Lecciones aprendidas en inteligencia de negocios

Lecciones aprendidas en inteligencia de negocios
Almacenes Éxito, ETB, y DIAN como usuarios. SAP, Oracle y NCR como proveedores,
las describen a partir de su experiencia.
Sara Gallardo M.
El pasado 13 de octubre la revista Sistemas reunió a usuarios y proveedores para
debatir sobre la inteligencia de negocios, asunto que no es exclusivo de las grandes
organizaciones, porque trasciende las fronteras de la tecnología para centrarse en la
esencia y razón de ser del negocio, enfrentado a la globalización y a un mercado
cada vez más competitivo y exigente.
Algunos estudios realizados por SAP, IBM y Citrux muestran que más de 10 millones
de pequeñas y medianas empresas están ubicadas en Latinoamérica, y buena parte
de ese porcentaje, específicamente en Colombia. Además de proyectar crecimientos
cercanos a 600 mil, durante los próximos cinco años.
De acuerdo con tales investigaciones, 78.3 millones de pymes en el mundo emplean
entre una y 100 personas, razones para que sus necesidades de involucrar la
tecnología al negocio sean cada vez mayores. El país, por supuesto, no es ajeno a
tales circunstancias.
No obstante, se cree que los costos son un obstáculo para su adquisición y puesta
en marcha. Creencia que los proveedores de tecnología buscan aminorar a través de
soluciones basadas en resultados visibles.
Para analizar el panorama colombiano sobre el negocio soportado en tecnología y los
aspectos de mayor incidencia asistieron al foro: Amparo Suárez Russi, jefe
Departamento Desarrollo Inteligencia de Negocios de Almacenes Éxito; Clemencia
Charry, vicepresidente Unidad Teradata de NCR; Manuel Parrado Lozano,
coordinador DWH e Inteligencia de Negocios de ETB; Luis E. Espejo Beltrán, jefe
Oficina Sistemas Informáticos de la DIAN; Juan Manuel Sarmiento, consultor senior
en gerencia de ventas de Oracle; Gustavo Correa, vicepresidente Desarrollo de
Negocios de NCR; y, Olga Lucía Prieto, gerente regional de Preventas de SAP.
Reunión adelantada con la moderación de Julio López Medina y la participación de
Francisco Rueda, director de la revista, Beatriz Eugenia Caicedo, directora ejecutiva
de ACIS y Sara Gallardo, editora de la publicación.
Julio López
¿Cómo define usted el contexto actual de Inteligencia de Negocios o IN en
su organización? ¿Qué es y qué tan definida está?
Amparo Suárez Russi
Jefe Departamento Desarrollo Inteligencia de Negocios
Almacenes Éxito
“Tener información para la acción” fue el concepto utilizado a manera de slogan para
vender y poner en marcha el proyecto de Inteligencia de Negocios en nuestra
organización. Esto significa encontrar la información en el lugar adecuado y en el
momento preciso para la toma de decisiones y que este disponible a los públicos
que la requieran. Este es el marco conceptual que llevamos a la práctica en la
organización. La gente está muy comprometida y ha sido un éxito.
Manuel Parrado Lozano
Coordinador DWH e Inteligencia de Negocios
ETB
En la compañía se ha definido como un conjunto de procesos, herramientas y
tecnologías orientado a tomar datos para transformarlos en información, esta en
conocimiento, y el conocimiento en acción. Básicamente, para poder visualizar la
importancia de la información como un activo más de la empresa, encaminado a
generar ventaja competitiva. Todo lo anterior apalancado en una base firme que es
la bodega de datos corporativa.
Clemencia Charry
Vicepresidente Unidad Teradata
NCR
Como proveedores de tecnología podemos dotar a las compañías de información
para que con base en ella las organizaciones puedan tomar decisiones adecuadas y
certeras. Información que les sirva para apoyar las decisiones estratégicas y tácticas
en cualquiera de las unidades de negocio.
