnica (ya estaba muy borracho) que denominó perfil de la organización que consiste en un cuestionario que se distribuye a los miembros de la organización cuyos Ã−tems están agrupados en seis dimensiones (liderazgo, motivación, comunicación, decisiones, objetivos y control). Por medio de esta herramienta se determina en que sistema opera la organización. Cuanto mas cercano al Sistema 4 esté el sistema de Adm. mayor será la rentabilidad y la probabilidad de lograr alta productividad. El sistema 1 produce los resultados deseados a corto plazo pero demuestra desventajas a largo plazo. El sistema 4 construye una estructura firme de espÃ−ritu de grupo, flexible y 2 responsable. Lleva una lenta pero firme y elevada rentabilidad de la organización. Se apoya en 3 principios básicos: • Motivación • La organización se monta sobre grupos altamente motivados. • Relaciones de apoyo: metas de la organización también permiten alcanzar metas personales. Para este pibe, el análisis de los estilos de administración sirve como barómetro para indicar si la capacidad productiva tiende a aumentar o disminuir. La Administración de los RRHH El área de Adm de RRHH (ARH) es de carácter interdisciplinario. Existen diversas técnicas que pueden ser aplicadas en al ambiente externo o interno, sobre las personas o sobre la organización, que proporcionan datos para tomar decisiones. Técnica Investigación de Mercada Reclutamiento y selección Relación con entidades externas Legislación del trabajo Análisis y descripción de Cargos Evaluación de desempeño Planes de beneficios, carreras, etc. Estudio de tiempos y movimientos Registro de rotación, quejas, etc. Evaluación de Cargos Ambiente Aplicable sobre las personas Externo Indirecta Externo Directa Externo Indirecta Externo Indirecta Determinación de salarios Interno Indirecta Admisión de personal Interno Directa Promociones, transferencias Interno Indirecta Interna Directo Interna Indirecta Interna Indirecta Entrenamiento Interna Carácter contingencial de ARH Directa Decisiones basadas en los datos Admisión de personal Patrones de producción Promociones, desvinculación, etc. Determinación de salarios Supervisión La ARH depende de la situación de la organización. La estructura puede ser centralizada o descentralizada dando lugar a las ventajas y desventajas que deberÃ−as conocer por sistemas IV (si no es asÃ− es porque robaste) . • Centralizada: unidad de funcionamiento, uniformidad de criterios, decisiones lentas. • Descentralizada: rapidez en las decisiones, personal mas capacitado, heterogeneidad y diferencia de criterios. 3 La ARH puede estar ubicada dentro de la organización como: • à rgano decisorio • à rgano Ejecutivo • à rgano de asesorÃ−a, staff. Dependiendo del diseño de la organización. Deberá dar respuesta a: • ¿por qué trabaja la persona? Cuando ingresa busca un beneficio proporcional a la tarea. Después de un tiempo desarrolla una valencia del trabajo. Para aumentar esa valencia se requiere ampliar o enriquecer el cargo. • ¿qué es lo que quiere el empleado? Si se comprende lo que quiere entonces la organización puede dar mejor respuestas a sus necesidades. • ¿qué necesita la organización? De la respuesta a esta pregunta resulta el concepto ampliado de candidato. Qué no es simplemente un profesional sino una persona. La ARH como responsabilidad de lÃ−nea y función de staff Cada jefe o gerente es responsable de la ARH de su sector. Por lo tanto deben saber algo de Recursos Humanos. El staff de personal asesora el desarrollo de las directrices en la solución de problemas especÃ−ficos de personal y la provisión de datos que hagan posible la toma de decisiones por parte del gerente de lÃ−nea. (ver fig. 2) La ARH está constituida por subsistemas interdependientes: Subsistema Temas que abarca Reclutamiento de Personal Aplicación Provisión Mantenimiento Desarrollo Control Selección de Personal Descripción y análisis de cargos Evaluación de desempeño Compensación Beneficios Sociales Higiene y Seguridad Entrenamiento y desarrollo de personas Desarrollo Organizacional Banco de Datos Sistemas de Inf. AuditorÃ−a de RRHH Fig. 2 PolÃ−ticas de RRHH Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones indeseables o pongan en riego el resultado de funciones especÃ−ficas. Son guÃ−as de acción. Son de dos tipos: 4 • En cuanto al nivel de la organización en que se aplican: • Generales de la empresa • Administrativas -> ejecutivos de alto nivel. • Operacionales -> supervisores • Funcionales o de AsesorÃ−a -> departamentos especializados (ContadurÃ−a. IngenierÃ−a) • En cuanto al contenido: Admisión, de salud, de entrenamiento, de salarios, etc. Las polÃ−ticas varÃ−an