IDENTIFICAR LAS AREAS DE DESACUERDO Gonzalo y Ernesto trabajan para una importante empresa farmacéutica, el primero es el director de recursos humanos y se encarga de los asuntos relativos a los empleados, Ernesto es el director de operaciones de la compañía y últimamente se han ocupado de los empleados del departamento de producción de la planta. La dirección está muy preocupada por el uso excesivo de alcohol y drogas y los problemas que pueden causar en la salud. El departamento de recursos humanos ha decidido desarrollar una política a través de un test, sobre el efecto que los estupefacientes y el alcohol, ha tenido en la productividad de los empleados. Gonzalo y Ernesto se disponen a negociar la implantación de una política. La resolución final deberá ser presentada al director general. Gonzalo: He estado leyendo tu nuevo proyecto sobre el abuso de estupefacientes y alcohol y tengo algunas preguntas que hacerte. En primer lugar, quiero comprender exactamente cuáles son los objetivos principales. ¿Tienes un minuto para discutirlo?. Ernesto: Por supuesto, Gonzalo, estaré encantado de hacerlo. Va a afectar especialmente a tus empleados. Quiero asegurarme de que podrás asumir este nuevo proyecto. Eres su jefe, no quiero hacer nada que pueda perjudicar las relaciones que mantienes con tu gente. Gonzalo: Gracias, Ernesto. En efecto, tengo algunas preocupaciones que tenemos que abordar. La nueva política deber ser justa con todos los empleados. Queremos impulsar la seguridad de la planta, pero tenemos que defender los derechos de los trabajadores. ¿Qué te parece si estudiamos juntos los aspectos claves del proyecto? Ernesto: En principio, los tests se aplicarán a todos los empleados que ocupen puesto de alta seguridad, no solo a los del departamento de producción. Las personas incluidas en esta categoría serán escogidas al azar para pasar una prueba en la que se estudiará si han consumido algún tipo de droga o han bebido alcohol. He propuesto que los exámenes se hagan de un modo aleatorio, pero cada empleado deberá someterse a esas pruebas al menos cuatro veces al año. Una vez que determinada persona hay sido examinada, no volverá hacerlo de nuevo hasta el trimestre siguiente. Gonzalo: Espera un minuto, Ernesto. ¿No te parece excesivo? Va a ser bastante difícil lograr que mis trabajadores acepten este asunto. Uno o dos tests por año me parecen suficientes. Ernesto: No estoy de acuerdo, Gonzalo, pero vamos a seguir adelante. Una vez escogido el empleado que va a pasar la prueba, sugiero que un guardia de seguridad de la planta se encargue de acompañarlo directamente hasta la unidad sanitaria. Una vez allí, nuestra enfermera se encargará de realizar la prueba. Gonzalo: Espera, Ernesto. Va ha ser muy embarazoso para mis empleados esa escolta del guardia de seguridad. Creo que debería ser el supervisor de los empleados el encargarlo de hacerlo. Ernesto: Tampoco estoy de acuerdo contigo en esto, Gonzalo. Es necesario asegurarse de que el acompañante sea alguien independiente, un tercero sin propensión a actuar a favor del empleado, además una vez realizado el test, las muestras serán etiquetadas y enviadas a un laboratorio independiente para el análisis. Una vez que dispongamos de los resultados, nos reuniremos con el supervisor para discutirlos. Si son positivos, el individuo deberá ajustarse a nuestra nueva política disciplinaria. Si son negativos, el supervisor será advertido de ellos al igual que el empleado, que recibirá noticia de que ha superado la prueba. Gonzalo: Entonces, ¿Qué haremos con los empleados cuyo test resulte positivo?. Ernesto: Ese es un punto que me preocupa. Necesito estar seguro de que actuamos de un modo justo y que tenemos siempre en mente la necesidad de disponer de un lugar de trabajo seguro. La nueva política disciplinaria es, admitámoslo, severa. A de ser así. Cuando un empleado no consiga superar la prueba, se la hará saber, al igual que al supervisor. Después pediremos a aquél que recoja sus objetos personales tras lo cual será; escoltado fuera del edificio por el personal de seguridad de la planta. Gonzalo: Eso no es justo, Ernesto. Los trabajadores deben tener la oportunidad de rehabilitarse. Lo menos que podemos hacer por los que no pasen el examen es remitirlos a nuestro Programa de Asistencia Para Empleados. Si consiguen rehabilitarse deberías admitirlos de nuevo en la organización. Cualquiera puede cometer un error. Ernesto: No lo sé, Gonzalo. No quiero ser blando con este