Olga Lucía Prieto
Gerente Regional Preventas
SAP
Desde el punto de vista de proveedor de software, un proceso de Inteligencia de
Negocios consiste en apoyar a las empresas en sus procesos de obtención de
información, apalancándolos con aplicaciones de negocios que les permitan tomar
decisiones oportunas y dar una vista rápida a lo que son sus procesos de
planificación, ejecución y monitoreo de esa información, alineada con la estrategia y
visión corporativas. Todo esto debe estar basado en objetivos e indicadores de
gestión y la visión a corto, mediano y largo plazo. De esa forma, pueden adaptar la
corporación efectivamente a los cambios del mercado y a su vez alinear las
decisiones internas de la organización.
Gustavo Correa Z.
Vicepresidente Desarrollo de Negocios
NCR
La entendemos frente a la necesidad de que las compañías manejen de una forma
más inteligente la información que poseen, que han tenido durante mucho tiempo y
que han venido recolectando. El mercado actual lo reta a eso. Los apoyamos en la
mirada sobre qué necesita el negocio ante los requerimientos de los clientes y del
mercado. Les aportamos estrategias y herramientas de tecnología en la búsqueda y
rápido cubrimiento de sus necesidades.
Juan Manuel Sarmiento
Senior Sales Management Consultant
Oracle
Nuestra visión está muy orientada a proveer una plataforma integrada que soporte
todo el proceso del ciclo de vida de lo que reconocemos como Data Warehousing. En
la actualidad, las organizaciones están intentando llegar a un punto en el que
requieren información actualizada y en línea para mantener un concepto que la
industria ha dado en llamar Business Activity Monitoring o monitoreo de la actividad
del negocio. Consiste en tener información en tiempo real de lo que está ocurriendo
con los diferentes tipos de datos y la información que está pasando por los diferentes
sistemas para que se convierta en información accionable. Es decir, que pueda verse
en línea lo que está ocurriendo en el negocio y que a partir de unos indicadores sea
posible analizar la información para tomar decisiones directamente desde las
herramientas de análisis. En otras palabras cerrar el ciclo de la información
llevándola a acciones específicas que generen retorno de inversión.
Luis Espejo
Jefe Oficina Sistemas Informáticos (A)
DIAN
La experiencia en la DIAN nace de una necesidad del usuario. Nuestros sistemas de
información son bastante grandes y el volumen de información es inmenso.
Manejamos la parte tributaria, aduanera y cambiaria, las importaciones y
exportaciones. Esa información es de vital importancia para la entidad y para el
Estado. El usuario, de acuerdo con sus necesidades, empezó a jalonar el proceso
para generar estadísticas. Contamos con una oficina de Estudios Económicos que
proyecta información interna y a nivel de Estado, para la toma de decisiones,
apoyada en esos procesos por el área de ingeniería. Todo comenzó de manera muy
empírica, a través de disquetes que circulaban de un lado a otro y, en este
momento, la entidad ya cuenta con su bodega de datos con la que el usuario
interactúa y es dueño de su propia interfaz. Ellos hacen sus propios estudios y son
usuarios especializados que generan sus propias estadísticas. Lo más importante es
el empoderamiento por parte del usuario para que pueda solucionar sus propios
problemas y atender las solicitudes de información, considerando los grandes
volúmenes de información que maneja. En el área de informática nos encargamos de
brindar soporte para que todo funcione y los procesos sigan su curso. La puesta en
marcha de inteligencia de negocios se hizo de la mano del área de ingeniería, con el
propósito de observar todos los procesos y lograr la interacción para acoplar las
herramientas. Ha sido un proceso muy importante basado en las necesidades de los
usuarios y al suministro de información dentro de la entidad, y por fuera de ella
hacia el ciudadano y el mismo Estado. Este toma decisiones con base en lo que
nosotros entregamos. Un ejemplo es el Ministerio de Hacienda que se basa en la
información producida por la DIAN, para la toma de ciertas decisiones. Somos una
entidad recaudadora en la que todo lo que ingresa debe saberse: cuánto se importó,
qué se exportó, a cuánto corresponde la tributación, etc. Es decir, se manejan
grandes volúmenes de información. Podría decirse que se trata de IN con propósitos
fiscales.
Para complementar las respuestas, ¿cómo diferenciamos un sistema de
inteligencia de negocios de un sistema de información normal de la
empresa? ¿Cómo definen y usan la información del entorno del negocio?
