ÍNDICE.
CONCEPTOS Y GENERALIDADES.
• La empresa.
• Antecedentes de la empresa.
• Conceptos y definiciones.
• Clasificación de la empresa.
• Funciones básicas de la empresa.
• Objetivos de la empresa.
• Política de la empresa.
• Elementos de la empresa.
• Organización.
• Concepto.
• Elementos de organización.
• Importancia.
• Organigrama.
• Concepto.
• Clasificación.
• Formas de representarse.
• Manuales de organización.
• Formato e índice de los manuales de organización.
• Ventajas de manuales interdepartamentales y departamentales.
• Diagrama de procedimientos o de flujo.
• Secuencia para elaborar un diagrama de procedimientos.
• Carta de distribución de trabajo o actividades.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.
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• Fuentes de reclutamiento.
• Reclutamiento interno y externo.
• Medios de reclutamiento.
• Ventajas y desventajas del reclutamiento interno y externo.
• Agencia Estatal de Empleo (S.E.E.).
• Función social.
• Como reclutan al personal.
• Como emiten la información a posibles candidatos.
SELECCIÓN DE PERSONAL.
• Proceso de reclutamiento y selección de recursos.
• Etapas de entrevista de selección.
• Itemes para el diseño de pruebas.
• Pruebas Psicometricas.
• Teoría multifactorial de L.L. Thurstone.
• Pruebas de personalidad.
• Ejemplos de pruebas Psicometricas.
• Pruebas de selección.
• Evaluación y control de los resultados de la selección con fórmulas.
CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO.
• Desarrollo de programas.
• Marco de referencia.
• Determinación de grupos.
• Sistema.
• Secuencia y sistematización
• Calendarización de programas.
• Instructores.
• Carta descriptiva.
• Coordinación de eventos
• La calendarización.
• Los recursos económicos y materiales.
• La promoción.Programa de capacitación y adiestramiento para Cigarrera La Moderna.
RELACIONES LABORALES.
• Contrato individual de trabajo por tiempo indeterminado.
• Contrato colectivo de trabajo.
• Expediente de un trabajador.
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS.
• Descripción y análisis del cargo.
• El análisis del cargo y sus informaciones para la evaluación del cargo.
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• Investigación salarial.
• Formas de pago mas usuales.
• Planes de beneficio social.
HIGIENE Y SEGURIDAD DE LA SALUD.
• Programa de prevención medica para BANCOMER.
• Programa de prevención medica para la COCA−COLA.
• Programa de prevención medica para una empresa de servicios.
• Información dada por la Secretaria del Trabajo y Previsión Social
• Acta de verificación de la Comisión de Seguridad e Higiene en el
Trabajo.
• Acta constitutiva de la comisión de seguridad en el trabajo.
• Preparación del plan de programas de capacitación y
adiestramiento.
• Títulos y subtítulos del Reglamento Federal de Seguridad, Higiene
y Medio Ambiente de Trabajo.
CAPITULO I. CONCEPTO Y GENERALIDADES:
LA EMPRESA.
1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una
retribución que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios.
En la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas antes. Al estar formadas por
hombres, la empresa alcanza la categoría de un ente social con características y vidas propias, que favorecen
al progreso humano − como finalidad especial− al permitir en su seno la autorrealización de sus integrantes y
al influir directamente en el avance económico del medio social en el que actúa.
En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administración establece los fundamentos para
lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos,
empleados, trabajadores y consumidores.
2. CONCEPTOS Y DEFINICIONES
Empresa es un término nada fácil de definir, ya que a este concepto se le dan diversos enfoques (económico,
jurídico, filosófico, social, etc.). En su más simple acepción significa la acción de emprender una cosa con un
riesgo implícito.
Es necesario analizar algunas de las definiciones más trascendentes de la empresa, con el propósito de emitir
una definición con un enfoque administrativo:
Antony jay: instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para
mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.
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Diccionario de la Real Academia Española: La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de
producción y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos
y la consiguiente responsabilidad.
Issac Guzmán Valdivia: Es la unidad economico−social en la que el capital, el trabajo y la dirección se
coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos de los medios humanos en que la
propia empresa actúa.
José Antonio Fernández Arena. Es la unidad productiva o de servicios que, constituida según aspectos
prácticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administración para logra sus objetivos.
Petersen y plowman: Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancías o
de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutuas.
Rolan Caude: Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir
beneficios.
3. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
Actividad o giro:
• Industriales.
• Extractivas.
• Recursos renovables.
• Recursos no renovables.
• Agropecuarias.
• Manufactureras.
• Bienes de producción.
• Bienes de consumo final.
• Comerciales.
• Mayoristas.
• Minoristas.
• Comisionistas.
• Servicios.
• Transporte
• Turismo.
• Instituciones financieras.
• Educación
• Servicios básicos varios.
• Comunicaciones.
• Energía.
• Agua.
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• Salubridad.
• Finanzas y seguros.
Origen de capital:
• Publicas:
• Centralizadas.
• Desconcentradas.
• Desentralizadas.
• Estatales.
• Mixtas o Paraestatales.
• Privadas.
• Nacionales.
• Extranjeras.
• Transnacionales.
Magnitud de la empresa:
• Pequeñas, medianas o grandes.
• Finanzas.
• Personal.
• Producción.
• Artesanal
• Mecanizada.
• Altamente mecanizada.
• Automatizada.
• Ventas.
• Local.
• Nacional.
• Internacional.
• Criterio de Nacionalidad Financiera.
Otros criterios:
• Criterio económico:
• Económico.
• Básicas.
• Semibasicas.
• Secundarias.
• Nuevas.
• Necesarias.
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• Régimen jurídico.
• Sociedad Anónima.
• Sociedad Cooperativa.
• Sociedad de Responsabilidad Limitada.
• Sociedad de Capital Variable.
• Sociedad en Comandita Simple.
• Sociedad en Comandita por Acciones.
• Sociedad en Nombre Colectivo.
• Duración.
• Temporales.
• Permanentes.
• Otros.
• Mercadotecnia.
• Producto.
4.− FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA?
Las funciones básicas de la empresa son 4 que lo forman:
PRODUCCIÓN.− Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más importantes, ya que
formula y desarrolla los métodos mas adecuados para la elaboración de productos, al suministrar y coordinar:
mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas.
Tiene como funciones:
• Ingeniería de producción:
• Diseño del producto.
• Pruebas de ingenierias.
• Asistencia a mercadotecnia.
• Ingeniería de la planta:
• Diseño de instalaciones y sus especificaciones.
• Mantenimiento y control del equipo.
• Ingeniería industrial:
• Estudio de métodos.
• Medida del trabajo.
• Distribución de la planta.
• Planeación y control de la producción:
• Programación.
• Informes de avance de producción.
• Estándares.
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• Abastecimientos:
• Trafico.
• Embarques.
• Compras locales e internacionales.
• Control de inventarios.
• Almacén.
• Fabricación:
• Manufacturas.
• Servicios.
• Control de calidad:
• Normas y especificaciones.
• Inspección de pruebas.
• Registros de inspecciones.
• Métodos de recuperación.
MERCADOTECNIA.− Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los
propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el
mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, disminuyéndolo en tal forma, que este a su
disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio adecuado.
Tiene como funciones:
• Investigación de mercados.
• Planeación y desarrollo del producto.
• Empaque.
• Marca.
• Precio.
• Distribución logística.
• Administración de ventas.
• Comunicación:
• Promoción de ventas.
• Publicidad.
• Relaciones publicas.
• Estrategia de mercado.
FINANZAS.− De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base en constantes
movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para
cada uno de los departamentos, con el objeto de que pueda funcionar debidamente.
El área de finanzas tiene implícito el objeto de máximo aprovechamiento y administración de los recursos
financieros.
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Comprende las siguientes funciones:
• Financiamiento:
• Planeación financiera.
• Relaciones financieras.
• Tesorería.
• Obtención de recursos.
• Inversiones.
• Contraloría:
• Contabilidad general.
• Contabilidad de costos.
• Presupuestos.
• Auditoria interna.
• Estadísticas.
• Crédito y cobranzas.
• Impuestos.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.− Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano
de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas
adecuados de reclutamiento, de selección, de capacitación y desarrollo.
Sus funciones principales son:
• Contratación de empleo:
• Reclutamiento.
• Selección.
• Contratación.
• Introducción o inducción.
• Promoción, transferencia y ascensos.
• Capacitación y desarrollo:
• Entrenamiento.
• Capacitación.
• Desarrollo.
• Sueldos y salarios:
• Análisis y valuación de puestos.
• Calificación de méritos.
• Remuneración y vacaciones.
• Relaciones laborables:
• Comunicación.
• Contratos colectivos de trabajo.
• Disciplina.
• Investigación de personal.
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• Relaciones de trabajo.
• Servicios y prestaciones:
• Actividades recreativas.
• Actividades culturales.
• Prestaciones.
• Higiene y seguridad industrial:
• Servicio medico.
• Campañas de higiene y seguridad.
• Ausentismo y accidentes.
• Planeación de recursos humanos:
• Inventario de recursos humanos.
• Rotación.
• Auditoria personal.
5.− OBJETIVOS DE LA EMPRESA?
Los valores institucionales de la empresa son:
Económicos
Tendientes a lograr beneficios monetarios:
• Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión
colocada.
• Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prestamos concedidos.
Sociales
Aquellos que constituyen al bienestar de la comunidad:
• Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores
condiciones de venta.
• Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas y servicios, y al crear
fuentes de trabajo.
• Contribuir al sostenimiento de los servicio públicos mediante el pago de cargas tributarias.
• Mejorar y conservar la economía de la región, evitando la contaminación ambiental.
• Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
Técnicos
Dirigidos a la optimización de la tecnología:
• Utilizar los conocimientos mas recientes y las aplicaciones tecnológicas mas modernas en las diversas áreas
de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.
• Proporcionar la investigación y el mejoramiento de técnicas actuales para la creación de tecnología
nacional.
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6.− POLÍTICAS DE LA EMPRESA?
• Inmediatos
• Dadas las condiciones de las empresa, es de urgencia primera e inmediata aprovechar íntegramente la
capacidad productiva de la planta.
• Debe igualmente buscarse con finalidad imprescindible y urgente, impulsar del modo mas energético
posible las ventas, para conseguir las utilidades adecuadas a la capacitación de producción mencionada
antes.
• Debe lograrse la mejor organización posible del grupo administrativo, con el fin de lograr que sirva de
modo mas eficaz, a la realización de las actividades que exija el logro de los objetivos anteriores.
• Para lograr las tres finalidades esenciales e inmediatas anteriores, debe subordinarse, a ellas al menos
temporalmente, cualquiera otra finalidad, objetivo o política.
B. Permanentes
• Toda la acción de la empresa debe estructurarse sobre la base de fijar cuotas de ventas y las de producción
correspondientes, tanto generales como articulo, por zonas, por vendedores, etc., con el fin de forzar a todos
a tratar de alcanzar dichos niveles.
• Devén delimitarse con toda precisión las funciones, autoridad y responsabilidad que corresponden a cada
jefe en cada uno de los niveles, para evitar duplicidad de mando y fuga de responsabilidad.
• Debe delegarse el mayor numero posible de funciones, para obtener máxima eficiencia en la actividad de
los altos ejecutivos.
• para ser benéfica esa delegación, debe establecerse los controles adecuados, con el fin de que los altos
niveles puedan corregir, oportunamente, cualquier acción inapropiada.
• La delegación de responsabilidad y autoridad debe hacerse en forma gradual.
• A cada nivel de responsabilidad debe de corresponder siempre el grado de autoridad respectivo, para que la
acción de los jefes sea siempre eficaz y expedita.
• Debe seguirse como política, que toda acción que salga de las facultades, responsabilidades y limites
fijados por escrito, se entiende reservado al jefe superior.
• En caso de ausencia de algún jefe a quien este fijadas determinadas funciones, autoridad, etc., es
responsabilidad del jefe superior, tratar de resolver el problema, informando después a su subordinado.
• Cuando, por el contrario, falta el jefe superior, a cuya autoridad esta reservado un problema, y solo se
encuentra presente un jefe inferior, corresponde a este tratar de diferir su solución, si es posible, procurando
evitar daños a la empresa, y localizar a su superior para obtener su intervención.
• Debe procurarse que todo problema que implique la acción conjunta de dos o mas departamentos o jefes, se
realice por medio de comités, bajo la base de que estos tendrán siempre carácter meramente consultivo. La
responsabilidad para la decisión permanecerá al jefe de mas categoría en la función de que se trate, para la
ejecución, al miembro del comité encargado de dicha función.
• Debe procurarse la celebración periódica de juntas del jefe de cada departamento, con los jefes a sus
ordenes, en los mismos términos de lo indicado en el punto anterior.
• Debe desarrollarse un programa intensivo de relaciones publicas, a base sobre todo, de una publicidad de
tipo internacional, dirigida a que la empresa se haga siempre presente a las personas, instituciones y las
actividades sociales del lugar en que opera, con el fin de lograr una base sólida para el mayor efecto de la
publicidad dirigida a la venta.
• Deben formularse por escrito, y revisarse periódicamente, los objetivos y políticas dentro de cada división
de la empresa, cuidando de tomar en cuenta siempre las que vayan surgiendo en resolución de consultas,
por implicación de nuevos sistemas, etc.
7.− ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN A LA EMPRESA?
Buscaremos, ante todo, que elementos son los que integran o componen una empresa; de que están
compuestas; que cosas pueden abarcar.
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La empresa esta formada, esencialmente, por tres clases de elementos:
A. Bienes materiales:
• Ante todo se integran la empresa sus edificios, las instalaciones que en estos se realizan para adaptarlas a
la labor productiva, la maquinaria que tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva del trabajo
humano, y los equipos, o sea todos aquellos instrumentos o herramientas que complementan y aplican
mas al detalle la acción de la maquinaria.
• Las materias primas, o sea, aquellas que han de salir transformadas en los productos: madera, hierro, etc.;
las materias auxiliares, es decir, aquellas que, aunque no forman parte del producto, son necesarias para la
producción: combustibles, lubricantes, abrasivos, etc.; los productos terminados: aunque normalmente se
trata de venderlos cuanto antes, es indiscutible que casi siempre hay imposibilidad, y aun conveniencias, de
no hacerlo desde luego: para tener un stock a fin de satisfacer pedidos, o para mantenerse siempre en el
mercado. Puesto que forman parte del capital, deben considerarse parte de la empresa.
• Dinero: toda empresa necesita cierto efectivo: lo que si tiene como disponible para pagos diarios, urgentes,
etc. Pero además, la empresa posee, como representación del valor de todos los bienes que antes hemos
mencionado, un capital, constituido por valores, acciones obligaciones, etc.
B. Hombres:
Son los elementos económicamente activo en la empresa y, desde luego, el de máxima dignidad:
• Existen ante todo obreros, o sea, aquellos cuyo trabajo es predominantemente manual: suelen calificarse en
calificados y no calificados, según que requiera tener conocimientos o pericias especiales antes de ingresar
a su puesto. Los empleados, o sea, aquellos cuyo trabajo es mas de categoría mas intelectual y de servicios,
conocido mas bien con el nombre de oficinesco. Pueden ser también calificados o no calificados.
• Existen a demás los supervisores, cuya misión fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de los planes
y ordenes señalados: su característica es quizás el predominio o igualdad de las funciones técnicas sobre las
administrativas.
• Los técnicos, o sea, las personas que, con base en conjunto de reglas o principios, buscan crear nuevos
diseños de productos, sistemas administrativos, métodos, controles, etc.
• Altos ejecutivos, o sea, aquellos en quienes predomina la función administrativa sobre la técnica.
• Directores, cuya función básica es la de fijar los grandes objetivos y políticas, aprobar los planes mas
generales y revisar los resultados finales.
C. Sistemas:
Son la relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, las diversas personas, o estas con
aquellas.
Pueden decirse que son los bienes inmateriales de la empresa:
• Existen sistemas de producción, tales como fórmulas, patentes, métodos, etc.; sistema de ventas, como el
autoservicio, la venta a domicilio, o a crédito, etc.; sistemas de finanzas, como por ejemplo, las distintas
combinaciones del capital propio y prestado, etc.
• Existen además, sistemas de organización y administración, consistente en la forma como de be estar
estructurada la empresa: es decir, su separación de funciones, su numero de niveles jerárquicos, el grado de
centralización o descentralización, etc.
ORGANIZACIÓN.
1.− CONCEPTO?
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Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Eugenio Sisto velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir.
Robert Beckles, Ronald Carmichael y Benard Sarchet. Estructura de relaciones entre personas, trabajo y
recursos.
Isaac Guzmán V. Organización de la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales,
técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie. La estructura y asociación por la cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las
tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril O´Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar
tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
Lyndall Urwick. Disposición y corrección de las actividades de una empresa.
Mario Sverdlik. proceso de estructura o arreglar las partes de una empresa.
Etimológico. Proviene del griego organón que significa instrumento; otra que se refiere a la organización
como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso.
2.− ELEMENTOS DE ORGANIZACIÓN?
• Estructura. La organización implica el establecimiento de marco fundamental en que habrá de operar el
grupo social, ya que establece la disposición y corrección de las funciones, jerarquías y actividades
necesarias para lograr los objetivos.
• Sistematización. Todas las actividades y los recursos de la empresa, Deben de coordinarse racionalmente a
fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
• Agrupación y asignación de actividades y responsabilidad. Organizar, implica la necesidad de agrupar,
dividir y asignar funciones a fin de promover la esecialización.
• Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y
responsabilidad dentro de la empresa.
• Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos
mas sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
3.− IMPORTANCIA?
• Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están
sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda
en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
• Es el medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
• suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientes, con un mínimo de
esfuerzos.
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• Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar funciones y responsabilidades.
ORGANIGRAMA.
1.− CONCEPTO DE ORGANIGRAMA?
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una área o
unidad administrativa, en la que se muestra las relaciones que guardan entre si los órganos que la componen.
2.− CLASIFICACIÓN POR SU CONCEPTO?
Esquemáticos.− Contienen solo los organigramas principales, se elaboran para el publico, no contienen
detalles
Analíticos.− Mas detallados y técnicos
3.− FORMAS DE REPRESENTACIÓN DE UN ORGANIGRAMA?
Verticales.− Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular de la parte superior,
desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso mas generalizado en la
administración, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización.
Horizontales.− Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo.
Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas, mientras que las relaciones entre las
unidades por líneas se disponen horizontalmente.
Circular.− Es donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.
Mixtos.− La presentación utiliza presentaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las
posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de las organizaciones con un gran
numero de unidades en la base.
4.− MANUALES DE ORGANIZACIÓN:
CONCEPTO?
Son documentos detallados que contiene en forma adecuada y sistemática, información acerca de la
organización de la empresa.
UTILIDAD?
• Informan y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
• Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
• Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indica lo que se debe hacer y como se debe hacer.
• Son una fuente de información, pues muestra la organización de la empresa.
• Ayuda a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
• Son una base para el mejoramiento del sistema.
• Reducen costos al incrementar la eficiencia.
CONTENIDO?
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• De políticas.
• Departamentales.
• De bienvenida.
• De organización.
• De procedimientos.
• De contenidos múltiples.
• De técnicas.
• De puestos.
5.− FORMATO E ÍNDICE DE LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN?
El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas:
• Índice.
• Objetivos y antecedentes del manual.
• Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita o quede vigente.
• Nombre de las personas quien intervinieron en la elaboración del manual.
• Debe llevar instrucciones para hacerlo mas comprensible.
• Redacción clara, concisa y ordenada.
• Complementarse con gráficas.
6.− MANUALES INTERDEPARTAMENTALES., VENTAJAS?
Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no siempre proporcionan la misma
cantidad de información.
Ventajas:
• Comprenden a todos los departamentos de la organización.
• Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos departamentos.
7.− MANUALES DEPARTAMENTALES., VENTAJAS?
Contiene:
• Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y, los de sus secciones
básicas.
• Política y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.
• carta de organización general y departamental.
• Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental.
• Análisis del puesto.
• Gráficas de proceso, y de flujo.
Ventajas:
• Describen el funcionamiento de un departamento.
• Se emplean para dar instrucciones en el departamento.
• Presentan el flujo de trabajo.
• Delimitan funciones, actividades y responsabilidades.
• Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.
8.− DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS O DE FLUJO?
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También se les conoce como flujogramas. George Terry los define como la representación gráfica que
muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento−
Los diagramas de procedimiento permiten:
• Una mayor simplificación del trabajo.
• Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor
circulación física.
• Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.
• Eliminar demoras.
• Una mejor distribución de la planta.
Existen diversos tipos de diagramas de procedimientos:
• Gráfica de flujo de operaciones.
• Gráfica esquematizada de flujo.
• Gráfica de ubicación de equipo.
• Gráfica de flujo de formas.
9.− SECUENCIA PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS?
Para elaborar un diagrama de procedimientos es conveniente seguir en forma ordenada la siguiente secuencia:
• Escoger el procedimiento por realizar.
• Determinar las técnicas analíticas adecuadas que habrán de utilizarse.
• Analizar el trabajo.
• Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.
• Establecer el procedimiento mas factible.
• Presentar la proporción.
• Obtener la aprobación.
• Preparar la instrumentación referente a los procedimientos.
• implantar el nuevo procedimiento.
• Observar el procedimiento implantado.
• Preparar una guía de adelantos logrados.
• Llevar registro adecuados de realización.
10.− CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO O ACTIVIDADES?
A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o sección, para lograr una
división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. sirve para analizar labores relacionadas
de cinco, hasta quince personas.
Ventajas:
• Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.
• Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
• Normaliza y estandariza procedimientos.
• Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
• delimitan funciones, evitando fugas de responsabilidad.
TAREA CAPITULO II. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.
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1.− FUENTES DE RECLUTAMIENTO?
El problema fundamental de la organización es establecer fuentes de suministro de recursos humanos,
localizadas en el mercado de recursos humanos, que le interesen específicamente para concentrar en ellas sus
esfuerzos de reclutamiento. La identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes del reclutamiento
constituyen una manera por la cual la ARH puede:
• Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporción de
candidatos/candidatos preescogidos para la selección, como la de candidatos/empleados admitidos.
• Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento.
• Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economía en la aplicación de sus
técnicas.
2.− INVESTIGACIÓN EXTERNA E INTERNA DEL RECLUTAMIENTO?
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la organización
exigirá a los candidatos, se necesitan la investigación interna y la externa.
Investigación externa: Corresponde a una investigación de mercado de recursos humanos orientada a
segmentarlo para facilitar su análisis.
El mercado de recursos humanos debe segmentarse de acuerdo con los intereses de la organización, es decir,
debe componerse y analizarse según las características exigidas por la organización con relación a los
candidatos que pretenden atraer y reclutar.
DOS ALTERNATIVAS DE SEGMENTO DEL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS:
Investigación interna: Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización
referente a recursos humanos y que políticas pretende adoptar con respecto a su personal. Por lo general, la
investigación interna implica según Dale Yoder:
• Determinar las directrices (políticas) de reclutamiento, descubriendo los propósitos y objetivos del
empleador en el reclutamiento;
• organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa función;
• establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo;
• utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos humanos;
• evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y de los resultados alcanzados.
3.− MEDIOS DE RECLUTAMIENTO?
Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretender
cambiar el que ya tiene) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos
empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica
los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
MEDIOS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO.
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante
la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos
(movimiento horizontal) o transferidos por promoción (movimiento diagonal). Puede implicar:
• transferencia de personal;
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• ascensos de personal;
• transferencias con ascensos de personal;
• programas de desarrollo de personal;
• planes de profesionalización (carreras) de personal.
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de
reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas, como pueden
observarse en la siguiente figura:
El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e información relacionadas con
los otros subsistemas, a saber:
• resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a las que se sometió para su
ingreso en la organización;
• resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno;
• resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en el que participo el candidato
interno;
• análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo del que esta considerándose, con el
propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que resulten necesarios;
• planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria mas
adecuada del ocupante del cargo considerado;
• condiciones del ascenso del candidato interno (esta a punto de ser ascendido) y de sustitución (si el
candidato interno ya tiene listo un sustituto).
DATOS BÁSICOS PARA EL RECLUTAMIENTO INTERNO.
.
Positiva.
MEDIOS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO.
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con
personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El
reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otra
organizaciones, y puede implicar una o mas de las siguientes técnicas de reclutamiento:
• archivos de candidatos que se presentan esporádicamente o que previenen de otro reclutamientos;
• presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa;
• carteles o avisos en la puerta de la empresa;
• contratos con sindicatos y asociaciones gremiales;
• contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios académicos, centros de
integración empresa−escuela, etc.;
• conferencias y charlas en universidades y escuelas;
• contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de cooperación mutua;
• avisos en diarios, revistas, etc.;
• agencias de reclutamiento;
• viajes para reclutamiento en otras localidades.
Las técnicas de reclutamiento ya citadas son los métodos mediante los cuales la organización enfoca o divulga
la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan
también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
17
En el reclutamiento externo hay dos tipos de enfoque de las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el
enfoque indirecto. Los dos representan en la siguiente figura:
Empresa Empresa
Mercado de recursos humanos .
Fuentes de reclutamiento. Mercado de recursos humanos.
(Contacto directo empresa−mercado)
Fuentes de reclutamiento.
(Contacto indirecto empresa−mercado)
4.− VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO?
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO.
En resumen, el reclutamiento interno es un proceso (o transformación) de recursos humanos. Las principales
ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
• es mas económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de
reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos
empleados, etc.;
• es mas rápido, dependiendo de que la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de
inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que
se publicara el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato
escogido deba trabajar mediante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural dl
propio proceso de admisión, etc.;
• presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce el candidato, se le evalúo
durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no
necesita periodo experimental, integración ni introducción en la organización, o de informaciones
amplias al respecto. El margen de error se produce enormemente, gracias al volumen de
informaciones que por lo general la empresa reúne acerca de sus funcionarios;
• es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues estos vislumbran la posibilidad del
progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso; cuando una empresa desarrolla una política de reclutamiento
interno, estimula a su personal la actitud de autoperfeccionamiento y autoevaluación constantes,
orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y también a crearlas;
• aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces solo
tienen retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos mas elevados y complejos;
• desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO.
18
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
• exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al
menos, a algunos de los niveles por encima del cargo donde están ingresando, y motivación suficiente
para llegar allí; si la organización no ofrece oportunidad de progreso en el momento adecuado, se
corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y sus ambiciones, causando diversas
consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar
oportunidades fuera de ella;
• puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de
la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar
condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo no tienen
un ascenso en la organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender mas allá de su
posición actual, estos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial
limitado, con el propósito de evitar nuevas oportunidades en el futuro o entonces a pasar a sofocar el
desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían
sobrepasarlos;
• cuando se administra de manera incorrecta, puede incurrir a la situación que Laurece Peter denomina
principio de Peter, las empresas, al promover incesantemente a sus empleados demuestran el máximo
de su incompetencia; a medida que un empleado demuestra, en principio, competencia en algún
cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo ascienden
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente, se estanca, una vez que
la organización quizá no tenga como devolverlo a la posición anterior;
• cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación en las
políticas y directrices de la organización, ya que estos, al convivir solo con los problemas y con las
situaciones de la organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación;
aunque la organización pueda desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importantes de
otras empresas; el hecho es que las personas pasan a razonar exclusivamente dentro de los patrones de
la cultura organizacional;
• no puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el presidente
se ausenta, la administración puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el
mundo, ya desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del
patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de
escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo
puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones
de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO.
El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:
• Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos
ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas
internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera de como se conducen los
asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se
mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política
consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.
19
• Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas
inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya
efectuada por los demás, hasta tal punto que las empresas prefieren reclutar externamente y pagar
salarios mas elevados, precisamente para evitar gastos de entrenamiento y desarrollo y obtener
resultados de desempeño a corto plazo.
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO.
Hay que señalar también que el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:
• Generalmente tarda mas que el reclutamiento interno. El periodo empleado en la elección e
implementación de las técnicas mas adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con
atracción y presentación de los candidatos, con recepción y presentación inicial, con destino a la
selección, a los exámenes médicos y a la documentación, con liberación del candidato respecto del
otro empleo u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando mas elevado es el nivel
del cargo, resulta mayor ese periodo. Cuando mas elevado es el cargo, mas anticipación deberá
adoptar la empresa para prever y nivelar la requisición de empleados, para la dependencia del reclutamiento
no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.
• Es mas costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de
agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo
de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son
desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no esta en
condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos
presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un
periodo de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relatividad insegura del proceso.
• Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades dentro de la empresa, pueden frustrar al personal, ya
que este pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados
pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa
hacia su personal.
• Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de
desequilibrio.
5.− ELABORAR CON LA TÉCNICA DE CARTELES EN LA PORTERÍA DE LA EMPRESA Y CON
APOYO DE LA FASE IV.
SE SOLICITA:
EMPLEADO PARA EL PUESTO DE MENSAJERO.
REQUISITOS:
* SER MAYOR DE 18 AÑOS.
* DISPONIBILIDAD DE HORARIO.
20
(TIEMPO COMPLETO)
* BUENA PRESENTACIÓN.
* ESTUDIOS MÍNIMO SECUNDARIA TERMINADA.
*INTERESADOS PRESENTARSE CON SOLICITUD ELABORADA CON FOTOGRAFÍA EN
HORARIO DE OFICINA CON EL CONTADOR CRISTINA MÚ RUIZ.
AQUÍ.
6.− ELABORAR CON LA TÉCNICA DE ANUNCIOS EN PERIÓDICOS Y CON APOYO DE LA
FASE IV:
− UNA SOLICITUD DE CONTADOR PUBLICO PARA UN NEGOCIO DE HOTEL DE CINCO
ESTRELLAS.
HOTEL FIESTA TEPIC SOLICITA UN CONTADOR PUBLICO CON LAS SIGUIENTES
CARACTERÍSTICAS:
* SER MAYOR DE 18 AÑOS.
* TENER TITULO DE CONTADOR PUBLICO.
* CON EXPERIENCIA MÍNIMA DE DOS AÑOS EN CONTABILIDAD HOTELERÍA.
* BUENA PRESENTACIÓN.
* DOS CARTAS DE RECOMENDACIÓN
* MÍNIMO 80% EN INGLES.
* SUELDO SEGÚN APTITUDES.
*INTERESADOS PRESENTARSE DE 9 A 13 Y 16 A 18 HRS. EN LA ADMINISTRACIÓN DEL HOTEL
CON EL GERENTE C.P. ALFONSO RODRÍGUEZ MARTÍNEZ.
* LAGO VICTORIA ESQ. LAGO URON
COL. LAGOS DEL CONTRY, TEPIC NAY.
* DE PREFERENCIA CASADO.
INÚTIL PRESENTARSE SIN ESTOS REQUISITOS.
− UNA SOLICITUD DE UNA CAJERA EN UN NEGOCIO CUYO GIRO ES UN SUPERMERCADO.
SUPER TIANGUIS SOLICITA UNA CAJERA CON LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS:
* EDAD DE 18 A 27 AÑOS
* ESTUDIOS MÍNIMOS PREPARATORIA.
21
* CON EXPERIENCIA DE 1 AÑO.
* DISPONIBILIDAD DE HORARIO.
* SOLTERA.
* BUENA PRESENTACIÓN.
*INTERESADAS PRESENTARSE CON SOLICITUD ELABORADA CON FOTOGRAFÍA EN AV.
MÉXICO 224 SUR CON EL SR. ENRIQUE MADRIGAL QUINTERO EN HORAS HÁBILES.
− UNA SOLICITUD DE CONTADOR AUDITOR INTERNO PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL
EMBOTELLADORA.
EMBOTELLADORA DEL NAYAR S.A. SOLICITA CONTADOR PUBLICO TITULADO CON LOS
SIGUIENTES REQUISITOS:
* EXPERIENCIA EN AUDITORIA INTERNA MÍNIMA 2 AÑOS.
* DOS CARTAS DE RECOMENDACIONES.
* DISPONIBILIDAD DE HORARIO.
* BUENA PRESENTACIÓN.
* DE PREFERENCIA CASADO.
* FAVOR DE PRESENTARSE EN LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE LA COCA COLA.
CON EL C.P. CRISTINA MÚ RUIZ EN HORARIO DE OFICINA.
7.− ACUDIR A LA AGENCIA ESTATAL DE EMPLEO PARA QUE LES INFORMEN CUAL ES LA
FUNCIÓN SOCIAL QUE DESEMPEÑAN DENTRO DE LA COMUNIDAD, COMO RECLUTAN,
COMO EMITEN LA INFORMACIÓN A LOS POSIBLES CANDIDATOS?
FUNCIÓN SOCIAL QUE DESEMPEÑA EL S.E.E. DENTRO DE LA COMUNIDAD.
El S.E.E. tiene como funciones principales:
• Promover mediante diversas acciones, la colocación de la población desempleada en puestos de
trabajo. De esta manera, ofrece un conjunto de servicios cuyo beneficios se extienden tanto al
trabajador como al empresario y por consiguiente, a la población en general; reduciendo tiempo y
costos para la búsqueda de un empleo o bien para la contratación de personal.
• La capacitación a través de cursos los cuales tienen una duración de uno a tres meses, dependiendo de
los contenidos y el tipo de conocimiento a impartir.
COMO RECLUTAN AL PERSONAL.
Mediante promoción que hacen a través de volantes, sonidos, carteles y en escuelas técnicas o del estado.
Para brindar el servicio es necesario que el solicitante asista directamente y observe los procedimientos de
tramite (edad, experiencia laboral, certificado de estudios, etc.), el curso se imparte a un grupo de 20 a 30
22
personas, por lo que se le da al solicitante una fecha probable de reclutamiento y se le pide que este en
contacto para informarle la fecha de iniciación del curso.
En el caso de los municipios la promoción se hace a través de los presidentes municipales a los cuales se les
proporcionan los diversos tipos de materiales y generalmente el grupo se integra en un día por lo que el curso
inicia al día siguiente.
COMO EMITEN LA INFORMACIÓN A LOS POSIBLES CANDIDATOS.
Una vez terminado el curso la S.E.E. impulsa a los grupos hacia el autoempleo y la información de
microempresas a lo cual se le llama ventanilla única. Y consiste en dar asesoría y orientación necesaria para
que formen su microempresa o bien se autoempleen, y canalicen adecuadamente su proyecto hacia las
influencias publicas y/o privadas correspondientes.
O bien quedan en una bolsa de trabajo y si tiene el perfil que solicitan las empresas que reportan puestos
vacantes los ponen en contacto con ellas.
2.− INVESTIGUE LAS ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN?
La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios. La mejor manera de diseñar tales
principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma:
• Preparación de la entrevista. La entrevista de selección, determinadas o no, deben ser preparadas o
planeadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación varíe, debe ser suficientemente para
determinar:
• los objetivos específicos de la entrevista;
• el método para alcanzar el método de la entrevista; y
• la mayor cantidad posible de información acerca del candidato entrevistado.
En la entrevista de selección es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para
ocupar el cargo que se va a proveer y de las características esenciales que debe poseer el candidato. Esta
información es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar la adecuación de los
requisitos del cargo y las características personales del aspirante.
• Ambiente. establecer el ambiente no es propiamente un paso aislado en el proceso de entrevistar, no
obstante, tiene un realce especial. El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos:
a) físico: el local de la entrevista debe de ser confortable y solo para ese fin;
b) Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.
Aunque antes de inicial la conversación, la entrevista puede experimentar trastornos: una sala de espera
inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son aspectos que deben evitarse.
Así mismo, al candidato puede causarle una impresión desagradable saber que su solicitud de empleo no fue
leída con detenimiento.
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos, entre los cuales se destacan:
• La atmósfera debe ser agradable y sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruidos.
• En ella solo puede estar el entrevistado y el entrevistador.
• Como la espera es inevitable, deben de ver suficientes sillas para que no haya necesidad de esperar de pie.
En la sala de espera deben colocarse diarios, revistas y literatura, sobre todo, relacionados con la firma.
23
• Toda entrevista tiene un propósito que debe de ser determinado con anticipación. Lo que se desea y lo que
pueda obtenerse de una entrevista son materia que deben desidirse antes de su iniciación.
• El estudio previo de la información relacionada con la función y el candidato ayudara mocho a la entrevista.
Una lectura rápida del análisis del cargo, de las cartas de referencias o de las solicitud de empleo del
candidato será de gran utilidad en el transcurso de la entrevista.
• Desarrollo de la entrevista. Constituye la entrevista propiamente dicha; es la etapa fundamental de
proceso, en la que se obtiene la información que ambos componentes, entrevistador y candidato, desean.
Como se muestra en la figura, una entrevista implican dos personas que inician un proceso de relación
interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado. El entrenador envía estímulos
(preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y
reacciones en el comportamiento (retroalimentación), para poder elaborar nuevas preguntas (estímulos), y así
sucesivamente. Además, Así como el entrevistador tiene la información que desea, debe proporcionar la que
el aspirante requiera para tomar sus decisiones.
La interacción provocada por la entrevista.
Entradas
Preguntas
Respuestas
Salidas
Retroalimentación.
La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un derrotero establecido previamente, el cual sirve
como lista de verificación (Check list), y por lo general utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud
de empleo y en el que están anotados los ítemes por verificar, y tiene, además, espacios para las observaciones
que deban registrarse. Este proceso es sencillo, fácil y rápido porque exige hacer anotaciones mínimas, lo cual
permite que el entrevistador se concentre en el sujeto y no en las anotaciones ni en la secuencia o derrotero de
la entrevista. A medida que lee la solicitud de empleo, hace preguntas al candidato y hace anotaciones en el
formulario. La entrevista es libre o no dirigida cuando sigue el curso de las preguntas−respuestas−preguntas,
es decir, cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista. El entrevistador sigue la línea de
menor resistencia o la extensión de temas, no preocupándose por la secuencia, sino por el nivel de
profundidad que la entrevista pueda permitir.
En una entrevista inicialmente se busca establecer contacto con el candidato para obtener información
respecto de su vida y de su carrera profesional. Su infancia, su educación, los grados obtenidos en las escuelas
donde estudió, las asignaturas que prefieren, los cargos que ejerció, la manera como enfrentó los trabajo que le
fueron encomendados, las razones por las cuales se desvinculó de las empresas donde trabajo, etc. El
transcurso de la vida de una persona debe conformar una unidad ininterrumpida. Por tanto, no debe darse
oportunidad al candidato para que periodos oscuros de su vida pasen inadvertidos.
Así mismo, una parte importante de la entrevista consiste en darle información de la empresa y de la vacante
existente. La posibilidad de progreso y de ascensos existentes también deben tenerse en cuenta, aunque no es
recomendable dar al aspirante una idea equivocada. Todo candidato es susceptible de considerar sugerencias o
comentarios como promesas reales, o como contrato psicológico.
En la entrevista propiamente dicha, podemos distinguir dos aspectos bastante significativos:
24
• Contenido de la entrevista (aspecto material). Es el conjunto de información que el candidato
suministra de si mismo: formación escolar, experiencia profesional, compromisos, situación familiar,
condición socioeconómica, etc.
