Introducción a la Lean Construction

Introducción a la Lean Construction
La Teoría del Último Planificador
Por Max T. Rossi
Los problemas de la construcción son bien conocidos. La productividad lograda en la construcción es muy inferior a aquella
que comúnmente se puede obtener en la industria manufacturera.
Varias soluciones han sido propuestas para aliviar los problemas de la construcción, sin embargo, hasta hoy la situación ha
permanecido casi igual.
En las últimas décadas, la industria manufacturera ha venido desarrollando una nueva filosofía de producción, que enfatiza la
importancia de los procesos de producción. Desafortunadamente, hasta hoy el interés para esta nueva filosofía de
producción en el Sector Construcción ha sido mínimo.
La idea de la nueva filosofía de producción se originó en Japón en el 1950. La aplicación más prominente fue el sistema de
producción de la industria automovilística Toyota. La idea básica en el sistema de producción de la Toyota fue la eliminación
del inventario, la disminución del desperdicio presente en los procesos y la cooperación con los diferentes proveedores entre
otros. El artífice de estas ideas fue el ingeniero Tahichi Ohno. Esta nueva filosofía de producción se conoce por varios
nombres; sin duda el más conocido es aquello de Lean Production.
Estos conceptos fueron adoptados y revisados por varios investigadores (entre ellos: L. Koskela y H. G. Ballard) que
intentaron aplicar dichos conceptos a la Construcción, dando lugar a una nueva disciplina que se conoce como Lean
Construction.
La Lean Construction concibe la producción como un flujo de materiales e información entre especialistas que cooperan, para
generar valor para el Cliente; un concepto extraño a la construcción, que hasta aquel momento se basaba en un proceso de
conversión, es decir la transformación de inputs in output a través de la manipulación de los inputs.
La Lean Construction, a través de la teoría del Último Planificador nos suministra una potente herramienta de planificación: la
Lookahead Schedule, la cual intenta eliminar el desperdicio presente en los varios procesos de construcción y permite
elaborar Programas de Trabajo semanales eficaces, que reflejen la realidad operativa.
La planificación general tiende a enfocar los objetivos globales y las restricciones que guían al proyecto. Estos objetivos
impulsan procesos de planeamiento más detallados que especifican los medios para lograr los objetivos. Siguiendo este
proceso, por último, alguien (individuo o grupo) decide el plan de trabajo específico que vendrá ejecutado. Estos planes son
denominados asignaciones (assignments). Estos tipos de planes no impulsan la producción de planes sucesivos, más bien
llevan a la ejecución directa del trabajo. La persona (o grupo) que realiza esta asignación se denomina el Último Planificador.
El último Planificador
Una planificación eficiente mejora la productividad reduciendo los atrasos, organizando el trabajo en la secuencia más
apropiada, ajustando la mano de obra a la carga del trabajo y coordinando las múltiples actividades entre ellas.
La relación entre productividad y planeamiento es obvia. Por tanto, una de las acciones más efectivas que un gerente de
proyecto pueda tomar es el mejoramiento del planeamiento. Para conseguir el éxito es esencial que el planeamiento sea
realizado con métodos novedosos.
La práctica, adoptada actualmente en el planeamiento de los proyectos de construcción, consiste en la preparación de un
programa general, que en el lenguaje de la Lean Construction se denomina “Master Schedule”. Este cronograma viene
preparado al comienzo del proyecto y se extiende desde el comienzo hasta el fin de las operaciones del proyecto. Sin
embargo, este tipo de programación no puede ser muy detallado por lo que concierne al futuro, debido a la falta de
información acerca de las duraciones reales de las actividades y de los suministros.
El enfoque del planeamiento a través de la Teoría del Último Planificador se concentra en los que DEBERÍA (SHOULD) ser
hecho sin tener en cuenta lo que en realidad se PUEDE (CAN) hacer. Como consecuencia, los empeños acerca de los
trabajos que pueden ser completados y entregados a otras Unidades de Producción no son muy confiables.
