Vincular

VINCULACIÓN
1. Conceptos erroneos de la fidelización
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El presupuesto de fidelización no debe ser invertido indiscriminadamente, sino
en los clientes de mayor valor para la compañía.
Fidelización es uno de los conceptos más manejados, pero también peor
utilizados, en el ámbito del marketing.
Las acciones de fidelización más al uso, basadas en programas y tarjetas de
puntos, se están revelando mayoritariamente irrentables e ineficaces.
No está demostrado que los clientes fieles sean los más rentables; ni que los
clientes más rentables sean los más fieles.
Los programas tradicionales de fidelización han dejado de suponer un “plus”
para el cliente.
Sólo una acertada segmentación de la cartera de clientes permite a cualquier
empresa saber con exactitud a quién debe fidelizar, es decir, cuáles son los
segmentos de clientes en los que debe invertir sus recursos humanos y
financieros, y le facilita mediar la eficacia de sus acciones comerciales y de
marketing.
Los clientes son conscientes de su valor y quieren que se les trate en
consecuencia. Da igual que sean nuevos clientes o clientes antiguos.
Únicamente el uso de técnicas de Inteligencia de Clientes permite establecer
sistemas de “alarmas”, que previenen la fuga de clientes a la competencia.
Los modelos de fidelización al uso están en tela de juicio. Las tradicionales
técnicas de retención de clientes se están revelando económicamente irrentables y
comercialmente ineficaces. Sólo una acertada estrategia de Inteligencia de Clientes evita
fidelizar de forma indiscriminada y discrecional, y permite saber con exactitud a qué
clientes es interesante retener, y de qué forma.
2. Tarjetas de... ¿fidelización?
De unos años a esta parte la discrecionalidad absoluta ha marcado, al menos en
nuestro país, las estrategias de fidelización de numerosas compañías. Los manidos
“programas de puntos” proliferan en todo tipo de sectores, inundando las carteras de los
consumidores de “tarjetas de fidelización”, cuya utilidad es, cuanto menos, dudosa.
Concebidas inicialmente para recompensar a aquellos clientes más fieles, con
descuentos y precios ventajosos, las “Affinity Cards” han perdido gran parte de su
atractivo porque tratan a todo el mundo por igual. Da lo mismo cuánto invierta un
cliente en un supermercado, gasolinera o establecimiento de ropa. Da lo mismo cuántas
veces lo frecuente, qué tipo de productos y/o servicios adquiera; da lo mismo qué
nuevas necesidades tenga o cómo evoluciona su perfil de cliente y sus hábitos de
consumo. Todos son tratados por igual, con tarjetas que han perdido su vocación inicial
de constituir un “plus” para quien la poseyera.
El propio cliente, el propio consumidor, ni siquiera percibe ya ese “plus”. Sabe
que cuenta con decenas de tarjetas de puntos que, independientemente de su nivel de
renta, preferencias o comportamientos, le sitúan exactamente en el mismo plano que un
consumidor de un segmento totalmente distinto al suyo. Por otra parte, fijarse tan sólo
en el dato del número de usuarios que poseen una tarjeta de fidelización no es
significativo: lo realmente relevante es cuántos de ellos la utilizan como media al mes, o
al año. Sólo así se puede saber si la empresa cuenta con una base de datos de sus
clientes actualizada, fidedigna y cuyo análisis puede aportar datos rigurosos, valiosos y
reales. La proliferación masiva de tarjetas de puntos ha desatado una “guerra del
plástico”, en la cual el “Share of Wallet” –algo así como “la cuota de monedero”- es el
índice de referencia clave. En esta “guerra”, ganan las compañías con mayor “Share of
Wallet”, es decir, las que mejor han sabido “enriquecer” sus tarjetas aportándoles valor
añadido (contacto directo al móvil del cliente, seguimiento de sus hábitos de compra,
etc) y, sobre todo, no limitándose a lanzarlas indiscriminadamente, sino en el marco de
un inteligente programa de fidelización.
En el año 2000, el mercado de incentivos y recompensas al consumidor movía
29.000 millones de dólares. Esta cantidad, se repartió de la siguiente forma: el 33% se
destinó a incentivos a las ventas; el 31%, a incentivos dirigidos a los distribuidores; el
23%, al cliente –particular o empresa-; y el 13% restante a los empleados[i]. Esta
tendencia no ha hecho más que acrecentarse en los últimos años, especialmente en los
sectores de bienes de consumo y gran distribución, donde la competencia se ha
recrudecido considerablemente y la “caza” al cliente fiel se ha hecho prioritaria.
Si las compañías destinan cada vez más recursos a actividades de retención y los
clientes se han vuelto cada vez más inmunes a este tipo de acciones, ¿podemos afirmar
que la fidelización ha muerto? No; sería ir demasiado lejos. Hay empresas que fidelizan
y fidelizan con éxito. Compañías no españolas como Dell, Starbuck’s o HarleyDavidson –cuyo caso analizaremos posteriormente con mayor detalle- han logrado crear
un club de usuarios fieles y buenos prescriptores.