• Comportamiento del candidato (aspecto formal). Es la manera como reacciona una situación; para
el caso, la entrevista es una muestra del comportamiento del candidato: como de pensar, de actuar,
grado de agresividad, ambiciones y motivación, etc.
Las condiciones indispensables en un entrevistador son: tener inteligencia normal, carecer de prejuicios y
estar dispuesto a la autocrítica.
• Terminación de la entrevista. Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación
delicada y controlada. La urbanidad exige ciertas especificaciones, por ejemplo, que la entrevista sea
abierta y se desarrolle, sin timidez ni obstáculos. Para su terminación existe una necesidad semejante.
• El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista.
• El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro.
• Evaluación del candidato. Apartir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe
iniciar la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomo
nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utilizo una hoja de evaluación, de ser checada y
completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o
aceptado.
3.− INVESTIGUE LOS íTEMES PARA EL DISEÑO DE PRUEBAS?
• Alternativa sencillas. (falso o verdadero). Esta clase de preguntas presenta solo dos alternativas de
respuestas, y por siguiente, el 50% de probabilidad de acertar al azar. Estimular la adivinación, puesto que
muchas preguntas pueden responder de manera correcta sin poseer conocimientos del tema. Teniendo en
cuanta de que estas deficiencias y el hecho de que sería necesario elaborar muchas preguntas de este tipo,
para conseguir una medida mas eficiente, su empleo es desanconsejable.
• De completación. Particularmente indicada para verificar conocimientos que deben ser memorizados con
exactitud. Es necesario de que estar seguro de que solo hay una respuesta correcta a la pregunta propuesta.
Se utiliza en la verificación de conocimientos de términos técnicos, abreviaturas, pesos y medidas, etc.;
también se recomienda para la presentación de problemas de matemáticas.
• Evocación (preguntas). No son preguntas rígidas, Porque permiten gran variación y se adaptan a casi todos
los tipos de conocimientos. Se caracterizan porque no dan ninguna pista al hacer la evaluación de los
conocimientos del candidato. A veces, permiten observar la capacitar que el candidato tiene para organizar
y presentar los conocimientos en su propio lenguaje. Al contrario de otros tipos de pruebas, impiden
cualquier posibilidad de adivinación. Cuando las preguntas de este tipo exigen mucho razonamiento, se
deben formular pocas, para que puedan ser resuelta en el tiempo previsto. Las preguntas se deben formular
de manera que las respuestas queden perfectamente determinadas con relación al contenido.
• Apareamiento (asociaciones). Sirve para medir la capacidad que el candidato tiene para reconocer y
asociar nociones y conocimientos relacionados con otros. Sin embargo, si la pregunta no esta bien
construida, muchos ítemes podrían ser respondidos correctamente por el proceso de eliminación. Los temas
para el apareamiento deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o símbolos.
• Ordenación. Se utiliza mucho en las pruebas de historia; consiste en pedirle al candidato que ordene
cronológicamente una serie de datos. Tiene la ventaja de evitar la memorización tediosa de fechas
cronológicas, aunque su empleo no puede ser recomendado sin reservas, ya que la cantidad de
conocimientos que puede evaluarse con este medio es muy pequeña.
• Elección múltiple. Los tipos mas utilizados son los de elección múltiple, generalmente con 3, 4 o 5
alternativas: una correcta y las otras verosímiles o falsas, pero siempre posibles. Cuando en la prueba se
emplean varios íTEMES (complementación, ordenación, elección múltiple), se recomienda colocar juntos
los semejantes, con ejemplos, para que el candidato comprenda bien el mecanizo de la prueba. También se
25
sugiere, para que los candidatos se copien de los otros, no numerar las paginas de las pruebas y colocar
cada copia en diverso orden. Uno de los inconvenientes de estas pruebas es que no permiten graduar la
dificultad de los íTEMES. Las preguntas de elección múltiple deben utilizase en la presentación de
problemas que impliquen raciocinio con base en el conocimiento adquirido. No deben utilizarse para
responder de memoria datos intranscendentes o minucias.
EJEMPLOS DE ÍTEMES DE PRUEBA.
4.− INVESTIGUE
• QUE SON LAS PRUEBAS PSICOMETRICAS?
La prueba psicometrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En
general, se refiere a capacidades, aptitudes, intereses o características del comportamiento humano e incluye
la determinación del cuanto, es decir, la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses, o
características del comportamiento del candidato.
Las pruebas psicometricas se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de
personalidad, y analizan como y cuanto varia la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos,
tomando como patrón de comparación.
• CUALES SON LOS 7 FACTORES DE LA TEORÍA MULTIFACTORIAL DE L.L. THURSTONE?
Los siete factores son:
• Factor V o comprensión verbal. Es el principal factor encontrado en las pruebas que incluyen lectura,
analogías verbales, frases en desorden, vocabulario, etc.; se llama la actitud verbal y encierra relaciones y
raciocinio verbales.
• Factor W o fluidez verbal (word fluency). Se encuentran en pruebas de anagramas, rimas, pruebas en que
se escriben palabras que comienzan por la misma letra, etc. Es la fluidez verbal o ampliación de
vocabulario.
• Factor N o numérico. Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la realización de cálculos
matemáticos sencillo.
• Factor S o relaciones espaciales (space relations). Es la habilidad para visualizar relaciones espaciales en
dos y tres dimensiones.
• Factor M o memoria asociativa. Se identifica principalmente mediante pruebas de memoria mecánica y
apareamiento; incluye memorización.
• Factor P o rapidez perceptual. Es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, o
reconocer con rapidez similitudes y diferencias; también se denomina aptitud administrativa, atención
concentrada o percepción de detalles.
• Factor R o raciocinio. En principio Thurstone postulo la existencia de dos raciocinios−inductivo y
deductivo−, pero al no encontrar evidencia empírica de la diferencia entre ambos, propuso un factor único
de raciocinio.
• QUE SON LAS PRUEBAS DE PERSONALIDAD?
Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos
adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas o psicodiagnosticas cuando
revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global; y especificas, cuando investigan
determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad,
agresividad, nivel de mitigación, etc.
• EN LA NORMAL SUPERIOR, EN LA PREPA No. 1 (DEPARTAMENTO DE ORIENTACIÓN
26
VOCACIONAL), ESCUELA DE ENFERMERÍA, ETC. LEGAJOS DE EJEMPLOS DE LAS
DIFERENTES PRUEBAS PSICOMETRICAS QUE PUDIERAN FACILITARLES?
CUESTIONARIO DE WOODWORTH PARA INDAGAR LA AFECTIVIDAD EN ADOLESCENTES
Y ADULTOS.
Este cuestionario es muy utilizado por ser considerado l mas completo y eficaz. Ante las 114 cuestiones el
sujeto contestara SI o NO. El Si o No indicado al lado de cada lado de cada pregunta señalada contestación
anormal.
• Se encuentra Ud. generalmente bien?
• Duerme Ud. bien?
• Despierta con frecuencia asustado por la noche?
• Sueña con frecuencia acerca de su trabajo?
• Tiene pesadillas?
• Sueña haciendo sexo?
• Ha andado alguna vez dormido?
• Tiene la sensación de caerse cuando se va a dormir?
• Le suena el pulso en la almohada de manera que le impide dormir?
• Las ideas o preocupaciones le impiden dormir?
• Se encuentra cansado por la mañana?
• Le molestan los ojos?
• Le parecen a veces que los objetos se borran o se mueven ante sus ojos?
• Siente con frecuencia sofocaciones?
• Le pica mucho la cara?
• Se pone colorado con facilidad?
• Sufre de palpitaciones?
• Se encuentra casi siempre cansado?
• Tiene o ha tenido vértigos?
• Siente molestias en alguna parte del cuerpo?
• Ha sentido frecuentemente sensación de molesta presión en la cabeza?
• Tiene con frecuencia molestos dolores en el cuerpo?
• Padece muchos dolores de cabeza?
• Se marea enceguida si da vueltas?
• Se ha desmayado −no por accidente− alguna vez?
• Se desmaya con frecuencia?
• Ha estado ciego, semiciego, sordo, alguna vez?
• Ha tenido alguna vez paralizadas las piernas o brazos?
• Ha sufrido de amnesia alguna vez?
• Tuvo una infancia alegre y feliz?
• Se sentía en general contento entre los 14 y 18 años?
• Era Ud. considerado mal muchacho?
• Cuando niño, le gustaba mas jugar solo que acompañado?
• Los otros niños le dejaban jugar con ellos?
• Era tímido con los demás niños?
• Se escapó alguna vez de su casa?
• Ha sentido a veces un fuerte deseo de huir del hogar?
• Su familia lo ha tratado siempre con justicia?
• Los maestros lo han tratado como se merecía?
• Los empleadores, le han tratado en general bien?
• Conoce usted a alguien que le este tratando de hacer mal?
• La gente lo juzga en grado inferior de lo que se merece?
27
• Se hace Ud. de amigos con facilidad?
• Ha estado enamorado alguna vez de alguien?
• Se adapta con facilidad a las nuevas ocupaciones?
• Encuentra con facilidad la línea a seguir en cada caso?
• Le gusta beber?
• Cree que la bebida le ha perjudicado?
• Cree que el tabaco le ha perjudicado?
• Le gusta el sexo?
• Se considera gastado por excesos juveniles?
• Se considera gastado por excesos del sexo?
• Ha tenido alguna vez alguna conmoción moral?
• Ha tenido visiones?
• Ha tenido alguna vez el habito de los narcóticos?
• Siente molestias cuando camina en la oscuridad?
• Ha sentido alguna vez como si alguien lo hipnotizara y le hiciera actuar contra su voluntad?
• Le parece que la gente lee en su cara sus pensamientos?
• Le parece alguna vez que Ud. no es el mismo de antes?
• Le parecen a veces que las cosas no son reales?
• Tiene miedo de ser aplastado cuando esta entre mucha gente?
• Se pone muy nervioso cuando se va a salir de viaje?
• Le molesta tener que pasar un puente sobre un río?
• Le molesta cruzar calles anchas o plazas?
• Le molesta tener que pasar delante de una tienda de vides pornográficos o puestos de revistas
pornográficos?
• Se siente molesto en una piecita con la puerta cerrada?
• Se siente muy molesto cuando tiene un trabajo a medio acabar?
• Le gusta mucho encontrarse cómodo en el trabajo?
• trabaja bien cuando hay gente que lo observa?
• Se siente atolondrado fácilmente?
• Puede permanecer sentado largo tiempo sin mover los pies?
• Se distrae muy fácilmente de modo que pierde el hilo de lo que se esta haciendo?
• Alguna idea particular lo obsesiona?
• Las pequeñas ocupaciones domesticas lo aburren mucho?
• Vacila con frecuencia después de haber decidido algo?
• Se siente temeroso de su responsabilidad?
• Siente que el cuerpo se le va hacia adelante cuando está a gran altura?
• +En la noche le molesta la idea de que lo siguen?
• Le molesta la idea cuando va hacer el sexo?
• Le teme mocho al fuego?
• Ha sentido fuertes deseos de incendiar algo?
• Siente a veces fuertes deseos de robar algo?
• Acostumbraba o acostumbra a morderse las uñas?
• A veces ha tartamudeado?
• Ha tenido alguna vez tics en la cara o del cuello?
• Ha tenido alguna preferencia en la pose sexuales?
• Ve con frecuencias lucecitas ante sus ojos?
• Tiene buen apetito?
• Se ríe fácilmente?
• Se encoleriza fácilmente?
• Fácilmente se pone de mal humor?
• Se cansa pronto de las personas?
• Se cansa pronto del trabajo?
28
• A veces ha tartamudeado?
• Cambia con facilidad de deseos o intereses?
• Sus sentimientos−sin motivo− oscilan de la alegría a la tristeza?
• Se encuentran triste o deprimido casi siempre?
• Ha tenido ciertos deseos de suicidarse?
• Ha estado enfermo del corazón?
• Ha tenido alguna vez corea (violentos tics que sacuden la cabeza?
• Y colvunsiones?
• Y anemia intensa?
• Y dispepsia?
• Y asma?
• Y neurastenia?
• Y fuerte temor a volverse loco?
• Hay alguien en su familia loco, epiléptico o tonto?
• Ha ocurrido algún suicidio en su familia?
• Alguien de su familia era afecto a las drogas?
• Hay algún bebedor en su familia?
• Resiste Ud. bien los dolores?
• Puede sufrir la vista de la sangre?
• resiste los malos olores?
• Le gusta mucho la vida callejera?
Instrucciones:
• El hombre normal no suele contestar ante las situaciones anormales mas de quince positivas. Hay
anormalidad afectiva, por lo menos, cuando pasa de las 30 anormales.
• Advertimos que no solo cuando se registran muchas contestaciones anormales hay anormalidad
efectiva. Una sola contestación puede constituir toda una neurosis. Por lo tanto, es conveniente
indagar ante cada anormalidad que gravedad, intensidad y consecuencias reviste la misma. Por
ejemplo, si ante la pregunta sobre si se encuentra triste o deprimido la tristeza es aguda o le impide
desempeñarse individual o socialmente no hay que esperar que el sujeto conteste 30 preguntas en
forma anormal para diagnosticar una verdadera alteración de la afectividad. Por lo tanto, según la
intensidad de la anormalidad, una sola respuesta anormal, puede indicar en cierto casos que el sujeto
tiene una neurosis completa.
• Ante cada respuesta anormal se debe preguntar ¿por qué contesta así? Esto se hace porque puede
haber razones reales para que conteste de tal manera. Si hay razones reales no se considera la
respuesta como neurótica. Por ejemplo, si ante la pregunta ¿duerme usted bien?, contesta No y ante
la pregunta ¿ pro qué? contesta porque un vecino pone la radio muy fuerte. En estos casos las
contestaciones indican factores reales que perturban al examinado.
CUESTIONARIO DE ORIENTACIÓN PROFESIONAL DE OTTO LIPMANN.
La profesión exige las siguientes aptitudes:
• Percibir objetos debidamente iluminados o lejanos, reconocerlo rápidamente y distingirlos de otros.
• Percibir ruidos ligeros, reconocerlos rápidamente y distinguirlos de otros (ídem para ritmos).
• Percibir olores débiles, reconociéndolos rápidamente y distinguirlo de otros.
• Percibir sabores débiles y distinguirlos rápidamente de otros.
• Reconocer rápidamente diferencias de temperatura.
• Reconocer rápidamente las diferencias de presión y diferencias de peso.
• Reconocer rápidamente las diferencias de humedad.
• Reconocer por el tacto diferencias de débiles asperezas.
29
• Distinguir por el tacto objetos de distinto espesor (hilos, cartones).
• Distinguir, al doblar, diferencias de dureza (cartones, metales)
• Reconocer los principales colores y distinguirlos de otros.
• Reconocer y distinguir los matices de los colores.
• Apreciar exactamente largos espacios de tiempo (días, semanas).
• Apreciar cortos espacios de tiempo (segundos, minutos).
• Apreciar exactamente grandes distancias, velocidades, las direcciones de los objetivos en movimiento,
las aceleraciones y las disminuciones de las velocidades.
• Apreciar a simple vista pequeñas distancias (centímetros, milímetros) y compararlas con otras.
• Apreciar y comparar longitudes y tamaños, cualesquiera sean las posiciones de los objetos y
cualesquiera sean las posiciones y las distancias del observador.
• Aplicar con rapidez y exactitud los diferentes ángulos y particularmente el ángulo recto.
• Reconocer rápidamente las pequeñas diferencias de una forma dada (círculos, ángulos, cuadrados).
• Apreciar por el tacto pequeñas distancias y compararlas con otras.
• Comparar pequeñas distancias percibidas por la vista y otras con el tacto e inversamente.
• Volver a encontrar un punto (agujero) percibido por la vista, mediante un movimiento a ciegas
(tanteo).
• Reconocer la dirección de donde procede un río.
• Reconocer rápidamente pequeñas diferencias de altura de sonidos, el tiempo, la intensidad y el ruido.
• Reconocer rápidamente las impresiones del rostro.
• Leer rápidamente y bien.
• Completar rápidamente bien un texto con lagunas.
• Reconocer e interpretar con exactitud un escrito y ligero.
• Reconocer e interpretar con exactitud una pronunciación confusa.
• Representar claramente los objetos en el espacio y la ubicación de sus diferentes partes.
• Percibir con rapidez y exactitud la ordenación en el espacio.
• Percibir con exactitud, después de algunas pocas repeticiones, determinadas convinaciones de
representaciones.
• Percibir una sola vez grandes partes de un texto y reproducirlas completamente.
• Reproducir con exactitud después de un tiempo, lo que se leyó una sola vez.
• Reproducir con exactitud, después de un tiempo, lo que se oyó una sola vez.
• Retener rápidamente con la memoria.
• Acordarse bien y durante largo tiempo de situaciones en las cuales se ha encontrado una sola vez o
raramente.
• Acordarse exactamente y durante largo tiempo, de sitios y caminos que se han visto una sola vez o
raramente.
• Acordarse exactamente y durante largo tiempo de personas que se han visto una sola vez o pocas
veces.
• Acordarse exactamente y durante largo tiempo de nombres oídos una sola vez o raras veces.
• Acordarse exactamente y durante mucho tiempo de números oídos o visto una vez o raras veces.
• Escribir correctamente (ortografía y puntuación).
• Graduar pequeños movimientos de los dedos o ejecutar con calma y seguridad ciertos movimientos
prescritos (habilidad manual).
• Escribir bien con letra bella y legible.
• Graduar bien la fuerza de los movimientos (martillo, etc.).
• Ejecutar con seguridad grandes movimientos (brazos) de un tamaño dado.
• Repetir el mismo movimiento rápidamente durante cierto tiempo.
• Ejecutar rápidamente, unos después de otros, diferentes movimientos.
• Adaptar el ritmo del movimiento de un ritmo dado.
• Adaptar los ritmos frecuentes de diferentes movimientos.
• Ejecutar un movimiento prescrito después de impresiones diversas.
• Responder rápidamente con un movimiento prescrito a un estímulo visual inesperado.
30
• Lo mismo para un estimulo auditivo inesperado.
• Lo mismo para una perturbación inesperada del equilibrio.
• Ejecutar simultáneamente diversos movimientos con los diferentes miembros.
• Dirigir la atención con la misma fuerza durante un tiempo bastante largo, sobre un trabajo, sin
mostrar signos de fatiga, ni disminuir la atención a consecuencia de la fatiga.
• Soportar durante un tiempo bastante largo y sin fatiga el hambre y la sed.
• Dominar la necesidad del sueño.
• Cambiar el trabajo diurno en trabajo nocturno.
• Observar un solo objeto con regularidad y durante largo tiempo.
• Observar en las mismas condiciones varios objetos con el mismo sentido.
• Observar simultáneamente y con diferentes sentidos (vista, oídos); reacciones rápidas a un estímulo
de un solo sentido, sin dejar de atender a los excitantes de los otros sentidos.
• Dirigir la atención sobre un período determinado del proceso de trabajo que se vuelve regular.
• Concentrar la atención fuertemente en ciertos momentos.
• Dirigir la atención rápidamente sobre algo nuevo.
• No desviar la atención por impresiones extrañas ó sorpresivas.
• No desviar la atención por personas de otro sexo.
• Soportar impresiones desagradables (olores, ruidos).
• Ejecutar un trabajo monótono.
• Ejecutar trabajos muy cuidadosos.
• Facilitar o acelerar el trabajo prescrito por ciertos golpes de mano.
• Cambiar frecuentemente la naturaleza del trabajo y adaptarse rápidamente, cada vez al nuevo
trabajo.
• Adaptarse rápidamente a exigencias desacostumbradas.
• Competir con otros.
• Trabajar en grupo.
• Estar mucho tiempo solo y no poder hablar con nadie.
• Juntarse a un grupo de compañeros de trabajo.