¿Qué sucede con la información externa? ¿Está dentro de la definición de
sus proyectos relacionados con inteligencia de negocios?
Amparo Suárez
Un sistema de inteligencia de negocios se diferencia de un sistema de información
normal en entender que el primero tiene una incidencia directa en el usuario final,
quien debe recibir una información que le permita sacar provecho para crear
estrategias de valor de cara al negocio No es fácil construir ese camino. Es
absolutamente evolutivo, y hasta cuando uno aprende y entiende es cuando se
empiezan a ver los resultados. En Almacenes Éxito que es un negocio de retail,
abordamos el entorno con todas las estrategias que los proveedores ya tienen del
intercambio de información de las cuales nosotros somos participes y la utilizamos
para la toma de decisiones internas.
Francisco Rueda
¿En Almacenes Éxito, de quién depende el departamento de desarrollo de
inteligencia de negocios? ¿De Sistemas u otra área? ¿Cómo es esa
experiencia?
Amparo Suárez
Inteligencia de Negocios está dentro del área de la Vicepresidencia de Informática y
Gestión. Eso no quiere decir que generemos la información. Lo que hicimos fue
montar el camino y el sistema para que la gente utilice la información. En cada una
de las áreas del Éxito existen personas que generan su propia información y que
trabajan con ella para generar estrategias.
Manuel Parrado
La diferencia entre uno y otro sistema radica en su esencia y concepción. Cuando
hablamos de un sistema normal nos referimos a aquel que soporta la operación, la
transaccionalidad, el día a día, con base en el cual se toman decisiones de carácter
operativo. Mientras un sistema de inteligencia de negocios es un soporte a la toma
de decisiones estratégicas o tácticas, en un escenario de datawarehouse que facilita
el análisis prospectivo del negocio. En relación con el entorno dentro del concepto de
inteligencia de negocios, como empresa de telecomunicaciones y en virtud de los
cambios permanentes y la dinámica que se dan en el exterior, la información externa
es un factor clave de éxito para la toma de decisiones, y estamos empezando a
incorporarla. Estamos hablando de generar una cultura de uso de la información. En
los inicios del datawarehouse, se trataba de integrar información interna, que bien
podía proceder de los sistemas transaccionales o de otras fuentes; por ejemplo, las
famosas hojas electrónicas usadas en las organizaciones para tomar decisiones.
Entonces, empezamos a orquestar una unión de todo alrededor de la bodega de
datos. En la medida en que empieza a darse la explotación inteligente de la
información, es necesario involucrar todas las variables exógenas para enriquecer
mucho más los instrumentos utilizados en la toma de decisiones que van resultando
alrededor de esta arquitectura.
Clemencia Charry
Los sistemas transaccionales están orientados a soportar el día a día; por ejemplo,
la facturación, mientras la bodega de datos permite manejar en detalle la
información y sus históricos. Parte de la riqueza de esta bodega es guardar el rastro
del día a día con relación a lo sucedido en una organización. En el caso de las
telecomunicaciones guarda todos los detalles del CDR o el indicativo de lo que está
haciendo el cliente. En el negocio de retail indica qué compra el consumidor, cuándo
y cómo lo paga, entre otros aspectos. Parte del diferenciador es el valor de la bodega
de datos, en el sentido de poder manejar en detalle la información que el negocio
requiere frente a un modelo establecido. Además, esa bodega guarda loa datos
críticos de cada sistema transaccional. En el datawarehouse se refleja la cadena de
valor de una compañía, representada en diferentes procesos, cada uno apoyado en
una aplicación transaccional. Con relación al entorno dentro de la inteligencia de
negocios, la experiencia que hemos tenido es que las compañías empiezan a integrar
su información propia para apoyar sus diferentes promociones o necesidad de
información. Y, después o paralelamente tienen en cuenta la información externa; el
benchmarking para analizar y observar lo que está sucediendo afuera, información
que es imposible de pasar por alto.
