Administración y diseño de puestos

Instituto Tecnológico Superior de San Andrés Tuxtla.
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Indice General.
Introducción
UNIDAD V
Introducción
Integrar es obtener y articular los elementos materiales humanos de la organización y la planeación sentaran
como elementos necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
Las personas que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse
siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempatarla adecuadamente en otros
términos: debe procurarse adaptar las personas a las funciones, y no las funciones a las personas.
Es claro que quienes carezcan de los requisitos físicos mínimos, intelectuales, sociales o morales para
desempeñar un puesto o función, por sencillo que parezcan, lo realizará mal, de ahí El personal adecuado para
el puesto adecuado.
Dentro de una organización se presenta cada puesto para facilitar el logro de los objetivos de la organización,
esto se logra coordinando el contenido de los puestos para llevar a cabo funciones o actividades en particular.
El diseño del puesto se ocupa de estructurar los puestos para mejorar una eficiencia de la organización y
aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados; debe reflejar consideraciones tecnológicas y humanas.
Debe facilitarle el logro de los objetivos de la organización y el desempeño del trabajo para el que se
estableció el puesto. Al mismo tiempo el diseño debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que
se llevaran a cabo.
El diseño de puesto es una combinación de 4 consideraciones básicas:
• Los objetivos organizacionales para lo que se creó el puesto.
• Consideraciones de ingeniería industrial, incluyendo forma de hacer que el puesto sea tecnológicamente
eficiente.
• Aspectos de ingeniería humana incluyendo toda la capacidad física y mental de los trabajadores.
• Cambios en una calidad de la vida del trabajo.
Diseño y Análisis de Puestos
Análisis: Consiste en separar las diversas partes que integran de un todo, con el fin de estudiar de forma
independiente cada una de ellas
Puesto: El conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condicionales que integran una unidad de
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trabajo específica e impersonal.
Análisis de Puesto: Es un método cuya finalidad es determinar las actividades que se realizan en el mismo los
requisitos, conocimientos, experiencias, habilidades que deben de satisfacer las personas que van a
desempeñar con éxito cada puesto.
Diseño de Puesto: Se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organización y
aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados.
Diseño de Puesto.
El diseño del puesto, que surge del análisis del puesto, se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la
eficiencia de la organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados. El diseño de un puesto
debe reflejar consideraciones tecnológicas y humanas. Debe facilitar el logro de los objetivos de la
organización y el desempeño del trabajo para el que se estableció el puesto. Al mismo tiempo, el diseño debe
reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que lo llevaran a cabo.
El diseño del puesto es una combinación de 4 combinaciones básicas como se ilustran en la siguiente figura:
Análisis Del Puesto
A veces se dice que el análisis del puesto es la piedra angular de la ARH, porque la información que reúne es
útil para mucha de sus funciones. El análisis de puesto es el proceso que consiste en obtener información
acerca de los puestos determinando cuales son los deberes, tareas o actividades de los mismos. El
procedimiento conlleva a realizar una investigación sistemática de los puestos, siguiendo un número de pasos
establecidos antes del estudio. Cuando esta completo el análisis del puesto se elabora un escrito que resume la
información obtenida del análisis de 20 o 30 tareas o actividades individuales del puesto. Los gerentes de RH
usarán estos datos para desarrollar las descripciones de puestos y especificaciones de puestos.
Se puede elaborar las especificaciones del puesto como un documento aparte, o se le puede incluir como un
elemento mas de la descripción del puesto.
En la siguiente figura vemos los elementos del sistema de análisis del puesto y las funciones para las que se
utiliza
El análisis de puestos tiene diferentes tipos de requisitos, algunos de los cuales se señalan a continuación:
Necesidad Legal
El art. 25 fracc. 3 establece que deberá tenerse por escrito el servicio o servicios que deban prestarse, los que
se determinaran con la mayor precisión posible; el art. 47 fracc. 11 Dice que el patrón podrá rescindir el
contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrón o a sus
representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado El art. 134 fracc. 4 marca
como obligación de los trabajadores ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la
forma, tiempo y lugar convenidos*
Necesidad Social
El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto agregamos que las
8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se hará
necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, interés, sentimientos, etc.
Y que por tanto, requerirá que su trabajo constituya una forma de realización de sus potencialidades. Por el
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contrario las labores que desempeña le causan ansiedad, monotonía o simplemente les disgustan, se tendrá un
nombre que ha sido rebajado a la categoría de componente de la maquinaria productiva.*
Necesidades de eficiencia y productividad
La eficiencia y productividad en el trabajo son motivo de preocupación constante entre los administradores; es
por ello que la especialización, la división del mismo, la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos,
se buscan afanosamente. Sin embargo para llegar a una auténtica división de funciones y a una mayor
productividad se requiere empezar con un estudio analítico del trabajo en el ámbito de los puestos que
compone una organización.*
Recolección de información sobre el puesto.
Se puede obtener información sobre los puestos de varias maneras. Los métodos más comunes para estudiar
los puestos son:
Entrevistas
El analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores acerca del puesto que esta revisando.
