EL ESTADO DE RESULTADOS:

EL ESTADO DE RESULTADOS:
UNA HERRAMIENTA BÁSICA PARA LA GESTIÓN.
Autor
Cr. Alejandro Rubén SMOLJE
RESUMEN
El Estado de Resultados" (E/R) constituye un informe fundamental para medir la "performance"
real de una actividad económica ya ocurrida (una línea de negocios, línea de productos,
operación puntual, etc.) y también resulta vital para analizar económicamente escenarios futuros.
Por lo antedicho, el estado de resultados es la pieza clave de los "paquetes" de información de
gestión y su confección debe ser cuidadosa y detallada, a fin de conformar información útil para
la toma de decisiones.
Sintetizamos las siguientes pautas básicas que debe cumplir la información contenida en el
estado de resultados (E/R) utilizado para la evaluación de la gestión:
·
Armado en base a la técnica de la contribución marginal y con una adecuada y precisa
segregación de todos los costos (de producción, comercialización, financiación) por tipo de
variabilidad, separando los rubros variables y fijos.
·
Datos de fuente preferentemente contable pero con ajustes y modificaciones para variar
ciertos criterios establecidos en las actuales normas contables profesionales argentinas para
confección de "estados contables para terceros", y que no resultan aplicables a nuestros objetivos
arriba expuestos.
·
Frecuencia mensual.
·
Preparado por el sector de Costos, Presupuestos, Planeamiento Económico, etc., pero en
forma absolutamente estrecha e interrelacionada con los usuarios de esta información, a fin de
que se ajuste a sus requerimientos y necesidades.
·
Analítico.
·
Por unidad o segmento de negocios, concepto que incluye la confección de estados de
resultados por líneas de productos. zonas geográficas de ventas, canales de distribución,
responsables comerciales, etc.
Universidad de Buenos Aires - Universidad Católica Argentina
INTRODUCCIÓN
No vamos a comenzar este trabajo sobreabundando en conceptos que todos conocemos y
hemos intenalizado, tales los casos de los términos "globalización", competitividad", calidad",
"eficiencia", etc. Sobre todos ellos nosotros ya poseemos nociones claras e interpretamos que,
aunque semánticamente constituyen sustantivos abstractos, en la vida económica y empresaria
representan realidades concretas que los directivos deben enfrentar y con los cuales están
obligados a convivir permanentemente.
Dado que las organizaciones deben ser conducidas en forma efectiva para lograr los
objetivos establecidos por los propietarios de dichas unidades económicas (p.ej. un determinado
porcentaje de rentabilidad sobre el capital invertido), los directivos que las orientan deben
desarrollar sus tareas cotidianas a través de procesos de toma de decisiones que desencadenen
acciones eficaces tendientes a lograr aquéllas metas. Como un eslabón de esa cadena decisiónacción-control surge entonces la necesidad de medición de los desempeños y control de las
funciones y actividades, con la finalidad de corregir desvíos y acercarse lo máximo posible a
aquéllos objetivos que mencionáramos más arriba, y que son dispuestos por quienes
genéricamente conocemos como "los dueños".
Ya inmersos en la etapa de "evaluación" que recién definiéramos, surge la imperiosa
necesidad de contar con dos clases de herramientas imprescindibles para llevar a cabo dicha
misión:
.
.
indicadores cualitativos
indicadores cuantitativos
Entre los elementos cualitativos podemos enumerar: posicionamiento de los productos en la
mente de los consumidores, grado de fidelidad de los compradores hacia los productos, imagen
de la empresa para clientes y competidores, potencialidad y "valor" de las marcas desde el punto
de vista del cliente, etc. Todos estos componentes están básicamente relacionados con las
definiciones centrales del negocio y con aspectos de tipo puramente comercial, que resultan la
esencia de toda organización económica.
Sin embargo, en el presente trabajo nos centraremos exclusivamente en el segundo grupo:
los elementos cuantitativos que permiten armar un "conjunto de información" real (de periodos
pasados) o proyectada (futuros) que posibilitan una correcta evaluación de la gestión y una
adecuada toma de decisiones en todos los niveles de la organización.