Olga Lucía Prieto
En SAP manejamos tres tipos de herramientas ó sistemas de información integrados:
transaccionales, tácticos y estratégicos. El primero, realiza planificación y ejecución
de eventos o de transacciones en tiempo real de la organización en forma
bidimensional que permite ver unidades de tiempo y operación; facilita ver los
acontecimientos económicos ya sucedidos, comparados con lo que se había
planificado en un primer plano y cómo se están ejecutando en el día a día. El
sistema táctico es la bodega de datos en donde se ejecuta el análisis
multidimensional. Es decir, permite analizar diferentes vistas ó características de la
información, adicionar datos externos de mercado, competencia, clientes,
tendencias, entre otros aspectos. Y la información estratégica es apalancada por la
información táctica que permite la alineación con indicadores de gestión, con
objetivos y la visión de la corporación, frente a las metas que se deben conseguir y
la manera como se está analizando y ejecutando, en el corto, mediano y largo plazo.
La gran diferencia radica en que un sistema transaccional permite un análisis
bidimensional, mientras uno de inteligencia de negocios es de carácter
multidimensional. En cuanto al entorno en donde se ubica la organización, este no
es solamente económico, sino también el espacio en donde están el consumidor y el
mercado objetivo al que se tiene que apuntar. Allí se registra la información propia
del negocio y entre otros el comportamiento de los competidores, cuáles son los
productos o tendencias que están marcando la pauta; las que están produciendo
mayor rentabilidad con una alta penetración en el mercado, es el ambiente de las
empresas sobre el cual se va a desarrollar y a alinear su visión corporativa.
Gustavo Correa
La diferencia básica entre el sistema transaccional y el de Inteligencia de Negocios es
la capacidad de análisis que hay en este último. El primero comprende sistemas muy
buenos con un foco claro de ayuda para la operación del negocio. Y, el segundo,
analiza más en profundidad la información para facilitar decisiones más inteligentes.
Es decir, saber qué paso y por qué pasó. A su vez, permite a las organizaciones ir un
paso adelante para hacer que las cosas sucedan. Se trata de motivar la reacción del
cliente de una u otra forma, basados en lo que el día a día está exigiendo. En
conclusión, se trata de la capacidad de hacer análisis para tomar decisiones
inmediatas. En lo que se refiere al entorno involucrado en la inteligencia de negocios,
este es muy importante para poder reaccionar ante las necesidades del mercado. Por
esa vía es posible determinar productos, preferencias, demografía de los
consumidores. La clave está en que tanto la infraestructura de información de la
empresa como los procesos estén diseñados de tal forma que se puedan consultar
para disponer de una amplia capacidad de análisis.
Juan Manuel Sarmiento
La información en un sistema transaccional es volátil, se está actualizando
permanentemente, en la medida de los cambios que se dan en el negocio, por
ejemplo cambio de precios en productos o perfil de un consumidor (cambio de
soltero a casado, etc.). Esta información que se va reescribiendo dentro de este tipo
de sistema. En el caso de Data Warehouse se guarda el rastro de lo que ha pasado
con esos clientes y la historia de lo que ha ocurrido en el negocio. Un sistema
transaccional no ofrece la posibilidad de que un usuario realice cierto tipo de
consultas, muy exigentes en recursos de cómputo y de procesamiento. Un Data
Warehouse está más habilitado para ello. Un aspecto adicional es que debe haber un
cierre en el ciclo completo de la información. Empresas como Amazon, por ejemplo,
han hecho que el Data Warehouse se convierta en una fuente de información para el
sistema transaccional orientado a cerrar el ciclo, de tal manera que se pueda
aprovechar esa cantidad de patrones y tendencias para generar personalización y
estrategias de mercadeo uno a uno, que se puedan realizar con los clientes a través
de diferentes canales de ventas, si se quiere Internet. Este tipo de proyectos de Data
Warehousing tiene mucho que ver con Change Management o Manejo del Cambio.
En este caso, se debe dar un cambio de cultura -a diferencia de un sistema
transaccional que requiere estrategias diferentes-. También es importante considerar
la cadena de aprovisionamiento de información o Information Supply Change. En
otras palabras, hacer que esa información se convierta en un activo que fluye a nivel
de decisiones dentro de las áreas de la organización, convirtiéndose en un activo
competitivo. De cara a las fuentes externas, al entorno, es necesario darle contexto
a la información. En un sistema transaccional no se puede ver qué está pasando
afuera, mientras en uno basado en Data Warehouse sí. Se trata pues de enriquecer
el contexto de inteligencia de negocios para que el usuario disponga de información
clave para la toma de decisiones en el negocio.