según antecedentes de la organización, tamaño, polÃ−ticas gubernamentales, etc. Apuntan a perfeccionar técnicas de Adm. de RRHH, adecuar salarios, retener recursos calificados, garantizar la seguridad del trabajador, etc. La polÃ−tica debe involucrar lo que la organización pretende para cada subsistema de ARH. Sitúan el código de valores éticos de la organización. La polÃ−tica debe tener las siguientes caracterÃ−sticas: • Estabilidad: Suficiente permanencia para evitar alteraciones grandes. • Consistencia: congruencia en la aplicación • Flexibilidad: para adaptarse a los cambios • Generosidad: posibilitar su aplicación global. • Claridad. La operatoria de estas caracterÃ−sticas combinadas con la polÃ−tica lleva a definir las normas básicas. Objetivos de la ARH Se derivan de los objetivos de la organización y son: • Crear, mantener y desarrollar un contingente de RRHH, con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización. • Crear, mantener y desarrollar las condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción de RRHH y alcance de objetivos individuales. • Alcanzar la eficiencia y eficacia con los RRHH disponibles. Planeación de los RRHH Trata de anticipar la cantidad y calidad necesaria de RRHH para la organización. Las necesidades de RRHH son dependientes de la búsqueda estimada del producto. La relación entre las dos variables - número de personas y volumen de búsqueda del producto - está influida por variaciones en la productividad, expansión tecnológica y disponibilidad interna y externa de recursos financieros y oferta de RRHH de la organización. De modo general el planeamiento de RRHH deba considerar la cambiante composición de la fuerza de trabajo de la organización, acompañando las entradas y salidas. Factores de planeamiento: • Volumen de producción • Cambios tecnológicos • Oferta y demanda 5 • Planeamiento de carreras Entradas Salidas Nuevas Admisiones Retiro Voluntario / por la empresa / muertes / jubilaciones Transferencias de Transferencias hacia Promociones de Promociones para Retorno de separaciones Licencias / Separación por docencia / otras separaciones Dificultades Básicas de la ARH • La ARH se entiende con recursos intermediarios brindando funciones de staff • Se entiende con personas. • Los RRHH dependen de sus jefes. La ARH es una responsabilidad de lÃ−nea y de staff • La ARH se ocupa de la eficiencia pero no puede controlar los eventos o las condiciones que la producen ya que son actividades de diversas áreas de la organización. • Trabaja sobre ambientes que no determina y sobre los que tiene poca influencia. • Los patrones de desempeño y calidad son complejos. • En general los RRHH se consideran gastos por lo que la ARH no trabaja con fuentes de renta. • No se sabe si se está haciendo o no un buen trabajo. Problemas en la industria actual: • Las personas están comprometidas con sus insatisfacciones en cuanto a cargo - trabajo • El ausentismo y el turnovern (rotación de personal pa' los gringos) • Hay mucha competencia disfuncional entre individuos • Las comunicaciones no son adecuadas • No se entiendes los objetivos y prioridades • Los supervisores no quieren asumir responsabilidades. Subsistema de Oferta de RRHH Ambiente Organizacional - Mercado de RRHH y mercado del trabajo El mercado del trabajo está constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas, en cierta época y en determinado lugar. El mercado de RRHH es el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta época en un lugar. 6 En esta relación existen 3 situaciones: Mercado del Trabajo Oferta > demanda Situación de Disponibilidad de empleo Oferta Oferta = Demanta Equilibrio Oferta < Demanda Situación de Disponibilidad de candidatos búsqueda Consecuencias Mercado del Trabajo Mercado de RRHH Disponibilidad de candidatos Equilibrio Disponibilidad de empleo _Situación de Oferta Excesiva cantidad de oferta de cargos Competencia entre empresas Se invierte en reclutamiento Reducción de exigencias Mas inversión en entrenamiento Reclutamiento interno Orientación hacia la persona y su bienestar Inversiones en beneficios sociales Consecuencias en el Mercado de RRHH Situación de Demanda Insuficiente cantidad de oferta de cargos Falta de competencia Se disminuye la inversión en reclutamiento Aumento de exigencias Menos inversión en entrenamiento Reclutamiento externo Orientación hacia el trabajo y la eficiencia Reducción de inversiones en beneficios sociales Situación de Oferta Muchos candidatos Competencia entre candidatos Menos pretensiones salariales Dificultad para conseguir empleo Temor de perder el empleo Acepta cualquier oportunidad Orientado a la supervivencia