Cuestionarios
El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados para que los empleados y
supervisores los llenen en forma individual. Se usarán estas formas para obtener datos en las áreas de los
deberes y tareas que se llevan a cabo en el puesto, el propósito del puesto, la distribución física, requisitos
para realizar el trabajo (Habilidades, Educación, experiencias, exigencias físicas y mentales), el equipo y
material que se utiliza, y temas de interés especial en materia de salud y de seguridad.
Observación
El analista de puestos puede obtener información acerca de los puestos al observar y registrar en una forma
estándar las actividades de las personas. Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo después en
videocinta.
Diarios
Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus actividades laborales durante todo un
ciclo de trabajo.
Enfoques de Análisis de Puestos.
El análisis de los puestos es el fundamento de muchas prácticas de la ARH, y sirven para justificar las
descripciones del puesto y otros procedimientos de selección de ARH. Deberá existir un análisis del puesto
que incluya un análisis de las conductas laborales importantes requeridas para un desempeño con éxito...
cualquier análisis del puesto puede concentrarse en la conducta en el trabajo y en las labores relacionadas con
las mismas. Se usan varios análisis de puestos diferentes, cada uno con ventajas y desventajas específicas. Dos
de los métodos más populares son:
Análisis funcional del puesto
El método del análisis funcional del puesto utiliza un inventario de los diversos tipos de funciones o
actividades laborales que pueden constituir cualquier puesto. Específicamente, existen tres amplias funciones
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de los trabajadores que forman la base de este sistema:
• Datos.
• Gente.
• Cosas.
Estas tres categorías se encuentran subdivididas para formar una jerarquía de escalas de funciones de los
trabajadores.
Método del incidente crítico
El objetivo del método del incidente crítico es identificar las tareas decisivas del puesto. Las tareas decisivas
del puesto son los deberes y responsabilidades importantes en el trabajo que realiza el empleado y que lo
llevan al éxito. Se puede obtener información acerca de las tareas decisivas del puesto a través de entrevistas
con los empleados y supervisores o a través de informes por escrito de los empleados. Por lo general, el
analista de puestos usará de 5 a 10 afirmaciones de tareas importantes para cada puesto que estudia. El
producto final serán declaraciones escritas, claras, completas y de fácil comprensión con las personas no
familiarizadas con el puesto.
Descripción de puestos.
Una descripción del puesto es una descripción escrita de este y los tipos de tarea que incluyen. Como no existe
un formato estándar de descripciones de puestos, su apariencia y contenido varían de una empresa a otra. Sin
embargo, la mayor parte de las descripciones de puestos contendrá por lo menos tres partes:
• Titulo del puesto.
• Una sección de identificación del puesto.
• Una sección de deberes del puesto.
Las descripciones del puesto pueden enumerar restricciones físicas o mentales específicas relacionadas con el
puesto con las que no se puede transigir.
Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal
Reclutamiento
Los individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo proceso de atracción mutua. De la
misma manera de cómo los individuos se atraen y seleccionan a las organizaciones, informándose y
haciéndose sus opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener
informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no−interés de admitirlos. Desde el punto de vista de la
Organización, el proceso de atracción y elección no es simple.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual
la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende
llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de
modo adecuado el proceso de selección. Además, la función del reclutamiento es suministrar la selección de
materia prima básica (candidatos) para su funcionamiento. El reclutamiento cosiste a partir de los datos sobre
necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización, en las actividades relacionadas con la
investigación y con la intervención de las fuentes capaces de promover a la organización de un número
suficiente de personas que esta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo
inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionará los futuros integrantes de la
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organización.
Antes de encontrar empleados capaces para una organización, los reclutadores necesitan conocer las
especificaciones del puesto que hay que llenar. Una especificación del puesto está constituida por los
conocimientos, habilidades y actitudes necesarios en la persona que lleva a cabo el trabajo. La especificación
del puesto de un analista del personal puede incluir lo siguiente:
• Experiencia de 3 a 5 años en clasificación y compensación de los empleados, o selección y reclutamiento de
los mismos.
• Dos años de experiencia en desarrollo en mejoría de compensación laboral e instrumentos y procedimientos
de pruebas.
Fuentes de reclutamiento.
El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando sin dirección
precisa. Por ello las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, pues pasan a
representar los objetivos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento. Una de las faces mas
importantes del reclutamiento la constituyen la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes
que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los
requisitos preestablecidos por la organización. La identificación, la selección y el mantenimiento de las
fuentes de reclutamiento constituyen una manera por la cual la ARH puede:
• Elevar el rendimiento de reclutamiento, aumentando tanto la proporción de candidatos/candidatos
preescogidos para selección, como la de candidatos/empleados admitidos;
• Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento;
• Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economía en la aplicación de sus
técnicas.
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la organización
exigirá a los candidatos, se necesitan la investigación interna y externa.
Investigación Externa.
El mercado de recursos humanos debe segmentarse de acuerdo con los intereses de la organización, es decir,
debe descomponerse y analizarse según las características exigidas por la organización con relación a los
candidatos que pretende atraer y reclutar.