• Tener pensamiento propio y repartir de un modo adecuado las diferentes partes de proceso de
trabajo.
• Tomar decisiones rápidas ante un cambio de situación (iniciativa). Ejecutar actos que ofrece aspectos
peligrosos (valentía).
• Mandar. Ejercer influencia sobre otros.
• Obedecer. Seguir exactamente las prescripciones. Conciencia, sentido del deber, exactitud, etc.
• Igualdad de humor.
• Organizar y repartir de un modo apropiado los diversos trabajos entre personas determinadas, en
lugares y tiempo fijados.
• Combinar. Abarcar de una ojeada las diferentes partes de un proceso de trabajo.
• Criticar su propio trabajo.
• Criticar la labor ajena.
• Notar rápidamente y corregir las impresiones defectuosas.
• Calcular por escrito rápidamente y bien.
• Lo mismo para el calculo mental.
• Expresarse por escrito con facilidad.
• Lo mismo oralmente.
• Lo mismo gráficamente (por dibujos).
• Tener buen estilo.
• Expresarse por gestos (mímica).
• Interrogar brevemente y de un modo apropiado.
• Responder brevemente y de un modo apropiado (con seguridad y exactitud).
• Presentar una cosa con muchas frases.
• Comprender lo que es abstracto.
31
• Resistir a sugestiones.
• Imitar exactamente los actos de otros.
• Dibujar según modelos.
• Trabajar según modelos.
• Trazar proyectos (modelos dibujados).
• Sentido de la simetría (ordenación con buen gusto).
• Ordenar con gusto los colores.
Resultados obtenidos por dicho investigador de acuerdo con la lista de las aptitudes enumeradas.
Tipógrafo: Son necesarias las aptitudes Nº. 16, 25, 26, 27, 33, 34, 42, 43, 50, 51, 61.
Telefonista: 2, 29, 35, 46, 51, 61.
Conductor: 1, 15, 52, 56, 64, 66.
Encuadernador: 8, 9, 10, 16, 19, 22, 24, 43, 45, 70, 71, 85, 86, 101, 102, 103, 104, 105.
Obrera hiladora: 43, 60, 84.
Orfebre: 16, 19, 43, 45, 47, 70, 78, 85, 87, 101, 104.
Maestro de escuela: 11, 23 a 37, 39, 40, 42, 44, 56, 60, 61, 65, 70, 72, 75, 78, 79, 80, 83 a 94, 98, 99, 100.
Profesor de idiomas: 2, 26 a29, 32 a36, 40, 42, 64, 69, 70, 78, 85, 86, 87, 90, 91, 93, 98.
Profesor de dibujo: 1, 11, 12, 15, 16, 19, 20, 21, 25, 30, 31, 37, 38, 39, 43, 45 a 48, 60, 64, 70, 71, 74, 78, 85,
86, 87, 92, 100 a 105 .
Profesor de matemáticas: 15, 16, 19, 30, 32, 41, 61, 70, 71, 78, 85 a 88, 98.
Profesor de ciencias naturales: 1 a 4, 8 a 12, 15, 16, 19 a 25, 31, 38, 43, 45, 48, 50 a 53, 56, 60, 61, 63 a 66,
68 a 73, 78, 79, 83, 84, 85, 88, 99, 100, 102, 104.
Profesor de gimnasia: 15, 31, 46 a 56, 64, 68 a 71, 74, 75, 77, 79, 81 a 87, 90, 100.
Profesor de música: 2, 8, 9, 15, 20 a 26, 35, 43, 45 a 53, 55, 65, 69, 70, 71, 74, 77, 82, 86, 87, 100.
5.− INVESTIGUE EL PROCESO SE SELECCIÓN EN UNA, DOS Y TRES ETAPAS?
• Selección en una sola etapa. Este enfoque hace que las decisiones se basen en los resultados de una sola
prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas.
EJEMPLO DE SISTEMA DE SELECCIÓN EN UNA SOLA ETAPA.
+
• Selección secuencia en dos etapas. Puede tomarse la decisión de postergar la selección, cuando la
información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su
objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección, mediante el plan secuencial, que permite al
responsable de la decisión seguir probando siempre que tenga duda acerca de aceptar o rechazar al
candidato. En la selección secuencial en dos etapas exige una decisión definitiva después de la segunda
32
etapa.
EJEMPLO DE SISTEMA DE SELECCIÓN EN DOS ETAPAS.
• Selección secuencial en tres etapas. Es una proceso de selección que incluye una secuencia de tres
decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.
EJEMPLO DE SISTEMA DE SELECCIÓN EN TRES ETAPAS.
6.− INVESTIGUE LA EVALUACIÓN Y CONTROL DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN,
CON FÓRMULAS?
Todo sistema pretende alcanzar uno o varios objetivos. El sistema es eficaz en la medida en que logra esos
objetivos, y es eficiente cuando lo consigue con un mínimo de recursos, esfuerzos y tiempo. Uno de los
principales problemas en la administración de un sistema es precisamente medir y evaluar su funcionamiento
por medio de los resultados, es decir, de sus salidas. En la medida en que los inadecuados y ajustar su
funcionamiento. Crear subsistamos de control automático (retroalimentación) sería lo ideal para que las
correcciones se efectúen en el momento t etapas precisos.
Pueden surgir algunas mediciones de rendimiento del subsistema de reclutamiento y selección (alimentación
de RH):
• costo de las operaciones de reclutamiento y selección;
• costo por admisión;
• costo por admisión por fuentes de reclutamiento;
• total de admisiones;
• total de admisiones por fuente de reclutamiento;
• calidad por fuente;
• beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
No obstante su aparente costo de operación, los resultados de la selección produces ahorro en las empresas a
la vez que proporcionan aumento en la productividad. Algunos indicadores genéricos pueden proporcionar
una evaluación de los resultados de la selección:
• Acoplamiento del hombre al cargo y por ende satisfacción con el empleo;
• rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funcionarios;
• mejoramiento del potencial humano, mediante la elección sistemática de los mejores candidatos;
• mayor estabilidad del personal y la consiguiente reducción de la rotación de personal (turnover);
• mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del personal;
• mejoramiento en las relaciones humanas, por la elevación de la moral; y
• menor inversión y menor esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para aprender a realizar las
tareas del cargo.
En cuanto al proceso de selección en si una de las maneras de evaluar su funcionamiento es utilizar el cociente
de selección, que puede calcularse mediante la ecuación:
33
No. DE CANDIDATOS ADMITIDOS.
C.S.= X 100
No. DE CANDIDATOS EXAMINADOS.
El cociente de selección (tasa de selección) es la razón que existe entre el numero de empleados admitidos y el
numero de candidatos cometidos a las técnicas de selección. A medida que el cociente de selección
disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. En general, el cociente de selección experimenta
cambios producidos por la situación existente en el mercado de oferta y demanda de mano de obra, como ya
se estudio anteriormente.
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CIGARRERA LA
MODERNA.
OBJETIVO EQUIPO DE CAPACITACIÓN.
Realizar un programa de capacitación basándose en las necesidades de cada equipo, concientizando sobre la
importancia del trabajo en equipo.
LOURDEZ RESENDIZ.
Capacitar con calidad al personal de los grupos de M.C.M. en sus requerimientos, para el logro óptimo de su
trabajos.
Capacitar y concientizar en el trabajo personal y de grupos a los integrantes de los equipos de M.C.M.
FEDERICO LEMUS.
Determinar la ubicación y distribución de las aulas en ciertos lugares de la fabrica, así como detectar las
necesidades reales de los equipos de trabajo.
RUBEN VIZCARRA.
Interpretar un programa de capacitación orientado hacia el proceso de calidad productividad y mejora
continua.
POLÍTICA.− Relación armónica e integral para poder hacer las cosas, saber hacer las cosas y querer hacer las
cosas.
SR. MILÁN.
GENERAL: Proporcionar en forma oportuna la capacitación requerida por los equipos de M.C.M. invitando
y/o sensibilizando a trabajar en un gran equipo.
ESPECÍFICOS:
• Capacitar y desarrollar agentes capacitadores.
• Acondicionar aulas.
• Mantener controles de apoyo en el avance del programa.
• Proporcionar aulas, equipos de proyección y materiales a capacitadores.
34
ANA T. SIFUENTES.
PROCESO PARA CAPACITAR.
HACER COMPROMISOS.
• Hacer compromiso con equipos de apoyo.
• Reunión con equipo guía.
• Definir con líderes generales y padrinos si el arranque será para preparar instructores o un repaso,
apoyándonos con cisman.
IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES.
• Revisar matriz de capacitación para saber que personas faltan de ingresar a M.C.M..
• Identificación de necesidades de capacitación.
• Desarrollar encuestas para detección de necesidades de capacitación.
• Detectar necesidades para elaborar programas por áreas y programas generales.
• Verificar o consultar los conocimientos o capacitadores.
• Determinar que fallas o necesidades tienen los equipos para realizar su trabajo con calidad.
• Evaluar el conocimiento, destreza y habilidad del personal de operación y mantenimiento, mandos
intermedios.
• Checar matriz (inventario de capacitación VS. equipos nuevos).
INVENTARIO DE INSTALACIONES Y EQUIPOS.
• Verificar que medios disponen para enseñar a los demás. (Rotafolios, videos, grabaciones, etc.).
• Reorganizar las instalaciones con que contamos para optimizar su utilización.
DETECCIÓN DE INSTRUCTORES.
• Seleccionar instructores.
• Detectar instructores potenciales para cada programa (del mismo equipo).
CAPACITACIÓN PARA EQUIPO DE CAPACITACIÓN.
• Capacitación para el equipo de capacitación.
• Reforzar los conocimientos a los participantes del equipo.
• Capacitarnos nosotros, el equipo de capacitación.
35
CAPACITACIÓN DE INSTRUCTORES.
• Capacitación a los instructores.
• Desarrollo a instructores internos.
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN.
• Elaboración de programas de capacitación.
• Realizar programas de capacitación.
APOYO EXTERNO.
• Buscar apoyo externo para capacitar en: M.C.M., T.E., etc., a personal que no ha tenido este
conocimiento.
• Contar con los programas de mantenimiento como complemento a lo operativo y técnico que
actualmente se da.
CAPACITAR.
• Reforzar conocimiento del personal ya instruido en M.C.M.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN.
• Dar seguimiento a los programas de capacitación.
TAREA DEL CAPITULO 5. RELACIONES LABORALES.
1.− UN CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO POR TIEMPO INDETERMINADO LLENO CON
LOS DATOS DE PERSONAS Y EMPRESA DE ACUERDO A LA OPORTUNIDAD QUE TENGAN
DE TENER ACCESO A DATOS REALES. Y., SI NO ES POSIBLE, CON DATOS X.
Contrato individual de trabajo que celebra por una parte el Sra. Martha Patricia González Santos como patrón
y el Sr. CRISTINA MÚ RUIZ. como trabajador bajo las siguientes cláusulas:
ANTECEDENTES.
• Declara la Sra. Martha Patricia González Santos ser legitimo propietario de la negociación o centro de
trabajo Despacho de Contable González y asociados A.C. ubicado en Avenida México Esq. abasolo Col.
Centro.
• EL TRABAJADOR CRISTINA MÚ RUIZ manifiesta bajo protesta de decir verdad ser de nacionalidad
Mexicana, de 22 años de edad, estado civil Soltero con domicilio en Calle Jaime Nuno # 14 Col. San José.
• Declaran las partes que en el centro de trabajo indicado la(s) actividad(es) preponderantes son: Hacer todo
tipo de movimientos contables así como todo lo relacionado con contabilidad (Estados financieros,
conciliaciones bancarias etc.).
• EL TRABAJADOR CRISTINA MÚ RUIZ manifiesta que tiene la capacidad y aptitudes para desarrollar
las actividades indicadas en el antecedente que precede.
• LA PATRONA Martha Patricia González Santos requiere de los servicios de personal apto para el
desarrollo de sus actividades, y de modo especial para el puesto o funciones de Auxiliar de Contador.
• EL TRABAJADOR CRISTINA MÚ RUIZ esta conforme en desempeñar los requerimientos del patrón y
36
en plasmar las condiciones generales de trabajo sobre las cuales prestará sus servicios personales.
CLÁUSULAS.
• Para efectos de mayor brevedad se denominara en lo sucesivo a Martha Patricia González Santos como EL
PATRÓN; a CRISTINA MÚ RUIZ como EL TRABAJADOR; a la Ley Federal del Trabajo como LA
LEY, al referirse al `resiente documento como EL CONTRATO, y a los que suscriben como LAS
PARTES.
• Este CONTRATO se celebra por tiempo indeterminado según lo establece el Art. 35 de LA LEY.
• La presentación de los servicios de EL TRABAJADOR consistirán en elaboración de pólizas, estados
financieros, conciliaciones bancarias, así todo lo que forme parte de la contabilidad.
• El lugar de la presentación de los servicios de EL TRABAJADOR será el domicilio de EL PATRÓN.
• La duración de la jornada de trabajo será de 48 horas semanales, quedando distribuidas de acuerdo al
siguiente horario de labores:
De las 9:00 a las 13:30 horas y
de las 16 a las 20 horas.
Los días de lunes a viernes y los días sábados de las 9:00 a las 14:30 horas teniendo como día de descanso el
domingo.
• EL TRABAJADOR percibirá por la prestación de sus servicios como salario diario la cantidad de $ 600.00
( seiscientos pesos 00/100 M. N.). Los cuales serán cubiertos en efectivo y en moneda nacional del cuño
corriente. Del salario anterior EL PATRÓN hará por cuenta de EL TRABAJADOR las deducciones legales
correspondientes, particularmente las que se refieran a Impuesto sobre la Renta, Seguro Social, Cuota
Sindical, etc.
• EL TRABAJADOR recibirá el pago de su salario en el domicilio del lugar de la prestación de sus servicios
cuando la distancia que haya entre su lugar de asignación y el de las oficinas de EL PATRÓN exceda de
cinco kilómetros.
EL PATRÓN pagara su salario a EL TRABAJADOR cada quince días, precisamente los días 15 y 30 de cada
mes cuando corresponda a EL TRABAJADOR de oficina.
• Cuando EL TRABAJADOR por razones administrativas tenga que laborar el día domingo, EL PATRÓN le
pagara, además de su salario ordinario, un 25% (veinticinco porciento) como prima domingal sobre el
salario ordinario devengado. Independientemente del día de descanso semanal, al que tendrá derecho.
• Quedan establecidos como días de descanso obligatorio los señalados en el Art. 74 de LA LEY.
• EL TRABAJADOR tendrá derecho a disfrutar un periodo anual de vacaciones según lo establecido en el
Art. 76 de LA LEY tomando en consideración la antigüedad en EL TRABAJADOR así como disfrutar del
salario que le corresponda. De igual modo recibirá la Prima Vacacional respectiva, equivalente al 25% del
importe pagado por concepto de vacaciones.
• EL TRABAJADOR tendrá derecho a recibir por parte de EL PATRÓN antes del día 20 de diciembre de
cada año, el importe correspondiente a quince días como pago del aguinaldo a que refiere el Art. 87 de LA
LEY, o su parte proporcional por fracción de año.
• EL TRABAJADOR deberá dar fiel cumplimiento a las disposiciones contenidas en el Art. 134 de LA LEY
y que corresponde a las obligaciones de los trabajadores en el cumplimiento de sus labores al servicio de
EL PATRÓN.
• EL TRABAJADOR deberá presentarse puntualmente a sus labores en el horario de trabajo establecido y
firmar las listas de asistencias acostumbradas o checar su tarjeta de asistencia en el reloj−checador
diariamente. En caso de retraso o falta de asistencia injustificada podrá EL PATRÓN imponerle cualquier
corrección disciplinarias de las que contempla el Reglamento Interior de Trabajo, o LA LEY.
37
• Para todo lo no previsto en el presente CONTRATO se estará a lo contenido en el Contrato Colectivo de
Trabajo con que cuente EL PATRÓN o bien lo prescrito por la LA LEY o el Contrato Ley respectivo en su
caso, así como el Reglamento Interior de Trabajo.
• LAS PARTES reconocen como fecha de antigüedad o de iniciación de prestación de servicios de EL
TRABAJADOR a partir del día 10 de junio de 1999.
LEÍDO QUE FUE EL PRESENTE CONTRATO POR QUIENES EN EL INTERVIENEN LO RATIFICAN
E IMPUESTOS DE SU CONTENIDO LO SUSCRIBEN POR TRIPLICADO QUEDANDO EL ORIGINAL
EN DEPOSITO ANTE LA JUNTA DE CONCILIACIÓN Y ARBITRAJE Y LAS COPIAS UNA VEZ
REGISTRADAS EN PODER DE CADA PARTE EN LA CIUDAD DE TEPIC, NAY. A LOS 10 DÍAS DEL
MES DE JUNIO DE MIL NOVECIENTOS NOVENTA Y NUEVE.
____________________________ ___________________________
EL TRABAJADOR EL PATRÓN
____________________________ ___________________________
TESTIGO TESTIGO
2.− UNA COPIA DE UN CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO. ÍDEM
REGALMENTO INTERIOR DE TRABAJO DE LA EMPRESA: COMERCIALIZADORA S.A. DE C.V.
UBICADO EN : ZACATECAS SUR 15 A.
CAPITULO PRIMERO: DECLARACIONES GENERALES.
CLÁUSULA PRIMERA.− Para la interpretación del presente Regalmento de entenderán las siguientes
denominaciones:
• Reglamento.− El presente Reglamento Interior de Trabajo.
• Ley.− La Ley Federal de Trabajo vigente.
• Contrato.− El Contrato Individual o Colectivo de Trabajo respectivo, vigente en la Empresa.
• Patrón o Empresa.− A: comercializadora S.A. de C.V.
• Instalaciones.− Todas las que integran y se encuentran en el interior del inmueble(s), que ocupa la Empresa.
CLÁUSULA SEGUNDA.− Están sujetos al presente Reglamento todos los trabajadores que desempeñan
cualquier labor para el Patrón y será de observancia obligatoria tanto como para los trabajadores como para la
Empresa, incluyendo aquellos que ingresen con posterioridad al depósito del presente Reglamento.
CAPITULO SEGUNDO: DEL INGRESO.
CLÁUSULA TERCERA.− Todos los trabajadores que presten servicio para el Patrón, deberán hacerlo previa
a la firma del Contrato individual del trabajo respecto. Haciéndose extensivo éste mandato tanto para los
trabajadores que actualmente prestan su servicio, como para los que hagan en el futuro; siendo éste el único
documento para que la Empresa reconozca como su trabajador a la persona que ahí labora.
CLÁUSULA CUARTA.− Todos trabajador de nuevo ingreso deberá demostrar las aptitudes necesarias así
como el adecuado comportamiento para desarrollar las labores que encomienden, y en caso contrario se
procederá conforme al presente Reglamento y la Ley en lo que le sea aplicable.
CLÁUSULA QUINTA.− Las personas aspirantes a prestar su servicio para el Patrón, llenará previamente una
38
solicitud que contenga: a).− Nombre, b).− Nacionalidad, c).− Estado civil, d).− Nombre de la esposa ó
concubina, e).− Nombre de los hijos, f).− Número de registro de afiliación al IMSS, g).− Edad, h).− Estudios
realizados, i).− Trabajos anteriores, j).− Domicilio particular, k).− Registro federal de contribuyente, l).− Los
demás datos que se requieran.
CAPITULO TERCERO: DEL LUGAR Y TIEMPO DE TRABAJO.
CLÁUSULA SEXTA.− Los trabajadores iniciarán y terminarán sus labores precisamente en el lugar que la
Empresa designe y deberán atender a cualquier otra actividad conexa a su ocupación principal.
CLÁUSULA SÉPTIMA.− La hora de entrada al trabajo será:
Los días Lunes a Viernes.