Rotación de RRHH Situación de Demanda Pocos candidatos No hay competencia Mas pretensiones salariales Facilidad para conseguir empleo Voluntad de perder el empleo Selecciona entre múltiples posibilidades Orientado hacia el mejoramiento y el desarrollo Rotación de personal o turnover se usa para definir la fluctuación de personal entre la organización y su ambiente. La rotación puede orientarse a inflar el sistema con nuevos recursos para aumentar las operaciones y los resultados, o a vaciar el sistema para disminuir las operaciones. Sin embargo, algunas veces, la rotación escapa al control de la empresa. Cuando las pérdidas de RRHH no son provocadas por la organización, localizar los motivos es el problema. à ndice de Rotación (A + D) x 100 A : admisiones de personal D : dimisiones (por decisión del empleado o la empresa) 2 EM: efectivo medio del área considerada. (Existencia inicial + EM final) / 2 7 El Ã−ndice no puede ser cero, ya que demuestra un estado de estancamiento de la organización. Si es muy elevado refleja un estado de fluidez y entropÃ−a, no puede fijar sus RRHH. El ideal serÃ−a aquel que le permita retener los RRHH de buena calidad y eliminar los otros. Es decir, varia de acuerdo a la organización. El Ã−ndice también puede ser considerado por departamento o secciones: (A+D) + R +T R : Recepción por transferencia 2 T : Transferencia a otra sección, dpto. x 100 EM Causas de la rotación de personal La rotación no es causa, sino efecto, la consecuencia de fenómenos internos o externos sobre la actitud y comportamiento del personal. A través de la investigación de estos fenómenos y de la información obtenida por entrevistas de desvinculación la organización diagnostica las fallas y las corrige. La entrevista debe cubrir: • Motivo de desvinculación • Opinión del empleado sobre la empresa • Opinión sobre el cargo que ocupa. • Opinión sobre su jefe. • Opinión sobre su horario. • Opinión sobre condiciones fÃ−sicas de trabajo. • Opinión sobre beneficios sociales. • Opinión sobre su salario. • Opinión sobre las relaciones humanas dentro del sector. • Opinión sobre las oportunidades de progreso. • Opinión sobre la moral y actitud de sus compañeros. • Opinión sobre oportunidades del mercado Conviene hacer la entrevista a todos los que se van. Los aspectos que se ocupan de la percepción y control de los empleados deben recogerse en la organización y son: • Verificar fecha de admisión y trayectoria • Resultados de evaluaciones de desempeño • Comportamiento funcional (disciplina, puntualidad, etc) • Resultados en test de selección • Resultados en programas de entrenamiento • Datos personales • Datos internos (sección, cargo, etc) 8 Con las entrevistas de desvinculación se puede evaluar los efectos de la polÃ−tica de RRHH. La rotación de personal involucra una serie de costos. A veces no es bueno perder RRHH y mantener una polÃ−tica salarial conservadora. • Costos de selección • De registro y documentación • De integración • De desvinculación Costos secundarios: • Reflejos en la producción • En la actitud del personal • Extra - laborales (horas extras, etc.) • Extra - operacional (energÃ−a, mantenimiento, etc) • Extra - inversión (tasas de seguros, etc) • Pérdidas en negocios (deficiencias en la calidad) Problemas de la rotación de personal para la economÃ−a: • Impide que la población incorpore el desarrollo económico • Las PyMES reducen sus posibilidades de expansión y generación de nuevos empleos. Todo esto conlleva una mayor dependencia social e incrementan el paternalismo estatal. La mayor intervención del estado implica mas impuestos que afectan a la empresa y a los individuos. Ausentismo Es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad o licencia legal. No siempre sus causas están en el empleado. Causas: • Enfermedad comprobada • Enfermedad no comprobada • Razones familiares • Retrasos involuntarios • Faltas voluntarias • Fallecimiento del empleado • Jubilación • Desvinculación • Licencias • Abandono voluntario del empleo Factores intrÃ−nsecos del ausentismo: • Nivel de empleo: Pleno empleo => no tiene miedo de faltar. • Salarios: Puede constituir un factor de ausentismo o no. • Sexo y situación familiar: Faltan mas las mujeres. • Edad: Falta mas los < 20. 