Investigación interna.
Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización referentes a recursos humanos y
qué políticas pretende adoptar con respecto a su personal, implica:
• Determinar las directrices (políticas) de reclutamiento, describiendo los propósitos y objetivos del
empleador del reclutamiento.
• Organizar reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa función.
• Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo.
• Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos humanos.
• Evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y de los resultados alcanzados.
Proceso de reclutamiento.
El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea, es decir, la dependencia de
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reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento sin la debida toma de
decisión por parte de la dependencia que tiene la vacante por llenar.
Después se debe llenar una solicitud de empleo, que se trata de un documento que debe llenarse y entregarse
por la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o sección.
Medios de reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos
de reclutamiento. También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por lo
siguiente:
Reclutamiento interno
Es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de
sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promoción y puede implicar:
• Transferencia del personal.
• Ascenso de personal.
• Transferencia con ascenso de personal.
• Programas de desarrollo de personal.
• Planes de profesionalización (Carreras) de personal.
El reclutamiento exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento
con las demás dependencias de la empresa.
VENTAJAS
Es más económico
Es mas rápido
Presenta mayor índice de validez de seguridad
Es una poderosa fuente de motivación para los
empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en
entrenamiento del personal
DESVENTAJAS
Exige que los empleados nuevos tengan condicione de
potencial
Puede generar conflictos de interés al explicar
oportunidades de crecimiento dentro de la
organización
Las empresas al promover a sus empleados los elevan
a la posición donde demuestran el máximo de su
incompetencia
Puede llevar los empleados a una progresiva
limitación de las políticas y directrices de la
organización.
Cuando se ausenta el presidente se presenta una
descapitalización del patrimonio humano en la
organización
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el
personal.
Reclutamiento Externo.
Cuando una organización intenta llenarla con personas extrañas atraídos por técnicas de reclutamiento.
Técnicas de reclutamiento externo
• Archivos de candidatos, que se presentan espontáneamente o que provienen de otros reclutamientos.
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• Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
• Contacto con sindicatos y asociaciones gremiales.
• Contactos con Universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, etc.
• Conferencias y charlas en Universidades y Escuelas.
• Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
• Avisos en diarios, etc. Agencias de reclutamiento. Viajes para reclutamiento en otras localidades.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
El periodo empleado en la elección es más tardado
Trae sangre nueva y nuevas experiencias en la
debido a la complejidad del puesto y la evaluación
organización
de los candidatos
Más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos
con anuncios de prensa, material de oficina,
formularios, etc.
Los candidatos externos son desconocidos y
provienen de orígenes y trayectorias profesionales
Renueva y enriquece los RH
que la empresa no puede verificar con exactitud
Puede frustrar al personal, ya que este pasa a
percibir barreras imprevistas que se oponen a su
desarrollo profesional
Aprovecha las inversiones en preparación y en
Afecta a la política salarial de la empresa cuando la
desarrollo del personal efectuado por otras empresas oferta y la demanda de RH están en situación de
o por los propios candidatos
desequilibrio.
Selección
Los patrones deben poder demostrar que la especificación del puesto utilizada para seleccionar a los
empleados para un puesto en particular se relaciona específicamente de dicho puesto. Una organización debe
tener cuidado de asegurarse de que los gerentes con puestos vacantes no contraten a los empleados con base a
los requisitos de trabajo individualizados que satisfagan caprichos personales pero tengan poca relación con
un desempeño exitoso. Y que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el
desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en
que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de la organización.
Técnicas de Selección
Selección del Personal.
Es un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado
que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y
potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio así mismo y a la comunidad en la que se desenvuelve para
contribuir a los propósitos de la organización.
Principios de la Selección de Personal
Tiene tres principios fundamentales:
• Colocación: es muy común seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta solamente un puesto en
particular; pero parte de la tarea del seleccionador es la tarea de incrementar los recursos humanos de la
organización, por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que puedan aprovechar los
candidatos en su propio beneficio y en de la organización. Si un candidato no tiene las habilidades
necesarias para un determinado puesto pero tiene otras habilidades las cuales pueden ser requeridas en otra
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parte de la organización.
• Orientación: Será considerado a la organización como un sistema aislado de su medio, si un candidato no
era aceptado, simplemente se le rechazaba; pero no hay que olvidar que la organización se encuentra
encargada dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., en caso de que no sea posible
aceptar a un candidato es importante orientarlo dirigirlo hacia otras fuentes de empleo, si los candidatos han
dado su tiempo y esfuerzo en la organización, a fin de que esta decida si puede ser o no miembro de ella, en
este último caso, lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación.
• Etica profesional: Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones
que pueden afectar la vida futura del candidato, si no es afectado, si se le coloca en un puesto para el cual
no tiene habilidades, para el cual tiene mas capacidad de la necesaria, puede minar su salud mental y la de
su familia y afectar a la organización.
Elementos de la selección técnica.
