PFC Luis Fernandez-Lleo Garcia

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS DE MINAS Y ENERGÍA
Titulación: INGENIERO SUPERIOR DE MINAS
Especialidad: ENERGÍA Y COMBUSTIBLES
PROYECTO FIN DE CARRERA
DEPARTAMENTO ENERGÍA Y COMBUSTIBLES
DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
Y PLAN DE MARKETING DE UN HOTEL
DE MADRID
LUIS FERNÁNDEZ-LLEÓ GARCÍA
FEBRERO 2015
3
Titulación: INGENIERO SUPERIOR DE MINAS
Especialidad: ENERGÍA Y COMBUSTIBLES
PLAN: 1996
DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
Y PLAN DE MARKETING DE UN HOTEL
DE MADRID
Realizado por
LUIS FERNÁNDEZ-LLEÓ GARCÍA
Dirigido por
MARÍA VICTORIA MERINO SANZ
FECHA: FEBRERO 2015
4
INDICE
RESUMEN ............................................................................................................................. 10
ABSTRACT ............................................................................................................................ 10
DOCUMENTO 1: MEMORIA .................................................................................................. 11
1. OBJETIVOS Y ALCANCE ................................................................................................... 12
1.1 RESUMEN ................................................................................................................... 12
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................. 13
1.3 DEFINICIONES ............................................................................................................ 14
2 ANTECEDENTES ................................................................................................................ 17
2.1 INTRODUCCIÓN AL SECTOR TURISMO EN ESPAÑA ................................................ 17
2.2 APROXIMACIÓN AL SECTOR DE LA HOTELERÍA ....................................................... 18
2.2.1 DESCRIPCIÓN ...................................................................................................... 18
2.2.2 El Sector en Cifras ................................................................................................ 19
2.2.3 El Sector en Madrid .............................................................................................. 21
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ................................................................................................. 22
3.1 MACROENTORNO ...................................................................................................... 22
3.1.1 Entorno Político y Legal ......................................................................................... 22
3.1.2 Entorno Económico .............................................................................................. 24
3.1.3 Entorno Socio-Cultural .......................................................................................... 29
3.1.4 Entorno Tecnológico ............................................................................................. 30
3.2 Análisis del microentorno ............................................................................................. 31
3.2.1 Fuerzas de Porter ................................................................................................. 31
3.2.2 Análisis DAFO ....................................................................................................... 34
4. PLAN COMERCIAL ............................................................................................................ 42
4.1 Ubicación..................................................................................................................... 42
4.2 Modelo de Negocio Canvas ......................................................................................... 43
4.3 Posicionamiento .......................................................................................................... 49
4.3.1 Objetivos Específicos ............................................................................................ 50
5
4.4 Segmentación .............................................................................................................. 51
4.4.1 Segmentación Geográfica ..................................................................................... 52
4.4.2 Segmentación Edad/Generación ........................................................................... 53
4.4.3 Segmentación por Forma de Viaje......................................................................... 55
4.4.4 Segmentación por Estancia Media ........................................................................ 56
4.4.5 Segmentación por Motivo de Pernoctación ........................................................... 57
4.4.6 Segmentación por Gasto ...................................................................................... 57
4.4.7 Segmentación por Interés de Visita ....................................................................... 59
4.5 Mercado Objetivo ......................................................................................................... 59
4.5.1 Nuestros Clientes .................................................................................................. 59
4.5.1 Volumen Estimado de Público Objetivo ................................................................. 60
4.6 Competencia ............................................................................................................... 61
4.6.1 Identificación de los Competidores ........................................................................ 62
4.6.2 Servicio ................................................................................................................. 62
4.6.3 Indicadores ........................................................................................................... 65
5 OPERACIONES Y PROCESOS ........................................................................................... 71
5.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS ...................................................................................... 71
5.2 PROCESOS PRINCIPALES .......................................................................................... 72
5.2.1 Reserva ................................................................................................................. 72
5.2.2 Entrada del Cliente ................................................................................................ 73
5.2.3 Estancia ................................................................................................................ 73
5.2.4 Salida .................................................................................................................... 76
5.2.5 Evaluación............................................................................................................. 76
5.3 PROCESOS DE APOYO .............................................................................................. 77
5.3.1 SELECCIÓN DE PERSONAL................................................................................. 77
5.3.2 Formación ............................................................................................................. 78
5.3.3 Compras y Gestión de Stocks............................................................................... 79
5.3.4 Mantenimiento ...................................................................................................... 79
5.4 Marketing Mix .............................................................................................................. 79
5.4.1 Política de Marketing/Producto ............................................................................. 79
5.4.2 Política de Precios ................................................................................................. 81
6
5.4.3 Política de Plaza .................................................................................................... 82
5.4.4 Política de promoción ........................................................................................... 84
5.4.5 Personal................................................................................................................ 86
5.4.6 Procesos .............................................................................................................. 87
5.4.7 Physical Appareance............................................................................................. 87
5.5 Plazos de Ejecución ..................................................................................................... 88
6 ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA...................................................................................... 90
6.1 Cuestiones Previas ...................................................................................................... 90
6.2 Organización del equipo directivo ................................................................................ 90
6.2.1 Organigrama ......................................................................................................... 90
6.2.2 Definición de Perfiles ............................................................................................. 90
6.2.3 Dimensión ........................................................................................................... 103
6.2.4 Cuadrantes ......................................................................................................... 107
6.2.5 Retribución ......................................................................................................... 108
7. CONCLUSIONES............................................................................................................. 109
8. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................. 110
DOCUMENTO 2: ESTUDIO ECONÓMICO ........................................................................... 112
1 PLAN ECONÓMICO ......................................................................................................... 113
1.1 EL MODELO DE INGRESOS ...................................................................................... 113
1.1.1 Grado de Ocupación .......................................................................................... 113
1.1.3 Ventas por Alojamiento ....................................................................................... 115
1.1.4 Ventas por Desayunos ........................................................................................ 116
1.1.5 Ventas Lounge Bar ............................................................................................. 117
1.1.6 Ventas Varias ...................................................................................................... 117
1.1.7 Ventas Totales .................................................................................................... 118
1.2 EL MODELO DE COSTES .......................................................................................... 118
1.2.1 Costes de Personal ............................................................................................. 118
1.2.2 Costes de Comercialización ................................................................................ 120
1.2.3 Costes de Marketing ........................................................................................... 122
1.2.4 Otros Costes ...................................................................................................... 122
7
1.3 INVERSIONES Y AMORTIZACIONES ......................................................................... 124
1.4 LA CUENTA DE RESULTADOS ................................................................................. 127
1.5 BALANCE DE SITUACIÓN ......................................................................................... 129
1.6 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD .................................................................................... 130
DOCUMENTO 3: ANEXOS ................................................................................................... 131
ANEXO A: GASTOS DE MOBILIARIO Y COMPLEMENTOS.......................................... 132
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Evolución del parque hotelero por estrellas ............................................................... 18
Tabla 2: Comparativa de valoración de servicios de la competencia ...................................... 63
Tabla 3: Cuadro comparativo de servicios con la competencia .............................................. 64
Tabla 4: Cuadro comparativo de habitaciones según tipología ............................................... 65
Tabla 5: Comparativa índice de ocupación de la competencia ............................................... 66
Tabla 6: Coamparativa de precio medio de la competencia ................................................... 67
Tabla 7: Resumen de la inversión en comunicación ............................................................... 86
Tabla 8: Plazos de ejecución .................................................................................................. 89
Tabla 9: Cálculo de dimensión de personal de recepción ..................................................... 103
Tabla 10: Cálculo de dimensión de personal de pisos .......................................................... 105
Tabla 11: Cálculo de dimensión de personal del Lounge Bar ............................................... 106
Tabla 12: Cálculo de dimensión de personal totales ............................................................. 106
Tabla 13: Estudio de retribución del personal ....................................................................... 108
Tabla 14: Proyección de la estimación de la ocupación hotelera .......................................... 114
Tabla 15: Estimación de ingresos por ventas por alojamiento 2015 ..................................... 115
Tabla 15: Estimación de ingresos por ventas por alojamiento. Proyección ........................... 116
8
Tabla 16: Estimación de ingresos por ventas por desayunos. Proyección ............................ 116
Tabla 17: Estimación de ingresos por ventas del Lounge Bar. Proyección ........................... 117
Tabla 18: Estimación de ingresos por ventas varias. Proyección .......................................... 118
Tabla 19: Estimación de ingresos por ventas totales. Proyección ......................................... 118
Tabla 20: Estimación de coste de personal año cero ........................................................... 119
Tabla 21: Estimación de coste de personal año. Proyección ................................................ 120
Tabla 22: Estimación de coste de comisiones por comercialización. Proyección .................. 121
Tabla 23: Estimación de coste de marketing. Proyección .................................................... 122
Tabla 24: Estimación de coste de merchandising. Proyección ............................................. 123
Tabla 25: Presupuesto ejecución reforma ............................................................................ 124
Tabla 26: Amortizaciones primeros cinco años .................................................................... 125
Tabla 27: CAPEX operativo primeros cinco años ................................................................. 126
Tabla 28: Ratios de circulante .............................................................................................. 126
Tabla 29: Gastos financieros ................................................................................................ 127
Tabla 30: Cuenta de resultados ........................................................................................... 128
Tabla 31: Balance de situación ............................................................................................ 129
Tabla 32: Balance de situación resumido ............................................................................. 129
Tabla 33: Flujo de caja libre .................................................................................................. 130
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Evolución de visitantes y gasto ................................................................... 19
Figura 2: Evolución del crecimiento mundial en % ..................................................... 25
Figura 3: Crecimiento del PIB en economías desarrollas y emergentes (%) ................ 26
9
Figura 4: Evolución del PIB en millones de Euros ....................................................... 28
Figura 5: DAFO cruzado............................................................................................. 38
Figura 6: Plano de ubicación del hotel Cliper .............................................................. 43
Figura 7: Esquema de Canvas ................................................................................... 44
Figura 8: Esquema fases del canal de distribución del modelo Canvas ...................... 46
Figura 9: Visitantes extranjeros por origen en % ......................................................... 52
Figura 10: Edad media del turista que visita Madrid ................................................... 53
Figura 11: Forma de viaje por integrantes .................................................................. 56
Figura 12: Estancia media del turista que visita Madrid .............................................. 56
Figura 13: Motivos de las visitas a Madrid .................................................................. 57
Figura 14: Gasto medio por turista según edad en Euros ........................................... 58
Figura 15: Gasto del turista según el nivel de renta en %. .......................................... 58
Figura 16: Reparto de número de habitaciones según categoría del hotel .................. 60
Figura 17: Plano de ubicación de la competencia ...................................................... 62
Figura 18: Esquema del proceso del análisis de información ...................................... 68
Figura 19: Organigrama procesal de funcionamiento del hotel ................................... 71
Figura 20: Esquema del modelo EFQM ...................................................................... 72
Figura 21: Proceso de entrada del cliente .................................................................. 73
Figura 22: Proceso de selección de personal ............................................................. 77
Figura 23: Proceso de formación del personal del hotel ............................................. 78
Figura 24: Organigrama del hotel ............................................................................... 90
Figura 25: Reparto de entrada de reservas .............................................................. 121
10
RESUMEN
El objetivo de este proyecto es el desarrollar el plan de negocio para analizar la viabilidad de un
hotel situado en el centro de Madrid. El Plan de negocio pretende lograr un conocimiento
objetivo sobre la idea del proyecto que se quiere poner en marcha, a la vez que sirve como base
para conseguir recursos y capacidades necesarios para implementar el plan y obtener la
financiación.
ABSTRACT
The aim of this project is to develop a business plan to analyze the feasibility of an hotel located
in the city center of Madrid. The Business Plan aims to achieve an objetive knowledge about the
project idea which intends to set in motion, at the same time serving as a basis to get resources
and the necessary capabilities to implement the plan and obtain the financing.
11
DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
Y PLAN DE MARKETING DE UN HOTEL
DE MADRID
DOCUMENTO 1: MEMORIA
12
1. OBJETIVOS Y ALCANCE
1.1 RESUMEN
El objetivo de este proyecto fin de carrera ha sido el de desarrollar el plan estratégico y
económico de la explotación, en régimen de alquiler, de un céntrico hotel de tres estrellas en
Madrid Capital, situado en la zona de Gran Vía.
El inmueble consta de 2000 m2 repartidos en cinco plantas con 57 habitaciones.
A través del desarrollo de un plan de negocio se ha analizado la viabilidad tanto económica
como técnica y humana del proyecto de inversión, describiendo todas las operaciones necesarias
para su puesta en marcha.
En primer lugar se hace una descripción del sector del turismo, en el que se enmarca el subsector
de la hotelería, estudiando los antecedentes del sector, sus cifras más importantes y su posible
evolución junto a un estudio del macroentorno nacional y un análisis del microentorno.
En el plan comercial se describe cuál es el público objetivo en el que se centran los esfuerzos
comerciales, tras haber realizado una segmentacion en base a diferentes variables determinando
el volúmen de público objetivo.
Se ha realizado un estudio de la competencia desde el punto de vista de precios y ocupaciones
medias que ha ayudado a definir la estratégia del negocio. Así mismo, se han definido todas las
operaciones y procesos que los trabajadores llevarán a cabo en el día a día del negocio.
La estrategia de marketing a utilizar principalmente serán los medios sociales como fuente de
comunicación, un equipo gestor profesional con amplia experiencia en la gestión hotelera y la
apuesta tecnológica que nos permitirá optimizar los procesos y un exhaustivo conocimiento del
cliente permitiendo la implantación de un programa de fidelización.
Por último se ha analizado la viabilidad económica del proyecto en el plan económico-financiero
que abarca la previsión de resultados y balance para los cinco primeros años, así como el análisis
de algunos ratios y el estudio del Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno del proyecto.
13
1.2 OBJETIVOS
El objetivo general de un plan de empresa es describir todas las acciones necesarias para poner
en marcha una nueva empresa, analizando la viabilidad técnica y económica del proyecto y
dando las directrices y puntos básicos de partida. Esto se puede desgranar en los siguientes
objetivos concretos.
Objetivo principal 1: Analizar el entorno
En este apartado se buscará conocer a fondo cuál es el entorno en el que se crea la empresa,
estudiando los factores políticos, sociales y tecnológicos en los que se desarrollará el proyecto
empresarial.
Conocer el macroentorno
Para situar la empresa a nivel del macroentorno se analizarán los aspectos más
importantes de la política y la economía española, a la vez que se tienen en cuenta todos
los marcos legales que afectarán a la creación y funcionamiento de la empresa.
Estudiar el microentorno
Se estudiarán cuáles son las fortalezas y debilidades que presenta el concepto del nuevo
negocio, así como entender la cadena de valor en la que se enmarca el sector al que
pertenecerá la empresa.
Objetivo principal 2: Realizar un plan comercial. Conocer el mercado objetivo de la empresa.
Conocer el mercado objetivo y su segmentación
De entre todos los clientes potenciales, se debe definir un mercado en el que la empresa
ponga la mayor parte de los esfuerzos comerciales, así como sus subclasificaciones
(segmentación).
Definir el posicionamiento
Atendiendo a los gustos de los clientes y las posiciones en el mercado del resto de los
competidores se debe definir cuáles son las características con las que la nueva marca
debe ser asociada.
14
Desarrollar un plan de acciones comerciales
Atendiendo a las distintas fases en el ciclo de vida del negocio, se describirán cuáles son
las acciones comerciales necesarias para potenciar las ventas, atraer nuevos clientes y
fidelizar a los que se conviertan en clientes habituales.
Analizar la competencia.
Se quiere conocer cuáles son las debilidades y fortalezas de la competencia para mejorar
aquello que los competidores hacen mal y no caer en sus mismos errores. Servirá como
punto de partido para diferenciar el nuevo negocio de los ya existentes.
Objetivo principal 3: Conocer y detallar las operaciones y procesos que desarrollará la empresa
en el día a día.
Se desarrollarán minuciosamente cuáles son las operaciones y tareas que la empresa llevará a
cabo para servir a sus clientes.
Objetivo principal 4: Desarrollar un plan económico-financiero
1.3 DEFINICIONES
REVPAR: Significa Revenue Per Available Room o Ingreso por Habitación Disponible. Es uno
de los más utilizados y su finalidad es medir los ingresos por alojamiento por días o conjunto de
días.
RevPAR= Ingresos por Alojamiento / Habitaciones Disponibles
TREVPAR: Es el Total Revenue Per Available Room, o el ingresos Total por Habitación
disponible. La diferencia con el REvPAr es que este tiene en cuenta todos los posibles ingresos
que genera una habitación, no solo los de Alojamiento.
TREVPAR= Total de Ingresos / Habitaciones Disponibles
GOPPAR: Significa Gross Operating Profit Per Available Room o Beneficio Operativo Bruto
por Habitación Disponible. Su fórmula es parecida a la del RevPar con la diferencia de que entra
en juego el indicador de los Gastos.
15
GopPar = (Ingresos por Alojamiento - Gastos de Explotación) / Habitaciones disponibles
ADR: Average daily rate o tarifa diaria promedio. Una medida de la tasa promedio pagada por
habitaciones vendidas, que se calcula dividiendo los ingresos por habitación por habitaciones
vendidas.
ADR = ingresos por habitación / habitaciones vendidas
PLAZAS ESTIMADAS: El número de plazas equivale al número de camas fijas del
establecimiento. No se incluyen, por tanto, las supletorias, y las de matrimonio dan lugar a dos
plazas.
VIAJEROS ENTRADOS: Todas aquellas personas que realizan una o más pernoctaciones
seguidas en el mismo alojamiento. Los viajeros se clasifican por su país de residencia, y para los
residentes en España, por la comunidad autónoma donde residen habitualmente.
PERNOCTACIONES O PLAZAS OCUPADAS: Se entiende por pernoctación cada noche
que un viajero se aloja en el establecimiento. Al igual que en la entrada de viajeros, las plazas
ocupadas se desglosan según el lugar de residencia.
ESTANCIA MEDIA: Esta variable es una aproximación al número de días que, por término
medio, los viajeros permanecen en los establecimientos y se calcula como cociente entre las
pernoctaciones y el número de viajeros.
GRADO DE OCUPACIÓN POR HABITACIONES: Relación, en porcentaje, entre la
media diaria de habitaciones ocupadas en el mes y el total de habitaciones disponibles.
GRADO DE OCUPACIÓN POR PLAZAS: Relación, en porcentaje, entre el total de las
pernoctaciones y el producto de las plazas, incluyendo las camas supletorias, por los días a que se
refieren las pernoctaciones.
GRADO DE OCUPACIÓN POR PLAZAS EN FIN DE SEMANA: Relación, en
porcentaje, entre las pernoctaciones del viernes y sábado que caen dentro de la semana de
referencia y el producto de las plazas, incluyendo las camas supletorias de esos dos días, por los
días a que se refieren las pernoctaciones, en este caso dos.
CAMAS SUPLETORIAS: todas aquellas que no tengan carácter fijo y que no estén en las
plazas declaradas oficialmente por el establecimiento y que constan en el directorio.
16
REVENUE MANAGEMENT: Es la aplicación disciplinada de herramientas analíticas que
predicen el comportamiento del consumidor en un nivel de micro-mercado, y optimiza la
disponibilidad y precio del producto para maximizar el crecimiento de los ingresos. El objetivo
principal del Revenue Management es la venta del producto adecuado al cliente adecuado, en el
momento adecuado, al precio correcto y en el canal correcto. La esencia de esta disciplina es la
comprensión de la percepción del valor del producto para los clientes, alineándola con precisión
a los precios de los productos, la colocación y disponibilidad para cada segmento de clientes.
17
2 ANTECEDENTES
2.1 INTRODUCCIÓN AL SECTOR TURISMO EN ESPAÑA
El “boom” espectacular del fenómeno del turismo se remonta a los años sesenta, en 1951
cuando se crea el Ministerio de Información y Turismo en España y en 1958 cuando entra en
vigor el Convenio Internacional sobre el Turismo de 1954. También en estos años se continúa
con la política de construcción de Paradores Nacionales de Turismo mediante los cuales se
intentaba aproximar el turismo a lugares poco frecuentados y de escaso interés para la iniciativa
privada.
Igualmente, es en estos años cuando se producen notables mejoras en los medios de transporte y
en las infraestructuras, especialmente en lo que al automóvil y al avión respecta, lo cual permite
una mayor libertad de movimientos por parte de los turistas.
En los años sesenta se crea la Empresa Nacional del Turismo (ENTURSA), y el Instituto de
Estudios Turísticos (IET) en 1962, organismo por medio del cual se impulsó la formación
turística gracias a la creación de la Escuela Oficial de Turismo en 1963.
En 1974 nace la Organización Mundial del Turismo (OMT) cuya sede se ubica en Madrid
constituyendo este hecho un apoyo internacional al turismo español.
En el año 1985 se creó el Instituto de Promoción del Turismo (INPROTUR), como organismo
autónomo cuya denominación fue modificada en 1990 por el de Instituto de Turismo de España
(TURESPAÑA), con el fin de potenciar la promoción turística exterior pública así como
fomentar las iniciativas y actividades del sector privado en aras al mismo objetivo de promoción.
En este mismo sentido, la aparición de internet también consigue ampliar los canales de
promoción existentes así como facilitar a los turistas el acceso a determinado tipo información
acerca, por ejemplo, de destinos turísticos, de ofertas, de compañías aéreas, de transportes, de
alojamientos, etc.
En los años noventa se experimenta un importante aumento del acceso de un gran sector de la
población al mundo de internet en el que las empresas de todos los sectores y, en concreto, del
sector turístico vuelcan toda clase de información que pueda resultar de interés a los futuros
18
clientes. Incluso puede accederse a centrales de reservas de todo tipo de alojamiento o medios de
transporte que permiten organizar un viaje sin necesidad de desplazarse a ninguna agencia de
viajes.
También resulta destacable que los ingresos derivados del turismo han contribuido a equilibrar el
déficit de la balanza comercial de España. El sector turístico español, y dentro de éste el sector
hotelero ocupa un importante lugar, realmente constituye una actividad prioritaria por las
repercusiones favorables que comporta en la Balanza de Pagos del país.
2.2 APROXIMACIÓN AL SECTOR DE LA HOTELERÍA
2.2.1 DESCRIPCIÓN
A principios de 2013, España contaba con un total de 790.869 habitaciones y apartamentos
distribuidos distribuidas en 7819 establecimientos hoteleros. En términos de modelo de
explotación de los establecimientos hoteleros, cabe destacar que 859 de los 7810 registrados a
principios de 2013 son gestionados por las 10 principales cadenas hoteleras (11% del total),
representando 128.868 unidades de alojamiento (16% del total).
Tabla 1: Evolución del parque hotelero por estrellas
2013
2012
2011
2010
2009
7.810
7.826
7.774
7.588
7.389
251
256
251
238
222
Cuatro
2.030
1.986
1.929
1.830
1.719
Tres
2.504
2.506
2.515
2.466
2.397
Dos
1.865
1.890
1.890
1.860
1.849
Una
1.160
1.188
1.189
1.194
1.203
HOSTALES
7.013
7.170
7.223
7.250
7.435
Tres y dos
3.033
3.077
3.083
3.033
3.000
Una
3.980
4.093
4.140
4.217
4.436
HOTELES
Cinco
FUENTE: Instituto Nacional de Estadística
19
2.2.2 EL SECTOR EN CIFRAS
En 2013 llegaron a España 58,31 millones de turistas internacionales, experimentando un
crecimiento interanual de un 2,7%. Estas cifras se han trasladado al gasto total realizado que
ascendió a 59,21 miles de millones de euros, mostrando un crecimiento de un 5,7%.
