Administración de sistemas

ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS
UNIVERSIDAD DE NARIÑO
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA INGENIERIA DE SISTEMAS
FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE COMPUTACIÓN
SAN ANDRES DE TUMACO
JUNIO DE 2002
ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS
UNIVERSIDAD DE NARIÑO
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA INGENIERIA DE SISTEMAS
FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE COMPUTACIÓN
SAN ANDRES DE TUMACO
JUNIO DE 2002
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS
INTRODUDCCIÓN
El sistema administrativo de una organización comprende sus prácticas de planeación, organización, dirección
y control; es el patrón global formado por las diversas practicas gerenciales. Cada una de ellas se relaciona
con el sistema administrativo general en forma muy parecida a como los instrumentos de una orquesta
contribuyen a crear la melodía total.
El sistema administrativo está relacionado fundamentalmente con la toma de decisiones para planear y
controlar el esfuerzo de la organización. Los administradores realizan un trabajo mental en el marco de
fuerzas internas y externas que afectan su comportamiento.
El manejo de sistemas de información es tan importante para los planes de la empresa, que en ocasiones, se
contratan gerentes con la única responsabilidad de administrar estos sistemas. Comprar la tecnología adecuada
es la parte fácil, el reto es adecuar la tecnología a las necesidades de la organización. Alcanzar un alto grado
de adecuación es una aspecto principal para la bienaventuranza de la compañía. Cualquier decisión para
invertir en algo de la empresa significa más que un compromiso de tiempo, esfuerzo y recursos financieros.
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La decisión también define el futuro de la empresa dado que al concentrar los esfuerzos en una aplicación se
limita la atención que pueda darse a otros proyectos.
Las aplicaciones seleccionadas deben ser aquellas que brinden los mayores beneficios para la compañía.
El grupo de análisis es un equipo de trabajo conjunto formado por trabajadores sindicalizados y de confianza
que aportan sus conocimientos y experiencia para dar alternativas y propuestas que ayuden a alcanzar las
metas y objetivos del Programa General de Incentivos a la Calidad, Productividad y Competitividad.
La investigación de operaciones es el uso de métodos científicos que sirven para solucionar problemas que
pueden ser aplicables a cualquier tipo de organización.
Actualmente los cambios del medio ambiente amenazan la supervivencia de las organizaciones. Por ésta
razón, cada vez se hace más prioritaria la búsqueda de la eficiencia y la calidad en el servicio y en los
procesos dentro de las empresas, sea cual sea el sector productivo al que pertenezcan o la clase de servicios
que proporcionen.
Hoy en día las organizaciones que cuentan con una visión de los objetivos que quieren alcanzar y realizan una
planeación en base a esos objetivos, cuentan con una estructura más sólida para desenvolverse en su entorno y
tendrán mayores posibilidades de crecimiento que aquellas que no lo tienen. Tomando en cuenta este aspecto,
las organizaciones deben comenzar por mejorar cada uno de sus procesos internos, para lo cual se apoyan de
los conceptos de gestión de la calidad.
Erróneamente se cree que los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) solamente sirven para controlar un
sistema por medio de procesos; pero su alcance es mucho mayor: ser una poderosa herramienta para producir
y ofrecer productos y servicios de calidad.
• OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Las solicitudes de sistemas de información están regidas por estos tres objetivos: resolver un problema,
aprovechar una oportunidad y dar respuesta a directivos.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Gran parte de la actividad que desarrollamos en el Área de Sistemas corresponde a la administración de los
sistemas operativos y al soporte a los usuarios de los computadores centrales o corporativos, con los objetivos
de garantizar la continuidad del funcionamiento de las máquinas y del "software" al máximo rendimiento, y
facilitar su utilización a todos los sectores de la comunidad universitaria.
Esta labor se desarrolla en tareas como éstas:
• Mantenimiento de los equipos, detección y resolución de averías.
• Sitonía del sistema operativo y optimización del rendimiento.
•
• Gestión de cuentas de usuario y asignación de recursos a las mismas.
• Preservación de la seguridad de los sistemas y de la privacidad de los datos de usuario, incluyendo
copias de seguridad periódicas.
• Evaluación de necesidades de recursos (memoria, discos, unidad central) y provisión de los mismos
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en su caso.
• Instalación y actualización de utilidades de software.
• Atención a usuarios (consultas, preguntas frecuentes, información general, resolución de problemas,
asesoramiento...).
• Organización de otros servicios como copia de ficheros en cinta, impresión desde otros ordenadores
en impresoras dependientes de estos equipos...
2. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
2.1 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
El sistema administrativo de una organización comprende sus prácticas de planeación, organización, dirección
y control; es el patrón global formado por las diversas prácticas gerenciales. Cada una de ellas se relaciona
con el sistema administrativo general en forma muy parecida a como los instrumentos de una orquesta
contribuyen a crear la melodía total.
Para entender el sistema administrativo de una organización, hemos de centrarnos no en un proceso gerencial
en particular, si no en un panorama de todos ellos. Este panorama prescinde de muchos detalles y reconoce
solo las características de cada función gerencial que parecen conferirle al sistema global su patrón distintivo.
Por ejemplo, al considerar por esta forma los dos grupos de diseño de pesos y pesos avanzados, se advierten
algunos de los rasgos distintivos de planeación, organización, dirección, y control a medida que estos procesos
se lleven a cabo en uno u otro. Por supuesto, se dan algunas diferencias en la forma en que se dirigen los dos
grupos. El grupo de pesos de diseño parece formal, especializado y orientado a las reglas. El de pesos
avanzados parece mucho mas FLEXIBLES, pues los grupos dedicados temporalmente a ciertas tareas se
forman y se desintegran según se necesiten para realizar muchos trabajos a corto plazo.
El término que probablemente designe mejor que cualquier otro el tipo de sistema administrativo global
formado por la práctica del grupo de pesos de diseño en el de burocracia. Se refiere a un modelo global,
detallado y explicito de planear organizar, dirigir y controlar. No existe un solo termino que tenga una
familiaridad general y aceptación semejantes y que describa con igual exactitud el tipo mas flexibles del
sistema administrativo general formado por las practicas del grupo de pesos avanzados. Pero nosotros los
llamaremos adhocracia por que este vocablo sugiere organizaciones temporales y flexibles (en el caso
concreto) destinadas a objetivos especiales y ayuda a comparar sus cualidades con la permanencia y
formalidad de la burocracia.
(Figura 1.1)
(Figura 1.2)
Sin envergo, entraña un poco de riesgo utilizar uno de los dos termino: burocracia, por su connotación
negativa y adhocracia y que no es de uso corriente. Pero emplearemos las palabras sin ninguna implicación de
que una de ellas es buena o mala. Simplemente queremos ayudar a lector a visualizar una dimensión que
indica como es un sistema administrativo de índole permanente y formal. Como se observa en la figura 1.2, la
burocracia indica un extremo, la adhocracia el otro. En teoría, los sistemas administrativos de las
organizaciones del mundo real pudieran distribuirse normalmente (produciendo una curva en forma de
campana), a lo largo de la dimensión de permanencia y formalismo.
El grupo de diseño de pesos debería estar situado en alguna parte de la mitad burocrática de la distribución. El
grupo de pesos avanzados se encontrara en alguna parte de la mitad adhocracia. Examinaremos ambos tipos
extremos de sistemas administrativos, pues revelan las diferencias en la máxima claridad.
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• BUROCRACIA.
La burocracia tiene dos caras, una fea y otra atractiva. Estudiaremos ambas para entenderla como un tipo de
sistema administrativo. Una definición del diccionario nos muestra la cara atractiva(o por lo menos un aspecto
irreprochable) y luego, en las últimas palabras, nos descubre la cara negativa: la burocracia es la
administración a través de departamentos y subdivisiones dirigidos por grupos de funcionarios.
• EL ASPECTO NEGATIVO.
El aspecto negativo de la burocracia, o sea la rutina inflexible, nos trae a lamente las pesadillas de tramites
engorrosos, el ir y venir, verdaderas montañas de papeleo, funcionarios y oficinistas poco serviciales y
problemas como las famosa película norteamericana match−22, todo lo cual se combina para producir mas
frustración que servicio a los clientes. En una palabra, es con el proceso de inscribirse en algún concurso
universitario. La insensibilidad de la gente proviene de una adhesión inflexible a los procedimientos y normas
sistemáticos, como el caso descrito en la figura 1.3, es lo que le da mala reputación a la burocracia.
No solo la inflexibilidad burocrática hace que las organizaciones sean insensibles a las necesidades de los
clientes, sino que además puede hacerlas ineficientes. La burocracia tiende a volverse rígida y a ser incapaz de
adaptarse a los cambios de ambiente. Es como el ejército británico durante la revolución de independencia de
Estados Unidos o como el ejército estadounidense durante la guerra de Vietnam: a ambos les perjudico su
propia torpeza formalística.
La cooperación entre especialistas o funcionarios es asimismo un fenómeno común. Los sistemas burocráticos
de administración, al poner a cada persona y departamento de un compartimiento aislado de responsabilidad
por el trabajo, impiden la colaboración espontánea de los empleados para resolver problemas. Muchas cosas
que deberían hacerse no se realizan por que no esta bien delimitadas las competencias de cada
comportamiento.
En la película de la NBC Blue Collar Trap, un hombre que saca los modelos pintos de la planta de la Ford
situada en Milpitas (California), explica que cuando el volante se desprende no lo comunica por que esto no es
parte de su trabajo.
Un sagaz observador de la burocracia, Víctor A. Thompson, señala que varios patrones del comportamiento
persona exageran algunas de las características de la burocracia, distorsionándolas hasta llegar a la patología.