Entremos en el tema del proyecto y en el montaje del sistema de
Inteligencia de Negocios, aspectos que van a interesar mucho a nuestros
lectores. ¿Cuáles fueron las motivaciones para pensar en la puesta en
marcha de la inteligencia de negocios y cómo se adelantó la venta del
proyecto?
Amparo Suárez
Fue una idea de la Vicepresidencia de Informática y Gestión de la que rápidamente
se enamoró el usuario y se convirtió en un proyecto que se vendió en mayor
proporción por las ganancias cualitativas que cuantitativas. Con los proveedores
tratamos de hacer un ROI del proyecto y nosotros estuvimos siempre en la búsqueda
del ROI y del numerito para que esto si diera, pero siempre había proyectos que eran
mucho más rentables que rápidamente iban a producir los resultados que necesitaba
la compañía, entonces nos fuimos introduciendo más en la ganancia cualitativa que
para la empresa significaba el valor de tener la información. Y por ese lado
arrancamos trabajando, encontrando los beneficios de contar con una bodega de
datos, de tener una posibilidad para obtener información que generará valor para la
compañía. En ese marco empezamos a investigar, a buscar cómo la empresa podía
dar un resultado final que fuera aportando mayor valor, porque a la compañía lo que
le interesa es que las cosas se den. En un comienzo fue como dar pasos lentos, pero
siempre estuvimos acompañados del usuario quien se convirtió en el vendedor del
proyecto, en un proceso muy interesante de difusión. La gente empezó a
comprender la inteligencia de negocios, haciendo uso de la información para hacer
comparativos de mercado. Así fue el proceso. En un principio, muy pequeño, con un
‘pedacito’ de la organización, porque no es fácil poner en marcha este tipo de
proyectos; pero hemos venido evolucionando y haciendo eco en la empresa, hasta
llegar al convencimiento de lo que existe a través del conocimiento y las estrategias
se han dado.
Julio López
¿Quién fue el usuario en el Éxito?
Amparo Suárez
Arrancamos con el área del cliente de fidelización. Los negocios todavía no estaban
abordando el tema. Es decir arrancamos, con la razón de ser del negocio.
Francisco Rueda
¿Cuál es el grado de cultura sobre inteligencia de negocios en Colombia? ¿Si
hay cultura en los gerentes que toman las decisiones para usar esas
herramientas?
Amparo Suárez
Si la hay. En el caso del Éxito hace siete años cuando arrancamos era fácil perderse
en un mar de datos. Pero, el proceso de culturización ha sido permanente. En este
momento, puedo asegurar que la compañía tiene puesta la camiseta, especialmente
quienes son estratégicos en el negocio. El valor está precisamente en el tipo de
información que se produce y en el servicio que le presta a la gente; Tenemos un
sistema estable que la gente utiliza muchísimo. En otras palabras, logramos el
concepto de empresa de información.
Manuel Parrado
La inteligencia de negocios no debe venderse como un proyecto tecnológico, debe
estar alineada con un objetivo de negocio. En el caso particular de ETB, cuando
empezamos a desarrollar el concepto teníamos dos hitos importantes: la
conformación de la bodega y cómo generar escenarios de explotación más
inteligentes. El tema de la bodega lo abordamos cinco años atrás, cuando se dio la
apertura de los mercados de telecomunicaciones. ETB dejó de ser un monopolio en la
prestación de los servicios de telefonía local. Tal situación representó una amenaza,
pero también una oportunidad para entrar al negocio de larga distancia. De cara a
ese nuevo y desconocido entorno, vimos la importancia y la necesidad de soportar
las decisiones en información. Ese fue el disparador que motivó la constitución de la
bodega de datos para soportar todo lo relacionado con larga distancia, en esa
primera fase; porque una de las características de los proyectos de inteligencia de
negocios es que tienen un desarrollo incremental, por etapas. Empezamos por
soportar los temas de larga distancia para incorporar los CDR´s, información de los
clientes, planes y competencia. Eso fue un soporte muy importante para la
organización, porque pudimos tomarle el pulso al naciente negocio y determinar el
resultado de las acciones, observar las relaciones causa-efecto, tan importantes en
ese contexto. Estar asociados a un objetivo estratégico de negocios es el disparador
para que una organización empiece a desarrollar inteligencia de negocios. Otro
aspecto relevante es la explotación más inteligente de información, como fue para
nuestro caso el desarrollo del componente analítico de la estrategia de CRM (manejo
de relaciones con el cliente) apalancado en la bodega de datos.