70
60
50
40
30
59,21
58,31
53,93
57,46
52,01
56,17
48,92
52,67
47,96
10
52,17
20
0
2009
2010
2011
VISITANTES
2012
2013
GASTO
FUENTE: Informe EGATUR
Figura 1: Evolución de visitantes y gasto
El incremento en la llegada de turistas de un 2,7% se ha traducido en recibir un 1,5 millones de
turistas más. Los mercados que más han contribuido a este crecimiento fueron Francia,
Alemania y Rusia. También se han incrementado considerablemente los turistas venidos de
países nórdicos y mercados asiáticos. Por el contrario descendieron los no residentes
procedentes de Italia y Países Bajos. Reino Unido, tras el importante crecimiento registrado en
20
2011, ha mantenido el número de no residentes recibidos el año anterior y ha crecido levemente
en 2013. Las principales comunidades autónomas de destino recibieron más llegadas que en
2011, a excepción de Andalucía y Canarias, que experimentaron moderados descensos. Cataluña
ha sido la gran beneficiada del crecimiento interanual.
El gasto turístico alcanzó en 2013 los 59,21 millones de euros, un 10,97% más que en 2012. Al
crecer el gasto total a un ritmo superior que la entrada de turistas, los gastos medios de éstos se
han incrementado. La estancia media ha retrocedido y se situó en 8,9 noches. Reino Unido,
Rusia, países nórdicos y Alemania fueron los que más contribuyeron al crecimiento interanual
del gasto turístico total. Entre las principales comunidades de destino, Cataluña, Comunidad
Valenciana y Baleares registraron incrementos interanuales superiores a la media nacional (5,7%).
Asimismo, conviene comentar que el intenso crecimiento en la utilización del paquete turístico
por parte de los turistas internacionales, que se registró el ejercicio anterior se ha desacelerado en
2013, registrando una tasa de variación interanual del 3,6%. Los que no contrataron estos
servicios, que representan dos tercios del total de las llegadas, también crecieron pero más
débilmente, un 2,4%.
En cuanto al turismo de los residentes, el año 2013 se cerró con 158,9 millones de viajes, cifra
inferior en un -1,2% a la registrada en 2012.
Nueve de cada diez viajes se efectuaron dentro de España. Estos disminuyeron ligeramente,
siendo los viajes al extranjero los que sufrieron una importante caída.
El total de pernoctaciones en hoteles ascendió a 281,4 millones y registró una bajada interanual
de un -1,9%. Por componentes los residentes efectuaron el 36% de las pernoctaciones, y
sufrieron una minoración interanual de un -8,4%. Por el contrario los no residentes realizaron el
64% de las mismas y mostraron un comportamiento positivo, con un crecimiento interanual de
un 2,3%.
El empleo asociado a las actividades turísticas disminuyó un -0,7% en tasa interanual para el
conjunto del año en el número de afiliados a la Seguridad Social. Los autónomos disminuyeron
con menor intensidad que los asalariados. El sector turístico supuso en el año 2012 el 11,8% del
total de ocupados de la economía española.
La llegada de excursionistas (visitantes sin pernoctación) fue de 41,5 millones y se contrajo un
21
-3,5% respecto a 2011.
La rúbrica de ingresos por turismo en la balanza de pagos sumó 43.521,1 millones de euros, con
un aumento interanual de un 1,2%. Por su parte la rúbrica de pagos registró un descenso
interanual del -3,5% (438 millones de euros menos) y alcanzó los 11.911,1 millones de euros.
Según el estudio realizado por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo se estima que el
turismo volverá a marcar records durante 2014. Al menos en lo que se refiere a al número de
turistas extranjeros.
Tras varios ejercicios en máximos históricos, el impulso del sector no muestra signos de
agotamiento y estima que en el conjunto del año el número de turista extranjeros se elevará en
un 5%, porcentaje que equivale a tres millones más de visitantes.
2.2.3 EL SECTOR EN MADRID
Según datos de la Encuesta de Ocupación Hotelera, durante el año 2012, el número de viajeros
en Madrid ciudad fue de 7.945.308. Del total de viajeros, el 50,72% son extranjeros y el 49,28%
españoles.
Madrid cuenta con 261 hoteles (66.226 plazas estimadas) y 633 hostales (13.191plazas), lo que
representa un total (suma de hoteles y hostales) de 894 establecimientos y 79.771 plazas.
El segmento de los hoteles de cuatro estrellas representa un 50% de los establecimientos
hoteleros y un 60% del suministro de habitaciones en la ciudad de Madrid.
La mayor parte del incremento de la oferta en el sector se encuentra en el segmento de una y dos
estrellas, donde ha aumentado un 68% desde 2011. El resto de categorías también ha registrado
incrementos, aumentando la oferta de los hoteles de cinco estrellas en un 30%, los de cuatro en
un 37% y los de tres estrellas un 34%.
Siendo muy escasa la oferta de terrenos y edificios para el uso hotelero en el centro de la cuidad.
Por otro lado, la falta de edificios de tamaño apropiado ha hecho aumentar el número de hoteles
más pequeños, los hoteles “boutique”, con menos de 100 habitaciones.
El grado de ocupación hotelera por plazas fue del 52,78. El grado de ocupación por habitaciones
22
fue 63,28 % La estancia media fue de 1,96 días. En cuanto al número de pernoctaciones, se han
realizado 15.541.907 pernoctaciones.
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO
3.1 MACROENTORNO
El análisis del macroentorno se hará siguiendo el análisis PEST, que identifica los factores del
entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el
análisis FODA en el marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas
inglesas para "Político, Económico, Social y Tecnológico".
Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la
posición de una empresa, o la dirección operativa.
3.1.1 ENTORNO POLÍTICO Y LEGAL
España, es un país que actualmente está atravesando una grave crisis económica y política.
El turismo es una manifestación social recreativa, lúdica o festiva. El demandante desea disfrutar
y gozar de una situación que le resulta privilegiada por un corto periodo temporal. En
consecuencia el estado de ese entorno político (orden público, conflictividad laboral, animosidad
contra el turismo, proyecciones radicales de ideologías o sentimientos religiosos, etc.) juega un
papel destacado para las decisiones del cliente (demanda), y por efecto indirecto a la empresa
prestadora de servicios.
ENTORNO POLÍTICO ESPAÑOL
•
Forma de estado: Monarquía Parlamentaria.
•
Jefe de estado: S.M. El Rey Felipe VI.
•
Cortes Generales: Formadas por el Congreso de los Diputados (350 miembros) y el
Senado (266 miembros).Las elecciones generales se celebran cada cuatro año; las últimas
23
de celebraron el 20 de Noviembre del 2011.
•
Presidente del Gobierno: Mariano Rajoy Brey
•
Partido Gobernante: Partido Popular (PP) que obtuvo en el Congreso de los Diputados
una considerable mayoría absoluta con 186 escaños (32 más que en 2008) y un 44,62%
de los votos frente al Partido Socialista Obrero Español (PSOE) que obtuvo 110 escaños
(59 menos que 2008, su peor resultado desde la restauración de la democracia ) y un
28,73% de los votos.
•
Organización Territorial del Estado: El estado se organiza territorialmente en
municipios, provincias y Comunidades Autónomas. Hay 17 Comunidades Autónomas.
Dentro de los términos de la actual Constitución española, aprobada por las Cortes
en 1978, los Estatutos son la norma institucional básica de cada Comunidad Autónoma y
el Estado los reconoce y ampara como parte integrante de su ordenamiento jurídico.
•
Composición de la población: El 87,9% de la población residente es española y el
12,1% extranjera. Del total de los extranjeros los más numerosos son marroquíes
(13,6%), ecuatorianos (11,1%), rumanos (9,8%), ingleses (6,6%), colombianos (6,4%),
alemanes (3,6%) y argentinos (3,6%).
•
Religión: El 79,1% de la población se declara Católica.
•
Lenguas oficiales: En España se hablan cuatro lenguas: castellano, catalán, gallego y
vasco. El castellano denominado en este caso Español, es la lengua oficial de todo el
Estado. Las demás lenguas son también oficiales en las respectivas Comunidades
Autónomas. En la Comunidad Valenciana el catalán recibe el nombre de valenciano.
ENTORNO LEGAL ESPAÑOL
En cuanto al sistema fiscal, existen tres categorías de tipos impositivos del Impuesto Sobre el
Valor Añadido (IVA) desde el 1/09/2012: el tipo general del 21%, el tipo reducido del 10% y el
tipo súper reducido del 4%. El IVA no es aplicable en las Islas Canarias, Ceuta y Melilla. En
Canarias se aplica el Impuesto General Indirecto Canario, cuyo tipo general es del 5%, y en
Ceuta y Melilla el Impuesto sobre la Producción, los Servicios y la Importación.
Algunos productos, cualquiera que sea su origen o procedencia, han de ceñirse a determinadas
reglamentaciones técnicas nacionales que dan lugar a una homologación. Así́ mismo son
obligatorios las Directivas y Reglamentos de la UE. Por otra parte, como en todos los países,
24
existen unos requisitos técnicos voluntarios impuestos por la competitividad del mercado para
los que hay diversos sistemas de certificación.
Las normas de calidad ISO, serie 9000, están cada vez más consideradas como factor de
competitividad vía calidad certificada. También están teniendo creciente importancia la serie ISO
14000 sobre medio ambiente y la certificación de riesgos laborales según la especificación técnica
OHSAS 18001.
La Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) es el organismo
reconocido por la Administración española para desarrollar actividades de normalización y,
además, es un organismo de certificación. La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC),
igualmente reconocida por la Administración española, acredita a los organismos de
certificación, laboratorios de ensayos y calibración y organismos de control, sector por sector.
Cada nación adopta su propio sistema interno de gobierno, políticas y leyes, y determina cómo
hará́ tratos con otras naciones. Los gobiernos que creen en el libre comercio como España dan
la bienvenida a las inversiones extranjeras y a las importaciones. Los que no, restringen las
importaciones y las inversiones extranjeras, y están en contra de las empresas con base en el
extranjero que están haciendo negocio en sus países. El entorno político legal en un país
anfitrión potencial puede afectar la decisión de una compañía multinacional para entrar al país.
Por eso es muy importante antes de comprometerse a entrar en un mercado, el analizar con
profundidad el entorno político legal.
3.1.2 ENTORNO ECONÓMICO
NIVEL MUNDIAL
El crecimiento mundial se acelerará gradualmente a lo largo de 2014, en gran parte, por las
condiciones fiscales menos austeras y una disminución en el desapalancamiento de los
consumidores en los países desarrollados, empero la recuperación aún es frágil.
La constatación de la mejora de economías avanzadas clave (Estados Unidos, Alemania y Reino
Unido) y su previsible efecto positivo sobre el resto del mundo, permite mantener un escenario
central de previsiones para la economía global optimista.
25
El crecimiento de la economía mundial en 2013 fue de un 3,0%, 0,2 p.p. mejor de lo previsto, y
para 2014 se espera que aumente hasta el 3,6% a/a y en 2015 hasta el 3,9% a/a.
6
4,8
5
4
4
3,6
3,3
3
2,9
2,8
2
1
-0,6
0
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
-1
Fuente: Informe de Previsión del Banco Mundial 2014
Figura 2: Evolución del crecimiento mundial en %
En la actualidad, el motor de crecimiento de la economía global se sustenta cada vez más sobre
la actividad real, apoyándose cada vez menos en políticas monetarias no convencionales que
procuraron una liquidez extraordinaria.
En cualquier caso, hay que tener en cuenta el diferente punto en que se hallan los principales
bancos centrales en cuanto a la aplicación de sus políticas monetarias. Mientras que los
anglosajones (BOE y FED) están abandonando los estímulos no convencionales (QE), el BOJ y
el BCE todavía podrían adoptar nuevas medidas de esta naturaleza.
Los Estados Unidos, primera economía del mundo, han avanzado de manera significativa en el
saneamiento de su economía, mientras que la recuperación del área euro está siendo más lenta.
No obstante, la evolución de la economía de la Zona Euro en 2014 podría sorprender
26
positivamente.
Las economías emergentes están teniendo unas tasas de crecimiento inferiores a las de años
anteriores pero más sostenibles. No obstante, el inicio de la retirada de estímulos monetarios en
EE.UU. ha sido una fuente de turbulencias, especialmente para aquellas economías emergentes
donde más ha crecido el endeudamiento durante estos últimos años. China, segunda economía
del mundo, se espera que crezca por encima del 7,0% durante los próximos años. En el corto
plazo, el foco de atención está en los esfuerzos de las autoridades chinas por frenar el excesivo
endeudamiento del sector privado.
A pesar de que los riesgos derivados de la crisis financiera de 2009 se han atenuado
sustancialmente, las condiciones financieras están lejos de ser normales. En este sentido, y en
ausencia de presiones inflacionistas, se prevé el mantenimiento de tipos de interés relativamente
bajos durante los próximos años a nivel global.
8
6
7,1
6,4
6
5,3
4,5
5,1
4
2,5
2,7
1,6
2
2
1,3
1,2
0,2
0
2008
2009
2010
2011
2012
2013
-2
-4
-3,2
EMERGENTES
DESARROLLADAS
Fuente: Informe de Previsión del Banco Mundial 2014
Figura 3: Crecimiento del PIB en economías desarrollas y emergentes (%)
2014
27
Por otro lado, la amenaza de deflación es un tema que crea incertidumbre. Existe un
debilitamiento del dólar, dejando a varias monedas en niveles incómodamente altos, que
amenazan seriamente su recuperación. La fortaleza del euro, constituye uno de los principales
temores del Banco Central Europeo ante la posibilidad de instrumentación de acciones que
debiliten sus monedas
A NIVEL NACIONAL
La economía española está muy afectada por las tensiones financieras en el área del euro, que
aparecen con el estallido de la crisis financiera internacional en 2007-2008, y los problemas en las
finanzas publicas de varios países de la eurozona, empezando por Grecia. En nuestro caso, la
crisis nos alcanza y, a la vez, contribuimos a su desarrollo como consecuencia de las dudas sobre
la sostenibilidad de nuestras cuentas publicas, nuestras pobres expectativas de crecimiento y la
magnitud de nuestro endeudamiento frente al exterior acumulado, en lo fundamental, en los
años de la burbuja inmobiliaria.
La política económica ha hecho considerables esfuerzos para superar diversos elementos de
vulnerabilidad en un entorno macroeconómico muy adverso. Los resultados de las reformas que
se han acometido son todavía incipientes, y es imprescindible perseverar en esta estrategia, único
camino realista para volver a alcanzar un crecimiento sostenido.
Como ilustran los acontecimientos recientes en Europa, existen canales de transmisión que van
desde las finanzas públicas y sus problemas hacia el sistema bancario y los suyos, y desde este
último hacia la actividad y el empleo. A su vez, la creación de empleo y el crecimiento son
ingredientes fundamentales para avanzar en la consolidación fiscal. Por ello, las actuaciones de
política económica deben seguir articulándose en torno a dos grandes objetivos: promover la
competitividad y el crecimiento y restablecer la sostenibilidad de las finanzas publicas.
España registró en 2007 un superávit fiscal cercano al 2 % del PIB y una proporción de deuda
pública a PIB del 37 %, una de las más bajas, entonces, de todos los países de la eurozona. Sin
embargo, esta situación, aparentemente saneada, escondía una situación precaria debido a la
presencia de elevados ingresos impositivos que tenían un importante componente transitorio
vinculado a la gran expansión del sector de la construcción e inmobiliario, así como a dinámicas
28
insostenibles de gasto.
Y, efectivamente, el fin de esa expansión desveló los riesgos latentes en aquella situación. Del
deterioro del saldo público de más de 13 puntos de PIB en solo dos ejercicios, entre 2007 y 2009
(un vuelco en las finanzas públicas sin precedentes en nuestra historia económica), casi la mitad
se debió a la caída de la recaudación, asociada, en gran medida, a la desaparición de los ingresos
extraordinarios mencionados. El gasto público, por su parte, aumentó de forma significativa, en
buena medida como resultado del incremento de las prestaciones por desempleo y en la carga de
intereses, pero, también, como consecuencia del gasto en pensiones y en consumo público. Y
este rápido deterioro del déficit se plasmó en un incremento muy sustancial de la proporción de
deuda pública a PIB.
La proporción de deuda pública a PIB no ha dejado de crecer desde 2007 y que se terminó en
2012 con un nivel próximo al 85 %: es decir, casi 50 puntos de PIB de incremento en un período
de solo cinco años, lo que, por si solo, es un indicador de la gravedad de nuestra crisis.
1.200.000 €
783.082 €
729.258 €
680.397 €
700.000 €
629.907 €
800.000 €
841.294 €
600.000 €
2000
2002
2004
2006
2008
FUENTE: Instituto nacional de Estadística
Figura 4: Evolución del PIB en millones de Euros
2010
2012
1.022.988 €
1.029.002 €
1.046.327 €
1.045.620 €
1.046.894 €
1.087.788 €
985.547 €
900.000 €
909.298 €
1.000.000 €
1.053.161 €
1.100.000 €
29
En cuanto a la renta per cápita, o lo que es lo mismo, a la renta de cada ciudadano en relación a
la riqueza generada en un año, la crisis sigue pasando una pesada factura a la economía española.
Desde que comenzó la crisis no ha dejado de caer, el 104% en 2008, el 103% en 2009, el 99% en
2010, el 98% en 2011 y el 97% en 2012.
España continúa alejándose del nivel medio europeo. Los mayores niveles de renta per cápita en
2012 se registraron en Luxemburgo (271% de la media comunitaria), Austria (131%), Irlanda
(129%), Holanda y Suecia (128%), Dinamarca (125%), Alemania (121%), Bélgica (119%),
Finlandia (115%), Reino Unido (110%) y Francia (108%).
Justo por debajo de la media de la UE se sitúan Italia (98%) y España (97%), seguidos de Chipre
(91%), Malta (86%), Eslovenia (82%), República Checa (79%) y Eslovaquia, Grecia y Portugal
(75%).
3.1.3 ENTORNO SOCIO-CULTURAL
Europa a lo largo de su historia ha sido siempre un conjunto de naciones con gran capacidad
cultural, política y en continua expansión. El nacimiento de las principales corrientes del
pensamiento además de las distintas revoluciones culturales (renacimiento, ilustración y
revoluciones francesas e industrial) han creado una herencia de valores sociales y formativos
muy fuertes. Hasta el siglo XX, donde los enfrentamientos entre potencias devastaron el
continente, la influencia cultural y económica estaba acaparada por Europa, dando un paso
durante el último siglo a América y Asia. El sindicalismo como valor intrínseco dentro de la
sociedad arraigó, muchas generaciones atrás, entre la población europea, siendo uno de los
pilares de las relaciones entre el empresario, la fuerza laboral y los gobiernos.
El alto grado de formación de la población europea influye en el incremento de la exigencia de
los consumidores ante la compra de productos y servicios. Esto ha favorecido la creación de
organismos que defienden los derechos de los consumidores y vigilan la existencia de un
intercambio justo. En las últimas décadas, las empresas se han esforzado por mejorar sus
servicios y hacerse cada vez más accesibles al público, eliminando barreras e incomodidades
surgidas en el momento de la compra. Las nuevas tecnologías, como Internet, juegan un papel
30
muy importante ya que en estos años se han hecho prácticamente imprescindible en los hogares
europeos. Todos estos factores implican un aumento de la calidad de vida de la población en la
que el tiempo libre es cada vez más valorado buscando actividades que satisfagan las necesidades
de cada consumidor.
La cultura también ha influenciado el continente europeo. La preocupación por el medio
ambiente ha hecho que la población se incline por la utilización de productos ecológicos y que
las empresas adopten ciertas medidas para intentar frenar los problemas que han ido
ocasionando durante años. Por otra parte, la fuerte inmigración hacia Europa ha hecho que se
desarrollen valores como la solidaridad. Pero estos valores no han parado los cambios que ha
sufrido el tradicional concepto de familia. El número de matrimonios se ha visto reducido, la
edad en el momento de casarse aumentada y el número de miembros de la unidad familiar ha
disminuido. En consecuencia, las tasas de natalidad han disminuido y a no ser por las fuertes
corrientes de inmigración, serían cada vez menores. Estas corrientes contribuyen a su vez a
reducir los niveles de población adulta, envejecimiento progresivo y el marcado decrecimiento de
la población juvenil.
Por lo tanto, en España, como parte de la Unión Europea, todos estos factores se están
desarrollando de una forma similar y más aún, con la crisis económica por la que atraviesa el
país.
3.1.4 ENTORNO TECNOLÓGICO
Con la aplicación de las tecnologías de la información en el sector turístico se han logrado
grandes beneficios como el conocer mejor las necesidades de los clientes, ofrecer una mejor
entrega del servicio, llegar a un mayor número de clientes y optimizar sus recursos logrando
aumentar su eficiencia. Se concluye que las tecnologías de información bien aplicadas se
traducen a una mejor interacción entre las empresas dedicadas a este sector con sus clientes.
La industria turística es potencialmente atractiva para el desarrollo de tecnologías de
información: el turismo es una actividad ínter territorial que promociona y comercializa
actividades ofrecidas lejos del lugar donde se encuentra el cliente, por otro lado, al formar parte
31
de una industria que involucra ocio y entretenimiento, necesita medios de promoción basados en
medios audiovisuales que resulten atractivos.
Más que ningún otro medio, Internet y la interactividad que lleva consigo permiten a la gente
encontrar información con rapidez y exactitud sobre cualquier destino o actividad en la que
estén interesados. Los consumidores esperan obtener gracias a Internet información instantánea
y, cada vez más, la posibilidad de utilizar la red para concebir o adaptar a su conveniencia el
producto turístico que buscan y pagarlo en línea.
Invertir en las tecnologías de la información y comunicación tiene que estar como primordial
dentro de nuestro negocio ya que a parte de lo detallado anteriormente de lo importante que es
para la relación con los clientes también facilita tareas de gestión y distribución dentro de la
empresa. Mediante los Sistemas de Gestión de Propiedades (GSP) se coordinan las funciones de
ventas, planificación y explotación, administrando las reservas y controlando el número de
clientes que solicitan nuestros servicios. También se mejoran las funciones generales de
administración como la contabilidad, finanzas, investigación y planificación de marketing,
previsión y gestión de ingresos, nóminas, compras, etc.
3.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO
3.2.1 FUERZAS DE PORTER
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un modelo holístico que define la estructura de
rentabilidad de un sector al determinar cómo se distribuye el valor económico que crea (Porter,
2008). Las citadas fuerzas que se proponen son: amenaza de nuevos competidores, amenaza de
productos sustitutos, poder de negociación de proveedores y clientes y rivalidad entre
competidores.
El modelo es dinámico, porque todas las fuerzas que intervienen están en constante cambio. Los
teóricos defienden que este marco no debe ser usado únicamente como un punto de partida,
sino que tiene que ser continuamente actualizado y revisado, de manera que la estrategia de la
empresa se adapte lo mejor posible al entorno en todo momento (Cuypers, 2010).
32
LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DEL SECTOR
El objetivo es evaluar la rivalidad entre los competidores que ya están instalados en el sector.
Depende del número de competidores y su concentración, del crecimiento del sector industrial,
del grado de diferenciación del sector, de los costes fijos de la actividad y de las barreras de
salida.