Las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador
cumpla con su responsabilidad profesional y humana; y son los siguientes:
• Vacante: El proceso se inicia cuando se presenta un vacante, puesto que no tiene titular, antes de
cubrir dicha vacante deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo.
• Requisición: El reemplazo y el puesto de nueva creación, se notificarán a través de una requisición al
departamento de selección de personal, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en
la que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, turno, horario y sueldo.
• Análisis y Valuación de puestos: Determinar los requerimientos que deba satisfacer la persona para
ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele.
• Inventario de Recursos Humanos: Permitirá proporcionar elementos que conocen la organización, y
de los cuales se conoce la actualización que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus
servicios, contribuirán a mantener alta la moral del personal que ya trabaja en la organización, al
permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
Fuentes de reclutamiento.
Son los medios de que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. La fuente
de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las amistades, parientes o familiares del
propio personal. Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como en el caso de las
agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc.
Las fuentes de reclutamiento más comunes son las siguientes:
• Solicitud de empleo: Abarcará básicamente los datos personales (Nombre, edad, sexo, edo. Civil,
R.F.C., etc.), datos familiares, experiencia ocupacional, puesto y sueldo deseado. Las solicitudes de
empleo deben estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Si el candidato reúne
los requisitos mínimos (escolaridad, edad, etc.). En caso afirmativo se procede a la entrevista.
• Entrevista inicial o preliminar: Esta entrevista pretende detectar de manera gruesa y en el mínimo de
tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del
puesto, por ejemplo: la apariencia física, la facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse,
etc.; con el objeto de descartar a aquellos candidatos que de manera manifiesta, no reúne los
requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe también informarse la naturaleza del trabajo, el
horario, etc. Si existe interés por ambas partes se pasa a la siguiente etapa
• Pruebas Psicológicas: En esta etapa se hará una valoración de la habilidad y potencialidad del
individuo, así como de su capacidad en relación con los requerimientos del puesto y las posibilidades
de futuro desarrollo. En caso de no reunir los requerimientos del método de investigación psicológica,
existen las siguientes situaciones:
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• Desconocimiento de lo que se puede y se pretende valorar, instrumentos sin adaptación previa a nuestra
idiosincrasia.
• Falta de preparación profesional de quien los aplica.
• Presencia de personas con poca ética.
• Pruebas de Trabajo: La hace habitualmente el futuro jefe inmediato, a fin de comprobar que los
candidatos tienen los conocimientos y experiencia laborar que el puesto exige.
• Examen Médico de Admisión: Reviste una importancia básica al grado de llegar a influir en elementos
tales como la calidad y la cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad, siendo un
poco más extenso, afecta los aspectos de desarrollo de dicha organización, con repercusiones al
desarrollo y progreso de un país. Han servido como apoyo legal, económico y social, para establecer
una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa a su trabajo.
• Estudio socioeconómico: La investigación socioeconómica debe cubrir tres áreas:
• Proporcionar una información de la actividad sociofamiliar, a efecto de conocer las posibles situaciones
conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del trabajo.
• La posibilidad, actitud, etc. En el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
• Corroborar la honestidad y veracidad de información proporcionada.
• Decisión final: Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de
selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características
de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato, y de ser necesario, al jefe de
departamento o gerente de área para su consideración o decisión final.
Entrevista
Definición
Es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar información o modificar
actitudes, de las cuales se toman determinadas decisiones.
Entrevista de selección.
La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizará la entrevista y el cual puede
condicionarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. Una actitud
informal relajada, facilita la actitud positiva del solicitante.
Fases de la entrevista.
• Rapport: Este término significa concordancia, simpatía, es una etapa de la entrevista cuyo propósito
es disminuir las tensiones del solicitante, un trato cordial ayuda a establecerlo, preguntas que no
pongan en tensión al candidato. El propósito del Rapport es romper el hielo.
• Cima: Se refiere a la realización de la entrevista propiamente y que sirven también para la elaboración
de la solicitud.
• Cierre: 5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando
oportunidad al solicitante para que haga las preguntas pertinentes. Si el candidato no es aceptado, se le
deberá orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo.
Informe de la entrevista.
Es el resultado y las conclusiones de la entrevista; debe ser claro, concreto e inteligible para quien
posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones están ya señalados los puntos que
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deben contener dicha información en una forma diseñada al efecto, la tarea del entrevistador no termina con la
redacción del informe. Es aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que
conteste preguntas como las siguientes:
• ¿Obtuve la información necesaria antes de la
entrevista?
• ¿Pude establecer el Rapport?
• ¿Alcancé el objetivo?
• ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo
planeado?
• ¿Logré darle seguridad al entrevistado?
• ¿Conseguí el acercamiento requerido?
• ¿Presioné al entrevistado cuando fue
necesario? Etc.
Entrenamiento y Desarrollo.
Cualquier discrepancia entre el conocimiento, actitudes y habilidades del empleado y los requisitos de la
descripción y especificación de dicho puesto son las claves que señalan las necesidades de entrenamiento. El
desarrollo de la carrera se ocupa de preparar a los empleados para ascender a puestos en los que se utilizarán
al 100% sus capacidades.