Dentro de este grupo de instrumentos ubicamos al "Estado de Resultados" (E/R), informe
fundamental para medir la "performance" real de una actividad económica ya ocurrida (una línea
de negocios, línea de productos, operación puntual, etc.) y también vital para establecer la
conveniencia (cuantificada) de una actividad a desarrollar en el futuro.
Si bien los profesionales de las áreas administrativas de las organizaciones conocen la
importancia de "los estados de resultados" y normalmente los confeccionan, tanto para brindar
información para terceros (p.ej. estados contables de publicación) como para estudios
económicos dentro de la propia empresa con la finalidad de que los directivos tomen decisiones,
creemos que no resulta ocioso tratar de enfatizar algunos aspectos técnicos y ciertos criterios
concretos nacidos de la experiencia real, para que entre ambos coadyuven a que la elaboración de
información de costos para la gestión sea verdaderamente útil a los usuarios. De esto último se
trata el presente trabajo.
I. EL ESTADO DE RESULTADOS: CONCEPTOS GENERALES
En el armado del modelo base del cuadro de resultados recurriremos a un "tipo" de
informe utilizable idealmente para empresas del sector industrial. Ello no implica que las
siguientes nociones no puedan ser empleadas en todo tipo de actividad económica (agropecuaria,
minera, bancaria, de seguros, comercial, de servicios en general) con las adaptaciones de rubros
y naturalezas que resulten necesarias en cada caso. También es esencial aclarar que la apertura
de conceptos debe responder a los requisitos de información de los usuarios de cada situación
particular, ya que aquí nos referiremos exclusivamente a datos de manejo y uso "interno",
"directivo" o "gerencial", haciendo caso omiso a las normas contables relativas a la publicación
de informes para terceros.
1.
CRITERIOS BÁSICOS
Enumeraremos y desarrollaremos brevemente una serie de pautas básicas que creemos
que debe cumplir la información contenida en el estado de resultados utilizado para la evaluación
de la gestión a fines de ser realmente útil para todo tipo de usuarios.
a- Determinación de la contribución marginal
El estado de resultados debe confeccionarse con la técnica de la contribución marginal, de
modo que exhiba cabalmente la relación entre precios, volúmenes, costos y utilidad. Ello exige
inevitablemente una segregación precisa de los costos de producción, comercialización y
financieros en dos grupos: variables y fijos, según su comportamiento ante oscilaciones en el
nivel de actividad.
b- Fuente contable con ajustes posteriores
La información base debe provenir de fuente contable (saldos de cuentas que surjan del
sistema contable de la compañía). Esto no excluye la posibilidad de efectuar ajustes para adaptar
ciertas normas (cuyo objetivo original es 1 información para terceros) a las exigencias de los
informes "contables" de gestión (p.ej.: depreciaciones sobre valores revaluados o al costo de
reposición de máquinas y equipos y no sobre costos históricos de incorporación al activo del
ente).
c- Frecuencia mensual
Debe contarse con información permanente para un adecuado seguimiento apreciación de la
marcha de los negocios, lo cual exige que el cuadro de resultado "histórico" (de periodos
finalizados) sea mensual y presentado no más allá de lo días 10/12 del mes siguiente al que se
refiere.
d- Preparado por el sector de Costos, Presupuestos o Plancamiento Económico y
Control.
Este área (o aquélla que con otro nombre cumpla las funciones a las que habitualmente
aluden las denominaciones expuestas) es la que establecerá las pautas básicas de] Estado de
Resultados, si bien preparará su informe en estrecha interrelaclón con el sector de "Contaduría",
proveedor de la mayor parte de los datos que serán reclasificados y analizados específicamente
para integrar un Estado de Resultados para "gestión".
e- Analítico
Esta cualidad impone la existencia de explicaciones sobre los números y sus causas,
incluyendo sugerencias de posibles cursos de acción. En el devenir de las organizaciones, y ante
lo turbulento, dinámico y cambiante de los escenarios económicos, los directivos carecen de
tiempo para leer y procesar toda la información que habitualmente les llega desde dentro y fuera
de la organización, circunstancia fáctica que siempre debe ser tenida en cuenta.
