5. HARVARD, Un equipo que no era tal

RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA (bioingeniería)
RELACIONES HUMANAS Y DINÁMICA DE GRUPOS (Ingeniería Electrónica)
Departamento de Electrónica y Automática - Facultad de Ingeniería - U.N.S.J.
Un equipo que no era tal
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LOS CASOS DE
HARVARD
¿ Dónde están las soluciones? Tanto el consenso grupal,
como la arrogancia personalista ofrecen sus razones.
Aguardamos - en 20 líneas - las suyas.
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Formado por un grupo de gente talentosa y trabajadora, ¿por qué
no funciona este equipo?
Un Equipo que no era tal
por Susy WetlauferEscritora de Boston. Anteriormente trabajó en Bain G. Company, donde se dedicó a la
formulación de estrategias con clientes de producción.
Enrique Huertas pensaba que lo último que extrañaría de Nueva York eran sus
amaneceres. Presenciarlos significaba una noche de trabajo en la consultora donde -como
vicepresidente- había manejado tres equipos de especialistas en producción. Pero, mientras
permanecía en el balcón de su nuevo departamento en la pequeña ciudad de Indiana,
repentinamente sintió nostalgia hacia la forma en que el sol se asoma sobre los rascacielos
de Manhattan. En seguida se dio cuenta de que lo que extrañaba de Nueva York no era la
luz de la mañana, sino el sentimiento de realización personal que acompañaba esos
amaneceres.
Una noche en vela equivalía a intensas horas de trabajo con un grupo de colegas
entusiasmados y comprometidos: Toma y da. Humor. Progreso. Pero en Indiana eso era
impensable. Como director de Estrategias de FireArt, Inc., fabricante regional de vidrios,
Enrique pasó todo ese tiempo tratando de que su nuevo grupo saliera de una reunión, con
éxito, sin que los niveles de tensión fueran insoportables. Seis de los altos ejecutivos
involucrados deseaban reconvertir la empresa, pero el séptimo parecía querer sabotear el
proceso. La camaradería quedaba a un costado. Ya habían tenido tres reuniones y Enrique
no lograba que todos estuvieran del mismo lado en un tema.
Se metió dentro del departamento y miró su reloj: faltaban sólo tres horas para ver
cómo Raúl Luna, carismático director de Ventas y Marqueting de la empresa, dominaba la
discusión del grupo o se retiraba completamente, golpeando su lapicera sobre la mesa y
demostrando su aburrimiento. Se negaba a dar información vital para los debates del grupo
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o despreciaba fríamente los comentarios de los demás. Sin embargo, Enrique se daba
cuenta de que Raúl - por su personalidad dinámica, pasado legendario y cercana relación
con el CEO de FireArt - manejaba el grupo. Además, aunque fuera una sola vez en cada
reunión, ofrecía una visión de la Industria o de la Empresa tan interesante que Enrique
sabía que no podía ignorarlo.
Mientras se preparaba para ir a la oficina, Enrique sintió una frustración familiar
que había comenzado durante la primera reunión del grupo. Allí Raúl insinuó, por primera
vez, como un chiste, que no era un jugador de equipo. Con una sonrisa, sus palabras
exactas fueron: "Los líderes, los seguidores....por favor, quédense quietos". Los demás
rieron. Pero ahora nadie reía.
FireArt tenía suficientes problemas como para que Jorge Derry, CEO de la
compañía, encomendara a Enrique una reconversión estratégica.
FireArt era una empresa familiar que producía copas de vino, jarros de cerveza,
ceniceros y otras novedades en vidrio. Durante 80 años había tenido éxito en el Medio
Oeste y se la consideraba una compañía de calidad y precios altos. Tradicionalmente hacía
buenos negocios en cada temporada de fútbol americano, vendiendo adornos
conmemorativos a los fanáticos de equipos como Fighting Irish, los Wolverines y Golden
Golphers. En primavera, siempre había una mayor demanda para las graduaciones de
copones para champagne con el nombre de la facultad o jarros de cerveza con el escudo.
Las fraternidades y las hermandades eran clientes estables. Año tras año, FiereArt mostró
un crecimiento respetable, con una facturación de 86 millones de dólares y ganancias por 3
millones de dólares, tres años antes de que Enrique llegara.
Pero en los últimos 18 meses, las ventas y las ganancias habían caído. Jorge,
sobrino nieto del fundador, pensaba que sabía lo que estaba sucediendo. Las grandes
compañías de vidrio ganaban plata sólo a través de la producción masiva. Sin embargo,
ahora, gracias a nuevas tecnologías en la Industria, esas empresas, podían ejecutar
demandas cortas en forma rentable. Estaban entrando en el nicho de FireArt. Jorge le había
comentado a Enrique que sólo era cuestión de tiempo antes de que lo coparan. "Como
director de estrategias tienes una gran responsabilidad"- le dijo Jorge a Enrique en su
primer día de trabajo. "Debes armar un equipo con nuestros altos ejecutivos -una persona
de cada división- y hacer un plan para reestructurar la empresa en seis meses".