Sin duda, un sistema de producción adecuado tendría que identificar qué trabajo DEBERÍA ser ejecutado, que trabajo PUEDE
ser ejecutado, que trabajo SERÁ ejecutado y que trabajo ha sido realmente HECHO.
Para conseguir este fin, un único programa de trabajo es insuficiente. Como sugiere Ballard, se necesita una jerarquía de
“schedules” (programas). Generalmente, se utilizan varios tipos de schedules, cada uno con sus propios fines y funciones. La
figura a continuación muestra los varios schedules requeridos y cómo estos encajan en el contexto de la teoría del Último
Planificador.
Master Scheduling
Planificación general
Definir los Milestones
Should
Debería
Pull Scheduling
Planificación “Pull”
Can
Lookahead Planning
Puede
Planificación “Lookahead”
Will
Weekly Work Planning
Hará
Planificación semanal
Did
Learning
Hecho
Especificar los “Handoffs”
(Entregas)
Preparar y lanzar
Replanificar si necesario
Compromiso
Medir PPC y tomar acción
en las razones del fracaso
para cumplir con los
conpromisos
Master Schedule (Planificación general)
La Master Schedule sirve para lograr fines específicos como: demostrar la factibilidad de la terminación del proyecto en
términos de fechas, desarrollar la estrategia de construcción y establecer los Milestones (las metas o hitos del proyecto).
Pull Scheduling (Planificación “Pull”)
El fin del Pull Scheduling (la programación jalada) es la conexión entre la planificación y el control de la producción. El
instrumento utilizado para este fin es la Phase Schedule (Programa de la Fase). La “Phase Schedule” se basa en los
objetivos y Milestones de la Master Schedule y define la estructuración del trabajo de las varias fases de producción.
Lookahead Planning (Planificación “Lookahead”)
El Lookahead Planning, a través de la Lookahead Schedule, es una de las herramientas principales del sistema de control de
la producción. Se coloca entre las schedules de coordinación generales (Master Schedule y Phase Schedules) y los empeños
a breve plazo de las Unidades de Producción (Weekly Work Plans – la planificación semanal), seleccionando las actividades
programadas que DEBERIAN (Should) ser ejecutadas e intentando mejorar la tasa de éxito para completar las asignaciones
de los planes semanales de trabajo.
La Lookahead Schedule viene denominada así porque mira hacia delante varias semanas en el futuro (Lookahead – mirar
adelante). La Lookahead Schedule viene utilizada para enfocar el interés de la Gerencia en lo que se supone pueda suceder
en algún momento del futuro y alentar la toma de acciones en el presente para causar el futuro deseado.
El número de semanas, incluidos en la schedule está basado en las características del proyecto, la confianza en el sistema de
planeamiento y los tiempos a disposición (Lead Times) para adquirir información, materiales, mano de obra y equipo. La
regla general es incluir en la Lookahead Schedule solo aquellas actividades que puedan estar listas para ser completadas en
el tiempo establecido por dicha schedule.
Adquirir información, materiales, mano de obra y equipo quiere decir liberar las actividades de todas las restricciones
posibles para permitirles que puedan ser seleccionadas como asignaciones para los Weekly Work Plans (los planes
semanales).
En la ventana Lookahead el trabajo fluye a través del tiempo, de derecha a izquierda y las asignaciones potenciales se
desplazan una semana hacia adelante por cada semana transcurrida, hasta cuando estén permitidas entrar en el Workable
Backlog (la reserva de trabajo ejecutable – que será utilizada para preparar los planes semanales), como podemos observar
en la figura que reportamos a continuación.