De las 9:00 horas a las 14:00 horas y de las 16:00 horas a las 19:00 horas.
Los días Sábados.
De las 9:30 horas a las 14:30 horas.
CLÁUSULA OCTAVA.− La jornada de trabajo aludida anteriormente deberá ser prestada de forma eficiente
por los trabajadores, evitando cualquier pérdida de tiempo.
CLÁUSULA NOVENA.− Al medio de la jornada diaria, los trabajadores deberán checar en lo formal que les
facilite el Patrón por su hora de entrada, e igualmente lo harán al término de la jornada.
CLÁUSULA DÉCIMA.− Los trabajadores que ingresen a sus labores después de la hora de entrada serán
sancionados en los términos del presente Reglamento.
CAPITULO CUARTO: DE LA JORNADA DEL TRABAJO.
CLÁUSULA UNDÉCIMA.− La jornada de trabajo será de 46 horas semanarias para el turno mixto.
CLÁUSULA DUODÉCIMA.− El horario de entrada y salida al trabajo será el especificado en la cláusula
séptima con la salvedad siguiente. El horario señalado en el párrafo anterior podrá ser modificado a petición
de la Empresa y por necesidad de la misma cuando así lo estime pertinente, sin mayor trámite.
CLÁUSULA DÉCIMO TERCERA.− Los trabajadores sin excepción alguna deberán de estar en sus lugares
de operación e iniciar sus labores exactamente en la hora señalada en la cláusula anterior; sin embargo se dará
la tolerancia de 5 minutos para casos excepcionales y como derecho permanente. Al personal que llegue
después de ésta hora será potestatÍvo para la Empresa en recibirlo o no, si el trabajador fue admitido se le
anotará la correspondiente falta de asistencia injustificada para todos los efectos legales a que haya lugar, si la
Empresa decide admitir al trabajador después de transcurrida la tolerancia de 5 minutos solo tendrá la
obligación de pagarle tiempo efectivo que haya trabajado durante el día correspondiente.
CLÁUSULA DÉCIMO CUARTA.− Para efecto de computar los retardos, los meses se contarán por períodos
de 30 días a partir de la falta que la Empresa tome en consideración como la primera en sancionar.
CLÁUSULA DÉCIMO QUINTA.− La Empresa considerará media hora en caso de jornada continua de
trabajo para que los trabajadores tomen dentro de la misma sus alimentos y reposen, quedando comprendidos
dichos lapsos como siguen:
39
PRIMER TURNO.− De las ______ hrs. a las _____ hrs.
SEGUNDO TURNO.− De las ______hrs. a las ______hrs.
TERCER TURNO.− De las ______hrs. a las ______hrs.
Lapso durante el cual podrán utilizar las sillas o asientos destinados para tal efecto,.
CLÁUSULA DÉCIMO SEXTA.− Cuando por circunstancias especiales se aumente la jornada de trabajo, el
tiempo excedente se considerará como extraordinario y se pagará como tal, siempre que medie previa orden
expresa y por escrito de representante de la Empresa y sujetándose a lo establecido al respecto en la Ley,
orden sin la cual no se aceptará el tiempo extraordinario.
CLÁUSULA DÉCIMO SÉPTIMA.− Será obligación personal de los trabajadores checa diariamente al inicio
de su jornada la tarjeta de asistencia, o firmar la correspondiente libreta de asistencia. El incumplimiento de
ésta disposición originará que se tenga como no trabajado el día.
CLÁUSULA DÉCIMO OCTAVA.− Cada trabajador es responsable del uso de su tarjeta de tiempo.
Cualquier irregularidad en el mal uso de la misma serán sancionada de acuerdo con lo que señala éste
Reglamento.
CAPITULO QUINTO: DÍAS DE DESCANSO Y VACACIONES.
CLÁUSULA DÉCIMO NOVENA.− Las vacaciones y días de descanso obligatorios serán los establecidos
por la Ley o en el Contrato respectivo.
CLÁUSULA VIGÉSIMA.− Quienes falten sin permiso y sin justificación los días anteriores o siguientes a lo
establecido como descanso obligatorio o a los de vacaciones se harán acreedores a la imposición de una
sanción de conformidad con el presente Reglamento.
CLÁUSULA VIGÉSIMA PRIMERA.− La Empresa concederá vacaciones anuales conforme a lo señalado
por la Ley o a lo establecido en el Contrato respectivo, asimismo, se cubrirá la prima vacacional
correspondiente.
CLÁUSULA VIGÉSIMA SEGUNDA.− Para que disfrute de vacaciones el personal se computarán
únicamente días laborables, es decir los que no estén incluidos en el descanso semanal, ni los días de descanso
obligatorios señalados en la Ley.
CAPITULO SEXTO: HIGIENE Y SEGURIDAD.
CLÁUSULA VIGÉSIMA TERCERA.− La Empresa podrá adoptar las medidas de higiene y seguridad que
estime pertinentes y las que las autoridades competentes señalen.
CLÁUSULA VIGÉSIMA CUARTA.− Para los efectos de éste capítulo se formará en la Empresa una
comisión mixta de permanente de higiene y seguridad.
CLÁUSULA VIGÉSIMA QUINTA.− Serán atribuciones obligatorias de la comisión mixta permanente de
higiene y seguridad:
• Armonizar los preceptos de higiene en general con los de higiene industrial, comercial o de servicios.
• Proponer medidas para prevenir los riesgos de trabajo y vigilar que éstas se cumplan estrictamente. Así
como los días y horas que hacen limpieza y aseo.
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• Vigilará que la Empresa proporcione a los trabajadores los equipos de protección que sean necesarios,
especialmente para proteger a menores y embarazadas de labores insalubres o peligrosas.
• Los trabajadores se abstendrán de realizar todo acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, las de
sus compañeros o la de la Empresa.
• Señalará la forma y el tiempo que los trabajadores deberán someterse a exámenes médicos, y a las medidas
profilácticas que dicten las autoridades.
CLÁUSULA VIGÉSIMA SEXTA.− En lugares estratégicos de la Empresa se colocarán extinguidores, así
como un botiquín de emergencia. Debiendo nombrar la comisión de seguridad de higiene la persona que deba
prestar los primeros auxilios.
CLÁUSULA VIGÉSIMA SÉPTIMA.− Cuando algún trabajador contraiga alguna enfermedad contagiosa,
éste o cualquier otro trabajador de la Empresa que tuviera conocimiento del hecho estarán obligados a dar de
inmediato aviso a fin de que el trabajador enfermo pueda ser examinado por los médicos del IMSS.
CAPITULO SÉPTIMO: SEGURIDAD SOCIAL.
CLÁUSULA VIGÉSIMA OCTAVA.− La Empresa inscribirá a sus trabajadores en el IMSS quedando en
consecuencia a cargo de ésta institución el otorgamiento de las prestaciones en dinero y en especie que otorgar
en los términos de la Ley del Seguro Social y sus Reglamentos.
CLÁUSULA VIGÉSIMA NOVENA.− En caso de ausencia de enfermedad general o accidente de trabajo los
trabajadores, para justificar sus faltas deberán presentar a la Empresa las constancias de incapacidad que
expide el IMSS., en caso contrario se considerarán las faltas como injustificadas.
CLÁUSULA TRIGÉSIMA.− Las faltas de los trabajadores por enfermedades o por accidente de trabajo serán
justificadas con las incapacidades expedidas por el IMSS únicamente.
CAPITULO OCTAVO: PERMISOS.
CLÁUSULA TRIGÉSIMA PRIMERA.− Los trabajadores están obligados a solicitar los permisos para faltar
a sus labores por conducto del Sindicato respectivo, o al Patrón directamente, toda falta no amparada por
permiso o que no obedezca a causa justificada se computará como injustificada. El mismo criterio regirá en
caso de Licencias.
CLÁUSULA TRIGÉSIMA SEGUNDA.− Para los días de permisos justificados los trabajadores deberán
ajustarse a lo establecido en las cláusulas respectivas del Contrato de trabajo vigente en la Empresa y en todo
caso lo acrediten con la constancia escrita expedida por el Patrón.
CAPITULO NOVENO: LUGAR Y DÍAS DE PAGO.
CLÁUSULA TRIGÉSIMA TERCERA.− Los salarios de los trabajadores serán cubiertos en el local de la
Empresa dentro de la jornada de trabajo o al término de la misma, los días 15 y últimos de cada mes.
CLÁUSULA TRIGÉSIMA CUARTA.− El salario del trabajador será entregado únicamente al mismo, salvo
casos excepcionales a los que se acepta apoderado con carta poder de aquél firmada ante 2 testigos, en
términos del artículo 100 de la Ley.
CLÁUSULA TRIGÉSIMA QUINTA.− Los trabajadores están obligados a firmar los recibos de raya o libro
de raya así como las tarjetas de asistencia o cualquier otro documento que exija la Empresa como
comprobante del pago de salarios o de cualquier otra prestación. La negativa del trabajador a otorgar la firma
de los documentos a que se refiere ésta cláusula revelará a la Empresa de acudir con la obligación de que se
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trate.
CAPITULO DÉCIMO: OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES.
CLÁUSULA TRIGÉSIMA SEXTA.− Además de las obligaciones derivadas del Contrato respectivo y de las
que señala el artículo 134 de la Ley, el personal tendrá de manera específica las siguientes:
• Apegarse estrictamente a todas las disposiciones de éste Reglamento.
• Realizar su trabajo con eficiencia y cuidado.
• No distraer a sus compañeros con actos o conversaciones a su labor.
• No separarse de sus máquinas o área de trabajo derivados del proceso de trabajo.
• Ser disciplinado y observar buena conducta en el desempeño de sus labores, cuidando de su presentación y
buenas costumbres en general.
• Prestar auxilio inmediato cuando peligren las personas o interés de la Empresa o de sus compañeros de
trabajo.
• Guardar las más estrictas discreciones sobre los asuntos de la Empresa.
• Usar los sanitarios para el fin específico.
• Usar las máquinas y herramientas propiedad de la Empresa en la forma que ésta señale.
• Reportar a la dirección de la Empresa los defectos e irregularidades que note en la maquinaria o en sus
instalaciones.
• Cooperar plenamente en los casos que la Empresa o el sindicato respectivo lleve a cabo una investigación
para aclarar asuntos de trabajo.
• Pasar revisión a la entrada y salida de la Empresa por el personal de vigilancia.
• Acudir al trabajo portando el uniforme proporcionado por la Empresa, de no hacerlo no se permitirá el
ingreso y se considerará falta injustificada.
• Presentar a trabajar en el horario señalado, y debidamente ascado así como cuidar su aspecto general.
• Respetar y atender a la clientela del Patrón en caso necesario.
CAPITULO UNDÉCIMO: PROHIBICIONES.
CLÁUSULA TRIGÉSIMA SÉPTIMA.− Queda estrictamente prohibido al personal de la Empresa.
• Portar arma de cualquier clase dentro de la Empresa.
• Intervenir sin autorización expresa del jefe del departamento en el arreglo de motores, bandas, maquinaria,
molinos y hacer reparaciones sin conocimiento de causa, que sean peligrosas o innecesarias.
• Realizar su trabajo teniendo puestos anillos, pulseras, collares, aretes, o cualquier otro objeto que pueda
originar un accidente.
• Ejecutar cualquier acto que ponga en peligro su seguridad o las de los demás o que pueda dañar el
mobiliario y equipo en general, propiedad de la Empresa.
• Suspender sus labores o abandonarlas sin previo aviso.
• Presentarse en estado de embriaguez, en estado inconveniente o bajo la influencia de algún narcótico o
droga enervante así como introducirlos e ingerirlos en los locales de l la Empresa.
• Obstaculizar o entorpecer las labores productivas en la Empresa.
• Comunicar a personas ajenas a la Empresa informes sobre asuntos o negocios de la misma.
• Sacar de la Empresa documentos, útiles, herramientas u objetos pertenecientes a la misma que estén bajo su
cuidado o custodia.
• Introducir a la Empresa objetos ajenos a la misma.
• Realizar labores distintas o ajenas a la Empresa en el interior de la misma o durante la jornada normal del
trabajo.
• Introducirse dentro los locales de la Empresa o permanecer en ella o fuera de las horas de labor.
• Formar grupos en sanitarios, pasillos, oficinas o lugares de trabajo en horas de labor.
• Alterar o modificar registros de control propios de la Empresa.
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• Fumar dentro de las zonas prohibidas.
• Realizar actos contra la moral y buenas costumbres.
• Dormirse en horas de trabajo.
• Realizar actividades en lugares peligrosos o insalubres.
• A las mujeres embarazadas realizar cualquier actividad que ponga en peligro su salud o su vida.
• Introducir a la Empresa personas ajenas a la misma.
• Todos aquellos actos que impliquen una prohibición derivada de alguna disposición legal, contractual o
reglamentaria.
CAPITULO DUODÉCIMO: SANCIONES.
CLÁUSULA TRIGÉSIMA OCTAVA.− Son causas de rescisión del Contrato las señaladas en el artículo 47
de la Ley.
CLÁUSULA TRIGÉSIMA NOVENA.− Todas las violaciones a éste Reglamento, a la Ley o al Contrato
respectivo, que no sean causas de recesión de Contrato serán sancionadas por la Empresa con la suspensión de
trabajo sin goce de sueldo hasta por 8 días; el departamento de personal en cada caso hará las investigaciones
correspondientes, escuchando siempre al trabajador, a quien se le notificarán las medidas disciplinarias
oportunamente.
CLÁUSULA CUADRAGÉSIMA.− Los retardos injustificados se sancionarán de la manera que a
continuación se indica, sin perjuicio de que la Empresa una vez cumplido el término a que se refiere la
cláusula décima tercera del presente Reglamento, no admita a los retrasados. Un retardo injustificado en el
lapso de 30 días: amonestación. 2 Retardos injustificados en el lapso de 30 días: suspensión de un día sin goce
de sueldo. 3 Retardos injustificados en el lapso de 30 días: suspensión por 2 días sin goce de sueldo. De 4 a 5
retardos injustificados en el lapso de 30 días: suspensión de 3 días sin goce de sueldo. De 6 a 10 retardos
injustificados en el lapso de 30 días: suspensión de 5 días sin goce de sueldo. De 11 retardos injustificados en
adelante en el lapso de 30 días: suspensión de 8 días sin goce de sueldo o recesión de Contrato de trabajo por
considerarse falta de probidad, según lo decida la dirección de la Empresa.
CLÁUSULA CUADRAGÉSIMA PRIMERA.− El robo leve cometido por el trabajador: Amonestación.
Reincidencia de robo leve: recesión de Contrato. Robo grave: recesión de Contrato, sin perjuicio de la
denuncia penal respectiva.
CLÁUSULA CUADRAGÉSIMA SEGUNDA.− La aplicación de las sanciones a que se refiere el presente
Reglamento se hará sin perjuicio de las señaladas por la Ley.
CLÁUSULA CUADRAGÉSIMA TERCERA.− Las sanciones a que se refiere éste Reglamento serán
impuestas por la Empresa informando al sindicato correspondiente o a los trabajadores y de conformidad con
lo establecido en la Cláusula primera, segunda y tercera transitorias.
CLÁUSULAS TRANSITORIAS.
CLÁUSULA PRIMERA.− El presente Reglamento ha sido formulando de común acuerdo entre la Empresa y
el sindicato respectivo, o a los trabajadores.
CLÁUSULA SEGUNDA.− El presente Reglamento será enviado a imprimir y distribuido para el
conocimiento de todo el personal, o en su defecto será fijado en lugares visibles de la Empresa.
CLÁUSULA TERCERA.− Este Reglamento entrará en vigor a partir del día de su depósito ante la autoridad
laboral respectiva, o en su defecto observancia es de carácter obligatorio para todo el personal.
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CLÁUSULA CUARTA.− Por robo leve de conformidad con éste Reglamento se considerará el que no exceda
de $100.00; siendo grave el que sobrepase esa cantidad.
CLÁUSULA QUINTA.− Este Reglamento podrá ser modificado o complementado de acuerdo entre las
partes y notificado oportunamente a la autoridad respectiva, así como a los trabajadores de la Empresa.
__________________________ __________________________
POR LA EMPRESA. POR EL SINDICATO O TRABAJADORES
TAREA DEL CAPITULO 6.− ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS.
1.− DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO?
Las necesidades básicas de los recursos humanos para la organización − sea en cantidad o en calidad − se
establecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos, debido a la división del trabajo y a
la consistente especificación de funciones. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y
responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante
necesita cumplir. Por tanto, los cargos se prevén de acuerdo con esas descripciones y análisis. EL ocupante del
cargo debe tener características compatible con las especificaciones del cargo y el papel que deberá
desempeñar es el contenido del cargo registrados en la descripción. En general, la descripción del cargo
presenta el contenido de ésta de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene
la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo expresadas en
términos de educación, experiencias, iniciativas, etc.
Puesto que en la mayor parte de las organizaciones, los cargos se proyectan y se diseñan sin contar con la
dependencia de ARH, falta saber como los proyectan y los diseñan las otras dependencia. En otras palabras, es
necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el
fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos.
El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales:
• TAREAS: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo; en general
hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los trabajadores por horas o los
obreros.
• ATRIBUCIÓN.− Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el
cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades mas diferenciadas, como las que desempeñan los
trabajadores por meses o los funcionarios.
• FUNCIÓN.− Es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por mes) que el
ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo
desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o
atribuciones constituya una función, se requiere que haya repetición al ejecutarlas.
• CARGO.− Es un conjunto de funciones composición definitiva dentro de la organización, es decir en
el organigrama. Ubica un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico,
el cargo o departamento en que se esta localizado, el superior jerárquico (ante quien responde) y los
subordinados (sobre los que ejerce autoridad).
Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones (tareas y atribuciones previamente
determinadas) que ocupa una posición formal dentro del organigrama.
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Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son las personas designadas para ejercer las funciones específicas
del cargo, así como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el
organigrama.
UBICACIÓN DE UN CARGO EN EL ORGANIGRAMA.
a= nivel del cargo dentro de la jerarquía del organigrama;
b= subordinación: a quien rinde informes el ocupante del cargo;
c= supervisión: a quien supervisa el ocupante del cargo;
d= relaciones formales colaterales: qué comunicaciones mantiene el ocupante del cargo.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO.
Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido.
La descripción de cargos es un proceso que consisten en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un
cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la numeración detallada de las
atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los
métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por
qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y
las responsabilidades que comprende.
Un cargo puede ser descrito como una unidad de organización que consiste en un conjunto de deberes y
responsabilidades que los distinga de los demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo
corresponde al empleado que lo desempeña, y proporciona los medios con que los empleados contribuyen al
logro de los objetivos de una empresa:
En lo fundamental, tareas o atribuciones son los elementos que conforman un papel de trabajo y que debe
cumplir el ocupante. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo es la
reunión de todas aquellas actividades realizadas por una persona, que suelen unificarse en un solo concepto y
ocupa un lugar formal en el organigrama:
FICHA DE DESCRIPCIÓN DE CARGO.
ANÁLISIS DE CARGOS.
Después de la descripción, viene el análisis del cargo. Una vez que se identifica el contenido del cargo
(aspectos intrínsecos), se pasa analizar el cargo en relación con los ocupantes intrínsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante.
La descripción de cargos y el análisis de cargos están estrechamente relacionados en su finalidad y en el
proceso de obtención de datos; a pesar de ello, esta perfectamente diferenciados entre sí: la descripción se
preocupa por el contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, cómo lo hace y por qué lo hace),
en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este
análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se da a los cargos para efectos de comparación.
La figura siguiente muestra los elementos que conforman la descripción y análisis del cargo.
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Estructura de análisis de cargos.