Dentro de la burocracia, dice Thompson, a menudo encontramos una excesiva indiferencia, una adhesión
ritualista a las rutinas, una resistencia al cambio; y al lado de esos patrones conductuales hay una molesta
insistencia en los derechos de la autoridad y del estatus. Estas conductas son medios por los cuales los que
ocupan puestos burocráticos reducen algunas veces sus sentimientos de inseguridad y ansiedad ocasionados
por la necesidad de conformarse a las normas y exigencias de la organización y cumplir con ellas. Dado que
estos patrones conductuales personales no ayudan a alcanzar las metas de la burocracia, Thompson los
considera como buropatología.
Es posible que la buró patología sea la causa de gran arte de lo que se critica a la burocracia.
(Figura 1.3)
• EL ASPECTO POSITIVO.
Quizá sea preciso hacer un esfuerzo especial para prescindir de las deficiencias anteriores y también de
nuestras experiencias frustrantes con la burocracia, si queremos reconocer que esta forma de organización
verdaderamente posee un aspecto positivo. Y en realidad lo tiene, conviene intentar verlo. Una manera
adecuada de lograrlo es recordar lo que se pretendía sustituir con la burocracia (y a menudo se consiguió):
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La burocracia apareció como una reacción en contra de la preponderancia personal, el nepotismo, la crueldad
y los juicios subjetivos y caprichosos que dominaban en las prácticas administrativas en los primero años de la
revolución industrial. La burocracia nació de la necesidad de orden y precisión por parte de las empresas y de
las exigencias de un trato imparcial por parte de los trabajadores.
Hagámonos la siguiente pregunta: cuando renovamos lo licencia de conducir, ¿preferimos el trato impersonal
y los honorarios generales, o bien nos gustaría tener que darle al que nos atiende $20 dólares para que empiece
a procesar nuestra solicitud? Supóngase que se empieza a trabajar como aprendiz de gerente en Será y Huaraz.
¿Preferiría que la evaluación de su desempeño para un posible incremento salarial o una promoción se basara
en su eficiencia o bien que se le concediera un ascenso al incompetente hijo del gerente de la tienda
simplemente por su parentesco con él? ¿Prefiere, como estudiante, saber que lo que se espera de usted en el
curso o bien que no se le diga nada y enterarse después de que el profesor califica basándose únicamente en su
capricho personal?
Supongamos que no prefiere sobornar al oficinista, que no quiere que al sobrino del gerente se le conceda el
ascenso simplemente por ser pariente de él y que no le fusta que las calificaciones se otorguen por mero
capricho personal. De ser así, acaba de manifestar su preferencia por la burocracia. Le agrada la burocracia
por sus reglas y normas explicitas, por su trato impersonal e imparcial, todo lo cual lo protege en contra de
conductas impredecibles, injustas y caprichosas que no soporta.
• EL IDEAL BUROCRATICO.
La burocracia es una clave impersonal de sistema administrativo. Trata de asegurarse de que a las personas se
les promueva con base en su competencia, de que los empleados tengan áreas bien definidas de
responsabilidad, de que haya una cadena de mando y de que una constante red de reglas prescriba como
deberían llevarse a cabo las actividades y tratar los casos particulares. Las reglas justas, aplicadas de modo
imparcial, y las condiciones del trabajo descritas con claridad y aplicadas razonablemente para juzgar el
desempeño contribuyen a prevenir la corrupción humana en muchas formas. Pero la burocracia puede hacer
otras aportaciones. En efecto, esta en condiciones de ayudar a que una organización funcione mejor.
Por ejemplo, un problema fundamental del diseño de la organización es definir la autoridad y la
responsabilidad. La burocracia rechaza decididamente la ambigüedad y, en teoría, responde ante ella dando
descripciones claras, completas y explicitas de la autoridad y responsabilidad de cada puesto. Si alguna vez ha
sentido la confusión de una actividad colectiva en la cual nadie sabe quien es responsable de una parte de la
actividad o quien coordina a los demás, se habrá percatado de que un escaso grado de organización puede ser
tan malo como el exceso de organización que llamamos papeleo. La incertidumbre y la impredecibilidad en
las organizaciones pueden debilitar la moral y la productividad; la fuerza que aniquila a estos enemigos no es
otro que la burocracia. Por ello, ha sido el elemento principal del enfoque clásico de la administración, pues
ha venido a sustituir el desorden por el orden en las organizaciones del mundo.
En resumen, cuando más formal, impersonal y detallado sea el sistema administrativo, mejor será cuando se le
juzgue por el ideal burocrático. Cuanto más definidos y reglamentados estén los papeles o funciones
organizacionales, menos dependerá la organización de los individuos quienes, después de todo, van y vienen.
En la organización burocrática, los papeles pueden aprenderlos con mayor facilidad un reparto cambiante de
actores sin que se interrumpa la función.
En su forma ideal, la organización burocrática trasciende las debilidades humanas. Se convierte en una
maquina social que tiene casi la mismas relación con las organizaciones mas primitivas y personales que la
maquinaria masiva de la agricultura moderna tiene con el azadón y la hoz. En otras palabras, si la General
Motors, Sears, American Telephone & telegraph y Du Pont no fueran empresas burocráticas, difícilmente
podríamos obtener sus productos y servicios con la gran disponibilidad y precios tan razonables que nos
ofrecen.
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Conforme a la concepción burocrática, el grupo de diseño de pesos debe ser el mejor administrado de los dos
grupos en el departamento de ingeniería de pesos.
• ADHOCRACIA.
El enfoque adhocrático ofrece una respuesta diferente a la pregunta sobre que grado de organización y
reglamentos es conveniente. En vez de favorecer la organización y administración mecanicista propias de la
burocracia, la adhocracia pugna por una administración menos detallada y formal. Aunque no defiende la
anarquía, refleja la opinión de que la burocracia ha llegado demasiado lejos
• APLICACIONES ANTIGUAS Y NUEVAS.
Una forma extrema de adhocracia, según se sabe, la aplicaban algunas tribus de indios norteamericanos. Sin
servirse de una jerarquía permanente, los indio Fox crearon varias organizaciones ad hoc para llevar a cabo
determinadas tareas, entre ellas las de cazar, luchar o construir. En tales ocasiones, simplemente iniciaban los
trabajos que podían realizar, sin que mediaran arreglos explícitos o una dirección centralizada del jefe
supremo de la organización. Y las tareas se cumplían. Pero la ausencia de una jerarquía individual y
permanente de posiciones era incomprensible para los europeos que observaron esta tribu.
El sistema de la tribu Fox y la incapacidad de los europeos para entenderlo se deben a que cada grupo tenia
conceptos distintos de la autoridad. Para los europeos, la autoridad (o sea el derecho de actuar o decidir)
proviene de algún jefe máximo de la jerarquía. Para la tribu Fox, la autoridad se origina de la competencia y el
compromiso de cumplir con su papel: pasaba de una persona a otra según las tareas que combinaban para
trabajar. Un individuo podía asumir el liderazgo en la batalla y luego adoptar un papel subordinado en la
construcción.
Cuando una corporación moderna ensaya en una unidad de cambio sustancial de la burocracia la autoridad
descentralizada propia de la adhocracia, el hecho es lo suficiente insólito como para darlo a conocer. Por
tanto, las revistas de negocios publican reportajes de las iniciativas de las empresas en la adhocracia. Por
ejemplo, Business Week y otras fuentes han comentado los siguientes casos.
La General Electric. La General Motors, Texas Instruments, Polaroid y otras compañías están ensayando la
adhocracia. La General Foods hizo que su planta de alimentos para perros Gaines, situada en Topeka(Kansas)
fuese operada por una fuerza de trabajo dividida en equipos de trabajo de 10 personas, cada uno con un líder
que establece las metas, también los equipos deciden como lograrlas. En Europa, Saab, Volvo, y otras
empresas industriales empiezan a introducir grupos relativamente autónomos de trabajadores que se encargan
de terminar varios subensables o submotajes.
• El ideal adhocrático.
La alternativa propuesta por los críticos de la burocracia es reemplazar la maquina social con varias unidades
mas orientadas a las personas y relativamente auto administradas para que se efectúen alguna partes de la
tarea total. Los equipos de trabajo se forman y se disuelven según se necesite. La organización ideal la
constituirán equipos ad hoc, no oficinas permanentes ni departamentos funcionales. La característica central
del nuevo patrón serán grupos que cooperan para resolver problemas y realizar el trabajo. La autoridad
tendera a estar descentralizada entre los que están más cerca de determinadas tareas y no a estar fija en
funcionarios alejados del personal en una cadena burocrática de mando.
En general, la idea en que se basan estas innovaciones es que solo creando las condiciones propicias para que
se den la iniciativa humana, la responsabilidad y cooperación pueden las organizaciones benéficas de la
participación y competencia de los seres humanos. Este resultado contraste con la administración cada vez
más detallada y completa de las organizaciones que (en opinión de los críticos de la burocracia) ha llegado al
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punto de rendimientos decrecientes. Necesitamos, como señala una autor concentrarnos en desadministrar las
organizaciones. En efecto, los testimonios y resultados de mucho experimentos en la industria, indican que
beneficios como la disminución del ausentismo, la rotación de personal, y algunas veces, el mejoramiento de
la productividad y calidad pueden obtenerse adoptando la adhocracia.
Conforme a la perspectiva adhocracia, el grupo de pesos avanzados es el mejor manejado de los dos grupos en
el departamento de ingeniería de pesos.
• El enfoque de contingencias.
Hasta ahora tenemos dos respuestas contrarias a la pregunta: ¿Qué grado de detalle y alcance debe tener un
sistema administrativo? La respuesta burocrática es un alto grado. La respuesta adhocrática es un grado no
muy alto la figura 1,4 ilustra las diferentes practicas a que dan lugar ambos puntos de vista.
Una tercera perspectiva, el enfoque de contingencia o situacional responde a la misma pregunta así: Depende.