Aunque pueda haber un gran número de hoteles en una misma zona la rivalidad interna es, en mi
opinión, bastante reducida, pues los servicios que se ofrecen son más o menos los mismos en
cualquier hotel de una determinada región y, como ya estaba dicho, en temporada alta la
ocupación de los hoteles en una zona turística es muy elevada y hay clientes para todos, por lo
que tampoco es necesario invertir una gran suma de dinero en publicidad. Esto demuestra que,
aunque esta fuerza es más a tener en cuenta por la gran cantidad de competencia, tampoco es tan
importante siempre y cuando el hotel en cuestión mantenga buenas calidades en sus servicios.
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
El análisis de esta fuerza competitiva tiene como objetivo evaluar la posibilidad de que nuevas
empresas puedan entrar a competir en un sector industrial. Los factores de los que depende de
las barreras de entrada y de la reacción que pueda esperarse de los competidores.
•
Barreras de entrada. Hacen referencia a todo un conjunto de obstáculos que deben
superar las empresas que no están en el sector y desean entrar en él. Las barreras de
entrada más importes son: existencia de economías de escala, diferenciación de
productos, existencia de barreras legales, acceso privilegiado a los canales de distribución
o a los clientes, inversión necesaria para entrar y desventajas en costes.
•
Reacción esperada de los competidores. Si una empresa espera una fuerte reacción por
parte de las empresas ya instaladas en el sector, será́ menos probable que decida entrar en
el mismo.
Las barreras de entrada para crear un hotel son muy fuertes: se necesita un inmueble lo
suficientemente grande como para albergar un número importante de habitaciones, recepción,
cafetería, restaurante y demás servicios; amueblar y equipar dicho inmueble para su uso como
hotel también requiere de una importante suma de dinero; se debe contratar a limpiadores,
cocineros, camareros, recepcionistas, gente para el servicio técnico y demás profesionales, lo cual
33
también es difícil de costear. Por lo tanto, la posibilidad de entrada de competidores potenciales
es otra fuerza de poca importancia, solo al alcance de grandes cadenas de hoteles o empresarios
millonarios.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
El objetivo es evaluar la posibilidad de que los clientes puedan fijar las reglas del juego en las
relaciones con las empresas, repercutiendo, de este modo, en los ingresos de las empresas del
sector. Depende del número de clientes, de la importancia que el producto tiene sobre los costes
de los clientes, del grado de diferenciación de los productos del sector, del grado de rentabilidad
del sector industrial del cliente y de la capacidad que tenga el cliente.
Los clientes que suelen regentar los hoteles son pequeños grupos de amigos, compañeros o
familias que o bien buscan pasar las vacaciones o bien deben ir por asuntos de negocios. En
cualquier caso no es una clientela concentrada, unida por sus intereses como "compradores",
sino que cada uno actúa independientemente del resto. Además, el único "producto sustitutivo"
de un hotel sería el alquiler de apartamentos pero, en una zona turística donde viaja mucha gente
suele haber negocio para ambos tipos de empresas, pues en época de vacaciones estas zonas
suelen tener un alto índice de ocupación. Esto demuestra que el poder negociador de los clientes
es también bastante reducido.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
El objetivo es evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego en
las relaciones con las empresas del sector, al tener un fuerte poder de negociación repercutiendo,
de este modo, en los costes de estas empresas. Depende del número de proveedores y su grado
de concentración, el grado de diferenciación, la existencia de productos sustitutivos, la
importancia que el sector industrial tiene para los proveedores y de la importancia de los
proveedores sobre el coste final del producto.
Un hotel debe contar con un gran número y variedad de productos y materias primas tales como
mobiliario, vajillas, todo tipo de comida y bebida, televisores, etc. Muchos de estos productos
son fundamentales para el éxito de la empresa (ante un precio similar el cliente irá al hotel donde
las habitaciones estén mejor amuebladas y sean mas cómodas y con mejor calidad en la comida)
pero, no obstante, el número de proveedores de tales productos es muy elevado y existen gran
34
cantidad de productos sustitutivos donde escoger. Sumando a esto que los productos que los
proveedores ofrecen no tienen por qué estar para nada diferenciados se concluye que en el
sector hotelero la fuerza ejercida por los proveedores es bastante escasa.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
El objetivo es evaluar la amenaza que suponen las tecnologías alternativas para cubrir las mismas
o similares necesidades que cubre un determinado sector. Depende del grado de sustitución y los
precios.
La oferta de productos sustitutivos de un hotel, como estaba expuesto en el análisis del poder
negociador de los compradores, se limitaría al alquiler de apartamentos. Pero ya estaba
demostrado que su existencia no ponía en serio peligro al sector hotelero debido a la alta
ocupación de dichas zonas turísticas.
Concluyendo: el análisis de estas cinco fuerzas deja ver que el sector hotelero de una zona
turística es muy atractivo, pues ninguna de ella supone una seria amenaza para la rentabilidad
del hotel.
3.2.2 ANÁLISIS DAFO
Kotler y Keller (2005) explican que el análisis DAFO es la evaluación general de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa o un sector concreto. El objetivo
principal de este análisis es determinar cómo se puede posicionar a la empresa en un sector de
manera que se aprovechen de una manera correcta las oportunidades al mismo tiempo que se
tratan de evitar o minimizar las amenazas del entorno. (Ireland y Hoskisson, 2006).
También ayuda a identificar los puntos fuertes o ventajas competitivas de la empresa y ayuda a
localizar aquellas oportunidades que la empresa no ha sido capaz de aprovechar aún. El estudio
de las cuatro características del análisis DAFO es uno de los puntos de partida para ubicar
correctamente los discursos disponibles de la empresa.
A continuación se muestran las Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas que
caracterizan a nuestra empresa.
35
FORTALEZAS
A. Más de 35 años en el mercado
B. Diversidad habitaciones
C. Ubicación
D. Excelente Comunicación
E. Buen posicionamiento on-line
DEBILIDADES
A. Comentarios negativos trypadvisor
B. Planta del solar estrecha que limita posibilidades de distribución
C. Parking no localizado en el edificio
D. Mobiliario defectuoso
E. Lobby pequeño
OPORTUNIDADES
A. Realizar Convenios con Asociaciones y Cámaras de Comercio Internacionales
B. Posibilidad de expansión. Negocio escalable
C. Apertura Burger Bar Lounge
D. Aprovechamiento de los eventos en el área. Broadway Madrileño
E. Oferta de actividades nuevas en la zona. gymkana
AMENAZAS
A. No lograr fidelizar a nuestro público objetivo.
B. Disminución de la demanda.
C. Alta competencia y madura en el sector.
D. Conflictos en el país
E. Aparición de nuevos competidores con ofertas atractivas e infraestructuras modernas
DAFO ENTORNO
En este análisis, cabe recordar, que las Oportunidades y las Amenazas son externas a la empresa
y por lo tanto no son controlables por los responsables de la dirección.
36
Pero de todos modos es importante analizarlas para poder aprovechar las oportunidades y
soslayar las amenazas.
FORTALEZAS
•
Flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado.
•
Experiencia en el sector e imagen consolidada.
•
Diversificación dentro de la oferta hotelera
•
Mejoras sustanciales dentro del hotel (gracias a la tecnología) dando confort al cliente.
•
Internet. Mejora la distribución de la oferta comercial
DEBILIDADES
•
Atraso en la implementación de nuevas tecnologías.
•
Escasa planificación de la explotación de los recursos.
•
Estacionalidad de la demanda.
•
Inversión insuficiente en el sector.
•
Despersonalización de los servicios e insuficiencia de de la mejora de las tecnologías
OPORTUNIDADES
•
Aparición de nuevos nichos de mercado.
•
Mejor acceso a la información y mayor conocimiento del cliente
•
Gran variedad de atractivos turísticos.
•
Aparición de compañías aéreas de bajo coste.
•
Existencia de una política oficial tendiente a fortalecer a Madrid como ciudad destino
para el turismo internacional.
AMENAZAS
•
Problemas de seguridad en el área.
•
Dificultad de acceso al crédito dado el alto volumen de inversión en este negocio.
•
Atomización de la oferta.
•
Disminución de la estancia y gasto medio por turista.
37
•
Emergencia de mercados competidores.
DAFO CRUZADO
La estrategia de la empresa podemos concebirla como el nexo o vinculo que une a la empresa y
su entorno y que permite a esta desplegar sus recursos y capacidades de la forma más adecuada
para alcanzar sus objetivos en el medio-largo plazo.
Para obtener una línea estratégica empresarial adecuada es necesario aprovechar las fortalezas
para poder explotar las oportunidades y evitar las amenazas que pueden tener relación más
estrecha con las debilidades. Lo ideal, sería convertir las debilidades en fortalezas y la amenazas
en oportunidades.
En definitiva las líneas estratégicas deberían ser en un primer momento:
•
Mantener fortalezas
•
Corregir debilidades
•
Aprovechar oportunidades
•
Reaccionar frente amenazas.
Siguiendo con este planteamiento obtendríamos las siguientes líneas de actuación:
•
PAR DE ÉXITO: Aprovechar oportunidades apoyándose en fortalezas. (Fortaleza +
Oportunidad = Estrategia Ofensiva).
•
PAR DE ADAPTACIÓN: Incapacidad de aprovechar una oportunidad por la existencia
de una debilidad. (Debilidad + oportunidad = Estrategia adaptativa)
•
PAR DE RIESGO: Existencia de una amenaza que puede apoyarse en una debilidad
manifiesta. (Debilidad + Amenaza = Estrategia de supervivencia)
•
PAR DE REACCIÓN: Posibilidad de apoyarse en una fortaleza para reducir la
posibilidad de una amenaza. (Fortaleza + Amenaza = Estrategia Reactiva o defensiva).
En el DAFO CRUZADO, comparamos cada una de las fortalezas con cada una de las Amenazas
y de las Oportunidades, asignándoles un valor a cada cuadro procediendo de igual manera con las
Debilidades, lo que nos permite comparar nuestra situación interna con la realidad del mercado.
Baremos utilizados en el DAFO cruzado:
38
•
Si una fortaleza nos ayuda ante una amenaza le asignamos 2 puntos, si ayuda poco 1
punto y si nada ayuda 0 puntos.
•
Si una debilidad es grande engrandeciendo la amenaza se le asignaran dos puntos, y si no
influye en ellas asignamos 0 puntos.
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
B
C
D
E
A
0
1
1
0
2
B
0
1
0
0
2
C
0
1
1
1
2
D
0
1
1
1
2
E
1
1
2
1
2
FORTALEZAS
FORTALEZAS
SUMA
A
A
B
C
D
E
A
1
2
2
2
1
12
B
2
1
0
1
2
9
C
2
0
2
2
2
13
D
2
1
2
2
2
15
E
2
2
2
2
2
17
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
B
C
D
E
A
2
2
2
0
2
B
1
0
2
1
2
C
1
1
2
0
2
D
2
1
2
0
2
E
2
1
2
0
2
9
10
15
4
20
SUMA
DEBILIDADES
DEBILIDADES
SUMA
A
A
B
C
D
E
A
2
2
2
2
2
18
B
1
0
1
0
0
8
C
2
0
2
1
0
11
D
2
0
2
2
0
13
E
2
0
2
1
0
12
18
8
17
15
11
SUMA
FUENTE: Elaboración propia
Figura 5: DAFO cruzado
Seleccionamos las puntuaciones que igualen o superen a la mitad de la puntuación máxima en
cada grupo de filas y columnas y las trasladamos al DAFO diagnóstico ordenándolas según el
39
baremo obtenido.
DAFO DIAGNÓSTICO
FORTALEZAS
1. Buen posicionamiento on-line
2. Excelente Comunicación
3. Ubicación
4. Más de 35 años en el mercado
DEBILIDADES
1. Comentarios negativos trypadvisor
2. Mobiliario defectuoso
3. Lobby pequeño
4. Parking no localizado en el edificio
OPORTUNIDADES
1. Realizar Convenios con Asociaciones y Cámaras de Comercio Internacionales
2. Apertura Burger Bar Lounge
3. Aprovechamiento de los eventos en el área. Broadway Madrileño
4. Oferta de actividades nuevas en la zona. gymkhana
AMENAZAS
1. Aparición de nuevos competidores con ofertas atractivas e infraestructuras modernas
2. Alta competencia y madura en el sector.
3. Disminución de la demanda.
Después de realizar el análisis DAFO y dando una valoración a los anteriores factores, debemos
tener en cuenta que cuadrante tiene un mayor peso. Podemos decir que tenemos una estrategia
Ofensiva, ya que predominan nuestros puntos fuertes tanto externos, como internos y muchas
de las debilidades son de fácil superación.
La estrategia del Clipper Hotel se basará por tanto en aprovechar las fortalezas existentes
apoyándose en las oportunidades expuestas.
40
Una vez definida la estrategia, tras conocer nuestros puntos positivos y negativos y nuestras
amenazas y debilidades fijaremos unos objetivos. Tanto objetivos a largo plazo, generales y
cualitativos, como objetivos a corto plazo.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
•
Ser líderes en nuestra área de actividad, dándonos a conocer a nivel Nacional e
internacional.
•
Recuperar el capital invertido.
•
Conseguir una clara diferenciación de nuestros servicios en el mercado de la
competencia.
•
Tener una correcta presencia en las redes sociales.
•
Excelente atención al cliente.
•
Alcanzar buenos ratios en OTAS (booking etc) y en páginas de evaluación tipo
Trypadvisor
•
Optimizar los resultados. (RevPar, GooPar etc)
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
AÑO 1
•
Remodelación del Hotel.
•
Comunicar una nueva imagen.
•
Asegurar los bienes de inmovilizado.
•
Darnos a conocer en las principales plataformas de turismo mercados objetivo.
•
Alcanzar 300 seguidores en Redes Sociales.
•
Posicionar y promocionar el Burger Lounge Bar.
AÑO 2
•
Comenzar a amortizar los bienes de inmovilizado.
•
Alcanzar 500 seguidores en Redes Sociales.
•
Darnos a conocer como una hamburguesería de referencia. Ser reconocidos a nivel
nacional.
41
•
Incremento de índices de ocupación, RevPar etc
AÑO 3
•
Agregar nuevas actividades.
•
Recuperar un x% del capital invertido.
•
Alcanzar 600 seguidores en redes sociales.
AÑO 4
•
Ser conocidos a nivel autonómico, Madrid, Extremadura y Andalucía
•
Comenzar a generar beneficios.
•
Crear un fondo de reservas.
•
Aumentar nuestras instalaciones.
•
Alcanzar 800 seguidores en Redes Sociales.
•
Incremento de índices de ocupación, RevPar etc
AÑO 5
•
Satisfacer las necesidades del cliente por encima del 80%.
•
Seguir mejorando nuestras instalaciones.
•
Alcanzar 1000 seguidores en Redes Sociales.
•
Revpar medio 80%-90%
42
4. PLAN COMERCIAL
El actual Hotel Petit Palace Cliper Gran Vía está situado en la Calle Chinchilla 6, Madrid junto a
los teatros, cines y tiendas de la Gran Vía, Puerta del Sol, Preciados y del emblemático barrio de
Chueca.
Lleva operando en el mercado más de 40 años ofreciendo servicios de hospedaje y desayuno
exclusivamente. Actualmente cuenta con 57 habitaciones con todos los servicios para ofrecer al
cliente una estancia placentera.
Existen una serie de características de consideración para la elaboración del plan de
mercadotecnia:
•
Existe una necesidad de mejorar el posicionamiento del hotel, debido a la gran oferta del
entorno. La competencia, debido a diversos factores sociopolíticos ha realizado
estrategias de precio y servicios que sitúan al Hotel Petit Palace Cliper Gran Vía en una
situación de desventaja frente a sus competidores directos.
•
La valoración de los clientes en las redes sociales muestra grandes deficiencias en lo que
a limpieza de las instalaciones, estado del mobiliario y calidad del sueño.
•
El Hotel Petit Palace Cliper Gran Vía, forma parte de la cadena High-Tech y está
publicitado tanto on como off line.
4.1 UBICACIÓN
La Gran Vía es una de las principales calles de Madrid (España). Comienza en la calle de Alcalá y
termina en la plaza de España. Es un importante hito en la ciudad desde su construcción a
principios de siglo XX visto desde el punto de vista comercial, turístico y de ocio. En éste último
aspecto es famosa por sus cines, si bien en los últimos años algunos de ellos han cerrado y otros
se han reconvertido con gran éxito al teatro musical, por lo que el tramo comprendido entre la
plaza de Callao y la de España se conoce como el Broadway madrileño. El tramo comprendido
entre la red de San Luis y la plaza de Callao alberga en la actualidad numerosas tiendas de
cadenas internacionales de moda.
El Clyper Hotel goza de una excelente ubicación en la Calle Chinchilla 6, en la zona de la Gran
43
Vía de Madrid, segunda calle más transitada de España. 30.000 transeúntes recorren diariamente
sus calles.
Figura 6: Plano de ubicación del hotel Cliper
4.2 MODELO DE NEGOCIO CANVAS
El CLIPPER BIKE HOTEL es en la actualidad un hotel operado por la cadena HigH-Tech bajo
la denominación de Petit Palace Cliper Gran Vía y cuya propiedad pertenece a un grupo familiar.
El contrato de explotación finaliza en diciembre de 2014.
Como parte del grupo de inversores privados se explotará a partir de enero de 2015 pagando un
arrendamiento a la propiedad. Será un hotel independiente no perteneciente a ninguna cadena
horizontal ni tampoco estará integrado en un grupo vertical alguno. Por tanto, diseña y planifica
su cadena de valor con total libertad de acción.
Utilizaremos la metodología del modelo CANVAS (Osterwalder, 2004) que permite de forma
44
simplificada y a través de 9 sencillos pasos la definición del modelo de negocio.
Figura 7: Esquema de Canvas
1. SEGMENTOS DE CLIENTES: Segmentar los clientes, para conocer el nicho de
mercado y las oportunidades de nuestro negocio.
2. PROPUESTA DE VALOR: Definir bien la propuesta de valor, en otras palabras, saber
por qué somos innovadores y qué nos diferencia de nuestra competencia y nos acerca a
potenciales clientes.
3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Delimitar los canales de comunicación, distribución
y de estrategia publicitaria que seguiremos, para fortalecer nuestra marca e idea de
negocio.
4. RELACIÓN CON LOS CLIENTES: Establecer la relación que mantendremos con los
clientes.
5. FLUJOS DE INGRESOS: Determinar las fuentes económicas de nuestra idea de
negocio, un aspecto fundamental si queremos tener éxito.
45
6. RECURSOS CLAVE: Identificar los activos y recursos clave que necesitaremos como
piezas imprescindibles en el engranaje de la idea empresarial.
7. ACTIVIDADES CLAVE: Conocer las actividades clave que darán valor a nuestra
marca, y saber las estrategias necesarias para potenciarlas
8. ALIANZAS: Tener en cuenta los socios clave con los que establecer contactos y alianzas
para el negocio. En otras palabras, definir las estrategias de networking con potenciales
socios o proveedores, entre otras figuras importantes.
9. ESTRUCTURA DE COSTES: Marcar las estructuras de costes, para llegar a saber el
precio que tendrá que pagar el cliente por adquirir el bien o servicio que ofrecerá nuestra
idea de negocio.
SEGMENTOS DE CLIENTES
o De 25 a 55 años
o Principalmente extranjero
o Poder adquisitivo medio, medio-alto
o Determinación de subsegmentos cruzados. Tipo de vida, ingresos, nivel educacional,
clima etc.
PROPUESTA DE VALOR
o Híbrido entre los precios asequibles y el intercambio cultural, la comodidad, servicio,
diseño y atención personalizada que se recibe en un hotel boutique, creando así un hotel
con personalidad dentro de la zona más turística de Madrid.
Burger lounge Bar, en el cual se servirá un producto de muy alta calidad con relación calidad-precio
interesante aprovechando la sinergia de la zona de espectáculos de la Gran Vía madrileña y las oficinas y
centros de negocios circundantes.
RELACIÓN CON EL CLIENTE
o Comunicación constante de noticias, promociones y cambios en los servicios o
46
actividades utilizando redes sociales y C.R.M.
o Oferta de actividades y organización de eventos.
o Encuestas de calidad para el programa de mejora continua.
•
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
FASES DEL CANAL
PERCEPCIÓN
• Estrecha relación de
comunicación
durante la estancia
del cliente para
obtención de feed
back
EVALUACIÓN
• Encuestas de
satisfacción
COMPRA
ENTREGA
POST-VENTA
• Descripción clara de • Bienvenida agradable • Segmentación en la
los servicios que se
y hospitalaria
base de datos
ofrecen.
• Tras la venta por
• Programa de
• Herramienta de
internet emisión de
fidelización
navegación amigable alertas de que
con descripción
estamos preparados
concisa de servicios para recibirles
Figura 8: Esquema fases del canal de distribución del modelo Canvas
CANAL DIRECTO
o Fuerza de ventas del hotel
o Internet
o Teléfono
o Publicidad escrita, vallas y flyers.
o Principales OTAS del mercado. Booking, Expedia etc
o Creación de página web con central de reservas y pagos online, fotografías e información
de las instalaciones y descripción de los servicios.
CANAL INDIRECTO
o Tour Operadores
o Agencias de viaje – turismo receptivo
47
o Marketing On-Line
o Posicionamiento SEO
o Alta webs de organismos turísticos oficiales
o Community Manager. Redes sociales
FLUJOS DE INGRESOS
o Venta de Habitaciones
o Burger lounge bar
o Alquiler de bicicletas
o Comisiones por venta entradas espectáculos
RECURSOS CLAVE
RECURSOS FÍSICOS
o Edificio con excelente ubicación en el centro de Madrid Calle Chinchilla 6. Estilo de
decoración joven, moderno y funcional
o Gimnasio
o Lobby
o Recepción
o Burger Lounge Bar
RECURSOS HUMANOS
o Enfocados a la atención al cliente
o Administración de las cuentas e inventarios del hotel de manera procedimentada y
organizada
RECURSOS FINANCIEROS Y TECNOLÓGICOS
o Plataforma Online segura de pago
o WiFi de alta velocidad en todo el hotel
o Posicionamiento en los principales buscadores de hoteles
o Flujos de caja para tener la disponibilidad de los insumos a los huéspedes.
48
ACTIVIDADES CLAVE
o Recepción
o Administración de Reservas
o Recepción de huéspedes
o Lavado de Ropa
o Arreglo de habitaciones
o Atención a clientes
o Burger Lounge Bar
o Alquiler de Bicicletas
o Gestión de eventos animación
o Control de inventario
o Finanzas
ALIANZAS
o Rutas Pangea. Organizador de rutas de bicicleta en Madrid
o Libresoft Gymkhana. Software móvil de realidad aumentada para control de Gymkhana.
o City Sightseeing Madrid
o Unievento. Compañía organizadora de actividades
o Ticket Master. Empresa que proporciona entradas para distintos espectáculos
o My Bike Rio. Empresa de alquiler y reparación de bicicletas
ESTRUCTURA DE COSTES
COSTES FIJOS
o Personal
o Fee de explotación
COSTES VARIABLES
o Comisiones OTAS
49
o Tintorería
o Administración
o Burger Lounge Bar
o Baños y Aseos
o Empresa de eventos
o Promoción y ventas
o Otros
Una vez organizada de manera lógica la operativa para crear valor podemos definir la estrategia
de posicionamiento.