Evaluación del desempeño.
Los resultados de la evaluación del desempeño revelan que algunos de los requisitos establecidos para un
puesto no son completamente validos. Si los criterios usados para evaluar el desempeño de los empleados son
vagos y no se relacionan con el puesto, los patrones pueden ser acusados de discriminación injusta.
Administración de las compensaciones.
Uno de los factores mas importantes es el valor relativo del puesto. Este valor se basa en lo que el puesto
exige de un empleado en términos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad, así como en las condiciones y
peligros al desarrollar dicho trabajo.
Orientación y Ubicación de Recursos Humanos (Inducción)
Cuando se selecciona y se contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto vacante dentro de la
organización, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a agregarse a ella. En
desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia así como su satisfacción. La
propia organización debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos y establecer
planes y programas cuyo objeto será acelerar la integración del individuo. En primer lugar se habla de los
procedimientos que son obligatorios de acuerdo a diversas leyes y después de aquellos que pueden adoptarse
en las organizaciones por iniciativa propia.
Contrato de Trabajo
Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga aprestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que
sea su forma de denominación, mediante el pago de un salario. Y se basa y estructura de acuerdo a lo
siguiente:
• Necesidad legal: sirve como un amparo de las partes porque en el se establecen los derechos y obligaciones
de las partes en juego
• Necesidad administrativa: como establece los derechos y obligaciones, la necesidad administrativa en
cuanto a trabajador se basa en cuanto a las instalaciones, lugar, horarios, obligaciones particulares, sus
contraprestaciones, y su estabilidad relativa en el empleo. En cuanto al patrón; facilita el exigir al trabajador
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el cumplimiento de las obligaciones, permite resolver cualquier disputa por la manera del desarrollo del
trabajo, y sirve como prueba por tener la firma del trabajador en caso de conflicto.
• Forma: Establece la forma de la relación de trabajo de acuerdo al siguiente cuadro.
• Contenido: Se establece con margen al cuadro siguiente:
• Afiliación al Instituto Mexicano del Seguro Social.
• Afiliación al INFONAVIT.
• Afiliación a sindicatos.
Orientación
Es el proceso formal que consiste en familiarizar a los empleados nuevos con la organización, su trabajo y su
unidad de trabajo.
Su objetivo es facilitar a los empleados nuevos entrar en onda para que se conviertan en miembros
productivos de la empresa.
Beneficios de la Orientación
• Bajo índice de rotación de empleados.
• Mayor productividad.
• Mejor disposición de los empleados.
• Bajo costo en reclutamiento y entrenamiento.
• Se facilita el aprendizaje.
• Reducción de ansiedad.
Lista de Verificación para Orientación
• Una recepción formal, incluyendo presentación
ante la compañía.
• Explicar deberes y responsabilidades del puesto
• Entrenamiento
• Lo que se refiere a asistencia, conducta personal y
apariencia.
• Estándares del puesto y niveles de producción y
servicios.
• Criterios de evaluación del desempeño.
• Condiciones de empleo
• Reglas, reglamentos y políticas de la organización y
unidad de trabajo.
• Reglamentos de seguridad.
• A quien recurrir en caso de dudas o problemas.
• Cadena de mando a quien reportar.
• Explicación en general de actividades y propósitos
de la empresa.
• Ofrecer ayuda y aliento.
Puntos para un Paquete de Orientación
• Organigrama actualizado de la organización
• Organigrama proyectado de la organización.
• Mapa de las instalaciones.
• Lista de términos principales
• Copia de políticas.
• Copia de contrato sindical.
• Copia de metas específicas.
• Listas de días libres.
• Lista de prestaciones.
• Copia de formas de valuación de desempeño.
• Fuentes de información.
• Lista de oportunidades.
• Copias de planes de seguros.
• Teléfonos y ubicación del personal.
• Copias de otras formas requeridas.
• Copias de cada publicación.
• Procedimientos de emergencia y prevención de
accidentes.
Bienvenida
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En sentido estricto, no es posible determinar cuando se inicia y en donde termina la introducción del personal
de nuevo ingreso; de hecho, esta se inicia desde el momento en que es recibido para presentar su solicitud y se
le proporciona información sobre la vacante que pretende cubrir. Normalmente puede considerarse como
terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la información digerida y aplica con un
grado razonable de éxito lo que ha estado aprendiendo. Sin embargo uno de los aspectos más delicados del
proceso de inducción tiene lugar el primer día de labores, el cual resulta indeleble en la memoria. En una
organización, los individuos requieren de una necesidad de apoyo, seguridad y aceptación; de tal suerte que
las actividades que se realicen deben estar matizadas por una actitud cordial.
La formalidad del plan de inducción de que se trate y por las actividades que realice; sin embargo, la mayoría
de los planes contienen información sobre la organización, políticas del personal, etc. que se encuentran
contenidos en el llamado manual de bienvenida entregado a cada nuevo trabajador
Planeación y Desarrollo Profesional dentro de la Organización
El aumento por las promociones, innovaciones constantes en la tecnología, las presiones por tener igualdad de
oportunidad de igualdad de empleo, las reestructuraciones y cambios de tamaños de las empresas, así como el
deseo de los empleados de obtener el mayor provecho de sus ocupaciones, son fuerzas primordiales que
obligan a las empresas a ofrecer programas de entrenamiento y desarrollo de carrera.