9 El ausentismo está asociado a los sig. problemas: • Falta de libertad • Falta de solidaridad de grupo • Insatisfacción en cuanto a las posibilidades de promoción • Insatisfacción por el salario • Falta de reconocimiento • Insatisfacción con la media administración à ndice de ausentismo = Total Hombres - horas perdidas / Total hombres - horas tabajadas x 100. Descripción y análisis de Cargos Descripción de cargos Especifica: qué hace, cómo lo hace, porqué lo hace. Análisis de Cargo Es el proceso de obtener, analizar y registrar la información del cargo. Generalmente se concentra en cuatro áreas: • Requisitos mentales • FÃ−sicos • Responsabilidades • Condiciones de trabajo E incluye la sig. Información Identificación de términos y posición del cargo Deberes ejecutados Responsabilidades Condiciones de trabajo Requisitos personales para: Aspectos extrÃ−nsecos del cargo Aspectos intrÃ−nsecos del cargo • Cubrir deberes y responsabilidades • Trabajar en las condiciones que el cargo requiere Factores de Especificaciones: Instrucción esencial Experiencia anterior Adaptabilidad al cargo Iniciativa Aptitudes 10 Factores de Requisitos Requisitos fÃ−sicos Esfuerzo fÃ−sico Concentración visual Destreza y habilidad Complexión fÃ−sica Supervisión Responsabilidades de personal Material, herramientas, equipo Dinero, tÃ−tulos, documentos Contactos internos y externos Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo Ambiente de trabajo riesgos Programa para la descripción y el análisis de cargos Se refiere a la información necesaria respecto de los cargos y los métodos indicados para obtenerla. Pasos para obtener la información: • Identificar y aislar las tareas componentes • Examinar cómo son desempeñadas • Examinar porqué son desempeñadas de esa forma • Examinar cuando • Identificar y clasificar los deberes • Anotar las condiciones de trabajo • Identificar las demandas personales (fÃ−sicas, intelectuales, habilidades, experiencia, personalidad) Métodos de descripción y análisis de cargos Precauciones Método de Observación directa • Obtener conocimiento del conjunto de trabajos al que pertenece el cargo • Conocer la documentación existente • Conocer los formularios utilizados • Explicar porqué se hace Ventajas • Veracidad de los datos obtenidos • Organización sistemática • Adecuada correspondencia entre los datos y la formula del análisis de cargo(que, como, porque) Desventajas • Costo elevado • La observación solo no aporta datos importantes 11 Método del cuestionario Método de la Entrevista • Escoger cuidadosamente las personas que llenarán el formulario • El analista debe evitar preconceptos, debe ser ajeno a los intereses del ocupante del cargo, debe formular preguntas inteligentes y precisas. • Tener presente el objetivo • Conocer antes la sección y su terminologÃ−a • No asumir actitud de superioridad • Los analistas deben ser muy calificados y preparados para la tarea • Puede ser resuelto por el conjunto operario, supervisor, jefes dando una visión mas amplia • Nivel de operarios que lo llenan • Dificultad en la obtención de respuestas normalizadas • No puede ser utilizado como método único • Obtención de los datos a través de los que mas lo conocen. • Posibilidad de aclarar dudas • Mayor rendimiento • Información fiel y amplia • Entrevista mal dirigida => reacciones imprevistas del personal • Posibilidad de confusión entre opiniones y hechos • Pérdida de tiempo si la entrevista no está preparada Métodos Mixtos Obtienen los mejores resultados. La combinación se hace considerando particularidades de la empresa como tiempo, objetivos, etc. Fases para el análisis de cargos Fase de planeamiento • Determinación de cargos que se van a describir • Elaboración del Organigrama • Elaboración del cronograma • Elección del método • Selección de los factores de especificaciones que deben ser utilizados: • Criterio de generalidad: Factores que estarán en la mayorÃ−a de los cargos analizados • Criterio de variedad: Factores que varÃ−an de acuerdo al cargo • Dimensiones de los factores de especificaciones: Se establecen lÃ−mite inferior y superior. 12 • Graduación de los factores de especificaciones. Fase de Preparación • Reclutamiento y selección de analistas de cargo • Preparación del material de trabajo • Preparación del ambiente • Recolección de datos previos Fase de ejecución • Recolección de datos sobre los cargos • Organización de los datos • Redacción previa • Presentación de la redacción • Redacción definitiva • Presentación definitiva Usos de la descripción y análisis de cargos Los usos son muy amplios. Es el punto de partida para la mayorÃ−a de las soluciones de los problemas ocupacionales. Algunos autores latinos lo conocen como “Hombre de Iglesia” pero este término es una verdadera vergüenza y no tiene ninguna relación con el nombre de la persona. En realidad Churchman era ateo. En realidad este punto no salió en la fotocopia, asÃ− que supongo que habla de eso. Si señores, cuando todos creÃ−an que habÃ−a terminado, vuelve. Como tiburón, rocky, etc. El hilander de los RRHH: X e Y! 13