El Canvas será un modelo dinámico y revisable periódicamente ya que las conclusiones
obtenidas en el momento actual pueden no ser válidas dentro de un determinado periodo de
tiempo, debido a cambios en el entorno, evolución tecnológica, competencia, gustos de los
clientes, cambios en el mercado o bien en los canales de distribución.
4.3 POSICIONAMIENTO
El objetivo general será conseguir el posicionamiento de la marca propia a través de la mejora en
instalaciones y servicio al cliente para ofrecer más y mejores servicios al mercado actual.
Para posicionar el CLIPPER BIKE HOTEL aplicaremos la siguiente metodología:
•
Segmentación del mercado.
•
Evaluación del interés de cada segmento
•
Selección de un segmento (o varios) objetivo.
•
Identificación de las diversas posibilidades de posicionamiento para cada segmento
escogido,
•
Selección y desarrollo de un concepto de posicionamiento.
50
4.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
Cambio de imagen que contempla
o Redecoración del hotel ofreciendo un look más actual y fresco actuando sobre:
o Habitaciones
o Lobby
o Reforma del área de desayuno para la creación del Burger Longue Bar
o Habilitación de un espacio para gimnasio
o Nombre del hotel Cliper Bike Hotel para transmitir de forma resumida los
valores diferenciales definidos
o Logo
•
Enriquecer la base de datos empírica con la que cuenta el hotel en la actualidad que
incluya los gustos y necesidades de los clientes en una base de datos mercadológica
logrando que el personal brinde un servicio más eficiente y personalizado.
•
Definición de una adecuada estrategia on-line para anunciar los servicios que ofrece el
Cliper Bike Hotel ante los clientes potenciales.
o Marketing Viral
o Posicionamiento Seo
o Redes Sociales
o Campañas de mailing
•
Estrechar lazos con distintas asociaciones que puedan apoyar, fomenta y promocionar el
Cliper Bike Hotel:
o Alianza para la Excelencia Turística de España (EXCELTUR)
o Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP)
o Mesa del Turismo
o Instituto Calidad Turística Española (ICTE)
o Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT)
o Restauración y Gastronomía
o Federación de Hostelería y Restauración (FEHR)
o Real Academia de Gastronomía
51
o Agencias de Viajes y Turoperadores
o Asociación Catalana de Agencias de Viajes (ACAV)
o Confederación Española de Agencias de Viajes (CEAV)
o Federación Española de Asociaciones de Agencias de Viajes (FEAAV)
o Unión Empresarial de Agencias de Viajes (UNAV)
o Federación Empresarial de Asociaciones Territoriales de Agencias de Viajes
Españolas (FETAVE)
o Profesionales del turismo
o Escuelas
o Guías
o Escritores
o Periodistas
•
Realizar promociones específicas para las diferentes temporadas para aumentar las visitas
de los clientes actuales y potenciales.
•
Establecer una conexión de comunicación más estrecha con los clientes que visitan
frecuentemente el hotel e iniciar esa misma conexión con los nuevos clientes.
4.4 SEGMENTACIÓN
Para el correcto posicionamiento realizaremos una segmentación para conocer las diferentes
tipologías de Clientes dividiendo el mercado en grupos más pequeños con distintas necesidades,
características o comportamientos para definir la estrategia o mezclas de marketing distintas y
poder actuar con acciones específicas para cada uno de los segmentos definidos.
Como objetivos de segmentación buscamos
•
Mejor conocimiento de la competencia, diferente en cada segmento
•
Conocer la importancia de los diferentes segmentos del mercado y las posibilidades de la
empresa en cada uno de ellos.
•
Detectar y analizar las oportunidades que ofrece el mercado, evaluando el grado en que
las necesidades de cada segmento están cubiertas.
•
Adecuar los productos y las políticas de marketing a los gustos y las preferencias de cada
52
segmento.
•
Preparar estrategias y presupuestos basados en una información fidedigna de las
características de cada segmento específico, realizando previsiones con más fundamento.
Asignar adecuadamente los recursos de acuerdo con la importancia de cada segmento y
los objetivos que persigue la empresa en ellos.
4.4.1 SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA
Según datos de la Encuesta de Ocupación Hotelera, durante el año 2012, el número de viajeros
en Madrid ciudad fue de 7.945.308. Del total de viajeros, el 50,72% son extranjeros y el 49,28%
españoles.
Más de 4,5 millones de turistas internacionales visitaron la Comunidad de Madrid durante 2014,
lo que supone un crecimiento de un 7,5 % respecto a 2013, cuatro décimas por encima de la
media nacional.
Alemania
Benelux
Grecia
Italia
Polonia
Reino Unido
Rusia
Países Africanos
Brasil
Estados Unidos
Venezuela
China
Resto de Asia
Otros Países
0,00% 1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00% 6,00% 7,00% 8,00% 9,00%
FUENTE: Elaboración propia según los datos de la Encuesta de movimientos Turísticos en Fronteras (FRONTUR)
Figura 9: Visitantes extranjeros por origen en %
53
4.4.2 SEGMENTACIÓN EDAD/GENERACIÓN
Segmentar el mercado de consumidores por grupo de edad es un enfoque útil dado que muchos
patrones tradicionales de compra se están rompiendo.
La edad media del turista que se aloja en hotel está entre los 25-44 (87.96%) que corresponden a
los perfiles Millenial y Generación X.
0,6
54,66%
0,5
0,4
33,30%
0,3
0,2
0,1
6,07%
5,97%
0
0
Entre 0-14
Entre 15-24
Entre 25-44
Entre 45-64
Más de 65
Fuente: Consejería de Turismo de la Comunidad de Madrid
Figura 10: Edad media del turista que visita Madrid
PERFIL MILLENIAL
El perfil millenial son aquellos consumidores nacidos entre 1981 y 1995, egocéntricos, muy listos
y preparados académicamente que han nacido bajo el paraguas de la prosperidad económica.
Tienen una percepción altamente positiva sobre ellos mismos y buscan comodidad con la
tecnología.
54
La Generación Millenial está comprometida con el consumo y la generación de influencia, acepta
el mercado y el gobierno; cree que dichas instituciones pueden conducir a un cambio global.
Según un estudio del Boston Consulting Group: El 79% de los millennial consumers utiliza
plataformas de redes sociales y solo el 59% de la generación X realiza esta actividad, el deseo de
estar conectados también se extiende al mundo offline.
El consumidor del nuevo milenio es más proclive a involucrarse en actividades grupales que la
generación anterior –especialmente con personas fuera de su círculo familiar. Cenan, compran y
viajan con amigos y compañeros de trabajo, de quienes buscan consejo para validar sus
decisiones.
Comparten el concepto de inmediatez y eficiencia en sus actividades diarias, la legitimación del
“boca a boca” en lugar del experto y el optimismo relacionado a “cambiar el mundo”. Sin
embargo, este no es un público homogéneo. Aquí, los seis perfiles que irán modificando el
mercado como lo conocemos:
•
Hip-enio. “Puedo hacer del mundo un lugar mejor”. Es un consumidor cauteloso y al
tanto de acontecimientos globales. Es ávido de información y utiliza con destreza los
medios sociales pero no produce contenidos. La mayoría del grupo son mujeres
estudiantes o amas de casa, de bajos ingresos. El 29% de la generación Y responde a este
perfil.
•
Mamá del milenio. “Me encanta hacer ejercicio, viajar y atender a mi hijo”. Con altos
ingresos, orientada a la familia y conocedora de la tecnología. Es altamente sociable y
ávida de información, pero puede sentirse aislada por su rutina diaria. El 22% de la
generación encaja con este perfil.
•
Anti-milenio. “Estoy muy ocupado con mi negocio y familia para preocupar de otras
cosas”. Involucrado solo en temas locales y conservador. Prefiere la familiaridad y
comodidad antes que la emoción o el cambio. El 16% de la generación Y pertenece a
este perfil.
•
Gurú tecnológico. “Es un gran día para ser yo”. Es una persona exitosa, conectada y con
confianza en sí misma. Posee varios dispositivos tecnológicos y sí produce contenido
online. Este grupo está dominado por hombres solteros y con ingresos por encima del
promedio. Solo el 13% corresponde a este perfil.
55
•
Limpio y verde. “Puedo cuidar de mí mismo y del mundo que me rodea”. Se impresiona
con facilidad y es movido por una causa, particularmente ambientalista. Produce gran
contenido online, generalmente relacionado a alguna causa. La mayoría de personas de
este perfil son hombres y estudian a tiempo completo. El 10% de los encuestados de la
generación corresponde a este perfil.
•
Del milenio a la antigua. “Conectarse por Facebook es muy impersonal, mejor vamos a
tomar un café”. No está siempre conectado, es cauteloso, independiente y autodirigido.
Posee buena autoestima y prefiere leer a pasar tiempo en línea. En general es de mayor
edad. El 10% de la generación Y es parte de este perfil.
PERFIL GENERACIÓN X
La generación X, también llamada en España Generación Nocilla o Afterpop, nacidos entre
1961 y 1980 es una de las más preparadas de la historia. Principalmente universitarios con
dominio de idiomas. Este grupo se siente tan cómodo con los medios digitales como con los
tradicionales.
Las personas de la Generación X prefieren comer pizza, comida rápida, hamburguesas, hot dogs
en frente del televisor y consumir cigarrillos mientras miran un concierto o una película del
género comedia o dramático. Son bastante egocéntricos y cultivan su vanidad. Se movilizan en
grupos y van a eventos donde pierden su identidad.
No se comunican por los habituales medios de comunicación de masas, sino por internet o
móvil, medios que sus jefes no valoran e ignoran, son individualistas y carecen de conciencia de
clase social. Son víctimas del consumismo, emplean casi todo su dinero en el ocio, dejando
entrever, además, una cada vez más acusada inmadurez.
4.4.3 SEGMENTACIÓN POR FORMA DE VIAJE
En lo que respecta a la forma en que viajan la mayoría lo hace en pareja (34,03%) y en familia
(21.27%).
56
Sólo, 23,28%
Con Amgigos,
17,84%
Grupo Organizado,
3,58%
En Familia, 21,27%
En Pareja, 34,03%
Fuente: Consejería de Turismo de la Comunidad de Madrid
Figura 11: Forma de viaje por integrantes
4.4.4 SEGMENTACIÓN POR ESTANCIA MEDIA
En cuanto a la estancia media permanecen entre tres (nacionales) y siete noches (extranjeros) en
un tercio de las ocasiones, con una estancia media de una semana.
92 a 365 noches
0,92%
29 a 91 Noches
1,34%
8 a 28 Noches
7,33%
4 a 7 Noches
31,25%
3 Noches
15,40%
2 noches
13,59%
1 Noche
0,00%
19,52%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Fuente: Consejería de Turismo de la Comunidad de Madrid
Figura 12: Estancia media del turista que visita Madrid
30,00%
35,00%
57
4.4.5 SEGMENTACIÓN POR MOTIVO DE PERNOCTACIÓN
El turismo es una forma particular del uso del tiempo libre, y una forma especial de recreación.
Es una actividad relacionada con la educación, el placer, el descanso y la recreación, aunque
puede estar relacionado, también, con algún otro tipo de actividad. Puede ser clasificado de
diversas formas, cada una de ellas orientada a una necesidad especifica e, incluso, puede ser
identificado en función de más de una de sus características.
Tres de cada cuatro viajan a la región de Madrid por motivos de ocio y vacaciones, a gran
distancia de los que lo hacen por turismo de negocios/congresos (12,78%) y por cultura (7,35%),
uno de los mayores atractivos de la Comunidad.
Ocio/Vacaciones
75,22%
Negocios/Congresos
Idiomas
12,78%
0,05%
Familia
2,35%
Estudios
2,08%
Cultura
Compras
7,35%
0,16%
0,00% 10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%
Fuente: Consejería de Turismo de la Comunidad de Madrid
Figura 13: Motivos de las visitas a Madrid
4.4.6 SEGMENTACIÓN POR GASTO
Según El estudio de Estudios Turísticos de 2012, el gasto medio por persona de las franjas de
edad más numerosas fue inferior al de la media de los turistas internacionales que visitaron
España (933,6 euros).
58
Mayor 64
€1.050 De 45 a 64
€929 De 25 a 44
€905 De 15 a 24
€1.014 Menor de 15
€811 €0 €200 €400 €600 €800 €1.000 €1.200 Fuente: IET. Encuesta de Gasto Turístico
Figura 14: Gasto medio por turista según edad en Euros
El 60 % de los turistas que acudieron a España poseen un nivel medio de renta, el 29% un nivel
medio-alto y el 6% un nivel alto.
El gasto efectuado por los turistas es correlativo con su nivel de renta, aunque el gasto medio
por persona es creciente entre los turistas con renta baja y los turistas con renta alta.
Baja
0,90%
Media/Baja
3,10%
Media
55,30%
Media/Alta
32,70%
Alta
8%
0%
10%
20%
30%
40%
Fuente: IET. Encuesta de Gasto Turístico
Figura 15: Gasto del turista según el nivel de renta en %.
50%
60%
59
4.4.7 SEGMENTACIÓN POR INTERÉS DE VISITA
En lo que respecta a su preferencia de visitas:
•
visitar el centro (41%)
•
los museos (26%)
•
el Palacio Real (6%)
•
el Parque de El Retiro (4%)
•
el Estadio Santiago Bernabéu (4%)
Los municipios más visitados son El Escorial (44%), Aranjuez (27%) y Alcalá de Henares (11%).
4.5 MERCADO OBJETIVO
4.5.1 NUESTROS CLIENTES
Nuestro público objetivo pertenece a un rango de edad entre los 24 y 50 años (generaciones
MILLENIAL y X) y con un nivel de renta media, media/alta y alta que principalmente viaja por
Ocio/Vacaciones.
En lo que respecta a su forma de viajar, viajan principalmente en pareja (34,03%), sólos (23,28%)
en familia (21,27%) o con amigos (17,84%). Poseen un conocimiento personal previo de la
oferta hotelera y los aspectos del producto hotel que más valoran principalmente son el
equipamiento de las habitaciones, la relación calidad-precio, WiFi de alta velocidad en todo el
recinto y espacios comunes.
La estancia media del turista extranjero es muy superior a la turista nacional y se realizarán
acciones específicas para conseguir un adecuado posicionamiento en los mercados de origen de
EEUU, ITALIA, UK, FRANCIA, CHINA, RUSIA y GOLFO PÉRSICO.
Se realizarán las adecuadas adaptaciones durante la reforma del hotel para cumplir las
expectativas de dicho segmento:
•
Raramente se sientan en un escritorio y trabajan, prefieren trabajar en su cama, o
60
acurrucarse en una silla, y por ello en el diseño de la habitación se procurará darles
facilidades para ello.
•
En el lobby se creará un área al estilo Starbucks donde grupos de personas pueden
trabajar independientemente, aunque juntas, y una pared de video donde los huéspedes
pueden compartir sus fotografías. Este segmento no quiere estar confinado en un
espacio cerrado, y esa es una idea que será considerada en el diseño.
•
Se dotará a las habitaciones y al hotel de conexión wi-fi de alta velocidad ya que
normalmente esta generación quiere llevar su propio dispositivo, ver sus propias
películas, y escuchar su propia música. Quieren ser los que escojan la programación que
desean ver cuando, cómo y donde deseen.
4.5.1 VOLUMEN ESTIMADO DE PÚBLICO OBJETIVO
En cuanto al volumen estimado de público objetivo, tendremos en cuenta que la ciudad de
Madrid recibe 7,9 M de viajeros que realizan 15,5 M de pernoctaciones.
12%
1 y 2 Estrellas
1,20%
29%
3 Estrellas
19%
50%
4 Estrellas
61%
9%
5 Estrellas
15%
0%
10%
20%
30%
ESTABLECIMIENTOS
40%
50%
HABITACIONES
Fuente: INE, Instituto Nacional de estadística y Hostats
Figura 16: Reparto de número de habitaciones según categoría del hotel
60%
70%
61
Madrid cuenta con 261 hoteles (66.226 plazas estimadas) y 633 hostales (13.191plazas), lo que
representa un total (suma de hoteles y hostales) de 894 establecimientos y 79.771 plazas El grado
de ocupación hotelera por plazas fue del 52,78. El grado de ocupación por habitaciones fue
63,28 % La estancia media fue de 1,96 días. En cuanto al número de pernoctaciones, se han
realizado 15.541.907 pernoctaciones.
Para el cálculo del volumen estimado de público objetivo según el perfil definido asimilaremos
que el portfolio de estrellas y número de habitaciones está ajustado por la madurez del mercado.
Podemos estimar que nuestro volumen de mercado estaría entre un 20 y un 30 % de los turistas
que pernoctan en Madrid.
•
Turista que pernoctan en hoteles de 3 estrellas: 2,3 M
•
% de turistas extranjeros: 50,72%
•
% de turistas pertenecientes a la generaciones MIllenial y X: 87,96%
•
% de turistas pertenecientes a clases Alta, Media Alta y Media: 76%
•
Volumen de mercado: 2,3M x 0,5072 X 0,8796 x 0,76= 779.840 turistas
4.6 COMPETENCIA
Analizamos el conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios iguales o diferentes a los
míos, que podrían satisfacer las mismas necesidades. Comparar nuestros productos con los de
los competidores para:
•
Averiguar ventajas y desventajas de nuestros productos en comparación con los de la
competencia.
•
Identificar los beneficios que ofrecen nuestros competidores y que yo no estamos
ofreciendo.
•
Conocer las estrategias que usan nuestros competidores para vender sus productos.
Debemos determinar qué Hoteles de la zona son nuestra competencia directa, para ello
analizamos varios factores que nos servirán para descartar a quien no lo sea: Tipología,
Ubicación, Categoría, Servicios y Tarifas
62
4.6.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES
La excelente ubicación del Clipper Bike Hotel, en la zona de la Gran Vía de Madrid, donde
confluyen los tres elementos turísticos importantes a destacar, compras, espectáculos y cultura;
hace también que exista una gran competencia.
Se ha procedido a un reconocimiento presencial en el área para determinar cuales de los distintos
establecimientos hoteleros serían una competencia directa.
FUENTE: Elaboración propia
Figura 17: Plano de ubicación de la competencia
4.6.2 SERVICIO
Para el siguiente estudio se han considerado las valoraciones proporcionadas por los usuarios a
través de Trypadvisor, donde se ofrecen experiencias de usuarios. Millones de viajeros dan a
conocer su opinión sobre hoteles, hostales y mucho más en diferentes categorías.
En la comunidad TripAdvisor se publica una media de 60 aportes cada minuto. Gracias a la gran
cantidad de información de que dispone, es una referencia utilizada por los clientes para tomar
decisiones fundadas sobre el lugar en el que alojarse.
63
Tabla 2: Comparativa de valoración de servicios de la competencia
HOTEL
PRECIO TAMAÑO UBI CSU HAB SER CPR LIM
TOTAL
Petit Palace Cliper Gran Vía
68,00
57
4,5
3,5
3
3,5
3
3,5
21
Hotel Regente
58,00
150
5
3,5
3,5
3,5
3,5
4
23
Hotel Avenida Gran Vía
55,00
35
4,5
3
3
3,5
3,5
3,5
21
Hotel II Castillas
72,60
62
5
4
4
4
4,5
4,5
26
Petit Palace Tres Cruces
68,00
53
4,5
4
3,5
4
4
4
24
Hotel Anaco
40,50
39
5
4,5
3
3
3,5
3,5
23
Hotel Tryp Madrid Gran Vía
62,10
175
4,5
3
2,5
3
3
3,5
20
Petit Palace Italia Gran Vía
59,00
61
4,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
22
Petit Palace Ducal Chueca
59,00
58
4,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
22
TOTAL es la suma de los conceptos: UBI (ubicación) CSU (Calidad del sueño) HAB (Habitaciones) SER (Servicio) CPR
(Calidad Precio) LIM (Limpieza)
Fuente: Elaboración propia a través de los datos obtenidos de trypadvisor.
Se observa que en la actualidad el hotel Petit Palace Cliper Gran Vía ocupa un puesto en la parte
baja del cuadro en cuanto a la valoración de los usuarios.
Para el estudio en detalle nos centraremos en los hoteles Petit Palace Tres Cruces y Hotel II
Castillas que tanto en nivel de precio como en tamaño son similares al Petit Palace Cliper pero
con mejor valoración por los clientes.
Su ubicación y tamaño los convierten en hoteles “faro” para la idea de negocio de nuevo Hotel
Clipper Bike.
64
Tabla 3: Cuadro comparativo de servicios con la competencia
II CASTILLAS
TRES CRUCES
CLIPER
WiFi
SI
SI
SI
Climatización
SI
SI
SI
Minibar
SI
SI
SI
TV
SI
SI
SI
Hilo Musical
SI
SI
SI
Baño
SI
SI
NO
Ducha
SI
SI
SI
Secador
SI
SI
SI
Bidé
SI
SI
SI
NO
SI
SI
100 m2
60 m2
60 m2
Cuarto de Baño
Hidromasaje
Tamaño del Lobby
Late Check-Out
Suplemento
Parking Externo
NO
NO
NO
Prensa Gratuita en la habitación
NO
SI
SI
Botella de Agua Mineral
NO
SI
SI
Alquiler de bicicletas
NO
SI
SI
Servicio de Lavandería
SI
SI
SI
Servicio de alquiler de coches
SI
SI
SI
NO
SI
SI
NO
SI
SI
Servicios
Compra de Entradas Espectáculos
Admisión de Mascotas
FUENTE: Elaboración propia
65
El hotel Cliper tiene la desventaja de no ofrecer bañera pero es el único que ofrece habitaciones
quíntuples. Por el portfolio de habitaciones que posee está en la línea necesaria según el público
objetivo definido.
Tabla 4: Cuadro comparativo de habitaciones según tipología
II CASTILLAS
Habitaciones Individuales
TRES CRUCES
CLIPER
20
11
Habitaciones dobles
62
23
35
Habitaciones cuádruples
0
10
6
Habitaciones quíntuples
0
0
5
TOTAL
62
53
57
FUENTE: Elaboración propia
Todos los hoteles analizados tienen servicios más o menos similares sin existir un factor
diferenciador realmente importante. Su excelente ubicación les ha garantizado un flujo continuo
de clientes. Existe por lo tanto una gran oportunidad de diferenciación en servicios en base a la
adaptación a los nuevos perfiles de clientes.
4.6.3 INDICADORES
ÍNDICE DE OCUPACIÓN HOTELERA
Se define como el cociente entre el número de pernoctaciones producidas en un período de
referencia y el número total de plazas disponibles por día en ese mismo período. De esta
definición se puede obtener un índice de ocupación superior al 100%, debido a la existencia de
camas supletorias o convertibles, ya que el ocupante de una de estas plazas, produce una
pernoctación, pero no ocupa una plaza.
66
Por el contrario, también puede ocurrir que un establecimiento no tuviese habitaciones libres
con un índice de ocupación inferior al 100%, al estar algunas habitaciones o apartamentos
ocupados por menos personas que las que le corresponden.
A continuación analizamos la comparativa de los indicadores de los hoteles de la zona.