La respuesta trasciende lo trivial ya que pasa a especificar de que depende el nivel de detalle y en generalidad
de un sistema administrativo o bien diseñado; las características de la tarea que va a efectuarse y las personas
que la llevaran a cabo.
(ESPACIO PARA FIGURA 7.5 (1.4))
• La tarea.
Las tareas varían. Algunas son rutinas y predecibles; por ejemplo, la fabricación de millones de recipientes de
refresco y cerveza en la Container Corporation of America. Otras son nuevas y menos predecibles, como los
proyectos de investigación que se realizan en el Salk Institute for Biological Studies.
El enfoque de la administración clásica o burocrática tendera a favorecer un sistema administrativo formal y
muy estructurado tanto para trabajos de producción como para los de investigación. El enfoque adhocrático
pugnara por la introducción de un sistema mas flexible para ambos tipos de tarea. Un enfoque situacional o de
contingencia favorecerá a un sistema sumamente estructurado para los trabajos rutinarios y un sistema menos
rígido para las tareas nuevas. Un sistemas más estático puede estandarizar el comportamiento en el caso de
una tarea de producción que no cambie. La mayor libertad en los trabajos de investigación permite un ajuste
más rápido y fácil en el caso de que se presente imponderables.
Cada tarea organizada exige un sistema especial de administración. Los estudios de cientos de empresas
lucrativas han aportado datos de que los sistemas burocráticos tienden a acompañarse de una buena
realización organizacional de trabajo relativamente estables, seguros y rutinarios; también se sabe que los
sistemas adhocráticos suelen acompañarse de una eficaz realización de trabajos relativamente inestable,
inseguros y no rutinarios.
Si los sistemas administrativos deben juzgarse por su contribución a la realización de una tarea, se deduce que
ni la burocracia ni la adhocracia son un sistema absolutamente mejor en todos los casos. Por el contrario,
existe una gama de relaciones teóricamente apropiadas entre la estabilidad de las tareas y la flexibilidad del
sistema administrativo, según se aprecia en la figura 1.5.
Conforme al enfoque de contingencia el sistema burocrático es el que mejor encaja en el trabajo del grupo de
diseño de pesos y el sistema adhocrático es el que se adapta mejor al del grupo de pesos avanzados.
• Las personas.
El éxito de un sistema administrativo global depende asimismo de su compatibilidad con aquellos a quienes
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afecta. En otras palabras, no basta que simplemente se adecue a la tarea: ha de adecuarse a las personas que la
llevan a cabo. En efecto, lo que realmente debe hacer es adaptarse al personal y a la tarea para lograr un buen
desempeño.
La investigación todavía no aporta datos definitivos sobre las clases de personalidades que mejor se adaptan al
sistema burocrático o adhocrático de administración. Pero algunos hechos indican que un buen ajuste está
constituido por una tarea estable, un sistema administrativo burocrático y personas que muestran una
dependencia relativa, o sea que tienden a aceptar sin dificultades la autoridad, a tolerar poco la ambigüedad y
a orientarse a los valores colectivos mas que a los individuales. En cambio, otro buen ajuste consiste en una
tarea inestable, un sistema administrativo adhocrático y personas bastante independientes, mas aun, las misma
investigación revela que tiende a haber compatibilidad entre las necesidades de dirección por parte de la gente
y los puestos que ocupan. Así, quizá en el trabajo exista un proceso de auto selección.
Sin embargo, otro punto de vista es que todos tienda a la independencia y que los que parecen satisfechos con
la administración burocrática simplemente han aprendido a adaptarse a una situación de estancamiento (que
difícilmente podría llamarse buen ajuste). Se supone que reaccionarían bien ante una transición de la
burocracia a la adhocracia. Esa hipótesis parecería conducir de la predicción de que las personas transferidas
del grupo de diseños de pesos (burocracia) al de pesos avanzados (adhocracia) estarían contentas por el
cambio. Por el contrario, la hipótesis de auto selección implicaría que a los miembro de ambos grupos no les
gustaría ser trasladados de otro grupo.
• Otras consideraciones.
Afirmar que el problema es solo descubrir unas cuantas características del hombre y de la tarea, para diseñar
luego un conjunto de prácticas administrativas que se encuentren en algún punto adecuado del espectro entre
la burocracia y la adhocracia, equivale a subestimar la complejidad de las organizaciones y a simplificar
demasiado la tarea de diseñar y conservar los sistemas administrativos. Por lo menos a tres aspectos de la
realidad se encuentran en el fondo de la evidente simplicidad de nuestra descripción del enfoque de depende
expuesto hasta ahora.
En primer lugar, dado que los departamentos de una organización efectúan tareas que difieren entre si,
conviene servirse de varios modelos (patrones) distintos de la administración. Algunos departamentos utilizan
sistemas relativamente burocráticos. Algunos usan otros más o menos adhocráticos. Así, los estudios revelan
que los de investigación y desarrollo tienden a recurrir a modelos de administración adhocrática, en tanto que
los de producción aplican los sistemas burocráticos. Tal especialización forma parte de una buena
administración.
En segundo lugar, el problema de la especialización da origen al de la coordinación. Las interdependencias
entre los departamentos pueden palntear intricados problemas de coordinación. El hecho de que un
departamento sea dirigido con un criterio burocrático y el otro con un sistema adhocrático puede dificultar sus
interacciones o contactos.
Así cuando una operación de pintar contenida en el flujo secuencial del trabajo ensayo la toma de decisiones
descentralizada, la autorregulación del ritmo del trabajo y otros aspectos de la adhocracia, los resultados
fueron una mayor producción y utilidades que se opusieron al flujo estable de trabajo y con los patrones
burocráticos de los departamentos contiguos en niveles mas altos de la organización.
En tercer lugar, las organizaciones existen en un ambiente vivo y en cambio constante. También los trabajos y
los individuos viven y cambian. Todo se encuentra en movimiento. En consecuencia, en el momento en que se
escoge un sistema administrativo y se pone en practica. Quizá ya se haya vuelto obsoleto por haber cambiado
las circunstancias.
•
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• PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1 Proceso Administrativo
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo.
Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
El proceso administrativo de toda empresa implica diversas actividades: organización, dirección,
planificación y control:
La planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la
selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir unos
determinados objetivos del modo más eficiente.
La organización comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada, permanentemente y
roles para las personas que integran la empresa.
La dirección es la función administrativa que trata de influir en las personas de la organización, para que, de
forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y de su unidad funcional.
El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto
de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y
sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos.
• Está compuesto por la fase mecánica y la dinámica en donde la:
MECANICA comprende a la planeación (trata más o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se
realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organización (de como se va a realizar y se cuenta con los
organigramas, recursos, funciones...)
DINAMICA aquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la
supervisión, liderazgo, comunicación, y motivación y por último, encontramos al control que es el encargado
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de decir cómo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios.
• PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETALLE:
• Fase Mecánica:
Planeación: propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos, procedimientos.
Organización: División del trabajo y de la coordinación; jerarquización, departamentización, descripción de
funciones.
• Fase Dinámica:
Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, y supervisión.
Control: Establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y corrección.
• UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de
que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes . Este
proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizará un gerente de una
tienda de departamentos.
Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organización ya sea directivo o
simplemente de supervisión.
La naturaleza del proceso administrativo se basa en:
PLANEACIÓN:
• Contribución de los objetivos
• Extensión de la planeación
• Eficacia de los planes
ORGANIZACION
• Objetivos cuantificables
• Claro concepto de actividades o actividades involucradas
• Área clara y concisa de la autoridad o de la decisión
DIRECCIÓN
• Propósito de la empresa
• Factores productivos
• Naturaleza del factor humano
CONTROL
• Establecer estándares
• Medición
• Corrección
• Retroalimentación
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FUNCIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
1) PREVISION
• Previsibilidad: Debe de realizarse tomándose en cuenta no hay certeza completa por la cantidad de
factores y la intervención de decisiones humanas, por lo siempre existirá en la empresa un riesgo.
b) Objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos más que en opiniones objetivas. El éxito de
la empresa es en base a la información de que disponga.
c) Medición: Las previsiones serán tanto más seguras cuando más podamos apreciarlas o medirlas.
2) PLANEACION
a) Previsión: Los planes deben de hacerse lo más precisos posibles y no con afirmaciones vagas y genéricas.
b)Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambios que surgen en este.
c) Unidad: Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una para cada función y todos los aplicables
para una empresa puedan estar coordinados e integrados que pueda decirse que existe un sólo plan general.
3) ORGANIZACION
a)Especialización: La división del trabajo influye en el aumento de la producción ya que de acostumbrarse a
un trabajo, se llega a la especialización y de esta a la productividad.
b) Unidad de mando: Sólo se debe de obedecer a un sólo jefe para una sola función.
c) Equilibrio autoridad−responsabilidad: Debe de establecerse el grado de autoridad y de responsabilidad que
debe de tener cada jefe en cada nivel jerárquico.
d) Equilibrio dirección−control: A cada grado de delegación debe de corresponder el establecimiento de los
controles adecuados.
PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN:
1.− Integración de personas:
• Adecuar funciones a los hombres
• Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeño de su función y
• Darle importancia a una buena introducción adecuada.
2.− Interpretación de las cosas:
• Coordinación de elementos y técnicas entre sí y con las personas.
3.− Instalación y mantenimiento
• Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento.
PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN Y CONTROL
Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegación que se confiere.
PRINCIPIOS DE DIRECCION
1.− COORDINACION DE INTERESES: Coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan
de los
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objetivos.
2.− IMPERSONALIDAD DEL MANDO: La autoridad debe de ser producto de la necesidad de todo
organismo social y no el resultado de intereses personales del administrador.
3.− VÍA JERARQUICA: Dice que no deben de faltar sin razón los productos de una orden.
4.− RESOLUCION DE CONFLICTOS: Si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo
más pronto posible con el menor disgusto de las partes.
5.− APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO: Aprovechar los conflictos para encontrar soluciones.