Si bien el "informe de gestión" que aquí proponemos resulta una de las piezas claves del
arsenal de información con que los directivos combatirán diariamente en el campo de batalla de
los negocios, es menester para quien los elabora generar informes simples, breves, concisos y
concretos, a fines de no distraer al lector y concentrar su atención sólo en los datos importantes.
Por ello recomendamos no preparar excesiva cantidad de carpetas ni páginas, y creemos
sinceramente que suele resultar sumamente útil (y agradable al usuario) intercalar sucintos
comentarios, tales como explicaciones de las causas de ciertos guarismos y sugerencias de cursos
de acción alternativos ante determinadas situaciones. Ello posibilitará un análisis más rápido (sin
necesidad de que el usuario deba genera todas las conclusiones por sí mismo), más ameno (lo
que provocará que el informe gane preferencias dentro de su escasez de tiempo) y más rico (no
conformará un monótono océano de números, sino que aportará análisis y reflexiones
conceptuales).
f- Por unidad o segmento de negocios.
Un único estado de resultados que presente la ganancia o pérdida de toda la compañía en
forma global no es suficiente a los fines de los procesos de toma de decisiones. Debido a ello
debe desagregarse ese cúmulo de datos para exhibir E/R por cada "segmento" de negocios que
resulte de interés. El término "segmento" o “unidad" de negocios incluye una serie de
actividades homogéneas en base a algún componente, hecho que las hace susceptibles de
agrupación a los fines del análisis económico.
Este elemento o denominador común puede estar constituido por diferentes parámetros:
 Características de los productos (ya sea desde el punto de vista comercial o técnico).
 Esto significará armar E/R por líneas de productos cuyo nivel de agregación puede variar
según las necesidades de información del usuario, ej.: en el caso de una fábrica de juguetes
podemos seleccionar como líneas las siguientes alternativas: "juguetes para varón" y " para
nena" (enfoque que atiende al tipo de consumidor del producto); "juguetes electrónicos",
"juegos de mesa" y "resto de juguetes" (según el modo de uso de los productos); "juguetes
para niños menores de 3 años", "juguetes para niños en edad escolar", "juguetes para
adolescentes de más de 11 años" (enfoque segmentado al consumidor por edad, y por ende
por tipo de producto que utilizará).
 Características del negocio. Implica un nivel de agregación superior atendiendo al "gran
mercado" al que se apunta comercialmente. Como ejemplo podemos citar el caso de una
empresa química que produce y vende productos de uso medicinal en humanos y animales,
en la que resultará de interés la apertura del E/R en " Negocio Farmacéutico" y "Negocio
Veterinario". A su vez, dentro de cada uno se pueden establecer E/R por grandes líneas de
productos, p. ej., dentro del negocio farmacéutico podemos separar los resultados de la
"Línea cardiológica", "Línea antiinflamatorios" y "Línea general".
 Zona geográfica de ventas. Los E/R se armarán aquí atendiendo al lugar geográfico en que se
comercializan los productos, p, ej.: "Mercado local" y "Exportaciones", los cuales
internamente pueden a su vez ser subdivididos, por ejemplo en los segmentos "Capital
Federal y Gran Buenos Aires", "Córdoba", "Santa Fe" "Cuyo", "Patagonia" y "Resto de
país", para el caso del mercado local.
 Canal de distribución. Estos E/R se preparan atendiendo al canal de comercialización
empleado para vender los productos, lo cual brinda una idea de qué canal es el más rentable o
conveniente y cómo se pueden orientar mejor los esfuerzos de colocación de productos. En
esta alternativa aparecerán, por ejemplo, E/R para "Hipermercados", "Supermercados",
"Mayoristas" y "Minoristas".
 Área de responsabilidad. En esta clasificación los E/R se elaboran por "responsable
comercial"; ello consiste en exhibir las ventas y los costos atribuibles a cada uno de los
directivos del área comercial que tienen responsabilidad sobre las ventas, marketing y
promoción de ciertos negocios, líneas de productos, zonas geográficas, canales de
distribución, etc., e implica una interesante información para la evaluación de la gestión
comercial. Desde ya que en cada caso se incluyen las ventas realizadas por todo el equipo a
cargo de la persona a cuyo nivel se estipuló el armado del E/R, el cual se puede así preparar a
nivel de "director de área" "gerente de producto", y hasta "jefe o supervisor de ventas", según
e grado de detalle y nivel de control que se desee.