El deseo de los patrones de hacer un uso mejor de los conocimientos y habilidades de sus empleados y de
conservar aquellos que son valiosos para la organización. Cada vez los patrones están consientes de que el
programa de desarrollo de carrera, no solo puede beneficiar a los directores, supervisores o subordinados sino
también a la organización.
Al planear las carreras, los empleados necesitan recibir información de la organización. El programa de
desarrollo de carrera debe ser visto como un proceso dinámico que pretende satisfacer las necesidades de los
gerentes, subordinados y la organización. Los empleados son responsables de iniciar su propia planeación de
desarrollo de carrera. Les corresponde a ellos identificar sus conocimientos, habilidades, aptitudes, etc. y
buscar información acerca de las opciones de carrera, de tal forma que puedan establecer metas y desarrollar
planes.
El desarrollo del hombre es toda la formación de la personalidad (carácter, hábitos, educación de la voluntad,
etc.) el proceso del desarrollo de carrera dentro de una organización puede entenderse como una maduración
integral del ser humano.
Etapas de Desarrollo de Carrera
• Preparación para el trabajo.
• Ingreso en la organización.
• Desarrollo inicial de carrera.
• Desarrollo de Carrera media.
• Último desarrollo de la carrera media.
Habilidades Básicas para el Éxito en la Administración de la Carrera.
• Desarrollar una actitud positiva.
• Asumir la responsabilidad de la propia carrera.
• Establecer metas.
• Estar consciente de los factores de éxito.
• Presentarse de manera positiva.
• Estar en el momento adecuado y en el sitio correcto.
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• Establecer una relación con un guía.
• Adoptar el esquema mental de sus superiores.
Modelo de Desición de Carrera.
Factores internos
• Aptitudes y atributos.
• Intereses.
• Valores.
Factores externos.
• Influencia familiar.
• Influencia económica.
• Influencia social.
Desarrollo Organizacional
Es una serie de conceptos de diversa índole, relacionados entre sí y que tienen como objetivo común buscar el
desarrollo y la consecución coincidente de objetivos generales de una organización, como las metas de los
individuos que la integran.
Planeación y control constituyen el desarrollo organizacional. Podríamos decir también que tal
desenvolvimiento constituye una respuesta a la necesidad de cambio de nuestro mundo tecnológico tan
complejo y una estrategia educacional que intenta modificar las estructuras de creencias, actitudes y valores
de los individuos que conforman las organizaciones, ya que dichos grupos están irremediablemente sujetos a
un proceso de cambio radical y veloz en todos sus ámbitos.
El desarrollo organizacional es como una técnica que utiliza el enfoque interdisciplinario de forma conjunta y
estructural, llevan al objetivo final que lograr que los individuos cambien al unísono con las organizaciones
que ellos mismos han creado.
Objetivos del Desarrollo Organizacional
Desempeña un papel que facilita el desarrollo de la empresa, en tanto que los gerentes de línea toma la
iniciativa de la administración del proyecto para alcanzar el resultado en aras de mejorar la empresa. Los
principales objetivos son:
Necesidad del Desarrollo Organizacional
Las razones que condicionan este punto pueden ser:
• Fuerza mayor de preparar y desarrollar un equipo administrativo más competente con un comportamiento
gerencial más humanista.
• Lograr la integración de un grupo especializado altamente tecnificado.
• Recuperar la condición de competencia en un mercado determinado, para el cual la empresa no planeó el
crecimiento humano y se encuentra incapacitado para abordarlo.
• Resolver problemas de actitudes respecto a las diferentes escalas valorativas de empleados, administrativos
y obreros, dentro de un mismo conjunto de ejecutivos, unos maduros y otros jóvenes.
• Problemas de despersonalización de trabajo por ser este muy arduo, o muy especializado, y porque esta
llevando a la enajenación total.
Pasos para Implantar el Desarrollo Organizacional
Es un proceso para cada organización, se pueden delinear algunos aspectos o pasos:
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• La existencia de una necesidad es determinada por la presencia de algún problema, la cadena sigue y cada
vez el problema resulta mas obvio. Pero más difícil de puntualizar, de definir y de encontrar solución
• Los niveles de directivos se percatan del problema y proceden a detectarlo, o a tratar de definirlo, es
necesario seguir una serie de técnicas que pueden variar desde la simple observación, hasta los
cuestionarios y entrevistas.
• Una vez detectado el problema los niveles de decisión deben estar plenamente conscientes del caso, y de l a
necesidad de tomar las medidas correctivas.
• Al existir el deseo de solución y la conciencia del problema, podemos trazar un plan para su resolución:
• Un equipo de consultores externos e internos en la organización que son miembros del personal, y que
tienen intereses y conocimientos suficientes para funcionar como consejeros.