6.− ESTANDARES: El control es imposible si no se han fijado antes los estándares. (Medidores de
objetivos).
7.− MEDIR EL CONTROL: El control deberá de usarse sólo si el trabajo que se impone tiene justificación
ante los beneficios que se espera y,
8.− EL PRINCIPIO DE EXEPCIÓN: Dice que el control es más eficaz cuando se concentra en cosas que
no salieron como se planeo en un inicio.
VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
• Se ofrece un marco de trabajo conceptual
• Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el entendimiento de lo que es la
administración.
• Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del
pensamiento contemporáneo administrativo.
• Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen
necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
• Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma
práctica.
• Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón del proceso hace que
el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
• Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices
necesarias para una útil investigación administrativa.
• Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las fases de sus
aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos,
recursos en torno del cual opera.
El manejo de sistemas de información es tan importante para los planes de la empresa, que en ocasiones, se
contratan gerentes con la única responsabilidad de administrar estos sistemas. Comprar la tecnología adecuada
es la parte fácil, el reto es adecuar la tecnología a las necesidades de la organización. Alcanzar un alto grado
de adecuación es un aspecto principal para la bienaventuranza de la compañía. Cualquier decisión para
invertir en algo de la empresa significa más que un compromiso de tiempo, esfuerzo y recursos financieros.
La decisión también define el futuro de la empresa dado que al concentrar los esfuerzos en una aplicación se
limita la atención que pueda darse a otros proyectos. Las aplicaciones seleccionadas deben ser aquellas que
brinden los mayores beneficios para la compañía.
TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración científica se interesaba en la organización del esfuerzo operativo o de taller y, por lo tanto,
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era un micro enfoque. En contraste, se desarrolló un cuerpo de conocimiento durante la primera mitad del
siglo XX, que hacía hincapié principalmente en el establecimiento de principios administrativos generales
aplicables a los altos niveles de organización. March y Simon se refería a este cuerpo de conocimientos como
teoría de proceso administrativo.
HENRY FAYOL: PRIMER TEÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Fayol, prominente industria francés, fue uno de los primeros en exponer la teoría general de la administración.
Se le conoce como el padre de la teoría administrativa. Sus observaciones, basados en sus experiencias en
puestos de alto nivel, se publicaron por primera vez en 1916 bajo el título de Administration Industrielle et
Genérale. Este trabajo se tradujo al inlgés trece años más tarde y se difundió ampliamente en Estados Unidos
hasta 1949.
A pesar de que los escritos de Fayol no recibieron gran difusión sino hasta años después de su primera
publicación, sus conceptos tuvieron un profundo efecto. Este teórico definió la administración en función de
cinco elementos básicos: Planeación, organización, ejecución, coordinación y control.
Todos ellos se han convertido en las piedras angulares para la consideración de los procesos y las funciones
básicas. Fayol y sus seguidores sostenían que la administración era una función universal que se podía definir
en términos de varios procesos que los administradores desarrollaban. Destacó que el proceso y los principios
administrativos que él había desarrollado eran aplicables no sólo a las empresas, sino también a las
organizaciones gubernamentales, militares, religiosas y otras. Desarrolló una amplia lista de principios que
establecían los lineamientos para el administrador. En la introducción de estos principios dijo:
EL éxito y el buen orden del trabajo de la corporación dependen de cierto número de condiciones llamadas
indiscriminadamente principios, leyes, reglas. Por preferencia, adoptaré el término de principios para
desligarlos de cualquier idea de rigidez, por que no existe nada rígido o absoluto en el trabajo administrativo;
todo es una cuestión de proporción. En pocas ocasione se pueden aplicar el mismo principio dos veces en
condiciones idénticas; se deben prever las circunstancias cambiantes.
Los catorce principios de Fayol eran:
• División del trabajo. El principio de especialización del trabajo con el fin de concentrar las actividades para
lograr mayor eficiencia.
• Autoridad y responsabilidad. Es el derecho de dar ordenes y el poder de exigir la exacta obediencia.
• Disciplina. Es la condición absolutamente indispensable para la operación armónica de la empresa, y sin
disciplina ninguna empresa puede prosperar.
• Unidad de mando. Una empleado debe recibir ordenes de un solo superior.
• Unidad de dirección. Sólo debe haber una sola cabeza y un solo plan conjunto para las actividades que
tenga el mismo objetivo.
• Subordinación del interés individual al general. El interés de un empleado o grupo no debe prevalecer sobre
los de la organización.
• Remuneración al personal. La compensación debe ser justa y en lo posible debe satisfacer tanto al personal
como a la empresa.
• Centralización. Este principio es esencial para la organización y es una consecuencia natural de la misma.
• Línea de autoridad. Es la cadena jerárquica que va desde los superiores o autoridad máxima hasta el nivel
más bajo.
• Orden. La organización debe proporcionar un lugar ordenado para cada individuo. Un lugar para cada quien
y cada quien en su lugar.
• Equidad. La igualdad y el sentido de justicia deben prevalecer en la organización.
• Estabilidad del personal. Se requiere tiempo para que un empleado se adapte a su trabajo y se desarrolle con
eficiencia.
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• Iniciativa. En todos los niveles de la estructura de organización, el empeño y el esfuerzo se complementan
con la iniciativa.
• Espíritu de grupo. Este principio destaca la importancia del trabajo en equipo y el mantenimiento de las
relaciones personales.
Aunque ha habido modificaciones introducidas por los teóricos más recientes del proceso administrativo, los
catorce principios de Fayol establecen los fundamentos básicos de esta escuela. Sin embargo, se debe destacar
que él admitía que no eran absolutos ni rígido. Los principios son flexibles y capaces de adaptarse a las
diferentes necesidades; es cuestión de saber usarlos, lo cual es un arte difícil que requiere inteligencia,
experiencia, decisión y equidad. Sugirió, además, que no había límites en el número de principios
administrativos y que los nuevos principios, cuyo valor era determinado por la experiencia, tenderían a
evolucionar.
OTROS TEÓRICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Durante la década de 1920 y 1930, otros escritores, principalmente quienes estaban relacionados con la
administración o con la práctica de consultoría, desarrollaron sus puntos de vista, siguiendo el modelo
establecido por Fayol. Luther Gulick y Lyndall Urwick, en particular, llevaron adelante los trabajos del
pensador francés, desarrollando principios basados es su amplia experiencia en la industria y el gobierno. En
1973 colaboradores en la edición de Papers on the Science of Administration. En estos informes y en otros
escritos, popularizaron principios como:
• La adaptación de las personas a la estructura de organización;
• El reconocimiento de un solo dirigente máximo como fuente de autoridad;
• La adhesión a la unidad de mando;
• El uso de staff especializado y general;
• División departamental de acuerdo con propósitos, procesos, personas y lugares;
• Delegación y uso del principio de excepción;
• Logro de un equilibrio entre la responsabilidad y autoridad;
• Consideración de los ámbitos apropiados de control.
LA ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Las ideas básicas de los teóricos del proceso administrativo son antecedentes de los que posteriormente fue
llamada la escuela del proceso administrativo:
Esta escuela analiza el proceso administrativo, establece su marco conceptual, identifica sus principios y a
partir de ellos formula una teoría de la administración; la define como un proceso universal, sin importar el
tiempo o el nivel de la empresa, aunque reconoce que el ambiente administrativo difiere ampliamente entre
empresas y niveles. Ve la teoría administrativa como una forma de organizar las experiencias para que la
práctica pueda sea mejorada mediante la investigación, la comprobación empírica de principios y la enseñanza
apropiada de los fundamentos.
El enfoque básico de esta escuela es estudiar los procesos de administración − planeación, organización,
dotación de personal, dirección y control − y establecer ciertos principios fundamentales. Se partió del punto
de fiesta de que el conocimiento acerca de las prácticas administrativas puede ser establecido como un cuerpo
coherente y uniforme y que se pueden transmitir las generalizaciones de las buenas prácticas que resulten
efectivas.
CONTRIBUCIONES DE LOS TEÓRICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Aunque se han planteado serias dudas relacionadas con la validez del enfoque y los principios planteados por
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los teóricos del proceso administrativo, muchos de los conceptos de esta escuela se aplican en las
organizaciones actuales. La forma piramidal, el principio escalar, el concepto de unidad de mando, el
principio de excepción, la delegación de autoridad, el ámbito limitado de control y la división departamental,
son principios que se utilizan actualmente en el diseño de muchas organizaciones. Aunque los teóricos del
proceso administrativo han sido criticados porque su enfoque es rígido y otorga escaso reconocimiento a los
factores humanos y sociológicos, sus ideas aún tiene aplicación en la estructuración de organizaciones y de
tales ideas se toman los lineamientos generales.
Muchos autores que escriben sobre administración en la actualidad conservan como marco elemental de
trabajo el enfoque clásico y han integrado los desarrollos reciente de las ciencias del comportamiento y
administrativa a sus puntos de vista. Utilizan el punto de vista clásico como una primera visión en el
desarrollo de sus conceptos sobre organización, y administración y luego hacen modificación sustanciales
basados en la teoría e investigación empírica recientes.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRITIVA
Los gerentes necesitan información oportuna y precisa para tomar decisiones efectivas. La importancia que se
da a la cuantificación y el desarrollo de las computadoras que pueden procesar y almacenar vastas cantidades
de información llevó a la creación de sistemas basados en la computadora que integran la recolección,
procesamiento y transmisión de información. Los Sistemas de Información Administrativa (SIA)
generalmente se refieren a las tecnologías basadas en la computadora que se emplean para formalizar los
sistemas de información de una organización. Los primeros avances de los sistemas de información basados
en computadoras estuvieron dirigidos a los niveles operativos donde los problemas de decisión eran definidos
y estructurados. Estas decisiones eran relativamente rutinarias y requerían una información fácilmente
identificables y recuperables.