asunto de las drogas y el alcohol. Sabes que hemos tenido problemas. Analicemos el proyecto una vez más. Quiero ver exactamente en que puntos estamos de acuerdo y en cuáles no. Gonzalo: Está bien, vamos a eso. Ernesto: Los dos coincidimos en que es necesario una nueva forma de actuar con respecto al consumo de estupefacientes y alcohol en la planta, ¿No es así?. También estamos de acuerdo en que a los dos nos preocupa la seguridad de las personas dentro de la planta, y que además no son solo los trabajadores quienes están realizando su labor en condiciones inseguras, sino que también existe peligro para los consumidores. Gonzalo: En efecto, estoy de acuerdo en eso, Ernesto. Ernesto: Ahora bien, parece que no tenemos la misma opinión en los siguientes puntos: Mientras que yo considero que deben hacerse los análisis de forma aleatoria cuatro veces al año por cada empleado, tú piensas que es suficiente con una o dos veces. Gonzalo: Correcto. Ernesto: Por otra parte, y creo que una vez que se selecciona a un trabajador para la prueba, debe ser escoltado hasta la enfermería por el guardia de seguridad de la planta. Inmediatamente, la enfermera realizará los tests. Sin embargo tú opinas que los empleados deben ir acompañados por sus supervisores. Gonzalo: Exacto. Ernesto: Por último, he propuesto que si un empleado no supera las pruebas, debemos despedirlo. Tú has sugerido que se de una segunda oportunidad. Gonzalo: Deja que te interrumpa, Ernesto. No has entendido bien lo que he dicho. Lo que propuse es que esa persona debería ser remitida al Programa de Asistencia antes de prescindir de él. Ernesto: Está bien, Gonzalo. Debo haberte interpretado mal. Tu idea es que los empleados puedan disponer de una segunda oportunidad de afrontar el test, después de pasar por un programa de rehabilitación. Si el trabajador no consigue pasar a la primera, debe ser enviado al Programa de Asistencia. Gonzalo: Eso es Resolver el caso considerando: Puntos de acuerdo Puntos de desacuerdo principales Puntos de desacuerdo secundarios Enmarcándolos en una estrategia. PRINCIPIO DEL PODER EN LA RETIRADA (GANAR/GANAR) En un almacén de muebles de la localidad, se encontraba en venta un sofá por el precio de 65 dólares, Carolina estaba muy interesada y fue a comprarlo. En la tienda el vendedor le informó que había una tarifa adicional de 15 dólares por servicio de entrega. Carolina no deseaba pagar el servicio ya que disponía de transporte para ello.. A pesar de todo, abandonó la tienda con la tarifa de 15 dólares todavía en la cuenta, porque el dependiente dijo que no era negociable aunque la tienda no entregara el mueble. De hecho, el vendedor dijo que si la tienda no cargan a la tarifa, perdería dinero en la venta del sofá. Carolina al llegar a su casa llamó a otras dos sucursales de la misma tienda. En cada una de ellas informó que deseaba comprar el mueble que anunciaban, y preguntó si habría algún cargo por entrega en caso de que ella misma lo recogiera, en las dos ocasiones le respondieron que no ¿Qué haría usted ya que no puede recuperar su dinero en la tienda donde ya dejó el anticipo para no pagar el sobreprecio? RETIRADA APARENTE En una feria libre de venta de muebles para el hogar, una señora mostró cierto interés en adquirir una velador antiguo cuyo valor era de US$ 150. No se mostraba muy de acuerdo con el precio que indicaba, por lo que la señora le ofreció US$ 100 al vendedor. Este no estuvo de acuerdo diciéndole que no se lo podía considerar. La señora mostró cierto desconcierto, pero afirmó que había expuesto cuánto estaba dispuesta a pagar, así realizar el negocio a menos que el vendedor Entonces la señora se retira. que ella no podría cambie su posición. Preguntas: 1. ¿Si usted es el vendedor, acepta el precio de la señora? 2. ¿Le parece razonable el precio por un mueble antiguo? 3. ¿Cuál es la ventaja de la señora? 