• Las áreas de conocimiento, de utilidad para estas funciones, son las de las ciencias del comportamiento, ya
que se tratará como seres humanos y es indispensable el conocimiento de las funciones donde existe el
problema.
• La función del consultor interno, pues actúa como elemento entre la apreciación exterior de los consultores
y la situación problemática interna.
• El consultor interno será el coordinador de las funciones, así como el transmisor principal de la información
y de elementos de solución.
• Existe la conciencia del problema, hay que hacer un diagnóstico objetivo que nos permite recomendar
medidas correctivas exactas.
• El tipo de diagnóstico debe ser presentado tanto a los directivos de la organización, como a las demás
personas directivas involucradas, y que también contribuyen con la información.
• Deben venir de una serie de pasos tendientes a la solución práctica y pueden ser:
• Diversos ejercicios de integración o dinámica de grupo.
• Formas de resolución de conflictos. Se intenta sacar los problemas a la luz a fin de buscarle solución.
• Ejercicios de sensibilización (tomar conciencia de la forma en otras personas lo perciben a uno, autoanálisis
y terapia de grupo).
• Ejercicio de toma de decisiones.
• Juegos de negocios.
• Diversos cursos de entrenamiento.
• Los consultores externos o internos proporcionarán orientación y asesoría, no solo al grupo en cuestión,
sino a todos los elementos de la organización afectados por el conflicto.
• Un programa no debe quedarse estático o ser esporádico.
• El aspecto de evaluación es de suma importancia, debe medirse constantemente los avances y el estado de
programa y, con base en ellos determinar las necesidades futuras del proceso desarrollo organizacional. Las
razones pueden ser:
• Falta de apoyo de los niveles claros de decisión, si las hay le dará legitimidad.
• Los conceptos que se pretenda incorporar en la organización deben ser mas o menos congruentes en la
empresa.
• Cuando no exista aceptación de parte de todos los elementos del grupo, pueden surgir problemas para la
aplicación del desarrollo organizacional; esto puede ser causado por apatía, falta de interés o por deseos de
sabotear un programa de la empresa a fin de impedir su progreso y desarrollo.
• La imposición tanto para implantar el desarrollo organizacional, como cualquier otro programa y la
participación, deben ser voluntarias, en caso de existir imposición, seguramente se registrarían reacciones
agresivas que impedirían su buen funcionamiento.
Elementos del Desarrollo Organizacional.
• La orientación a largo plazo.
• La generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organización, y no solo departe de ella.
• Los pasos de diagnóstico y de intervención deben desarrollarse de manera conjunta los gerentes de línea y
el consultor
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Proceso de Desarrollo Organizacional
• Recolección y análisis de datos.
• Diagnóstico empresarial.
• Acción de intervención.
Tecnicas de Intervención del Desarrollo Organizacional
• Método de retroalimentación de datos: Es una técnica realizada mediante entrevistas o cuestionarios que se
aplican a alguna parte de la organización, para verificar aspectos del proceso empresarial, como moral,
estilo administrativo, etc
• Desarrollo de equipos: muchas veces coordinada con actividades de desarrollo gerencial y que se distingue
por el hecho de que el grupo entrenado se selecciona con base en ele trabajo que se hará conjuntamente en
la organización. Dentro del desarrollo de equipos se encuentra la red gerencial: es una red compuesta de dos
ejes que representan las dos principales preocupaciones de todo administrador, el eje horizontal representa
la preocupación por la producción, en tanto que el eje vertical representa la preocupación por personas.
Ambos ejes están divididos en 9 grados, tales que el grado 1 representa la mínima preocupación y el 9 la
preocupación máxima por alguna de aquellas 2 variables.
• Enriquecimiento y ampliación del cargo: Un gran número de practicantes dirige sus esfuerzos de manera
preferente hacia programas de entrenamiento en el sentido de hacer que el trabajo sea más interesante para
las personas en la empresa.
• Entrenamiento en sensibilidad: desempeño de un papel clave en los programas. Son utilizados como parte
de un esfuerzo global y son combinados con otras técnicas. Es muy apropiado conocer para superar
actitudes inadecuadas de los objetivos y para hacerlos mejor dispuestos para cualquier tipo de intervención.
Los principales objetivos del entrenamiento en sensibilidad son:
• Aumentar la autoaprehensión acerca den comportamiento propio en un contexto social, y alcanzar una
mayor visión de cómo las personas actúan ante diferentes situaciones interpersonales.
• Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los demás. Se refiere al mismo individuo, a su
mayor concientización de los estímulos emitidos por la otras personas y al desarrollo de la capacidad de
inferir con exactitud las bases emocionales de la comunicación interpersonal.
• Aumentar la concientización de los tipos de proceso que facilitan o inhiben el funcionamiento del grupo.
• Aumentar las habilidades orientadas hacia el diagnóstico y la acción ante situaciones sociales,
interpersonales, e intergrupales.
• Enseñar a que la persona aprenda: enseñarle como analizar su propio comportamiento interpersonal, en el
sentido de encontrarse y sumergirse en interacciones personales mas eficaces con los otros.