Si bien los SIA eran importantes para los niveles operativos, de ninguna manera eran sistemas completos de
información. Había una urgente necesidad de proporcionar a los tomadores de decisiones de niveles medio y
alto con mejores servicios de información. Sus problemas se caracterizan por la falta de información
completa, cuestiones de valores, objetivos múltiples y conflictos, altos grados de incertidumbre resultados que
pueden ser a largo plazo y difíciles de medir.
Los avances recientes en los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) que emplean tecnológicas de
computación son útiles para la toma de decisiones complejas y poco estructuradas. El objetivo de los SAD es
apoyar y mejorar el proceso de toma de decisiones. Es un sistema interactivo basado en computadoras
diseñado para asistir a los administradores en las tareas más complejas que requieren del juicio humano. Los
SAD difieren de los primeros sistemas SIA en que están dirigidos hacia la toma de decisiones flexibles y de
criterio. Reconoce que la función principal de cualquier sistema de información es apoyar al administrador −
no es un fin en sí mismo.
GRUPOS DE ANALISIS
DEFINICION
El grupo de análisis es un equipo de trabajo conjunto formado por trabajadores sindicalizados y de confianza
que aportan sus conocimientos y experiencia para dar alternativas y propuestas que ayuden a alcanzar las
metas y objetivos del Programa General de Incentivos a la Calidad, Productividad y Competitividad.
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OBJETIVO
El objetivo del grupo es el análisis de los resultados para generar alternativas que prevengan o corrijan las
desviaciones, así como aquellas que permitan aprovechar al máximo las oportunidades, orientándose siempre
al logro y superación de las metas de los indicadores tanto internos como de competitividad.
El grupo de análisis no deberá ser una instancia para ventilar o atender problemas de índole obrero−patronal,
los que deberán encausarse a las áreas responsables de atenderles a través de los mecanismos establecidos.
ACTIVIDADES
DEL FACILITADOR:
• Calendarizar, programar y convocar las reuniones del grupo de análisis, informando en tiempo y forma a
todos los integrantes del mismo.
• Proporcionar todos los insumos necesarios para llevar a cabo las reuniones.
DE LOS MIEMBROS:
• Acopiar la información necesaria para el análisis de los resultados que permitan ubicar las anomalías y
posibilidades de corrección.
• Revisar el proceso de trabajo para detectar su estado, ubicando cuellos de botella, puntos muertos,
actividades innecesarias y buscar la simplificación del proceso para hacerlo más eficiente.
• Registrar los asuntos y anotar los acuerdos y resultados de cada reunión del grupo de análisis.
• Entregar a las instancias que correspondan las propuestas de solución para la corrección de las
desviaciones, así como los acuerdos, acciones, proyectos y programas para su aprobación, difusión e
implementación por parte del personal operativo y/o entidades involucradas observando su seguimiento.
Las propuestas de los grupos de análisis constituirán en todos los casos, recomendaciones para la toma de
decisiones de la Empresa, sin que se modifique lo pactado en el punto 3.6 de las bases generales de aplicación
del Programa General de Incentivos a la Calidad, Productividad y Competitividad.
PERFIL
Los integrantes de los grupos de análisis preferentemente deberán observar las siguientes características:
• Amplia experiencia y conocimientos técnicos y/o administrativos de su entorno laboral, del programa de
productividad y de los procesos de su área productiva.
• Involucramiento, compromiso y responsabilidad con las actividades que se desprendan de las reuniones del
grupo de análisis.
• Disposición para el trabajo de equipo y voluntad de servicio.
ESTRUCTURA
Se recomienda integrar los grupos de análisis por centro de trabajo, hasta por tres trabajadores sindicalizados
y uno o dos empleados de confianza. El o alguno de los empleados de confianza, además de participar como
miembro, actuará como facilitador.
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• En cada reunión y previo establecimiento del orden del día, deberá nombrarse un moderador y se
registraran los asuntos tratados. El moderador será rolado en cada reunión.
• Los problemas que por su naturaleza requieran la intervención de niveles superiores o de otras áreas, serán
remitidos a la instancia correspondiente, para que Empresa y Sindicato evalúen de manera conjunta los
mecanismos de seguimiento y respuesta.
• Empresa y Sindicato acordarán a nivel División los mecanismos de evaluación del funcionamiento de los
grupos de análisis.
VIGENCIA
Aún cuando no se puede establecer un período obligatorio para pertenecer a un grupo de análisis, se
recomienda que sus integrantes permanezcan al menos tres años, lo que permitiría su desarrollo y eficiencia.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Uno de los problemas en el análisis corporativo es ¿Qué debe compararse con qué? La clasificación significa
arreglo de acuerdo con alguna división sistemática. Alfred Kuhm sugiere que:
Las cosas pueden ser clasificadas de innumerables maneras. Las organizaciones no son la excepción, entre
otras cosas, pueden ser clasificadas como buenas o malas; rentables o no rentables; públicas o privadas;
grandes, medianas o pequeñas; productoras de bienes o de servicio; centralizadas o descentralizadas;
primitivas o avanzadas, o como educativas, industriales, gubernamentales, religiosas, filantrópicas o
fraternales, y así, indefinidamente.
Ningún sistema de clasificación es Mejor en un sentido absoluto y su utilidad depende del propósito que se
tenga.
Es importante reconocer que no hay formas correctas o incorrectas de clasificar a las organizaciones. Aunque
las taxonomías organizacionales han sido el tema de numerosas conceptualizaciones y varios estudios de
investigación. El objetivo es entender mejor el fenómeno de la organización, no la perfección de la
clasificación.
Se analizaran varias alternativas de clasificar y analizar las organizaciones sobre la base de:
• diferentes tipos de organizaciones (análisis interorganizacional);
• diferencias de funciones dentro de las organizaciones (análisis intraorganizacional);
ANÁLISIS INTERORGANIZACIONAL
Con la base en el uso popular, la organizaciones podrían clasificarse por tipos tales como:
Empresas
Hospitales
Escuelas
Iglesias
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Cooperativas
Clubes sociales
Partidos políticos
Asociaciones comerciales y profesionales
Unidades militares
Instituciones correccionales
Grupos voluntarios y de caridad
Agencias locales, estatales y federales
Agencias internacionales.
este esquema de clasificación podría se útil para algunos fines generales, no es muy apropiado para un
entendimiento mas perfeccionado de la organización y su administración. Implica que existe una sustancial
uniformidad dentro de cada tipo organizacional y que hay diferencias significativas entre los tipos.
Se han sugeridos varios enfoque para la clasificación de todas la organizaciones en nuestra sociedad;
normalmente, utilizando un criterio principal. En la figura 1 muestra varias formas en que las organizaciones
han sido clasificada; medios par obtener el cumplimiento, orientación hacia las necesidades sociales y
beneficiarios primarios.
Estos sistemas de clasificación diseñados intuitivamente podrían parecer lógicos, pero tienen muchas
dificultades como base para el análisis comparativo.
Fig.
Una de las dificultades obvias es la sobre posición. Muchas organizaciones podrían desempeñar papeles
múltiples, pero son asignadas en categorías con base en su función primordial. Una iglesia o universidad
podría responder a diversas necesidades sociales, utilizar varios medios para obtener el cumplimiento de parte
de sus miembros, y tener varios beneficiarios de sus actividades. una empresa comercial es una organización
lucrativa en sus operaciones normales, una organización de servicio en algunas de sus actividades
comunitarias, una organización de presión en su cabildeo y parte de su publicidad institucional, y una
cooperativa en su cafetería no lucrativa o equipo de boliche.
Debido a la gran diversidad de características de la organizaciones dentro de cada uno de estos tipos amplios,
surge a la vista un problema mas fundamental.
Los tipos de organización − en términos de su función en la sociedad− variarán tanto de cada tipo como entre
los tipos. Por tanto, algunas escuelas, hospitales, bancos y compañías acereras podrían tener mas en común,
debido a su carácter rutinarios, que las escuelas rutinarias y las no rutinarias, los hospitales rutinarios y no
rutinarios, y así...
De hecho, las variaciones dentro de un tipo de organización podrían ser tantas que algunas escuelas son como
prisiones, algunas prisiones como iglesias, algunas iglesias como fábricas, algunas fábricas como
universidades y así sucesivamente.
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Esta discusión no quiere decir que se inapropiado comparar tipos de organización amplios como
organizaciones privadas y públicas, corporaciones y sindicatos, o escuelas y hospitales. Ese análisis
comparativo podría ser útil. Sin embargo, es importante que el investigador identifique claramente las
características que son utilizadas como base para la comparación.
Se puede resumir esta discusión de tipos de organizaciones sugiriendo varias advertencias.
− No se debe asumir que todas las organizaciones dentro de un tipo especifico son iguales, sino que deben
investigarse las diferencias, así como las similitudes.
− No se deben asumir diferencias entre tipos comunes de organizaciones tales como lucrativas y no lucrativas,
sino que se deben analizar tanto similitudes como diferencias.
− Finalmente, se deben especificar claramente las características o los atributos que se utilizan para las
comparaciones.
ANÁLISIS INTRAORGANIZACIONAL
Los estudios comparativos dentro de las organizaciones se relacionan con las similitudes y diferencias en las
funciones o en otras subunidades. Por ejemplo, se pueden diferenciar las labores administrativas en la medida
en que se relacionan con los subsistemas o niveles organizacionales (véase Fig. 2). La labor administrativas en
los niveles de operación, coordinación y estratégico se compara de acuerdo con varias dimensiones: sistemas
del medio, perspectiva del tiempo, punto de vista (optimizar), procesos generales de solución de problemas y
técnicas de toma de decisión. El análisis comparativo es apropiado y útil también a través de estas funciones
como son: ventas, producción, ingeniería, contabilidad y personal ¿Cuáles son las diferencias y similitudes en
los ambientes organizacionales? ¿Debe alterarse significativamente el enfoque de un administrador si este
pasa de una función a otra? ¿Cuáles son las consecuencias probables de extender los enfoques que funcionan
en un departamento a todos los demás?