Julio López
En el caso específico de la ETB ¿cuál fue el objetivo estratégico con el que
surgió el proyecto de inteligencia de negocios?
Manuel Parrado
Soportar la toma de decisiones estratégicas alrededor de ese nuevo negocio (Larga
Distancia).
Francisco Rueda
En una empresa como la ETB que ya tiene 100 años, cambiar la cultura de
las personas acostumbradas a tomar las decisiones de una manera y
enfrentarlas a una herramienta nueva, no debió ser nada fácil. ¿Cómo hacer
para que esa mentalidad establecida cambie?
Manuel Parrado
Era inevitable que una empresa con más de 120 años de historia no manejara una
cultura organizacional basada en el uso de la información para la toma de decisiones
y que se viera afectada también por los permanentes cambios directivos. Con el
nuevo contexto regulatorio hubo un cambio generacional y de talento humano.
Alrededor de un 70% de la gente de ETB fue cambiada y se le dio una connotación
más trascendente a la función informática. Frente al nuevo entorno vino la discusión
entre el ser y el deber ser. Tales variables generan una nueva cultura. El proceso
tuvo un inicio bastante difícil y no por los cambios introducidos las cosas fueron
expeditas. Ha sido un camino largo, dispendioso en el que ha habido logros y
también sinsabores. Todavía nos queda mucho por recorrer y si utilizamos la
información en una forma adecuada, serán muchos los beneficios que podamos
obtener.
Clemencia Charry
Son dos los motivadores más importantes. Uno de ellos la competitividad como bien
se observa en la experiencia de Almacenes Éxito y ETB. Hay globalización, apertura,
inversionistas extranjeros y se debe aprender a ser competitivos, a penetrar el
mercado y a ser los primeros. El segundo aspecto es la gestión. Parte del problema
que existe en las organizaciones son las islas de información, aspecto que requiere
unidad, para tener una única versión dentro de la compañía. En esa dirección,
vender un proyecto de inteligencia de negocios debe partir de la alineación de la
información con un objetivo estratégico y crítico de la organización. Debe existir un
conocimiento del negocio para identificar con claridad sus prioridades y los objetivos
que contribuyan a consolidar la información que servirá de base para la bodega de
datos. El exceso de datos y la falta de claridad sobre las áreas que habrán de
usarlos, dificultan el proceso. A los objetivos estratégicos les sigue definir quiénes
son los ‘dolientes’ de la información para que sea usada en forma correcta y estos
usuarios terminen convertidos en los vendedores del proyecto, convencidos de sus
beneficios a través de resultados. Así presidentes y vicepresidentes la utilizarán para
la toma de decisiones.
Olga Lucía Prieto
Para la puesta en marcha de un proyecto de inteligencia de negocios se tienen en
cuenta dos aspectos importantes. El primero, la necesidad de información sobre el
comportamiento interno y el mercado para gestar estrategias que faciliten una
rápida reacción frente al entorno de manera que la Empresa sea cada vez más
competitiva y rentable. El segundo es una gerencia basada en valor, encaminada a
administrar de manera consistente la información y el ambiente corporativo,
enfocado al manejo de clientes, datos financieros, procesos internos y alineación del
capital humano. Todo ello alineado con la visión y objetivos organizacionales de
corto, mediano y largo plazo.
Gustavo Correa
La motivación gira en torno a las necesidades de las personas que gerencian el
negocio y de quienes hacen parte del área de tecnología. El reto de implantar
inteligencia de negocios depende de la propia motivación y no de la presión interna o
externa. Es decir, el deseo de anticiparse a los cambios. Hay que adquirir conciencia.
Este foro debe servir a quienes no han intentado iniciar ese camino, para que con
base en las experiencias aquí narradas puedan adentrarse en el tema.