Inmediatamente Enrique hizo una lista con los gerentes de Recursos Humanos,
Producción, Finanzas, Distribución, Diseño y Marqueting y estableció un día para la
primera reunión. De acuerdo a su vasta experiencia, preparó una estructura y un hilo
conductor para las discusiones y decisiones del grupo. Pensaba proponerlo a los integrantes
antes de que comenzaran a trabajar juntos.
Enrique sabía que los equipos exitosos tienen una cuota de arte y otra de ciencia,
pero también consideraba que, con el compromiso de todos los miembros, probaría el
refrán de que "un todo es más grande que la suma de sus partes". Sin embargo, creyó que
encontraría resistencia de uno o dos miembros.
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Le preocupaba Roberto Linares, gerente de producción, quien había trabajo en
manufacturas durante 35 años, ex jugador estrella de futbol americano de la Universidad,
se reía y contaba chistes a los trabajadores. Pero permanecía callado en las reuniones de
ejecutivos y sólo comentaba su falta de educación superior. Enrique pensaba que el grupo
lo intimidaría.
También creyó que encontraría oposición por parte de María Trigo, de la división
de Diseño. María solía quejarse por la falta de consideración de la empresa hacia sus seis
artistas. Enrique pensaba que María no tendría ganas de colaborar con personas que no
comprendían el proceso del diseño.
Irónicamente, sus dos temores fueron infundados. Pero surgió otro problema más
difícil, Raúl resultó ser la carta tramposa. Enrique lo conoció antes de que el grupo se
reuniera y creyó que era una persona inteligente, vital y alegre. Además Jorge Derry había
confirmado sus impresiones, diciéndole que Raúl era la mente más brillante de FiereArt, ya
que proviniendo de una familia pobre, trabajó como personal de seguridad y cocinero para
poder ir a la Universidad estatal, donde se graduó con honores. Recién graduado, fundó su
propia agencia de publicidad y de investigación de mercado en Indianápolis. A los 10 años,
la agencia se transformó en una empresa importante -con 50 empleados- que atendía las
cuentas más importantes de la región. El éxito lo hizo famoso: notas en los medios locales,
reuniones con el gobierno y un grado honorífico en la Escuela de Negocios de la
Universidad de Indiana. Pero a fines de la década del 80, la compañía sufrió la misma
suerte que la mayoría de las agencias de publicidad y Raúl tuvo que declararse en
bancarrota. Su ingreso en FireArt, como director de Ventas y Marqueting, fue para la
empresa un golpe de suerte porque Raúl hizo saber que había tenido al menos dos docenas
de ofertas.
"Raúl es el futuro de esta firma", le dijo Jorge Derry a Enrique: "si él no puede
ayudarte, nadie mas podrá. Quiero saber qué puede hacer un equipo con semejante motor
para sacarme del lío en que estamos metidos".
Enrique sentía el eco de esas palabras cuando apareció en la primera y la segunda
reunión del grupo. A pesar de que había organizado una agenda para cada encuentro y de
que trataba que las discusiones no salieran de tema, Raúl siempre buscaba la forma de
interrumpir el proceso. Arrojaba por la borda las ideas de los demás o directamente no les
prestaba atención. Si le hacían una pregunta respondía con vaguedad: "mi asistente lo
examinará cuando tenga tiempo"- contestaba cuando le pedían una lista de los cinco
clientes más importantes de FireArt, "Algunas veces cazas al oso y otras veces, el oso te
caza a ti", respondía cuando le preguntaban por qué habían caído las ventas a las
fraternidades. Sin embargo, su actitud negativa se contrarrestaba con algunos comentarios
tan claros y brillantes que transformaban completamente cualquier conversación,
comentarios que demostraban su extraordinario conocimiento acerca de los competidores,
la tecnología del vidrio o los hábitos de compra de los clientes. Pero enseguida tomaba su
postura de rechazo al equipo.
La tercera reunión fue un caos. Roberto Linares, María Trigo y el director de
Distribución, Carlos Simons presentarían sus propias propuestas de reducción de costos.
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Roberto comenzó la reunión con su programa de reducir los tiempos en tres por
ciento y el costo de materias primas para posicionar a la empresa con un mejor precio. Su
plan era detallado y mostraba un gran trabajo. Roberto luchaba contra su nerviosismo."Sé
que, a diferencia de los que están aquí presentes, no tengo estudios pero les traje mi
propuesta"- dijo antes de empezar. Durante la presentación, Roberto contestó preguntas y,
mientras exponía, sus nervios se transformaban en ebullición. "No estuve tan mal", se rió al
terminar. "Quizás podamos reconvertir este viejo barco".
Luego fue el turno de María Trigo. Argumentó que FireArt debía invertir en nuevos
diseñadores y hacer que su ventaja competitiva fuera un mejor diseño y una mayor variedad
de productos. A diferencia de Roberto, María había dicho esto a los altos ejecutivos de
FireArt muchas veces, pero nunca le hicieron caso. En un momento su voz se quebró al
describir cuánto había trabajado con la esperanza de que alguien -en la Gerencia- valorizara
la creatividad de sus diseños. "Pero nadie lo hizo", recordó con un triste sacudón de cabeza.