4. ¿Cómo vendedor usted realizaría una concesión? CONTRATO DE TRABAJO El siguiente es un caso en el que se celebra un contrato de trabajo en una empresa de software, típico ejemplo en el que ambas partes hacen concesiones: Rodrigo: Antes de firmar este acuerdo, necesito aclarar varios puntos. Algunos de sus términos son muy restrictivos y, francamente, no me parecen justos. Diego: bueno, Rodrigo, no sé que objeciones puedes tener. La compañía ha empleado una cantidad considerable de tiempo y de dinero en el desarrollo de este contrato y en su revisión legal. Rodrigo: Eso puede ser cierto, Diego, pero tenemos que dejar resueltos satisfactoriamente estos problemas antes de firmar. Hay tres puntos que me parecen particularmente conflictivos. La cláusula que me impide unirme a una empresa que sea competidora directa de la suya durante un período de cinco años a partir del final de mi contrato me parece absolutamente injusta. Comprendo que le preocupe el robo de información y que otro la utilicen para competir deslealmente, pero puedo asegurarle que yo nunca haría algo así. Tampoco estoy de acuerdo con la cláusula del contrato que me obliga a aceptar que la empresa pueda despedirme en cualquier momento si especificar la razón. En último lugar, y por lo que he podido ver, este contrato podría permanecer en vigor por el resto de mi vida. Es evidente que todo acuerdo de esta naturaleza debe establecer una fecha de conclusión. Creo que el contrato solo debe ser efectivo durante el tiempo que yo trabaje como empleado para la compañía. Diego: De acuerdo, Rodrigo, estudiemos tus preocupaciones una por una. La primera de ellas, la cláusula que te impide competir contra nosotros durante cinco años después de tu marcha, es algo de lo que esta empresa no puede prescindir. Otro empleados se han apropiado de información y la han utilizado para hacernos competencia directa. La preocupación sobre este asunto procede directamente del consejo de dirección. Tu segunda objeción, el derecho de despedirte sin causa justificada, es una insistencia de nuestro departamento legal. Estoy seguro de que estás al corriente de los importantes procesos judiciales emprendidos contra algunas empresas por despedir a alguien indebidamente. Rodrigo: Por su puesto. Diego: Aunque estamos absolutamente seguros de que nunca hemos despedido a nadie de esta manera, Rodrigo, nuestros abogados insisten en que debemos protegernos frente a este tipo de litigios. Es una cláusula típica que sirve para proporcionarnos esa seguridad. No creo que eso pueda dar sus derechos ante un eventual despido. En cuanto a su tercera preocupación, entiendo que siente recelo ante el carácter abierto del contrato. Estamos dispuestos a hacer concesiones en este terreno. Tal vez podamos establecer unos términos razonables y proponer una fecha definitiva para la conclusión de nuestro acuerdo. Rodrigo: Lo que yo propongo, Diego, es revisar los tres puntos. Me gustaría sugerirte algunas soluciones alternativas a estos problemas. Aunque comprendo las preocupaciones de la compañía, y estoy decidido a hacer lo que este en mi mano para ajustarme a sus requerimientos, tengo que mirar por mí mismo en estos temas. Diego: De acuerdo, Rodrigo, ¿Por qué no continúas y así puedo estudiar tus propuestas? Rodrigo: Gracias, Diego. Estoy dispuesto a firmar un acuerdo con la empresa que me prohíba a tomar cualquier tipo de información y transmitirla a cualquier otra sin un permiso previo. Personalmente, creo que puede confiar en mi palabra y en mi promesa escrita de que no robaré información sería injusto para mi acatar la primera cláusula como parte de mi contrato de trabajo. Sin embargo, un acuerdo separado sobre la propiedad de la información sería más adecuado. En cuanto al segundo problema puedo mostrarme flexible si llegamos a un acuerdo en las otras dos materias. Aunque no estoy diciendo que esté a favor de ese punto podría considerarlo de un modo más atenuado, según cómo se desarrolle el resto de la negociación. Por último pienso que el contrato solo debe mantenerse en vigor durante el tiempo que yo trabaje como empleado de la compañía. No veo razón alguna para que siga en efecto después de este plazo. Una vez terminada mi relación con esta empresa el acuerdo debe concluir también ¿Qué acuerdos podrían arreglar las diferencias de las partes beneficiando a ambas?, propongan. Costumbres establecidas Un técnico en informática fue contratado por Sebastián para que realice algunas instalaciones en su empresa. Este señor le dice a Sebastián que los términos del pago son: 30% para empezar, 60% a la mitad del trabajo y el 10% cuando estuviera terminado, aseverando que eran decisiones tomadas por sus superiores y cuyo contrato lo tenía en sus manos. Preguntas: 1. ¿Qué haría en este caso? 2. ¿Está de acuerdo con la forma de pago establecidos? 3. ¿Cómo resolvería usted esta situación? 