Numerosos estudios se han enfocado en el análisis intraorganizacional. Por ejemplo, Lawrence y Lorsch
investigaron diferencias entre los departamentos de ventas, producción e investigación en diversas industrias.
Compararon estas áreas funcionales en términos
• su énfasis en las metas particulares;
• su orientación en el tiempo;
• sus orientaciones interpersonales, y
• su grado de estructura formal.
Esos estudios ayudan a entender mejor diseños de organización y practicas administrativas son apropiados en
varios escenarios organizacionales internos.
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
EL CONCEPTO DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
La investigación de operaciones es un producto de la segunda Guerra Mundial aunque sus precursores en los
métodos científicos, las altas matemáticas y herramientas como la teoría de la probabilidad es mucho más
antigua. El rápido crecimiento de la investigación de operaciones en los años recientes ha seguido la tendencia
de ampliar los métodos de los científicos e ingenieros físicos a los problemas económicos y políticos.
También se ha hecho posible por el desarrollo de máquinas de computación rápidas, en particular las que
utilizan la electrónica puesto que gran parte de la ventaja de investigación de operaciones depende de la
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capacidad de aplicar, a bajo costo fórmulas matemáticas complicadas y utilizar informaciones complejas. La
investigación de operaciones es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en una situación
de problema, con el propósito de obtener una base cuantitativa para llegar ala mejor solución. Por lo tanto se
insiste en el método científico, en el uso de información cuantitativa, en las metas y en la determinación de los
mejores medios de alcanzar la meta. En otras palabras la investigación de operaciones se podría denominar
sentido común cuantitativo.
Las técnicas de la administración se aplican a las siguientes dos categorías básicas de problemas:
• Problemas determinísticos: En los que toda la información necesaria para obtener una solución se conoce
con certeza.
• Problemas estocásticos: En los que parte de la información necesaria no se conoce con certeza, sino más
bien se comporta de una manera probabilística.
La obtención de soluciones de estos dos grupos de problemas de decisión −determinísticos y estocásticos− a
menudo requieren de técnicas de administración muy diferentes.
Los fundamentos de la investigación de operaciones
Durante mucho tiempo los gerentes han tratado de solucionar de un modo científico los problemas de
administración pero los investigadores de operaciones han proporcionado un elemento nuevo en lo ordenado y
completo de su enfoque. Han insistido en la solución del problema y las metas, recopilando cuidadosamente
información y evaluándola, desarrollando y probando hipótesis determinando la relación entre los datos,
desarrollando y probando las predicciones basadas en hipótesis y creando mediciones para evaluar la
efectividad de un curso de acción.
Por lo tanto, las características esenciales de la investigación de operaciones, como se aplica a la toma de
decisiones se puede resumir de la siguiente forma:
• Insiste en los modelos −la representación física lógica de una realidad o un problema. Los modelos pueden
ser sencillos o complejos por ejemplo, la fórmula contable el activo menos el pasivo es igual al capital, es
un modelo, puesto que representa una idea y, dentro de los limites de los términos usados, simboliza la
relación entre las variables involucradas.
• Insiste en las metas en un área de problema y en el desarrollo de mediciones de efectividad para establecer
si una determinada solución muestra posibilidades de lograr esas metas. Por ejemplo, si la meta es la
utilidad, la medición de la efectividad puede ser la tasa de rendimiento sobre la inversión y cualquier
solución propuesta arreglará las variables en forma tal que el resultado final se pueda ponderar en esa
medida.
• Incorpora al modelo de las variables en el problema, o al menos aquellas que parecen ser las más
importantes para su solución. Los gerentes pueden controlar algunas variable; otros quizá sean factores
incontrolables en el problema.
• Pone al modelo y sus variables, limitaciones y metas, en términos matemáticos para que se puedan
identificar con claridad, estén sujetos a la simplificación matemática y sean fácilmente utilizables para los
cálculos mediante la sustitución de las cantidades por símbolos.
• Cuantifica las variables en un problema hasta el grado posible, puesto que en un modelo solo se puede
introducir información cuantificable para que produzca un resultado medible.
• Complementa mucha información no disponible con dispositivos matemáticos y estadísticos utilizables
como las probabilidades en una situación, por lo que frecuentemente, hace que el problema matemático y
de computación sea operable dentro de un pequeño margen de error a pesar de la falta de datos exactos
cuantificables.
La herramienta básica de la investigación de operaciones es la construcción y uso de modelos conceptuales.
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Algunos de estos modelos mantienen las relaciones lógicas entre las variables. A esto se les pueden
denominar simuladores o descriptivos si están diseñados solo para describir la relación de los elementos en
una situación. A los modelos útiles para la planeación se les conoce como modelos de decisión u
optimización, diseñados para conducir a la selección del mejor curso de acción entre las alternativas
disponibles.
Programación lineal
La programación lineal es una técnica para determinar la combinación optica de recursos limitados para
obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones más exitosa de la investigación de operaciones. Se basa en
la supocición de que existe una relación lineal, o de línea recta entre las variables y que se pueden determinar
los limites de las variaciones. Por ejemplo, en un taller de producción las variables quizá sean unidades de
producción por máquinas en un tiempo determinado, costos de mano de obra directa o costos de materiales
por la unidad de producción, números de operaciones por unidad, etc. la mayor parte o todas estas quizá
tengan relaciones lineales dentro de cirtos limites; meadiante la solución de ecuaciones lineales se puede
establecer él optimo en términos de costos, tiempo, utilización de máquinas u otros objetivos. Por lo tanto,
esta técnica es útil en especial en los casos en que los datos de entrada se pueden cuantificar y los objetivos
están sujetos a mediciones definidas.
Limitaciones de la investigación de operaciones
Hasta ahora la investigación de operaciones se ha utilizado sólo para solucionar un número bastante limitado
de problemas gerenciales. Sus limitaciones no se deben pasar por alto.
En primer lugar se encuentra la magnitud de los aspectos matemáticos y de cálculos. El número de variables e
interrelaciones en muchos problemas gerenciales ademas de las complejidades de las relaciones y reacciones
humanas requiere de un orden de matemáticas más alto del que tiene la física nuclear.
Aunque las probabilidades y las aproximaciones están siendo sustituidad por cantidades desconocida y aunque
el modelo científico puede asignar valores a factores que nunca antes se pudieron medir, una garan parte de
las desiciones administrativas importantes aún incluyen factores cualitativos. Hasta que estos se puedan
medir, la investigación de operaciones tendrá utilidad limitada en estas áreas y las desiciones continuarán
basándose en criterios no cuantitativos.
EL FUTURO DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
¿Qué factores muestran indicios de influir sobre los desarrollos futuros en este campo? Se pueden esperar
varias tendencias importantes en la administración de operaciones:
• La creciente complejidad de la tecnología se reflejará en los propios productos así como en los procesos
usados para manufacturarlos. Hace 15 años, pocas personas hubieran esperado que se pudiera producir
computadoras para el hogar perfeccionadas a un precio al alcance del consumidor promedio.
• La automatización se está volviendo cada vez más importante en el proceso de producción. General Motors,
que fue la primera empresa en la aplicación de robots, está importando de Japón una nueva generación de
ellos. Nuevas máquinas −herramientas, microprocesadores, la tecnología de sensores y los controles por
computadoras hacen posibles ahora reducir el tiempo y los costos de preparación de las máquinas. Esto
significa una mayor variedad de productos a costos más bajos. En el pasado existía la tendencia a disminuir
los costos mediante los altos volúmenes de producción de un modelo en particular. Ahora, atraves de la alta
tecnología, los tiempos de preparación se han reducido drásticamente. Esto significa una mejor utilización
de las máquinas con costos inferiores de mano de obra directa. Es más, de esta forma se pueden reducir los
inventarios de producto en proceso. Por ultimo los costos de mantenimiento se reducen por la
simplificación de los procesos, controles y máquinas.
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• La industria de los servicios en los Estados Unidos está proporcionando una parte cada vez más importante
del producto nacional bruto. Esto significa que los conceptos y principios de la producción sean adaptados
ventajosamente a actividades no industriales como son la banca, la atención a ala salud y el turismo.
• La función de la producción se convertirá cada vez más en un reto mundial. En la actualidad se instalan en
automóviles Estadounidenses motores producidos en Japón y en Alemania. Más aún, los principales
fabricantes de automóviles han hecho convenios para producir automóviles en Japón y comercializarlos con
sus propios nombres en los Estados Unidos y en todo el mundo.
Por lo tanto, la productividad y la preocupación por medirla, continuará siendo un reto para los gerentes que
operan en un mercado mundial cada vez más competitivo. Se espera que los sistemas de administración de
operaciones se vuelvan más productivos mediante la aplicación de la investigación de operaciones, diversas
otras herramientas y la tecnología de la información.
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
El uso de métodos cuantitativos para solucionar problemas generalmente implica a mucha gente en toda la
organización. Los individuos de un equipo de proyectos proporcionan la información a sus respectivas áreas
respecto a diversos aspectos del problema. El proceso de aplicar métodos cuantitativos requiere una sucesión
sistemática de pasos:
• Definición del problema
El primer paso es identificar, comprender y describir, en términos precisos, el problema que la organización
enfrenta; en otras situaciones el problema puede no estar también definido y puede requerir bastantes
discusiones y concenso entre los miembros de el equipo de proyectos por ejemplo, puede haber varios
objetivos que entren en conflito.
Tal vez usted desee maximizar la satisfacción del cliente y sin embargo minimizar los costos totales, en estos
casos es improbable que pueda lograr varias metas entonces, se tendrán que tomar decisiones corporativas
respecto a un objetivo global.