2.
ALGUNAS REFLEXIONES ESPECIALES
Creemos útil compartir algunos comentarios y reflexiones surgidas de 1a práctica
empresaria y que resultan elementos de interés a ser considerados a la hora de preparar
información para gestión y más específicamente, estados de resultados.
a- "Educar" al usuario de la información.
Este proceso es doble: consiste primero en concientizar a los más alto directivos sobre la
necesidad de contar con este tipo de información como elemento provechoso para la toma de
decisiones, sobre todo en los casos en que la compañía se maneja, hasta ahora, sólo con
información de tipo financiero. La segunda parte de esta tarea consiste en "explicar" el
contenido del informe al usuario y ayudarlo emplear adecuadamente los datos mediante un
lenguaje lo más claro y sencillo posible, de forma que lo aprecie, valore e incluso enriquezca
interactuando con quien lo elabora para transmitirle a este último todos sus requerimientos y
informe resulte así algo dinámico, que vaya sufriendo todos los cambios necesario para satisfacer
los deseos de los usuarios.
b- Asegurarse de que no existan errores.
Este comentario parece elemental, redundante, obvio y hasta superfluo. Sin embargo
entendemos que debe ser realizado y remarcado. Sucede que 1a "contabilidad' y "los contables"
trabajan con números, saldos, cuentas documentación, pero los directivos operan con conceptos,
volúmenes, cantidades físicas, precios y costos teóricos, etc. Ellos se hallan muy cerca del
"corazón operativo" y conocen íntimamente el negocio, por lo que muchas veces tienen nociones
de la realidad de la empresa que los miembros del "sector contable" reconocen cronológicamente
después. Además la gente del área "contable pura" suele captar los hechos teñidos de
distorsiones ( problemas de devengamiento, imputación incorrecta de gastos a un sector o simple
desconocimiento de una transacción determinada por parte de quienes la registran). Aunque la
mayor parte de la bibliografía existente sobre temas de "Administración" y "Contabilidad" no
mencione ni admita estos hechos, la realidad muestra cotidianamente que se presentan tal cual lo
descripto. Ahora, si esos errores se filtrasen en los informes a la Dirección, ello restaría
credibilidad y confiabilidad a todo el paquete de información, ya que el directivo comenzaría a
dudar de la veracidad de todo el contenido, y esa "sensación" sería muy difícil de revertir.
Debido a ello, y por ínfimo que sea, debe tratar de eliminarse todo error u omisión significativa
de los informes de gestión.
c- Preparar y entregar información complementaria.
Lo rutinario tiende al aburrimiento en la vida, en los costos y en la información para gestión
también; es menester evitar que el directivo tome la información de gestión como algo
esquemático y standard, de lo que psicológicamente tratará de escapar, inclusive en forma
inconsciente. Por ello resulta muy fructífero preparar cuadros complementarios especiales sobre
diferentes tópicos junto con cada informe mensual, de manera de convertir a éste en algo más
atractivo, y mantener permanentemente el interés del lector.
d- Distribuir a cada nivel la información pertinente.
Existen en la organización diferente cantidad y calidad de usuarios: a cada uno de ellos se
debe destinar la información relevante y que sirva a sus objetivos y funciones. Los directores de
la compañía deben recibir los E/R completos, pero resumidos y con comentarios explicativos
cortos; cada responsable comercial de una división, negocio o línea recibirá el E/R
correspondiente a su unidad con perfecto detalle de los ingresos y de los costos (los comerciales
muy especialmente); los responsables de fábrica pueden recibir un análisis exhaustivo de los
costos de su área, al igual que los responsables de Administración y Finanzas, etc.
e- Comenzar con información simple para evolucionar luego hacia un informe más
complejo.