La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo
desempeña, en tanto en el análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que
dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuáles son los requisitos físicos e
intelectuales que debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo, cuáles son las
responsabilidades que el cargo le impone y en qué condiciones deben desempeñar el cargo.Por lo general, el
análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel del
cargo.
• requisitos intelectuales;
• requisitos físicos;
• responsabilidades implícitas;
• condiciones de trabajo.
Cada una de estas cuatro áreas esta dividida en varios factores de especificaciones. Mas adelante, en el
capítulo correspondiente a la administración de salarios, los factores de especificaciones se transformarán en
factores de evaluación de cargos. En lo fundamental los factores de especificaciones son puntos de referencia
que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de
medición construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes de la empresa. Si la naturaleza de
los cargos que van analizarse varían, así mismo varían no solo los factores de especificaciones considerados,
si no también su amplitud de variación y sus características de comportamiento.
Veamos por separado cada uno de los factores de especificaciones.
• REQUISITOS INTELECTUALES.
Tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace referencia a los requisitos intelectuales que el
aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales
están los diferentes factores de especificaciones:
• Instrucción básica;
• Experiencia básica anterior;
• Adaptabilidad al cargo;
• Iniciativa necesaria;
• Aptitudes necesarias.
• REQUISITOS FÍSICOS.
Se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, dentro del trabajo normal y en sus atribuciones,
con la supervisión del trabajo y sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipo que utiliza;
con el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa,
los contactos internos o externos y con la información confidencial.
• Supervisión de personal;
• Material, herramientas o equipo;
• Dinero, títulos o documentos;
• Contactos internos o externos;
• Información confidencial.
• CONDICIONES DE TRABAJO.
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Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden
hacerlo desagradable, motivar sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para
mantener su productividad y rendimiento en el desempeño de sus funciones. Evalúan el grado de adaptación
del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilita su desempeño.
• Ambiente de trabajo;
• Riesgos.
Desde el punto de vista de los factores de especializaciones, el análisis de cargos puede estructurarse mediante
un esquema de estandarización que facilite en gran parte la recolección de información y permita tener una
base aceptable de programación entre los cargos.
EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE UN CARGO.
MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO.
La descripción y análisis de cargo son responsabilidad en línea y funciones de staff, es decir, las
responsabilidades por las informaciones que se dan es de línea únicamente, en tanto que la prestación de
servicios de obtención y manejo de funciones es responsabilidad de staff, representando en primera instancia
por el analista del cargo. El analista de cargo puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe del
departamento en que se esta localizado el cargo que va a describirse y analizarse, como también puede ser el
ocupante del cargo.
Los métodos que más se utilizan en la descripción y análisis de cargo son:
• Observación directa;
• Cuestionario;
• Entrevista directa;
• Métodos mixtos.
En seguida veremos por separado los métodos de descripción y análisis de cargo.
MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA.
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. Su aplicación
resulta más eficaz cuando se consideran estudios de conocimiento, de tiempo y de métodos. El análisis de
cargo se efectúa mediante la observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus
funciones, en tanto que el analista de cargos anotan los puntos claves de su observación en la hoja de análisis
de cargo. Es lo más recomendable para aplicarlo a los trabajadores que comprenden operaciones manuales o
que sean de características simples y repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa,
pues el volumen del contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Como no
siempre responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observación va acompañada
de entrevistas y cuestiones con el ocupante o con su supervisor.
Características :
• El analista de cargo recolecta los datos a cerca de un cargo mediante la observación de las actividades que
realiza el ocupante.
• La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; lo del ocupante es
pasiva.
Ventajas:
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• Veracidad de los datos obtenidos debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho
de que éste sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
• No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.
• Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos.
• Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargo (que hace,
cómo lo hace y por qué lo hace).
Desventajas:
• Costo elevado, pues para que el método sea completo, el analista de cargo requiere invertir bastante tiempo.
• La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite obtener datos
importantes para el análisis.
• No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples y repetitivos.
Se aconseja que este método se aplique en combinación con atroz, para que el análisis sea mas complejo y
fiel.
MÉTODO DE CUESTIONARIO.
El análisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que será analizado o sus
jefes o supervisores) que llene un cuestionario de análisis de cargo, o que respondan las preguntas
relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.
Cuando se trate de una gran cantidad de cargos similares y de naturaleza rutinaria y administrativa, es rápido y
económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario
debe de ser preparado de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de
aplicarlo, debe conocerlo al menos un ocupante y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de
las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, los saltos o las posibles ambigüedades de
las preguntas.
Características:
• La recolección de datos se efectúan mediante un cuestionario de análisis de cargo que llena el ocupante y su
supervisor.
• La participación del análisis de cargos en la recolección de datos es pasiva (recibe el cuestionario); la del
ocupante es activa(llena el cuestionario).
Ventajas:
• Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de
esta manera se proporciona una visión mas amplia de su contenido y sus características, además de que
participan varias dependencias de la empresa.
• Este método es mas económico para el análisis del cargo.
• También es el que mas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos, y
desenvuelto con respectiva rapidez tan pronto como lo haya respondido. Esto ocurre con los otros métodos.
• Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los
ejecutivos.
Desventajas:
• No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en que el ocupante tiene dificultad para
interpretarlo por escrito.
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• Exige que se planee y se elabore con cuidado.
• Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas escritas.
MÉTODO DE ENTREVISTA.
El enfoque mas flexible en el análisis de cargos es probablemente la entrevista que el analista hace al ocupante
del cargo. Si esta bien estructurada, puede obtenerse información de todos los aspectos del cargo, de la
naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porqués y los cuando. Puede
hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, y permitir comparar la información
obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares, verifica la incoherencia de los informes y, si es
necesario, puede consultarse al supervisor de inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son
validos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la
eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructivos y recalcitrantes. Los
responsables de los planes de análisis de cargos últimamente han dado preferencia a est método. Se basa
totalmente en el contacto y en los mecanismos de colaboración y de participación.
El método de la entrevista directa consiste en recoger los elementos relacionados con el cargo que se pretende
analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante y con su jefe directo. Puede realizarse
con uno o con ambos, juntos o separados.
Características:
• La recolección de datos se hace mediante un entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se
hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
• La participación del analista y del ocupante es activa.
Ventajas:
• Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor.
• Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
• Este método es de mejor calidad y que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera
racional como se reúnen los datos.
• No tiene contradicciones. Puede aplicarse a cualquier tipo de cargo.
Desventajas:
• Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que resulta en
falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.
• Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
• Si el analista no se preparo bien para analizarla, se pierde demasiado tiempo.
• Costo operativo elevado: Exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.
RELACIÓN ENTRE RECOLECCIÓN DE DATOS Y EL CARGO.
MÉTODO MIXTOS.
Después de examinar lo que sea dicho de los métodos de análisis, es evidentes que cada uno de
ellos posee ciertas características, ventajas y desventajas. Para contrarrestar las desventajas y
obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda realizar métodos mixtos. Estos son
combinaciones eclécticas de dos o mas métodos de análisis. Los mas utilizados son:
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• Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. En principio, el ocupante llena el cuestionario y
después se le hace una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.
• Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos.
• Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
• Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
• Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
• Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc.
La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada empresa, como tiempo,
objetivos del análisis y descripción de cargos, personal disponible para esta tarea, etc.
ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE CARGOS.
Un programa de análisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:
Etapa de planeación.
Base de la que se planea todo el trabajo del análisis de cargos; es casi una fase de oficina y de laboratorio. La
planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse
dependiendo de la situación en que se encuentre la definición de los cargos en la empresa. Los pasos de la
planeación son:
• Determinación de los cargos que van a describirse, Examinarse e incluirse en el programa de análisis,
sus características, su naturaleza, su tipología, etc.
• Elaboración del organigrama de cargos y de la posición respectiva de los cargos en el organigrama. Al
colocarse un cargo en el organigrama de trabajo, se obtiene los aspectos que siguen.
• Elaboración del cronograma de trabajo, especificando por donde se iniciara el programa de análisis, el
cual podrá comenzar en la escritura superiores y descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa o
empezar en las intermedias. En vez de esa secuencia horizontal, podrá comenzar por el área de la empresa y
pasar posteriormente a otra, y así sucesivamente, en una secuencia vertical.
• Elección del (de los) método (s) de análisis que va(n) a aplicarse. Los métodos más adecuados se escoge
según la naturaleza y las características de los cargos que han de analizarse. Por lo general, se eligen varios
métodos de análisis, pues los cargos difícilmente presentan naturaleza y característica semejantes. La
elección recaerá en los métodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores desventajas en
función de los cargos que van a analizarse.
• Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis, sobre de dos criterios.
• criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben de estar de alguna manera, presentes en la
totalidad de los cargos que se analizarán o, al menos en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las
características ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deja de ser
adecuado para la comparación.
• Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar según el cargo, es decir,
no pueden ser constante uniformes; el factor de instrucción básica necesaria, por ejemplo responde al
criterio de generalidad, pues todos los cargos exigen cierto nivel de instrucción o escolaridad, y también
responde al criterio de diversidad, ya que todos los cargos requieren grados de diferencias de escolaridad,
desde la primaria, incompleta o completa, hasta la educación superior.
Para satisfacerse el principio de generalidad, los cargos se distribuyen generalmente en varios sistemas: cargos
de supervisión, por mes, por horas, etc., por que son pocos los factores de especificaciones que logran cubrir
el amplio espectro de características de la variedad de cargos que existen en la empresa.
• Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinará cargo o límite de variación (amplitud
de variación) dentro del conjunto de cargos que se pretenden analizar. La amplitud de variación
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corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior (mínimo) y límite superior (máximo) que un
factor pueda abarcar con relación a un conjunto de cargos. Un factor se dimensiona solo para adaptar el
instrumento de medida que el realmente es en relación con el objetivo que se pretende medir. En lo
fundamental, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para
analizar un cargo. Se hacen necesarios dimensionarlos para establecer que segmento de su totalidad servirá
para analizar determinado conjunto de cargos. El factor de especificaciones educación básica necesaria, por
ejemplo, cuando se aplica a cargos por horas no calificados, podrá tener un limite inferior, (alfabetización)
y uno superior (educación secundaria completa) diferentes de cuando se aplica a cada cargo de supervisión.
En éste caso, el límite inferior (educación primaria completa) y el superior (educación superior completa)
son bastantes elevados.
• Gradación de los factores de especificaciones. Consisten en transformarlos de variable continua (que
pueden asignarle cualquier valor a lo largo de su amplitud de variación) en variable discreta o discontinua
(que pueden asignársele solo determinados valores que representan segmentos o franjas de su amplitud de
variación). Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación. Por lo general,
el número de grados de un factor de especificaciones se sitúa entre 4, 5, ó 6. En consecuencia cada factor
podrá tener solo 4, 5 ó 6 grados de variación, en vez de poseer n valores continuos.
BAJA DE PREPARACIÓN.
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo.
• Reclutamiento, selección y entrenamiento de los análisis de cargos que conformarán el equipo de trabajo;
• Preparación de material de trabajo;
• Disposición del ambiente (informe a la dirección, gerencia, supervisión y a todo el personal incluido en el
programa de análisis de cargo);
• Recolección previa de datos (nombre de los ocupantes de los cargos; elaborar una relación de los equipos,
herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos).
La etapa de preparación puede ser simultánea a la etapa de planeación.
ETAPA DE EJECUCIÓN.
En esta fase se recolecta los datos relativos a los cargos que van a analizarse se ejecuta el analizas.
• recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante
del cargo o con el supervisor inmediato);
• selección de los datos obtenidos;
• redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos;
• Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique;
• redacción definitiva del análisis del cargo;
• preparación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la aprobación (ante el comité de cargos y
salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficialización en la empresa).
OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE CARGOS.
La aplicación de los resultados del análisis del cargo es muy amplia: reclutamiento y selección de personal,
identificación de necesidades de capacitación, definición de programas de capacitación, organización y
planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de cargos, proyecto de equipo y métodos de trabajo, etc. Casi
todas las actividades de los recursos humanos se basan en la información que proporciona el análisis de
cargos.
Los objetivos del análisis y descripción de cargos en realidad son muchos. Ante dijimos que constituían la
51
base de cualquier programa de RH; entre ellos podemos citar:
• ayudar a la elaboración de los anuncios, a la demarcación del mercado de mano de obra, elegir donde debe
reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal;
• determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas,
como base para la selección de personal;
• suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación, como base para la
capacitación de personal;
• determinar, mediante evaluación y clasificación de cargos, las franjas salariales, según la posición de los
cargos de la empresa y el nivel de los salarios en el mercado, como base para la administración de salarios;
• estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación del desempeño y verificar el mérito
funcional;
• servir de guía de supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el desempeño de
sus funciones;
• suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial en el sentido de minimizar la insalubridad
y peligrosidad comunes a ciertos cargos.
EJEMPLO DE UNA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO POR HORAS.
2.− FIG. 9.4 EL ANÁLISIS DEL CARGO Y SUS INFORMACIONES PARA LA EVALUACIÓN DEL
CARGO.
EL ANÁLISIS DEL CARGO Y SUS INFORMACIONES PARA LA EVALUACIÓN DEL CARGO.
=
=
3.− INVESTIGACIÓN SALARIAL. PAG. 331,332,334 Y 335.
Hemos visto que la administración de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en la
organización, sino también obtener el equilibrio externo de salarios con relación al mercado de trabajo.
De ésta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente analizar los salarios de
comunidad. Para esto la empresa podrá:
• Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado;
• Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas;
• Promover su propia investigación salarial.
La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:
• Cuáles son los cargos investigado (cargos de referencia).
• Cuáles son las compañías participantes.
• Cuál es la época de investigación.
La investigación de salarios puede ser por medio de:
• Cuestionario.
• Visitas a empresas.
52
• Reuniones con especialistas en salario.
• Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.
SELECCIÓN DE LOS CARGOS DE REFERENCIA.
Al promover su investigación salarial, cada empresa intenta seleccionar los que consideran como cargos de
referencia, buscando con ello establecer su estructura salarial. Los cargos de referencia para determinada
empresa puede ser:
• Cargos que representan los diversos puntos de su curva salarial;
• Cargos fácilmente identificados en el mercado;
• Cargos que representan los diversos sectores de actividad de la empresa.
El número de cargos de referencia que conforman la investigación es bastante variable, dependiendo no solo
del tipo de actividad de la empresa, de sus posibilidades, sino, principalmente, de sus necesidades e intereses.
Los cargos de referencia son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y presentar la
estructura de salarios de la empresa, por otra. Al mismo tiempo, representan muestras del mercado de
salarios externos y de la estructura interna de salarios de la empresa. Por esto, también se denomina cargos de
prueba. Deben seleccionarse con mucho cuidado para poder propiciar comparaciones claras y adecuadas
entre la empresa y el mercado.
SELECCIÓN DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES.
Los principales criterios adoptados para la elección de las empresas que deberán ser invitadas a participar en
la investigación salarial, como muestra del mercado de trabajo, son los siguientes
• Localización geográfica de la empresa. Las empresas pueden seleccionarse en función de su localización
geográfica. Existen ciertos cargos cuyos ocupantes son apenas influidos por el mercado local del trabajo,
sin que interesen las ofertas de trabajo en las localidades distantes. Es el caso de la mano de obra elemental
que tiende a procurar empleo en su propio barrio, con el fin de disminuir tiempo y gastos con el transporte
en el trabajo, que representa una parte considerable de su salario. De tal modo, este tipo de mano de obra, a
medida que sale de una empresa, tiende a procurar otro empleo en un sector cercano. Cuando se pretende
investigar salarios de cargo de trabajo por horas no
calificados, por lo general las empresas escogidas son las que estén situadas en las inmediaciones de la
empresa que esta investigando.
• Ramo de actividad de la empresa. Muchas empresas seleccionadas están del mismo ramo o campo de
actividad para que participen en sus investigaciones. Se presupone que debe existir alguna similitud de
operaciones y actividades que se traduzcan en la tipología de cargos. Por lo general, las empresas del
mismo rango o campo de actividad emplean tecnologías sino comparables, al menos identificables entre sí,
o que se esperan en los cargos, principalmente con las relaciones en la tecnología empleada. Así, cuando se
intenta investigar cargos técnicos u operacionales asociados con la naturaleza de las actividades de la
empresa, la tendencia es seleccionar empresas del mismo rango de actividades. Ya se trate de bancos,
siderúrgicas, hospitales, industrias de plásticos o empresas mecánicas.
• Tamaño de empresa. Muchos cargos están íntimamente relacionados con el tamaño de la empresa, sobre
todo en aspectos asociados con su remuneración en el curso de su amplitud administrativa, volumen de
responsabilidad involucrada, etc. Un director de producción o un gerente de compras, por ejemplo tienen
características de remuneración diferentes cuando se trata de empresas pequeñas, medianas o grandes. Lo
53
mismo ocurre con un supervisor o un cargo de jefatura, con relación al tamaño de su sección o
departamento.
• Política salarial de la empresa. En los últimos tiempos, muchas empresas han sido escogidas para
participar en investigaciones salariales en virtud de su política salarial. La naturaleza de su política salarial
también tiene gran importancia. Cuando la naturaleza de la política salarial en una empresa es agresiva,
tiende a escoger empresas con políticas salariales más avanzadas. Cuando la empresa pretende pagar
alrededor de una media existente en el mercado, tiende a escoger empresas relativamente conservadoras en
cuanto a la política salarial.
Por lo general cuando se trata de investigación salarial amplia, es común escoger muestras de empresas
aplicando conjuntamente los criterios que acabamos de ver. Muchas veces, los criterios anteriores se utilizan
con un propósito específico y no global. Es el caso de pretender investigar cargos de manejo de herramientas
o de procedimientos de datos: se seleccionan empresas que desarrollan estas tecnologías, independientemente
de su tipo genérico de actividad.
El número de empresas que debe componer una investigación salarial varía en función del nivel de detalle y
de precisión de la investigación, como también del tiempo disponible para su terminación.
Además de los salarios, pueden investigarse también otros elementos, como informaciones de política
salarial y los beneficios que las empresas ofrecen (franjas salariales, influencia del mérito por promociones,
asistencia médica y social, restaurante, etc.), así como datos sobre el comportamiento organizacional
(tumover, ausentismo, etc.).
La investigación salarial se entiende como un intercambio de información con respecto a los salarios y
asuntos relacionados. En otros términos, la empresa que investiga y que tiene información de las demás, se
compromete a integrarse los resultados de la investigación debidamente tabulados y procesados, manteniendo
la confidencialidad de las investigaciones dentro de ciertos limites. Cada empresa recibe resultados con su
identificación, pero con la identificación de las demás codificadas, con el fin de preservar el sigilo necesario.
Muchas veces ocurre que las empresas investigadas se comunican entre sí, para intercambiar después la
identificación de sus códigos y conocer mutuamente sus situaciones.
RECOLECCIÓN DE DATOS.
Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas que sirven de patrón, el siguiente paso consiste
en recolectar las informaciones para la investigación. La recolección de datos es una investigación salarial
puede hacerse con los siguientes medios:
• Cuestionario para ser llenado por las empresas participantes.
• Visitas y el consiguiente intercambio personal de informaciones, por medio de entrevistas o reuniones.
• Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones gremiales.
• Cartas, cuando la empresa investigada están localizadas en sitios diferentes.
• Llamadas telefónicas, cuando las investigaciones son cortas y las relaciones entre las empresas es más
profunda.
El principal medio de recolección de información es, sin duda, el cuestionario, para la facilidad de manejo y
registro de los datos.
CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN SALARIAL.
TABULACIÓN Y TRATAMIENTO DE LOS DATOS.