Algunas veces la cuantificación del objetivo mismo es dificil por ejemplo, como se mide la satisfacción del
cliente?, todas estas cuestiones deben resolverse y calificarse por concenso del equipo de proyectos durante la
fase de definición del problema.
• Desarrollo de un modelo matemático y recolección de datos
Después de que el problema está claramente definido y comprendido el siguiente paso es expresar el problema
en forma matemática esto es, formular un modelo matemático.
Una vez construido el modelo, existen muchas tecnicas matemáticas disponibles para obtener la mejor
solución a pesar del vasto número de alternativas o de la complejidad indicada; para establecer el modelo
matemáticamente comenzamos por definir unas variables de decisión o también llamadas variables
controlables.
Después de tener las variables se realiza la función objetivo es decir, el objetivo global expresado en forma
matemática en términos de los datos y de las variables de decisión, en este proceso se pueden generar pautas
las cuales a su vez generar una limitación, las limitaciones son restricciones sobre los valores de las variables,
un modelo matemático típicamente impuestos por condiciones externas.
La función objetivo y las limitaciones están expresadas en términos de las variables de decisión y otra
información conocida, esta otra información se denominan datos los valores de los datos no se pueden
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controlar, por esta razón los datos son llamados parámetros incontrolables. Una vez identificados los
elementos de los datos se deben determinar sus valores específicos; la calidad de la solución que llegue a
obtener es tan buena vomo la exactitud de los datos.
• Resolución del modelo matemático
Ya formulado el modelo matemático del problema se procede a resolver el modelo, o sea, obtener valores
numericos para la variable decisión, una vez se identifique el tipo del modelo que tiene se podrá elegir una
tecnica de administración apropiada para resolverlo.
• Método óptimos: que produce los mejores valores para las variables de decisión o sea, aquellos
valores que satisfacen todas las limitaciones que proporcionan el mejor valor para la función objetiva.
• Métodos heuristicos: producen valores para las variables que satisfacen todas las limitaciones, estos
proporcionan un valor aceptable para la función objetiva.
• Validación, instrumentación y control de la solución
Después de resolver el modelo matemático se prosigue a la validar la solución, este paso es extremadamente
importante. Se debe revisar la solución para que los valores tengan sentido y que las decisiones resultantes
puedan llevarse a cabo, razones para hacer esto:
• El modelo matemático puede no haber captado todas las limitaciones del problema real.
• Ciertos aspectos del problema pueden haberse pasado por alto.
• Los datos pueden haberse registrado incorrectamente tal vez al introducirlos a la computadora.
En general, si la solución no puede llevarse a cabo hay que modificar el modelo para reflejar las limitaciones
del problema real (y obtener una nueva solución) o tiene que utilizar su experiencia y juicio para modificar la
solución por el modelo.
Cuando el modelo y la solución puedan ser validos tal vez no sea factible llevar a cabo una decisión
basándose en esos resultados, puede haber implicaciones conductuales o políticas que no pueden incluirse en
el modelo.
• Modificación del modelo
Si en el paso de validación se encuentra que la solución no pueda llevarse a cabo se puede identificar las
limitaciones que fueron omitidas durante la formulación del problema original en estos casos debe regresarse
a la etapa de formulación del problema y hacer las modificaciones correspondientes para reflejar con
exactitud el problema real.
RAZONES PARA PROPONER PROYECTOS
Resolver un problema: actividades, procesos y funciones que en la actualidad o quizá en el futuro no
satisfacen los estándares de desempeño o las expectativas y para lo que es necesario emprender una acción
que resuelva las dificultades.
Aprovechar una oportunidad : un cambio para ampliar o mejorar el rendimiento económico de la empresa y su
competitividad.
Dar respuesta a directivos: Proporcionar información en respuesta a ordenes, solicitudes o mandos originados
por una autoridad legislativa o administrativa, llevar a cabo tareas de cierta manera o cambiar la información o
el desempeño.
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Anteproyecto de Investigación
Introducción.
Actualmente los cambios del medio ambiente amenazan la supervivencia de las organizaciones. Por ésta
razón, cada vez se hace más prioritaria la búsqueda de la eficiencia y la calidad en el servicio y en los
procesos dentro de las empresas, sea cual sea el sector productivo al que pertenezcan o la clase de servicios
que proporcionen.
Hoy en día las organizaciones que cuentan con una visión de los objetivos que quieren alcanzar y realizan una
planeación en base a esos objetivos, cuentan con una estructura más sólida para desenvolverse en su entorno y
tendrán mayores posibilidades de crecimiento que aquellas que no lo tienen. Tomando en cuenta este aspecto,
las organizaciones deben comenzar por mejorar cada uno de sus procesos internos, para lo cual se apoyan de
los conceptos de gestión de la calidad. Erróneamente se cree que los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC)
solamente sirven para controlar un sistema por medio de procesos; pero su alcance es mucho mayor: ser una
poderosa herramienta para producir y ofrecer productos y servicios de calidad.
Uno de los aspectos importantes de los sistemas de gestión de la calidad es el cambio de cultura del personal
de una empresa y la realización de las diversas actividades en base al seguimiento de documentos, los cuales
abarcan políticas, procedimientos, especificaciones, registros, instructivos, etc. La filosofía de éxito de los
sistemas basados en alguna norma de calidad (por ejemplo, las normas ISO 9000) esta descrita en cuatro
pasos:
1. Decir lo que se hace, mediante procesos e instructivos.
2. Hacer lo que se dice, según procedimientos e instructivos documentados.
3. Registrarlo, en los formatos y registros que describe el proceso y/o instructivo.
4. Mejorarlo, retroalimentando los procesos e instructivos del sistema.
Antecedentes.
Aspectos Generales del Control de Documentos en un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).
El control de la Documentación es un elemento importante en los esquemas de gestión de la calidad.
Requiere de una administración efectiva y seguimiento constante, de no ser así, se pueden provocar errores y
omisiones al momento de realizar las actividades y procesos, que además de afectar a la productividad, serán
un obstáculo para obtener la certificación de la organización con base en las normas de alguna institución
como ISO 9000 o GTO 2000. El control de los documentos y datos en los sistemas de calidad abarca los
siguientes aspectos:
· Documentación del Sistema de Calidad.
· Datos Externos.
· Datos Internos.
Una de las razones principales del control de la documentación y de los datos en los sistemas de
aseguramiento de la calidad es la de poder demostrar ante terceros que se ha conseguido la calidad requerida,
ya que en este tipo de esquemas se debe trabajar en cuanto a evidencias tangibles de las actividades realizadas,
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solo así puede asegurar que en realidad se aplica el sistema de calidad que se haya establecido. Dentro de el
control de documentos deben estar perfectamente definidos e implantados métodos a seguir para realizar las
siguientes actividades:
− Distribución. Se hace llegar una copia del documento a las personas que lo requieran para realizar una
actividad específica. El documento puede ser desde un instructivo hasta un registro.
− Modificación y Actualización. El método para actualizar un documento debe asegurar que al momento que
se realice una nueva versión del mismo, todas las personas que lo tenían distribuido reemplacen la versión
obsoleta por la actualizada.
− Devolución. Se debe tener controlado el momento en que una persona devuelve un documento que tenía
distribuido, ya sea porque ya no realiza algunas actividades o por un cambio de puesto. Los administradores
del sistema de calidad deben tener la seguridad de que los documentos que no son utilizados sean devueltos,
para evitar que se haga mal uso de los mismos.
− Retiro. Cuando un documento se debe anular del sistema por alguna razón, los administradores deberán
retirarlo, pero además deberán recoger todas las copias distribuidas a fin de evitar que el documento siga
utilizándose para realizar actividades.
♦ Archivo. Debe tenerse controlado cada uno de los documentos que se realicen para el sistema
de calidad, administrándolos por departamentos, puestos, áreas, etc. Y además considerando
su tipo, ya sean registros, instructivos, especificaciones u otros. También es de gran
importancia tener un control sobre las versiones (niveles de revisión) de cada documento.
El control de documentos es una parte trascendental para el sistema, ya que toda actividad relativa a la calidad
debe estar debidamente documentada y controlada.
Además los documentos dentro de una organización contribuyen a:
• El logro de la conformidad de los requisitos del cliente .
• La mejora de la calidad .
• Proveer la información apropiada.
• La repetibilidad.
• La trazabilidad.
• Proporcionar evidencia objetiva.
• Evaluar la eficacia y la adecuación continua del Sistema de Gestión de la Calidad.
Algunos tipos de documentos utilizados en los SGC son:
a) Manuales de calidad. Proporcionan información acerca del Sistema de Gestión de la Calidad en la
Organización.
• Planes de calidad. Describen como se aplica el SGC a un producto, proyecto o contrato específico.
• Especificaciones. Establecen Requisitos.
• Guías. Establecen recomendaciones y sugerencias.
• Procedimientos. Instrucciones de trabajo y planos, que proporcionan información acerca de cómo efectuar
una actividad o proceso.
• Registros. Proporcionan una evidencia objetiva de las actividades realizadas y los resultados obtenidos.
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Requisitos de la Documentación.
La documentación del SGC debe incluir:
• Declaración documentada de:
♦ Política de Calidad.
♦ Objetivos de la Calidad.
♦ Un manual de calidad.
♦ Procedimientos documentados requeridos por ISO 9001:2000.
♦ Documentos necesarios para la organización a fin de asegurar la eficacia de la planeación,
operación y control de sus procesos.
♦ Los registros requeridos por ISO 9000:2000.
Nota: La extensión de la documentación está en función del tamaño de la organización de la
complejidad de los procesos y sus interacciones y la competencia del personal. Cabe
mencionar que la documentación puede estar en cualquier medio.
Control de los Documentos.
Los documentos del SGC deben controlarse de acuerdo a un procedimiento que defina los
controles necesarios para:
♦ Aprobación antes de su emisión, para asegurar su adecuación.