En los casos en que la compañía no posea información para gestión y se maneje únicamente
con datos de carácter "financiero" (cash-flow proyectado, estados de orígenes y aplicaciones de
fondos reales, etc.) y "contables tradicionales" (balances y estados de resultados preparados con
los criterios y normas de contabilidad para terceros) debe implantarse un sistema de información
para la Dirección con grado de complejidad progresivo, comenzando a partir de E/R simples y
con pocos rubros hasta que los directivos se familiaricen e interpreten dichos datos, para luego
evolucionar hacia informes más sofisticados. En éste y en todos los casos cabe remarcar que
deben considerarse muy especialmente los aspectos particulares y culturales (p.ej. profesión de
los directivos, conocimientos de administración, propensión e interés por temas de carácter
económico, etc.) de los usuarios, elementos claves para el éxito del sistema de información para
la gestión. Uno de los conceptos típicos que en las etapas primigenias podría ser obviado es la
determinación de variaciones en standard o con respecto a los costos predeterminados de
producción, tanto variables como fijos, ya que para llegar a establecerlas se debe contar con
precisos costos unitarios (standard, presupuestos o estimados) y adecuados mecanismos de
medición de desvíos y análisis de sus causas. En los primeros tiempos se puede incluir una
estimación de costos unitarios (p.ej. predeterminados en base a las experiencias históricas) y
completar el costo de ventas real por diferencia de inventario.
II-
UN MODELO DE ESTADO DE RESULTADOS
Hasta aquí hemos presentado una serie de nociones teóricas y aspectos específicos del armado de
un informe de gestión, básicamente refiriéndonos al estado de resultados, que constituye la herramienta basal de dicho "paquete".
Expondremos ahora un ejemplo práctico de armado de E/R para información a la Dirección,
detallando los rubros que lo componen y su contenido
Supongamos el caso de una compañía del rubro químico-farmacéutico que comercializa tres
productos:
* Especialidades medicinales de uso humano:
 Hipotensil : medicamento en comprimidos para tratar la hipertensión arterial que se
presenta en envases de 20.
 Nodol : producto antiinflamatorio que se comercializa en comprimidos x 30.
* Productos veterinarios :
 Ivertin : antiparasitario inyectable para bovinos y ovinos en frasco de 500 ml.
Datos básicos
Hipotensil
comp.x 20
Precio de venta
$ 20
Costo de materia prima
$ l0
Costo fijo de producción
$4
Volumen vendido en mayo 10.000 unid.
Nodol
comp.x 30
$ 16
$6
$2
30.000 unid.
Ivertin
fco.x 500 ml
$ 90
$ 40
$ 11
1.200 unid.
Bonificaciones del mes:
Línea farmacéutica : 5 %
Línea veterinaria: 10 %
Impuesto a los Ingresos Brutos 0,8 % sobre las ventas netas.
Comisiones de los visitadores médicos : 12 %
Comisiones vendedores prod. veterinarios: 10 %
Gastos financieros de] mes: 38000 $
Gastos comerciales fijos línea farmacéutica: 63000 $
Gastos comerciales fijos línea veterinaria: 9800 $
Variaciones en standard de materia prima (diferencias de consumo real con respecto al teórico):
Productos farmacéuticos 1 5960 $
Productos veterinarios : -3536 $
Gastos de Administración del mes: 39200 $
Producción realizada en el mes:
Hipotensil = 9000 unidades
Nodol = 32000 unidades
Ivertin = 1500 unidades
Costos fijos de producción planta farmacéutica $ 101000
Costos fijos de producción planta veterinarios: $ 1 8000
Ejemplificamos el armado de dos clases de estados de resultados por líneas de productos
dentro del negocio farmacéutico (exhibiendo el resultado neto de "Hipotensil" y "Nodol"
separadamente) y luego por negocio, segregando los resultados de especialidades medicinales
humanas y veterinarias. Esta es una de las alternativas de información posibles, ya que
suponiendo que ambas líneas de productos se exportasen podría interesar también conocer el
resultado de las ventas en el mercado local por un lado, y el de las del mercado exterior en forma
discriminada. Todas estas variantes obligarán permanentemente a reclasificar y asignar a cada
segmento de negocios todos aquéllos costos que no sean de producción, mediante bases de
aplicación lo más razonables y justas posibles, conociendo de antemano que la exactitud es
utópica. Si bien es obvio, aclaramos que todo costo directo a un segmento debe atribuirse a él en
forma 1isa y llana, evitando cualquier distribución, criterio que resulta una solución ante el
carácter indirecto de muchos costos con respecto a determinadas unidades de costeo, tales como
los diferentes segmentos de negocios de los cuales deseamos conocer su resultado neto.