"Por eso, cuando me nominaron directora del departamento, me aseguré de que todos mis
artista fueran respetados por lo que son -artistas- y no hormigas obreras". Entre ambas
cosas hay grandes diferencias. Sin embargo, al igual que Roberto Linares, los comentarios
de María perdieron su postura defensiva mientras los miembros del grupo -excepto Raúl- la
alentaban.
Cuando Carlos Simons, de Distribución, comenzó a hablar, el estado de ánimo en la
sala era alegre y positivo. Carlos, un honbre tranquilo y meticuloso, consideraba que
FireArt debía esforzarse por ser una empresa de servicios. Debía, entonces, reestructurar su
sistema de comercialización para aumentar la velocidad de despacho. Carlos comentó que
en su anterior puesto, en una compañía de cerámicos, se había implementado una estrategia
similar con excelentes resultados. Carlos había ingresado en FireArt seis meses atrás.
Cuando Carlos comenzó a describir los resultados detalladamente, Raúl lo interrumpió
ruidosamente: "Directamente hagamos todo, ¿Por qué no incluimos el diseño de la pileta
de la cocina?", gritó con un tono de burla. Ese comentario hizo que Carlos volviera a
sentarse y sin ánimo resumió sus comentarios. Al poco tiempo, se excusó diciendo que
tenía otra reunión. Pronto los otros miembros también se retiraron.
Enrique tenía miedo de la cuarta reunión. Se sorprendió cuando entró en la sala y se
encontró que todo el grupo -salvo Raúl- ya estaba reunido. Enrique pudo ver reflejada en
cada rostro su propia frustración. Se dio cuenta que debía tratar el tema de la actitud de
Raúl abiertamente, pero cuando iba a empezar, él apareció. "Disculpen", dijo, sosteniendo
una taza de café como si eso explicara su tardanza. "Raúl, estoy contento de que estés
aquí", dijo Enrique, "Creo que hoy deberíamos hablar del grupo". Raúl lo interrumpió con
una risa sarcástica: "Sabía que esto iba a pasar" exclamó.
Antes de que Enrique contestara, Roberto Linares se levantó y miró a Raúl a los
ojos. "No te importa nada, ¿no es cierto?", dijo con un enojo que sorprendió a todos.
"Todo lo contrario. Me importa mucho. Sólo creo que ésta no es la forma de hacer que las
cosas cambien. Una idea exitosa nunca surge de un equipo. Las ideas brillantes provienen
de individuos brillantes, quienes luego hacen que las demás personas las implementen".
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"Mentira", contestó Roberto: "Sólo quieres los laureles del éxito y no deseas compartirlos
con nadie".
"Eso es absurdo", se rió Raúl: "No trato de impresionar a nadie. No necesito hacerlo.
Quiero que la empresa se reconvierta, pero creo que los grupos son inútiles. El consenso
significa mediocridad, lo lamento, pero así es".
"Ni siquiera tratas de llegar a un consenso con nosotros", dijo María: "Es como si no te
interesara lo que tenemos que decir. No podemos trabajar solos para encontrar una
solución. Necesitamos entender al otro. ¿No te das cuenta?"
Por un instante todos se callaron, Raúl miraba fijo a la mesa, pero Enrique rompió
el silencio: "Esto es un equipo, Raúl, y eres parte de él", dijo tratando -sin éxito- de captar
su atención. "Quizás deberíamos empezar de nuevo".
Raúl lo detuvo levantando su taza como haciendo un brindis. "Está bien, de ahora
en más voy a comportarme", dijo. Sus palabras sonaron como una promesa, pero todos
percibían cierto tono de burla.
Antes de contestar, Enrique respiró profundamente, necesitaba y quería el aporte de
Raúl, pero de repente sintió que -quizás- su personalidad no estaba hecha para el trabajo en
equipo, que requiere renunciar al ego.
"Escuchen, sé que esto es un desafío", dijo Enrique, pero el golpeteo del lápiz de
Raúl lo interrumpió.
Un momento después, Roberto Linares volvió a pararse. "Olvídense. Esto jamás
funcionará. Sólo es una pérdida de tiempo", dijo con resignación: "Si no estamos todos
juntos, esto no tiene sentido". Se dirigió a la puerta y antes de que Enrique pudiese
detenerlo, otros ya lo estaban siguiendo.
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Los casos de HBRs se derivan de las experiencias de compañías y personas reales. Al ser
escritos, son hipotéticos y los nombres usados, ficticios y fueron latinizados por la cátedra.
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Consigna:
A) Lea comprensivamente el texto.
B) Realice un listado donde consigne temas teóricos que están presentes en este
caso (mínimo 6).
C) Prepare un tema teórico de los consignados en el listado.
Guía para el análisis
- ¿Considera que los gerentes de área conforman un equipo?
Si ---
No --- Por qué?
- ¿Qué características tiene un equipo de trabajo?
Formúlelas y Jerarquícelas.
- Se identifican roles diferentes. ¿Cuáles?
- ¿Cuáles son los principales problemas que advierten en el funcionamiento de
este equipo?