4. ¿Qué otra forma de pago sugeriría usted? COMPLEMENTO TEÓRICO: NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: Un Resúmen En una negociación exitosa, todos ganan. El objetivo debe ser llegar a un acuerdo y no a una victoria. Introducción (Sugerencia: Esta guía será más fácil si usted tiene en mente una negociación específica o una situación de conflicto en la que haya estado involucrado recientemente.) En el curso de una semana, todos nosotros estaremos involucrados en numerosas situaciones que necesitan ser tratadas a través de una negociación, esto ocurre en el trabajo, en el hogar o durante una actividad de recreación. Una situación de conflicto o negociación es en la cual hay un conclicto de intereses y que no necesariamente lo que la una parte desea, también lo desea el otro y donde ambas partes prefieren buscar soluciones, antes de darse por vencidos o romper la comunicación. Pocos de nosostros disfrutamos tratar conflictivamente con jefes, compañeros, subordinados, amigos o extraños. Esto es particularmente cierto cuando el conflico llega a ser hostil, y cuando entran sentimientos fuertes en la negociación. Resolver conflictos puede ser mental y emocionalmente extenuante. Pero es importante darse cuenta que el conflicto que requiere de una solución no es ni bueno ni malo. Pueden existir aspectos positivos o negativos, los mismos que son detallados en el siguiente cuadro. Estos pueden jugar un papel destructivo o un rol productivo personalmente para usted y sus relaciones personales y profesionales. El punto importante es manejar el conflicto, no suprimir el conflicto y no permitir que el conflicto salga fuera de control. Muchos de nosotros tratamos de eludir los coflictos cuando este crece, pero muchas veces nosotros deberíamos usar los conflictos como un aspecto crítico de creatividad y motivación. Potenciales Resultados Positivos del Conflicto Puede motivarnos a tratar de "ganar" más. Puede incrementar la lealtad al grupo. Más claridad del problema. Puede conducir a innovativos adelantos y nuevos acerca- mientos. Más claridad del problema. Un conflicto puede aclarar los problemas fundamentales, fa- cilitando el cambio. Puede focalizar la atención en parámetros básicos y conducir a una solución Incrementa el nivel de energía haciendo visible valores clave. Estar inmerso en un conflicto puede agudizar nuestros acer- camientos a un trato, influenciando,compitiendo. Potenciales Resultados Negativos del Conflicto Pueden llevar a recoger que- jas, gritos, frustraciones, mie- do a equivocarse, sentimientos de inferioridad. Retención de información crí- tica. Una baja en productividad de- bido a conflictos innecesarios. Carreras pueden ser desvia- das, y relaciones arruinadas. Romperse relaciones de trabajo Consumir grandes catidades de tiempo perdido. Usted estará constantemente negociando y resolviendo problemas a lo largo de su vida profesional y particular, dado a que organizaciones menos jerárquicas, menos basadas en la autoridad posicional, menos basadas en limitar la responsabilidad y autoridad, es posible que los conflictos sean un componente más grande de las organizaciones en el futuro. Estudios han mostrado que las habilidades de negociación son los determinantes más significantes de carreras exitosas. Mientras la negociación es hasta cierto puento una forma de arte, hay técnicas específicas que cualquiera puede aprender. Entendiendo estas técnicas y desarrollando sus habilidades tendrán un componente crítico de su éxito profesional y personal. Principales causas de conflictos Intereses opuestos (o que nosotros pensamos son intereses opuestos) son la esencia de más conflictos. En una compleja sociedad moderna, nosostros enfrentamos estas situaciones muchas veces al día. La organización moderna implementa un nuevo grupo completo de causas potenciales de conflicto que est´n ya presentes. o o o o o o o Competencia sobre recursos escasos, tiempo Ambiguedad sobre responsabilidades y autoridad Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, problemas de comunicación diferencias individuales Incremento de la interdependencia: límites entre individuos y grupos se vuelven menos definidos Sistemas de recompensa: Nosotros trabajamos en situaciones con complejos y regularmente contradictorios sistemas Diferenciación: División del trabajo en la cual es la base para cualquier organización causa que las personas y grupos vean diferentes situaciones y tengan diferentes metas Equidad vs. igualdad: Existe constante tensión entre equidad (la creencia que nosotros deberíamos ser recompensados en relación a nuestras contribuciones) e igualdad (la creencia que todos deben recibir los mismos o similares resultados