Con los datos del planteo recién expuesto trataremos de armar los E/R por línea y por
negocio con las siguientes consideraciones en cuanto al contenido de cada rubro de dichos informes:
Ventas: incluye las ventas brutas a precios facturados sin descuentos ni bonificaciones.
Deben valuarse a precios de contado netos de componentes financieros implícitos (p. ej. en los
casos de ventas a plazos), los que se deducirán aplicando una tasa de interés nominal promedio
propia de cada empresa.
Gastos comerciales variables: engloba las bonificaciones reales por volumen otorgadas a
clientes, las comisiones a vendedores y los impuestos sobre las ventas (p. ej. Impuesto a los
ingresos brutos), así como cualquier otro eventual costo comercial que fluctúe en forma
proporcionar a los montos de ventas o a los volúmenes de productos entregados a los clientes.
Costos variables de producción: es el costo predeterminado o standard de las unidades
vendidas en el mes. Vale realizar aquí una aclaración con respecto al rubro "mano de obra
directa": en cada caso debe estudiarse la variabilidad de este elemento del costo de producción, a
efectos de su inclusión como un costo variable junto a la materia prima y las cargas fabriles
variables, p.ej. fuerza motriz en caso de corresponder) o su tratamiento como un costo de
estructura (no variable) que se deducirá de la contribución marginal junto al resto de los costos
de producción que guarden comportamiento similar. Buena parte de la bibliografía y la doctrina
existentes suelen conceptuar a la mano de obra como un costo variable. En nuestro ejemplo nos
inclinamos por el tratamiento opuesto: como un costo fijo. Dados los objetivos de nuestro
trabajo no profundizaremos sobre las causas y los análisis que nos llevan a dar al cubro en
cuestión dicho tratamiento, pero simplemente diremos que no es arbitrario ni caprichoso, sino
absolutamente fundado.
Variaciones en standard de materias primas: es la diferencia entre el costo teórico de la
materia prima correspondiente a las unidades fabricadas efectivamente en el mes y el consumo
real empleado en esa producción, valuado a los costos de reposición de esos insumos.
Costos fijos de producción: en forma coherente con una metodología de costeo integral se
incluyen en el estado de resultados los costos unitarios predeterminados multiplicados por las
cantidades vendidas de cada producto. En una alternativa más simple para elaborar e interpretar
la información, en las primeras etapas de la implementación de los sistemas de costos y cuando
no se posean costos suficientemente precisos, podría aceptarse la inclusión del monto total de
costos fijos devengados en el mes, siempre que no se trate de actividades con estacionalidad
marcada, o de casos en que existan fuertes desniveles entre los volúmenes de productos
fabricados y vendidos mensualmente. Por supuesto que esta segunda opción implica un
tratamiento acorde con el llamado "costeo variable" al menos en cuanto a la elaboración de los
informes de gestión, si bien se pueden calcular costos unitarios integrales de producción para
otras finalidades y tomas de decisiones (p. ej. determinaciones de precios orientativos de venta).
Variaciones en costos faros de producción : es el monto resultante de la diferencia entre
los costos absorbidos por la producción realizada en el mes (costos unitarios multiplicados por
unidades producidas) y los cargos devengados en el mes de estos rubros de costos no variables
de producción. Aquí representa un papel importante el cálculo de los costos de la ociosidad
(porción no utilizada de la capacidad de producción) especificando el monto atribuible a la
ociosidad anticipada (diferencia entre la capacidad y el nivel de actividad previsto) y la operativa
(diferencia entre el nivel de actividad previsto y el real).