1
2
3
4
5
6
Subdividir actividades
programadas en paquetes
de trabajo para
incluirlas en la ventana
Lookahead
Asignaciones
“Workable
Backlog”
(Reserva de
trabajo)
Razones por las
cuales el trabajo
planeado no ha sido
completado
Seleccionar asignaciones y
preparar cada semana trabajo
suficiente para mantener un
Backlog de 2 semanas
Notificar al
coordinador el
estado de las
restricciones
En la Figura se tiene una ventana con una duración de 6 semanas; en la realidad, el tiempo a disposición para liberar las
actividades de sus restricciones no es de 6 semanas, más bien de 4 semanas, porque las actividades se quedan en el
Workable Backlog (la reserva de trabajo ejecutable) por dos semanas antes de ser incluidas en el Weekly Work Plan. La
permanencia de dos semanas en el Workable Backlog es necesaria para definir y programar la capacidad de trabajo (los
recursos) necesaria para ejecutar las asignaciones.
Para que las asignaciones puedan ser incluidas en el Workable Backlog deberán ser liberadas de las posibles restricciones.
Por tanto, como las actividades entran en la Lookahead Schedule se deberá analizar las posibles restricciones para cada una
de ellas. Una vez identificadas estas restricciones, se deberá nombrar un responsable para cada actividad, cuya tarea será
asegurar la remoción de dichas restricciones en los tiempos especificados por la Lookahead Schedule para permitir que
puedan ser incluidas en el Workable Backlog.
Un buen management de las restricciones requerirá que durante las reuniones semanales de planeamiento se verifique el
estado de la situación para averiguar si los tiempos a disposición son suficientes para la remoción de dichas restricciones. Si
los tiempos resultaran insuficientes, no se permitirá que las actividades vengan incluidas en el Workable Backlog.
Weekly Plans (Planificación semanal)
Con los Weekly Work Plans (Los Planes Semanales de Trabajo) se decide lo que se HARÁ (Will), dentro de las restricciones
de lo que se PUEDE (Can) hacer, así como planeado en la Lookahead Schedule. El Weekly Work Plan es la planificación de
las asignaciones semanales que deberán ser ejecutadas por las Unidades de Producción.
Las asignaciones de trabajo vienen jaladas (Pulled) de la Lookahead Schedule e incluidas en los Planes Semanales. Los
Planes Semanales son protegidos (Shielding) contra la inclusión de asignaciones de calidad pobre. Shielding (traducido como
“protección” en español) quiere decir que las asignaciones deben estar listas para la ejecución – que todas las restricciones
han sido eliminadas, que los recursos requeridos para su ejecución son disponibles y han sido asignados para hacer el
trabajo.
Learning (Aprendizaje)
Learning quiere decir aprender. Aprender quiere decir adquirir conocimiento. En nuestro contexto, aprender significa
averiguar lo que no ha funcionado, por qué no ha funcionado y aplicar estos conocimientos a las operaciones sucesivas;
en otras palabras, debemos averiguar cuál es el porcentaje de planeamiento realizado, identificar las causas que no han
permitido la ejecución del planeamiento o las causas de una menor productividad y tener en cuenta estas causas en la
preparación de la planificación futura.
La herramienta que permite averiguar el porcentaje de planeamiento realizado es el PPC (Percent Plan Complete); es decir,
el número de actividades planeadas que han sido completadas dividido entre el número total de actividades planeadas,
expresado en porcentaje. El PPC mide hasta qué punto los compromisos de las Unidades de Producción han sido realizados.
El análisis de no conformidad puede ayudarnos a identificar las causas que no han permitido la implementación del
planeamiento, de manera tal que la performance futura pueda ser mejorada.
Medir la performance a nivel del Último Planificador no quiere decir que los cambios deben ser hechos sólo a aquel nivel. Las
causas de una baja calidad de planeamiento o la imposibilidad de ejecutar el planeamiento pueden ser encontradas a nivel
de organización, proceso y función.
El fin último de la Lookahead Schedule es producir planes confiables que permitan la ejecución de las tareas programadas,
habiendo liberado dichas tareas de todas las posibles restricciones que puedan afectar la ejecución.