Tabla 5: Comparativa índice de ocupación de la competencia
II CASTILLAS TRES CRUCES
CLIPER
MEDIA MADRID ***
ENERO
78,14%
56,82%
53,41%
46,15%
FEBRERO
87,88%
72,58%
64,19%
52,30%
MARZO
90,20%
77,69%
73,19%
55,58%
ABRIL
93,07%
87,52%
79,58%
58,47%
MAYO
95,03%
90,62%
79,90%
57,15%
JUNIO
96,62%
88,38%
79,67%
67,84%
JULIO
91,77%
71,65%
58,24%
75,48%
AGOSTO
91,55%
45,66%
41,57%
78,55%
SEPTIEMBRE
94,34%
76,57%
77,60%
72,86%
OCTUBRE
96,48%
88,13%
81,72%
57,37%
NOVIEMBRE
91,10%
68,17%
77,63%
50,22%
DICIEMBRE
90,83%
54,87%
60,60%
45,18%
MEDIA
91,47%
73,22%
68,87%
59,76%
Fuente: INE, Instituto Nacional de estadística y Hostats
Se aprecia que todos los hoteles tienen una ocupación media superior a la de Madrid, debido a su
excelente ubicación.
El Hotel Cliper está casi 5 puntos por debajo de su más directo competidor, existe por lo tanto
una oportunidad de mejora importante en este ratio considerando que son hoteles de tamaño
67
similar.
PRECIO MEDIO
Se ha considerado la comparativa el precio medio de la habitación sin IVA ni desayuno.
Tabla 6: Coamparativa de precio medio de la competencia
II CASTILLAS TRES CRUCES
CLIPER
MEDIA MADRID ***
ENERO
65,19 €
57,14 €
56,19 €
54,60 €
FEBRERO
62,58 €
59,70 €
53,58 €
54,60 €
MARZO
65,40 €
61,52 €
56,40 €
55,52 €
ABRIL
74,13 €
68,84 €
65,13 €
63,88 €
MAYO
73,62 €
71,11 €
64,62 €
62,65 €
JUNIO
85,11 €
73,42 €
76,11 €
74,56 €
JULIO
60,81 €
55,08 €
51,81 €
50,32 €
AGOSTO
55,23 €
45,89 €
46,23 €
41,79 €
SEPTIEMBRE
73,90 €
71,58 €
64,90 €
64,79 €
OCTUBRE
73,55 €
69,73 €
64,55 €
64,99 €
NOVIEMBRE
63,61 €
59,03 €
54,61 €
56,21 €
DICIEMBRE
66,07 €
60,15 €
57,07 €
57,60 €
MEDIA
69,34 €
63,00 €
60,34 €
58,46 €
Fuente: INE, Instituto Nacional de estadística y Hostats
De la tabla comparativa observamos la posibilidad de un incremento de aproximadamente un
5% en el precio medio actual de la habitación.
68
4.6.4 ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
En cuanto a los diversos tipos de documentos que contienen datos útiles para satisfacer una
demanda de información o conocimiento, seguiremos el siguiente proceso:
DETERMINACÓN
DE OBJETIVOS
OBTENCIÓN DE
INFORMACIÓN
ANÁLISIS
TÉCNICO
INFORME DE
RESULTADOS
Figura 18: Esquema del proceso del análisis de información
FUENTES PRIMARIAS
Internacionales:
o World Tourism Organization (WTO): Proporciona información detallada sobre terminología
y actividades sobre el sector turístico.
o United Nations (UN): Buscador sobre información turística
Nacionales:
o Instituto Nacional de Estadística (INE)
o Instituto de Estudios Turísticos (IET)
o FRONTUR: Turismo Internacional
o EGATUR: Gasto turístico
o FAMILITUR: Turismo Nacional
o OCUPATUR: Encuesta no periódica sobre Ocupación Turística
69
FUENTES SECUNDARIAS
Internacionales
o World Development Indicators (WDI): Proporciona información sobre el número de llegadas
salidas de pasajeros e ingresos y gastos en el sector turístico.
o World Tourism Organization (WTO).
Nacionales:
o Instituto Nacional de Estadística (INE)
o Cuenta satélite del turismo de España (CSTE)
o Balanza de pagos
o REAJ y Secretaría de Estado de Comercio y Turismo
o Encuestas sobre Turismo
Asimismo se establecerá un acuerdo con Hotstats para recibir mensualmente los indicadores
principales de la competencia.
Y se hará un seguimiento semanal de las principales noticias del sector en portales de reconocido
prestigio:
o www.hosteltur.com
o www.turismomadrid.es
Las valoraciones de las principales OTAS se revisarán diariamente.
o www.booking.es
o www.expedia.es
o www.logitravel.es
o www.edreams.es
o www.rumbo.es
o www.lastminute.es
o www.atrapalo.es
o www.expedia.es
o www.travelocity.es
Al igual que los metabuscadores y comparadores de precios
70
o www.kayak.es
o www.trivago.es
Las valoraciones de TRIPADVISOR serán revisadas y contestadas diariamente.
71
5 OPERACIONES Y PROCESOS
Los procesos que afectarán al funcionamiento del hotel los desglosamos principalmente en tres
grupos: Estratégicos, Principales y de Apoyo.
Procesos
ESTRATÉGICOS
Planificación
estratégica
Calidad
PRINCIPALES
APOYO
Entrada/Salida
Clientes
Personal
Interna
Estancia en el
hotel
Compras/Stocks
Externa
Evaluación
Formación
Comunicación
Mantenimiento
Figura 19: Organigrama procesal de funcionamiento del hotel
5.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS
o PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA será llevada a cabo al inicio del proyecto por los
socios y seguida por el presidente verificándose en las juntas anuales su cumplimiento.
o CALIDAD. Buscando el grado máximo de eficiencia y eficacia de todos los procesos
existentes en la empresa, y estableciendo procesos de mejora continua.
72
o COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA la dirección se encargará de que por un
lado la comunicación interna sea correcta tanto vertical como horizontalmente, y que
se lleven a cabo las políticas de comunicación marcadas en el plan de marketing.
5.2 PROCESOS PRINCIPALES
La satisfacción y fidelización del cliente será el objetivo principal de estos procesos. Se seguirá un
proceso de mejora continua en todos los procesos implicados en el hotel siguiendo el modelo
EFQM.
Figura 20: Esquema del modelo EFQM
5.2.1 RESERVA
El primer contacto que se tendrá con el cliente será cuando éste, ya sea a través de nuestra
página web o del teléfono, nos haga cualquier tipo de consulta, comenzando la fase de la
73
captación de un nuevo cliente. En el caso de ser una llamada telefónica el recepcionista atenderá
amablemente la llamada facilitando toda la información que el cliente precise y facilitando en
todo momento la posible reserva a través de teléfono. Suponiendo que este contacto fructifique
y acabe con una reserva se registrarán fechas y tipo de habitación, ésta se introducirá en el
sistema de gestión del hotel para que conste en la planificación de plazas junto con las que
lleguen por los diferentes medios de comunicación, las reservas de grupo, las reservas de
agencias de Internet o tour operadoras.
5.2.2 ENTRADA DEL CLIENTE
Se le atenderá en la recepción preguntándole si tenía reserva o no. En caso negativo se haría el
proceso de reserva, es decir, se introducirían los datos
de la reserva y del cliente en el
ordenador. Se intentará una estrategia de Up-Selling y Cross-Selling con todos los clientes. Una
vez realizado el check-in, se informará al cliente sobre los distintos horarios de los servicios de
restauración y de los diferentes servicios que oferta el hotel.
Figura 21: Proceso de entrada del cliente
5.2.3 ESTANCIA
Este proceso incluye gran cantidad de subprocesos y varias alternativas según cliente, días de
74
permanencia y servicios que éste desee. Servicio de restauración, bar o cafetería, limpieza de
habitaciones y servicio de atención al cliente. En los servicios de restauración, debemos tener en
cuenta que también estará abierto a personas no alojadas en el hotel.
o BAR LOUNGE. Los clientes entrarán en el restaurante y un camarero les atenderá, les
preguntará están alojados en el hotel y les acompañará hasta la mesa más adecuada. Una
vez sentados les entregará la carta y les tomará nota de lo que deseen beber. A
continuación tomará nota de lo que van a comer y hará dos copias de la nota, una irá
destinada a cocina y la otra se la quedará el camarero con tal de llevar un control de lo
que ha servido y de lo que no. Una vez terminada la comida, el camarero preguntará a los
clientes si todo ha sido de su agrado y si desean alguna cosa más (copa de whisky, coñac,
etc.). En caso afirmativo se servirá y se anotará en la cuenta y en caso negativo se cerrará
la cuenta, previamente introducida en el servicio de gestión de restauración conectado
con el general del hotel. Se les entregará la cuenta para que la hagan efectiva ya sea en
metálico, con tarjeta de crédito o imputarla a la habitación en el caso de que sean
huéspedes del hotel. Con el recibo se les dará una tarjeta del hotel y se les informará que
disponen de un número de teléfono para hacer cualquier tipo de reserva en próximas
visitas.
o BAR. Este servicio se dividirá en dos partes desayunos por la mañana a partir de las 7:00
y hasta las 10:30. A medida que los clientes entren en la cafetería, el jefe de camareros les
recibirá, les acompañará hasta la mesa, les preguntará el número de habitación en la que
están alojados y les tomará nota. Se les mostrará el bufé desayuno y una vez los clientes
hayan terminado, se les preguntará si todo ha sido de su agrado. La segunda parte es la
que se puede dar cuando cualquier cliente, sea del hotel o no, entre al bar cafetería a
pedir cualquier cosa. En este caso se servirá lo que pida y posteriormente se le cobrará la
cuenta al momento, si no son clientes del hotel. En cambio, si son clientes del hotel se
aceptará el cargo de estos consumos a sus correspondientes habitaciones.
o SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE. Este servicio se podrá ejecutar desde
todas las habitaciones mediante el teléfono o bien asistiendo en persona en recepción.
Este servicio puede incluir desde una consulta, la cual se intentará resolver al instante,
hasta una petición de servicio. En este último caso se anotará el número de habitación, se
hará
el
pedido
correspondiente
al
departamento
implicado
(mantenimiento,
75
bar-cafetería, restaurante, etc..).
o LIMPIEZA DE HABITACIONES. Este servicio será parte importante de la atención al
cliente y más teniendo en cuenta el enfoque a la calidad y servicio del hotel. Este servicio
se realizará en dos turnos. El principal será de las 9:00h de la mañana hasta las 13:00h. El
personal de limpieza tiene unas habitaciones asignadas por la gobernanta o la persona a
cargo de los pisos en su ausencia y antes de empezar la limpieza de éstas deberá mirar en
qué estado se encuentran. Pueden estar ocupadas o desocupadas, en este último caso no
sería necesaria su limpieza excepto un pequeño control de que todo siga como se dejó
después de la última limpieza. Si están ocupadas se tiene que saber si el cliente va a seguir
ocupando la habitación o no. En ambos casos se hará una limpieza de todo (suelo, baño,
muebles, etc.) y se repondrá aquellos productos que se hayan agotado (jabones, papel
higiénico, mini-bar, etc.). Si los clientes dejan la habitación, a parte de la limpieza se
deberá comprobar que todo lo perteneciente a la habitación esté en su sitio, en caso de
no ser así se anotará lo que falta y se informará a la gobernanta para que decida el
procedimiento.
o LAVANDERIA. Este servicio será subcontratado. Incluye dos servicios diferenciados.
El primero y más importante es la lavandería de los complementos utilizados en el hotel
(manteles, sábanas, toallas, albornoces, etc.). El segundo será aquel que demanden los
clientes. Cuando estos deseen utilizar el servicio de lavandería se les enviará al servicio de
habitaciones con unas bolsas especiales en las que se introducirá la ropa que deseen lavar.
Junto a esta bolsa se harán dos notas con todas las piezas introducidas. Una de estas
notas será para el cliente y la otra quedará con el resto de documentos de la habitación en
gerencia. Cuando se reciba la ropa limpia, se comprobará que estén todas las piezas y se
devolverá al cliente. El pago a la empresa de lavandería se hará mensualmente junto con
los servicios que nos prestan directamente a nosotros. Los servicios de la lavandería de
los complementos utilizados en el hotel (manteles,
etc.), se realizarán
sábanas,
toallas,
albornoces,
dos veces por semana, lunes y jueves. La empresa encargada de
la lavandería pasará a recoger los sacos de ropa sucia que tendremos en almacén. Esta
ropa será devuelta limpia y planchada preparada para su uso otra vez.
76
5.2.4 SALIDA
El proceso de salida del hotel por parte de los clientes empezará el día antes de la salida en sí. El
director decidirá si debe haber algún trato especial a determinados clientes (clientes importantes
o habituales desde hace tiempo o alguna razón similar). Posteriormente se emitirá la factura
provisional y se dejará en recepción para ser liquidado en el momento de la salida de los clientes.
5.2.5 EVALUACIÓN
Al final de este proceso de salida se inicia, el proceso de evaluación de satisfacción y fidelización
de clientes. Los clientes serán preguntados cómo ha sido su estancia en el hotel, si han estado
cómodos, si existe alguna mejora que consideren debería adoptar el hotel etc. En el caso que
hubiese existido algún problema, disculparse y transmitir la intención del equipo del hotel de
corregir el problema en su origen para que no vuelva a repetirse. Se recordará que pueden hacer
sus próximas reservas a través de la página web o, bien consultar vía telefónica todo lo que les
pueda interesar de cara a futuras estancias en el hotel.
El seguimiento y la medición de la satisfacción del cliente se basará en la revisión de información
relacionada con el cliente. Pudiendo ser la recolección de esta información activa o pasiva. Se
deben reconocer las múltiples fuentes de información, y se deben establecer procesos eficaces
para recolectarla. Por ello se establecerá el siguiente proceso de recopilación de información
según los parámetros definidos:
o Encuestas rellenadas por el cliente a disposición del mismo en la habitación como en
recepción.
o Quejas del cliente: fuente de información de incalculable valor a disposición de la
organización se tomar nota de ellas y serán entregadas a dirección.
o Opiniones del cliente sobre los productos
o Necesidades del mercado: qué está esperando el cliente y qué estamos ofreciendo
nosotros. El cliente tiene expectativas, pero unas más importantes que otras. Conocer en
qué medida nuestros puntos fuertes coinciden con lo que el cliente espera es obtener
información indirecta sobre su satisfacción de forma activa.
77
5.3 PROCESOS DE APOYO
Serán de apoyo pues no estarán relacionados directamente con la atención de hospedaje y
servicio que se da directamente al cliente, pero su buen funcionamiento será imprescindible para
el posterior funcionamiento de los procesos principales.
5.3.1 SELECCIÓN DE PERSONAL
Esta será llevada a cabo por el Director del hotel y apoyada por el jefe de área de la competencia
de la plaza. Proceso crítico dentro de la estrategia del hotel dada su orientación al cliente. Se
seguirá un proceso exhaustivo y el consiguiente seguimiento para la adecuada valoración del
candidato.
Análisis de
Necesidades
Seguimiento
Reclutamiento
Incorporación
Recepción de
Candidaturas
Contratación
Preselección
Valoración y
Decisión
Pruebas
Entrevista
Figura 22: Proceso de selección de personal
78
5.3.2 FORMACIÓN
Este proceso se subcontratará. Cursos que se relacionarán con la constante evolución del
servicio y de los clientes; informática, idiomas, cocina, etc.
Figura 23: Proceso de formación del personal del hotel
79
5.3.3 COMPRAS Y GESTIÓN DE STOCKS
Las necesidades de compras serán detectadas y solicitadas al departamento de compras por el
jefe de cocina, éste realizará los encargos tres veces por semana de todos aquellos alimentos que
crea necesarios para servir la posible demanda del restaurante y para tener la carta siempre
cubierta. La gobernanta y el jefe de recepción. En temporada alta se tendrá un stock de
seguridad superior al habitual para evitar posibles problemas.
5.3.4 MANTENIMIENTO
Se subcontratará. Se proporcionará una lista de todos los avisos de posibles reparaciones que se
deban hacer diariamente realizándose el mantenimiento correctivo y preventivo oportuno.
5.4 MARKETING MIX
Permite acercarse a cada segmento de mercado con una variedad de ofertas y proponer una
solución integrada a las necesidades y deseos de los consumidores. El Marketing Mix se basa en
trabajar sobre las 4 “P”: Product, Price, Place and Promotion. En el marketing Mix Hotelero
consideramos 3 “P” adicionales: Personal, Evidencia Física (Physical Evidence) y Procesos.
La dinámica que caracteriza un mercado como el turístico, obliga a una cierta flexibilidad en el
diseño, que permita cualquier modificación en el momento en que sean detectados cambios en
las condiciones iniciales.
5.4.1 POLÍTICA DE MARKETING/PRODUCTO
La calidad influye en la satisfacción del turista y su logro, por tanto tiene que ser un objetivo
prioritario en la política del producto.
La política de nuestro establecimiento cara al cliente, nuestra misión, es deleitar y satisfacer por
80
completo a nuestros clientes. Nos hemos comprometido a hacer una diferencia cada día;
recibiendo continuamente mejor para mantenernos como una referencia.
PRINCIPIOS DEL CLIPPER BIKE HOTEL
o DELEITAR A NUESTROS HUÉSPEDES. Haremos todo lo posible para entender las
necesidades de nuestros clientes, escuchando sus necesidades y responder de una manera
competente, precisa y oportuna. Vamos a diseñar y ofrecer nuestros servicios y
productos para satisfacer sus necesidades. De hecho, estamos comprometidos a superar
sus expectativas a sorprenderlos con nuestra capacidad de anticipar y satisfacer sus
deseos.
o TRABAJANDO JUNTOS EQUIPO. Haremos hincapié en la responsabilidad
compartida y el reconocimiento a través de un clima de trabajo en equipo. Al trabajar
juntos como compañeros y tratando a los demás con respeto mutuo y confianza, vamos
a contribuir al éxito global del Grupo de manera más productiva que si trabajamos solos.
o PROMOVER UN CLIMA DE ENTUSIASMO. Proporcionando un cuidado,
motivación y ambiente gratificante. Estamos comprometidos a traer lo mejor de nuestro
equipo a través de una formación eficaz, carrera significativa y el desarrollo personal, y
mediante el fomento de la individualidad y la iniciativa.
o SER EL MEJOR. Vamos a ser un líder innovador en la industria hotelera y mejoraremos
continuamente nuestros productos y servicios. Trataremos de nuestros proveedores de
productos y servicios de más alta calidad al mejor precio.
o LA ENTREGA DE VALOR PARA EL ACCIONISTA. Estamos comprometidos a ser
una empresa en crecimiento. Nuestro éxito se traducirá en rendimientos de las
inversiones.
o JUGANDO CON LAS NORMAS. Vamos a mantener la integridad, la imparcialidad y la
honestidad en nuestras relaciones tanto internas como externas, y viviremos
constantemente con nuestros compromisos.
o ACTUAR CON RESPONSABILIDAD. Participamos activamente en la mejora del
medio ambiente, al igual que vamos a ser miembros responsables de nuestras
comunidades y organizaciones de la industria.
81
En el Cliper Bike Hotel contamos con diferentes ofertas de servicios destinados a cubrir los
segmentos target definidos.
o Hotel de diseño práctico minimalista ambientado en la cultura urbana con motivos
limpios y modernos.
o Información diaria de las actividades culturales de la zona, museos,
exposiciones
itinerantes, fiestas mayores, visitas a museos, etc.
o Posibilidad de participar en un concurso de Bici-GymKhana cultural.
o Rutas de Bicicleta y de Jogging.
o Reserva de localidades en los principales espectáculos de la ciudad.
o WiFI de alta velocidad en todo el recinto.
o Auto Check-In y Check-Out.
5.4.2 POLÍTICA DE PRECIOS
El precio representa una referencia importante para el turista ante la intangibilidad de los
productos turísticos. En muchos casos, es la única percepción clara que se tiene del producto. Es
un factor determinante en su comunicación, posicionamiento y decisión final de compra.
Desde el punto de vista del turista, el precio a pagar debe valorar monetariamente el conjunto de
beneficios y utilidades que espera recibir de su consumo turístico.
Los métodos de fijación de precios en el sector turístico son básicamente tres:
o Los basados en costos
o Los basados en la demanda
o Los basados en la competencia y en los mercados
Cada uno de los métodos, por sí solo no garantizaría en la mayoría de los casos la fijación del
precio más adecuado. Por el contrario, una utilización combinada de los distintos criterios
considerados por cada uno de ellos puede hacer que el resultado final sea más favorable.
La comercialización hotelera está cambiando, la agilidad que el cliente final tiene para acceder a
la oferta hotelera y consultar tarifas en tiempo real provoca un descenso en la intermediación de
los grandes mayorista en cuanto a reservas de hotel se refiere y un aumento de ventas de las
82
páginas de reservas online (por ejemplo, Booking).
Dado que ya no es válido tener una tarifa anual firmada con el mayorista, el hotel necesita tener
agilidad para mover sus tarifas, tanto al alza como a la baja según las características y la evolución
del mercado.
Convivimos con herramientas que nos permiten adaptar nuestras tarifas al mercado de una
forma muy ágil, pero no debemos olvidar que la política de precios del hotel siempre tiene que
estar planificada y estructurada contemplando los costes y respondiendo a una estrategia de
comercialización. Esto nos permitirá responder de forma solvente ante determinadas situaciones
de mercado.
Como política de precios el Clipper Bike Hotel apuesta por:
o Planificar las tarifas con antelación para captar al viajero extranjero que planifica su viaje
con mayor anticipación.
o Estructura de tarifas que premie la reserva anticipada sobre la de última hora.
o Tarifas no reembolsables. Dado que el porcentaje de cancelaciones aumenta de forma
preocupante, buenas ofertas con la restricción no reembolsable.
o Premiar las estancias largas. Precios especiales para estancias que superen la estancia
media del hotel para hacer más rentable nuestro establecimiento.
La fijación del precio de las habitaciones será función del Director del Hotel y podrá ser
externalizada a una consultora especializada en Revenue Management.
5.4.3 POLÍTICA DE PLAZA
Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen interés en las
decisiones sobre la plaza (también llamada canal, sitio, entrega, distribución, ubicación o
cobertura). Es decir, cómo ponen a disposición de los usuarios las ofertas y las hacen accesibles
a ellos. La plaza es un elemento de la mezcla del marketing que ha recibido poca atención en lo
referente a los servicios debido a que siempre se la ha tratado como algo relativo a movimiento
de elementos físicos.
La generalización usual que se hace sobre distribución del servicio es que la venta directa es el
83
método más frecuente y que los canales son cortos. La venta directa ciertamente es frecuente en
algunos mercados de servicios, pero muchos canales de servicios contienen uno o más
intermediarios. Sería incorrecto decir que la venta directa es el único método de distribución en
los mercados de servicios. Los intermediarios son comunes. Algunos de estos intermediarios
asumen sus propios riesgos; otros realizan funciones que cambian la propiedad y otros realizan
funciones que permiten el movimiento físico. En realidad, no existe ninguna uniformidad en las
funciones realizadas por los intermediarios. Pero esta falta de uniformidad no debe obviar la
verdad fundamental de que las organizaciones que operan en el mercado de servicios tienen dos
opciones principales de canales. Estas opciones son las mismas para productores de elementos
físicos. Estas son:
o Métodos Directos
o A través del personal del hotel
o Llamadas de teléfono
o Online pay per click o Banners (Google ads, Facebook ads etc.)
o A través de la web del Hotel (Hotel Website Booking System WBS)
o Global distribution system (GDS)
o Métodos Indirectos
o Agencias de viajes
o Agentes de viaje independientes
o Organizadores de eventos
o Otas (Online Travel Agents, Expeida, booking.com, Agoda etc.)
o Portales de viajes Online ( Trip Advisor, HotelIQ etc.)