Gastos comerciales faros: es el monto total devengado en el mes, que se imputa a cada uno
de los negocios utilizando bases de asignación según la naturaleza de los gastos aquí incluidos,
por lo que se emplearán múltiples unidades de "asignación" vinculadas con las diferentes
naturalezas de los gastos comerciales que se aplican (p. ej. : comisiones de vendedores en
proporción al monto de ventas, fletes en relación a los volúmenes o cantidades de unidades
despachadas por el sector de Expedición, por supuesto teniendo en cuenta tamaños y espacio
ocupado por cada tipo de producto al que se busque aplicar estos costos). En todos aquellos
casos en los que se pueda identificar directamente un costo comercial con un negocio
determinado, se lo debe aplicar a él en forma lisa y llana sin ningún tipo de prorrateo,
distribución o mecanismo indirecto (p.ej.: publicidad de los productos veterinarios mediante
avisos en suplementos de "campo" de diarios de circulación nacional).
Gastos administrativos: es el monto correspondiente al mes, que se aplica a cada negocio
según bases de asignación (en general se tratará de "taxis de tiempo", que son unidades de
medida de las proporciones que del tiempo total de trabajo del personal de las diferentes áreas
administrativas se destinó a tareas relacionadas con cada uno de los negocios).
Gastos financieros: en este cubro suelen presentarse controversias en cuanto a los
contenidos que debe cobijar un informe como el que aquí estamos proponiendo, considerando
nuestro objetivo de ofrecer información para el "directivo", "gerente", "dueño" o "decisor", o sea
quien "opera" realmente las actividades de la empresa. Debido a este enfoque, los costos
financieros que se incluyen son el resultado del cálculo de los intereses sobre el capital ajeno y
propio, monto de costos que se aplica a cada negocio / línea también según bases apropiadas en
aquéllos casos en que no se pueda establecer en forma directa. Aquí el criterio empleado para la
determinación y medición de los costos financieros se aparta de las normas contables
profesionales para la confección de estados contables, ya que se asumen costos financieros por
los pasivos ajenos y propios (capital aportado por los dueños del ente), comprendiendo una
realidad económica incontrastable: el capital "propio" no es gratuito para la empresa, y genera un
costo, el cual se halla constituido por la retribución mínima pretendida por el propietario (las
dificultades en la medición de este costo nada tienen que ver con lo indudable de su existencia).
A continuación confeccionamos los Estados de Resultados completos del caso bajo análisis,
referenciando algunos rubros especiales, para los cuales al pie del estado de resultados se explica
más claramente el origen de los importes contenidos en el informe en sí; en los casos en que no
se realiza ninguna consideración especial, el origen de los valores debe simplemente buscarse en
los datos mencionados como planteo del presente ejemplo.
ESTADOS DE RESULTADOS POR NEGOCIO Y POR LINEA DE PRODUCTO
Definimos previamente los dos "negocios" cuyo resultado económico nos interesará evaluar:
Farmacéutico y Veterinario. Nos ubicamos ahora dentro del negocio farmacéutico, a efectos de
tratar de medir las utilidades de cada una de las dos líneas de productos que lo integran:
Hipotensil (línea cardiológica) y Nodol (línea antiinflamatoria).
NEGOCIO FARMACÉUTICO: RESULTADOS POR LINEAS
(todos los valores están expresados en $)
Rubro
Ventas
Gtos. Com. vbles. (1)
Costos vbles. Producción (2)
Variaciones en std. MP (3)
Contribución marginal
Costos fijos de producción (4)
Variaciones c.fijos prod. (5)
Gtos. com. fijos
Gtos. administración (6)
Gtos. financieros
Resultado neto
Hipotensil
Nodol
200000
-35600
-100000
-5300
59100
-40000
480000
-85440
-180000
-10660
203900
-60000
Total
680000
-121040
-280000
-15960
263000
-100000
-1000
-63000
-30200
-28000
40800
(1) Representan el 17,8 % de las ventas, según datos del planteo enunciados ut-supra.
(2) Son las unidades vendidas de cada producto por su costo unitario variable de producción
predeterminado.
(3) Las variaciones se asignan a las líneas mediante un mecanismo de distribución que las haga
proporcionales a los consumos teóricos del mes para la producción de cada una, ya que no se
puede conocer con exactitud el monto de variaciones de cada producto como sí se puede conocer
por cada tipo de materia prima.
(4) El importe surge de multiplicar las unidades por el costo unitario fijo de producción
predeterminado.
(5) Es la diferencia entre el total de costos absorbidos por la actividad cumplida y el monto
devengado en el mes.