♦ Revisión, actualización y reaprobación cuando sea necesario.
♦ Identificar los cambios y el estado de revisión actual.
♦ Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos se encuentren disponibles en los
puntos de uso.
♦ Asegurarse de que los documentos permanezcan legibles y fácilmente identificables.
♦ Asegurar que los documentos externos se identifican y que su distribución se controla.
♦ Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, aplicando una identificación
adecuada en caso de mantenerse.
Control de los Registros.
Los registros son un tipo especial de documento del SGC y deben controlarse de acuerdo a
un procedimiento para:
♦ Asegurar que los registros permanecen legibles.
♦ Que los registros sean fácilmente identificables y recuperables.
♦ Definir el almacenamiento de los registros.
♦ Definir la protección de los registros.
♦ Definir la forma de recuperación de los registros.
♦ Definir el tiempo de retención de los registros.
♦ Definir la disposición de los registros.
Los registros se establecen y mantienen para proporcionar evidencia de la conformidad con
los requisitos así como la operación eficaz del SGC.
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Definición del Proyecto a Realizar.
En la administración de sistemas de calidad se cuenta con un numero importante de
documentos que se generan por la necesidad de formalizar los procedimientos, instructivos,
registros, etc. que se requieren para el funcionamiento del sistema.
Por esta razón, realizar la administración de los documentos y mantenerlos al día de una
manera manual resulta muy complicado y laborioso, además de que no asegura que se pueda
obtener la calidad en los procesos y actividades.
El Proyecto a realizar consiste en el desarrollo de un sistema de información que se
encuentre enfocado principalmente a ser una herramienta para el apoyo de los
Sistemas de Calidad, la cual debe satisfacer los requerimientos de los modelos de
aseguramiento de la calidad ISO 9000, para lo cual debe considerar lo siguiente:
⋅ Asegurarse de que las personas que se encuentran bajo el esquema del
sistema de calidad siempre cuenten con los documentos actualizados
para realizar sus actividades (especificaciones, instructivos,
procedimientos, etc. ).
⋅ Controlar los cambios en los documentos.
⋅ Controlar las distribuciones de documentos.
⋅ Controlar las devoluciones y retiros de documentos.
⋅ Establecer un control para realizar la autorización de los documentos del
sistema de calidad, que consiste en seguir una secuencia de las personas
específicas dentro de la empresa que tendrán que firmar para que el
documento se autorice.
⋅ Controlar la historia de aprobación de cada documento, las personas que
intervinieron y un registro de los motivos de rechazos en caso de que los
hubiera.
Formas posibles para resolver el problema.
♦ Utilizar alguna aplicación de Hoja de cálculo (por ejemplo el programa Excel de Microsoft
Office) para generar una lista de los documentos y de las personas involucradas en el sistema
de calidad. Una vez generadas estas listas se deberá llevar un registro de las distribuciones
que se hacen a cada persona, indicando cuales son las copias de cada documento que cada
uno tiene. Al momento de realizar una distribución se puede entregar una copia fotostática del
documento a la persona, o bien, entregarle el documento fuente en un archivo generado en
una aplicación de procesamiento de textos o gráficos. (por ejemplo Microsoft Word o Corel
Draw).
♦ Utilizar la aplicación Acrobat Reader para empacar los Documentos del sistema de calidad y
distribuirlos a cada una de las personas que así lo requieran por medio de una aplicación de
mensajería (correo electrónico), como puede ser Microsoft Outlook, Microsoft Exchange o
Lotus Notes, utilizando una Intranet. El registro de las distribuciones se realizará con alguna
aplicación de Hoja de cálculo (por ejemplo Microsoft Excel), indicando cuales son las
copias de cada documento que cada persona posee.
♦ Generar una aplicación que permita establecer el control de las distribuciones de los
documentos a cada una de las personas involucradas en el sistema de calidad. Esta aplicación
proporcionará también un medio para el acceso a los documentos de una forma rápida y
segura, proporcionando a los usuarios siempre una versión actualizada de la documentación y
generando una evidencia de las consultas que las personas realizan a la información
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distribuida.
Elección y Justificación de una Solución:
Una vez analizadas las características de cada una de las opciones descritas anteriormente se
opto por la número tres, que es generar una aplicación que realice la administración de los
documentos del sistema de calidad, ya que las anteriores no proporcionan la seguridad de que
los documentos no se podrán imprimir, sacarles copias y modificarlos. Además podría ser
que algunas personas no contarán con la versión actualizada de cada documento para realizar
alguna actividad, lo cual causaría una no conformidad para la implantación del sistema de
calidad. Por último, se considera que al aplicar alguna de las soluciones 1 y 2 existiría una
dependencia del personal para llevar un control del sistema, es decir, el sistema de calidad
dependería de que las personas encargadas estuvieran siempre dando un seguimiento a la
documentación y a las distribuciones, además de estar realizando revisiones periódicas, todo
esto con una mayor posibilidad de cometer errores u omisiones, lo cual implica mayor
inversión de tiempo, recursos humanos y materiales.
Objetivo del Proyecto.
Contar con un medio electrónico que permita el acceso a los documentos del sistema de
calidad.
Alcance del Proyecto.
Todos los documentos del Sistema de Calidad.
Lugar donde se desarrollará el Proyecto.
El presente Proyecto se desarrollará en la empresa vektor Consultores, dedicada a apoyar a
las empresas en la implementación de modelos de calidad, como son:
◊ Calidad Total.
⋅ Premio Nacional de Calidad.
⋅ Premio Guanajuato a la Calidad.
⋅ Distintivo Guanajuato Crece.
⋅ Aseguramiento de Calidad.
⋅ ISO 9000.
⋅ ISO 14000.
⋅ GTO 2000, entre otros.
Vektor Consultores cuenta con dos secciones funcionales:
◊ División Calidad y Manufactura, la cual realiza labor de Consultoría en
organizaciones con varios campos de trabajo como manufactura y servicio,
proporcionando asesoría, capacitación y cursos para lograr una certificación del
Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
◊ División Desarrollo de Software, la cual genera aplicaciones que sirven de apoyo
para la administración de los sistemas de calidad en los diversos organismos que se
asesoran, y además desarrolla aplicaciones que se ajustan a las necesidades
específicas del cliente.
Vektor Consultores ofrece los siguientes productos y servicios:
◊ Productos.
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Sistema Informático foqus. Este software apoya la gestión de un sistema de calidad,
considerando los siguientes puntos:
◊ Control de Documentos y Datos.
◊ Auditorías Internas.
◊ Capacitación.
◊ Desarrollo de software a la medida
Servicios.
◊ Capacitaciones.
◊ Diagnósticos de implementación de sistemas de calidad.
◊ Auditorías.
◊ Asesorías.
Descripción de las Funciones que se realizarán:
− Análisis de Requerimientos. Análisis de requerimientos de las personas involucradas en el
desarrollo del proyecto por parte de la organización, debido a que el programa debe cumplir
con ciertos lineamientos para los sistemas de aseguramiento de la calidad. El programa que se
pretende desarrollar va a funcionar como un complemento de otro que ya se encuentra
funcionando, por lo cual se debe establecer como realizar la interacción entre ambos y como
se van a enlazar los datos.
− Diseño del General del Sistema. Diseño relacional de la Base de datos para el nuevo
programa y actualización de la base de datos existente para adecuarla a los nuevos
requerimientos. Diseño del proceso de trabajo del sistema en cuanto a entradas, procesos y
salidas.
− Programación del Sistema. Aplicación de los estándares establecidos por la organización
para el desarrollo del software. Programación de los nuevos módulos del sistema y
mantenimiento a los programas ya existentes para adecuarlos a los nuevos requerimientos.
− Pruebas al Sistema. Verificación de errores de ejecución del programa, verificación de
errores lógicos en el procesamiento de los datos en el programa, verificación de
actualizaciones a las Bases de Datos, Prueba de la interfaz con el sistema que ya se encuentra
desarrollado, Pruebas de instalación.
− Documentación del Sistema y Generación de Manuales. Documentación de los procesos
que se realizan en el sistema, Generación de Ayuda en línea para el nuevo sistema,
generación de manual de usuario.
Cronograma Preliminar de Desarrollo:
Actividad
Fecha Inicial Estimada Fecha Final Estimada
Análisis de Requerimientos
19 / Feb / 2002
28 / Feb / 2002
Diseño General del Sistema
01 / Mar / 2002
15 / Mar / 2002
Programación General del Sistema
16 / Mar / 2002
28 / Abr / 2002
Pruebas y Mantenimiento al Sistema
30 / Abr / 2002
26 / May / 2002
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Generación de la Documentación.
28 / May / 2002
30 / Jun / 2002
Presupuesto.
Concepto
Apoyo por parte de la Empresa (Sueldo)
Equipo y Materiales
Comunicaciones
Gastos Administrativos
Total
$
$
$
$
$
Cantidad
6,300.00
1,200.00
2,750.00
2,550.00
12,800.00
BIBLIOGRAFÍA
⋅ ROSENZWEIG, James E. y KAST, Fremont E., Administración en las
Organizaciones, 4ª Ed. México: Editorial Mc Graw Hill, 1999. Pág. 754 .
⋅ KOONTZ, Harold, Elementos de Administración, 5ª Ed. México: Editorial
Mc Graw Hill, 1991. Pág. 565.
Practica administrativa
⋅
PLANEACION
ORGANIZACION
DIRECCION
CONTROL
Detallada; a más largo plazo
Criterio funcional, mayor especialización
Orientación a la tarea
Subraya el cumplimento de las reglas
Diseño de pesos
A más corto plazo
Orientada a las personas y la tara
Producto o tarea como criterio, obligaciones más variadas
Orientada a los resultados autocontrol
Pesos avanzados
Permanencia
Y
30
Formalismo
Números de
Sistemas administrativos
Más
Menos
Adhocracia
Burocracia
⋅
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