Teniendo ya los datos del mercado, la empresa da la tabulación y el tratamiento estadísticos de los datos para
54
ser posible la comparación de los mismos con sus propios salarios, con el fin de verificar si su esquema es
satisfactorio o si debe hacerse correcciones.
TABULACIÓN DE DATOS EN UNA INVESTIGACIÓN DE SALARIOS.
4.− FORMAS DE PAGOS MÁS USUALES.
LISTA DE RAYA.
NÓMINA DE SUELDOS.
EN CHEQUE (PUEDE SER DE LA UAN., IMSS., ISSSTE., GOBIERNO, OTRO DE
PARTICULARES, ETC.).
EN TARJETA BANCARIA.
ETC.
5.− PLANES DE BENEFICIO SOCIAL. PAGINAS 343 A LA 354.
ORÍGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES.
Los servicios y beneficios sociales tiene historia reciente y están íntimamente relacionados con la gradual
consientización de la responsabilidad social de la empresa. Los orígenes y el crecimiento acelerado de los
planes de servicios y beneficios sociales se deben a los siguientes factores:
• Nueva actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales;
• Exigencias de los sindicatos;
• Legislación laboral y de previsión impuesta por el Gobierno;
• Competencia entre las empresas y la disputa por los recursos humanos disponibles, ya sea para atraerlos o
para mantenerlos;
• Controles salariales ejercidos por el Gobierno, principalmente en el caso de los salarios elevados, ya sea en
la reglamentación de índices oficiales de reajuste salarial por querella o acuerdo sindical, o en los controles
efectuados de manera indirecta en los reajustes de precios de los productos o servicios;
• Los altos impuestos asignados a las empresas, las cuales entraron a localizar y explorar medios lícitos de
hacer deducciones de sus obligaciones tributarias.
En muchas empresas Brasileñas, por ejemplo, la aparición de los planes de servicios y beneficios sociales
esta orientada en principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada generalmente por la
preocupación de retener mano de obra y disminuir la rotación de personal. Esta preocupación aunque mucho
mayor en las empresas cuyas actividades se desarrollan en condiciones difíciles y adversas y donde se vuelve
crítica la definición de incentivos monetarios y no monetarios para asegurar el personal, luego se extendió a
las demás empresas. En la actualidad, los servicios y beneficios sociales, además del aspecto competitivo en
el mercado del trabajo, constituyen actividades de las empresas tendientes a preservación de las condiciones
físicas e intelectuales de sus empleados. Además de la salud las actitudes de los empleados son los principales
objetivos de éstos planes.
TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES.
Los planes de servicios y beneficios sociales a menudo están destinados a auxiliar al empleado en tres áreas
de su vida.
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• En el ejercicio de cargos (bonificaciones, seguro de vida, premios de producción, etc.);
• Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, restaurante, bar, transporte, etc.);
• Fuera de la empresa, es decir, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.).
Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza
y sus objetivos:
• En cuanto a sus exigencias.
Los planes pueden clasificarse en legales y espontáneos, según su exigibilidad.
• Beneficios legales: Son los exigidos por la legislación laboral del país, o inclusive por convenciones
colectivas con sindicatos, tales como:
• Prima anual.
• Vacaciones.
• Pensión.
• Seguro de accidentes de accidente de trabajo.
• Auxilio por enfermedad.
• Salario familiar.
• Salario por maternidad.
• Horas extras.
• Adicional por trabajo nocturno.
• Etc.
Algunos de estos beneficios son pagados por la empresa, en tanto que otros son pagados por entidades de
previsión.
• Beneficios espontáneos: son los concedidos por la libertad de la empresa, ya que no son exigidos por la
Ley ni por negociaciones colectivas. También se llaman beneficios marginales (los norteamericanos los
denominan fringe benefits). incluyen:
• Bonificaciones.
• Seguro de vida colectivo.
• Restaurante.
• Transporte.
• Prestamos
• Asistencia medico−hospitalaria diferenciada mediante convenio.
56
• Complementación de pensión.
• Etc.
• En cuanto a su naturaleza.
Los planes pueden clasificarse en monetario y no monetario, de acuerdo con su naturaleza.
• Beneficios a su naturaleza: son los beneficios concedidos en dinero, a través de la nomina y generan
obligaciones sociales que se derivan de ellos.
• Prima anual.
• Vacaciones.
• Pensión.
• Complementación de pensión.
• Bonificaciones.
• Planes de préstamo.
• Complementación de salarios en las ausencias prolongadas por causa de enfermedad.
• Reembolso o subsidio de medicamentos.
• Etc.
• Beneficios no monetarios: son los ofrecidos en forma de servicio o ventajas o facilidades para los
usuarios, a saber:
• Servicios de restaurante.
• Asistencia medico−hospitalarea y odontológica.
• Servicio social y consejaría.
• Club o gremio.
• Seguro de vida colectivo.
• Conducción o transporte de la casa a la empresa, y viceversa.
• Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina.
• Etc.
• En cuanto a sus objetivos.
Los planes pueden clasificarse en cuanto a sus objetivos en asistenciales, recreativos y suplementarios.
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• Planes asistenciales: Son los beneficios que buscan proveer al empleado y a su familia ciertas condiciones
de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera
de su control o de su voluntad; incluyen:
• Asistencia médico−hospitalario.
• Asistencia odontológica.
• Asistencia financiera mediante préstamos.
• Servicio social.
• Complementación de pensión
• Complementaciòn de salarios durante ausencias prolongadas por razones de enfermedad.
• Seguro de vida colectivo.
• Seguro de accidentes personales.
• Etc.
• Planes recreativos: Son los servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de
descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo; en algunos casos, esos beneficios
también se extienden a la familia del empleado; incluyen:
• Gremio o club.
• Áreas de descanso en los intervalos de trabajo.
• Música ambiental.
• Actividades deportivas.
• Paseos y excursiones programados.
• Etc.
Algunas actividades recreativas también tiene objetivo social, como es el caso de las fiestas y reuniones que
buscan el fortalecimiento de la organización informal.
• Planes supletorios: son los servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas
facilidades, conveniencias y utilidades para mejorar su calidad de vida; éstos incluyen:
• Transporte o condición del personal.
• Restaurante en el lugar del trabajo.
• Estacionamiento privado para los empleados.
• Horario móvil de trabajo.
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• Cooperativa o víveres o productos alimenticios.
• Agencias bancarias en el lugar del trabajo.
• Etc.
Los planes supletorios constituyen aquellas facilidades que si la empresa no las ofrece, el empleado tendrá
que buscarlas por sí mismo.
TIPOS DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES EN CUANTO A SUS OBJETIVOS.
TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES Y NECESIDADES HUMANAS.
Necesidades humanas por satisfacer:
Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece con el fin de atender un diversos abanico de las
necesidades de los empleados. Dentro de ésta concentración de atención de las necesidades
humanas, los servicios y beneficios sociales constituyen un software de soporte ó, en otras palabras un
esquema integral capaz de satisfacer aquellos factores de insatisfacción (ambientales o higiénicos), así
como algunos factores de satisfacción (motivacionales o intrínsecos), descritos por Herzberg, tratados con
anterioridad en éste libro. Por tanto se hace necesario una composición integrada de servicios y beneficios a
los empleados. Esta integración debe de ser tanto vertical como horizontal. La integración horizontal se
refiere a la sincronización de todos los servicios y beneficios sociales ofrecidas e un determinado nivel
jerárquico de empleados, en tanto que la integración vertical se refiere a la integración de los diferentes
planes ofrecidos a los diferentes niveles de empleados.
COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES.
Uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones esta representado por la remuneración −
directa e indirecta − de sus trabajadores en sus niveles jerárquicos. En la política de remuneración global de
cualquier empresa, los beneficios extras, es decir, los que se conceden más allá de las exigencias legales y del
salario básico, pasaron a sumir últimamente una parte sustancial del presupuesto de gastos.
En rigor, la remuneración global de la empresa concede a los empleados está constituida por dos grandes
factores:
• Remuneración monetaria total, que incluye el salario básico, comisiones, bonificaciones y todas las
demás partidas recibidas en dinero;
• Programa total de beneficios traducido en su equivalente salarial;
De aquí proviene el hecho de que muchas investigaciones salariales abarcan también investigaciones de
beneficios sociales y su proporción frente a los salarios investigados.De manera simple de valuar y comparar
un plan de beneficio para los empleados consistentes en corresponder un valor salarial equivalente: éstos
valores se calculan mediante una simple base aritmética para ciertos beneficios (descansos, vacaciones,
continuación de pagos de salarios después de los quince días iniciales en caso de enfermedad, etc.). O no se
calculan para otros beneficios (seguro debida colectivo, plan de previsión privada, etc.). Las comparaciones
efectuadas mediante la utilización de valores salariales equivalentes son más reales que las que hacen
mediante la sola comparación entre los costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se
pretenden comparar, ya que éstos costos varían enormemente, según la empresa, en función de numerosas
variables:
59
• Número de empleados.
• Nivel socioeconómico del personal
• Política salarial de la empresa.
• Distribución del personal por edades.
• Proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados.
• Localización de la empresa.
• Condiciones de infraestructura en la comunidad.
• Etc.
Una empresa que a sus cuadros tenga funcionarios de mayor de edad, tendrá un costo mayor por la misma
póliza de seguro de vida colectivo o por el mismo plan de previsión privado que el de una empresa que tenga
funcionarios jóvenes y un gran número de trabajadores menores.
CRITERIO PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES.
La adopción de planes y programas de servicios y beneficios sociales no se hace al azar. Por el contrario,
significa el resultado de muchos ensayos, discusiones y estudios, obedeciendo a objetivos y criterios
determinados.
Hay varios objetivos y criterios para definir un programa de beneficios. Los objetivos se refieren a las
expectativas de corto y de largo plazo de la organización, con relación a los resultados del programa, en tanto
que los criterios son factores que pesan relativamente en la ponderación sobre el programa, como puede
observarse en la siguiente figura.
OBJETIVOS Y CRITERIOS DE LOS PROGRAMAS DE BENEFICIOS.
Existen algunos principios que sirven como criterios para diseñar el esquema de los servicio y beneficios
sociales que la organización pretende implantar o desarrollar.
Principio del retorno de la inversión.
En una economía de iniciativa privada, el principio básico orientador debe ser que no debe emprenderse
voluntariamente ningún beneficio al empleado, a menos que como la organización para la organización, haya
retenido en términos de productividad y moral por parte del empleado. Si se viola este principio, una de las
bases racionales del sistema de libre empresa estará minado. Gray añade:
Aunque los planes de beneficios se refieran por lo general a beneficios concedidos a los empleados, es
necesario que la organización también se beneficie. La organización necesita planes de beneficios en ciertas
ocasiones orientados a reclutar y, especialmente a retener empleados competentes. La organización, inclusive,
necesita controlar los costos de los beneficios y ser capaz de proyectar algunos costos. Esto puede
complementarse con mas facilidad con planes informales, que se negocian a medida que los problemas surgen
instespectivamente.
De este modo, todos los beneficios deben traer contribución a la organización, de éste modo que sean iguales
a sus costos, o al menos que estén destinados a compensarlos o reducirlos trayendo algún retorno.
60
Principio de responsabilidad mutua.
Este costo de beneficio social debe ser de responsabilidad mutua, esto es, los costos de los beneficios deben
ser siempre compartidos entre la organización y los empleados beneficiados, ó, por lo menos la concesión de
un beneficio debe reposar en la solidaridad de las partes involucradas.
Una relación humana más profunda puede mantenerse solo cuando las dos partes desean y son capaces de
hacer más de lo que los requisitos mínimos señalan. La responsabilidad mutua es la característica de las
personas que cooperan entre sí para promover un propósito mutuo del grupo. Como los servicios y beneficios
sociales son complementos lógicos de los requisitos de trabajo, la empresa tiene derecho a esperar patrones
más elevados de eficiencia por parte de los empleados, cuyas energías se desperdician en el combate de
condiciones adversas como la falta de transporte para la empresa, ausencia de algún refectorio, ninguna
asistencia médica − hospitalaria, más allá del seguro social, dificultad de obtener préstamos, etc.
Algunos ítemes de los planes de servicios y beneficios son totalmente pagados por la empresa: servicio social,
remuneración por tiempo no trabajado, etc. Otros ítemes son prorrateados, es decir, se pagan en proporciones
que varían mucho, entre la empresa y el empleado (restaurantes, transporte, asistencia educativa, etc.). Otros
ítemes los pagan en su totalidad los empleados: seguro de vida, colectivo subsidiado, cooperativa de consumo,
etc.
Obviamente, algunos ítemes, pagados total o parcialmente por los empleados por algunas empresas, son
gratuitos en otras, como transporte, asociación gremial, etc. Una participación relativa del empleado, aunque
mínima, es importante en el caso de algunos ítemes como servicio de restaurantes, la plan diferenciado de
asistencia médico − hospitalaria, asistencia odontológica, asociación gremial, etc. Por lo general, las cosas de
fácil oferta se vuelven carácter de interés. Aumenta el hecho de que todo lo que una empresa ofrece de manera
gratuita a los empleados pueden parecer a los ojos de éstos como algo legalmente obligatorio o servicios de
calidad inferior.
Otros principios.
Además del principio de retorno de la inversión y la responsabilidad mutua, hay otros que sirven como criterio
para el desempeño de los planes de servicios y beneficios sociales, a saber:
• Los beneficios de los empleados deben satisfacerse alguna necesidad real.
• Los beneficios deben confinarse a las actividades en que los grupos es más eficiente que el individuo.
• El beneficio debe extenderse sobre una base más amplia de persona, en la medida de lo posible.
• La concesión del beneficio evita connotaciones de paternalismo benevolente.
• Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben reposar en un financiamiento sólido y
garantizado para evitar implicaciones políticas.
Dentro de éste contexto, creemos que todo plan de servicios y beneficios sociales deberán cumplir los
siguientes requisitos:
• Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organización como para los empleados.
• Ser aplicable sobre bases económico − financieras que puedan sustentarse.
• Ser planeado y costeado entre la organización y los empleados, en lo referente a tiempo, dinero, tareas y
especialmente, a la administración de los servicios.
OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES.
Las personas son atraídas y participan en la organización no solo en función del cargo, del salario, de las
oportunidades, del clima organizacional, sino también en función de las expectativas de los servicios y
61
beneficios sociales que podrán disfrutar. Sin los beneficios, el empleado sería muy diferente de lo que es.
Los beneficios procuran traer ventajas tanto a la organización como al empleado, así como extenderse a la
comunidad. Esto puede observarse en la siguiente figura.
Inclusive, éstas ventajas no siempre pueden medirse o cuantificarse. Otro aspecto importante de los servicios
y beneficios sociales es su relativa disfución cuando no son bien planeados ni administrados: Algunos ítemes
pueden ser aceptados con renuencia por los empleados, en tanto que otros pueden dar oportunidades a que
haya críticas severas y burlas.
Puede haber algunas posibilidades de problemas relativos a los planes de servicios y beneficios sociales
precarios, como puede verse en la siguiente figura.
VENTAJAS DE LOS BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN Y PARA EL EMPLEADO.
PROBLEMAS DE UN PROGRAMA DE BENEFICIOS SOCIALES.
En resumen, los planes de beneficios sociales están generalmente orientados hacia el logro de cientos
objetivos. Los objetivos se refieren a las expectativas de corto y largo plazo de las empresas, con relación a
los resultados de los planes. Casi siempre, los objetivos básicos de los planes de beneficios sociales son:
• Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados.
• Mejoramiento del clima organizacional.
• Reducción de la rotación del personal y del ausentismo.
• Facilidad en la atracción y el mantenimiento de recursos humanos.
• Aumento de la productividad en general.
INVESTIGAR EL PROGRAMA DE LA PREVENCIÓN MEDICA DE LA SALUD:
MÉXICO D.F. NOVIEMBRE DE 1995.
GERENTES DIVISIONALES
MEXIMED S.A. DE C.V.
ESTIMADOS GERENTES:
La presente va con el fin de saludarles y enexarles los programas de Medicina Preventiva y Salud
Ocupacional, que en forma sistemática se debe realizar en cada uno de sus Divisiones y Regiones de
Bancomer.
Quiero recomendarles, que la Medicina Preventiva no es propia de una sola persona ya que en estos tiempos,
el que no previene le resulta mas difícil corregir, de tal manera que es muy importante la CREATIVIDAD,
INNOVACIÓN, INICIATIVA de ustedes y su equipo de trabajo; La Motivación, Estimulo y el Conocimiento
mismo de
que este enfoque funcione, deberá transmitirse a sus colaboradores.
62
Los programas ocupacionales se implementara en base a las necesidades de la empresa.
Reitero mi soporte y asesoría en la Planeación, Organización, Ejecución y Control de los mismo, Para el
desarrollo óptimo de las actividades.
Agradezco la oportuna comunicación que se establezca para el éxito de los Programas. Estando a sus órdenes
para cualquier duda al respecto.
Con amistad sincera.
A T E N T A M E N T E.
_________________________________
DR. ANTONIO RODRÍGUEZ MEJÍA.
CONTENIDO.
• INTRODUCCIÓN.
• OBJETIVO.
• PROGRAMAS DEL SECTOR SALUD.
• ENFOQUE PREVENTIVO.
• ENFOQUE DE RIESGO.
MODELO DE ATENCIÓN PREVENTIVA.
Dirigido a quienes se encuentran en BANCOMER laborando:
• Empleados (as).
• Esposas de empleados.
• Ejecutivos.
• Padres.
• Hijos.
• Pensionados por invalidez.
• Jubilados.
• Esposas de jubilados.
La atención curativa (I.M.S.S.) que se debe de pagar la empresa (BANCOMER) a sus empleados y demás
personal que dependa.
• Hospitales.
• Medicinas.
• Estudios de laboratorios.
• Incapacidades.
• Invalidez.
• Estudios de gabinete.
• Rehabilitación.
• Ayuda por muerte (seguro de vida, etc.)
ATENCIÓN PREVENTIVA:
PROGRAMAS PREVENTIVOS:
63
• Clínica de la mujer.
• Detección oportuna de cáncer de la matriz.
• Detección oportuna de cáncer de seno.
• Planificación familiar.
• Salud prenatal (embarazo).
• Climatérico.
• Clínica del niño sano.
• Vacunación.
• Crecimiento y desarrollo.
• Alimentación.
• Factores de riesgo coronario.
• Sobrepeso. Sedentarismo.
• Hiperlipidemias. Tabaquismo.
• Estres. Estilo de vida.
• Enfermedades cronico−degenerativas.
• Diabetes.
• Hipertensión.
• Arteriosclerosis.
• Osteoporosis.
• Cáncer.
• Educación para la salud.
• Individual.
• A grupos.
• Promoción del deporte por salud.
• Programa de preparación para la jubilación.
• Programa para pensionados.
• Jubilados.
• Invalides.
ENFOQUE OCUPACIONAL.
• Exámenes médicos de admisión.
• Exámenes médicos periódicos.
• Exámenes médicos para ejecutivos.
• Exámenes a grupos específicos:
64
• Vigilantes.
• Manejadores de alimentos.
• Análisis de incapacidades temporales.
• Seguimiento de incapacitados crónicos.
• Programas de enfermedades especificas.
• Ergonomia.
• Higiene y seguridad industrial.
PREVENCIÓN MEDICA DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL:
EMBOTELLADORA DEL NAYAR S.A. (COCA COLA).
chequeo medico general al entrar y análisis clínico que es cubrido por la empresa.
• Visitas de la brigada de salud del IMSS.
• Platicas constantes de la salud así de las enfermedades que se encuentran en la temporada.
• Uso permanente de fajas, calzado industrial (resistentes a los ácidos) tapones auditivos, prueba de
vista, cubrebocas, guantes, uniformes adecuados.