(6) Se asignó una porción de los costos totales de administración sobre la base de "taxis de tiempo”,
tal cual lo mencionado conceptualmente más arriba.
NEGOCIO VETERINARIO
El estado de resultados corresponde al único producto del negocio y es el siguiente (todos
los valores se hallan expresados en pesos):
Rubro
Ivertin
Ventas
10800
Gtos. Com. vbles
-22464
Costos vbles. producción
-48000
Variaciones en std. MP
-3536
Contribución marginal
34000
Costos fijos de producción
-13200
Variaciones c.fijos prod.
-1500
Gtos. com. fijos
-9800.
Gtos administración
-9000
Gtos. financieros
-10000
Resultado neto
-9500
Confeccionados ya los estados de resultados de cada negocio por separado, y dentro del E/R
del negocio farmacéutico, habiendo efectuado la apertura por líneas de productos entre
Hipotensil y Nodol, ahora acumularemos en el E/R global para toda la compañía toda la
información hasta aquí preparada.
Previamente, resta especificar que en caso de realizar estados de resultados proyectados para
periodos futuros que incluyan información estimada o predeterminada, los criterios de su
elaboración no variarán con respecto a lo desarrollado hasta aquí; sólo cambiará la fuente de los
datos (presupuestos de diferentes orígenes y hechos por los distintos sectores) y obviamente los
guarismos resultantes, los cuales servirán para ser luego comparados con los datos de los E/R y
analizar desvíos y sus causas en cada uno de los rubros.
Esta última situación actualmente no resulta frecuente en las empresas argentinas, debido a
que muchas compañías, sobre todo las de origen nacional, no tienen desarrollado todavía el
verdadero sentido del planeamiento integral de las operaciones y la evaluación económica de las
actividades futuras que desarrollarán esas organizaciones.
Dado este "enfoque" de
"management" resulta lógico y compatible con él la baja propensión que actualmente
encontramos hacia este tipo de estudios. Creemos que debe exhibirse su importancia y
propender a su generalización, pues ello redundará en nítidos beneficios para los empresarios y
toda la comunidad económica.
ESTADOS DE RESULTADOS TOTALES POR NEGOCIO
Rubro
Farmacia
680000
-121040
-280000
-15960
263000
Veterinaria
108000
-22464
-48000
-3536
34000
Total
788000
-143504
-328000
-19496
297000
Costos fijos de
producción
Variaciones c.fijos prod:
-100000
-13200
-113200
-1000
-1500
-2500
Gtos. com. fijos
Gtos. administración
Gtos. financieros
Resultado neto
-63000
-30200
-28000
40800
-9800
-9000
-10000
-9500
-72800
-39200
-38000
31300
Ventas
Gtos. Com. vbles.
Costos vbles. producción
Variaciones en std. MP
Contribución marginal
CONCLUSIONES
El objeto general que perseguimos en este trabajo se divide en dos partes:

Remarcar la vital importancia del Estado de Resultados como elemento de información para
la gestión, al tiempo que brindar una serie de nociones teóricas y de reflexiones surgidas de
la realidad empresaria, para ayudar a su correcto empleo como herramienta básica de
información en el análisis de toda actividad económica.
 Exhibir mediante un ejemplo simple y concreto una técnica de confección de un Estado de
Resultados útil a los propósitos de evaluación de gestión, indicando claramente los
contenidos de cada uno de los rubros y ofreciendo un modelo genérico que aporte claridad a
elaboradores y/o usuarios de este tipo de información para la toma de decisiones y la gestión
en general.
Resta aclarar que lo presentado aquí es una visión general del tema, evidentemente
susceptible de ser profundizado en muchos de sus aspectos; sin embargo, dicho eventual
tratamiento excedería sin dudas el marco y las finalidades que aquí nos propusimos, por lo que
preferimos entregar esta aproximación al tema, que entendemos resultará igualmente útil como
aporte al estudio de los costos y la información de gestión en el proceso decisional.
BIBLIOGRAFÍA
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Oscar : "La capacidad de producción y los costos", Ediciones Macchi, Buenos Aires, Argentina,
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Lecturas Sociales y Económicas de la Universidad Católica Argentina, Buenos Aires, 1994.