• Exige la presencia del conductor: este consultor no funciona como un especialista en aquello que la
empresa pretende hacer, sino como un especialista en procesos humanos e informáticos que guían la
organización en la adecuada utilización de recursos humanos para poder alcanzar los objetivos
empresariales.
Bibliografía
• ARIAS, Galicia Fernando, Administración de Recursos Humanos; Editorial Trillas; Edición 4ª;
reimpresión 4ª; México; Octubre de 1996; Cap 7, 9, 10, 17.
• CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos; Editorial Mc Graw Hill; Segunda
Edición, México, Septiembre de 1995; Cap 6, 14,.
• APUNTES de egresados del ITSSAT.
* ARIAS Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos, Trillas. PP 175
15
* ARIAS Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos, Trillas. PP 175 − 176
* ARIAS Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos, Trillas. PP 176
Equipo 6 Administración de Recursos Humanos
II
15
1.− Objetivos organizaciones para el puesto, incluyendo tareas, deberes y responsabilidades
2.− Aspectos de ingeniería industrial, que giran alrededor de procesos eficientes de producción y mejoras a
los métodos de trabajo
3.− Aspectos de ingeniería humana, que incluyen capacidades y limitaciones humanas.
4.− Aspectos de calidad de vida en el trabajo, que crean un ambiente laboral favorable a través de las mejoras
físicas, psicológicas y sociales
EL PUESTO
BASE PARA EL DISEÑO DEL PUESTO
Fuente de datos:
Analista de puestos
Empleados
Supervisor
Descripción del Puesto:
Tareas
Deberes
Responsabilidades
Datos del puesto:
Tareas
Estándares del desempeño.
Responsabilidades
Conocimientos requeridos.
Habilidades requeridas.
16
Experiencia necesaria.
Contexto del puesto.
Deberes
Equipo que se usa.
Funciones de recursos humanos:
Reclutamiento
Selección
Entrenamiento y desarrollo.
Evaluación del desempeño.
Administración de compensaciones.
Relaciones laborales
Especificación del puesto:
Requisitos de habilidades
Exigencias físicas
Métodos para recabar datos:
Entrevistas.
Cuestionarios
Observaciones
Registros
SISTEMA DE ANALISIS DEL PUESTO
Técnicas
Hoja de solicitud
Entrevista
Pruebas
Investigaciones
Examen médico
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Personas que están empleadas y no tienen intereses por otras oportunidades
Candidatos que buscan mejores salarios
Candidatos que buscan mejores beneficios sociales
Candidatos que buscan mejores cargos
Candidatos que buscan mejores condiciones de trabajo
Candidatos desempleados
Mano de obra especializada
Ferramenteros
Mecánicos
Electricistas
Mano de obra calificada
Vigilantes
Porteros
Mano de obra
Operarios
Asistentes
•
Técnicos
Diseñadores
Proyectistas
Operarios
Supervisores
Encargados
Jefes
Directivos
Ejecutivos
Gerentes
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Consultores
Asesores
Candidatos
Empleados
Disponibles
En la propia empresa
En otras empresas
Reales
Potenciales
Reclutamiento interno
Reclutamiento Externo
Potenciales
Reales
Rapport
Potenciales
Reales
Cima
Cierre
Antecedentes familiares
Metas a corto y a largo plazo
Historia Escolar
Historia Laboral
Fases de la entrevista
Lógica secuencial de la entrevista
Tiempo indeterminado
Tiempo determinado
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Relaciones de trabajo
Temporal
Eventual
Obra determinada
Precio alzado
Contenido
Encabezado
Declaración de los compareciente
Cláusulas
Firmas
Naturaleza del negocio
Motivación, causa y necesidad del trabajo
Servicio o servicios requeridos, etc.
Legales
Administrativos
Educación: adquisición intelectual de bienes culturales
Entrenamiento: preparación para una tarea.
Desarrollo: Formación de la personalidad.
Adiestramiento: habilidad para tareas.
Capacitación: Conocimientos.
Aumentar la confianza y apoyo entre miembros.
Aumentar la confrontación de problemas, no barrer por debajo del tapete
Crear un ambiente de autoridad basada conocimientos y habilidades
Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales
Incrementar el nivel de entusiasmo de la empresa.
Procurar dar soluciones sinergéticas a los problemas de mayor frecuencia
20
Incrementar la responsabilidad individual y de grupo en la planeación e implementación
Dos alternativas de segmentación del mercado de recursos humanos
1.9
Enfasis máximo sobre las personas y ninguna preocupación por la producción
9.9
Excesiva preocupación tanto por las personas como por la producción. Enfasis en la excelencia
1.1
Ninguna preocupación por las personas ni por la producción. Omisión total.
9.1
Excesiva preocupación por la producción y olvido total por las personas.
5.5
Alguna preocupación por la producción y por las personas, pero sin mucho compromiso. Mediocridad
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
1
2
3
4
21
5
6
7
8
9
Preocupación por la producción
Baja
Alta
Baja
Alta
Preocupación por las personas
•
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