3. ¿Qué es un cliente fiel? Vinculación vs. Fidelidad
¿Qué entendemos por cliente fiel? La mayoría de los expertos coinciden en
señalar que es aquel que repite regularmente en el proceso de compra, varía en este
proceso –es decir, no adquiere siempre los mismos productos y servicios, sino que
evoluciona junto a la compañía-, recomienda su proveedor a otros clientes potenciales,
se demuestra “inmune” a las “tentaciones” de la competencia y tolera temporalmente
alguna deficiencia en el servicio de su proveedor, anteponiendo su satisfacción global a
fallos ocasionales.
Conviene distinguir los conceptos de “fidelidad” y “vinculación” con la
empresa, porque no son idénticos e inducen frecuentemente a error en la interpretación
del comportamiento de los clientes. Un ejemplo sencillo bastará para explicar la
diferencia entre uno y otro concepto: un cliente puede estar extremadamente vinculado a
su banco –con domiciliación de nóminas, de pagos, con préstamos personales y crédito
hipotecario, etc...-, pero escoger cualquier otra entidad financiera más especializada o
que le inspire más confianza, cuando disponga de capital para invertir. Éste sería un
caso claro de cliente vinculado, pero no fiel. El sector financiero en particular, y todas
las compañías, en general, deberían poner más en el acento en el análisis del grado de
vinculación vs. fidelidad de sus clientes.
4. ¿A quienes queremos tener como clientes?
Si la definición de un cliente inteligentemente fidelizado está clara, el objetivo
estratégico es, como avanzábamos anteriormente, dar con ese perfil de clientes. Nadie
cuestiona la eficacia original de los modelos de fidelización al uso, anclados
básicamente en las famosas tarjetas de puntos; lo que se cuestiona es su rentabilidad
económica y su eficacia comercial, tal y como está planteado este modelo en numerosas
compañías. ¿Cuáles son las empresas que aprovechan inteligentemente la inestimable
información que sus clientes proporcionan, a través de las tarjetas de puntos? La
respuesta sigue siendo desalentadora.
“Los programas de fidelización más al uso, basados en tarjetas de puntos, han
perdido gran parte de su atractivo ante un consumidor que se sabe tratado como los
demás y no recompensado a la medida de sus necesidades”
Los modelos de afiliación y fidelización más extendidos deben redoblar sus
esfuerzos para ser rentables y eficaces, y esto sólo es posible si se construyen para
retroalimentarse, es decir, para generar información sobre los hábitos de consumo y
comportamientos de los clientes que, mediante afinadas técnicas de Customer
Intelligence, permitan una correcta segmentación de la cartera de clientes. Es básico
entender que no es viable una fidelización inteligente, sin una inteligente segmentación
de la cartera de clientes actuales, anclada en los modelos que definimos en el capítulo
anterior.
5. ¿Qué entendemos por vinculación?
Es el nivel de compromiso económico del cliente. Se suele medir en términos de
tenencia del producto, y de gasto y uso de los productos o servicios de la empresa.
Conducta que establece una relación entre dos partes.
Por ejemplo:
 Empresa- cliente
 Empresa- empresa
 Empresa – empleado
6. ¿Cómo conseguimos la vinculación?
Para conseguir la vinculación de nuestros mimados clientes, es necesario
aprender la técnica “to hit a moving target”, cuyo objetivo principal sería conocerlo a
nivel emocional, es decir, conocer sus motivaciones, comportamiento, sus gustos, etc.
No sólo darle un trato de cliente sino llegar más allá y hacer que se sienta parte de la
organización, ofreciéndole un trato de tú a tú.
Para ello sería conveniente acciones como:
 Construir un plan de clientes en cada punto de ventas de la empresa
 Enseñar a fidelizar y vincular clientes en todas las categorías de precio
mediante técnicas de marketing y comunicaciones basadas en estudios de
mercado.
 Convertir clientes potenciales “indiferentes” en clientes fieles.
Las empresas deben mejorar la vinculación de sus clientes en cartera,
exigiéndoles así mejorar el conocimiento que tiene de dichos clientes, también deben
analizar la información obtenida y utilizarla para generar una oferta que se adapte a sus
necesidades.
No se debe cometer el error de gestionar y tratar a los clientes de forma estándar
y despersonalizada, como a un número más, dentro de un plan de marketing masivo,
frío e irrentable.
Sólo conociendo el valor real de la clientela, las empresas pueden hablar de una
auténtica Estrategia de Clientes, sean estos actuales o potenciales.
Un ejemplo paradigmático es el club creado por Harley Davidson. El HOG (Harley
Owners Group) reúne a cerca de un millón personas en todo el mundo, que
comparten la pasión de hacer del “estilo Harley” un modus vivendi. Los fans
asociados al HOG cuentan con un programa para alquilar motos (“Fly & Ride”),
facilidades para el envío de motocicletas, programa de asistencia en carretera,
convocatorias masivas de “moteros”...¿Qué compañía puede jactarse de que sus
clientes lleven su marca tatuada en el cuerpo?