Relacionado con la elección de métodos de distribución para los servicios está el problema de la
ubicación. Sea cual fuere la forma utilizada de distribución, la localización de los intermediarios
es un factor importante. Ubicación en este contexto se refiere a la localización de la gente y/o de
las instalaciones para realizar las operaciones de servicios. Todas las organizaciones de servicios
deben tomar decisiones sobre la ubicación tal como lo hacen las empresas de distribución de
tangibles.
La ubicación puede variar en importancia de acuerdo con la naturaleza del servicio vendido. Los
servicios se pueden clasificar por la ubicación en tres formas:
84
o LA UBICACIÓN PUEDE NO TENER IMPORTANCIA: La ubicación puede carecer
de importancia para los servicios que se realizan donde está el cliente. Por lo tanto, la
ubicación de cualquier servicio es de menos importancia que para servicios realizados en
un sitio específico. Sin embargo, lo que es definitivo acerca de esos servicios es su
"accesibilidad" o "disponibilidad" para el cliente cuando se requiere el servicio. En este
sentido la ubicación se refiere no sólo a la proximidad física, aunque esto pueda ser
importante en algunas organizaciones que sean filiales para estar más cerca de los
clientes. Un elemento importante en el diseño de estos servicios es entonces el sistema
de comunicaciones que debe permitir respuesta rápida a las llamadas del cliente. Para
establecer y cumplir normas en estas organizaciones de servicios se requieren decisiones
sobre el nivel de servicios que se ofrezca.
o LOS SERVICIOS PUEDEN CONCENTRARSE: Muchos servicios se concentran.
Aquí actúan dos factores como fuerzas de centralización: condiciones de suministro y
tradición. Las razones que estimulan esta concentración incluyen el status asociado con
ciertos sitios; baja intensidad de la demanda; voluntad del cliente para moverse; el
desarrollo histórico de servicios complementarios y la poca importancia de la orientación
de la demanda.
o LOS SERVICIOS SE PUEDEN DISPERSAR: Los servicios que están dispersos se
localizan en función del potencial del mercado. La naturaleza de la demanda y las
características del servicio requieren dispersión en el mercado.
La importancia definitiva de la ubicación en muchas operaciones de servicios da como resultado
métodos más sistemáticos que antes. La intuición sigue desempeñando su papel como parte en la
toma de decisiones pero cada vez se complementa más con análisis más cuidadosos y metódicos
en el campo de los servicios. Será función de la Dirección del hotel la definición de la ubicación.
5.4.4 POLÍTICA DE PROMOCIÓN
Esta es la herramienta que en un principio nos tiene que ayudar a coger notoriedad y apoyar de
alguna forma la política de comercialización. La dirección del hotel será la encargada de definir
las inversiones y del seguimiento de las estrategias implantadas.
85
Parte de las acciones que serán comunes para todos los segmentos de mercado, mientras que se
harán al mismo tiempo acciones concretas a llamar la atención de alguno de los segmentos.
Publicidad: La publicidad es muy importante en nuestros inicios para hacer conocer la marca,
por ello desde el principio se dedicará especial atención a este punto. A medida que pase el
tiempo y si los objetivos de fidelización de clientes se van consiguiendo esta publicidad se irá
sustituyendo por el boca-boca.
Se llevarán a cabo diferentes campañas de publicidad en diferentes canales:
Internet: Se contratará espació en páginas del sector turístico de la zona y se incluirán links que
lleven directamente a nuestra página web. El coste aproximado será de unos 800 € por año.
Posteriormente y según veamos cómo evoluciona nuestra notoriedad esto se podrá ir
reduciendo.
Se inscribirá el hotel en guías de hoteles de la zona que aparecen en la red:
o www.centraldereservas.com
o www.muchoviaje.com
o www.destinia.com
o www.booking.es
o www.paginasamarillas.es
Nuestra página web será también una herramienta de comunicación y publicidad.
Las señalizaciones en la fachada del hotel de forma que tenga la correcta visibilidad para los
transeúntes de la Gran Vía. Importe estimado1.800 €.
Realización de carteles y folletos para dejar en teatros y centros de oficinas de la zona, clubes de
golf y otros espacios donde puedan encontrarse de paso nuestros potenciales clientes. El coste
aproximado sería de 2000 €.
Especial atención se hará en el marketing Online. Durante los seis primeros meses:
o Contratación de un Community Manager durante los seis primeros meses para aumentar
nuestra presencia OnLine. 18.000€
o Contratación de Consultor SEO para que posicione adecuadamente nuestra web. Seis
meses. 12.000€
86
o Campañas de Email Marketing. 2.000€
A todo esto habrá que añadir el trabajo de comunicación que realizaran tanto el personal del
hotel, de ahí la gran importancia de los recursos humanos, como los propios clientes, que en
función de su grado de satisfacción serán una fuente de nuevos clientes.
El resumen de la inversión en comunicación, será:
Tabla 7: Resumen de la inversión en comunicación
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Consultor SEO
12000
0
0
0
0
0
Community Manager
18.000
0
0
0
0
0
Señalización
1.800
500
500
500
500
500
Carteles y folletos
2000
2000
2000
2000
2000
2000
Campañas Email Marketing
2000
1000
1000
1.000
1.000
1.000
Publicidad OnLine
800
800
800
800
800
800
Total Comunicación
36.600
4.300
4.300
4.300
4.300
4.300
Transcurridos seis meses desde el inicio de la estrategia de comunicación OnLine se analizará el
retorno de la inversión y serán definidas nuevas estrategias en base a resultados.
5.4.5 PERSONAL
Es necesario tener un personal formado, motivado y bien remunerado, que pueda plasmar en
todas sus actuaciones la orientación hacia el cliente que toda empresa que desee posicionarse vía
87
calidad debe tener.
Las personas para el CLIPER BIKE HOTEL son un ingrediente esencial en la prestación de
servicios para poder crear una ventaja competitiva. No debemos olvidar que en la actualidad, los
clientes hacen juicios sobre la prestación de servicios y la entrega basada en las personas que
representan a nuestra organización.
El personal requieren habilidades apropiadas interpersonales, correcta aptitud y del
conocimiento del servicio con el fin de entregar un servicio de calidad.
5.4.6 PROCESOS
Resulta fundamental formular y ejecutar los procesos de diseño y producción como las
actividades, mecanismos o métodos requeridos para el desarrollo y entrega de nuestros servicios.
Actuaremos sobre
o Servicio
o Tecnología,
o Creatividad
o Innovación
o Determinación de necesidades de clientes
o Alianzas estratégicas
o Desarrollo de nuevos productos o servicios
Y se establecerá un proceso de mejora continua en cada una de las acciones definidas.
5.4.7 PHYSICAL APPAREANCE
La evidencia física se trata de como se está entregando el servicio. La decoración y del hotel está
siendo diseñada por la empresa Candy&Candy del Reino Unido según la premisas definidas para
el perfil de clientes objetivo. Ambientes limpios con mezcla de cultura clásica y urbana.
ZONA LOBBY
88
La primera impresión que el cliente obtiene del hotel debe ser acorde con el perfil objetivo.
Limpieza, tecnología, servicio son los valores a transmitir.
HABITACIONES
Las habitaciones serán minimalistas y la pared de los cabeceros irá pintada por artistas grafitti
urbanos.
Se convocará un concurso a nivel nacional e internacional ofertando la posibilidad a los artistas
de utilizar el espacio para hacer una exposición de su obra de forma permanente en las
habitaciones.
La temática girará en torno a:
o Movilidad urbana y ecología
o Viajes en bicicleta
Quedarán descalificados los bocetos: sexistas, machistas, racistas , xenófobos y cualquiera que
pudiese atentar a los derechos fundamentales.
La obra de dichos diseñadores será utilizada como forma de promoción a través de:
o La edición de una serie de grabados de edición limitada.
o Día de exposición de puertas abiertas
El departamento de marketing será el encargado de dar visibilidad a este factor con la ayuda del
Community Manager y diseñando una estrategia de marketing viral a través de los medios
adecuados.
5.5 PLAZOS DE EJECUCIÓN
La reforma del inmueble tendrá una duración estimada de 5 meses en los cuales no habrá
actividad en el negocio. Aunque para estimaciones de cálculos de inversión estimaremos seis
meses para situarnos antes un escenario posiblemente negativo.
La mano de obra será local y la dirección de obra correrá a cargo de la empresa de proyectos
89
Candy & Candy responsable asimismo del diseño estético
Tabla 8: Plazos de ejecución
ACTIVIDADES
Reforma y decoración
Presentación proyecto
Aprobación
Permisos oficiales
Compra de materiales
Recepción Materiales
Lobby
Plantas
Burger Loungue Bar
Contratación de Personal
Búsqueda y Selección
Contratación
Marketing Directo
Negociación Otas
Alta Otas
Diseño web
Marketing On-Line
Community Manager
Posicionamiento
Marketing Viral
E-Mailing
Proveedores
Búsqueda y Selección
Negociación
2014
2015
JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN
90
6 ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA
6.1 CUESTIONES PREVIAS
La sociedad explotadora, HOTPROJECT S.A. está formada por inversores profesionales y
particulares. Los socios no están implicados en la gestión del hotel, salvo el presidente que
realizará un seguimiento de la estrategia definida, formarán parte del consejo de administración
de la sociedad. El consejo de administración estará formado por un presidente, un secretario y 2
consejeros. El Director del Hotel será miembro invitado a los consejos que considere oportuno
el presidente del consejo de administración.6.2 Organización del equipo directivo
6.2.1 ORGANIGRAMA
RECEPCIÓN
Jefe de Recepción
Recepcionistas
Camareras de Piso
PISOS
Gobernanta
DIRECTOR HOTEL
Jefe de Recepción
Ayudante Recepción Ayudante de Pisos Lavandería
externo
Tintorería
externo
Mantenimiento
externo
Cocineros Ayudante Cocina LOUNGE BAR
Maitre
Camareros ADMINISTRACIÓN Jefe de Administración
Administra<vo responsable compras
Figura 24: Organigrama del hotel
6.2.2 DEFINICIÓN DE PERFILES
Antes de definir los diferentes puestos de trabajo, definiremos en grupos funcionales las
91
diferentes tareas o trabajos que se pueden realizar en el hotel.
o FUNCIÓN ESTRATÉGICA: Esta función comprende todas aquellas tareas
relacionadas con la dirección, control y supervisión de los movimientos generales del
hotel. Esta función será desarrollada en colaboración entre los socios y el director
gerente del hotel.
o FUNCIÓN COMERCIAL: Esta función será la que haga referencia a todos los temas
de marketing y ventas. Así como su definición será hecha por el Director del hotel y será
precisa de la aprobación de los socios.
o FUNCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA: Esta función tendrá dos partes la
del corto plazo
o y la del medio o largo plazo. La del corto plazo contará con todos aquellos movimientos
financieros que haya en el día a día del hotel y las posibles necesidades puntuales, y será
llevado a cabo por el Director Administrativo y Financiero, en coordinación con la
gerencia junto con la ayuda del jefe de recepción. La de medio y largo plazo será aquella
que controle las cuentas mensuales y anuales, las necesidades o los excedentes
financieros y las formas de solventarlos.
o FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Esta función comprenderá todo aquello
relacionado con la selección, contratación, formación, remuneración, etc. del personal
del hotel. Esta función será desarrollada conjuntamente entre el director gerente del
hotel y el responsable de cada área.
o FUNCIÓN DE COMPRAS: Esta función estará compuesta con todo lo relacionado
con la compra de aprovisionamientos y de consumibles. Será llevada a cabo por el Jefe
de Compras, coordinado con el director del hotel, recibirá las órdenes de compra de
los responsables de cada área.
o FUNCIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE: Esta será la función más genérica y
comprenderá todo aquellos puestos y tareas dedicadas al correcto funcionamiento de la
estancia
del cliente en el hotel como puede ser la limpieza de habitaciones, servicio de
restaurante, servicio de habitaciones, etc. Esta función será llevada a cabo por todo el
personal de la empresa.
Para definir los diferentes puestos nos basaremos en el siguiente modelo:
92
o Misión
o Responsabilidades
o Formación/Experiencia
o Tipo de contrato
o Selección
o Remuneración
DIRECTOR GENERAL DEL HOTEL
MISIÓN
Reportando al Presidente del Grupo, está a cargo de la gestión operacional del hotel
(restauración, alojamiento y demás oferta) así como la gestión administrativa, financiera y
comercial.
Se Responsabilizará de garantizar el correcto funcionamiento de la cuenta de explotación del
hotel así como la dirección del equipo humano que se reparte entre los siguientes departamentos:
Recepción, Lounge Bar y Pisos.
RESPONSABILIDADES
o Dirige, lidera y apoya a los diferentes Directores, o Jefes de Departamento con el fin de
ofrecer a los huéspedes un servicio de acuerdo a los estándares de la compañía.
o Lidera y gestiona la actividad económica del hotel y preserva los intereses financieros del
establecimiento.
o Vela por un buen funcionamiento del establecimiento y que la calidad de las instalaciones
y el servicio lo avalen.
o Define los ejes estratégicos de la política comercial, marketing y comunicación en
colaboración con la Presidencia.
o Desarrollo de las ventas, representa el hotel en las presentaciones relevantes, vela por los
huéspedes y su fidelización.
o Se asegura del entretenimiento y el mantenimiento del edificio así como el patrimonio
material del establecimiento.
o Fija y pone en marcha la política presupuestaria y comercial: Presupuestos, previsiones,
93
precios medios, tasas de ocupación, RevPar....
o Reporta sus acciones y resultados a la Presidencia e intercambia sus buenas prácticas con
los otros establecimientos del grupo, si da lugar.
o Supervisa y controla el área de Recepción..
o Maximizar el beneficio y los márgenes, alineados a los presupuestos marcados por la
compañía.
o Actualización de tarifas de precios de venta acordes con la estrategia del hotel
o Responsable de relaciones con canales de distribución: contratación, reservas,
seguimiento de productividad y cierre/apertura de ventas.
o Definición y cumplimiento de objetivos anuales a través de presupuesto (ingresos, nº de
clientes).
o Definir la política tarifaría del hotel.
o Identificar las nuevas oportunidades, participar en la creación de nuevas ofertas y
paquetes comerciales y asegurar una respuesta en el mercado ante las mismas.
o Establecer previsiones en función de las circunstancias externas (actualidad, situación
geopolítica....) e internas (tasas de ocupación, precio medio, coste de revenue; Se encarga
asimismo de los análisis estadísticos
EXPERIENCIA/FORMACIÓN
o Estudios especializados en Gestión hotelera y Establecimientos Turísticos. Valorable
formación complementaria como Estudios de Postgrado y Masteres en la rama de
Gestión y Dirección Hotelera.
o Experiencia reafirmada en la gestión hotelera y conocimiento del funcionamiento
exhaustivo de cada departamento del mismo.
o Experiencia internacional, considerándose un plus la pertenencia a cadenas
internacionales.
o Sólidas competencias directivas y de gestión así como una excelente capacidad de
relación.
o El inglés se considera requisito imprescindible para este puesto y amplio conocimiento
de una segunda lengua.
94
TIPO DE CONTRATO
El contrato será de tipo fijo a jornada completa con 28 días laborales de vacaciones al año.
Generalmente estas vacaciones se realizarán entre los meses de Noviembre, Diciembre, Enero o
Febrero. Se las compaginará con el Jefe de recepción.
SELECCIÓN
En este caso la selección del candidato idóneo es realizada por los socios del hotel.
RETRIBUCIÓN
La remuneración del director gerente constará de una parte fija y una variable. Su RAB será de
38.000 € brutos al año y con un aumento anual previsto igual a la inflación.
JEFE DE RECEPCIÓN
MISIÓN
Reportando a la Dirección General del Hotel y/o a la Dirección Corporativa y se encarga de la
gestión y organización del servicio de Recepción así como en de Reservas.
RESPONSABILIDADES
o Supervisar y controlar el área de Recepción dirigiéndolo en pos del seguimiento
de los estándares de la Dirección.
o Maximizar el beneficio y los márgenes, alineados a los presupuestos marcados
por la compañía.
o Dirección, formación, seguimiento y control de los recepcionistas y de los
agentes de reservas en determinadas casos.
o Se garantizará de que se realicen de manera correcta los procesos de check in y
check out, así como la asignación de las habitaciones.
o Planificación de las reservas.
o Dar la bienvenida a los huéspedes importantes y asegurar el bienestar durante su
estancia.
o Estará al cargo de un continuo seguimiento del huésped y la relación con el
95
mismo durante su estancia.
EXPERIENCIA/FORMACIÓN
o Titulación de Hostelería y Turismo. Valorándose formación de postgrado
especializada en Gestión Hotelera.
o Una experiencia completa y rica en los puestos de Front Office o Recepción.
o Dominio completo de las tareas del personal a quien supervisa.
o Excelente presentación, poseedor de un sentido de acogida, de la
organización y de la gestión.
o Extremo rigor.
o Dominio de la lengua inglesa, considerando el idioma inglés como algo
básico.
TIPO DE CONTRATO
El contrato será de tipo fijo a jornada completa con 28 días laborales de vacaciones al año.
Generalmente estas vacaciones se realizarán entre los meses de Noviembre, Diciembre, Enero o
Febrero. Se compaginarán las vacaciones entre los diferentes recepcionistas.
SELECCIÓN
Su selección y contratación se hará a través de Headhunters. La elección la realizará el director
del hotel.
RETRIBUCIÓN
La remuneración del jefe de recepción será de 26.000 € brutos al año y con un aumento anual
previsto igual a la inflación en los próximos años.
RECEPCIONISTA
MISIÓN
Dependiendo del Jefe de Recepción será el encargado de organizar de dar la acogida, asistir y
atender el huésped desde su ingreso hasta su salida del establecimiento. Buscando satisfacer las
expectativas del cliente brindado servicios de calidad y respetando los procedimientos del
establecimiento.
RESPONSABILIDADES
96
o Formalizar las entradas y salidas de clientes, aportándoles la información
necesaria para la óptima prestación del servicio.
o Gestionar eficazmente las reservas con el fin de obtener el mayor índice de
ocupación a la vez que se satisfaga las expectativas de los clientes.
o Generar una atención de calidad a los clientes para anticiparse a sus expectativas.
o Formalizar la documentación y gestionar la información para remitirla
posteriormente a los departamentos adecuados.
o Registrar, controlar y cobrar los servicios consumidos por los clientes.
o Atendiendo a la seguridad de los clientes y de las pertenencias depositadas en el
establecimiento a través del control de los accesos a las instalaciones.
o Realizando los servicios de correspondencia, mensajería y despertador cuando
sea necesario o nos den instrucciones para ello.
o Aportando a los clientes aquella información que soliciten.
o Ser los mediadores entre las comunicaciones de los clientes y los departamentos
que la emitan y reciban, a fin de que se efectué las mismas con fiabilidad,
prontitud y discreción.
o Registrar y controlar adecuadamente todo tipo de llamadas que mantengan los
clientes con el resto del personal, mediante los medios disponibles para realizar
una correcta facturación y control de la producción.
EXPERIENCIA/FORMACIÓN
o Titulación de Hostelería y Turismo. Valorándose formación de postgrado
especializada en Gestión Hotelera.
o Una experiencia completa y rica en los puestos de Front Office o Recepción.
o Excelente presentación, poseedor de un sentido de acogida, de la organización y
de la gestión.
o Extremo rigor.
o Dominio de la lengua inglesa y un segundo idioma.
TIPO DE CONTRATO
El contrato será de tipo fijo a jornada completa con 28 días laborales de vacaciones al año.
Generalmente estas vacaciones se realizarán entre los meses de Noviembre, Diciembre, Enero o
97
Febrero. Se compaginarán las vacaciones entre los diferentes recepcionistas.
SELECCIÓN
Su selección y contratación se hará a través de Headhunters. La elección la realizará el director
del hotel junto con el Jefe de recepción.
RETRIBUCIÓN
La remuneración del jefe de recepción será de 20.000 € brutos al año y con un aumento anual
previsto igual a la inflación en los próximos años.
JEFE DE PISOS
MISIÓN
En dependencia del Director del hotel, el Jefe de Pisos se responsabilizará de la dirección del
equipo humano que se reparte entre los siguientes departamentos: Lavandería, Pisos y Limpieza.
RESPONSABILIDADES
o Recluta, forma y coordina el equipo de Lavandería, Pisos y Limpieza, define las
reglas de funcionamiento, así como las normas de calidad de acuerdo a los
estándares establecidos por la compañía.
o Vela por la satisfacción del cliente durante su estancia así como asegurar un
servicio de correspondiente a los estándares definidos.
o Es responsable de un buen estado de las zonas nobles, las habitaciones así como
de las condiciones acordadas con el huésped y las referentes a la seguridad del
cliente.
EXPERIENCIA/FORMACIÓN
o Experiencia operacional de amplio bagaje en puestos como Jefe de algún
departamento de Alojamiento (Pisos, Jefe de Recepción, etc.).
o Aptitudes de liderazgo y gestión de equipos.
o Dominio de un nivel alto de inglés como imprescindible.
TIPO DE CONTRATO
El contrato será de tipo fijo a jornada completa con 28 días laborales de vacaciones al año.
98
Generalmente estas vacaciones se realizarán entre los meses de Noviembre, Diciembre, Enero o
Febrero. Se compaginarán las vacaciones con la subgobernanta en funciones.
SELECCIÓN
Su selección y contratación se hará a través de Headhunters. La elección la realizará el director
del hotel.
RETRIBUCIÓN
La remuneración será de 23.500 € brutos al año y con un aumento anual previsto igual a la
inflación en los próximos años.
CAMARERA DE PISOS
MISIÓN
En dependencia del jefe de pisos. (Gobernanta/Subgobernanta)
RESPONSABILIDADES
o Mantener en perfecto estado de limpieza y orden, las habitaciones, office, zonas
comunes y las distintas dependencias del hotel.
o Mantener en óptimas condiciones, las habitaciones y las áreas de servicios, para
que el cliente tenga sensación de placidez.
EXPERIENCIA/FORMACIÓN
Curso de formación en Camarera de Pisos.
Conocimientos de inglés.
TIPO DE CONTRATO
El contrato será de tipo fijo a jornada completa con 28 días laborales de vacaciones al año.
Generalmente estas vacaciones se realizarán entre los meses de Noviembre, Diciembre, Enero o
Febrero..
SELECCIÓN
Su selección y contratación se hará a través de anuncios en páginas web empleo. La elección la
realizará la gobernanta.
99
RETRIBUCIÓN
La remuneración será de 16.000 € brutos al año y con un aumento anual previsto igual a la
inflación en los próximos años.
ENCARGADO DE COMPRAS
MISIÓN
Reportando al Director del Hotel es el Responsable de la adquisición de productos y materiales
necesarios en la empresa para desarrollar su actividad normal en las diferentes secciones. Trabaja
coordinadamente con los Jefes de Departamento.
RESPONSABILIDADES
o Selección de proveedores
o Emitir los pedidos de compra en el plazo adecuado para que su recepción se
ajuste a las necesidades de cada departamento.
o Participar en las pruebas y control de muestras para asegurar que reúnen las
condiciones especificadas.
o Controlar los plazos de entrega, estado de los artículos, recepción y condiciones
de las facturas y entrega de las mismas a contabilidad para su registro, pago y
contabilización.
o Negociar de manera óptima los precios de pedidos, plazos de pago a
proveedores, calidad y continuidad de los mismos.
o Revisar que se hayan realizado los mejores acuerdos con los proveedores más
adecuados a los estándares de la compañía.
o Vigilar, o informar a quien corresponda, de la situación de los stocks. Apoyando
con diseño de acciones sobre las desviaciones por exceso o defecto que en el
almacén se puedan estar produciendo.