• Concursos de sugerencias sobre métodos de seguridad e higiene realizado con dibujos, siendo
premiado la mejor opinión.
De esta forma se estimula al personal para cumplir con estas necesidades como es el de prevenir posibles
riesgos de trabajo, infecciones o cualquier tipo de incapacidad.
PREVENCIÓN SANITARIA:
El giro de la empresa, no es tanto que contamine por humo, aguas negras, desechos etc.
Se cuida mocho este aspecto por manejar un producto de consumo humano.
Según la estadística. Se tiene mas alto índice de seguridad, se cuenta con equipo mas sofisticado lo que hace
que la empresa sea segura y confiable.
La maquinaria recibe un tratamiento diario de aspsia que consiste de una limpieza a fondo.
Se cuentan con bitácoras de promedio de vida de la piezas, que sirve para detectar una falla a tiempo y
reemplazar las piezas.
PREVENCIÓN OCUPACIONAL:
• No se puede portar armas de cualquier tipo dentro de la empresa.
• Intervenir sin autoridad del jefe en el arreglo de motores, bandas, maquinaria y reparaciones sin
65
conocimiento de causa, que sean peligrosas o innecesarias. Esto se hace para bienestar del trabajador
y la maquinaria.
• Realizar su trabajo teniendo puestos anillos, collares, aretes o cualquier otro objeto que pueda originar
un accidente.
• Ejecutar cualquier acto que ponga en peligro su seguridad o la de los demás o que pueda dañar el
mobiliario y equipo en general propiedad de la empresa.
• Presentarse en estado de embriaguez, en estado inconveniente o bajo de algún narcótica o droga
enervante así como introducirlos en los locales de la empresa. Para que esto no pase se hace una
revisión de todo el personal a la hora de entrada.
• Fumar dentro de zonas prohibidas.
• Que se presente el trabajador con alguna enfermedad contagiosa mandarlo al servicio medico de la
empresa para su revisión.
PREVENCIÓN MEDICA EN UNA INDUSTRIA DE SERVICIOS.
• La empresa inscribirá a sus trabajadores en el I.M.S.S. quedando en consecuencia a cargo de esta
institución el otorgamiento de servicios médicos.
• La empresa esta obligada a tener un botiquín de auxilios médicos para en caso de algún accidente
atenderlo por lo menos de mientras llegan las asistencias medicas.
• Señalar la forma y tiempo en que los trabajadores deberán someterse a exámenes médicos, y a las
medidas profilácticas que dicte las autoridades.
• Cuando un trabajador contraiga alguna enfermedad contagiosa, este o cualquier otro trabajador de la
empresa que tuviera conocimiento del hecho estarán obligados a dar de inmediato aviso a fin de que
el trabajador enfermo pueda ser examinado por los médicos del I.M.S.S.
PREVENCIÓN SANITARIA.
• La empresa esta obligada a que todo desecho que se obtenga por los servicios que de la empresa
deberán ser juntados y pasarlo a un carro recolector de basura.
• Este tipo de empresas no tienen desechos tóxicos, desechos radiactivos, contaminación del aire o del
agua por lo que no tiene casi prevenciones sanitarias.
PREVENCIÓN OCUPACIONAL.
• Propondrá medidas de prevención de los riesgos de trabajo y vigilar que estas se cumplan
estrictamente, así como los días de descanso y de aseo y limpieza como son letrero, ruta de
evacuación en caso de temblores o incendios, etc.
• Vigilar que la empresa tengan accesorios o equipos de protección que sean necesarios en labores
insalubres o peligrosas.
• Los trabajadores se abstendrán de todo acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, la de sus
compañeros o la de la empresa.
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• En lugares estratégicos de la empresa poner extinguidores así como botiquín de emergencia.
Debiendo nombrar la Comisión de Seguridad e Higiene la persona que deba prestar los primeros
auxilios.
• Cuando el trabajador contraiga alguna enfermedad contagiosa, este o cualquier otro trabajador de la
empresa que tuviere conocimiento del hecho estarán obligados a dar de inmediato aviso a fin de que
el trabajador enfermo pueda ser examinado por los médicos del I.M.S.S.
INFORMACIÓN DADA POR LA SECRETARIA DE TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL.
• ACTA DE VERIFICACIÓN DE LA COMISIÓN DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO.
• ACTA CONSTITUTIVA DE LA COMISIÓN DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO.
• PRESENTACIÓN DEL PLAN Y PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO.
FORMA ÚNICA PARA EL INFORME SOBRE LA CONSTITUCIÓN DE LA COMISIÓN MIXTA
Y PRESENTACIÓN RESUMIDA DEL PLAN Y DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y
ADIESTRAMIENTO PARA EMPRESAS HASTA CON 19 TRABAJADORES.
• TÍTULOS Y SUBTÍTULOS DE LA LEY DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.
Mano de obra:
• Operarios.
• Asistentes.
Candidatos que buscan mejores salarios.
Mano de obra calificada:
• Vigilantes
• Porteros.
Candidatos que buscan mejores beneficios sociales.
Ejecutivos:
• Gerentes
• Consultores
• Asesores.
Personas que están empleadas
y no tienen interés por otras oportunidades.
Mano de obra especializada:
• Ferramentero.
• Mecánico.
67
• Electricista.
Candidatos desempleados.
Supervisores:
• Encargados
• Directivos
• Jefes.
Técnicos:
• Diseñadores
• Proyectistas
• Operarios.
Candidatos que buscan mejores condiciones de trabajo.
Candidatos que buscan mejores cargos.
DATOS
BÁSICOS
Resultados
de las pruebas
de selección.
Resultados de
las evaluaciones
del desempeño.
Resultado de
los programas de entrenamiento y
perfeccionamiento.
Decisión acerca del reclutamiento interno.
Examen de los
análisis y descripciones de cargos.
PROCESO.
Examen
68
de planes
de carrera.
Verificación de las condiciones de ascenso y sustitución.
Asociaciones gremiales.
Sindicatos.
Agencias
de reclutamiento
Escuelas y univer−sidades.
En la propia empresa.
Otras empresas
Otras fuentes.
Otras fuentes.
Otras empresas
En la propia empresa.
Escuelas y univer−sidades.
Entrevistador
Candidato
PRUEBAS.
GRUPO FUNCIONAL.
Prueba de alfabetización.
Prueba de inteligencia (observación).
Entrevista.
Obreros manuales
Prueba de inteligencia.
Prueba de aptitud mecánica.
Entrevista.
69
Obreros semiespecializados.
Prueba de inteligencia.
Prueba de relaciones especiales.
Prueba de destreza manual.
Prueba de razonamiento mecánico.
Entrevista.
Asistentes de línea de montaje.
(microespacio).
Prueba de inteligencia.
Prueba de atención.
Prueba de razonamiento mecánico.
entrevista.
Obreros especializados.
Prueba de inteligencia.
Prueba de razonamiento mecánico.
entrevista.
Oficiales de mantenimiento.
Prueba de inteligencia.
Prueba de observación.
prueba de redacción (informe).
Entrevista.
Personal de vigilancia y portería.
Prueba de inteligencia.
Prueba oral.
Prueba de liderazgo.
Entrevista.
70
Capataces de grupo.
ADMISIÓN.
ENTREVISTA.
DECISIÓN
ENTREVISTA.
RECHAZO.
Prueba de
conocimientos.
Admisión.
Entrevista.
Decisión.
Decisión.
Rechazo.
Rechazo.
Admisión.
Entrevista.
Entrevista
técnica.
Prueba de
conocimientos.
Decisión 3
Decisión 2
Decisión 1
Niveles
jerárquicos.
a
71
1
d
2
b
a
CARGO.
c
3
DESCRIPCIÓN DE CARGO.
Fecha de revisión:
_______|_________|________
Fecha de elaboración:
_______|_________|________
Nombre del cargo:
Código:
Dirección:
Departamento:
Descripción general:
Descripción detallada:
• Nombre del cargo.
• Posición del cargo en el organigrama.
• Nivel del cargo.
• Subordinación.
• Supervisión.
• Comunicaciones.
Aspectos intrínsecos.
Descripción
del
cargo.
72
Diarias.
Semanales.
Mensuales.
Anuales.
Esporádicas.
Tareas
o
atribuciones
• Contenido
del
cargo.
1. Requisitos intelectuales.
2. Requisitos físicos.
3. Responsablida−des incluidas.
4. Condiciones de trabajo.
• Instrucción básica necesaria.
• Experiencia anterior necesaria.
• Iniciativa necesaria.
• Aptitudes necesarias.
•
Factores de especifi−caciones.
Aspectos intrínsecos.
Análisis
del
cargo.
• Esfuerza físico necesario.
• Concentración necesaria.
• Complexión física necesaria.
• Por supervisión del personal.
• Por materiales de equipo.
• por métodos y procesos.
• Por dinero, títulos o documentos.
73
• Por información confidencial.
• Por seguridad de terceros.
• Ambiente de trabajo.
• Riesgos inherentes.
• Instrucción básica.
• Experiencia básica anterior.
• Adaptabilidad del cargo.
• Iniciativa necesaria.
• Aptitudes necesarias.
• Requisitos intelectuales.
• Requisitos físicos.
• Responsabilidad por
• Condiciones de trabajo.
• Esfuerzo físico necesario.
• Concentración visual.
• Destreza o Habilidad.
• Complexión física necesaria.
Factores de especificaciones.
• Supervisión de personal.
• Material, herramientas o equipo.
• Dinero, Título o documentos.
• Contactos, internos y externos.
• Información confidencial.
• Ambiente de trabajo.
• Riesgos.
ALFA S.A.
Titulo: SECRETARIA TAQUÍGRAFA.
DESCRIPCIÓN GENERAL: Tomar notas taquígraficas y redactar en español, mecanografiar notas, en
inglés y en español, programar reuniones, orientar las visitas y encargarse de los archivos.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO.
• Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (circulares), portapapeles, informes y titulo, firmar los
comprobantes de recibo y archivarlos.
• Tomar dictados de cartas y textos en español y mecanografiarlos.
• Reenviar textos y asuntos recibidos y cumplir los informes.
• Organizar y mantener los archivos de documentos y cartas, generalmente confidenciales, y registros;
determinar su localización, cuando se necesite, e informar de los compromisos al jefe.
• Mantener los elementos necesarios al cargo: material de oficina, servicios generales, requisiciones,
pedidos; participar en compromisos menores que son de responsabilidad de su superior, bien sea
recordándoselo o asistiendo a ellos.
• Ejecutar otras tareas conexas a las descritas, según el criterio de su superior.
74
ANÁLISIS DEL CARGO.
Requisitos intelectuales.
• Instrucción básica: secundaria, secretariado o equivalente, con conocimientos en mecanografía.
• Experiencia de trabajo: seis a doce meses de practica en taquigrafía y estar familiarizado con las
normas y funciones del equipo.
• Otras aptitudes: personalidad, atrayente y cortés, carácter discreto y responsable, tener redacción,
rapidez digital, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y físicos, capacidad de síntesis y
de desarrollo, coordinación mental y excelente razonamiento abstracto, noción del tiempo y capacidad
para prever nuevas situaciones y adaptarse a ellas.
Responsabilidad.
• Contactos: mucha discreción en asuntos confidenciales y tacto para lograr cooperación, trabajo n que
la frecuencia de los contactos es muy acentuada.
Condiciones de trabajo.
• Ambiente de trabajo: las oficinas, salas colectivas.
pasiva
activa
activa
activa
pasiva
activa
Observación.
Cuestionario.
Entrevista.
del ocupante.
del analista.
Participación
MÉTODOS:
ANÁLISIS DEL CARGO.
• Requisitos intelectuales.
75
• Educación: primaria; operaciones con números enteros, conocimiento de materiales utilizados en el
proceso de pintura.
• Experiencia: de un año; periodo que se juzga necesario para adquirir las habilidades y la
familiarización total con su campo de actividad.
• Aptitudes: inteligencia (grupo medio inferior), introversión equilibrada, iniciativa, espíritu critico y
creativo, resistencia a la fatiga física y, en especial, a la visual, percepción descriptiva y diferencial
(aguda), gran destreza manual, rapidez de reacción ante los estímulos, agudeza visual.
• Requisitos físicos.
• Esfuerzo físico: movimiento constante de brazos y piernas, coordinación de movimientos de los
brazos: verticales, horizontales y circulares, firmeza en el pulso, articulación de las rodillas y el cuello
en una secuencia de movimientos, agacharse, levantarse, subir y bajar escaleras; el trabajo se ejecuta
de pie.
• Responsabilidades implícitas.
• Patrimonio: las perdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice el obrero respecto
del material empleado y la mano de obra desperdiciada; es poco probable que se cause daños al
equipo (perdidas pequeñas).
• Condiciones de trabajo.
• Ambiente: condiciones ligeramente desagradables, resultantes de la presencia de polvo de lija,
emanaciones de la pintura −considerados perjudiciales para la salud del ocupante−, olores, ruido, frío
y calor (condiciones externas de trabajo).
• Seguridad: Condiciones consideradas a veces peligrosas, posible caídas en trabajos en andamios;
esguinces, excoriaciones y pequeños cortes de poca gravedad.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO.
• Preparar las superficies que van a pintarse, raspándolas y lijándolas, quitando los residuos de pintura.
Pasar varias capas de masilla sintética con rapidez.
• Preparar las pinturas que van a utilizarse, mezclándola con otras pinturas, diluyentes, secantes y
pigmentos en cantidades convenientes hasta alcanzar el color y la textura ideales. Introducir la pintura
en un compresor y regular el flujo mediante válvulas. Proteger con bandas de papel o cintas las
superficies que no deben pintarse. Dirigir la pistola hacia las partes que van a pintarse y realizar
movimientos acompasados en sentido vertical, horizontal y circular; lijar las capas de pintura después
de que se sequen, antes de aplicar otra capa, hasta alcanzar el acabado perfecto. Retocar con brocha
las partes inaccesibles.
• Pintar manualmente las paredes y las fachadas de los edificios y las placas, utilizando pinceles,
brochas y escobillas.
• Conservar el equipo utilizado, quitando los residuos y quitando el cañón de la pistola con líquidos
diluyentes y gasa.
• Ejecutar otra tarea relacionada con las descritas, a juicio de su superior.
•
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO.
Nombre. Pintor de mantenimiento. Sección: Industrial.
DESCRIPCIÓN GENERAL: Pintar con pistola o brocha superficies metálicas y de madera que pertenecen a
76
la empresa.
OBJETIVOS DEL CARGO.
− AMBIENTE DE TRABAJO
LOCAL − ACTIVIDAD DETENIDA O
Y EN MOVIMIENTO.
POSICIÓN − DE PIE O SENTADO.
PERSONAS SUPERVISADAS.
MÁQUINAS O EQUIPOS UTILIZADOS.
MATERIALES UTILIZADOS.
DATOS O INFORMACIONES UTILIZADAS.
DIARIAMENTE.
SEMANARIAMENTE
PERIODICIDAD. MENSUALMENTE.
ANUALMENTE.
ESPORÁDICAMENTE.
TAREAS O ATRIBUCIONES EJECUTADAS.
LO QUE HACE.
CUANDO LO HACE.
CÓMO LO HACE.
DONDE LO HACE.
POR QUÉ LO HACE.
Contenido
del
cargo.
INVESTIGACIÓN SALARIAL.
COMPAÑÍA INVETIGADA. --------____________________________ FECHA ___|___|___
77
NOMBRE DEL CARGO ___________________________________ CÓDIGO ___ |___ | ___
BREVE DESCRIPCIÓN DEL CARGO:
FRECUENCIA
SALARIOS
FRECUENCIA
SALARIO
SALARIOS
FRECUENCIA
RESUMEN
SALARIO MEDIO
MAYOR SALARIO
MENOR SALARIO
FRECUENCIA TOTAL
CARGO: SECRETARIA JUNIOR.
FECHA: OCTUBRE 1992.
MENOR SALARIO
MAYOR SALARIO
SALARIO MEDIO
EMPRESA
FRECUENCIA
3
1
B
C
93,500.00
93,500.00
78
93,700.00
93,550.00
93,600.00
93,550.00
83,400.00
83,600.00
83,300.00
4
Z
73,250.00
73,180.00
73,160.00
73,100.00
73,700.00
73,360.00
73,330.00
73,100.00
73,000.00
73,100.00
73,050.00
73,100.00
6
3
8
1
A
79
F
E
D
83,320.00
83,480.00
83,230.00
N = 26
SALARIO MEDIO
• Asistencia médico−hospitaaria.
• Asistencia odontológica.
• Reembolso de medicamentos.
• Asistencia educacional.
• Asistencia jurídica.
• Servicio social y de consejería.
• Cooperativa de consumo.
• Seguro de vida colectivo subsidiado.
• Suplementación de pensión.
• Remunaración por tiempo no trabajado.
• Etc.
•
ASISTENCIALES
• Asociación gremial o club.
• Colonia de vacaciones.
• Ocio recreativo, deportivo y cultural.
• Promociones y excurciones programadas.
• Musica ambieltal.
• Etc.
TIPOS
DE BENEFICIOS
RECREATIVOS
• Restaurante en el local de trabajo.
• Transporte subsidiado al personal.
• Estacionamiento privado.
• Distribución de café.
• Bar y cafetería.
• Etc.
•
80
SUPLETORIOS
• Necesidad de seguridad.
• Necesidad de fisiológia.
• Necesidad de Protección.
• Necesidad de participación.
ASISTENCIALES
• Necesidades fisiológicas.
• Necesidad de participación.
• Necesidad de reconocimiento.
• Necesidad de aceptación social.
• Necesidad de prestigio.
TIPOS
DE BENEFICIOS
RECREATIVOS
SUPLETORIOS
• Necesidades fisiologicas.
• Necesidad de reconocimiento.
• Necesidad de seguridad.
• Necesidad de aceptación social.
• Necesidad de prestigio.
CRITERIOS.
OBJETIVOS.
• Reducción de la rotación y del ausentismo.
• Elevación de la moral.
• Refuerza de la seguridad.
• Costo del programa.
• Capasidad de pago.
• Necesidad real.
• Poder del sindicato.
• Consideraciones sobre impuestos.
• Relaciones Públicas.
• Responsabilidad social.
• Reacciones de la fuerza de trabajo.
VENTAJAS DE LOS BENEFICIOS.
PARA LA ORGANIZACIÓN
PARA EL EMPLEADO.
81
Ofrece ventajas no disponibles en dinero.
Ofrece asistencia disponible para la solución de problemas personales.
Aumenta la satisfación en el trabajo.
Contribuye al desarrollo personal y al bienestar individual.
Ofrece midios de mejor relacionamiento social entre los empleados.
Reduce los sentimientos de inseguridad.
Ofrece oprtunidades adicionales de asegurar estatus social.
Ofrece compensación extra.
Mejora las relaciones con la empresa.
Reduce las causas de insatisfacción.
•
•
•
•
•
•
Elevar la moral de los empleados.
Reduce la rotación y el ausentismo.
Eleva la lealtad del empleaso hacia la empresa.
Aumenta el bienestar del empleado.
Facilita el reclutamiento y la retención del personal.
Aumenta la productividad y disminuye el costo unitario del trabajo.
Demuestra las directrices y los propósitos de la empresa hacia los empleados.
Reduce molestias y quejas.
Promueve las relaciones públicas con la comunidad.
•
•
•
•
•
•
• Acusación de paternalismo.
• Costos excesivamente elevados.
82
• Pérdida de vitalidad cuando se torna hábito.
• Mantiene a los trabajadores menos productivos.
• Negligencia en cuanto a otras funciones de personal.
• Nuevas fuentes de quejas y reclamos.
• Relaciones cuestionables entre motivación y productividad.
ENFERMEDAD
SALUD.
FACTORES DE REISGOS.
•
83
Descargar

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