EXPERIENCIA/FORMACIÓN
o Formación universitaria media o conocimientos equivalentes valorándose
estudios complementarios sobre Gestión de Compras y Stocks.
o Tiene gran importancia la formación específica en Técnicas de Negociación.
100
o Experiencia de 2 a 3 años en departamento similar con preferencia en empresas
hoteleras.
o Idioma más requerido: dominio del idioma inglés
TIPO DE CONTRATO
El contrato será de tipo fijo a jornada completa con 28 días laborales de vacaciones al año.
Generalmente estas vacaciones se realizarán entre los meses de Noviembre, Diciembre, Enero o
Febrero.
SELECCIÓN
Su selección y contratación se hará a través de anuncios en páginas web empleo. La elección la
realizará el Director del Hotel.
RETRIBUCIÓN
La remuneración será de 18.000 € brutos al año y con un aumento anual previsto igual a la
inflación en los próximos años.
JEFE/MAITRE LOUNGE BAR
MISIÓN
Reporta directamente a la Dirección del Hotel. Tiene como principal objetivo proveer un
eficiente servicio de comidas así como efectivo en costes para el establecimiento.
RESPONSABILIDADES
o Garantizar un eficiente y adecuado servicio en todos los servicios de mesa del
Lounge Bar, adecuadas a los estándares marcados por la compañía.
o Garantizar que los márgenes de beneficio se mantienen incluyendo análisis,
escandallos y cuadres de caja en cada punto de venta.
o Garantizar la plena limpieza y buen mantenimiento del Burger Lounge Bar.
o Gestión de la cuenta de explotación.
o Establecer estándares de trabajo.
o Implementar una filosofía de equipo.
o Encargarse del control de stocks. Garantizar que la plantilla de bares sea
101
correctamente formada, así como que su imagen sea correcta y elegante y que
presten sus servicios al cliente de una manera profesional.
EXPERIENCIA/FORMACIÓN
o Titulado universitario con formación especializada en Hostelería y Turismo.
o Experiencia profesional mínimo de 5 años en departamento de Alimentos &
Bebidas en Hotelería y Restauración.
o Ha de dominar el idioma inglés, requiriendo el dominio de un segundo idioma.
TIPO DE CONTRATO
El contrato será de tipo fijo a jornada completa con 28 días laborales de vacaciones al año.
Generalmente estas vacaciones se realizarán entre los meses de Noviembre, Diciembre, Enero o
Febrero.
SELECCIÓN
Su selección y contratación se hará a través de anuncios en páginas web empleo. La elección la
realizará el Director del Hotel.
RETRIBUCIÓN
La remuneración será de 21.000 € brutos al año y con un aumento anual previsto igual a la
inflación en los próximos años.
CAMAREROS
MISIÓN
Atención de los clientes en el servicio de restaurante..
RESPONSABILIDADES
o Responsable del buen servicio de las comidas en el restaurante.
o Atención de los clientes en el bar.
EXPERIENCIA/FORMACIÓN
No será necesario un nivel de estudios en particular, tampoco tener
experiencia aunque se
valorará positivamente. Se acentuará el tener don de gente, sensibilidad interpersonal, orientación
102
al cliente y trabajo en equipo.
TIPO DE CONTRATO
El contrato será de tipo fijo a jornada completa con 28 días laborales de vacaciones al año.
Generalmente estas vacaciones se realizarán entre los meses de Noviembre, Diciembre, Enero o
Febrero.
SELECCIÓN
Su selección y contratación se hará a través de anuncios en páginas web empleo. La elección la
realizará el Jefe del Burger Lounge Bar.
RETRIBUCIÓN
La remuneración será de 16.000 € brutos al año y con un aumento anual previsto igual a la
inflación en los próximos años.
JEFE DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
MISIÓN
Desarrollo del plan económico de la empresa.
RESPONSABILIDADES
o Coordinación de la elaboración de los Estados Contables y Financieros, siendo a
este respecto especialmente importante, los ajustes a las Normas Contables
Internacionales.
o Supervisión del Control de Gestión: definición de procedimientos, diseño de los
procesos presupuestarios,…
o Gestión de las variables financieras: gestión de Tesorería, Credit Management,
Gestión de Cobros,…
o Optimización de la política fiscal de la empresa.
o Supervisión de la relación con terceros: Auditores externos, Administraciones, …
EXPERIENCIA/FORMACIÓN
Formación superior en finanzas y / o en gestión, completada eventualmente con algún postgrado
en contabilidad y en algunos casos incluso con un MBA. Habrá pasado 3 ó 4 años en empresa de
103
auditoría externa o departamento de contabilidad / control de gestión.
TIPO DE CONTRATO
El contrato será de tipo fijo a jornada completa con 28 días laborales de vacaciones al año.
Generalmente estas vacaciones se realizarán entre los meses de Noviembre, Diciembre, Enero o
Febrero.
SELECCIÓN
En este caso la selección se realizará entre el Director del hotel y los socios del Hotel.
RETRIBUCIÓN
La remuneración constará,. Su RAB será de 22.000 € brutos al año.
6.2.3 DIMENSIÓN
Para poder estimar la plantilla tendremos en cuenta el número de horas al año que el negocio va a estar
operativo (servicios mínimos o no, con o sin clientes a los que atender) y el número de horas que un
trabajador puede trabajar, por ley y/o convenio, en el periodo de un año.
RECEPCIÓN
El ayudante de recepción es el encargado a su vez de servir los desayunos.
Tabla 9: Cálculo de dimensión de personal de recepción
Dia
Horas apertura
Cantidad
Ratio servicio
Total Horas
Convenio
Total PAX.
Recepción
365
24
1
1x50 hab.
8760
1800
4,87
Desayunos
365
4
1
1x20 clientes
1460
1800
0,81
TOTAL RRHH Teóricos
5,68
104
PISOS
Las camareras de piso hacen 17 habitaciones al día. En 2013 se han vendido 14.329 habitaciones en un
año (365 díasx57habx68,87%ocupación).
La duración máxima de la jornada anual es de 1.800 horas de trabajo efectivo, según recoge el convenio
de Madrid, equivalentes a un máximo de 225 días de trabajo efectivo. Las 1.800 horas se obtienen de
restar a los 365 días del año los 30 días de vacaciones anuales, los 20 días de descanso continuado donde
se incluye los festivos dando un resultado de 315 días que dividido entre 7 días de la semana y
multiplicado por 40 horas semanales da como resultado las 1.800 horas de jornada máxima.
El organigrama de ese departamento está formado por tres tipos de empleadas con tres funciones
operativas distintas:
GOBERNANTA/SUBGOBERNANTA
Realiza funciones directas de limpieza. Gestiona la operación del departamento. Formado por 1
Gobernanta y 1 Subgobernanta. No se contrata a otra persona para sustituirlas en su ausencia y
ellas mismas se cubren días libres, festivos y vacaciones. Cuando falta la Gobernanta, se cubre
con la Subgobernanta y viceversa. Por lo tanto, necesito esas dos posiciones los 225 días que me
permite el convenio para cada una de ellas. Hacen 9 habitaciones al día dedicando el resto a la
gestión del departamento.
Para determinar el cálculo de las habitaciones que realizan las camareras de piso será preciso
quitar las que hacen la Gobernanta/Subgobernanta
14.329 habitaciones año / 9 habitaciones día = 1592,11 habitaciones
CAMARERA DE PISOS
Función de limpieza de habitaciones sujeta a una categoría de convenio camarera de piso que
pertenece a un NIVEL IV.
El número de habitaciones a realizar serán las 14329 – 1592,11 (las realizadas por gobernantas)=
12.736,89 habitaciones. Redondeando 12.737 habitaciones
Una camarera de pisos hace 17 habitaciones al año en su jornada de 8 horas hace: 12.737 / 17
habs. = 749.23 habs.
Para hacer esas 749.23 habitaciones es preciso: 749.23 habs. / 225 = 3,32 camareras de piso
destinadas a limpieza de habitaciones.
105
Presupuesto Personal B= 3.32 Pax
LIMPIADORA
Función de limpieza (zonas nobles, espacios comunes, etc. y no limpieza de habitaciones) sujeta
a una categoría de convenio limpiadora. En nuestro hotel tenemos presupuestada a 1 limpiadora
a la que se le sustituyen las vacaciones y los días libres y festivos. Por lo tanto, es un puesto
necesario a cubrir los 365 días del año.
Un puesto de limpiadora a cubrir los 365 días del año por 1,62 personas presupuestadas. (365 /
225).
Presupuesto personal C= 1,62
Tabla 10: Cálculo de dimensión de personal de pisos
Ratio servicio
Convenio
Total PAX.
GOBERNANTA/SUBGOBERNANTA
1x9 hab.
1800
2
CAMARERAS DE PISO
1x17 hab
1800
3.32
1800
1.62
LIMPIADORA
TOTAL RRHH teóricos pisos
6.94
LOUNGE BAR
El Lounge bar tiene 20 Mesas de cuatro comensales con lo que su Aforo sería: 20x4 = 100
Personas. Estimaremos el aforo en base a la reciente apertura en un 40% para el cálculo inicial.
El Lounge Bar estará abierto al público al público de 13:00 a 16:00h y de 20:00 a 00:00.
La estrategia de venta vendrá definida por la calidad del producto y el servicio rápido a través de
una carta muy escueta.
106
Tabla 11: Cálculo de dimensión de personal del Lounge Bar
Total
Dia
Horas apertura
Cantidad
Ratio servicio
Total Horas
Convenio
Comidas
335
3
2
1x20 clientes
1340
1800
0.74
Cenas
335
4
2
1x20 clientes
2680
1800
1.49
Comidas
335
3
2
2partidasx50clientes
1340
1800
0.74
Cenas
335
4
2
2partidasx50clientes
2680
1800
1.49
PAX.
SALA
COCINA
TOTAL RRHH Teóricos
4,46
Tabla 12: Cálculo de dimensión de personal totales
Total PAX.
Recepción
6,09
Pisos
6.94
Lounge Bar
4.46
TOTAL RRHH teóricos pisos
6.94
La contratación se hará carácter gradual, de tal forma que no el 100% de la plantilla tiene porqué
estar contratada el primer día, lo que supondrá un ahorro importante para el negocio.
Eventualmente, los picos, también pueden ser cubiertos con personal extraordinario
107
6.2.4 CUADRANTES
RECEPCIÓN
El cuadrante ha sido diseñado de forma que siempre coincidan dos recepcionistas media hora en
el cambio de turno para hacer cierres de caja y reservas. El ayudante en prácticas pondrá el
desayuno y posteriormente ayudará en recepción.
o RECEPCIONISTA 1:
De 07:30 a 15:30
o RECEPCIONISTA 2:
De 15:30 a 23:30
o RECEPCIONISTA 3:
De 23:30 a 07:30
o AYUDANTE EN PRACTICAS:
De 07:00 a 12:00
PISOS
o JEFE DE PISOS:
De 08:30 a 16:30
o CAMARERA 1:
De 07:30 a 15:00
o CAMARERA 2:
De 07:30 a 15:00
o CAMARERA 3:
De 13:00 a 21:00
El cuadrante está diseñado para una ocupación de 70%, teniendo en cuenta que una persona
puede hacer 17 habitaciones en su turno, a mayor ocupación se contrataría externas.
Servicios de Lavandería, tintorería y mantenimiento se externalizan con empresas especializadas.
LOUNGE BAR
El Lounge Bar estará abierto al público al público de 13:00 a 16:00h y de 20:00 a 00:00.
o COCINERO 1:
De 12:00 a 16:00
o COCINERO 2:
De 20:00 a 01:00
o MAITRE:
De 12:30 a 16:30
o CAMARERO 2:
De 12:30 a 16:30
o AYUDANTE 1:
De 12:00 a 16:00
o AYUDANTE 2:
De 12:00 a 01:00
108
6.2.5 RETRIBUCIÓN
Para el estudio de la retribución se ha utilizado el informe del sector turístico de Michael Page
2014.
Tabla 13: Estudio de retribución del personal
Puesto
Bajo
Medio
Alto
Director
25.000 €
32.000 €
38.000 €
Jefe de Administración y Finanzas
25.000 €
32.000 €
38.000 €
Jefe de Recepción
25.000 €
32.000 €
38.000 €
Maitre Lounge
21.000 €
26.000 €
36.000 €
Jefe de Pisos
18.000 €
24.000 €
32.000 €
Recepcionistas
18.000 €
24.000 €
32.000 €
Camarero
12.000 €
14.000 €
16.000 €
Camarera de Pisos
12.000 €
15.000 €
18.000 €
FUENTE: Michael Page 2013
109
7. CONCLUSIONES
Teniendo en cuenta el Plan Financiero expuesto en el documento 2: Estudio
Económico-Financiero, hay suficientes y sólidas razones que hacen pensar que nuestra idea de
negocio es rentable en un corto plazo.
Analizando la evolución de la cuenta de resultados del hotel, vemos una tendencia alcista de
beneficios a partir del cierre del primer ejercicio que invitan al optimismo.
Los ratios financieros muestran que este proyecto gozará ya en el corto plazo del necesario
equilibrio como asegurar a los inversores una segura inversión. Este equilibrio financiero se
refleja en la relación óptima existente entre los recursos propios y los ajenos, en función de la
estructura de capital económico que según las proyecciones tiene el CLIPPER BIKE HOTEL
A modo de resumen, decir que el proyecto del CLIPPER BIKE HOTEL es totalmente viable y
rentable a corto plazo.
110
8. BIBLIOGRAFÍA
•
“The international Hospitality Industry. Structure, characteristics and issues”. ISBN:
0750652950. Autores: Adee Athiyaman, Stephen Ball, Paul Beals, Bob Brotherton, Judie
M Gannon, Alex Gibson, Frank Go, Michael Haywood, David Littlejohn, Peter
O’Connor, Gabriele Piccoli, Michael Riley, Linda Margaret Roberts, Geoff Wilson y Roy
C Wood. Editorial: BOB BROTHERTON. Año: 2003.
•
“Certificación y modelos de calidad en hostelería y restauración”. ISBN: 847978749X.
Autor: Jorge Puig-Durán Fresco. Editorial: DÍAZ DE SANTOS. Año: 2006.
•
“Impacto de la innovación y el cambio tecnológico en el sector hotelero en destinos
urbanos emergentes. El caso de la comunidad de Madrid”. ISBN: 9788480049054.
Autores: Cristina Figueroa Domecq, Antonia Sáez Cala y Juan Ignacio Pulido Fernández.
Editorial: EDITORIAL UNIVERSITARIA RAMÓN ARECES. Año: 2009. Notas:
Premio Tribuna FITUR 2009 como mejor trabajo inédito de investigación en el sector
turístico en España e Iberoamérica. Resumen y actualización de la tesis doctoral de
Cristina Figueroa Domecq.
•
“La calidad, clave del liderazgo hotelero”. ISBN: 9788495104427. Año: 2008.
•
“Planificación operativa y financiera en empresas hoteleras”. ISBN: 9682468159. Autor:
Francisco R Escudero. Editorial: TRILLAS. Año: 2006. (visión integral de un hotel)
•
“Hotelería y turismo. Manual de administración hotelera” .ISBN: 9788495818331. Autor:
Hugo Quiroga Capovilla. Editorial: DALY. Año: 2010. (visión integral de un hotel)
111
•
“Hotel Front Office. Simulation” .ISBN: 0471203319. Autores: Sheryl Fried Kline y
William Sullivan. Editorial: WILEY. Año: 2003.
•
“Comercio electrónico y turismo” .ISBN: 9284404592. Autores: Organización Mundial
del Turismo. Año: 2001.
•
“Using the open archives initiate protocol for Metadata harvesting” .ISBN:
9781591582809. Autores: Timothy W Cole y Muriel Foulonneau. Editorial: LIBRARIES
UNLIMITED. Año: 2007.
112
DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
Y PLAN DE MARKETING DE UN HOTEL
DE MADRID
DOCUMENTO 2: ESTUDIO
ECONÓMICO
113
1 PLAN ECONÓMICO
1.1 EL MODELO DE INGRESOS
Procedemos a justificar la estimación de los ingresos pero se debe tener en cuenta que estas
previsiones se verán influenciadas de forma muy clara por la ocupación hotelera.
Al mismo tiempo y para ser realistas tampoco se puede intentar hacer previsiones de ventas a
diez años vista porque sería demasiado arriesgado, por eso vamos a establecer un corto/medio
plazo para las previsiones y las haremos de los primeros 3 años, teniendo en cuenta que en el
año 0 las ventas serán nulas pues todavía no se habrá empezado el funcionamiento normal del
hotel.
Para hacer las previsiones hemos tenido en cuenta tres tipos de entradas económicas:
o Por alojamiento
o Por desayuno
o Por Lounge Bar
o Por conceptos varios (bar-cafetería, alquiler bicicletas, lavandería etc).
1.1.1 GRADO DE OCUPACIÓN
Para hacer el cálculo de todos estos ingresos se ha tenido en cuenta el grado de ocupación
estimado del hotel.
El grado de ocupación de la zona lo hemos obtenido a través de los análisis históricos y actuales
de las ocupaciones habidas en los hoteles de la zona y cuyos datos se han obtenido a través del
INE -Instituto Nacional de Estadística-, de histórico del hotel y del análisis de la competencia a
través de estadísticas de Hotstats.
Según FRONTUR el ratio de ocupación media en hoteles de tres estrellas es del 69,36% en el
periodo Marzo 2013-2014 aumentando un 13,48% sobre el mismo periodo en el ciclo anterior.
La zona de la Gran Vía madrileña tiene una ocupación media superior a 10 puntos sobre la
114
ocupación media general. Así que estamos hablando de una ocupación de en torno al 79,36%.
Tabla 14: Proyección de la estimación de la ocupación hotelera
OCUPACIÓN MENSUAL
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Enero
59,74%
63,72%
64,52%
65,31%
Febrero
63,04%
67,24%
68,08%
68,92%
Marzo
74,82%
79,80%
80,80%
81,80%
Abril
79,02%
84,28%
85,34%
86,39%
Mayo
82,55%
88,05%
89,15%
90,25%
Junio
80,76%
86,14%
87,22%
88,29%
Julio
43,34%
73,52%
78,42%
79,40%
80,38%
Agosto
60,94%
62,42%
66,58%
67,42%
68,25%
Septiembre
83,89%
85,93%
91,66%
92,80%
93,95%
Octubre
90,96%
93,17%
99,38%
98,78%
98,78%
Noviembre
77,29%
79,17%
84,45%
85,50%
86,56%
Diciembre
64,31%
65,87%
70,27%
71,14%
72,02%
MEDIA
35,06%
75,00%
80,00%
80,85%
81,74%
FUENTE: Hotstats e histórico del hotel
Los seis primeros meses el hotel estará bajo reforma y por ello su ocupación es nula.
Los ratios de ocupación tras la apertura serán de niveles inferiores a los previstos en históricos
anteriores debido al efecto de rotura de servicio por reforma del inmueble.
115
1.1.3 VENTAS POR ALOJAMIENTO
Tendremos en cuenta una estimación de Revenue Management para el año 2015 basada en el
histórico.
Dado que hacer una estimación de revenue mensual a largo plazo no sería correcto estimaremos
el año 2015 y supondremos para el resto de los años el valor medio anual.
En cuanto al rango de precio medio y haciendo una estimación de Revenue Management para
ambos tipos de habitación doble y quíntuple.
Tabla 15: Estimación de ingresos por ventas por alojamiento 2015
DÍA
HDD
HQD
OCUPA
PMHD
PMHQ
ene-15
31
1.612
155
0,00%
62,12 €
149,36 €
-
€
feb-15
28
1.456
140
0,00%
64,22 €
154,41 €
-
€
mar-15
31
1.612
155
0,00%
66,22 €
154,67 €
-
€
abr-15
30
1.560
150
0,00%
67,87 €
153,74 €
-
€
may-15
31
1.612
155
0,00%
70,46 €
155,72 €
-
€
jun-15
30
1.560
150
0,00%
65,05 €
138,48 €
-
€
jul-15
31
1.612
155
43,34%
56,11 €
129,38 €
47.890 €
ago-15
31
1.612
155
60,94%
50,58 €
135,23 €
62.466 €
sep-15
30
1.560
150
83,89%
70,71 €
209,67 €
118.915 €
oct-15
31
1.612
155
90,96%
71,27 €
151,20 €
125.819 €
nov-15
30
1.560
150
77,29%
60,15 €
126,60 €
87.202 €
dic-15
31
1.612
155
64,31%
64,88 €
161,79 €
83.384 €
365
18.980
1.825
TOTAL
INGRESOS
525.675 €
HDD: Habitaciones Dobles Disponibles, HQD: Habitaciones Quíntuples disponibles, OCUPA: Ocupación,
PMHD: Precio Medio Habitación Doble, PMHQ: Precio Medio Habitación Quíntuple
FUENTE: Elaboración propia
116
Tabla 15: Estimación de ingresos por ventas por alojamiento. Proyección
AÑO
DÏAS
OCUPACIÓN
HDDA
PMHD
HQDA
PMHQ
2.016
366
75,00%
19.032
64,22 €
1.830
154,41 €
1.504.804 €
2.017
365
80,00%
18.980
66,22 €
1.825
154,67 €
1.539.131 €
2.018
365
80,85%
18.980
67,87 €
1.825
153,74 €
1.568.744 €
2.019
366
81,74%
19.032
70,46 €
1.830
155,72 €
1.625.970 €
INGRESOS
HDDA: Habitaciones Dobles Disponibles Año, HQDA: Habitaciones Quíntuples disponibles Año, OCUPA: Ocupación, PMHD: Precio Medio
Habitación Doble, PMHQ: Precio Medio Habitación Quíntuple
FUENTE: Elaboración propia
1.1.4 VENTAS POR DESAYUNOS
Para el cálculo de las ventas de desayunos (VPD) tendremos en cuenta el grado de ocupación y
el número medio de personas por habitación que según fuentes estadísticas (INE) es de 1,4
aplicando:
Tabla 16: Estimación de ingresos por ventas por desayunos. Proyección
DESAYUNOS
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Habitaciones Totales
20.805
20.805
20.805
20.805
20.805
Ocupación
35,06%
75,00%
80,00%
80,85%
81,74%
% de contratación desayunos
60,00%
70,00%
73,00%
75,00%
75,00%
1,4
1,4
1,4
1,4
1,4
Precio medio desayuno
12,00 €
12,24 €
12,48 €
12,73 €
12,99 €
INGRESOS POR DESAYUNOS
73.528 €
187.170 €
212.369 €
224.905 €
231.946 €
Nº medio de personas por habitación
117
1.1.5 VENTAS LOUNGE BAR
Dado la estrategia del enfoque de esta línea de negocio orientada al cliente externo la estimación
se hace en base al número de servicios ofrecidos.
El aforo es de 20 mesas y abriendo 350 días al año.
Tabla 17: Estimación de ingresos por ventas del Lounge Bar. Proyección
LOUNGE BAR
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Días Apertura
175
350
350
350
350
Aforo
80
80
80
80
80
% de ocupación media Comidas
50%
70%
75%
80%
80%
% de ocupación media Cenas
50%
70%
75%
80%
80%
Ingreso medio por persona comida
17,00 €
17,34 €
17,69 €
18,04 €
18,40 €
Ingreso medio por persona Cena
17,00 €
17,34 €
17,69 €
18,04 €
18,40 €
238.000 €
679.728 €
742.846 €
808.216 €
824.380 €
Ingresos Restaurante
Fuente: Elaboración propia
1.1.6 VENTAS VARIAS
Las ventas de los servicios de Lavandería, Mini-Bar y Parking las estimamos en base a los datos
obtenidos por benchmarking y porcentualmente sobre las ventas generadas por las ventas de
alojamiento.
118
Tabla 18: Estimación de ingresos por ventas varias. Proyección
INGRESOS OTROS SERVICIOS
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Bebidas (6,25% hab)
32.855 €
94.050 €
96.196 €
98.047 €
101.623 €
Parking (3,25% hab)
17.084 €
48.906 €
50.022 €
50.984 €
52.844 €
1.051 €
3.010 €
3.078 €
3.137 €
3.252 €
50.991 €
145.966 €
149.296 €
152.168 €
157.719 €
Lavandería (0,2% hab)
TOTAL
FUENTE: Elaboración propia
1.1.7 VENTAS TOTALES
Tabla 19: Estimación de ingresos por ventas totales. Proyección
Año 0
HABITACIONES
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
525.675 €
1.504.804 €
1.539.131 €
1.568.744 €
1.625.970 €
73.528 €
187.170 €
212.369 €
224.905 €
231.946 €
238.000 €
679.728 €
742.846 €
808.216 €
824.380 €
OTROS SERVICIOS
50.991 €
145.966 €
149.296 €
152.168 €
157.719 €
TOTAL INGRESOS
888.194 €
2.517.668 €
2.643.642 €
2.754.033 €
2.840.015 €
DESAYUNOS
RESTAURANTE
FUENTE: Elaboración propia
1.2 EL MODELO DE COSTES
1.2.1 COSTES DE PERSONAL
Contamos con que en el año 0 (2015) ya se empieza a contratar al personal, ya que previamente a
119
la apertura del hotel al público se debe formar al personal y se debe establecer el funcionamiento
interno de los procesos. Contrataremos al personal con 1 mes de antelación a la apertura prevista
(se estima Julio 2015).
Al sueldo base añadimos la seguridad social y consideramos que el año 0 (2015) sólo trabajarán 7
meses. Estimaremos asimismo un i.p.c del 2%.
Tabla 20: Estimación de coste de personal año cero
AÑO 0
BASE
DTOR. GERENTE
38.000
1
11.400
49.400
28.817 €
JEFE DE RECEPCIÓN
26.000
1
7.800
33.800
19.717 €
RECEPCIONISTAS
20.000
4
24.000
104.000
60.667 €
CAMAREROS
14.000
2
8.400
36.400
21.233 €
MAITRE
21.000
1
6.300
27.300
15.925 €
COCINEROS
22.000
2
13.200
57.200
33.367 €
GOBERNANTA
24.000
1
7.200
31.200
18.200 €
PERSONAL AUXILIAR
16.720
4
20.064
86.944
50.717 €
ADMINISTRATIVO COMPRAS
15.675
1
4.703
20.378
11.887 €
JEFE ADMINISTRATIVO FINANCIERO
21.945
1
6.584
28.529
16.642 €
18
109.650
475.150
277.171 €
TOTAL
PERSONAS
S.S
FUENTE: Elaboración propia
Podemos hacer la proyección de costes para los próximos años según:
COSTE
7 MESES
120
Tabla 21: Estimación de coste de personal año. Proyección
AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
DTOR. GERENTE
28.817
50.388
51.396
52.424
53.472
JEFE DE RECEPCIÓN
19.717
34.476
35.166
35.869
36.586
RECEPCIONISTAS
60.667
106.080
108.202
110.366
112.573
CAMAREROS
21.233
37.128
37.871
38.628
39.401
MAITRE
15.925
27.846
28.403
28.971
29.550
COCINEROS
33.367
58.344
59.511
60.701
61.915
GOBERNANTA
18.200
31.824
32.460
33.110
33.772
PERSONAL AUXILIAR
50.717
88.683
90.457
92.266
94.111
ADMINISTRATIVO COMPRAS
11.887
20.785
21.201
21.625
22.057
JEFE ADMINISTRATIVO FINANCIERO
16.642
29.099
29.681
30.275
30.880
277.171
484.653
494.346
504.233
514.318
TOTAL COSTES PERSONAL
FUENTE: Elaboración previa
1.2.2 COSTES DE COMERCIALIZACIÓN
La comercialización del alojamiento se hará a través de Agencias On Line, GDS, Web Hotel,
Booking directo o reserva telefónica. Por Benchmarking estimamos el siguiente reparto:
Tanto las OTAS como los GDS trabajan con comisiones, 17% y 10% respectivamente, sobre los
gastos de alojamiento y también debemos considerar los descuentos que se incurren por las
reservas realizadas a través de la web del hotel en forma de descuento.
121
RESERVA
TELEFÓNICA,
9,70%
AGENCIAS ONLINE,
20,00%
BOOKING
DIRECTO, 25,00%
GDS, 19,30%
WEB HOTEL,
26,00%
FUENTE: Hotstats
Figura 25: Reparto de entrada de reservas
Tabla 22: Estimación de coste de comisiones por comercialización. Proyección
AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
OTAS
17.873
51.163
52.330
53.337
55.283
GDS
10.146
29.043
29.705
30.277
31.381
DESCUENTOS POR WEB PROPIA (10%)
13.668
39.125
40.017
40.787
42.275
TOTAL COSTE COMERCIALIZACION CANAL
41.686
119.331
122.053
124.401
128.939
FUENTE: Elaboración propia
122
1.2.3 COSTES DE MARKETING
Según vimos en el apartado correspondiente a marketing-mix estimamos:
Tabla 23: Estimación de coste de marketing. Proyección
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Consultor SEO
12000
0
0
0
0
Community Manager
18.000
0
0
0
0
Señalización
1.800
500
500
500
500
Carteles y folletos
2000
2000
2000
2000
2000
Campañas Email Marketing
2000
1000
1000
1.000
1.000
800
800
800
800
800
36.600
4.300
4.300
4.300
4.300
Publicidad OnLine
Total Comunicación
FUENTE: Elaboración propia
Se dedicará una partida adicional de forma que el año cero representen en total un 10% sobre
ingresos de alojamiento y un 5% los restantes años.
1.2.4 OTROS COSTES
El alquiler del hotel es sin duda una de las partidas más importantes en este capítulo. Otros
costes importantes a tener en cuenta serían los de Materia Prima Lounge Bar (Desayunos,
Comidas, cenas, etc) que se estiman en un 20% sobre el precio de venta. Los suministros gas,
electricidad y fuel y los gastos referentes al mantenimiento preventivo (ascensores, reparación
123
maquinaria, varios) a los que hay que añadir los costes de servicio de mantenimiento que
subcontratamos con empresa especializada. Y gastos secundarios que se detallan en la cuenta de
Gastos.
Por consumo de impresos nos referimos a todo el merchandasing que acompaña a habitaciones
y recepción del hotel.
Tabla 24: Estimación de coste de merchandising en Euros. Proyección
AÑO 0
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
COMERCIALIZACION CANAL
41.686
119.331
122.053
124.401
128.939
PROMOCIÓN Y MARKETING
52.568
75.240
76.957
78.437
81.299
ALQUILER DEL HOTEL
450.900
457.664
466.817
476.153
485.676
PERSONAL
277.171
484.653
494.346
504.233
514.318
CMV RESTAURACIÓN
62.305
173.380
191.043
206.624
211.265
SUMINISTROS
76.560
78.091
79.653
81.246
82.871
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES
24.930
25.429
25.937
26.456
26.985
MATERIAL DE OFICINA
1.260
1.285
1.311
1.337
1.364
CONSUMO DE IMPRESOS
4.890
4.988
5.088
5.189
5.293
ART. LIMPIEZA
2.397
2.444
2.493
2.543
2.594
CONSUMO AMENITIES
4.752
4.847
4.944
5.043
5.144
18.556
18.927
19.306
19.692
20.086
TELEFONO Y WIFI ALTA VELOCIDAD
2.400
2.448
2.497
2.547
2.598
SEGUROS VARIOS
6.000
6.120
6.242
6.367
6.495
BASURAS
2.160
2.203
2.247
2.292
2.338
CUOTAS ASOCIACIONES
600
612
624
637
649
SGAE
210
214
218
223
227
1.029.344
1.457.877
1.501.777
1.543.421
1.578.141
LAVANDERÏA
TOTAL GASTOS
FUENTE: Elaboración propia
Los gastos de suministros, mantenimiento los hemos considerado el AÑO CERO como si fuese
año completo puesto que la realización de la reforma lleva consigo un coste de suministro
importante.
124
1.3 INVERSIONES Y AMORTIZACIONES
Los costes en los que habrá que incurrir para la puesta en marcha del Hotel serán:
o Gastos de la ejecución material de la reforma
o Gastos de Honorarios Técnicos empresa decoración
o Gastos en mobiliario y complementos
o Gastos en Equipos Informáticos
o Gastos financieros
La última reforma del hotel se llevó a cabo en 2008 así que en términos generales el estado
general es bueno. La reforma que se llevará a cabo será de pintura, uso de papel pintado en zona
del Lobby y pasillos, baños (pequeñas reformas de actualización dado que el alicatado se
encuentra en muy buen estado) y en el Lounge Bar
Tabla 25: Presupuesto ejecución reforma
REFORMA ($)
Unidad
Coste
Pintura
8.000
3€
24.000 €
Baños
57
2.000 €
114.000 €
Papel Pintado
6.000
4€
24.000 €
Restaurante
36.000
1€
36.000 €
TOTALES
TOTAL
200.000 €
FUENTE: Elaboración propia
El proyecto de decoración está realizado por la empresa CANDY&CANDY, del Reino Unido,
especializada figurando en el Anexo A: Gastos en mobiliario y complementos.
Para el cálculo de amortizaciones se ha considerad que todas las inversiones tienen un plazo de
amortización de 10 años exceptuando las de inversión en equipos informáticos que será a 5 años.
125
Tabla 26: Amortizaciones primeros cinco años en €
Año 1
AMORTIZACIONES (€)
Instalaciones reforma(inversión)
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
Saldo Inicial
0
200.000
210.000
220.000
230.000
240.000
Amortización de año
0
20.500
21.500
22.500
23.500
24.500
Amortización acumulada
0
20.500
42.000
64.500
88.000
112.500
200.000
210.000
220.000
230.000
240.000
250.000
20.646
20.646
20.646
20.646
20.646
412.919
433.565
454.211
474.857
495.503
42.324
44.389
46.453
48.518
50.583
0
42.324
86.713
133.166
181.684
232.267
412.919
433.565
454.211
474.857
495.503
516.149
12.086
12.086
12.086
12.086
12.086
120.858
132.944
145.030
157.115
169.201
25.380
27.797
30.215
32.632
35.049
0
25.380
53.178
83.392
116.024
151.073
120858
132.944
45.030
157.115
169.201
181.287
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
50.000
52.500
55.000
57.500
60.000
5.125
5.375
5.625
5.875
6.125
0
5.125
10.500
16.125
22.000
28.125
50000
52.500
55.000
57.500
60.000
62.500
45.232
45.232
45.232
45.232
45.232
Saldo final Bruto
Ratio de reinversión
Plazo de amortización
5%
10
Mobiliario (Inversión)
Saldo Inicial
Amortización de año
Amortización acumulada
Saldo final Bruto
Ratio de reinversión
Plazo de amortización
5%
10
Equipos de Proceso de Información
Saldo Inicial
Amortización de año
Amortización acumulada
Saldo final Bruto
Ratio de reinversión
Plazo de amortización
10%
5
TÉCNICOS DECORACIÓN
Saldo Inicial
Amortización de año
Amortización acumulada
Saldo final Bruto
Ratio de reinversión
Plazo de amortización
Total Inversiones Anuales
Fuente: Elaboración propia
5%
10
126
Tabla 27: CAPEX operativo primeros cinco años en Euros
CAPEX OPERATIVO (€)
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Total Amortización Anual Asociada a Plan Reforma
93.329
93.686
99.168
104.650
110.131
Inversión total acumulada
45.232
90.464
135.695
180.927
226.159
FUENTE: Elaboración propia
La Razón Circulante se calcula dividiendo los activos circulantes entre los pasivos circulantes. Es
la razón más utilizada para medir la solvencia a corto plazo, e indicándonos el grado en el cual
los derechos de los acreedores a corto plazo se encuentran cubiertos por activos que se espera
que se conviertan en efectivo en un periodo más o menos igual al del vencimiento de las
obligaciones.
Tabla 28: Ratios de circulante
Ratios de Circulante
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Año 6
Año 7
Año 8
Año 9
Año 10
Cuentas a cobrar (días)
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
Cuentas a pagar (días)
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
Existencias
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
FUENTE: Elaboración propia
GASTOS EN EQUIPOS INFORMÁTICOS
o Compra de equipos informáticos e instalación de red, 53.200 €.
o Compra de PMS, adapaciones y pack de actualización software por valor de 32.313 €.
o Compra de Máquina de Check-Out Automática e Integración con el PMS, 35.345€.
TOTAL= 120.858 €
127
GASTOS FINANCIEROS
Debemos financiar 733.777 €. La sociedad aportará el 50% (466.889 €) de dicha necesidad y se
recurrirá a una financiación ajena en otro 50%, que calculamos un coste del 9% y plazo 7 años.
Tabla 29: Gastos financieros
Año1
Año2
Año3
Año4
Año5
Año6
Año7
Año8
Año9
Año10
466.889
-
-
-
-
-
-
-
-
-
66.698
66.698
66.698
66.698
66.698
66.698
66.698
66.698
66.698
466.889
400.190
333.492
266.793
200.095
133.397
66.698
-0
-66.698
7
66.698
66.698
66.698
66.698
66.698
66.698
66.698
66.698
66.698
-
-133.39
-133.39
400.190
333.492
266.793
200.095
133.397
66.698
-
-66.698
7
7
42.020
36.017
30.014
24.011
18.009
12.006
6.003
Financiación
Ajena
Amortización
del Principal
-133.39
Saldo Vivo
Saldo Vivo
Corto Plazo
Saldo Vivo
Largo Plazo
Pago Anual de
Intereses
FUENTE: Elaboración propia
1.4 LA CUENTA DE RESULTADOS
Para la elaboración de la cuenta de resultados agrupamos gastos e ingresos por “línea de
negocio” separando restaurante de alojamiento y así poder determinar Margen Bruto y Margen
de Contribución de cada una de las líneas de negocio
Imputamos una asignación del coste y servicios generales del hotel y suministros al restaurante y
asignamos el personal a su correspondiente línea. Se ha considerado un 90% Hotel y 10%
Restaurante.
128
Tabla 30: Cuenta de resultados
CUENTA DE RESULTADOS (€)
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
525.675
1.504.804
1.539.131
1.568.744
1.625.970
73.528
187.170
212.369
224.905
231.946
238.000
679.728
742.846
808.216
824.380
50.991
145.966
149.296
152.168
157.719
888.194
2.517.668
2.643.642
2.754.033
2.840.015
450.900
457.664
466.817
476.153
485.676
Canal comercialización
28.075
81.572
85.101
88.474
93.535
Descuentos reservas WEB
13.695
39.791
41.513
43.158
45.627
CMV Desayunos
14.735
38.072
44.061
47.595
50.067
CMV Restauración
47.695
138.261
154.121
171.038
177.948
Servicio Lavandería
18.593
39.155
42.528
43.825
45.185
MARGEN BRUTO HOTEL
169.287
1.227.454
1.267.458
1.294.228
1.344.113
MARGEN BRUTO RESTAURACIÓN
145.215
495.701
542.043
589.563
597.865
178.474
316.755
329.552
342.866
356.717
54.709
97.098
101.021
105.102
109.348
MCONTRIBUCIÓNHOTEL
- 9.187
910.699
937.906
951.362
987.395
MCONTRIBUCIÓNRESTAURACIÓN
90.506
398.603
441.022
484.461
488.517
28.586
50.734
52.783
54.916
57.134
Marketing
52.673
76.522
79.832
82.996
87.744
Suministros
76.713
77.864
79.421
81.010
82.630
Mantenimiento
24.980
25.355
25.862
26.379
26.906
Otros Gastos
15.940
16.179
16.503
16.833
17.170
INGRESOS
Habitaciones
Desayunos y bar
Restauración
Otros Ingresos
TOTAL INGRESOS
COSTES
Alquiler Edificio
Personal directo Hotel
Personal directo Restauración
Gastos de personal general
GASTOS GENERALES
Tributos y Licencias
8.778
8.909
9.087
9.269
9.454
- 126.350
1.053.739
1.115.440
1.164.421
1.194.874
% EBITDA
-14,2%
41,9%
42,2%
42,3%
42,1%
AMORTIZACIONES
93.329
99.061
104.793
110.525
116.256
-
-
-
-
-
- 219.680
954.678
1.010.647
1.053.896
1.078.617
42.020
36.017
30.014
24.011
18.009
- 261.700
918.661
980.633
1.029.885
1.060.609
275.598
294.190
308.965
318.183
643.063
686.443
720.919
742.426
EBITDA
PROVISIONES
EBIT
PAGO INTERESES
BAI
IMPUESTOS
BENEFICIO NETO
FUENTE: Elaboración propia
- 261.700
129
1.5 BALANCE DE SITUACIÓN
Tabla 31: Balance de situación
Año 0
Año 3
Año 4
Año 5
496.630
1.177.377
1.898.476
2.645.630
22.529
64.492
65.963
67.232
69.684
0
2.670
7.431
8.188
8.855
9.054
Activo Circulante
200.000
-69.970
568.552
1.251.527
1.974.564
2.724.368
Inmovilizado Bruto
733.777
776.509
819.241
861.972
904.704
947.436
88.204
181.891
281.058
385.708
495.839
Balance de situación (€)
Tesorería
200.000
Cuentas a cobrar
Existencias
Amortización Acumulada
Año 1
Año 2
-95.169
Activo Fijo (Neto)
733.777
688.304
637.350
580.914
518.996
451.596
Total Activo
933.777
618.335
1.205.902
1.832.441
2.493.560
3.175.965
0
0
0
0
0
66.698
66.698
66.698
66.698
66.698
66.698
Cuentas a pagar
0
7.831
13.659
14.828
15.851
16.403
Provisiones
0
0
0
0
0
0
66.698
74.529
80.357
81.527
82.549
83.101
Deuda a Largo Plazo
400.190
333.492
266.793
200.095
133.397
66.698
Total Exigible
466.889
408.021
347.151
281.622
215.946
149.800
Capital
466.889
466.889
466.889
466.889
466.889
466.889
0
-261.700
381.363
1.067.806
1.788.725
2.531.151
Total Fondos Propios
466.889
205.189
848.252
1.534.695
2.255.614
2.998.040
Total Pasivo
933.777
613.210
1.195.402
1.816.316
2.471.560
3.147.840
Líneas de Crédito
Deuda a Corto Plazo
Exigible a Corto Plazo
Resultado del Ejercicio y reservas
FUENTE: Elaboración propia
Tabla 32: Balance de situación resumido
Balance Resumido (€)
Año 0
Año 1
Tesorería
NOF (Necesidades Op. de Fondos)
AFN (Activo Fijo Neto)
RNC (Recursos Negociados a Corto)
Año 2
-95.169
0
Año 3
Año 4
Año 5
496.630 1.177.377 1.898.476 2.645.630
17.368
58.263
59.322
60.237
62.336
688.304
637.350
580.914
518.996
451.596
0
0
0
0
0
Deuda Bancaria
400.190
333.492
266.793
200.095
133.397
FFPP
205.189
848.252 1.534.695 2.255.614 2.998.040
FUENTE: Elaboración propia
130
1.6 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
Tabla 33: Flujo de caja libre
Flujo de Caja Libre
Inversión
Año 0
-466.889
-466.889
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
-95.169
591.799
680.747
721.099
747.153 3.735.766
FUENTE: Elaboración propia
Múltiplo de revalorización:
8.00
TIR:
79,8 %
Salida
131
DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
Y PLAN DE MARKETING DE UN HOTEL
DE MADRID
DOCUMENTO 3: ANEXOS
132
ANEXO A: GASTOS DE MOBILIARIO Y COMPLEMENTOS
COSTES MOBILIARIOS (€)
PRECIOS UNITARIOS
UNIDAD
RECEPCIÓN
TOTAL
11.225
Mostrador
750
1
750
Muebles llaves
465
1
465
4.895
1
4.895
Caja Fuerte
425
1
425
Silla
179
2
358
Caja Cobros efectiva
1.386
1
1.386
Sofá 2 Plazas
1.216
2
2.432
514
1
514
Centralita Teléfono
Mesa Centro
OFICINA
3.584
Mesa de Centro
480
1
480
Mesas oficina
458
3
1.374
Sillas
125
4
500
Estanterias
135
6
810
Caja Fuerte
420
1
420
SALA DE ESTAR
Sofas 3 plazas
12.010
1.600
3
4.800
Butacas
900
2
1.800
Mesas de Centro
800
2
1.600
Mueble Televisor
300
1
300
Equipo de Sonido
660
1
660
2.850
1
2.850
Televisor
COMEDOR
37.700
Mesas 4 plazas
505
20
10.100
Sillas
230
120
27.600
COCINA
11.300
Hornos y fuergos
3.800
1
3.800
Lavaplatos
2.600
1
2.600
Mesa
1.500
1
1.500
Camara Frigorificas
3.400
1
3.400
133
COSTES MOBILIARIOS (€)
PRECIOS UNITARIOS
UNIDAD
VESTUARIO
Taquillas con llave
Bancos
5200
2.000
2
4.000
300
4
1.200
PASILLOS
Cuadros
1.200
200
6
HABITACIONES DOBLES
Camas
TOTAL
1.200
300.040
1.100
104
114.400
Colchones
300
104
31.200
Almohadas
25
104
2.600
Mesitas
80
104
8.320
Lamparas
150
104
15.600
Sillas
200
52
10.400
Mesas
500
52
26.000
Mesas Televisor
200
52
10.400
Televisores
480
52
24.960
Telefonos
100
52
5.200
Caja Fuerte
180
52
9.360
50
104
5.200
Bar-nevera
180
52
9.360
Edredones
100
52
5.200
50
104
5.200
160
104
16.640
Cuadros
Fundas edredones
Sábanas
HABITACIONES QUINTUPLES
Camas
22.460
1.100
5
5.500
Colchones
300
5
1.500
Almohadas
25
5
125
Mesitas
80
5
400
Lamparas
150
5
750
Sillas
200
4
800
Mesas
500
2
1.000
Mesas Televisor
200
1
200
Televisores
480
1
480
134
COSTES MOBILIARIOS (€)
PRECIOS UNITARIOS
UNIDAD
TOTAL
Telefonos
100
1
100
Caja Fuerte
180
1
180
50
4
200
Bar-nevera
180
1
180
Edredones
100
5
500
50
5
250
160
5
800
1.100
1
1.100
Cuadros
Fundas edredones
Sábanas
Sofa
ALMACENES
8.200
Armarios
2.600
2
5.200
Estanterias
1.500
2
3.000
TOTAL
412.919